组织行为学-6

类型产生方式所处理的问题主要行为影响下属的方式思维特点目标领导正式任命，或从群众中自发产生变化，变革问题开发愿景、说服、激励和鼓舞，制定目标和规范、用人正式权威或非正式权威自觉、移情、冒险、独处、创造变革、建构结构、程序或目标，制定战略管理正式任命复杂、日常问题计划、监督员工雇佣、评价、物资分配、制度实施正式权威理性、规范、合作、安全、程序稳定组织结构、维持组织高效运转　　二、特质理论　　领导特质论：指寻求领导者与非领导者在人格特点、社会交往、生理或心理特质上差异的理论，是早期主要的领导理论。　　局限性：(1)并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力。(2)相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效。 (3)分离原因与结果方面的证据尚不明显。三、行为理论　　行为理论：指领导分为不同的类型，不同类型的领导都其具备不同的行为特征。　　1.俄亥俄州立大学的研究　　俄亥俄的观点是将领导行为划分为结构维度和关怀维度，疑结构和关怀方面均高的领导者（“高—高型”)常常倾向于比其他三种类型的领导者(低结构，低关怀，或二者均低)更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度。(1)结构维度：指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。(2)关怀维度：指领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。2．密歇根大学的研究密歇根的观点是将领导行为划分为员工导向和生产导向两类，得出员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。(1)员工导向：指领导者重视人际关系，总会考虑下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。(2)生产导向：指领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成隋况，并把群体成员视为达到目标的手段。3．管理方格管理方格论：指罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的一种理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。在纯粹的对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。管理方格理论表明：在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。4．斯堪的纳维亚学者的研究斯堪的纳维亚学者研究的内容：其考察了俄亥俄州立大学的原始实验数据，他们发现俄亥俄的研究者们实际上包括了一些发展取向的项目，为此，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度——发展维度——与领导的有效性有关。　 5．支持关系理论　 由美国密执安大学研究中心提出的，该理论认为：领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让职工认识到自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和知识是有助于提升他们对个人价值和重要性的感觉的。其把领导方式归为以下四种：压榨式的集权领导；仁慈式的集权领导；协商式的民主领导；参与式的民主领导。　 6．领导行为连续统一体理论　 连续统一体理论由美国管理学家坦南鲍姆和施莱特提出。其核心思想是：有效的领导者能够适应环境的变化，考虑到自己的能力、下属的能力及环境、任务的性质，适当而有效地下放权力。根据这一理论，领导的行为风格不是在独裁和民主间任选其一，而是在领导行为的连续统一体中进行适当的选择。　 7．行为理论小结　 行为理论在确定领导行为与群体绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功，但行为理论对影响成功与失败的情境因素欠考虑。　 四、权变理论　 权变理论：指一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以表示为：E=f(I，F，S)　 其中，E代表领导的有效性；I代表领导者；F代表被领导者；s代表环境；f代表函数关系。　 1．费德勒模型　 费德勒的权变模型：指有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。　 费德勒的三项权变变量是：(1)领导者—成员关系；(2)任务结构；(3)岗位权力。　 认知资源理论：指压力会消极影响到一种内聚力成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度，是一种领导理论。　 2．赫塞-布兰查得的情境理论　　情境领导理论是保罗·赫塞和肯·布兰查德开发的领导模型，是一个重视下属的权变理论。该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑，下属的成熟度水平是该理论的一个权变变量。　　3．领导者—成员交换理论　　领导者—员工交换理论：指由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少，他们的领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。　　4．路径一目标理论　　路径-目标理论：是由罗伯特·豪斯(Robert Holes)开发的一种有关领导的权变模型，该模型从俄亥俄州立大学的领导研究和动机的期望理论中吸取了很多重要元素。其核心内容是：领导者帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。　　5．领导者一参与模型　　领导者一参与模型：是由弗罗姆和耶顿提出的，该模塑将领导行为与参与决策联系在一起。研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。　　6．领导生命周期理论　　领导生命周期理论是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家赫西和布兰查德加以发展的一种权变领导理论。这一理论的主要观点是：有效的领导风格，应该适应下属的“成熟程度”。　　五、领导的决策行为　　(1)决策作为领导活动过程的重要组成部分，具有以下特点：　　①决策的目标性；②决策的选择性；③决策的关键性；④决策的创新性；⑤决策的层次性。　　(2)决策对实现领导有效性的意义：　　①决策是领导过程中最主要的智能；　　②领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；　　③科学决策是提高领导效能的根本措施；　　④决策是竞争形势的需要；　　⑤决策决定着组织运行的方向。　　(3)领导决策的原则：　　①信息健全原则；②可行性原则；③系统分析原则；④对比择优原则；⑤时效原则；⑥集体决策原则。　　(4)领导决策的客观依据：　　①对决策对象本身特点和规律的研究；　　②对未来发展趋势的研究；　　③对社会发展的研究；　　④决策要符合政策和法律规范。　　(5)领导决策的程序：①发现问题；②确定目标；③核定价值准则；④拟定方案；⑤方案评估；⑥方案选择；⑦实验实证；⑧组织实施。11.2 课后习题详解一、简答题1．整理领导研究的发展脉络。答：对领导理论的研究经历了四个阶段：领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论。(1)早在20世纪30年代，心理学家们就进行了大量研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质，是早期主要的领导理论，但也是争议较大的理论。这一理论得出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效率的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此可确定优秀的领导者应具有哪些特性。研究者认为，只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就可能断定他是不是一个优秀的领导者。(2)领导行为理论是继领导者特质研究之后，领导科学实证研究的第二阶段，其盛行时间为20世纪40～60年代。领导行为理论是企图从领导者的行为方式来探讨有效的领导模式，掌握有效领导者的行为规律，以便加强对优秀领导者、管理者的培养训练。(3)20世纪60年代以来，许多管理学家、心理学家提出了领导权变理论，认为领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为，而且也取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。也就是说，有效的领导者是由领导者、被领导者和环境条件三者决定的。　　2．阐述领导特质论的优点和不足。　　答：领导特质论指寻求领导者与非领导者在人格特点、社会交往、生理或心理特质上差异的理论，是早期主要的领导理论。(1)领导特质论的优点：①研究发现了领导者更可能在6项特质上不同于非领导者，即雄心和精力、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧，以及与工作相关的知识。②提供的证据有力地表明，高自我监控者(在调节自己行为以适应不同环境方面具有很大的灵活性)比低自我监控者更可能成为群体中的领导者。总之，可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证其必然成功。(2)领导特质论的不足：①并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力，相反，它表现出的特点是，在某些有选择的情境中，特质可以预测领导。②相对于强情景而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效。强情境是那些存在强烈的行为规范、针对具体行为类型采取强烈的激励措施，以及对于哪些行为会受到奖励或惩罚有着明确预期的情境。在这种情境下，领导者表现出自己特质的机会比较少。高度规范化的组织以及那些拥有强文化的组织都符合强情境的描述范畴，因此，在许多组织中，特质对领导的预测力很可能章受到限制。③在分离原因与结果方面的证据尚不明显。例如，是领导者具备自信的特质，还是由于工作工使领导者建立了自信？④在预测有效领导与无效领导之间的差异方面，特质在预测领导的表现方面效果更好。因此，可知某个个体表现出这些特质与其他人把这个人视为领导者这些事实，并不必然意味着领导者一定能成功地带领他的小组实现目标。3．什么是结构维度?什么是关怀维度？答：结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。例如：高结构特点的领导者被他人描述为具有这些特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的最后期限”。　　关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度例如，高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人；他们公平对待每一个下属。4．什么是管理方格论?将这种观点与俄亥俄和密歇根的观点进行对比。　　答：（1）管理方格论指罗伯特.布莱克和简.莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的一种理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。在纯粹的对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。　　管理方格理论表明：在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突，他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为管理方格定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。（2）管理方格论在“关心人”和“关心生产”风格的基础上把领导方式描述为9.9理想型管理方式。俄亥俄的观点是将领导行为划分为结构维度和关怀维度，在结构和关怀方面均高的领导者（“高-高型”）常常倾向于比其他三种类型的领导者(低结构，低关怀，或二者均低)更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度。密歇根的观点是将领导行为划分为员工导向和生产导向两类，得出员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。-管理方格论实际上是充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密歇根大学的员工工取向和生产取向维度得出的结论。　　5.斯堪的纳维亚学者的研究对行为理论有什么贡献？　　答：（1）斯堪的纳维亚学者研究的内容：其考察了俄亥俄周立大学的原始实验数据，他们发现俄亥俄的研究者们实际上包括了一些发展取向的项目，如“做事总愿意采用新方法”、“创造新办法解决问题”及“鼓励下属采取新活动”。但是，当时这些项目对有效的领导没有太高的解释力。不过，斯堪的纳维亚研究者认为，这是因为，在那个时代，开发新想法和实行变革并不十分重要。然而，在今天的动态环境中，情况发生了根本变化。为此，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度——发展思维——与领导的有效性有关。　　(2)对行为理论的贡献：①初步的证据是积极的，研究者采用一些芬兰和瑞典领导者的样本，得到的结果有力地支持了应该把发展取向的领导行为作为一个单独和独立维度的观点。②该研究发现传统理论只关注两类领导行为的观点似乎并没有抓住领导的实质。③最初的结论表明，具有发展行为取向的领导者拥有更满意的员工，被下属评价为更有能力。6．费德勒的三项权变变量是什么?答：费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。费德勒的三项权变变量是：(1)领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。程度越高，领导者的权力和影响力就越大。(2)任务结构：工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作的质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。(3)岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。　 7．认知资源理论对领导领域有何贡献?　 答：认知资源理论是一种领导理论，指压力会消极影响到一种内聚力成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。　　认知资源理论对领导领域的贡献：(1)在领导过程中，压力的作用是相当直接的，它可能有压制和分散的双重作用。(2)压力是理性的敌人。在压力状态下，领导者(其实任何人都是这样)很难进行理性的、分析性的思考。　 (3)在低压力情境和高压力情境下，领导者的智力和经验的重要性对他的领导效果是不同的。在低压力下，领导者的智力与绩效之间正相关，但在高压力下则呈负相关。相反，在低压力下，领导者的经验与绩效之间负相关，而在高压力下则呈正相关。8．领导者一员工交换理论对领导的实践活动有何意义?答：领导者一员工交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。其对领导的实践活动的意义：(1)领导者常常在与某一下属发生相互作用的初期，就倾向于将具有与自己相似特性的员工划入圈内，并且这种关系相对稳定，不随时间的推移而改变。　 (2)领导者经常与其追随者(圈内人)形成一种密切关系，建立这种密切关系的潜在动机是提高他们在组织中的影响力，这种关系也是实施联盟和网络政治行为的基础。　 (3)对于圈外的员工来说，领导者主要依靠职位权力对其施加影响，而对于圈内的员工，其他的影响形式更为重要。事实上，对于圈内的员工来说，当他们成为领导一员时，领导者更为广泛地运用个人的权力基础(专家或参照权力)。　　(4)领导者以不同的方式对待下属，与圈外人事相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度更高。　　9．路径一目标理论中的权变变量是什么?　　答：路径一目标理论是由罗伯特·豪斯(Robert Holes)开发的一种有关领导的权变模型，该模型从俄亥俄州立大学的领导研究和动机的期望理论中吸取了很多重要元素。其核心内容是：领导者帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。路径一目标理论提出了两类权变变量，它们对于领导行为与结果之间的关系起着调节作用，其分别为：(1)下属无力控制的环境(如任务结构、正式权力系统和工作群体)。在使下属的产出最大化方面，是环境因素决定了需要补充的领导行为类型。(2)下属个性特点中的一部分(如控制点、经验和认知能力)。下属的个人特点则决定了个体对环境和领导者的行为特点的解释。10．如果领导者是不灵活的，难以调整自己的风格，其应用意义是什么?答：其应用意义是：领导者必须是灵活的，可以根据不同的情境改变自己的领导风格的。在实际应用中应该涉及的是情境领导理论，即根据下属的成熟度来调整自己的领导风格，是一种重视下属的权变理论。　　此理论的内容是：将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力(R1)”，第二阶段为“有信心，没能力(R2)”，第三阶段为“没信心，有能力(R3)”，第四阶段为“有信心，有能力(R4)”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当量工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。　　所以，应用到一个企业中，管理者在领导和管理公作团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话：“因人而异，因地制宜”。二、讨论题1．在“遗传与培养”争论的背景上回顾特质理论的观点。答：特质理论主要研究的是领导者应具备的素质，这一理论的出发点是：领导者效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。传统的特质理论认为领导者生而具有领导特质，天生没有这种特质的人不能成为领导者，即领导的特质来自于遗传。这时的研究者是在寻找泠性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。现代的特质理论认为领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培训加以造就，即领导特质的获得可以通过培训。这时的研究者提倡应该抛弃“遗传决定论”，认识到领导是一个动态过程，可以通过培训获得的。特质观点至少存在四个局限性：①并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力，相反，它表现出的特点是，在某些有选择的情境中，特质可以预测领导。②相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效。强情境是那些存在强烈的行为规范、针对具体行为类型采取强烈的激励措施，以及对于哪些行为会受到奖励或惩罚有着明确预期的情境。在这种情境下，领导者表现出自己特质的机会比较少。高度规范化的组织以及那些拥有强文化的组织都符合强情境的描述范畴，因此，在许多组织中，特质对领导的预测力很可能受到限制。③在分离原因与结果方面的证据尚不明显。例如，是领导者具备自信的特质。还是由于工作的成功而使领导者建立了自信?④在预测有效领导与无效领导之间的差异方面，特质在预测领导的表现方面效果更好。因此，可知某个体表现出这些特质与其他人把这个人视为领导者这些事实，并不必然意味着领导者一定能成功地带领他的小组实现目标。这些局限性使得研究者的注意力转向其他方向。因此，在过去的20年中，尽管一些研究者对特质论的兴趣有所复苏，但早在20世纪40年代开始，特质理论就不再占据主导地位了。2．假设你是一名管理者，你如何根据费德勒的三项权变变量来评估一个情境?答：(1)费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。　 费德勒的三项权变变量是：①领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。程度越高，领导者的权力和影响力就越大。②任务结构：工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作的质量就比较容易控制，每个目织成员的工作职责也容易描述清楚。　 ③岗位权力：领导者听拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。　 (2)作为一个管理者根据费德勒的三项权变变量来评估一个情境：针对一个情境，将这三个权变变量组成8种情况。①三种条件都具备或基本具备，是有利的领导情境(情境1、2、3)；②三种条件都不具备，是不利的领导情境(情境8)。在有利和不利两种情况下，采用“任务导向型”，效果较好；对处于中间状态的情景（情境4、5、6、7)，则采用“关系导向型”的领导方式效果较好。如图11．1所示：图11.13.举例说明你如何应用费德勒的模型进行实际操作。　　答：费德勒模型是美国管理学家费德勒在大量研究的基础上提出的有效领导的权变理论。费德勒认为：有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者的风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。并提出了决定领导方式有效性的三个环境因素——领导者成员关系(领导者对下属信任、信赖和尊重的程度)、任务结构(工作任务的程序化程度即结构化或非结构化)、岗位权力(领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪)。根据费德勒模型在实际操作时按以下步骤：(1)检测领导者的基本领导风格。根据费德勒设计的LPC(最难共事者)问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式(低LPC型)；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式(高LPC型)。(2)界定情境。用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，还需要将领导者与情境进行匹配。根据费德勒模型，确定领导有效性的三个关键要素：领导者一成员关系、任务结构和岗位权力。(3)根据上述三项权变变量来评估情境。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。领导者一成员关系越好、任务的结构化程度越高、岗位权力越强，则领导者拥有的控制力也越高。总之，把三项权变变量结合起来，便得到八种潜在的情境类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。(4)评价领导者与情境的匹配性。根据LPC分数和三项权变因素的程度，确定领导风格和情境是否匹配。一般任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干的更好(5)提高领导者的有效性。按照费德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的。因此，提高领导者的有效性只有两条途径：第一，替换领导者以适应新环境；第二，改变环境以适应领导者。4．举例说明你如何应用路径一目标理论进行实际操作。答：路径一目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，该理轮采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。该理论认为领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。根据路径一目标理论在实际操作时按以下步骤：(1)确定领导行为。根据路径一目标理论，存在四种领导行为：指示型领导者让下属知道他们对自己的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；支持型领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀；参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。(2)确定环境的权变因素。环境因素包括任务结构、证式权力系统、工作群体等，这些方面共同对下属起激励的作用。(3)确定下属的权变因素。下属的个人特点包括控制点、经验、感知到的能力等。(4)确定领导的行为与环境的权变因素和下属的权变因素的不确定性。不同的领导行为适合不同的环境因素和个人特征。当环境结构与领导者行为相比重复多余时，或者领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。领导者需要选择最适合于下属特征和工作需要的领导风格，领导效果才最佳。(5)提高领导者的有效性。根据该理论，领导者必须注意下属的需要。领导应该帮助下属明确他们的目标，以及达到这些目标的路径。如果遇到障碍，领导需要帮助下属处理这些障碍。可以帮助下属绕过障碍，也可以帮助下属排除这些障碍。领导者的工作就是通过指导、引导和培训下属，以帮助下属实践目标。　 5．举例说明你如何运用情境领导理论进行实际操作。答：情境领导理论是保罗·赫塞和肯·布兰查德开发的领导模型，是一个重视下属的权变理论。情境领导理论将四分图理论和不成熟一成熟理论结合起来，创造了三维空间的领导模型。该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑，下属的成熟度水平是该理论的一个权变变量。根据情境领导理论在实际操作时按以下步骤：　 (1)对领导行为进行划分。将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分为高、低两种情况，得到四种特定的领导行为：命令、说服、参与和授权。其含义如下：命令(高工作一低关系)：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如合作、在何时、何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。说服(高工作一高关系)：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作如何进行，比较重视双向的沟通。　 参与(低工作一高关系)：上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。　 授权(低工作一低关系)：领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。(2)将下属的成熟度分成四个等级。成熟度指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。四个等级为：　 R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力也无自信。　 R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们有能力，但暂时缺乏合适的技能。　 R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。　 R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。（3）根据不同的成熟度采取不同的领导风格。领导者应敏锐的察觉到下属的能力、动机各不相同，具备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度的改变相应调整起领导行为。具体的匹配性如图11.2所示。图11.2 领导风格的匹配性　　 第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高(到达R1阶段)，则既需要“高工作”行为，也需要“高关系”行为，高工作行为用以补偿下属技能和经验的不足，而高关系行为则能够尽量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下，除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互支持来完成工作任务。第三象限表示，当下属成熟度有较大提高(处于R2阶段)时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作一高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下属共同做出决定。第四象限表示，当下属相当成熟(在R3阶段)时，领导者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的情况下，也能提高领导行为的有效性。三、团队练习：领导者真的有效吗把全班分成两大组。一组成员持“领导者是一个组织成败的决定因素”观点，另一组成员持“领导者并不真的有作用，因为关系到组织成败的大多数事情都在领导者的掌控之外”的观点。用10分钟时间构思自己的观点，然后，每个组有10分钟时间发表自己的意见。双方均发表了意见之后，将全班划分成每组6人的工作团队，每组中必有3人持“赞同”观点，另3人持“反对”观点。工作团队有15分钟学间来协调他们的观点，并达成一致。15分钟后，每个团队应该准备好在全班作一个简短的介绍，概括他们形成的统一立场。[问题]论述领导的有效性。答：领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。要使领导者有效应从以下几方面人手：(1)领导者自身人手。即明确组织对领导工作的球、科学配置领导班子(集团)、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主题，是集权、责任和服务为一体的人。领导者要用好职权(惩罚权、奖赏权、合法权)，充分发挥权威(模范权、专长权)的作用。按照特性(素质)理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意以下三方面的问题：①明确组织对领导工作的要求。a．要及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。b．要在领导过程中所发布的命令一致，即实施统一指挥。c．要加强直接管理。d．要加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。　　e．要掌握激励理论，运用适宜的激励方法，调动群众的积极性。　　f．要不断的改进和完善自己的领导方法。　　②加强领导班子（集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。一个合理化的领导班子应该具有以下特征：　　a．领导班子年青化，使中青年领导成员占比较大的比重。　　b．互补的知识结构。领导班子的具体知识结构，应根据不同部门、不同层次的具体情况和实际需要配备有不同知识的领导成员，以达到各尽所能、知识互补的目的。c．配套的专业结构。配套的专业结构就是指领导班子应根据组织管理职能的需要，由不同专业特长的成员合理组成，形成一个补充调剂、门类齐全、成龙配套的领导整体。d．叠加的智能结构。一个领导班子合理的职能结构，一般应由具有高超创造能力的思想型领导；具有高度组织能力的组织型领导；具有踏踏实实工作作风的实干型领导和具有深谋远虑出谋划策的智囊型领导共同组成。e．协调的气质结构。气质结构是由不同的脾气秉性的领导者组成的。③科学的运用领导艺术。a．待人待人艺术。待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。高明的领导者正是巧妙的运用待人艺术，正确处理上下、左右各种复杂的人际关系，形成一股有利于达到目标的最佳合力。　 其包括：对待下级的艺术(知人善任的艺术、批评教育的艺术、关心爱护的艺术、助人发展的艺术、上下沟通的艺术)；对待同级的艺术(明辨是非而不斤斤计较、见贤思齐而不嫉贤妒能、相互沟通而不怨恨猜忌、支持帮助而不揽工推过)；对待上级的艺术(善于领会领导的意图、适应上级的特点和习惯开展工作、在上级面前规矩而不拘谨、运用“等距外交”，避免交往过密获亲疏不一、处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担地工作做到上等)。b．提高工作效率的艺术。　 包括以下几点：领导者必须干领导者的事；任何工作都要问三个“能不能”；要不断地总结经验教训；提高会议效率；善于运筹时间；要精兵简政。　 ④不断提高领导者的素质。提高领导者的素质有两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。　 (2)从被领导者人手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。　 被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与其相配合，领导工作也不会有效的。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。　 (3)从环境人手，不断地创造一种和谐的环境。环境主要包括任务结构和组织情境。具体有：①任务结构。其主要包括：任务明确程度、复杂程度、工作方法、有无信息反馈、奖酬方式。领导者应根据不同的任务结构，对被领导者采取不同的领导方式。　 ②组织情境。其包括：组织文化、正规程序、灵活性、人际关系、组织声誉、奖酬机制等。根据具体情况不同，采取相应的措施，形成一个和谐平等的环境，最大限度地调动人的积极性，以获得领导工作的高绩效。　 四、案例分析领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗？　　无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价值达到4 000亿美元。2000年公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包拈股利在内，自从他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。与此同期，标准普尔500(S&P 500)的增长幅度仅为14.3%。韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢?在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说，GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执著地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。20世纪80年代，韦尔奇开始了他对GE的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑勒完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式，削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。例如，一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。总是‘你们可以做得垂好’。我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动，导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外，GE在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的Kidder Peabody公司投资部曝出了交易丑闻。韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利，情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。　　[问题]　　1．用以下理论来描述韦尔奇的领导风格：(1)俄亥俄头学的维度；(2)管理方格理论；(3)领导者成员交换理论。2．从下列不同角度来评价韦尔奇的领导风格的有敢性：(1)股东；(2)GE管理者；(3)GE员工；(4)GE企业所在的社区。　　3．你会不会把杰克．韦尔奇描述为一个成功的GE领导者?请解释你的观点。　　4. 如何评价韦尔奇领导方面的道义问题？5．你想不想为杰克·韦尔奇工作?为什么？答：1．(1)俄亥俄大学的维度。分为结构维度(领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度)和关怀维度(领导者尊重和关系下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度)。根据案例中韦尔奇的行为，如完全根据自己的风格做事，为了实现组织目标大规模的裁员、部门剥离和强制退休等，可以看出韦尔奇的领导行为维度属于结构维度，他为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度高。(2)根据管理方格理论，韦尔奇高度重视目标的实现，它通过大规模的裁员等让员工的压力增大，其领导风格属于管理方格理论中的9．1型领导方式，即对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心职工的需求和动机，并尽可能地设计一种工作环境，使人员不致干扰工作的进行。(3)根据领导成员交换理论，韦尔奇的领导风格是给那些绩效水平高的员工更多的注意并给予他们极高的奖励。2．(1)股东。在韦尔奇的领导下公司取得了骄人的战绩，如韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价值达到4 000亿美元。2000年公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。此业绩给股东们带来了回报，所以股东认为韦尔奇的领导风格的有效性是高的。(2)GE管理者。韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系，并对杰出的管理者进行极高的奖励，虽然在韦尔奇愤怒的时候，他会不考虑管理者的心情，对他们急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。但星，公司的取得了骄人的战绩，所以管理者认为韦尔奇的领导风格的有效性是高的。(3)GE员工。韦尔奇为了实现目标，通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及为了定制十分苛刻的目标和关掉经营不善单位的举动，导致了大量员工生活陷人困境，并加大了在职员工的压力。即便获得了成功的业绩，但是韦尔奇并不关心员工。所以对于员工来说韦尔奇的领导风格是有问题的，有效性并不高。(4)GE企业所在的社区。韦尔奇在掌权时，大量丑闻的揭发，如公司1985年承鬣它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的Kidd蔷Pea．body公司投资部曝出了交易丑闻。这些会影响公司的形象，对于韦尔奇的领导风榴酿说，GE企业所在的社区也会认为韦尔奇的领导风格存在着问题，有效性并不高。 隧3．我不会把杰克·韦尔奇描述为一个成功的GE领导者。原因是杰克·韦尔奇的做法存在问题，具体有：(1)领导者不能完全依据自己的风格塑造企业，应根据领导的情境制定，如公司的实际情况、员工的情况等。(2)一个成功的领导者不能单单只重视目标的实现、高的战绩，应该还要关心员工的需要，加强与员工的沟通。(3)目标的制定不能苛刻，并且高目标的制定应允许员工的参与，才能更好的实现目标。作为一个成功的领导者，应该做到以下方面：(1)示之以才，成之以绩。要做到示之以才，成之以绩，需在深入调查研究的基础上加入各方面努力：一要敢于处理棘手问题。对别人不敢处理的老大难等问题，要敢于去解决。有比较才有鉴别，通过处理这类问题施展自己的才华，用行动征服下属。二要大胆创新。没有创新，就没有发展。墨守成规，平淡无奇，自然要被视为平庸之辈，其原有的凝聚力、号召力也将逐渐消失。三要波浪式前进。事物总是发展的，不哟啊以为初战告捷，树立起一点威信就万事大吉了，须知权威也就好比一堆火，不“拨”不“旺”，甚至会“熄灭”。因此，在工作中，除了要烧好“第一把火”，还要不断点燃和烧好“第二把”、“第三把火”……不断地把工作推向前进，这样才能使自己在领导工作中始终处于主动地位。(2)立之以威，施之以惠。领导要有效地驾驭下属和同事，不能没有威严，不能不执行严格的纪律。所谓施惠并非单纯的奖励。人的需要是多方面的，领导者应充分捕捉不同对象的不同需求，并据此给予关心和支持。立之以威，施之以惠。一要严明。无论对任何人，均应赏罚分明，不拘私情。二要审时。褒扬要如“旱地甘贫”，及时有效，惩罚应似“乱麻快刀”，防微杜渐。三要适度。无论立威，还是施惠，都要适可而止都要考虑效果，走向任何一个极端都会适得其反。束之以纲授之以权在权力方面，领导者应“抓大放小，提纲事领”。因为权力是一个变量，如果授权过分，就等于削弱权力，但如果授权不当，就会影响下级的积极性和创造性。如何处理授权与放权的关系?关键是要找准二者的交接点。一是领导者能有效地指挥和决策；二是下级的积极性和创造性能得到有效的发挥。新领导刚上任时，可适当多揽一点权，或控制严一点，这有利于熟悉情况，过一段时间后再逐渐放权或减少一些不必要的环节。需要强调的是，对下级放权，应责权利相结合，既授予他们权力，又要明确他们的责任，同时要有章可循，有法可依，在国家的政策、法规范围内办事，这样才能真正达到放权的目的。(3)谋之以众在，断之以独。“谋之责众，断之责独”，意思是说：研讨问题要民主，要广泛听取大家的意见；而决策要果断，有时还要力排众议：众谋，首先是正确决策的需要。毛泽东同志指出：“如果没有民主，不了解下情，情况不明，不充分收集各方面意见，不使上下通气，只由上级领导机关凭着片面或不真实的材料决定问题，那就难免不是主观主义……”这段话论述了众谋的重要性。其次，众谋又是团结下属和上级的重要手段。领导者能听取下属意见，下属会感到自己受到了尊重，于是也会尊重领导，服从指示；反之，就难免出现矛盾，所以古人云：“策不众，则谋士反”。但有些领导只知道“谋之责众”，而不知道“断之责独”。只知道民主的重要性，而不知道集中的重要性。在实际工作中，下属意见往往千差万别，各执一端，难免有片面性，这时候领导者要积极引导，要善于归纳总结，取长补短，并敢于力排众议。我们所谓的“独断”，并非“专横”，主要包括三层意思：一是指决断能力，没有每定的政策理论水平和实践经验，就不可能有较强的决断能力，所以，“断之资独”，首先是领导者要提高自己的政策理论水平，丰富自己的实践经验；二是要敢于决断，审时度势，看准火候，不失时机，果断决策，切忌优柔寡断，常言道：“当断不断，必受其乱”就是这个道理；三是要有权威性，在正确的决策面前要敢于“固执己见”，决不可朝令夕改。(4)审慎处事，经营未来。比较完美的领导者都习惯把复杂的事情分为两类：紧要的和重要的。许多人不成功是因为他们把大部分时间都花在了眼前大量的紧要事情上，而没有时间去做那些较少但很重要的事情。我们不好用20％的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计；而把80％的时间留做那些较少但很重要的事情，这是为了未来。切记：“未来胜于现在三倍”。4．杰克·韦尔奇作为领导者，并没有很好地体现一个领导者的道义责任。作为一名领导者，应该具有尊重员工人格尊严的责任，即尊重下属的人格尊严，以礼相待，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。但是韦尔奇对管理者施加个人攻击，甚至羞辱管理者使他们无言以对，这严重伤害了员工的人格尊严。并且韦尔奇不考虑员工的感受，建立十分苛刻的目标以及关掉经营不善的单位，从而导致大量的员工生活陷入困境。他的种种领导做法，都没有很好的体现一个领导者的道义责任。5．我不想为杰克·韦尔奇工作。原因是：(1)作为领导者应该关心下属。尊重、关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，才能激发工作的积极性。但是，杰克．韦尔奇却是在不断地给下属施加压力。(2)领导者制定的目标是有挑战性的但不能十分苛刻，但是杰克·韦尔奇对效率永不满足，目标又十分苛刻，会打消员工的工作积极性。(3)领导者说话的语气应具有威严，但不能具有讽刺性。杰克·韦尔奇的作风却是讽刺犀利。11.3 拓展练习　　一、简答题。　　1.什么是领导？领导应该具有哪些技能？答：(1)领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。　 领导有两个基本的特点：首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿地追求确定的目标。其次，领导必须具有指导和激励能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标以及激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。　 领导影响力的来源：领导的影响力主要来源于组织的正式任命，比如，组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命，从而具有一定的职权，对员工的行为具有影响力。影响力也可以从其他方面获得，例如具有与工作相关的专门的技能或才能。因此，不仅是管理者才具有影响力，领导可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。例如饭店经验最丰富和最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工有非正式的影响力。　 (2)领导应该具备的技能：成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。　 ①技术技能。技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要影响因素。但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。②人际技能。人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。　 ③概念技能。概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。在越高的管理职位上，它的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。　　领导技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层及越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能的结构不适合更高管理职位的要求，特别是没有增加概念技能。2.总结特质理论所得到的一些结论。答：著名的历史学家托马斯曾经说过：“世界的历史即使伟人的历史”。受到这种观点的影响：早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论人手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。　　传统的特质理论认为，领导者具有某些特有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。但心理学家并没有找到一些特质因素总能将领导者和非领导者，以及成功的领导和失败的领导的特质相区分。这表明如果想找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但研究表明有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力、富有专业知识，是与成功的领导者一致相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。　　特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在：　　(1)忽视了下属的需要：具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。　　(2)没有指明各种特质之间的相对重要性：成功的领导可能需要具备许多特质。但其中某此特质最为关键。(3)忽视了情境因素：没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作的非常出色。(4)没有区分原因和结果：特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。例如：虽然研究可以发现丰富的专业知识与高的管理绩效之间有很好的相关关系，但这并不能表明到底是因为有较高的专业知识才获得了管理的高绩效，还是因为担任管理职位才获得了丰富的专业知识。3．执行领导职能应该遵循哪些原则?答：做好领导工作应遵循以下原则：(1)权责一致的原则　　这一原则要求各级领导者都应具有一定的职务、权力、责任和利益，努力做到事有人管，管事有权，权连其责，利益与成绩相关。职责权力是实现有效领导的必要条件。职务与权力分离，就会使领导出现工作“虚位”。权力与责任的分离是官僚主义产生与泛滥的基础。职务与利益相脱离会使领导者工作缺乏必要的动力。　　(2) 民主公开的原则民主公开的原则要求在领导活动中必须高度重视发扬民主，公开办事制度，公开办事结果，接受群众监督。在领导活动中贯彻民主公开的原则，能够较好地体现出社会主义领导的本质就是服务。在领导活动中贯彻民主公开的原则，办事程序公开，是群众对领导者实行民主监督的前提。在领导活动中贯彻民主公开的原则，也是提高领导效率的一种行之有效的办法。　　(3)集体领导与个人分工负责相结合的原则集体领导与个人分工负责相结合的原则，主要是指工作中重大问题要由领导班子集体讨论和决定，决定时严格执行少数服从多数的原则；集体决定的事情就要分头去做，各负其责，失职者要追究责任。统一领导的原则要求领导活动在一定时期内必须有统一的意志，统一的目标，统一的行动规范。统一领导的原则是领导的实质内涵，是领导活动成功的保证。统一领导有两方面的意思：一是组织体制应该坚持统一领导的原则。二是人员序列应该坚持统一领导的原则。为了实现统一领导，还必须解决这样两种关系：一是处理好集权和分权的关系。二是处理好原则性和灵活性的关系。真正的统一领导应该是“统而不死”和“活而不乱”。　 4．一个合理化的领导班子应具有哪些特征?答：一个合理化的领导班子应该具有以下特征：(1)梯形的年龄结构。年龄结构是指各个领导成员按年龄分布和组合的状态领导班子的合理年龄结构应该是老、中、青相结合，并且逐步使领导班子年青化，使中青年领导成员占比较大的比重，两头小中间大的梯形结构。(2)互补的知识结构。一般说来，领导班子应该既要有自然科学方面的人才，也要有社会科学方面的人才，还要有人文科学方面的人才；既要有理论专家，也要有丰富实践知识的专家。领导层次越高，知识结构应越完善。(3)配套的专业结构。专业结构是指具有不同的专业知识、专业技能和专业经验的领导成员的组合方式及其比例关系。具体来说，领导班子应由以下专业人员组成：有较高领导才能和经营管理水平的经理(厂长)；有能够有力地加强技术管理推进科技进步的总工程师；有能够严格财经纪律、精打细算、开辟财源的总会计师；有能够切实改善经营管理水平，提高经济效益的总经济师；有能够坚持政治方向，贯彻执行党的方针政策、团结广大职工群众的党委书记。(4)叠加的智能结构。智能是指人们运用知识的能力。叠加的智能结构是把具有不同知识程度以及掌握和运用知识能力的领导成员按一定的比例和程序组成一个有机整体。一个领导集团(班子)合理的智能结构，一般应由具有高超创造能力的思想型领导；具有高度组织能力的组织型领导；具有踏踏实实工作作风的实干型领导和具有深谋远虑出谋划策的智囊型领导共同组成。　　(5)协调的气质结构。气质是指人的相对稳定的个性特点，它是人们对外界事物的一种带习惯性的心理反应。也就是我们常说的人的脾气秉性。气质结构是指由不同的脾气秉性的领导者组成的。不同才智和不同性格的人共同工作才能够充分发挥每个成员的性格优势，各用所长，各展其能，互相激励，互相制约，产生一种强大的向心力、凝聚力，形成一个团结一致、共同奋斗的强有力的领导核心。　　5．领导规范模式提出的五种领导方式。答：这种模式一共提出五种不同的领导方式。这五种领导方式是：(1)领导者运用手头的资料，自己做出决策单独解决问题。即专制独裁式的方式；　 (2)领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。向下面索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。　　(3)以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议或意见，然后由领导者做出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。(4)让下属集体了解问题，集体提意见、建议，然后由领导者做出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。　　(5)让下属集体了解问题，并且领导者与大家一起提出和评价可供选择的方案，努力就 解决问题的方法达成一致意见。领导者不试图去影响小组接受他的解决办法，并愿意接受和试验下属支持的解决办法。6．德鲁克认为，一个有效领导者，必须具备哪些主要习惯?答：德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：(1)要善于处理和利用自己的时间，把认清楚自己的时间花在什么地方作为起点，必须 了解时间是一项限制因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是短缺的。他们记录自己的时间，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，善于集中自己的零星时间。(2)注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为书而工作，而是为成果而工作。(3)善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处、她们上级的长处和下级的长处。(4)能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的成绩就可以产生卓越的成果。(5)能作有效的决策，他们知道一项有效的决策必差在“议论纷纷”的基础上做成的判断，而不是在“众口一词”的基础上做出判断。7．领导者与被领导者是什么样的关系?答：领导者与被领导者的关系是：(1)指挥与服从关系。从组织行为的角度来看，领黾降与被领导者所处的地位不同，一个是指挥者，另一个是服从者。领导者的“指挥者”的角色，意味着他为了大家的利益可以“发号施令”，有权指挥、安排被领导者的活动。被领导者应当听从领导者的指挥，服从领导者安排，这样组织才能正常运转起来，产生最大的绩效。在社会主义组织中，指挥与服从的关系，只是上下级的工作关系，领导者与被领导者在人格上是平等的。(2)沟通与信任关系。在共同完成组织预定目标的过程中，由于领导者与被领导者所处的地位不同，领导者应当在适当的场合，适当的时间，把与组织生存发展有关的情况向被领导者通报，同时积极征求被领导者的意见，以消除领导看与被领导者之间的隔阂，增进相互信任，同舟共济，共同为实现组织目标做出努力。(3)合作与支持关系。领导者由于处在领导岗位上，要对组织行为目标的实现负责任，因而他迫切希望与被领导者密切合作，把大家的思想统|起来，“政令畅通”，按预定的方案行事。作为被领导者应当支持领导者的正确决策，形成一股合力，促进组织目标的达成。取得被领导者的合作，对于领导者是十分重要的。(4)评价与监督关系。在具体的领导过程中，领导者为了调动被领导者的积极性，负有对被领导者评价的职责，能否正确评价被领导者，也是领导者领导艺术高低的一个重要表现。在担任评价的角色的同时，领导者也在接受被领导著的评价，被领导者有权监督领导者的领导行为。8．领导者权力的基础分为几类?答：细加分析可将权力的基础分为五类：　　(1)惩罚权。它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，不能满足某些需求。　　(2)奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。　　(3) 合法权。它来自下级传统的习惯观念，即认为领导者处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。　　(4)模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩，愿意模仿和跟从他。　　(5)专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。　　9．领导者应该树立什么样的价值观?　　答：领导者的价值观应该符合客观规律，是科学的；同时又应走在时代的前列，具有高格调、高境界。　　(1)事业至上　　一个优秀的领导者，当面对事业与金钱，或事业与个人地位发生冲突时，应毫不就豫的选择事业。只有执著的追求事业的人，才能最终成就事业；那些在金钱、地位的诱惑下心猿意马的人，最终将葬送事业。　　(2)国家至上　　优秀的临高这应该意识到国家和民族赋予组织和组织领导者的存在和发展以更高的价值。这种崇高的信念会战胜任何艰难险阻，培养出战无不胜的团队。　　(3)信誉至上所有组织的领导者都应牢固的确立“信誉至上”的价值观，相应的必须严格的遵循一个道德信条一诚实。(4)奉献为荣“玩物丧志”是一个千古传诵的古训。领导者应该力戒奢靡，而以奉献为荣。　 (5)群体为高优秀的领导者应该清醒地看到个人的局限性，看到群体的决定作用。从而在决策时主动“集思广益”，在行动时发动和依靠全体成员，不轻视任何一个人。　 (6)以人为本从事任何事业，都离不开资源，这些资源有人、财、物、时间、信息、知识等等。作为一个领导者，应该清楚的认识这些因素的重要性次序，这是价值观的另一领域。　 (7)服务制胜千方百计的满足客户需要，千方百计的提高售前服务、售中服务和售后服务的质量，千方百计的为客户创造价值，成为企业领导者必须具备的思想和信念。　　(8)创新是革命　　创新是企业的生命。技术创新可以造就出一系列新产品，管理创新可以造就出一大群创新的人才，最终都可以为客户创造出新的价值，为社会创造出新的财富。　　10.简述领导方式的连续统一体理论。　　答、：连续统一体理论由美国管理学家坦南鲍姆和施莱特提出。其核心思想是：有效的领导者能够适应环境的变化，考虑到自己的能力，下属的能力及环境、任务的性质，适当而有效地下放权力。根据这一理论，领导的行为风格不是在独裁和民主间任选其一，而是在领导行为的连续统一体中进行适当的选择。这些方式有相应地对部署的授权程度和决策方式，如表11.2所示：　　表11.2 连续统一体理论领导者的职权运用下属的自由度领导者专断的做出决策，并选出执行就可领导者作出决策，但要说服部署予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试题性的决策，可根据下属的意见进行修改领导者找出问题，征求意见，最后再做出决策领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策领导者允许下属在职权范围内再有行动　　表中的其中领导风格，没有哪一种是正确的或错误的，也没有哪一种是最好的或最坏的，在不同的领导者、下属和情绪之中，有不同的最适合的领导风格。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。他们认为，一个成功的领导者，不一定是专权的人，也不一定是放任自由的人，而是能够针对环境采取恰当措施的人。领导行为由独裁过渡到放任自由，一是基于领导人对权力来源和人性看法不同，从而在领导中就侧重使用不同的权力，如独裁领导主要运用职务权力，认为人生来懒惰，因而一切决策均由自己做出；而民主型领导则认为权力来源于下量人受到激励就可以发挥创造力且有自治能力，因此决策可以公开讨论、共同做出。二是独裁型领导较重视工作，而民主型领导则较重视群体关系。领导行为连续统一体从左至右，重导者运用职权逐渐减少，下属享有的自由逐渐增加。从左至右由工作为重逐渐转向以关系受重。领导行为连续统一体理论从权力来源运用和下属参与决策的程度划出了多种领导行为，对于研究领导方式和进行实际管理是有重大意义的。11．简述领导生命周期理论。答：领导生命周期理论是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家赫西和布兰查德加以发展的一种权变领导理论。(1)这一理论的主要观点是：有效的领导风格，应该适应下属的“成熟程度”。领导生命周期理论是以美国俄亥俄州立大学的“二元理论”为基石础发展起来的，二元理论提出了二维结构模型，即影响有效领导的两个因素是：以工作为中心和以人际关系为中心。科曼又吸收了阿吉里斯的“成熟一不成熟”理论，加进了第三个因素，即下属的成熟程度。科曼认为，“高工作、高关系’’的领导风格并不经常有效，而“低工作、低关系”的领导风格也不一定经常无效，都要视下属的成熟程度而定，从而建立了一种三因素(工作行为、关系行为、下属成熟程度)的权变领导理论。(2)领导生命周期理论的基本要点是：领导风格的有效性由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素来决定。随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系一高工作、高关系一低工作、高关系—低工作、低关系”这样一个周期。　　(3)生命周期理论提出了任务和行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：①指导型（telling）领导(高任务一低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么样以及在何时何地做。②推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。③参与型(parcipating)领导(低任务一高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。④授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。12．简述领导的非权力影响力的内容。答：非权力影响力与权力影响力不同，它是以本人的品德、才能、学识等因素为基础而形成的。这种影响力人皆有之。品格、才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。(1)品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它体现在领导者的一言一行之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。(2)才能。才能又称才干，是一个人解决问题的能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的基本条件。领导者的才能越高不仅会有助于胜任工作，完成任务，而且还能够使其在工作中不断创新。这种才能卓越的领导者就会使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。对领导者来说，决定自然影响力的才能主要是领导才能。如果这种才能越高，其他才能也不低，领导者的影响力就会更大。(3)知识。知识是能力的基础，才能出众的人总是知识丰富的人。培根早就指出：“知识就是力量”。知识丰富的领导者，不仅可以提高领导能力，而且还容易与人接近，博得人们的信任，从而提高影响力。对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识。④感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映。如果人与人之间建立了良好的感情关系，彼此便会产生亲切感，从而相互的影响力也就会增加。领导者与下属建立亲切的感情关系，同样，会极大地提高领导者的影响力。　 13．简述管理与领导的区别及领导的作用。　 答：领导(者)和管理(者)是密切相关但又有明显区别的两个不同概念。　 它们的主要区别有：　 (1)范围不同。领导是管理的一个职能，因而，管理(者)的范围要大些。(2)权力基础不同。管理(者)是建立在正式职权基础上，领导(者)则不一定，领导者不一定是管理者。(3)本质不同。领导的本质是被领导者的追随和服从，管理的本质是促进他人努力工作并对其工作负责。(4)功能不同。管理着重解决组织运行效率，领导者着重解决组织活动效果。(5)作用不同。管理的作用是在组织中建立良好的秩序，领导的作用是引导组织不断创新和改革。(6)角度不同。在理想状态，所有的管理者都应当成为领导者，但并非所有的领导者都一定具备完成其他管理职能的潜能，好的管理者不一定是个好的领导者，好的领导者也并非一定是好的管理者。　 领导的作用有：指挥作用，协调作用和激励作用。　 二、案例分析　 1．曲文的现象说明了什么?　　不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。2000年，当曲文接手该水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，曲厂长却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让曲文试试吧!”。曲文?这提义让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为曲文有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与曲文签订了委托经营协议。曲文交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。　　谈起当时厂里的情况，曲文至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。　　上任后，曲文把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能像以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。　　起初，有城里人身份的人对曲文的严格不很满意，但曲文早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。针对曲文现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究曲文现象有着特殊的意义。　　[思考题]　　(1)曲文现象说明了什么?　　(2)在当前。研究曲文现象有何现实意义?　　答：(1)曲文现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，曲文采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。在当时厂里的情况下，只有曲文的领导准风才能是该厂起死回生。　　(2)在当前研究曲文现象，有以下现实意义：　　①国企改革应首先从企业领导人人手；　　首先，要确保领导者应具备基本的领导技能。如技术技能、人际技能和概念技能；　　其次，领导者要由于企业情况相一致的领导风格。　　②国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。　　③国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。　　2．有效的领导者应具备什么样的素质?　　卓琳今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。　　A保险公司是一家大型保险公司，仅卓所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。卓将要承担的工作要求她直接负责25名员工。他们的工作不需要什么培训或具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。　　卓工作的群体成员全部为女性，年龄跨度为19～62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高学历，以前没有工作经验，她们的薪金水平为每月1420～2070美元。卓将接替芬妮的职位。芬妮为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。卓去年夏天曾在芬妮的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了库纳之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。库纳今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。卓断定，如果她的工作得不到库纳的支持，将会十分困难。卓决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。[思考题](1)影响卓成功地成为领导者的关键因素是什么?