组织行为学-4

O．一支试管；　　P．一盒口香糖；　　Q．一穗玉米；　　R．葛丝·布鲁克斯(Garth Brooks)的一盘磁带或一张CD。　　4．90分钟后，所有的团队回到教室。(由老师决定，对输队进行处罚)。找到最多物品的团队称为冠军。全班和老师一起判断这些物品是否符合练习的要求。　　5．每组对这项练习进行报告，并包括自我评估。具体来说，应该回答下列问题：　　A．团队使用的策略是什么?　　B．成员个体在完成任务当中扮演什么角色?　　C．团队的有效性如何?　　D．团队怎样做会更为有效?　　6．全班对以下问题进行讨论：　　A．高效团队与低效团队之间的差异是什么? 。　　B．你从中得到一些有关高效团队设计的经验了吗?　　[问题]　　1．团队使用的策略是什么?　　2．成员个体在完成任务当中扮演什么角色?　　3．团队的有效性如何?　　4．团队怎样做会更为有效?　　5．高效团队与低效团队之间的差异是什么?　　6．你从中得到一些有关高效团队设计的经验了吗?　　答：1．团队使用的策略有以下几方面：　　(1)以用户为中心的规程。　　(2)目的明确的原则。　　(3)指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中，特别是在决策的环境中公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。　　(4)建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。　　(5)有效会议和相互交流的习惯。　　(6)职责分明。一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。　　(7)工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。　　(8)决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。　　(9)解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。　　(10)提高工作效率的反馈信息。　　(11)重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求而不管他原来是内部还是外部用户。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认无意义附加步骤，需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效。　　(12)学习与持续发展。高效率团队能从他们过去经参过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是学习和实践是取得不断进步的惟一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇。　　(13)操作规程的不断应用和发展。公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作规范和发展计划评估其优势和弱点，以不断改进工作。　　2．成员个体在完成任务当中扮演的角色有八种，具体为：(1)主席。　　作用：阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务为群体作总结。　　特征：稳重、公正、自律、自信且信任别人，略外向，积极思考且对人有控制力。对达成外在或组织的目标有强烈的内驱力。能做出坚定的决策。　　(2)造型师。　　作用：寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一至，并作出决策。　　特征：有较高的成就动机，精力旺盛有干劲，具有煽动性，督促团队向前走，外向、好交际、喜欢辩论，急躁、易怒、无耐心。　　(3)开拓者。　　作用：提出建议和新的观点，为行动过程提出新的视角。　　特征：个性强、聪明、知识渊博、想象力丰富，但非传统、不实际、不善于具体操作，显得高高在上，有些孤独。　　(4)监控者一评价者。　　作用：对问题和复杂时间进行分析，评估其他人的贡献。　　特征：聪明、冷静、言行谨慎、公平客观、理智、好批评，但不情绪化、不易激动。喜欢对事物反复考虑，做出决定慢但很少出错，但缺乏灵感，不能激励别人。　　(5)企业员工。　　作用：把谈话和观念变成实际行动。　　特征：勤勤恳恳、任劳任怨、实际，即使对工作无兴趣也会认真完成，信任他人且对他人宽容，守纪律、保守、不灵活。　　(6)团队成员。　　作用：对别人提供帮助和个人支持。　　特征：敏感，喜欢社交，信任他人且对人有强烈的兴趣，以团队为导向，促进团队精神，减少团队成员间的摩擦，但不具决定作用，工作中优柔寡断。　　(7)资源调查者。　　作用：介绍外部信息，与外部人谈判。　　特征：好奇心重，求知欲强，喜欢了解周围发生的事，性格外向喜爱社交，直言不讳，多才多艺，具有创新精神。　　(8)完成者一精做匠。　　作用：强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。　　特征：对任何事情善始善终，坚持不懈，注意细节，且有条不紊，是一个完美主义者，但喜欢事事担忧，焦虑感强。　　3．团队的有效性受到多方面的影响，其不利影响有：　　(1)团队成员内部的冲突。造成这种情况主要是由于团队成员没有真正分享和认同团队的使命和目标。　　(2)团队得不到相应的资源。很多团队失败都是由于缺少人力、财力等资源或者组织的管理层不支持。　　(3)管理层过分干预团队。有时，管理层的干预影响了团队的自我管理，使团队不能按照自己的决策和节奏完成工作目标。　　(4)团队与外部合作不力。组织中的一个团队应该得到团队外部的认可与支持，否则将面临孤立无援的境地，甚至受到整个环境的抵制。　　因此，应该克服这些不利的影响来提高团队的有效性。　　4．团队做到以下点会使其更有效：　　(1)澄清团队使命和目标。要想成为一个成功的团队，那么作为团队成员信念基础的团队使命与目标必须是清晰的。而且，还应该让团队成员清晰的理解团队的使命和目标，这样才有利于建立共同的信念与承诺。　　(2)选择合适的团队成员。一方面要注意选择具备团队目标所需要技能得团队成员；另一方面也要注意选择那些愿意参加团队工作的人加入团队。团队成员应该是多元化的，一方面在技能上各有专长，形成互补；另一方面在个性特点上具备团队中不同角色的特点，例如要有善于完成工作的人，也要有善于沟通协调的人。　　(3)对团队成员进行培训。团队成员不一定从一开始就完全具备团队工作所需的各项技能，因此需要对他们实施培训。例如，让团队成员学会如何在团队中沟通，如何与不同类型的人交往，如何解决冲突等。　　(4)设定适当的绩效标准。有了团队的使命和目标，团队的工作还不具备可操作的控制标准，因此必须将团队的整体目标细化，形成适当的绩效标准。合理的绩效标准通常遵循SMART原则，即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可实现的（attainable）、结果导向的（result-focused）和有时限的（time-bound）。　　(5)设置合理的奖筹体系。将团队成员的报酬与团队绩效联系起来。另外，对于为团队做出重大贡献的行为，必须予以重奖。　　(6)要有清晰的行为规则。团队必须建立起一套清晰的行为准则，让团队成员指导在团j 队中应该做什么，不应该做什么。　　(7)培养团队精神和外部支持。一个成功的团队首先要有必胜的信念，团队成员必须相信靠自己的力量能够完成目标。在团队成员的相互支持中，团队会受到鼓舞。另外，团队还应该赢得外部环境包括管理层的支持，这样有利于取得必要的资源。　　(8)创造良好的团队氛围。首先应该提倡的是成员之间的相互信任，只有相互信任，才能关心共同的利益与目标。还应该促进团队成员的沟通与合作，鼓励团队成员参与团队活动，特别是一些重要的决策。　　(9)保持团队的开放和创新。一个良好的团队不是封闭的，它必须要不断接受新的信息和经验，与团队周围的环境进行信息交流，它也必须不断产生新的观念和想法。　　5．高效团队与低效团队之间的差异是：　　(1)高效团队具有对共同目标的信念；　　(2)高效团队中对团队有高度的承诺和投入；　　(3)高效团队中的团队成员有相互信任和依赖感；　　(4)高效团队中的成员全力投入并通过协商做出决策；’　　(5)高效团队有自由畅通的信息沟通；　　(6)高效团队自己解决其中的冲突；　　(7)高效团队能公开表达情感和不同意见；　　(8)高效团队离职、事故、错误和抱怨的发生率低。　　6．我从中得到了一些有关高校团队设计的经验。这些经验具体有　　高效团队的设计主要是弄清六个问题：　　(1)我们是谁。即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的规则。　　(2)我们在哪里。每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。　　(3)我们成为什么。以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。　　(4)我们什么时候行动。合适的时机采取合适的行动施队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。　　(5)我们怎样行动。怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。　　(6)我们为什么。对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。　　四、案例分析斯德恩斯公司的虚拟团队　　斯德恩斯公司(T．A．Stearns)是美国的一家税务会计公司，主要为个人提供税务服务。公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。得到这些声誉的关键在于，公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户提供咨询的。而编写这些程序的几个人都受过相当专业的培训。他们编写的程序技术含量很高，无论是涉及的税务法律内容，还是使用的编程语言。　　完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。它要求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律做出解释，然后准确无误地把它们编人已有规则和分析工具中。　　这些程序的编写由4名分布在大波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。4个人都在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。所有程序员之间正式的现场会议1年之中只有几次，不过他们有时会在工作之余进行非正式的见面。以下是4个人的背景材料：　　汤姆·安德鲁(Tom Andrews)是一名税务律师，缅因大学毕业生，曾是学校棒球队队员，单身，35岁。汤姆从事该项目工作已经6年，是小组里工作时间最长的成员。除了编写程序的责任以外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。汤姆在南新罕布什尔自己的农场中工作，业余时间，他喜欢打猎和钓鱼。　　克兰(Cy Crane)是一名税务会计师，毕业于麻省大学计算机系，32岁，已婚，有两个孩子，分别为4岁和6岁。他的太太在波士顿的一家法律公司全职工作。克兰在业余时间喜欢骑车和钓鱼。　　玛吉·戴克特(Marge Dector)是一名税务律师，毕业于宾州大学，38岁，已婚，有两个孩子，分别是8岁和lo岁。她的先生在当地一家国防部指定公司做电子工程师。玛吉的爱好是高尔夫和冲浪。　　迈根·哈里斯(Megan Harris)是一名税务会计，毕业于印第安纳大学，26岁，单身。她最近搬来波士顿，并在Back Bay区域附近的公寓中办公。　　4个人每天大量交换邮件。事实上，对他们来说，为了登陆和查询邮件而不见客人或家人是很正常的事。他们的邮件中除了与工作相关的内容之外，经常还有一些有趣的事情。有时，如果工作的最后期限临近，而玛吉的孩子却生病在家，那么其他人会帮助她完成工作。汤姆偶尔也会邀请其他成员来自己的农场；玛吉和克兰好几次带着自己的家人共进晚餐。差不多每月1次，小组中的所有人会在一起共进午餐。　　在薪水方面，与公司的惯例一样，每个人需要单独而且秘密地和管理层谈判。尽管在工作日每个人都会受到定期检查，但他们在受雇时就被告知，他们可以在任何自己想工作的时间里工作。显然，工作弹性是这些人工作的优势。当4个人聚在一起时，他们常常开那些绑在办公室里的管理者和员工的玩笑，他们把那些定点上班的人称为“面部计时器”，而把自己称为“自由代理人”。　　因被要求对程序做出较大改动，他们开发了一种名为“MACROS'’的编程工具以帮助自己更有效率地工作。这个工具可以极大提高程序编写方面的速度，尤其是克兰，他非常喜欢使用MACROS。例如，在最近一个项目中，他非常着迷于使用这一工具来节约大量的时间1周之后，他交给公司他的编程，以及编程记录。克兰向汤姆夸耀说，他编写了一个新版的MACRO，并且使他在l周里节省了8个工作时。汤姆对此半信半疑，但在试过之后，他发现确实节省了很多时间。　　斯德恩斯公司有一个员工建议方案，对那些可以节省公司资金的革新建议进行奖励。公司会将革新项目在3个月内为公司产生的效益的5％作为给每个提出建议的员工的收人提成。公司还有一个利润分成计划。但汤姆和克兰都觉得从公司奖励中得到的那笔钱太少了，还不够抵消他们使用这一新的编程工具所赢得的时间呢。他们希望把时间用于休闲或就工作进行咨询。他们还担心，如果管理层了解了这项革新后会对他们的小组不利，说不定会让3个人来完成4个人的工作，这就意味着其中1个人会失去工作。所以，他们并没有把这项革新告诉管理层。　　尽管汤姆和克兰没有与管理层分享这个革新方案，但他们知道马上要进入紧张的工作季节，而且小组中的所有人都会承受很大的工作压力。他们决定告诉小组内其他人这一工具，但要求他们保密。　　一天午餐后，小组共同确定了一个生产水平，这样至于于引起管理层的怀疑。几个月过去了，他们利用更多的时间来改进工作质量。另外，他们现在可以将更多时间花在自己的个人兴趣上。　　戴夫·里根(Dave Regan)是该工作群体的管理者，在这项革新实施的几周后看到了它的效果。他很奇怪，为什么团队的工作时间有所减少，但工作质量却提高了?当他看到玛吉给克兰的一封邮件，感谢他给她带来了更多的时间以及他暖“聪明头脑”时，他有点明白了。　　他不想让小组成员感到尴尬，于是暗示汤姆他希望知道所发生的事情，但是他什么也没得到。他没有向自己的上司报告这一情况，因为这个无论凳沦是在质量还是生产率方面都很不错，他没有必要进一步深究。　　但戴夫不久听说克兰向公司中另一个虚拟团队的成员夸耀自己的技巧。突然之间，情况变得有些失控了。戴夫决定请克兰共进午餐。吃饭时，戴夫请克兰解释一下所发生的事。克兰只是告诉他有了一些革新做法，但他坚持指出团队决定要保守秘密。　　戴夫知道，自己的老板很快也会听说这件事，而且会勘问他。　　[问题]1．为什么这一群体是个工作团队?2．在这个例子中有人做得不够道德吗?　　3．在这个工作团队中。有哪些特点可以表明它存在辩思维?4．戴夫是一个有效的团队领导者吗?请解释你的立场。　　5．戴夫现在应该怎么做?　　答：1．把这一群体看成是一个工作团队，原因是其符合工作团队的性质：　　(1)工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努为产生积极的协同作用。在本例中该群体的四名员工努力工作很好地完成了公司交予的任务；这就是该群体的集体效应。　　(2)工作团队中个人责任就是团队的共同责任。在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。　　(3)工作团队的技术人员的技能是相互补充的。在案例中的四名员工一名是税务会计，一个是税务会计师，两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。由此可知，此群体的机能也是相互补充的。　　综上所述，该群体可以看成一个工作团队。实际上，该群体属于一个虚拟团队，其不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员工作在非常分散的地区，共同完成组织的工作。　　2．在本例中作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。　　3．群体思维指的是这样一种情境：由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。　　在这个工作团队中，存在的群体思维体现在：　　(1)对于由克兰编写的那个新版MACRO，该团队成员都要求必须保密。对于改变工作团队的压力，成员都会遵守这一决定。　　(2)工作团队为了避免被公司发现其用这一软件来提高效率，共同确定了一个生产水平。　　4．我认为戴夫不是一个有效的团队领导者。他违背了一个有效领导者的素质要求——道德。　　5．戴夫应改进自己的领导方式，与员工加强沟通。　　上下沟通是领导者与下级之间传达、交流思想、情感、信息的过程。上下沟通也是实施领导的基本条件，是统一下属意志不可缺的领导艺术。　　(1)戴夫要在沟通过程中了解该工作团队的真实情况，不仅包括是否有了新的软件，而且要找出该团队出现这种情况的原因，了解到员工的需要和期望。　　(2)戴夫在了解员工的同时还要把自己的想法告诉这些员工，并尽量解决员工的问题。做到上述两点，戴夫就可以使上下级彼此了解，互相支持，共同搞好工作。　　9.3 拓展练习　　一、问答题　　1．对比团队与群体的差异。　　答：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。群体指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。　　(1)领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。　　(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。　　(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。　　(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能可能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。　　(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。　　2．团队类型的划分。　　答：(1)按照团队存在的目的和形态进行分类　　如果按照团队存在的目的和形态进行分类，一般可以将团队分成问题解决型团队、自我管理型团队和跨职能团队。　　①问题解决型团队。这类团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的。团队的成员通常每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。例如他们讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。20世纪80年代，企业种非常流行的质量圈就是典型的问题解决型团队。　　②自我管理型团队。自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式。传统的工作群体通常是由领导者来做决策，群体成员遵循领导者的指令。而自我管理型团队则承担了很多过去由他们的领导承担的职责，例如进行工作分配，决定工作节奏，决定团队的质量如何评价，甚至决定谁可以加入到团队中来等等。　　③跨职能团队。有的团队是由来自与组织内部同专次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，。这样的团队就是跨职能团队。跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。　　(2)按照团队在组织中发挥的功能进行分类　　①生产／服务团队。它通常是由专职工人组成的，从事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的。例如生产线上的装配团队、民航客机的机组人员、计算技数据处理团队等。　　②行动／磋商团队。它由拥有较高技能的人组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定。这些团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务作出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测断。例如医疗团队、运动团队、乐队、谈判团队。　　③计划／发展团队。它由技术十分娴熟的科技或专业人员组成，并且包含不同的专业。这类团队的工作时间跨度一般比较长。有时他们可能需要很多年才能完成一项发展计划，例如设计一种新型汽车。有时候也可能是组织中承担研究二作的永久性团队。常见的计划／发展团队有科研团队、生产研发团队等。　　④建议／参与团队。它主要是提供组织性建议和决策的团队。大多数建议／参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务。例如董事会、人事或财务的专业顾问团队、质量控制小组等。　　3．创建团队的过程。　　答：(1)准备工作　　在团队正式形成之前，首先要确定是否有必要建立这个团队。如果管理者认为相对于其他工作方式而言，团队的方式对于完成某项工作是最有创造力和洞察力的，那么就应该建立团队来工作。在这个阶段还必须确定团队的工作目标，以及完成团队目标需要哪些必备的技能。此外还要确定团队的自主权程度。　　(2)创造工作条件　　在这个阶段，要为团队提供完成目标所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、组织支持等。如果团队不能获得必要的资源，那么它就无法完成预期的目标。　　(3)团队形成阶段　　在此阶段主要完成三件事情：首先，确定团队的成员，使团队有清晰的界限，任何人加入或退出团队都需要经过正规的渠道。其次，团队成员必须理解和接受团队的使命和目标。最后，在组织中正式宣布团队的使命和职责，这样既使团队成员能够正视自己的身份，也能使团队之外的组织成员理解团队的存在。(4)提供持续的支持　　在团队开始运行之后，管理者也需要不断提供必要的支持，以消除存在的障碍，使团队工作的更好。例如，做一些出现问题的团队成员的思想工作或者将其替换掉；补充团队需要的资源；解决一些事先没有预料到的新的问题。但是应该注意的是，管理者应该在团队自身无法解决这些问题时或团队向管理者提出解决问题的请求时再着手解决，否则支持将变成一种干预。　　4．什么是团队情商?　　答：团队情商指一个团队的综合情绪控制调节能力。具体而言它是有以下诸因素决定的：①该团队成员的个人情商平均水平；②该团队领导管理层成员特别是一把手的情商水平；③该团队成员之间的协调水平。　　团队情商高地组织具有以下特征：内和外通，众志成城，心情舒畅，事业成功；团队情商低的单位具有以下特征：内耗丛生，委过争功，士气低落，事业稀松。　　5．阻碍团队成功的潜在障碍有哪些?　　答：(1)团队成员内部的冲突。造成这种情况主要是由于团队成员没有真正分享和认同团队的使命和目标。　　(2)团队得不到相应的资源。很多团队失败都是由于缺少人力、财力等资源或者组织的管理层不支持。　　(3)管理层过分干预团队。有时，管理层的干预影响了团队的自我管理，使团队不能按照自己的决策和节奏完成工作目标。　　(4)团队与外部合作不力。组织中的一个团队应该得到团队外部的认可与支持，否则将面临孤立无援的境地，甚至受到整个环境的抵制。　　6．高效团队的特征。　　答：通常认为，高校团队具有以下特征：　　(1)具有对共同目标的信念。　　(2)对团队有高度的承诺与投入。　　(3)团队成员有相互信任和依赖感。　　(4)成员全力投入并通过协商做出决策。　　(5)自由畅通的信息沟通。　　(6)公开表达情感和不同意见。　　(7)团队自己解决其中的冲突。　　(8)离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发频率。　　7．创建成功的团队应该注意的问题。　　答：(1)澄清团队使命和目标。要想成为一个成功得团队，那么作为团队成员信念基础的团队使命与目标必须是清晰的。而且，还应该让团队成员清晰的理解团队的使命与目标，这样才有利于建立共同的信念与承诺。　　(2)选择合适的团队成员。一方面要注意选择具备团队目标所需要技能的团队成员；另一方面也要注意选择那些愿意参加团队工作的人加入团队。团队成员应该是多元化的，一方面在技能上各有所长，形成互补；另一方面在个性特点上具备团队中不同角色的特点，例如要有善于完成工作的人，也要有善于沟通协调的人。　　(3)对团队成员进行培训。团队成员不一定从一开始就完全具备团队工作所需的各项技能，因此需要对他们事实培训。例如，让团队成员学会如何在团队中沟通，如何与不同类型的人交往，如何解决冲突等。　　(4)设定适当的绩效标准。有了团队的使命和目标，团队的工作还不具备可操作的控制标准，因此必须将团队的整体目标细化，形成适当的绩效际准。合理的绩效标准通常遵循SMART原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)量．可实现的(Attainable)、结果导向的(Result—foucused)和有时限的(Timebound)。　　(5)设置合理的奖酬体系。将团队成员的报酬与团队绩效联系起来。另外，对于为团队做出重大贡献的行为，必须予以重奖。　　(6)要有清晰的行为规则。团队必须建立起一套清晰的行为准则，让团队成员知道在团队中应该做什么，不应该做什么。　　(7)培养团队精神和外部支持。一个成功的团队首先要有必胜的信念，团队成员必须相信靠自己的力量能够完成目标。在团队成员的相互支持中，团队会受到鼓舞。另外，团队还应该赢得外部环境包括管理层的支持，这样有利于取得必要的资源。　　(8)创造良好的团队氛围。首先应该提倡的是成员之间的相互信任，只有相互信任，才能关心共同的利益和目标。还应该促进团队成员的沟通与协作，鼓励团队成员参与团队活动，特别是一些重要的决策。　　(9)保持团队的开放和创新。一个良好的团队不是封闭的，它必须要不断接受新的信息和经验，与团队周围的环境进行信息交流，它也必须不断产生新的观念和想法。　　8．委员会的优缺点。　　答：(1)委员会的优点　　①集中智慧。对于主张使用委员会的方法来完成组织工作的一个正常理由是，“两个人的智慧胜过一个人”，处理的好，集体的智慧是无穷的。　　②分散责任。委员会被广泛使用的原因之一是怕对某个人授予太大的权限。委员会是一种在一组人中分散或分担责任的工具。设立董事会，就说明用委员会方法以避免某个人——企业的总主管人员——拥有太大的权责。　　③作为有关方面的群体代表。用委员会的方法进行组织，便于使广大范围内的有关人士对于共同关心的事情作出贡献。否则，如果不考虑组织内的代表面，那么一些部门或班组就可能心理上有失落感，将对组织决策产生抵触情绪。　　④计划与政策的协调。委员会几乎可以使各种活动得到自动协调。每个到会的委员会成员可立即了解新的发展情况和所需要采取的行动。一种好处是，改进或改变计划的建议可在委员会会议上当场解决。　　⑤有效的信息情报协调。委员会便于协调的前提是，信息能在委员会会议上有效的沟通。所有有关方面在面对面的相互作用中直接从传达信息者那里得到情报，这就可以进行事务处理上的沟通，而沟通有助于澄清误解和误会。　　⑥通过参与未来承担任务。委员会是实行民主管理的切实可行的方法之一。企业中各个不同等级的人员有机会参与制定对他们有直接影响的计划与政策，这对使其自愿承担完成企业目标的义务是具有关键意义的。　　⑦避免采取行动。企业有时需要对某一问题延缓采取行动，组成委员会进行调查研究之后再作决策，便是组织常常采取的策略。　　⑧满足心理需要。企业中小群体的一个重要功能是满足各种心理需要，委员会可以极好的实现这个功能。成立许多委员会的一部分动机是帮助组织中成员克服孤独感和失落感。　　⑨管理的发展。委派委员会以某种任务，可以对正在谋求管理任务或已取得管理职位的人们提供有价值的管理发展经验。其好处有：改进面对面的沟通技巧，企业中身居不同职位的人们将可获得一种发展自己的机会，以及在他们专业领域以外从事某个问题的研究，以逐渐扩大眼界。　　(2)委员会的缺点　　委员会还存在着一些缺点，概括起来有：　　①决策优柔寡断。委员会的一个显著缺点在于它优柔寡断。委员会特点是：参与者发展他们的情感、讨论些扯得很远的问题和做法只对他们自己有意义的自我表白。要想达成决议，即使是次要事项的决议，也可能会遇到其他成员的不同建议。像这样的议而不决，是司空见惯之事。　　②在最低标准水平上妥协。为了抚慰群体中的每个成员，达成的常常是一种妥协的决议，这种决议并没有面对实际问题，也不解决根本问题。这个解决办法被称为“最小公分母”式的，因为它所代表的是每个人都能同意的那一点。　　③责任不确定。委员会做出的决定是集体决定。于是，没有一个人对所做出的决定感到要承担全部的责任。　　④虚伪的民主。实际上，委员会常被用来制造出一种“参与管理”已在实行的印象。委员会主席事先就知道他所要求该委员会做出的决定，就是这种虚伪民主的一个例子。在委员会进行了不可避免地辩论后，成员们很愿意接受任何合理的决定，因为只要决定一旦做出，会议就可以结束。　　9．如何培养管理人员和团队领导之间的信任关系?　　答：(1)个体要表明既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。团队中每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为该个体在利用他们，利用该个体的工作，利用该个体所在的组织为个体自身的目标服务，而不是为团队、部门、组织利益服务，那么该个体的信誉就会受到损害。　　(2)成为团队的一员，用言语和行动来支持工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会表明个体对工作群体的忠诚。　　(3)开诚布公。团队中人们所不知道和人们所知道的都可能导致不信任。如果开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释某种决策做出的原因，对于现存的问题则坦诚相告，并充分的展示与之相关的信息。（4）公平。在进行决策或采取行动之前，要先想想别人对决策或行动的客观性与公平性有什么看法。该奖的就奖，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其平等性。　　(5)说出自己的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。　　(6)表明指导进行决策的基本价值观是一贯的。　　(7)保密，在团队中，对于其他人告诉的秘密，应该做到保密，否则别人将不会再信任你。　　(8)表现出你的才能。表现出技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。　　二、案例分析高绩效团队　　某公司生产管理部经理钱文硕这几天心情想好却好不起来。　　钱经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业，这家企业近几年发展迅速，平均每年都有10％以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展的势头。　　但最近钱经理越来越感到本部门的创新氛围大不如以前。现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门人员如何如何“没有理念”啊，“没有思路”啊，自满懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无疑。郑胜甫感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞囔着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。　　钱经理于五年前进入此公司并在生产管理部门担任巍门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是当时进入公司刚满一年的李文先生，田甜小姐，进入公司三年的郭林先生与吴晓敏小姐。　　在进入此部门两星期后，经过观察，钱经理发现李文做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但缺点是在工作中主动性不够；田甜天性活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。郭林先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。吴晓敏与郭林同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。　　在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，钱文硕负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1．制作生产计划；2．制作产能计划；3．安排日常生产排程； 4．制作采购计划；5．制作分销资源计划。　　钱文硕利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的郭林被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的吴晓敏负责制作分销资源计划。李文负责日常生产排程，田甜负责制作采购计划。　　由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90％以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作日以下。　　而此目标又分解到部门其他四位员工，如田甜负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。　　公司各方都对这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通。所以钱文硕在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。大家逐渐地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。钱文硕要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。　　过去，在钱文硕的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等小口号都是他们总结出来的。　　经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步钱经理该怎么办?　　[思考题]　　1．该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些?2．钱经理下一步该如何办?　　答：1．在案例中，可以看到钱经理作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。　　而这个团队过去之所以能够塑造成功，主要是由于以下几点原因：　　(1)部门小，便于管理和沟通，容易达成一致意见，凝聚力相对容易形成；　　(2)因为他们成员之间的能力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的不足；　　(3)绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有效对接。　　(4)注重相互学习的氛围的培养，信息共享的速度快、范围广。在这个过程中，成员被此包容了个人差异，也加强了团结。　　2．当团队进人服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变现状。本案例中可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几个维度来分析钱经理的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发现一个问题，钱经理是5年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，而该团队的成员在当时最短的工作年限是1年，最长的是3年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是6～8年，当员工长期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就会很小，往往会出现动力不足的现象。该团队员工的成长成为了该团队遇到障碍的根源所在，员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上，企业的行政晋升通道终究是有限的，作为团队的领导者，钱经理就必须拓展其他的发展通道来激励下属，具体的措施可以包括以下几项：　　(1)重新定义发展的概念：员工的发展除了行政岗位晋升外，还应当包括能力的发展，郑先生可以在团队开展建设学习型团队，将员工的工作目标引导并确定为不断提升和改进上，而不仅仅是完成任务。　　(2)建立专业发展通道：在对生产管理领域进行充分研究的基础上，在团队内部可以尝试建立专业发展阶梯，例如设立一级生产管理员、二级生产管理师、高级生产管理专家等专业阶梯，明确每一级别的标准，并在本人控制资源范围内尽可能的鼓励和激励团队成员在专业上的晋升。　　(3)引入新的刺激：通过各种手段，包括引入新的团队成员，输入新的信息和方法等打破原有的分工和文化氛围，努力激活团队。　　(4)团队领导作用的发挥：郑先生本人应当努力成为团队成员的教练员，而不仅仅是管理者，充分发挥教练的职能，强化沟通、绩效导向、伙伴关系和向导作用。　　第10章 沟通10.1复习笔记　　一、沟通的功能1．沟通是指意义的传递和理解。最完美的沟通是想法或思想传递到接受者后，接受者所感知的心理图像与发送者发出的完全一样。2．在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。(1)控制。沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。(2)激励。沟通通过以下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么；如何来做；没有达到标准时应如何改进工作。(3)情绪表达。对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。(4)信息。通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。　 二、沟通的过程　 沟通的过程包括七个部分：(1)信息源，即信息的发出者或来源。(2)编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。(3)信息，指连接各个部分，是需要沟通的内容。(4)通道，即沟通渠道。信息传递的渠道有许多，如书面的备忘录、计算机、电话、电报、电视、互联网等等。(5)解码，指客体对接收到的信息所做出的解释。(6)接受者，即信息的接收者。(7)反馈，可以监察沟通的效果，并迅速将检查结果传递给信息发送者，从而有利于信息发送者迅速修正自己的信息发送，以便达到最好的沟通效果。　 三、沟通的方向　 1．自上而下的沟通　 指在组织的管理层次中，信息从高层成员向低层成员流动的沟通。　 2．自下而上的沟通　 指从下属成员到上司，同时按照组织职权层次持续向上的信息流动的沟通。　 3．水平沟通　 指在同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一层级的成员之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同的人员之间的沟通。　　四、人际沟通　　有三种基本方法：口头沟通、书面沟通和非言语沟通。　　(1)口头通知，指以口语作为传递信息的沟通，它包括面谈、鉴定、会议、正式的一对一讨论、演说、非正式的讨论及传闻或小道消息的传播等。　　其优势：快捷和反馈及时，语言信息的发出和反馈几乎同时发生。　 其劣势：信息传递经过的人越多，被曲解的可能性越大。　 (2)书面通知，指用文字作为信息媒介来传递信息的沟通方式。它的种类很多，较为常见的有：备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。其优势：具体而直观，更全面、更有逻辑、更清晰，而且信息能被永久保存。其劣势：比较呆板，不易随客观情况的改变而及时修正，而且需要较长的时间。（3）非语言的沟通　　是相对于言语沟通的一种沟通方式，包括动作、表情、声调等。非语言沟通内涵十分丰富，其涉及的领域是身体言语沟通、副言语沟通、物体的操纵等。　　非言语沟通对言语沟通既会起到促进的作用又会起到阻碍的作用。非言语沟通补充了言语沟通，当与言语沟通一致时，使得语言沟通更容易理解。非言语沟通如果运用不当，常常使言语沟通更为复杂，从而阻碍言语沟通。五、组织沟通1．正式的小群体网络它包括三种主要类型：链式、轮式和全通道式。　 (1)链式沟通是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。　 （2）轮式沟通属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。(3)全通道式沟通是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。　　三者的有效性比较如表10.1表10 1：链式、轮式和全通道有交性比较网络指标链式轮式全通道式速度中快快精确性高高中领导者的出现中高无成员的满意度中低高 2．小道消息　　小道消息指在群体或组织中，非正式的沟通图络。（1）其特点　　不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；它在很大程度上服务于其内部成员的自我利益。（2）弱化小道消息不良影响的建议①公布进行重大决策的时间安排；②公开解释那些让人觉得不一致或隐蔽的决策和行为；　　③对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面；　　④公开讨论事情的最差可能结局，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低。3.电脑辅助沟通　　(1)电子邮件；　　(2)内部网和外部网；　　(3)电话会议。　　利用电脑辅助沟通使得组织的界限变得越来越不重要了，但是它还是有一些弊端：①低反馈性；②社会线索减少；③过度注意；④文字过多。　　六、沟通渠道的选择　　沟通渠道：指信息流动的渠道，是由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，组织中的许多信息通常都需要经由多个环节的传递，才能达到最终的接收者。　　通道的丰富性：指通道可以同一时间处理多种线索，有利于快速反馈，非常个性化等。　　七、有效沟通的障碍　　1．有效沟通的障碍　　有效沟通的障碍是多方面的，可能是发送者，也可能来自于接受者，或者来自于环境因素，但无论来自哪方面，均会降低沟通的有效性。　　(1)发送方面的障碍；　 (2)传递中的障碍；　 (3)接收(受)方面的障碍；(4)信息方面的障碍；(5)其他方面的障碍。　 2．过滤　 指发送者有意操纵信息，以便使信息对接收者更为有利。过滤的主要决定因素是组织结构中的层次数目，组织垂直的层次越多，过滤的机会也会越多。　 3. 选择性知觉指在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特点，有选择地去看或去听信息。　 八、有关沟通的当前问题　 1．男性与女性之间的沟通障碍　 男性通过交谈来强调地位；女性同通过交谈来建立联系。　 2．沟通中的沉默　 沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分内容，因为其代表着无行动或无行为，但它并不一定就是无行动的。有时真正的信息深埋在沉默中，原因是：　 (1)沉默是一种十分有利的沟通形式，它可以意味着人们在思考，对于一种问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或愤怒。　 (2)在沟通过程中不仔细关注交谈中的沉默部分，则会损失一些关键的信息内容。所以，有时沟通中的真实信息深埋在沉默当中。　 3．“政治上准确的”沟通“政治上准确的”沟通指在沟通中正确使用修饰词语，以避免产生刻板印象而威胁和冒犯他人。其在以下两方面阻碍了有效沟通：(1)在沟通过程的词语使用方面，除去不够委婉的词汇，可能减少了以最清楚、最准确的方式表达信息的可能性。(2)如果语言的清理工作推向极端，会阻碍沟通的准确性。4．跨文化沟通　 跨文化因素显然增加了沟通问题的潜在可能性：(1)文化障碍其包括：①语义造成的障碍；②词汇的内在含义造成的障碍；③口气和语调差异造成的障碍；④认知差异造成的障碍。(2)文化情境高情境文化：指在与他人沟通时，十分依赖非言语的线索和细微的情境线索的文化。其意味着沟通双方之间存在更多的信任。　 低情境文化：指主要依赖意义传递过程中使用的词汇的文化。(3)文化指南　 在与来自其他文化背景的人沟通时，遵循以下四项原则将有利于较少沟通过程中的曲解和误会：　 ①假设不同，除非你能确定相同；　 ②强调描述而不是理解和评价；　 ③换位思考；　　④假定你的理解正确。　　10.2 课后习题群解一、简答题1．指出沟通在群体或组织内的各种功能，请分别举例说明。答：在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。(1)控制。沟通可以通过几种方式来控制员工的行曲。员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。例如，员工要首先与直接主管沟通工作方面的不满和报怨；要按照工作说明书工作；要遵守公司的政策法规等等。通过沟通可以实现这种控制功能。另外，非正式沟通也控制着行为。如，当群体中的某个人工作十分努力并使其他成员相形见绌时，周围人会通过非正式沟通控制该成员的行为。(2)激励。沟通通过以下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么；如何来做；没有达到标准时应如何改进工作。目标设置理论和强化理论中也可以看到这一点，具体目标的设置、对实现目标过程的反馈、对理想行为的强化这些过程都激发了员工的动机，而这些过程又都需要沟通。(3)情绪表达。对很多员工来说，工作群体是主要社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足员工的社会需要。(4)信息。例如，通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。2．对比编码和解码过程。　　答：（1）编码是信息发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。被编码的信息受到4个条件影响：技能、态度、知识和社会一文化系统。译码则恰恰与之相反，是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。译码与编码相同，接受者同样受到自己的技能、态度、知识和社会一文化系统的限制。(2)完美的管理沟通应该是传送者的管理信息A经过编码与译码两个过程后，形成的管理信息B与信息A完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。对称的前提条件是管理沟通双方拥有相同或类似的背景、经验，及相同或类似的代码系统。如果双方的信息符号、信息内容缺乏共同背景、经验，或双方编、译码的代码系统不一致，则在解读信息与正确理解其内在意义的两个过程当中必定会出现误差，容易造成管理沟通失误或失败。因此，传送者在编码过程中必须充分考虑到接受者的经验背景，注重内容、符号对于接受者来说的可读性；而接受者在译码过程中也必须考虑到传送者的经验背景，这样才能更准确地把握传送者意欲表达的真正意图，正确全面地理解收到的信息的本来意义。在管理沟通中，编码和译码的代码体系的一致性和信息背景的一致性，尤其值得注意。比如，在现代跨国企业中，由于来自不同国家的职员所用的语言和文化背景不一致，该企业的管理沟通中的人际沟通、团队沟通、部门沟通等等，就容易出现不畅或误解问题。管遍沟通中的对外沟通，如广告，也容易因为不了解不同国家的符号系统和文化背景而出现大大小小的管理沟通问题。3·对比自上而下的沟通和自下而上的沟通。答：(1)自上而下的沟通指在组织的管理层次中，信息从高层成员向低层成员流动。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。　 如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。自上而下的沟通中常用的口头沟通的媒介方式有：指示、谈话、会议、电话、广播、乃至流传小道新闻；常用的书面沟通方式有：各种备忘录、信函、手册、小册子、公司政策声明、工作程序以及电讯新闻展示等。(2)自下而上的沟通指自下而上的信息沟通，即从下属成员到上司，同时按照组织职权层次持续向上的信息流动。主要是下属依照规定向上级所提出的正式的书面或口头报告；滁此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。自下而上的信息沟通主要是启发式的，它通常存在于参与式管理和民主的组织环境中。用于自下而上信息沟通的典型方法除正式报告外，还有提建议制度、申请、请求程序、控告制度、调解会议、共同学习、小组会议、汇报会、成员士气问卷、离职交谈、信访制等。4．什么是非言语沟通?它会促进还是会阻碍言语沟通？答：(1)非言语沟通是相对于言语沟通的一种沟通方式，包括动作、表情、，声调等。非言语沟通内涵十分丰富，其涉及的领域是身体言语沟通、副言语沟通，物体的操纵等。身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿态，空间距离及衣着打扮等等形式来实现的。　　副语言沟通是通过非词语的声音，如重音、声音的变化、哭声、停顿来实现的。　　物体的操纵指通过物体的运用、环境布置等手段进行非语言的沟通。　　(2)非言语沟通对言语沟通既会起到促进的作用又会起到阻碍的作用。非言语沟通补充了言语沟通，当与言语沟通一致时，使得言语沟通更容易理解。非言语沟通如果运用不当，常常使言语沟通更为复杂，从而阻碍言语沟通。5．哪些条件激发了小道消息的出现?答：小道消息指在群体或组织中，非正式的沟通网络。其特点：不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；它在很大程度上服务于其内部人员的自我利益。激发小道消息出现的条件如下：(1)群体或组织中出现了令人兴奋和不安的事；(2)出现了关系到朋友或同事的事；(3)组织中出现了新的信息；(4)组织成员接触紧密；(5)组织提供了允许交流的工作条件；(6)组织成员所在的工作岗位要求他人提供信息；(7)组织中拥有善于联络沟通的员工；以上条件都可能激发小道信息的出现。6．电子邮件的优点和缺点各是什么?答：电子邮件指使用因特网来收发由电脑生成的文本和文件。(1)其优点：①可以快速书写、编辑和储存；②点击鼠标，就可以把信息分发给一个人，也可以同时分发给上千人；③它可以使接收者方便时进行阅读；④向员工发送正式电子邮件信息的成本，仅仅相当于打印、复印、分发相同内容的信件或小册子成本的很小的一部分。(2)其缺点：①信息超载。每天收到成百上千封邮件的员工绝不在少数。对这些大量涌入的信息进行阅读、提取、回复就够员工花费一整天的时间。员工发现，他们越来越难以把重要的信息从垃圾邮件和无关信息中区分出来。②缺乏情绪的内容。面对面交流中的非言语线索以及电话沟通中的语音和语调，都传递了一些电子邮件中无法传递的重要信息，尽管员工也试图在电子邮件中创作表情标识。③电子邮件更可能是冷冰冰的和去个性化的。因此，，在传递裁员、工厂关闭以及其他一些可能挑起情绪反应、需要同情理解或社会支持的信息时，它并不是理想的手段。　 7．在提供业绩反馈时。管理者能够做些什么来提高自己的技能?答：管理者在此过程中应避免有效沟通的障碍带来的影响，其应做到以下几点来提高自己的技能：(1)广泛采取多种业绩反馈的方式，避免提供业绩反聩的员工因为过滤信息，而破坏了业绩的真实性和准确性。(2)不要根据自己的需要、动机、经验、背景和其他自身特点有选择的去看或去听信息。否则，对业绩反馈的信息将不客观。(3)在接受业绩反馈信息时不要带有情绪，否则会影响对信息的解释。例如，极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。(4)在沟通中要注意语言的使用，如果与提供业绩反馈员工的语言的使用不一致，将会在沟通中产生误解。如诱因和配额这样的词汇，对不同的管理层有着不同的含义。高层管理者常常把它们作为需要，而下级管理者则把他们理解为操纵和控制，并因此产生不满。8．“有时真正的信息深埋在沉默中”，这句话是什么意思?答：沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分内容，因为其代表着无行动或无行为，但它并不一定就是无行动的。有时真正的信息深埋在沉默中，原因是：