组织行为学-3

(2)群体历史上的特殊事件　　有时候，群体历史上的特殊事件会成为重要的先例。例如，一个群体的成员与组织内其他部门的人员讨论了雇佣计划，结果群体丧失了一些新职位，或者对优秀的申请者的竞争更加激烈了。特殊事件还可以鉴别出群体在未来需要避免的尴尬的人际关系问题。例如，在同一群体工作的两个人离婚了，这件事不仅对当事人来说是一种尴尬，而且会使与这个婚姻问题有关的其他成员感到难受。这次不愉快的离婚之后，群体可能会建立一个规范，规定不同时雇佣夫妻双方，以免将来再次处理类似的人际关系问题。（3）最初的做法　　群体中首次出现的行为方式往往会决定群体以后的期望。如果在第一次会议上管理者和下属之间有非常正式的交流，群体通常会希望以后的会议以同样的方式进行。开会时或者房间中人们的位置往往有最初的做法决定。人们一般会继续坐在第一次会议时所坐的位置。以最初的做法建立规范是因为这样一来可以将事情简单化，或者使群体成员明白应该怎样做。(4)过去延续下来的做法群体成员会把在其他组织的工作群体中既定的角色期望带到新的群体中，组织中的许多群体规范是由于这个原因建立起来的。个体行为的延续可以增强新情况下群体其他成员行为的可预测性，有助于完成工作任务。12．群体角色的种类。答：角色指每一成员在群体中表现出自己特定的一种行为模式。其种类有：(1)自我中心角色自我中心角色是指成员处处为自己着想，只关心自己。这类人包括：①阻碍者，指那些总是在群体通往目标的道路上设置障碍的人；②寻求认可者，指那些努力表现个人成绩，以引起群体注意的人；③支配者，这类人试图驾驭别人，操纵所有事务，也不顾对群体会有什么影响；④逃避者，这类人对群体漠不关心，似乎自己与群体毫无关系，不做贡献等等。(2)任务角色任务角色的表现有：①建议者，是指那些给群体提建议、出谋划策的人；②信息加工者，指为群体收集有用信息的人；③总结者，指为群体整理，综合有关信息，，为群体目标服务的人；④评价者，是帮助群体体验有关方案、筛选最佳决策的人。　　(3)维护角色　　 维护角色的表现有：①鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；②协调者，解决群体内冲突；③折衷者，协调不同意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策；④监督者，保证每个人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者。　　13．群体决策要尽可能多的集中智慧，但人数也不能过多。在解决这一矛盾时应注意哪几点?　　答：解决这一矛盾的方法，就是决策群体的组成要坚持互补性的原则，以提高群体决策的效率。　　具体有以下几点；　　(1)知识结构上的互补　　在—个决策群体中，应该尽可能包括具有不同知识背景的人员。知识背景不同的人对客观世界的理解不同，看问题的角度不同、能力结构不同，思维方式也不同，他们的互补不仅能够使得对客体的认识盲区大大减少，而目，使决策群体中的成员能够互相启发，激发出具有创造性的新思想。　　(2)性格、气质和决策风格上的互补　　由于不同性格、不同气质的人格有优缺点，在情绪、意志等方面的表现各有千秋，因此组成决策群体时还应注意成员在性格、气质方面的互补。　　(3)年龄、性别、所处阶层的合理分布　　决策群体的组成还应注意年龄、性别、所处阶层的合理分布。这种合理分布有利于决策群体加强与不同年龄、不同性别、不同社会阶层、社会集团的广泛联系，随时采集各方面的意见和建议，发挥各类成员的优势，取长补短，以不断改进其决策。另外，在决策群体中包含组织内部不同层次的成员也有利于调动组织成员的积极性，提高士气。　　(4)决策群体的人数　　研究表明，5～11人组成的中等规模的群体决策最有效，能得出更为正确的决策意见。4～5人的群体较容易使成员感到满足。2～5人的较小的群体较易得妒致的意见。比较大的群体可能得到较多的意见，但意见的增多与群体人数的增加并不存在正比关系。　　14．群体思维(小集团思想)的特点。　　答：群体思维有下述几方面的特点：　　(1)顺从性思维　　在这种群体中顺从作风占主导地位。如果某一某一群体成员不接受领袖人物或多数人的意见，会受到孤立、嘲笑或排斥。在这种条件下即使群体思维会造成—批俯首帖耳的顺从者。　　(2)有倾向性地选择信息　　在具有“小集团思想”的群体中，其成员往往会封锁那些怀疑群体决策正确性的信息，尤其是对群体领导人封锁这种信息。这样，会严重影响群体决策的质量。　　(3)盲目乐观晴绪　　在这种群体中往往过高估计成功的概率，过低估计失败的可能性，认为本群体的决策一定会成功，其结果却往往适得其反。　　(4)相信群体无所不能　　这种群体的成员往往认为，一切都决定于他们的行为，过高估计自己拥有的物质手段、自己的组织和专长，而对外部条件、敌方力量估计过低。例如在第二次世界大战期间，美军指挥机关认为日本不敢攻击珍珠港军事基地，结果，日本偷袭珍珠港使美军遭受严重损失。　　(5)首创精神的假象　　这种群体认为自己在解决经济或政治问题上具有首创精神，人们或社会组织的命运取决于它的决策。而实际上，这种信念只不过是一种假象。 总之，群体思维一方面会提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感；另一方面却会降低决策的质量，使群体决策的效果比个人决策的效果更差。　　15．非正式群体的定义与优缺点。　　答：(1)群体中除了正式群体外，存在许多非正式的小群体，称为非正式群体。非正式群体是工作环境里的重要组成部分，对员工的生产力和工作满意度有很大的影响。非正式群体是个人、社会的网络，是在人际交往中自发产生的，而非正式群体建立和要求的。非正式群体关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。　　一个群体中可能有多个非正式群体，因此可以拥有多个非正式领导。—个部门可以有几个成员充当多种类型的非正式领导。例如，组织可能会就工资事宜求助于—位员工，而就娱乐计划求助于另外—位员工，而就技术问题求助于另外—位员工，这些人都可能成为非正式的组织领导。　　个体由于担任某个职位而具有的权力称为正式权力，一个人只有在该职位上才拥有这种权力。　　而正式的权力属于个人，是由群体成员而并非由经理授予的。通常经理既拥有正式权力，又拥有非正式汉力，但管理者往往并不比其他组织成员拥有更多的非正式权力。　　(2)非正式群体的优势　　非正式群体有许多独特的优势，特别是如果组织凝聚力强，群体成员对公司有较高忠诚度的时候，非正式群体的益处更易体现，这种优势表现在：　　①与正式系统交融在一起共同组成一个更有效的整体系统：正规的计划、政策都是预先制订，有时不能适应环境的发展变化，而自发又灵活的非正式关系却可以更好地满足某些要求。　　②能够缓解管理负担：如果非正式群体协同管理者的工作，则管理者可以省去繁重的监督检查工作，还可以实施分权。　　③对经理的支持可以促进协调合作：提高生产率。　　④填补经理能力的空白：例如如果经理不擅长计划，员工可以以非正式形式帮助经理完成计划。　　⑤会使员工有一种归属感：因而可以提高员工满意度，降低离职率。　　⑥员工间相互交流提供了有益的渠道：它帮助员工保持联系，进一步了解工作，理解周围发生的事情。　　⑦为员工的情绪宣泄提供了—个安全阀门：通过与他人进行坦诚、友好的讨论，员工可以缓解精神压力。　　⑧非正式群体的存在促使经理们计划和行事更加周详：因为经理知道非正式群体会限制其滥用职权，而且如果计划欠周详，可能会被非正式群体否定。　　(3)非正式群体的缺陷　　非正式群体也存在许多缺陷：　　①往往是小道消息的传播渠道：人们常常通过非正式的组织传播流言。　　②可能会鼓励员工消极的态度：—个非正式工作群体虽然可以欢迎、接纳并帮助新员工，使新员工感觉良好，但它也可能会抵制、扰乱、排斥其他员工，使他们处于消极的态度。　　③往往会抵制变革：群体往往安于现状，而不愿实施变革。例如，如果过去在专制式的管理下群体需要限制它的生产力，当实行参与式管理后，群体会认为现在依然需要限制生产力，而不愿意进行改变。　　④不直接受控于管理者：它可以在管理者控制范围之外进行运作。　　⑤会造成员工之间和群体之间的矛盾，给组织带来危害：非正式群体中的矛盾冲突及自私自利会降低工作激情和满意度，导致生产力低下。　　⑥造成员工从众的—个重要原因：非正式群体的作用在工人日常生活中占了相当大的比重，非正式群体对员工所施加的强大压力，会使他们遵从已设定的生活规律。　　⑦可能引发群体成员的角色冲突：员工可能希望既满足非正式群体的要求，又满足雇主的要求，但这两类要求在一定程度上相互冲突，导致员工的角色冲突。　　管理层可以对非正式群体施加影响。鼓励非正式群体健康发展，使其发挥积极的作用，避免消极的作用。　　16．群体决策技术有哪几种?　　答：为了避免群体决策中的弊端，提高群体决策的效能，有—些具体的技术可以采用。　　(1)头脑风暴法　　头脑风暴法是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常用方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐一讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。　　头脑风暴法具体的做法是，6～12个人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。接下来，在规定的时间里，每个人都各抒己见，发挥想象力，互相启发，发表自己想到的各种可能的选择方案。　　头脑风暴的基础是两条原则：　　A．迟延评判：头脑风暴法规定成员在发表意见时不许评论、批评，无论它们多么不合常理、不切实际。创意一经提出，立即被一名组员记录下来，一段时间后再做出评价，这就将思想创造与思想审查分隔开来。这样可以鼓励人们大胆对问题提出独创性的见解，而不需顾虑他人的看法，充分表现自己的想象力和创造力；因而可以产生出许多新颖独特的创意。　　B．量变酝酿质变：随着想法的积聚，通常会产生高质量的创意。头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否自由地表达出来。　　(2)名义群体技术　　名义群体只是在名义上存在，名义群体技术的特点是决策时融合书面的形式，在作决策以前将交往控制在骶限度，以保证个体决策的独立性。成员决策的具体程序是，在讨论之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见。这时不允许做任何讨论、评论。接下来，整个群体讨沦各种意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分的方案被接受。　　名义群体方法的优点在于所有成员参与，机会均等，讨论不受任何—个成员的左右，决策的时间得到严密的控制。缺陷在于程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力，写出意见时没有机会从别人那里获取灵感，得到启发。　　(3)辩证思维决策方法　　决策小组进行面对面的讨论时，往往对某个选项迅速达成共识，而忽略了其他可能的方案。这种对选择的不完全评估可能是由于参与者厌倦会议，或者是不愿引发和面对棘手的问题。辩证思维决策方法可以较好地避免这种情况。具体程序是：　　A：确定陈述要解决的问题，引发两种或多钟竞争性方案。　　B．确认每种方案所依据的明显的或暗含的假定。　　C．群体分为支持不同方案的亚群体，检验并宣扬己力立场的优势和长处。　　D．整个组织对这些方案进行竞争性陈述。　　E．做出决策。最后的决策可能是几个方案其中较佳的—个，也可能是几个方案的妥协，也可以产生出新的方案。　　辩证思维决策方法的优点在于更加充分地了解各个方案及其根本假定，了解参与者对几个方案的好恶评判，成员们对他们做出的决策可能会更有信心。缺点在于为避免偏袒容易形成妥协，参与者的辩论才能对决策有较大的影响。　　17．分别说明同质结构与异质结构的群体可能达到最高工作效率的条件。　　答：(1)在下述三种条件下，同质结构的群体可能达到最高的工作效率：　　①工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，例如会计小组编制职工工资表的工作；　　②当完成—项工作需要大家密切配合时，同质群体较为有效；　　③如果—个工作群体成员从事连锁型的工作，例如流水线上的操作工人，则同质群体较好。由上述条件可见，一般来说，工作组织中的基层群体应为同质结构。　　(2)在下列三种条件下，异质结构的群体将会达到最高的工作效率：　　①完成复杂的工作，以异质结构为好，因为在这种群体中需要有各种能力和各种见解的人。　　②当作出决策太快可能产生不利后果时，异质结构为好，因为通知结构的群体，意见比较一致，往往会匆忙做出不合理的决策。国外有人通过研究指出，异质结构的陪审团要有较长的时间才能做出决定，这样能对案情的证据作更深入细致的分析。　　③凡需要有创造力的工作，异质结构较为有利。　　一般来说，各类组织的领导班子群体应为异质结构。　　二、案例分析　　1．案例：某化学公司　　张东是某化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。多年来，小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加，张东招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的谢娜加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有三人，由戴力任组长。　　作为一名新成员，谢娜非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。由于工作主动，谢娜总是率先完成自己分担的那份任务，而目还经常帮助其他同事。　　五个月后，戴力找到张东讨论项目小组的问题。戴力汇报说：“谢娜骄傲自大，好像什么都懂，对人从不友好，大家都不愿意和她一起工作。”张东回答说：“据我所知，谢娜是个优秀的工程师，成绩很突出。大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢?这几天我找她谈谈。”　　一周后，张东找谢娜谈话，说：“谢娜，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事?”谢娜大吃一惊，回答说：“哪有啊!”张东提醒道：“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手划脚。”谢娜反驳道：“我从来没有公开批评过其他同事。而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。”张东问：“为什么别人对你的意见那么大呢?”谢娜感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧。还有，他们从未把我当作一名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。”张东说：“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。关于性别，公司招聘你只是由于你的能力，知识符合条件，好好干，把管理问题留给我。”　　[思考题](1) 项目小组表现出哪些群体动力方面的特征?(2) 你认为张东如何出力项目小组出现的问题？　　答：(1)群体动力指群体成员之间的互动过程。其包括的主要概念有：社交网络，指在一群特定的个体存在的一系列特殊联系；簇，指存在于社交网络之内的群体；规范性簇，指正式的群体，如—些部门、工作团队、人物小组或委员会；小集团，指更为长久的、群体成员之间存在的友谊关系的非正式群体；孤立者，指与社交网络没有联系的个人；联络人，指联系两个或者更多个簇，但自己却不属于其中任何—个簇的人等等。　　在本例中的项目小组中出现的群体动力方面的特征为：　　①在项目小组中存在着—个社会网络(在—群特定的个体中存在的一系列特殊联系)，在这个网络中，其他人如果不符合网络要求，是不容易被接纳的。如谢娜已经加入了项目小组，但实质上，谢娜没有得到其他组员的认同，井没有真正融入到小组中。②当谢娜加入到该项目小组后，意味者原来的团队会发生重组并形成—个新的团队。当然，原来的团队在名义上依然存在，只是团队内部发生了—些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。在这里谢娜成了孤立人，并没有与社会网络进行联系。　　(2)我认为张东首先，应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑谢娜与其他组员之间的摩擦。　　其次，像谢娜这种独立的行事方式使其未必能够很好地融入到其他组员的氛围。解决这个问题的关键就是让戴力合理地分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到—个共识。至于工作之余的活动，就各自精彩行了。　　2．凝聚力的负效应　　前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些帮劲，但具体原因却不能确定。一家顾问应邀前往，经过一番深入细致的摸底调查，方恍然大悟。　　这是一家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老总，还是白领、蓝领，大家都很随和，相处很融洽，好似一个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这位专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着。专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于找到能证明他直觉的事实。　　恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果?公司在各方面都尽善尽美吗?还是员工们都缺乏这种意识与能力?专家决定顺藤摸瓜探个究竟。　　对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查。据观察，公司存在的问题还真不少，深层次的暂且不谈，仅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业都存在不少有待改善的地方。　　为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与一些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是一个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出对一些制度的不满，同时也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢？专家问了许多人，大都笑而不答。最终一个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，一旦被采用执行，其结果如何？”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物！”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。　　紧接着，专家在车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友们的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。　　专家由此得出这样的结论：　　这个企业的确出了毛病。　　病症：群体规范阻碍了公司的发展。　　病因：凝聚力产生负效应。　　处方：削弱凝聚力负效应，强化其正效应。　　[思考题]　　(1)针对该公司的病症与病因，分析凝聚力的正负效应。　　(2)如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议?　　答：(1)在本例中，大家小心翼翼维护的东西是群体规范。　　群体规范，指给群体活动行为提供某些指导的非正式规则，它由行为规范和绩效规范构成。前者是对人们日常工作中行动规则的衡量，后者是对员工生产产量和工作小时量规则的衡量。白领们的顾虑主要因前者而致，蓝领们的消极怠工则是后者的原因。　　一般人都认为，凝聚力只会给企业带来正效应，如：员工士气高涨，信息沟通速度加快，生产效率提高等等。众多著名企业的成功也都归功于此。但也不应忘记，凡事都有两面性，本病例便是因凝聚力产生了负效应而致。　　一个公司里，凝聚力到底表现为正效应还是负效应，主要取决于两个方面：　　①员工与领导的对抗、融洽程度，以及公司的氛围。　　该公司的领导大都是搞技术出身的，他们重技术轻管理，很少就产品以外的东西与员工流沟通，公司的制度大都是上面制订，下面执行。所以在公司内部没有一种交流沟通的氛围，员工与领导的关系也仅停留在老板给钱、我打工的层面上。然而，与之相对，员工们却是朝夕相处，这个群体日久会形成某些默契，其作用、影响是巨大的。当一名车间工人表现很突出时，他所在的群体考虑到自己小范围的共同利益，则会通过嘲笑、讽刺、排挤等方式对其施加压力。这时，群体的凝聚力不是集中在协助管理部门及时实现群体生产目标的正效应上，而是集中在维护小集团利益而排挤异类工人(即高效率者)、抵制公司目标上，这就是凝聚力的负效应。　　②工作的性质。　　车间中的工作极其枯燥乏味，促使工人们将凝聚力集中到回避努力工作上来，以至于形成了一条不成文的规矩：大家的步调要趋于—致，“高效率者”将作为异类被排斥。办公室里的情况也好不了多少，大部分工作都是例行性事务，没有挑战性，也就缺乏成就感。所以大家都仅以自己的眼前利益为重，而不会把公司的发展放在第—位，，于是就出现公认为提议者是“没事找事”的现象。　　所以，对于大多数员工来说，工作本身没什么吸引力，而且一旦提出某些建议还可能会遭到同事的排斥与孤立，更何况公司领导也不重视、不倡导企业文化的建设，这等事就不可能会有人做。（2）作为这位专家，对该公司有以下几点建议：　　①明确确立公司价值观，并取得员工的认可与拥护。　　这是促使凝聚力产生正效应最重要的因素。通过对价值观的确立，让员工深刻认识到企业的兴旺越是个人发展的前提，正如俗语所言：有了大家才有小家，锅里有了碗里才有。以此使员工认识到自己原来的行为实属目光短浅，因此增强主人翁责任感，充分发挥其主观能动性。　　②实现目标中共有的成功。　　公司在激烈的市场竞争中能生存下来，首先就是最大的成功。再有，公司新产品的开发、新项目的投产上马，都是成功的里程碑。公司应强化这种成功的影响效用，让所有员工共同分享这份喜悦，共同体会这份成就感。同时，在具体工作岗位上，公司应为个人施展才华和实现个人成就与价值尽量创造良好的工作环境，提供更多的提高机会，使员工永远保持一种向上的冲动与激情。　　③协调领导与员工的关系，形成一种积极向上的氛围。　　公司管理者应清楚地认识到，自己目前不再只是—个“高工”的身份，自己的任务是领导全体员工共同前进。而且，毕竟个人的精力有限、认识有限，而群体的智慧无穷。如果公司里员工都事事留心，那么这个智囊团将成为推动公司前进的永动力。所以，公司管理者应多与员工交流沟通，以减少员工与领导的对抗，并尽量找机会对群体“离异者”及其行为进行充分地肯定，加强首例的示范作用，让其他人认识到：原来这才是公司所期望的。随后，还需不断强化这种做法，以不断提醒，促进这种积极表现。同时，领导应注意考虑随着计件工资率的提高，员工的贡献与所得的关系。　　总之，营造一种积极向上的氛围，以此组建一支充满活力、团结一致的高效率团队，是公司成功的法宝。　　第9章 理解工作团队9.1 复习笔记　　一、为什么团队如此普及　　1.团队是指由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他ff供同负有责　　任的绩效目标而努力。包括的基本要素：互补的技能；为了共同的目的和业绩目标；使用共同的方法；相互承担责任；人数不多。　　其普及的原因是：　　(1)事实表明，如果某种工作任务需要多种技能、经验和判断，那么由团队来完成通常效果优于个人。　　(2)在多变的环境中，团队比专统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速，因为团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。　　(3)团队能够促进员工参与决策，在激励方面具有突出作用，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性。　　2．团队的基本特征　　(1)目标明确；(2)界限不明；(3)角色分工；(4)对于共同目的的承诺；(5)领导和结构；(6)责任心；(7)公平的绩效评估；(8)相互信任。　　二、团队与群体：二者有何不同　　工作团队：指由员工和管理层组成的—个共同体，该共同体合理利用每—个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。　　协同工作，解决问题，达到共同的目标。群体的目标必须跟组织保持—致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面　　协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。　　(4)责任方面　　群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用；共同负责。　　(5)技能方面　　群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。　　(6)结果方面　　群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。　　三、团队的类型　　1．按照团队存在的目的和形态进行分类　　(1)问题解决型团队　　为了解决组织中的某些专门问题而设立的团队。团队的成员通常每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。　　(2)自我管理型团队　　自我管理型团队是与传统的工作乍群体相对的一种群体形式。传统的工作群体通常是由领导者来做决策，群体成员遵循领导者的指令。而自我管理型团坠则承担了很多过去由他们的领导承担的职责。　　(3)跨职能团队　　有的团队是由来自与组织内部同—层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包括多样化任务的—个大型项目，这样的团队就是跨职能团队。跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能偶交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。（4）交叉功能团队　　由来自同一等级但不同工作领域的员工组成的团队，该团队是为了完成一项任务而共同工作，交叉功能团队使组织内部(甚至是组织之间)不同领域的员工能够交流信息，它激发人们采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。　　(5)虚拟团队　　虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现—个共同目标的工作团队。此类型的团队与面对面活动的团队之间的差异：①缺少副言语和非言语线索；②有限的社会背景；③克服时间限制和空间限制的能力。　　2．按照团队在组织中发挥的功能进行分类　　(1)生产／服务团队　　通常是由专职工人组成的，从事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的团队。　　(2行动/磋商团队　　由拥有较高技能的人组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定的团队。这些团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务作出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。　　(3计划/发展团队　　由技术十分娴熟的科技或专业人员组成的团队，并且包含不同的专业。这类团队的工作时间跨度一般比较长，有时候也可能是组织中承担研究工作的永久性团队。　　(4)建议/参与团队　　主要是提供组织性建议和决策的团队。大多数建议参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务。　　四、警惕：团队并非总是问题的答案　　1．大多数隋况下，团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源。因此，团队的效益会超出它的成本。　　测量—个工作群体是否应采取团队方式的方法：　　(1)工作的复杂性和对不同观点的需求性。简单任务并不需要多样性的输入，这种工作留给个体来做会更好。　　(2)群体中工作的人是否有共同的目的或一系列共同的目标。　　(3)评估团队是否与情境匹配。　　2．团队建设的基本条件：　　(1)团队建设必须有业绩压力；　　(2)团队建设需要它的支持环境；　　(3)约束是创造团队业绩的条件。　　五、建设高效工作团队　　1．团队建设的一般途径　　(1)角色途径：指侧重从团队角色或成员角色进行团队建设的途径。　　(2)价值观途径：指在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，形成团队价值观的途径。　　(3)任务导向途径：指以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。　　(4)人际关系途径：指通过在团队成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队作的途径。　　2．团队建设的一般步骤　　(1)准备工作　　在团队正式形成之前，首先要确定是否有必要建立这个团队。　　(2)创造工作条件　　在这个阶段，要为团队提供完成目标所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、组织支持等等。　　(3)团队形成阶段　　在此阶段主要完成三件事情：首先，确定团队的成员；其次，团队成员必须理解和接受团队的使命和目标；最后，在组织中正式宣布团队的使命和职责。　　(4)提供持续的支持　　在团队开始运行之后，管理者也需要不断提供必要的支持，以消除存在的障碍，使团队工作的更好。　　3．高效团队具有以下特征　　(1)具有对共同目标的信念；　　(2)对团队有高度的承诺与投入；　　(3)团队成员有相互信任和依赖感；　　(4)成员全力投入并通过协商做出决策；　　(5)自由畅通的信息沟通；　　(6)公开表达情感和不同意见；　　(7)团队自己解决其中的冲突；　　(8)离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率。4．有效团队的人员构成（1)需要具有技术专长的人员；（2)需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择；　　(3)需要具有善于聆听、提供反馈、解央冲突及其他人际关系技能的成员。　　5．团队中的关键角色　　(1)创造者—革新者；　　(2)探索者—倡导者；　　(3)评价者—开发者；　　(4)推动者—组织者；　　(5)总结者—生产者；　　(6)控制者—核查者；　　(7)支持者—维护者；　　(8)汇报者—建议者；　　(9)联络者。　　6．高效的团队绩效有关的过程变量　　(1)共同目的；(2)具体目标；(3)团队功效；(4)冲突水平；(5)社会惰化。　　7．塑造高绩效团队的措施（1）明确目标　　①确定明确的际②确定使团队成员理解的目标；③具有健全的规章制度；④有具体的行动计划。（2）建立信任　　主要从以下方面着手：①推崇真诚与真实；②用人不疑，疑人不用；③惩罚一定要公正，对事不对人；④使每一位成员都明白：自己值得信任；⑤使每一位成员都明白：为了实现目标，意见被否定是正常的；⑥消除等级差别；⑦鼓励成员创新思维；⑧角色明确又互补。（3）分享信息　　可以运用以下方法：①经常见面与沟通；②通过休闲活动进行沟通；③定期正式沟通；④与外界保持信息沟通渠道畅通；⑤只要不是保密信息，允许成员拥有所有信心。（4）共同参与　　可以采取以下方法：①成员分享领导权；②鼓励成员自己设定任务；③允许任何成员对团队的任何决策发表意见；④鼓励成员有疑问就问；⑤经常询问成员对管理的意见；⑥互相帮助；⑦保护成员的隐私权。(5)奖惩得当　　可以从以下方面入手：①积极寻找成员的优点进行表扬；②及时处理产生问题的行为；③主动搜寻任何可能产生问题的潜在因素；④记录成员的主要业绩；⑤提倡勇于承担责任；⑥根据事实进行奖惩。　　六、使个体转变成团队队员　　1.挑战、　　使个体转变成团队成员，所面对的挑战：（1）个体本身阻碍。如个体需学会与别人沟通，学会面对差异并解决冲突等；（2）民族文化是高度个人主义的挑战；　　(3)在高度重视个人成就感的已有组织中推行团队方式的挑战。　　2．塑造团队队员的方案　　(1)采取选拔的方式。(2)采取培训的方式。(3)采取奖励的方式　　七、团队管理方面当前面临的问题　　1．团队与质量管理　　质量管理的一个核心特征是采用工作团队进行运作。　　团队在质量管理中的作用为：　　(1)团队可以提供质量管理所需的环境条件——高水平的沟通与交流，回应与调查，协调与安排。　　(2)在质量管理中团队可以成为员工共享观点、实施改进的工具。　　2．团队和劳动力多元化　　(1)多元化团队的优势：①异质团队能够给讨论带来更多观点；②对新观点更为开放；③可以提供多种解释；④多元化团队的创造性强；⑤灵活性高；⑥多元化团队可减少选定不良方案的机会，因此问题解决技能高。　　(2)多元化团队的劣势：①异质团队带来的观点模棱两可；②多元化团队带来了观点的复杂性；③多种复杂的观点使得团队的解释混乱；④由于缺乏共同的观点，团队会花费更多的时间讨论问题，在讨论中也可能造成沟通的混乱；⑤多元化团队的异质观点，使得团队难以达成统一协议，难以对具体行动达成共识，从而影响到了群体的内聚力。　　3．激活成熟团队　　有以下四点建议：　　(1)使团队队员做好应对成熟问题的准备；　　(2)提供更新培训；　　(3)进行高级培训；　　(4)鼓励团队把自己的发展视为一个不断学习的过程。　　9.2 课后习题详解　　一、简答题　　1．对比自我管理团队与交叉功能团队的差异之处。答：(1)自我管理团队指由10一15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或鸶是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责lIE范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操藩层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚燕可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。交叉功能团队指由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。　　(2)两者的差异处：①自我管理团队成员的等级和工作领域不限；交叉功能团队的成员必须是来自同一等级的不同领域的员工。②自我管理团队承担了很多过去有他们的领导者承担的职责；交叉功能团队还有从事过去自己承担的职责。　　2．对比虚拟团队与面对面交往团队的差异之处。　　答；虚拟团队指利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。　　虚拟团队与面对面交往团队的差异为：(1)缺少副言语和非言语线索。在面对面的交谈中，人们使用副言语线索(语调、声音的起伏、音量)以及非言语线索(眼睛运动、面部表情、手势以及其他身体语言)。这些信息提供了更多的意义，而使沟通的内容更为明确。但是在虚拟团队中，这些内容并不存在。(2)有限的社会背景。虚拟团队常常因为成员之间缺乏社会和谐以及缺乏直接交流而受到不利影响。它们无法复制出正式面对面沟通中的听说互动过程。尤其是当成员并不相互见面时，虚拟团队更可能是任务取向，相互交流的信息也更少含有社会情感的内容。因此，与面对面的团队相比，虚拟团队成员报告说，自己对群体互动过程更不满意。(3)克服时间限制和空间限制的能力。虚拟团队成员之间即使远隔千山万水，彼此相差12小时或更多的时差，也能够在一起共同工作，它使得那些用其他任何方式都难以共同协作的人现在可以在一起工作了。这一点却是面对面交往团队所做不到的。　　3．列举并描述九种团队角色。　　答：(1)创造者一革新者。一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。　　(2)探索者一倡导者。他们乐意接受、支持新观念。．在创造者一革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。触们的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。　　(3)评价者一开发者。他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。　　(4)推动者一组织者。他们喜欢制定操作程序，以使创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。　　(5)总结者一生产者。与推动者一组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。　　(6)控制者一核查者。这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据。　　(7)支持者一维护者。这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。　　(8)汇报者一建议者。他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队决策之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。　　(9)联络者。与其他角色有重叠。上述角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。　　4．高效团队如何最小化社会惰化现象?答：社会惰化现象指个体与他人共同工作时，比自己单独工作付出的努力更少的倾向。 高效团队可以通过以下途径最小化社会惰化现象：（1）积极采取措施加强团队建设，培养团队精神是克服惰化的有效法宝。　　(2)明确每个成员的责任和义务。成员要清楚哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。这样的团队成员，社会惰化的现象就会相应少些。　　(3)使每个成员的付出得到鉴定。当每个成员的付出展现给他人看时，他们会更加努力地工作，因为他们害怕被别人察觉到自己在“懈怠”。（4）使工作任务更有效、更有趣。当一个人的工作被认为没有多大意义时，他就有可能偷懒——特别是当他认为上司不了解他的工作有多难时。（5）对那些位群体做出贡献的人给予奖励。这就使得员工对集体利益会看得更重一些，更增加他们对集体的责任感。　　5．高效团队如何最小化集体思维？　　答：集体思维指高效团队在进行决策时，常常容易出现为了保持意见一致，使不同意见和评价受到压制的现象。　　高效团队最小化集体思维的途经：　　(1)团队领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使团队成员能够畅所欲言，充分发表自己的意见；　　(2)团队应该像支持团队计划一样，鼓励成员提出问题或批评意见，尤其对不同意见要给以足够的关注，把各种可能出现的情况估计到；（3）高效的团队应请“局外的专家们”对团队成员提出挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给团队带来新的思路；（4）在达到一个共同的意见之后，团队领导任应该安排一个“第二次机会”的会议，使得团队成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。只有经过广泛征求意见，经过多次反复讨论，最后形成的方案才是真正的集体决策。　　6．列举并描述与高效的团队有关的过程变量。　　答：高效有关的过程变量。（1）共同目的　　高效团队绩效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供推动力，让团队成员为之做出承诺。这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛得多。例如，成功团队中的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、塑造和完善一个在集体水平和个体水平上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦被团队接受，就像航海学知识对船长的作用一样——在任何情况下，都能指引前进的方向。（2）具体目标　　成功的团队会把他们的共同目的分解成为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。目标可以提高个体绩效水平；同样，目标也能使群体充满活力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把精力放在如何获得结果上。另外，与个体目标的研究一样，团队目标也应该具有挑战性。人们发现困难的目标会提高团队业绩。定量化的目标更可以提高产出的数量，关注速度的目标更可能提高产出的速度，关注精确性的目标会提高产出的精确性等等。（3）团队功效　　高效团队很自信，他们相信自己能够成功，这种特点称为团队功效。成功会孕育成功。获得了成功的团队会增加他们未来成功的信念，反过来，这又激励他们工作更加努力。　　(4)冲突水平　　团队专的冲突未必就是坏事。完全没有冲突的团队很可能是缺乏生气的和停滞落后的。实质上，冲突可以改善团队的有效性，但并不是所有类型的冲突。关系冲突——那些基于人际失调、关系紧张以及对他人仇恨的冲突，更可能是功能失调的和破坏性的。但是，对于从事非常规活动的团队，成员之间在任务内容方面的意见不一致(称为任务冲突)并不是破坏性的。事实上，它常常是有益的，因为它降低了群体思维的可能性。任务冲突激发了队员之间的讨论，促进了对问题和备选方案的关键评估，并能够带来更佳的团队决策。所以，高效团队以适当的冲突水平为特点。　　(5)社会惰化　　个体可能会“隐藏”在群体中。顺势搭上群体努力的大车，在其中浑水摸鱼，因为此时个人的贡献无法直接衡量。高效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任，可以消除这种倾向。　　7．团队队员的形成在什么条件下面对的挑战最大?　　答：团队队员的形成在以下两种条件下面对的挑战最大：　　(1)民族文化是高度个人主义的。高度个人主义的人只关心自己或直系亲属的利益，在团队中往往把个人的目标放在首位，而忽视团队的目标。而让个体学会把个人的目标升华为团队的利益，对具有高度个人主义的人来说是一项艰巨的狂务，甚至可能意味着无法完成这一任务。　　(2)在高度重视个人成就感的已有组织中推行团队方式。这不但会对员工产生影响，而且还会影响到工作绩效。例如，这正是AT&T、福特、摩托罗拉以及其他一些大型美国公司面临的困难局势。这些公司是通过雇用并奖励“公司之星星”获得繁荣昌盛的，而且公司创造了一种竞争气氛来鼓励员工的个人成就以及对个人的承认。在这种公司中，突然转向重视团队会让员工感到大为震惊。　　8．团队在质量管理中的作用是什么?　　答：质量管理的一个核心特征是采用工作团队进行运作。　　团队在质量管理中的作用为：(1)团队可以提供质量管理所需的环境条件——高水平的沟通与交流，回应与调查，协调与安排。例如，正如一位作者指出，“如果离开了工作团队，任何质量管理过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程要求高水平的沟通与交流，回应与调查，协调与安排。概言之，只有优秀的工作团队才能提供它们需要的环境条件。”　　(2)在质量管理中团队可以成为员工共享观点、实施改进的工具。例如，波音公司的一位质量管理专家吉尔·莫萨德说：“当你的测评系统告诉你工作过程失控时，你需要工作团队来系统地解决这个问题。你并不需要所有人都知道怎样制作花哨的绩效控制表格，但每个人都应该知道他在工作流程中所在的位置，这样才能判断自已是否有所进步。”　　9．对比多元化工作团队的赞成和反对意见。　　答：多元化工作团队的赞成和反对意见是根据多元化团队的优势和劣势产生的。　　赞成的意见是由于多元化团队的优势：(1)异质团队能够给讨论带来更多观点；(2)对新观点更为开放；(3)可以提供多种解释；(4)多元化团队的创造性强；(5)灵活性高；(6)多元化团队可以减少选定不良方案的机会，因此问题解决技能高。　　反对的意见是由于多元化团队的劣势：(1)异质团队带来的观点模棱两可；(2)多元化团队带来了观点的复杂性；(3)多种复杂的观点使得团队的解释混乱；(4)由于缺乏共同的观点，团队会花费更多的时间讨论你问题，在讨论中也可能造成沟通的混乱；(5)多元化团队的异质观点，使得团队难以达成统一协议，难以对具体行动达成共识，从而影响到了群体的内聚力。　　10．管理层如何激活停滞不前的团队?　　答：激活停滞不前的团队有四点建议：　　(1)使团队队员做好应对成熟问题的准备。提醒团队成员，他们并不独特，所有成熟团队都会面对成熟带来的问题。当最初的愉快生活逝去，冲突表面化时，他们不应该沮丧，也不应该失去信心。　　(2)提供更新培训。在团队陷入困境时，管理层可以给团队成员提供以下培训：沟通、冲突处理技能以及团队互动过程。这些培训有助于团队成员重获自信，增强彼此间的信任。　　(3)进行高级培训。对付简单问题卓有成效的技能在复杂问题面前可能就远远不够了，因此，对成熟团队的队员进行高级培训，有助于培养队员更高的解决问题、人际交往和技术技能水平。　　(4)鼓励团队把自己的发展视为一个不断学习的过程。与质量管理一样，团队应该把自己的发展看作不断寻求完善的一部分。团队应该寻求各种办法来提高自己，来面对团队成员的担心和挫折，并把每一次冲突作为一个学习机会。　　二、讨论题　　1．难道团队不会产生冲突吗?难道冲突不是有害的吗?既然如此，管理层为什么还支持团队概念呢?　　答：团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，在团队中肯定会产生冲突，有的冲突对团队来说可能是有害的。但是，管理层还是支持团队概念的，原因是团队的优点大于其不足，团队的优点具体有：　　(1)创造团结精神(集体精神)。团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。　　(2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。　　(3)提高决策速度。把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。　　(4)促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。　　(5)提高绩效。上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队形式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提高工作效率并提高工作产量。　　综上所述，团队虽然带来有害的冲突，但是管理层熟知团队的优点远远超出其不足，所以还是支持团队的工作的。　　2．与美国和加拿大相比，日本社会中的一些因素，是否会使团队在工作场所中更容易被接受?请解释。　　答：与美国和加拿大相比，日本社会中的一些因素，会使团队在工作场所中更容易。　　与美国和加拿大相比，在管理理论方面日本稍逊一筹，但是在团队管理方面，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。日本民族中的团队精神使得在工作场所中更容易接受团队。　　日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等威胁。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得生存、发展的条件。因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。　　日本企业文化的主要精神是团队合作精神。其团队合作精神所凝聚的则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。　　3．在群体发展的五阶段模型中，团队在每个阶段中可能面临什么问题?　　答：群体发展包括五阶段：　　(1)形成阶段。群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。　　团队在这个阶段可能面临的问题是：①定义群体领域的范围，既要明确表达群体成员们真正的兴趣，又要与整个群体的正要事项保持一致。②要找到那些已经就这个群体形成网络的人们，帮助他们设想群体的扩展和知识分享活动的增加会发挥怎样的价值。③要识别共同的知识需要。　　(2)震荡阶段。群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然予以抵制。对于谁可以控制这个群体，还存在争执。这个阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达析共识。　　团队在这个阶段可能面临的问题是：①建立在这个群体领域内分享知识的价值。②充分发展关系和信任，使成员们能够讨论实践中真正复杂的问题。信任在震荡过程中极为重要；没有它，群体成员很难发现领域最重要的方面和群体真正的价值。③明确地发现哪些知识应该分享和怎样分享。　　(3)规范阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。　　团队在这个阶段可能面临的问题是：①定义在群体中的角色以及与其他群体领域的关系。②管理群体的边界，因为这时的群体已不仅仅是从事同一职业的朋友的网络。在定义新的、更广阔的边界时，群体必须保证不脱离它的核心目的。③认真地组织和管理群体的知识。随着群体形成更强的自我意识，核心成员开始认识到知识的真正前沿和群体知识的差距，感到需要更系统地定义群体的核心实践。（4）执行阶段。在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。　　团队在这个阶段可能面临的问题是：①保持领域的合理性，在群体中发出自己的声音。②要保持群体有活力、吸引人的风格和关注点。③保持群体的前沿地位。　　(5)解体阶段。在这个阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。　　团队在这个阶段可能面临的问题是：群体的解散对群体成员的不良影响。　　4．你认为团队队员的期望会对团队绩效产生什么影响?　　答：团队成员的期望对团队绩效既可以产生积极影响，又可以产生消极影响。　　积极影响：团队队员的期望高，目标设置的具体并且又具有一定的难度，但是，经过队员的努力是可以完成的。此时，该期望就可以提高团队业绩。例如，定量化的目标更可以提高产出的数量，关注速度的目标更可能提高产出的速度，关注精确性的目标会提高产出的精确性等等。　　消极方面：团队队员的期望低，目标设置的模糊或者较低，那么团队成员较容易就能完成，这样就会打消团队的积极性，从而使得团队的绩效降低；另外，如果团队队员的期望过高，目标设置过难，任务不能很好的完成，此时会使队员的士气降低。　　5．你是愿意独自工作，还是愿意在团队中工作?为什么?与班里其他同学的回答进行比较。你对自己的回答有何看法?　　答：我愿意在团队中工作。原因如下：　　(1)团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。　　(2)和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化得越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。　　因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。　　(3)团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。　　(4)团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。人们遇到的团队中的人员无一例外地、也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。侧如，常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。　　(5)在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那么大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。　　班里的其他同学也有反对的意见，主要是那些同学认为：　　(1)缺乏信心。那些同学并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。　　(2)个人不适以及风险。许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人喜欢做的是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是，大多数同学不喜欢团队是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。　　总之，团队有利也有弊，但是我认为团队的效用利大于弊。　　三、团队练习：建设高效的工作团队　　目的：这项练习旨在让班上的成员：(1)体验作为团队共同完成一项具体任务；(2)对这种体验进行分析。　　时间：团队用90分钟的时间完成第二步和第三步。全班再用45-60分钟的时间一起分析和评估这段经历和体验。　　程序：　　1．把全班成员分成6人的工作团队。　　2．每个团队需要：　　A．起个队名；　　B．编首队歌。　　3．每个团队在“拾荒游戏”中找到以下物品(拾荒游戏：在规定时间里找到某些难以寻找的东西，先得者或得到最多者获胜——译者注)：　　A．一张团队图片；　　B．一份有关群体或团队的新闻报道；　　C．一件有着学校名字或标志的衣服；　　D．一双筷子；　　E．一个布球；　　F．一打学校的办公信纸；　　G．一瓶墨水；　　H．一张软盘；　　I．一只麦当劳的杯子　　J．一条系狗带；　　K．一张账单；　　M．一本海明威的书；　　N．一本福特产品的广告册；