组织行为学-组织行为学-5

(1)沉默是一种十分有利的沟通形式，它可以意味着人们在思考对于一种问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或愤怒。(2)在沟通过程中不仔细关注交谈中的沉默部分，则会损失一些关键的信息内容。机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑。他们聆听并解释这些缄默。例如，他们把停顿的作用看作是十字路口闪亮的黄灯，提醒自己注意接下来要发生什么。这个人是在思考和决定如何来构想他的答案吗?这个人是在承受着沟通焦虑吗?所以，有时沟通中的真实信息深埋在沉默当中。　 9．请指出“政治上准确的”沟通在哪些方面阻碍了有效沟通?　答：“政治上准确的”沟通指在沟通中正确使用修饰词语，以避免产生的刻板印象而威胁和冒犯了他人。　其在以下两方面阻碍了有效沟通：　 (1)在沟通过程的词语使用方面，除去不够委婉的词汇，可能减少了以最清楚、最准确的方式表达信息的可能性。大多数情况下，发送者和接受者可以使用的词汇越多，信息传递的精确性的概率就越高。如果从词汇库中删去某些词汇，则加大了准确沟通的难度。如果进一步用那些意义不易理解的新术语替代这些词汇，更会降低接受到的信息符合发送者本意的可能性。　 (2)如果语言的清理工作推向极端，会阻碍沟通的准确性。10．对比高情境文化与低情境文化。答：(1)高情境文化指在沟通时十分依赖于非言语的线索和细微的情境线索。低情境文化指主要依赖词汇来传递沟通中的意义。(2)具有高情境文化的国家，在与他人沟通时，人们十分依赖非言语的线索和细微的情境线索。他们没有说出的内容可能比说出的内容更重要。一个人的官方职位、社会地位以及名誉声望在沟通当中占有很大的权重。如，中国、韩国、日本、越南等国。　具有低情境文化的国家，主要依赖意义传递过程中使用的词汇，身体语言或正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后。如，欧洲和北美等地方的国家。　 (3)高情境文化的沟通意味着双方之间更多的信任；在外人眼里一种随意和不重要的交谈可能实际上是十分重要的，因为它反映了人们建构关系和形成信任的愿望；在高情境文化中，口头协议是一种很强的承诺。你是谁——你的年龄、资历、组织中的头衔——对于你的信誉有着十分重要的影响。低情境文化中，具有实际效力的契约更可能是书面的，它使用精确的文字，并具有高度的法律作用；低情境文化看重的是指示，人们期望管理者在传递自己的意图时是清楚明白、准确无误的。　　二、讨论题　　1．“低效的沟通是发送者的错误。”你是否同意这种观点?请讨论。　　答：我不同意这种观点。低效的沟通的原因是多方面的，可能是发送者，也可能来自于接受者，或者来自于环境因素，但无论来自哪方面，均会降低沟通的有效性。以下是造成沟通低效的一些因素：　 (1)发送方面的障碍沟通首先从发送者开始，有效的沟通首先要求发送者能将心中的想法以合适的语言加以编码，使之成为可传递的信息。这一编码过程的质量如何会极大地影响到沟通的总体效果。具体说来，有四个因素限制着发送者生成高质量的编码信息：①编码者必须具备良好的口头或书面表达能力以及逻辑推理能力。缺乏这方面的技能，就势必造成所传递信息的先天性缺陷。②对自己不太了解的事物任何人都无法准确予以描述，因此，发送者在特定问题上所掌握的知识范围影响着所传递信息的质量。　　③在许多问题上任何人都难以避免会有先入为主的偏见，这些想法影响和左右着个体对所沟通信息的认识和描述。　 ④社会文化系统会通过对发送者的地位、信仰与价值观的作用而影响到信息沟通行为。比如在儒家思想为主导的东方文化环境中，个体就可能对所传递的信息进行有意识的过滤、选择，而对于不熟悉这种文化背景的西方人来说，这就会造成沟通信息的失真。(2)传递中的障碍　　传递需要通过合适的通道并以某种特定的网络连接方式来进行，而传递中技术性的障碍时常存在。比如开大会时扩音器经常会出现问题，经邮局到单位收发室递送的信件经常会晚点甚至丢失，手机信号经常会受到屏蔽和干扰，电子邮件常常会被莫名其妙地删除等等。另外，在经由多环节通道而进行的沟通中，网络中的每一个环节都会对信息起某种筛选和过滤作用。有研究表明，每经过一个中间环节信息就将丢失30％左右，这样环节越多失真的程度也就越严重。　(3)接收(受)方面的障碍　传递到接收方，并不等于接收者就会接受和理解该信息。接收者需要将其收到的信息中所包含的符号，通过解码过程而翻译成自己可理解的语言形式。这一解码过程，同编码过程一样，也受到个体自身的技能、知识、态度和社会文化背景的影响。这里任何一方面存在的差距都会影响到沟通双方的共鸣，影响沟通的效果，所谓对牛弹琴讲的就是这个道理。特别应当注意的是，在组织内部，上下级之间常常由于权力和地位差距而出现信息沟通的失真，在分工过度的组织中，不同部门人员间的沟通也会面临很大的障碍。　 (4)信息方面的障碍　有人认为足量的信息会有助于沟通中能够存在的任何问题，但事实恰恰相反，过量的信息会淹没真正有价值的信息，使接收者无所适从。面对大量超负荷的信息，人们往往会无视这些信息的存在，如果要回的信件太多，人们干脆就会把某些信件束之高阁；大部分人在信息处理过程中，有先易后难的习惯倾向，这可能会忽视掉难度较大但也许是十分关键的问题。　 (5)其他方面的障碍　跟沟通有关的其他各方面因素也都会影响沟通的有效性。　①人际关系。沟通不是单方面的事，沟通双方的相互信任程度，沟通时的气氛等都对信息沟通的效果产生影响。双方的诚意和相互信任会增进彼此之间的理解，而相互的猜忌只会增加抵触情绪，减少坦率交流的机会。②沟通方式。同样一句话，可以让人跳，也可以让人笑，沟通方式对沟通效果有着很大的影响。每个人都有自己特有的交流方式，包括声调、语速、声量、停顿、率直或含蓄、遣词造句、提问方式、笑话等等，当语言风格不同，而人们又没有了解这些差异时，会导致无效的沟通。在进行跨文化交流时，沟通方式有着更大的区别。不同国家的居民交谈时有的率直，有的含蓄，甚至交谈者之间的距离也有很大的差异。比如日本人交谈时，要比美国人正式、更加尊重上级，日本的管理者不会介意交谈中的长时间停顿，相反美国人认为长时间的停顿会影响气氛的协调。③性别差异。研究发现，男人和女人的处世风格有很大的差别。男性一般比较理性，性格多大胆外向，交流比较直接，但方式容易生硬；女性通常比较感性，情感细腻温柔，表达喜委婉含蓄，比较注意沟通方式的选择，重视对方的感受。在不同文化背景下，对不同性别的行为方式要求也不同：东方文化认为女性是弱者，需要被保护，但行为上要受更多的约束，对男性则相对宽容，但却要求更多的责任；所以男人的沟通表达方式对于女人是不适宜的，而女性的沟通风格则不可以被男性所应用。因此，不同性别的个体，尤其是异性之间在进行沟通交流时，如果不能注意到这种差异，就会产生误解和冲突，从而导致无效的沟通。2．为了提高你的沟通效果。使接受者得到和理解的信息正如你的本意。你应该如何改进?　答：一般来说沟通效果的改进有以下几方面：　(1)改进信息沟通的准则沟通是否有效，可用预期的效果来评价。为此提出七项准则帮助克服沟通中的障碍，提高沟通的效果。　①信息发送者必须对他(她)想要传递的信息有清晰的想法，这就意味着进行沟通赫的第一步必须阐明信息的目的，并制订实现预期目的的计划。　②不能脱离实际制订信息沟通的计划。相反，应该同别人协商并鼓励他们参与，来收集事实，分析信息，并选用最合适的媒体。例如，当你把信息传递到组织中去之前，你不妨请同事读一份重要的记录。信息的内容应该同信息接收者的知识水平和组织气氛相适应。娶　③要考虑信息接收者的需要。无论何时信息都要适用，或在短期内，或在较远的未来，沟通内容对于接收者来说都要有价值。有时短期内会影响员工的、不受欢迎的措施，如果从长远来看对他们有利的话，也比较容易被他们所接受。例如，只要公司明确表明这一措施在长期内将增强公司的竞争地位和不致解雇员工的话，那么，缩短一周工时可能更容易为员工所接受。　④有种说法叫音调组成音乐。同理，信息沟通中的声音语调、措辞以及讲话内容与讲话方式之间的和谐一致等等都会影响信息接收者所做出的反应。一个作风专制的主管命令属下的监督管理员实行参与或管理，这会造成难以克服的信用差距。　 ⑤只传递而没有沟通的情况屡见不鲜，这是因为信息只有为接收者所理解了，沟通才算是完整的。除非发送者得到反馈，否则他就决不会知道信息是否为人所理解。可以通过提问、去信询问以及鼓励信息接收者要对信息有所反响等方式来取得反馈。⑥信息沟通的职能不只是传递信息而已，它还涉及到感情问题。感情在组织内上下级和同事之间的人际关系方面有着非常重要的作用。信息沟通在营造激励人们为企业目标而工作的同时，也为事先人与人之间的感情沟通做出贡献。信息沟通的另一种职能是控制。诚如我们在论述目标管理的章节中所知道的那样，控制并非一定意味着自下而上的控制，相反，目标管理哲学强调成员的自我控制。自我控制要求有明确的信息沟通，并对衡量业绩的标准有所理解。　 ⑦有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责。(2)信息沟通检查改进组织内外信息沟通的方法之一就是进行信息沟通检查。如果把信息沟通看成是实现组织目标的一种方式，而不是为了沟通而沟通，那么就可以把组织内外的信息沟通看成是一个与组织目的相关的一组沟通因素。　　组织需要加以检查的四大信息沟通网络如下：　　①属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络。　　②包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络。　　③包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络。④包括组织出版物、布告栏和小道新闻在内的新闻性和指导性网络。信息沟通检查是一种工具，用来分析它所涉及的许多关键性管理活动中的沟通。这种检查方法不仅用于出现问题之际，也可用于事前防范。有多种检查程式可供使用，如可以采取观察、问卷调查、会晤访谈以及对书面文件的分析等等。虽然对信息沟通系统的初次检查颇尽人意，但是仍需要继续进行检查，定期提出报告。(3)认真聆听双方意见信息沟通通常是沟通双方互动的过程，在这一过程中，沟通双方或数方能够认真倾听双方所述问题和意见，就能减少许多由不够认真聆听导致的误解，从而减少沟通过程中的障碍。有效的沟通是要付出时间、同情、共鸣和全神贯注等代价的，因为沟通者要求对方能够倾听他们的话，要求对方认真地听，还要求能够被对方所理解。在这样沟通中，对方就不能随便打断他们的话，还要避免使他们处于防范心理状态。应给予反馈也要求得到反馈，表明自己是否理解信息也让沟通者知道是否理解了他的意思，只有这样才有可能使沟通有效起来。聆听是一种能够加以开发的技能。基思·戴维斯和约翰·w·纽斯特龙提出了改善聆听的十条指南：(1)停止谈话；(2)让谈话者无拘束；(3)向讲话者显示你是要倾听他的讲话；(4)克服心不在焉的现象；(5)以设身处地的同情态度对待谈话者；(6)要有耐心；(7)不要发火；(8)与人争辩或批评他人时要平和宽容；(9)提出问题；(10)停止谈话。第一和第十条是最重要的。在我们能够倾听意见之前必须停止谈话卡尔．R．罗杰斯和罗特利斯·伯格提出了一个简单的规则：只许在准确地复述原先发言者的思想和感觉并感到满意之后，你才可以发言。这番规则听起来容易却难以做到，它要求聆听，理解，抱有设身处地的同情态度。可是一些运用这一技能的主管声称他们在很多情况下都没有准确地进行沟通。(4)书面沟通的改进书面沟通是信息沟通诸多方式和渠道中的重要方面乏一。许多人并未认识到书面沟通的重要性，他们只按自己的行文习惯写作，以为自己理解的语句和叙述方式就是对方也能理解的语句和叙述方式，这些人表达的书面东西有时真的让人不知所云，从而使沟通发生了障碍。书面沟通中普遍存在的问题是：书写者在报告中省略结论，或把结论搞得含糊其辞，或行文拖沓，语法不通，句子结构混乱以及单词拼写错误等。以下几条准则可能有助于改进书面信息沟通：①使用简明的词和词组。　　②使用短而人们熟悉的词汇。　　③使用人称代词(如“你”)，只要合适即可。　　④提供图解和实例，使用图表。　　⑤使用短语和短的段落。　⑥使用及物动词(如“主管计划……”)。　⑦避免使用不必要的词。　书写文体应该符合想要实现的情景和作用。具体说来，一个拥有权力的书写者，其文风要有说服力，措辞应该彬彬有礼而又坚决有力。当书写者的地位比信息接收者的地位低时，以采取平铺直述的文体书写为宜；如果传递好消息和要求采取措施的说服请求，则可以采取私函文体，而传递反面消息通常则以非私函的文体为妥。撰写好消息、广告以及推销函件适宜于采取生动活泼又花俏有趣的文笔。另外，书写常用的业务往来信函，可以采取平铺直叙的公函格调，以不那么文采飞扬为妥。　　3．管理者如何利用小道消息的有利方面?　　答：小道消息是一种非正式的系统，其特点是：不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；它在很大程度上服务于其内部成员的自我利益。小道消息的产生，可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。因此，对依靠小道消息可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。　　管理者利用小道消息的有利方面：　　(1)必须认识到它是一种重要的沟通方式。从下述对于小道消息的优点分析中就可以看出，小道消息是一种很有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理人员应该充分认识到其重要性。　　具体的优点：①信息交流速度较快。这是由于小道消息传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；③沟通效率较高。小道消息一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息，正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人；④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。小道消息能够发挥作用的基础是良好的人际关系。　　(2)充分地利用小道消息为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用小道消息来激发良性冲突。另外，小道消息效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。　　4．运用通道丰富化概念。举例说明哪些信息通过电子邮件传递最好?哪些信息面对面的沟通效果最好?哪些信息采用公司板报方式效果最好?　　答：通道丰富化指在一段沟通过程中，可以发送的信息数量，其中面对面交谈的得分最高，在沟通过程中传递的信息量最大。　　在采用电子邮件的方式传递信息时，信息最好是常规信息，因为电子邮件在传递信息过程中信息量传递的少。例如，用电子邮件传递事先录制的演说，传递影片，传递电子信件等。对于非正规信息最好选用面对面的沟通。例如，面对面谈判，面对面会议，面对面的交流情感等。其他不可能很好的传递你的思想和情感。当你和对方要交流的是情感的时候，电子邮件这种方式就不利于去沟通情感。以前很多人同朋友沟通时都使用电话，而现在用电子邮件沟通的时间多了，朋友逐步变成了陌生的人。如果你和你的亲人长期不见面，采用电子邮件来沟通，时间长了，你的感情也会慢慢地淡化。采用书面沟通的信息最好是传递重要的、需长期保存的信息。如公司的明文条例、公司的考核制度、公司的工作计划、公司的有关规章制度等。　　5．为什么你认为大多数人并不是好听众?答：好听众是主动倾听的，并且与说者是不断地进行角色转换的。但是，大多数人总有这样的想法：自认为高人一等和比别人知识渊博的倾向；持有不容置疑的告念、想法、态度和意见的倾向；喜欢自以为是的倾向；在谈话中胡思乱想、频繁走神的倾向，这常常是因为听者“想”的比讲者“讲”的快。因此，很多人并不是好听众。而且，大多数人有下列乳种糟糕的倾听方式：(1)敌意的倾听——当某人不想倾听但又身不由己时会出现这种情况。听者感到不满并且表露出来。(2)被动的倾听——当听者不想谈话时会出现这种情况。听者对讲者不感兴趣，老走神。(3)非逻辑倾听——当听者没有用心听，思想和行动不一致时会出现这种情况。(4)高傲的倾听——当听者感到已经比讲者了解更多时会出现这种情况。(5)不安的倾听——由于听者身陷窘境，在感到烦躁否安时会出现这种情况，如与刁难的老板或客户交谈时。上述情况下，听着都身体语言、非语言信号或姿势经常表示出他没有认真倾听。为了解决倾听的问题，应记住以下原则：在倾听时应该做到专注客观，不轻易作判断，而是确认你已经明白对方的谈话内容。例如，使用开放性问题表达你可能漏掉了什么，开放性问题会使他人对你提供更多的信息。使用积极的身体语言表示你的兴趣，你还可以用短暂的口头声响对讲着鼓励，例如“嗯哼”，或者进行符合，如说“没错”来表示你在认真倾听。最后，你应该“懂得沉默的力量”，不要急于填补谈话中的停顿或者僵在问话后等待他人回答时非常自然地产生的间隔。三、团队练习：专注的倾听技能的影响这一练习的目的在于表明，倾听技能对于成功的人嘲睦往的重要性。把全班分成6组，每组至少包括3名学生，最多不超过7名学生。每组有30分钟时间讨论下面4个问题。各组首先应重进行头脑风暴法引出各种答案，然后把他们的选择缩小至3个最重要的答案。指定一名小审成员把答案抄在黑板上，另一位成员告诉全班学生选择这些答案的原因。1．你怎么知道一个人在倾听你的话?　　2．描述一种你有着出色倾听行为的情境。它如何影响到说话者而后的沟通行为?3．你怎么知道一个人在忽视你?4．描述一种你忽视了别人的情境。它对说话者而后的沟通行为有什么样的影响?答：1．如果这个人表现符合以下几点，则表明他在倾听：　　(1)话少，总保持沉默和冷静，不轻易打断对话。(2)从不立即争论妄加批评。(3)必要时能提出一些问题，并求得理解。　　(4)具有动作语言来表现对谈话的浓厚兴趣，如目光接触，展现赞许性的点头和恰当的面部表情，表示在认真听等。　　2.一种出色倾听行为的情境：认真地听朋友的倾诉。　　其对说话者而后的沟通行为的影响主要表现在：使该朋友认为我是值得信赖的，可以理解他或她的苦衷或烦恼，并且在以后的沟通中，他会很容易接受我的建议，进而进一步解决他的问题。　　3．判断一个人是否被忽视有以下几点：　　(1)没有注视说话的表情；　　(2)眼睛游离，没有很好的眼神接触；　　(3)总是打断说话的进度，插人别的话题；　　(4)只是单纯的听，没有很好的理解内心想法；　　(5)在谈话中没有给予反馈。　　4．一种忽视别人的情境：没有很好的倾听辅导老师的教导。　　其对说话者而后的沟通行为的影响主要表现在：辅导老师认为他讲的内容并没有被理解，在以后的谈话中他会再次讲到，直到明白为止。并且他会认为这是对他的不尊重，在以后的沟通过程中会影响到两者的感情。　　四、道德困境：说谎是不对的吗　　当我们还是孩子的时候，父母常常告诫我们“说谎是不对的”。然而，我们中的每一个人都偶尔说过谎话。如果大多数人都认为说谎是不对的，为什么还要这样做呢?我们常常把“真正的谎言”与“无恶意的小谎言”区分开来，并认为后者在社会交往中是可以接受的，甚至有时是必要的。　　最近的一项研究，对10 000名年龄为18～50岁的人进行了调查，其结果给我们提供了一些人们对于说谎态度的启示。80％的人把诚实描述为一种重要品质，但其中近四分之一的人说，在必要时会向雇主说谎；超过15％的人承认自己在个人履历上或申请工作时说了谎；超过45％的人说他们会很高兴地告诉你一个“无恶意的小谎言”。　　由于说谎与人际沟通之间有着极为密切的联系，让我们来看看管理者通常会面对的——个问题：为了一个有利的结果你是否会有意使信息失实呢?请思考以下情境：　　有传言说你的部门及全体员工将要从纽约迁至达拉斯，一名下属前来问你这消息是否属实。你知道这是真的，但你不希望把这个消息过早泄露出去，你害怕这将打击整个部门的工作士气，并导致一些欠考虑的离职。你如何回答下属呢?你会说谎，还是会回避这个问题？你会歪曲你的回答，还是会告知实情?　　在更大的背景中，你把真实与谎言之间的界线划在哪里?如果你身为一名管理者，如何回答上面的问题，才会符合你对获得员工信任的期望?　　答：(1)真实与谎言之间的界线应根据动机和所产生的影响来划分。如果动机是好的，结果产生的影响也是好的，那就是真实的，反之就是谎言。在现实中存在许多不得已的谎言，但是说谎的动机是善意的，并且结果也没产生坏的影响，所以也可以把此时的谎言看成是真实的。　　(2)作为管理者，应从大局出发，为了不打击整个部门的工作士气，和可能出现的欠考虑的离职现象，可以对组织中的员工进行隐瞒，即对员工说谎。因此，跟下属的谈话可以包括以下方面：　　①首先对下属肯定的说，公司目前还没有打算从纽约迁至达拉斯，对于外面的传言，纯粹是小道消息，不是事买。　　②当下属确定了传言的不正确后，让下属把这个信息转达给其他员工，以稳定组织中员工的工作士气。　　③在工作之余，可以适当的发布一些小道消息，来传递公司搬迁的好处，侧面的告诉员工搬迁不论给公司，还是对员工个人都会产生较多的利益，其利大于弊。让员工对搬迁不是特别的畏惧，即使事情真的发生，员工的离职率也会降到最小。　　五、案例分析我们这里有沟通问题吗?　　“我不想听你的任何借口，你要做的就是把那些飞机送上天!”吉姆。塔克曼(Jim Tuch-man)冲着他的经理大吼道。身为美国航空公司驻墨西哥城机场的运营官，塔克曼对于当地员工所表现出来的态度十分不满。3个月前塔克曼从达粒斯调至墨西哥城，他很不适应墨西哥人的工作风格。“我对这些人太苛刻了吗?你一定以为我是这样。但我说的话他们从来不听。他们觉得现在这样做就很好，而且对我所建议的每个变化进行抵制。他们根本不认为遵守时刻表十分重要。”　　塔克曼是否对他的墨西哥城员工太苛刻了，员工的回答是一致的。他们普遍不喜欢他。这里有一些他们对于老板的匿名意见：“他对我们的需求无动于衷。”“他以为他这么吼来吼去，事情就会有所改观，但我们并不这么认为。”“我在这里工作了4年。他来之前，这里是很好的工作场所。现在再也不是了。我总是担心自己会受到严厉指责。我常常十分焦虑，甚至在家里也一样。我的先生已开始抱怨了。”　　塔克曼之所以被调到这里，主要是为了加强墨西哥城的管理工作。在他的工作目标中位列前茅的是：改善墨西哥城工作准时的记录；提高生产率；改善顾客服务。当问到塔克曼他认为与员工之间有什么困难时，他回答：“是的。我铤似乎根本就没有过什么交流。”　　[问题]　　1．吉姆·塔克曼存在沟通问题吗?请解释你的理解。　　2．你能否给吉姆提出一些建议。来帮助他改善管理效果?如果有。请具体说明你的建议。　　答：1．吉姆·塔克曼存在沟通问题。理由是：　　(1)吉姆·塔克曼很不适应墨西哥人的工作风格——不认为遵守时刻表十分重要。这也就是地域差异造成的知识经验的差距，引起的沟通问题。　　(2)塔克曼并不认为自己的管理苛刻，但员工承认塔克曼对他们太苛刻，员工不喜欢他。这是由于两者并没有进行沟通反馈所引起的问题。　　(3)塔克曼和员工之间没有交流，也是沟通存在原因。　　2．有办法来改善吉姆的问题。具体方面为：　　(1)多进行交流。沟通中的信息是一种客观存在，它代表了沟通各方对事件的不同看法。同一事件由于各方利益关系的不同，会产生不同的信息表述。从管理者的角度来说，能够与尽量多的员工进行交流，就会得到大量来自于不向角度，代表不同利益的观点和信息。通过多方面的沟通，管理者可以准确全面把握事实的真相，从而可以保证及时、客观的处理存在的问题，提高沟通的有效性，这也就是所谓的“兼听则明”。　　在本例中，吉姆是从达拉斯刚调过来的，他应该首先与他的员工进行一次交流，让员工知道他想要达到的目的，即提高生产率、改善顾客服务等。　　(2)营造开放的气氛。管理人员需要为组织创造一种相互信任和开放自由的组织气氛，鼓励员工与管理者进行交流，并发表自己的意见。　　吉姆应该允许员工有不同的意见与他进行沟通，不要采取匿名的形式，并且发表意见的员工不会因表达自己的真实思想而受到歧视和压制，也不会因为报告或公开了某些不利于组织的“坏消息”而受到责备。　　(3)从对方立场思考。站在对方的立场，充分了解对方的观点，去除和过滤掉信息传播过程中产生的误差，把握信息内容的核心与关键。同时站在对方的角度考虑问题，可以更加明确地了解对方的需求，可以及时传递自己的想法，提出具体的要求。　　吉姆应根据墨西哥员工的工作风格进行思考，在沟通过程中去除与员工的误差，如对于时间的遵守问题，同时传递自己的想法。　　(4)改变沟通方式。每个人都有自己特有的交流方式，包括声调、语速、声量、停顿、率直或含蓄、笑话等等，当语言风格不同，而员工有没有了解这些差异时，会导致无效的沟通。吉姆应改变以前的沟通方式，即吼来吼去。这会给员工带来压力，影响生产率等。　　(5)应有必要的反馈。沟通后，必须同时设法取得反馈，以弄清员工是否确已了解，是否愿意遵行，是否已采取了相适应的行动等等。　　吉姆在做到了上述四步后，同时要注意沟通的反馈，来确认自己和员工之间的是否还存在问题，如果存在可以及时进行改进。　　10.3 拓展练习　　一、问答题　　1．描述沟通的过程。　　答：人际沟通是一个过程，完整的沟通过程包括如下七个环节(见图10,1)：图10．1　　(1)沟通主体，即信息的发出者或来源。　　(2)信息，连接各个部分，是需要沟通的内容。　　(3)编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。信息发送者即需要沟通的主动者要把自己的某种思想或想法转换为自己与接受者双方都能理解的“共同语言”或“信号”，这一过程就叫做编码，没有这样的编码，人际沟通是无法进行的。　　(4)媒体，即沟通渠道。信息传递的渠道有许多，如书面的备忘录、计算机、电话、电报、电视、互联网等等。选择什么样的信息传递渠道，既要看沟通的场合、相互同意和方便、沟通双方所处环境拥有的条件。选择适当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。　　(5)译码，指客体对接收到的信息所做出的解释。信息接受者先接到传递而来的“共同语言”或“信号”，然后按照相应的办法将此还原为自己的语言即是译码，这样就可以理解信息了。　　(6)沟通的客体，即信息的接收者。　　(7)噪声与反馈。人们之间的信息沟通还经常受到“噪声”的干扰，无论是在发送者方面，还是在接收者方面，噪声就是指妨碍信息沟通的任何因素。而反馈则是检验信息沟通效果的再沟通，反馈对于信息沟通的重要性在于它可以监察沟通的效果，并迅速将检查结果传递给信息发送者，从而有利于信息发送者迅速修正自己的信息发送，以便达到最好的沟通效果。　　2．对比书面沟通和口头沟通各自的优势和劣势。　　答：(1)书面沟通指的是用文字作为信息媒介来传遣信息的沟通方式。它的种类很多，较为常见的有：备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。　　其优势：①书面沟通以文字的形式固化信息，可以使信息长期保存，可以核实、查询，这对复杂或长期的沟通尤为重要；　　②书面沟通通常有一种关注的意味，往往重要的信息沟通都以书面沟通为准，“口说无凭，立字为据”，就表现书面沟通的权威性，它更容易引起人们的注意；　　③书面沟通以“白纸黑字”避免了信息传递过程中的随意性，从而减少了辗转传递，一再译解可能造成的错误，信息从发送者传到接收者失真较少，不容易在传递过程中被歪曲；　　④书面沟通，可以以自己的阅读速度仔细阅读，以求了解。其劣势：比较呆板，不易随客观情况的改变而及时修正，不能像口头沟通那样随机应变，也不能得到及时反馈。同时，由于书面沟通文字比较规范，沟通效果也会受到接收者文化水平的限制，阅读能力差的人往往理解不了。另外，书面沟通费时较多，花费1小时写的东西只需10～15分钟就能说完。　　(2)口头沟通指的是以口语作为传递信息的沟通，包括面谈、鉴定、会议、正式的一对一讨论、演说、非正式的讨论及传闻或小道消息的传播等。　　其优势：①比较灵活、速度快、双方可以自由讨论，有亲切感。　　②在面对面交换信息的过程中，不仅可以传递信息，而且可以传递感情、态度，特别是可以借助手势、表情等体态语言来增强沟通的效果，可以马上获得对方的反应，具有双向沟通的好处，且富有弹性，可随机应变。③由于是面对面的交流，有身临其境之感，比其看书面文字的东西要深刻，掌握的信息既丰富又准确。　　其劣势：口头沟通对信息发送者的口头表达能力要求较高，如果信息发送者口齿不清或不能按题要纲领发表意见，就无法使信息的接收者把握信息的基本精神。同时，口头沟通具有时效性，有一过即逝的特点，讲完了就算了，如果接收者一时没听清楚，就没有办法弥补，不便再回头重新沟通。此外，口头沟通还潜在着很大的信息失真的可能，尤其是在一级一级的信息传递的过程中，每个人都可以以自己的方式解释信息，当信息传到终点时，可能会“面目全非”。　　3．比较链状、轮状、全通道网络的有效性。　　答：(1)链状、轮状、全通道网络的概念链式沟通是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。②轮式沟通属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。　　此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。　 ③全通道式沟通是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。　此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增援组织合作精神，提高士气均有很大作用。但由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。(3) 三者的有效性比较如表10.2。表10.2：链式、轮式和全通道有交性比较网络指标链式轮式全通道式速度中快快精确性高高中领导者的出现中高无成员的满意度中低高　　4．如何弱化小道消息不良影响的建议?　答：(1)公布进行重大决策的时间安排；　 (2)公开解释那些让人觉得不一致或隐蔽的决策和行为；(3)对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。(4)公开讨论事情的最差可能结局，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低。5．有效沟通的障碍。　答：沟通过程中包括信息发送者、信息和接受者三个要素，在收到信息后，还包括理解、反馈等行为，其中任一个环节有错误发生，都有可能导致沟通障碍的产生，影响沟通的效果。概括来说，沟通障碍有以下几种：　 (1)认识方面的问题　人的认识过程是由于感官到刺激，对现实进行反映和思考的过程，在此过程中由于感觉错误可引起各种问题：①刻板现象。管理者追求感觉过程的简单化，把人们分成几种特定类型，并主观认为每一类里的人具有相同或相似品质和特征。②光环效应。由于某一品质或某些小事而引起评价上的或正或负的偏向，可以看作是一种以偏概全的认识错误，这种现象常在招聘面试中发生。在认识过程中出现的这些错误是很难改变的，因为认识模式的产生受其文化影响，且一旦形成就很难改变，如个人的性格。因此在沟通中要自觉意识到自己或对方有可能存在这种错误，客观、理性地对待沟通者和信息。　　(2)语言方面的问题　　包括两个方面：　　①是语义学方面的语言障碍。由于不同民族有不同的语言意义，语言具有不同程度的抽象，有的特殊词汇不仅反映个人的性格，而且反映社会的文化，因此必然会发生语义方面的障碍。　　②语言含义不明确。相互矛盾的信息和语义含糊的信息必然造成接受者的迷惑和不知所措。因此在沟通中，要注意信息的明确性必须注意信息接受者会怎样理解，会有怎样的反映。　　(3)信息的流失与加工　　信息在传递过程中，传达多一层就多一些损耗，一般每经过一个中间环节就要丢失30％左右的信息。同时在传递过程中，还有可能加强或扩大信息的某些特征，尤其在口头沟通中，这种情况尤为明显。　　因此在沟通中要注意设计固定的沟通渠道，注意沟通后的反馈，以预测控制信息传递的准确性。　　(4)地位差别　　上下级之间存在着差距，上级具有权威，可以决定对下级的惩罚和奖励，因此过分强调地位的差别，容易在下级心理造成压力和恐惧，造成沟通上的障碍。　　要提倡平行的、双向口头的沟通形式，造成一种鼓励沟通的气氛，才能真正起到沟通的作用，确实了解到实际情况，作好管理和协调工作。　　6．利用电子邮件进行沟通的弊端。　　答：对于一些沟通来说使用电子邮件效果不错，但它也有局限。其弊端是：　　(1)低反馈性　　交谈是一种听与说的互动，但电子邮件只是一方“说”了很多，却没有另一方的任何会应。　　(2)社会线索减少　　交谈的过程中我们可以听出玩笑的语调，但当它在电脑屏幕上显示出来时，则是毫无表情的。并且，情绪可以暗示出语义中的一些细微差别，这些是声音和视觉线索无法替代的。　　(3)过度注意　　电子邮件使人们可以仔细注意文字信息，所以它比口头语言更为正式。即使使用了与即时表达的口头沟通同样的句子，人们常常在阅读邮件时感到更多含义和重要性。　　(4)文字过多　　7．如何改善沟通效果?　　答：要改善沟通的效果，必须从信息的表达发送、传递、接收、反馈等各个环节有效的客服沟通障碍，为此尤其需要注意以下几点：　　(1)事先认真准备，正确理解、确切表达沟通内容　　沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解，沟通要解决的问题、要达到的目的，沟通者自己要清楚，还要尽可能让被沟通者也清楚。沟通的内容要言之有物，针对性强，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化；不要模棱两可。切忌空话、套话和废话。　　(2)提高信任度　　沟通双方的互相信任程度，对改善沟通效果有重要的影响，如果接受方对发信者不信任，就会抵制其发出的信息；如果发信者对接受方不信任，也会不自觉地减少信息量，甚至拒绝发送信息。对管理者来说，对沟通富有诚意，取得、保持并提高下属对自己的信任，对改善沟通效果尤为重要，失信于人，就会导致沟通失灵。　　(3)提倡平行沟通　　平行沟通是在一个组织中处于同一层次的部门、单位、个人之间的互相沟通，它是减少部门矛盾和冲突的重要措施。有些领导者为显示自己的重要性而忙于充当仲裁者的角色，越是极不明智的。领导的重要工作是协调，但是这种协调主要是目标、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量通过有效的平行沟通来实现。　　(4)提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通　　面对面的直接沟通、双向沟通和口头沟通可以及时、充分、直接的掌握第一手资料和信息，不仅了解工作动态，而且可以了解员工的愿望和士气，改善人际关系。　　(5)设计固定沟通渠道，形成沟通常规　　这样的形式很多，如召开定期会议、定期报告、相互交换信息的内容等等。　　(6)克服不良习惯　　克服不良习惯主要是因为，沟通中的不良习惯会使对方缺乏诚意，心生不快，影响了沟通的效果。　　(7)良好沟通的十项建议　　①沟通前先澄清概念；　　②检查沟通的真正目的；　　③考虑沟通时的一切环境情况；　　④计划沟通内容时，应尽可能先征求他人的意见；　　⑤沟通时应注意内容，同时也应注意语调；　　⑥尽可能传送有利的信息；　　⑦应有必要的反馈跟踪与催促；　　⑧沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼于未来；　　⑨应该言行一致；　　⑩应该成为一个“好听众”。　　8．沟通在一个组织中有哪些作用?　　答：所谓沟通，就是信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者影响人的行为。沟通是一个组织得以生存、运行和发展的必备功能之一，沟通在一个组织中的作用表现如下：　　(1)通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境。组织同外部的的沟通是组织沟通的重要内容，通过这种沟通，组织可以从外界环境中获得生存和发展所必需的信息。以企业为例，在市场经济中，作为市场主体的企业，要想求生存和发展，就必须摸清市场变化的规律，并掌握市场动态，生产出适销对路的产品。还必须让市场了解本企业的产品，激发起用户购买自己企业产品的积极性。这些都需要靠企业与市场的信息交流来解决。　　在过去计划集中管理的体制下，企业闭门造车，对市场不闻不问，生产出来的产品积压滞销，如果今天仍然如此的话，其结局必然是将被市场所淘汰。当今广告业之所以兴旺发达，就因为它是企业与用户沟通的主要手段之一。　　(2)沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提。吸收职工参加管理，这已是一个世界性的趋势。所谓民主管理，并非指经常召开职工大会，对众多太细的管理问题进行决策。民主管理最本质的规定是职工的意见能够得到充分、及时的反映，并为管理者所重视，对正确的、有价值的意见予以采纳。显然，民主管理要求组织内部建立起良好的沟通关系。以企业为例，如果一个企业建立起了良好的上下信息沟通制度：并且企业领导者不是被迫而是自愿地乐于同职工沟通，职工对生产经营方面的意见和建议必然会得到及时、全面的反映，久而久之，自然就会加强职工在管理中的地位和作用，必键能培养起职工的主人翁意识和精神，进而会使职工发挥出更大的积极性。反之，如果一个企业上下沟通不良，职工的意见无处表达，领导也不重视他们的意见。职工就不会感到主人的身份与地位的存在，当然也不会产生主人那样的积极性和责任心。　　信息是决策的前提，及时、完整、准确的信息更是科学决策所必不可少的。决策者能否及时获得必要的信息，那就要看沟通的效率了。良好的沟通是科学决策的保障。另外，沟通加强了职工参与管理的作用，自然也会对科学、合理决策产生积极作用。(3)沟通是改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段。人无论在什么组织内工作，都希望人际关系良好，可以从其中获得一种归属感。这种归属感是人的感情的需要之一，如果一个组织内人际关系良好，大家都能和睦相处，上下级之间相互信任，相互尊重，那么这个组织就容易做到上下一条心，团结成一个整体，职工的士气也就高昂。这样，必然会给职工创造一个令人心情舒畅的工作环境，提高人们的工作积极性。(4)沟通是转变职工态度、改变职工行为的重要手段。理解是接受的前提。在组织内部，一切决策都需要下级真正接受，主动行动才能得到切实地贯彻落实。这就需要良好的上下沟通，使职工能够理解上级决策，支持上级决策，实施上级决策，如果做不到这一点，上下对立，职工违心地接受上级的指令，也只能消极地去执行，不可能有积极性和创造性。此外，上级对下级所犯的或存在的错误认识，只要不是原则性，就应采取沟通的方式，促使其认识到错误的性质、原因。只有做到了这一点，下级才能真正地转变认识，端正态度，改正错误。在一个组织中，如下级之间具有良好的沟通，无论对下级，还是对于领导，都可能使其在态度和行为方面发生好的转变。9．领导与沟通密不可分。好的沟通注重聆听技巧、表达能力，谈谈对这两种沟通方式的认识。答：企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。而沟通的持续恶化，就会造成“高层煮酒论英雄，底层士气灰飞烟灭”的严重情况。主管和员工沟通时的小细节，会影响到员工对主管、对公司以及工作的想法。通常，员工会从主管的聆听能力，以及他们关心的程度。在沟通环节中如果主管疏忽了一些小细节，。一些细节如不注意，的确十分致命，对其予以关注，将为创造“无障碍”沟通的环境大有裨益。　　(1)在聆听方面，致命伤有四种：　　①听而不闻。员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进了多少。如果主管没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得主管根本不在乎他们，他们也会变得不在乎主管或主管所说的话。如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。　 ②先说再听。当员工有了问题时，很多主管会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。改进方法：主管可以由聊天的方式开头。例如：“最近工作如何?哪些部分做得比较顺利?哪些部分做得不怎么顺利?”，把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也为主管要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。　 ③信息失误。不论说话的人是主管或是员工，听话的一方不一定能接收到正确的信息。改进方法：为了避免产生误解，当员工在说话时，主管除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工知道，主管真的在乎他们谈话。　 ④一心二用。如果主管在和员工谈话时，一边还在看文件、电脑或做其他琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为主管心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。改进之道：当主管需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊。(2)在表达方面，常见的致命伤有3种：　 ①说得太少。在办公室里很少说话，也很少向员工提及公司的状况。尤其是当经营情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从主管那里得到任何资讯时，他们会以自己的推测或听来的谣言猜想真实的情况，通常这种猜想会丑化实情。改进方法：当公司出现问题时，主管要集合员工，把问题摊开来说。告知员工公司目前采取的解决方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。　　②说太多。有些主管只是不断地说，从来不管员工的心情。这种主管不仅无法学到任何东西，而且员工在面对这种无止境的演讲时，通常会觉得兴味索然。改进方法：如果是一对一的情形，主管要做到先听再说。如果是召开会议，主管一开始要先简述召开会议的目的，然后把80％的会议时间，都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束前，简短地总结所听到的意见，告诉员工公司预备采取的相应措施，并且谢谢他们提供意见。　　③找错说话对象。许多主管会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为成为上司的“密友”而很高兴，然而最终员工会害怕自己也成为上司和其他同事的谈论对象，造成员工间彼此猜疑。改进方法：如果员工有问题，主管可以直接找员工谈。如果主管需要客观的意见，他可以和该员工的直属上司讨论，甚至和在其他公司中当主管的朋友讨论，千万不要和甲员工谈论乙员工的问题，重视和员工沟通时的听说艺术，避免陷入和员工沟通的致命伤。　　10．论述正式沟通与非正式沟通在管理上的意义。　　答：正式沟通指按组织内部明文规定的途径进行的信息传递活动。它和组织的结构息息相关。主要包括：按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开正式会议，组织内部上级之间或同事之间因工作需要而进行正式接触。正式沟通渠道传播的信息又称“官方信息”。按照信息流向的不同，正式沟通可分为下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向沟通等形式；根据人们的观察和实验室研究，正式沟通渠道主要有五种模式，即链型、Y型、轮盘型、环型和全通道型。正式沟通在管理上的意义：　　(1)正式沟通是组织管理中的沟通主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。由于正式沟通通常带有强制性，比较规范，井然有序，约束力强，沟通效果好，因此，在企业管理中一般的信息都要通过正式沟通渠道下达及反馈。其正式的沟通网络应当完善、规范和制度化，要根据组织中的发展不断地得到完善。　　(2)正式沟通的优点是：正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感，从而易保持所沟通信息的准确性及保密性。其缺点主要是，对组织机构依赖性较强而造成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能性。缺乏灵活性，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。　　非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，他取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。非正式沟通在管理中的意义：　　(1)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。　　(2)非正式沟通有以下优点：①信息交流速度较快。这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；③沟通效率较高。非正式沟通一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息，正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人；④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。非正式沟通能够发挥作用的基础是良好的人际关系。　　非正式沟通的缺点表现在有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解；难以控制，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定，因而需要慎重对待。　　(3)对非正式沟通应采取的立场与对策：①非正式沟通是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式。以上对于非正式沟通优点的分析中就可以看出，非正式沟通是沟通式一种很有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理人员应该充分认识到其重要性。②充分地利用非正式沟通为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。另外，非正式沟通渠道效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。③对非正式沟通信息中的错误必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。从非正式沟通渠道中所获得的信息一般比较分散，当产生信息失真问题的时候，要有针对性地利用非正式方式加以解决。　　11．试述沟通的原则，并举例说明在组织中如何发挥有效沟通的作用。　　答：(1)沟通有两种情况，一种叫人际沟通，另一种是组织沟通。人际沟通是指我们与亲朋好友同事领导之间的个人之间的沟通。另外一种沟通就是组织沟通，在组织当中的沟通。　　①人际沟通的原则　　第一，目的性：人与人做沟通时，有其目的性存在。比如你在一个城镇中迷路了，想开口问路希望能够因此而获得帮助，不论你问的是什么对象，一名警察或是小孩，不论你的语气是和缓或着急，均有一个你所要设法求得的目的性存在。第二，象征性：沟通可能是语言性也可能是非语言性，如面部表情能够表现出你的非语言沟通，或者用文字沟通，如书信，或文章文摘等，能够传达出其表述的涵义，均有一种象征性的作用。第三，关系性：在任何的沟通中，人们不只是分享内容意义，也表示彼此间的关系。在互动的行为中涉及到关系中的两个层面，一种是呈现于关系中的情感，另一种是人际沟通中的关系本质在于界定谁是主控者。而关系的控制层面有互补的也有对称的。在互补关系中，一人让另一人决定谁的权力较大，所以一人的沟通信息可能是支配性的，而另一人的信息则是在接受这个支配性。在对称关系中，人们不同意有谁能居于控制的地位，当一人表示要控制时，另一人将挑战他的控制权以确保自己的权力。或者是一人放弃权力，而另一人也不承担责任。　第四，学习性：沟通是需要学习的，我们要试着去观察周围的人，谁的沟通技巧好，谁的态度顽固不堪，都是要我们去学习，警惕自己别犯了同样的错误，所以我们都必须去学会人际沟通，而且要从不断的学习和联系中获益。　 ②组织沟通的原则：　沟通的第一个环节就是表达。这当中首要的问题是和谁表达，也就是沟通对象是谁。在组织里，沟通对象的选择可以概括为两个要点：第一条是按照指挥链沟通。在组织当中的沟通，只能是按指挥链条，有什么问题和上下级沟通，可以越级申诉，但不能越级汇报。第二条就是和当事人沟通。简单说就是一句话，谁的问题找谁，我和你之间有了矛盾，有了冲突，我和你之间沟通。这两条，就是组织沟通的原则，也是它不同于人际沟通的特点。　 (2)在组织中发挥有效沟通作用的方法：　 ①注意信息传递的有效性。举例来说，越来越多的企业、机构通过信息技术来储存和处理客户信息，使资料更精确，检索也更快速，从而让客户服务员在为客户提供服务时，能够更好地了解客户的背景，掌握客户的需要，提高服务水平。信息技术还能增加客户自助服务机会，使工作人员能专注提供更高价值的服务。　 ②在规模较大、层级较多的组织当中，信息过滤可能是最主要的问题。而在中小型企业特别是领导作用十分突出的组织，领导人自身的风格就会使他有选择地接受信息，他的方式和偏好会影响到整个组织的沟通效果。因而我们应当针对不同类型组织所出现的沟通问题，提出不同的改善途径，具体问题具体分析。但无论在哪一种组织，领导者对于建立良好的沟通都有重要的引导作用，只有他意识到沟通的重要性，组织才会有动力建立起通畅的沟通渠道。　 ③沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行动者。要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的安迪·格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗?行动的力量是对摆设在会议室的公司愿景、价值观和理念的最好说明。不少管理学大师认为，不同的管理团队早就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄、去做、去干。”④必要时调整组织机构，是非常有助于改善内部沟通的。组织机构的调整与重组，首要的就是辅助公司更重要的战略的实施和核心竞争能力的充实；例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时(可能成长为业务时（可能成长为业务2部、3部)，他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够有预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。⑤组织内应该鼓励岗位轮换，请有业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这健传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断向题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。在建立良好管理沟通的过程中，我们可以尝试各种有益的方式。无论什么样的方式都要以信任和准确的认识为基础，有相互交流的意愿，高层管理者的接纳以及自下而上的沟通要求来实现。在正式组织中要重视沟通的作用，特别是在当今的知识经济时代，信息共享的理念已经深人人心，只有更好地利用沟通才能使组织中的不同个体达成一致、有效的目标。12．聆听的步骤有哪几步?答：聆听的四个步骤：(1)备聆听首先，就是你给讲话者一个信号，说我做好准备了，给讲话者以充分的注意。其次，准备聆听与你不同的意见，从对方的角度想问题。(2)发出准备聆听的信息通常在听之前会和讲话者有一个眼神上的交流，显示你给予发出信息者的充分注意，这就告诉对方：我准备好了，你可以说了。要经常用眼神交流，不要东张西望，应该看着对方。(3)采取积极的行动积极的行为包括我们刚才说的频繁的点头，鼓励对方去说。那么，在听的过程中，也可以身体略微地前倾而不是后仰，这样是一种积极的姿态，这种积极的姿态表示着：你愿意去听，努力在听。同时，对方也会有更多的信息发送给你。(4)理解对方全部的信息聆听的目的是为了理解对方全部的信息。在沟通的过程中你没有听清楚、没有理解时，应该及时告诉对方，请对方重复或者是解释，这一点是在沟通过程中常犯的错误。所以在沟通时，如果发生这样的情况要及时通知对方。二、案例分析1．案例一　　马丽不再和伦雅说话了。自从马丽第一天到公司上班，她就注意到了雅伦，雅伦总是表现得冷漠疏远。开始，她认为雅伦是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，马丽决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。马丽一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。雅伦不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是雅伦的意见被认为在高层有很大的影响力。马丽的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若雅伦好好推荐的话，她能得到这个职位。但郑涵最后得到了提升去了内蒙，马丽十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是郑涵。她和雅伦曾戏称郑涵为：“讨厌先生”，因为他们都受不了郑涵的狂妄自大。马丽觉得郑涵的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：雅伦对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同雅伦的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，雅伦也很快就放弃了试图同马丽修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司约翰无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”约翰说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”马丽开始不承认，她否认她同雅伦之间的关系有任何变化。后来她看到约翰是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“雅伦似乎更喜欢和郑涵打交道。”雅伦惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。约翰告诉马丽：“部分是由于雅伦的功劳，郑涵被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道雅伦说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与郑涵一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。　马丽感到十分尴尬，她抬头向雅伦看去，雅伦耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，马丽向雅伦诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向雅伦道歉。雅伦向马丽解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。　第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：马丽和雅伦在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧疆中松弛下来。　　[思考题](1)马丽和雅伦之间产生矛盾的原因是什么?(2)约翰作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?(3)本案例对正确处理人际关系有何启发?答：(1)马丽和雅伦之间产生矛盾的原因是由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。　 (2)约翰解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者郑涵，并促进马丽和雅伦之间沟通信息，协调认知。　 (3)改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让马丽和雅伦和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信约翰的话。这一过程启发应该是依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。对于人际关系的改善具体可以从两方面实施：①改善人际交往素质：每位职工和管理人员都应该努力改善自己的人际交往素质，遵循正确的人际关系准则。a．求同存异。相似性因素是导致人际吸引、建立良好人际关系的重要因素。求同存异就是把双方的共同点发掘出来，作为改善关系的基础。b．改变不良的人际关系反应特质。每个人的人际关系反应特质各不相同，因此会引起不同的人际关系效果。不良的人际关系反应特质不容易形成良好的人际关系，但是一个人的人际关系反应特质知识是可以改变的，关键是要有自知之明，正视自己在人际关系反应特质上存在某些缺点，并愿意做出切实改进。d．以诚待人。真诚是友谊的基石，真诚会产生感情的交融和心理的相悦，从而大大增进人际吸引。e．尊重他人。要尊重别人的劳动、尊重别人的人艳。只有尊重别人，才能赢得别人对你的尊重。f．甘当配角。g．严于律己。要建立良好的人际关系，在与人交往中必须谦虚谨慎、言行一致，严格要求自己，要求别人做到的首先自己要做到。h．不怕吃亏。树立不怕吃亏的思想就会使个人具有谦让、容忍的精神，就会豁达大度，能和具有各种人际反应特质的人顺利地进行交往。i．努力提高人际交往的技巧。②提高管理工作水平：a．优化组织风气。一个组织的领导者，应该下功夫培育起优良的企业文化，在积极向上的价值观指引下，努力营造团结、友爱、和谐、进取的组织风气。在这种风气的熏陶感染下，组织内部就比较容易形成和谐和亲密的人际关系。b．重视人际关系培训。组织的领导者应该关心干部和职工的人际反应特质，并责成认识部门安排人际关系培训，以不断改善他们的人际反应特质和人际关系技巧。c．适当修改政策。d．改善领导作风。组织的领导者应该礼贤下士，誊重人才，尊重职工，平等待人，与人真诚相处等。e．及时调整帮助。组织内部一旦出现人际关系失衡或破坏的情况，作为组织的领导者应责成有关部门或干部，及时进行调整帮助，借助组织的力量，实现人际关系的主动平衡。2．某公司的辞职现象　　A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50签左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。一贯以来孙明都奉行“充分放权”的愿则，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话，　　两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。　两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李，现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽干辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。[思考题](1)为什么总经理孙明是在人员辞职后才发现的问题?(2)公司如何改善这种情况?　　答：(I)在本例中，虽然公司的效益一直都比较不错，人员除了出现了辞职，也没看什么躁动和抱怨。但是，保持沉默的企业并不一定就是风平浪静，管理层无法倾听到来自底层的声音，不能了解员工所需，结果员工只能做出辞职的决定。总经理孙明对员工辞职现象是在事后才知道，这种现象的可能性原因一般有两个：　　①沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即时提出也无法上达管理层；　　②员工觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。消极对待的结果会带来不少负面影响，如士气低落导致效率低下、公司管理中存在的问题得不到及时发现和解决、甚至引发大量员工的跳槽。　　从上述案例就可以看出，A公司在员工管理过程中遇到的最主要的问题就是沟通机制的不畅通，如果管理者能够通过合理的渠道了解公司员工的真正想法，及时进行相应的协调和调整，就可以最大限度的避免不必要的损失。　　(2)作为管理活动中的一个不可忽视的重要方面，沟通已经被越来越多的企业管理者所重视，其带来的影响也越来越大。如何合理的利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能的与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理研究的一个重要课题。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。　　对于本案例，公司为了改善目前状况，应该做到：①建立全方位的沟通机制。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样；同样，底层人员的建议与反映在未到达管理者之前历经层层扼杀往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督与管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。　　良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注；使每个员工都有参与和发展飞机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。　　在这一点上，IBM公司的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向公司总裁反映问题，在公司内部形成平等的工作氛围。公司专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱由专人负责整理转交给相关的负责人，每年公司都能够收到数十万张意见卡!　　②注重非正式沟通。公司内部的沟通方式不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。　　正式沟通，是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达，如：公文的传递、通知及相关信息的传达、例行的会议和谈话等，这种沟通方式对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点，缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。　　非正式沟通，是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式，也就是平常所说的“小道消息”，也是非正式沟通方式的一种。由于企业内部非正式组织的存在，作为社会人的公司员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。　　③坚持离职面谈制度。员工的离职总会有一个对企业不满的理由，企业的管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类的问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。公司再根据实际情况对实际存在的不足加以改进，防止继续发生类似情况。对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达企业对其的尊重和关怀；俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，也可以尽量避免心怀不满的离职员工在以后的工作中引发恶意竞争甚至产生诋毁原公司的情形。　　第11章领导的基本观点11.1 复习笔记　　一、什么是领导1．领导指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数。可用公式表示：领导=f(领导者，被领导者，环境)　 2．领导作用及表现(1)能更有效、更协调地实现组织目标。(2)有利于调动人的积极性。(3)有利于个人目标与组织目标相结合。3．领导者的权利(1)法定权：来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。(2)惩罚权(强制权)：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。(3)奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。(4)专长权(专家权)：来自领导者丰富的知识以及管理技能(技术、人际关系、概念技能)。(5)模范权(个人影响权)：来自领导者良好的品德特征和模范行动。4．领导的影响力领导的影响力即领导影响下属接受目标或命令时，自愿服从或强制服从的力量。分为职位性影响力和非职位性影响力。　 5．领导的功能　 (1)组织设计；(2)协调组织内部、组织与环境关系的调整功能；(3)组织的内部动力；(4)对组织成员的激励功能。　 6．影响领导有效性的因素(1)领导人的特性和能力，包括生理特点、精力、个性、知识和技术；(2)领导的权力，包括地位权力、奖赏权力、凝聚力、专家权力、个人权力；(3)领导人的实际行动；(4)影响因素，如组织的实质，下属的能力和努力以及领导人与下属之间的关系等；(5)状态变量，如经济、政治和社会力量等；(6)组织文化。7．领导的行为特征（1）体贴型；(2)指导结构型。8．领导者应有的素质(1)决策能力；(2)组织能力；(3)协调能力；(4)创新能力；(5)激励能力；(6)应变能力；(7)社交能力。　9．领导班子合理的素质结构　主要包括以下方面：　(1)年龄结构；(2)智能结构；(3)专业结构；(4)知识结构；(5)个性性格结构。　10．领导和管理的区别　领导和管理的区别见表11.1。表11.1 领导和管理的区别