皇帝新脑-24

U的观点看显得比A还早的原因。这样，对于U而言，W似乎是在往时间向后的方向上发出讯号！图5.32如果V装备有和W一样的超光速讯号的仪器，但该仪器的指向和W的相反，它就可以被W用来向他自己的过去发送信息。这还不算什么矛盾。但是如果还有一个从U的观点看对称的（由于狭义相对论原理），离开U以和W相反的方向运动并装备有与W一样的仪器的第三个观察者V，他也能发出一个刚好比光还快的讯号。从他（亦即V的观点看，该讯号是向U的方向返回。从U的观点看来，这讯号又是发向过去，但这回是沿着相反的空间方向。V可以在接到到W发出的原始记号的B时刻发出第二个讯号到W去。从U看来，该讯号在比原先发射事件A更早的事件C处到达W（图5.32）。但比这更糟糕的是，实际上事件C在W自身的世界线上比事件A更早，W在发出A讯号之前即经历了事件C！观察者V发回到W的讯号由于W的预先安排，可以简单地重复B处收到的。这样，W就会在自己的世界线更早的时刻收到后来想发出的同一个讯号！将两个观察者分隔足够大的距离，我们就可以使得返回讯号，比原始的讯号早一个任意长的时间间隔。也许W原始的讯号是说他折断了腿，他可在此事件发生之前接受到返回讯号，然后（假定）用他自己的意志，采取行动去避免事故发生！这样，先知先觉地发射讯号和爱因斯坦的相对论原理一道会导致和我们“自由意志”的正常感觉的严重冲突。实际上的情形比这还要更严重。因为我们可以设想，也许“观察者W”仅仅是一台机械仪器，它的程序是如果收到“不”的讯号时即发出“是”的讯号，反之亦然。而V也可以是一台机械仪器，如果收到“不”的讯号时即发出“不”的讯号，反之亦然。这就导致了和我们以前遇到的25同样的矛盾。现在似乎和观察者W是否有自由意志“无关”，并且告诉我们超光速讯号发射仪器不存在物理学上的可能性。这会在下面给我们带来一些令人困惑的推论（第六章330页）。让我们接受，任何种类的讯号——不仅仅是通常物理粒子所携带的——必须被光锥所限制。上面的论证实际上只牵涉到狭义相对论。但是在广义相对论中，这一个狭义相对论的规则仍然定域地成立。正是狭义相对论的这种局部有效性告诉我们讯号必须被光锥所限制，所以它也应该适用于广义相对论。我们将会看到这一点如何影响这些理论决定论的问题。我记得在牛顿（或哈密顿等等）理论中，“决定论”意思是说在一特定时刻的初始值完全固定了其他时刻的行为。如果在牛顿理论中采用空间——时间的观点，则给定初始值的那个“特定时刻”即是四维空间——时间中的某一个三维“截面”（亦即那一时刻的整个空间）。在相对论中，不可能为此而挑出一个全局的“时间”概念。通常的步骤是采用一种更灵活的做法。任何人的“时间”都可以。在狭义相对论中，可采取某个观察者的同时面，并用此同时面来取代上述的“截面”以赋予初始值。但在广义相对论中，“同时空间”的概念并没有很好地定义。从而人们使用更普遍的类空面26的概念。我们在图5.33画出了这样的一个面；它的特征是处于它上面的每一点的光锥之外——这样，在局部上它和同时空间很相似。图5.33在广义相对论中被逃选来赋予初始值的一个类空面。在狭义相对论中，决定论可以表述成为在任何给定的同时面S上的初始值，固定了整个空间——时间中的系统的行为的这一事实。（尤其是在马克斯韦理论中这一点成立——它的确是“狭义相对性”的理论。）然而，人们可以有更强的陈述。如果想知道处在S的未来的某一事件P处发生的事，则只需要知道S上某一（有限的）有界的区域内，而不必是整个S上的初始值即可。这是因为“信息”不能传递得比光还快，而S上的任何离得太远的以至于光讯号不能到达P的点不能对P有何影响（见图5.34）①。这实际上比在牛顿理论中出现的情形更令人满意。在那里，人们为了能对将来某一时刻要发生的事件作任何预言，原则上要知道整个无限的“截面”上发生的事。牛顿式信息的传播速度不受任何限制，牛顿的力是瞬息性的。图5.34在狭义相对论中，发生在P的事件只依赖于在同时空间中的一个有限区域的数据。这是因为传递到P的效应不能比光走得更快。广义相对论中的“决定论”比在狭义相对论中复杂得多，我在此只作少许评论。首先，我们为了赋予初始值必须使用一个类空面S（不仅仅是一个同时面）。人们发现，如果像通常那样假定对能量张量有贡献的物质场的行为是决定性的，则爱因斯坦方程的确给出了引力场的局部的决定性的行为，然而，这里事情相当复杂。空间——时间的几何自身——包括它的光锥的“因果性”结构——现在成为实际上要被确定的一部分。由于我们预先不知道光锥结构，所以不能得知S的那一部分为确定未来某一事件P的行为所必须。在某种极端的情况下，甚至有整个S都不够的情形，而因此就损失了全局的决定性！（这里牵涉到非常困难的问题，它们和一个在广义相对论中称为“宇宙监督”的末被证明的猜测相关。这猜测和黑洞形成有关系（参阅提普勒等1980年）；参阅第七章388页以及389页处的脚注和396页。）情况似乎很可能是，和“极端”的引力场的情形相共存的“决定性失效”和人类尺度的事件几乎没有任何直接关系。但是，从这里也可以看出，广义相对论中的决定论的问题绝不像人们设想的那样干脆利落。①把空间坐标除以c——光速——的原因是为了以后使用便利，使光子世界线和垂直方向的夹角为45℃。经典物理的可计算性：我们的立场如何？经典物理的可计算性：我们的立场如何？现在，我们在经典理论中关于可计算性的境况如何呢？可以合理地猜测，如果超越了我刚才提出的因果性和决定性的差别的话，则广义相对论中的情形和狭义相对论不会有大的差别。任何在物理系统的未来行为被初始值所决定的地方，用我们在牛顿理论情况下类似的推论，则其未来的行为似应也被那些数据可计算地决定27（除了上面考虑过的，玻—埃勒—里查德遭遇到的波动方程的不可计算性的“不帮忙的”非可计算性的类型——这种情况对于光滑地变化的数据不会发生）。的确，在我迄今讨论过的任何物理理论中，很难看到任何重大的“不可计算”的因素。可以肯定预料到的是，在这许多理论中会发生“混沌的”行为，只要初始数据作非常微小的改变，就会对结果的行为产生巨大的影响。（看来在广义相对论中真是如此，参阅米斯纳1969，别林斯基等1970。）但是，正如我在前面所提到的，很难看出这类不可计算性亦即“不可预言性”对要“驾驭”物理定律的可能的不可计算因素的仪器有何“用处”。如果“大脑”可以任何方式利用不可计算的因素，那么这种因素必须是非经典物理的。我们必须在浏览了量子理论之后，重新回来审查这个问题。质量、物质和实在质量、物质和实在在处理粒子时存在一种互相冲突的情形。如果粒子的质量是如此微小，以至于其对场的影响可以忽略，则可称作检验粒子——而它们对场的响应的运动是毫不含糊的。洛伦兹力定律描述检验粒子对电磁场的响应，而测地线定律描述它们对引力场的响应（如果两种场都存在时，是上述情形的适当的结合）。这些粒子在这里必须被认为是点粒子，也就是具有一维的世界线。然而，当粒子对场（并因而对其他粒子）的效应必须考虑时——亦即，这些粒子成为场的源时——那么该粒子必须认为是在某种程度上在空间中散开的对象。否则在每个粒子的紧邻处的场会变得无穷大。这些散开的源为马克斯韦方程提供了所需要的电荷——电流分布（ρ，j），也为爱因斯坦方程提供了所需要张量能量。除此之外，所有这些粒子和场所处的空间——时间具有直接描绘引力的可变的结构。“舞台”参与到在它上面表演的情节中去！这就是经典物理在有关物理实在的性质方面给我们的教导。很清楚，我们在中学学到了许多，但同时我们又不可过于自得，以为我们一时形成的图像不会被某种以后更深刻的观点所推翻。我们在下一章会看到，甚至相对论所带来的革命性变革在与量子力学相比较时都会显得黯淡无光。但是，我们和经典理论以及它对物质实在的描述方面缘份还未尽。还有件使我们惊奇的事！什么是“物质”？它是实际的物理对象，亦即世界的“东西”由之构成的实体。它是你、我以及我们的房子由之所组成的材料。如何量化物质？初等物理教科书为我们提供了牛顿的清楚的答案。它是一个对象或一群对象的质量，它是所包含的物质的测度。这看来的确是对的——没有任何其他的物理量能在作为总物质的真正量度这一点上和质量认真地作较量。况且它是守恒的：任何系统的质量，也就是物体内容的总量总是保持不变。爱因斯坦著名的狭义相对论中的公式E=mc2还告诉我们质量（m）和能量（E）是可以互换的。例如，一个铀原子会衰变分裂成小块，如果能够使这些小块处于静止，则这些小块的总质量会比原来铀原子的质量小；但是若把每一块的运动的能量——动能（参阅190页）——也计算在内，再除以c2（因为E=mc2）以转化为质量值，则我们发现总量实际上是不变的。质量的确是守恒的，但由于部分是由能量组成，它作为实在物质的量度显得不那么清楚了。能量毕竟依赖于物质运动的速度。一列直达列车的运动的能量相当大。但是如果我们刚好坐在此火车上，则按照我们自己的观点火车根本没有运动。（虽然单独粒子的杂乱运动的热能不会），但运动能量会因为适当地选择观点而被“减少到零”。一种称作π0介子的次原子粒子的衰变是一个鲜明的例子，爱因斯坦的质量——能量关系的效应在这场台达到了极致的程度。它肯定是一种具有定义得很好的（正的）质量的物质粒子。大约10-16秒之后，它几乎总是分解（像上述的铀原子那样，但要更快速得多）成仅仅两个光子（图5.35）。从和π0介子一起处于静止的观察者看来，每个光子携带走一半能量，这的确是π0介子质量的一半。然而这光子“质量”具有一些模糊的性质：它是纯能量。如果我们能在一个光子的方向上快速地运动，我们就能将其质量——能量要减小到什么程度就减小到什么程度——光子的内禀质量（或正如我们很快就要讲到的静质量）实际上为零。所有这一切为质量守恒描绘出一幅协调的图像，但是它和我们过去的不完全一样。在某种意义上，质量仍是“物质的量”的测度，但在观点上有显著的改变：既然质量等效于能量，那么系统的质量，正如能量那样依赖于观察者的运动！图5.35一个有质量的π0介子衰变为两个零质量的光子。从空间——时间图可以看出能量——动量的四矢量是守恒的：按照平行四边形加法定律（阴影所示），π0介子四矢量是两光子四矢量之和。图5.36能量——动量四矢量值得花时间将我们得到的观点表述得更明白一些。取代质量作用的守恒量是叫能量——动量四矢量的整体。在闵可夫斯基空间中可把它画成从原点O出发的一个箭头（矢量），它指向O点未来光锥的内部（或者在光子的极端的情况下，处于光锥之上）；见图5.36。这个和物体世界线指向一致的箭头包含有能量、质量和动量的所有信息。这样，此箭头端点在某观察者座标系中测量的“t-值”（或“高度”）表示观察者看到的，物体的质量（或能量除以c2），而动量（除以c）由其空间分量所提供。这个箭头的闵可夫斯基“长度”是称为静质量的重要的量。它描述和此物体同处静止的观察者所看到的质量，人们也许会采取将此当作“物体的量”的好的量度的观点。然而，它没有可加性：如果一个系统分裂成两半，则原先的静止量并不是结果的两个静质量的和。回想一下π0介子衰变对于看到这两个事件同时发生的观察者而言，它即是通常的距离（参见后面）。的情形。π的情形。π介子具有正的静质量，而分裂成的每个光子的静质量为零。但是，可加性对于整个矢量，（四矢量）的确成立，我们现在必须在画在图5.36中的矢量加法定律的意义上进行“相加”。现在我们“物质的量”正是用整个箭头来测量！让我们现在考虑马克斯韦电磁场。我们知道它携带能量。按照E=mc2，它还应该有质量。这样，马克斯韦场又是物质！由于马克斯韦场非常密切地参与到将粒子捆绑在一起的力中，所以这一点我们肯定必须接受。在任何物体中的电磁场一定对其质量有重要的贡献28。关于爱因斯坦引力场又如何呢？在许多方面它和马克斯韦场很类似。和在马克斯韦理论中的运动带电体会发射电磁波相似，运动的大质量物体（按照爱因斯坦理论）也会发射出引力波（参看242页）——它正如电磁波一样以光速传播并携带能量。然而，此能量不是以标准的方式测量的，它是前面讲到的张量能量。在（纯粹）引力波中，此张量实际上处处为零！尽管如此，人们可采用如下观点，空间——时间的曲率（现在全部由张量魏尔给出）多多少少能代表引力波中的“东西”。但是引力能是非定域的，也就是说，人们不能靠考察一个有限区域的空间——时间曲率来决定能量的度量。引力场的能量——并因此质量——的确是非常滑的鳝鱼，我们无法将其钉死在任何清楚的位置上。尽管如此，我们必须严肃认真地对付。它肯定在那里，必须把它考虑在内才能使质量的概念在大范围内守恒。已找到一个可用于引力波的好的（并且是正的）质量测度（邦迪1960，萨克斯1962），但它的非定域性变成这种样子，在两次辐射爆之间的空间——时间的平坦区域中（和飓风眼中的静区很类似）此测度有时为非零，在该处其实完全没有曲率（参阅彭罗斯和林得勒1986，427页）（亦即魏尔和里奇均为零）！在这种情形下，我们看来不得不做出结论，如果此质量——能量必须存在某处的话，则应该处于这个平坦的空的空间中——一个完全没有任何种类的物质和场的区域。在这些古怪的情形下，我们“物质的量”或者在那里，在此空的区域中的最空虚之处，或者根本那里也不在！这看来纯粹是佯谬。然而，它正是我们最好的经典理论——它们也的确是超等的理论——所告诉我们关于世界的“实”物质的性质。按照经典理论，且不必说我们即将探索的量子理论，物质实体比人们所设想的更模糊得多。它的测量——甚至它是否存在——很清楚地依赖于一些微妙的症结，并且不能仅仅定域地确证！如果这种非定域性都使人迷惑不解的话，我们还要准备迎接更大打击的来临。注释1.一个显著的事实是，所有确立的和牛顿图像的偏差都以某种基本的方式和光的行为相关。首先，存在马克斯韦理论中的脱离物体的携带能量的场。其次，正如我们就要看到的，光速在爱因斯坦狭义相对论中起着关键的作用。第三，只有当运动速度和光速可相比较时，爱因斯坦广义相对论和牛顿引力论的微小偏离才变得显著。（太阳引起的光偏折，水星运动，在黑洞中和光相比较的逃逸速度等等。）第四，首先是在光的行为中观察到量子力学中存在的波粒二象性。最后，还有量子电动力学，它是带电粒子的量子场论。可以合情理地猜测，牛顿本人已经准备接受他的图像的躲藏在光的神秘行为后面的深刻问题。参阅牛顿（1730）；还可参阅彭罗斯（1987a）。键的作用。第三，只有当运动速度和光速可相比较时，爱因斯坦广义相对论和牛顿引力论的微小偏离才变得显著。（太阳引起的光偏折，水星运动，在黑洞中和光相比较的逃逸速度等等。）第四，首先是在光的行为中观察到量子力学中存在的波粒二象性。最后，还有量子电动力学，它是带电粒子的量子场论。可以合情理地猜测，牛顿本人已经准备接受他的图像的躲藏在光的神秘行为后面的深刻问题。参阅牛顿（1730）；还可参阅彭罗斯（1987a）。有一个美妙的、很成功的物理理解的实体——亦即卡诺、马克斯韦、开尔芬、玻尔兹曼等等的热力学——我在分类时忽略了它。这可能引起某些读者的困惑，但我是故意这么做的。因为某种在第七章会变得更清楚的原因，我本人非常犹豫是否将其归于超等理论的范畴中。然而，许多物理学家也许会认为把这么漂亮的根本的观念放到低到仅仅有用的范畴是亵渎神物！依我看来，热力学按通常的理解是某种仅适合于平均的东西，而不适合于系统中的每一个别部分——部分的原因是由于它为其他理论的推论——在我这里的意义上不是一个完整的物理理论（这同时适用于作为其数学基础的统计力学的数学框架）。我以此事实作为借口以回避这一问题，把它们一块放到分类之外，正如我们在第七章将会看到的，我宣布在热力学和在前面已经提到的属于有用的范畴的大爆炸标准宇宙模型之间存在一种紧密的联系。我相信，在这两组观念之间（现在还缺一部分）的某种联合，在必需的意义上，甚至会被认为属于超等的范畴的物理理论。这是我还要在后面论述的内容。3.我的同事们问我应将“扭量理论”归于何类。这是一种观念和技巧的精心集合，我自己曾为此花费了许许多多的心血。就扭量理论作为物理世界的一个不同理论而言，它只能被收到尝试的范畴中。4.然而，伽利略经常用水钟来为其观察定时，见巴博（1989）。5.用牛顿的名字来命名这个模型——的确就“牛顿”力学总体而言——仅仅是一个方便的标志。牛顿自身对于物理世界的实际性质的观点似乎不像这么独断，而是更微妙，更难以捉摸。（最有力地促进这一“牛顿”模型的人要算R.C玻斯科维奇1711—1787）。6.拉飞逸·索金曾向我指出，存在一种意义，在这种意义上，可用一种和对（譬如讲）牛顿系统所用的相似的方式来“计算”此一特殊的玩具模型。我们可摹想一个计算序列C1，C2，C3.，这些步骤允许将系统的行为计算到越来越后而没有时间的极限，并且不断增加精确性（参阅198、199页）。在现在情况下，为了达到这个目的，我们可允许将图灵机动作Tu（m）进行N步定义为CN，如果这一动作那时还不停止则“认为”Tu(m)=□。然而，在Tu（m）=□的地方，由引进牵涉到诸如“对所有的qT（q）停止”的双重量化的陈述的演化，不难修正我们的玩具以战胜这类“计算”。（存在无限多对相差为2的质数的未解决问题即为这样的陈述的一个例子。）子。）正如第四章（169页注9）提示的，新的柏龙——沙柏——斯马勒（1989）理论可提供一种在数学上更能接受的方法来解决其中的一些问题。8.伟大的意大利/法国数学家约瑟夫·L·拉格朗日（1736—1813）大约比哈密顿早24年左右就知道了哈密顿方程。他虽然和哈密顿观点不一样。更早时期的一个同等重要的发展是力学的欧拉—拉格朗日方程的表达形式。这样牛顿定律可认为是从一个更高的原则，即最小作用量原理（P.L.M德毛帕裘斯）推导而来。除了其伟大的理论意义之外，欧拉——拉格朗日方程还提供了具有显著威力和实用价值的计算步骤。r />有人曾说：“你只有一次机会给人留下美好的第一印象，不可能有第二次。”宣传就像是吃饭。没有什么能像一顿丰盛的大餐那样损害人的胃口。也没有什么能像草率的宣传或误导性的电视广告那样损害产品的公关潜力。宣传第一，广告第二无计划、不合时宜的曝光会损害新产品或新观念的宣传力度。原则上应该是公关第一，广告第二(公关播种，广告收获)。广告不能生火，只能在火点着以后扇火。为了有所收获，你需要第三方的认可所带来的有效性。比如你去邻居家，向你的邻居咨询应该买哪种电脑。他的建议其实比你看的任何广告都更有分量，因为他的话是客观的(没有任何主观企图)。如果把定位作为基本广告战略，公司则必须把定位战略用于公关才有意义，因为公关应该优先于广告。塞缪尔?亚当斯啤酒公司规模很小，担负不起昂贵的广告费，但是它可以把自己定位于高品质的地区性啤酒。它在波士顿啤酒口味比赛中夺冠，后来又在丹佛举办的全国啤酒口味大赛中获胜，一路扩大了自己的宣传。这些资历和第三方的认可给它带来了丰厚的回报。现在，塞缪尔?亚当斯啤酒公司的广告预算已达数百万美元，而这一切都是以公关开始的。多数情况下，这种情形不会发生。广告代理商和公关代理商把对方视为竞争对手。他们都要争取顾客的耳朵，还有他们的钞票。公司内部各部门也以同样的方式互相竞争。这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性。并且，公关缺少定位观念，无法拥有广告的威力。我们需要对广告和公关项目从根本上做出变革。这些项目应该是线性的，而不应该是空间性的。快速重拳出击和慢速加强在空间性的项目中，各个组成部分同时开始启动，但分布在不同的空间(公关、广告、促销等等)。多数项目就是这样一种模式。如果你愿意，快速地重拳出击。但尘埃散去后，最初的新鲜感已经消失了，一切如故。消费者的态度还和以前一样。在线形项目中，各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。它的优势在于，这些组成部分可以合作并互相补充。这种慢速的方式能使消费者的头脑发生巨大的变化。多数空间项目的毛病在于盲目性。空间项目开始后，各个组成部分没有展开的过程，也没有进行下一个步骤之前的兴奋，更没有高潮。新年伊始，通常标志着新的空间性项目的开端，原因即在于此。新的空间性项目带来了新目标、新战略和新广告。这种年度变更同优秀的定位战略背道而驰。成功的定位需要的是“一致性”，这比什么都重要。你必须始终如一地坚持下去，年复一年，绝不动摇。线性项目就可以帮你实现“一致性”。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的，给公关的充分展开提供了充裕的时间。莲花公司的线性项目我们在第八章讲过莲花公司的重新定位项目，这是一个经典的把公关放在第一位，把广告放在第二位的例子。几个月以来，各家报纸杂志都把“组件”作为一项技术的重大发展，而Notes组件的成功成为组件越来越具有重要性的 证据。下面是一些报纸杂志的大标题：《华尔街日报》：“莲花发展公司靠Notes组件取得胜利。不算新潮的组件产品最终流行。”《财富》：“组件可以让公司的每个员工加入行动。”《商业周刊》：“莲花的Notes组件广受关注。用户交口称赞，竞争者暗中较劲。”《信息周刊》： “组件占领市场。莲花得意，微软和WordPerfect向Notes低头。”《财富》：“为什么微软不能阻止莲花Notes呢?”Notes的广告直到1994年才真正开始，那时它的公关已经开始两年了。公关点燃了火焰，开启了重新定位过程。无佣金的互助投资基金和有佣金的互助投资基金互助基金之战在美国的营销战斗中并不出名。交战双方是经纪人收取佣金的互助基金和直接通过广告发行的无佣金互助基金。我们被经纪人们请来帮忙。在尚未见面之前，我们就已经知道了经纪人的问题所在了。很简单，他们已经建立起了有佣金和无佣金这两个对立术语的局面。这就把有利地势让给了投资人不用支付佣金的互助投资基金。这样，维护经纪人的佣金就可能被理解为企图为不必要的或过度的开支寻找借口。这可不是什么舒服的位置。这可能导致投资者认为购买互助投资基金时不必付出任何代价。改变问题经纪人出售基金的惟一有效的战略是细分市场，对问题进行改变。我们把这叫做“缩小焦点”战略。具体的方法是，找出积极主动的投资人(“自己动手”类型)和消极被动的投资人(“我不太确定’类型)之间的差异。经纪人可以把主动的投资人让给不用支付佣金的投资基金，进一步追击被动投资人，使其成为自己最好的顾客。因此，战略如下所述：在互助投资基金中，问题不在于有没有佣金；在互助投资基金中，问题在于帮助还是不帮助。关键在于承认有些人不需要多少帮助。他们有时间，有知识，也有兴趣处理4，000股基金。但是，其他人确实需要别人帮助他们分析各项数值，帮他们做指导，帮他们解决个人投资需求。总的来说，经纪人销售的互助投资基金是“帮助’性的。所需：第三方的认可这种定位项目需要积极的公关项目来建立“帮助”战略。因此，首先要建立一个“互助投资基金论坛”，目的是利用公共关系更好地通知投资公众“帮”与“不帮”的问题。早期的结果证明了定位指导下的公关项目的威力：《金融规划》：“互助投资基金的投资很简单，但同时也很复杂。到了该给投资人一些帮助的时候了。”《国家承购人》：“新机构项目的目标是澄清越来越复杂的互助投资基金市场。”《纽约每日新闻》：“金融顾问和策划者能够帮助那些没有时间和知识处理市场上5000股基金的人。”《底特律新闻》：“合格的金融顾问把市场变化、业务量和满足客户需求当作全职工作。”《波士顿先驱报》：“我们相信投资基金中有无佣金确实有许多不同点，但我们认为真正的问题是投资人需不需要帮助。”如你所见，经纪人开始从媒体上获取“帮助”了。媒体的抨击第三方的认可不能提供终生的保证。媒体可以给予，也可以收回。例如，强大的英特尔公司(Intel Corp．)一直是媒体、商学院、金融团体和计算机用户的宠儿，它的广告投资非常大。英特尔公司生产过一种有缺陷的“奔腾’芯片，出人意料的是，英特尔对待这个问题的反应非常傲慢，结果把一个技术问题变成了公关噩梦。他们错在哪儿呢?英特尔公司从一开始就否认问题的存在。后来，无法辩驳的事实证明问题确实存在，这时英特尔公司也没有给予足够的重视。他们那位受拥戴的首席执行官声称，根本没有人告诉他情况的恶劣程度。最后，他们勉强同意替换掉有缺陷的芯片。但是已经有点晚了。媒体纷纷开始抨击曾经一度神圣的英特尔。业内、科学界、商界、金融界和全国主要的消费者媒体依次进行攻击(你的声誉也是这些媒体带来的)。后来，英特尔悄悄地降低了奔腾芯片的价格。英特尔公司的教训是，第一，你的地位对媒体来说并不是神圣的，第二，每个人都愿意看到大人物栽个大跟头。不要对你的声誉、责任或可靠性漠不关心。如果你滥用这些优势，就会失去它们。另一方面如果你掌握了危机将要发生的证据，也知道了它的严重性，就要果断地采取行动，让媒体加入到你这边来。例如，你可以想像得到厂家彻底召回产品要蒙受多大的损失。而在1993年夏，Saturn汽车公司就召回了所有400,000辆汽车。汽车上有一条引线布置不当，可能导致短路并引起发动机起火。公司为维修这条引线花费了1,100多万美元，但对车主是免费的。公司主动召回这批汽车，过程进行得很准确也很明智。Saturn公司的经理主管们纷纷出现在电视屏幕上，向公众作出解释，尽量减轻对公司刚建立不久的好形象的毁坏。公司授权各经销商向消费者提供食品、饮料、借用车和免费乘车，甚至为无法去经销点的车主提供上门维修服务。实际上，这次大规模的车辆召回行动使消费者感到非常满意，成为Saturn生存之道的“绝佳”例证。因此，如果你滥用，就会失去。如果你精心呵护，就会拥有。20定位中的六种陷阱我们合著《定位》之后的约15年里，我发现在许多种情况下，甚至连布局最周密的计划都会有错误。因此，我想利用这个机会来阐述一下定位战略发展和维护过程中出现的一些错误。下面讲述许多失败项目中最主要的六种定位陷阱。1、明显因素多数字位观念都是十分明显的。实际上，我们常说定位过程就是寻找明显特征的过程。对公司内部很明显的观念对消费者和顾客的大脑来说也很明显。可口可乐的定位很明显，即“正宗”。他们的这个观念使其他可乐都像是对可口可乐的模仿。他们可以把这个观念永远贯彻下去。实际上，“永远的可口可乐”只不过是他们的希望而已。超市里可乐的销售情况证明，一半时间都是百事可乐获胜。可是，为什么可口可乐不断地偏离这种明显的战略呢？因为他们的营销头脑认为，明显的观念太简单了。这种想法对他们来说真不幸。另外，明显的观念在公司里存在时间太久，没有丝毫新鲜感了，成了陈旧之物。毕马威会计师事务所很清楚他们的全球领先者地位，只是从没把它当成一种定位战略，因为它太明显了，被视若无睹。同样，莲花公司也很清楚他们的组件观念。《商业周刊》上就说得很清楚。我们帮他们挑明了这一点，并告诉他们如何利用这个观念。卡弗公司手里握着“冰淇淋蛋糕店”的战略，却不清楚这就是他们的定位战略，因为它太明显了。许多定位观念都是一些基本常识。问题在于公司并不太信任这些常识，他们相信的是那些复杂的市场调查。不要害怕接受明显的观念。2．未来因素许多有效的定位观念总是沦陷于未来。换句话说，公司能看到某战略近期的价值，却不敢确定这种战略是否在未来同样具有价值。公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确。一次，施乐公司的技术管理人员聚集在一起，挤了满满一屋子。我做了一个报告，内容是关于激光复印的巨大前景，提出“激光复印术”将替代“静电复印术”。我的发言结束后，几个高级工程师站了起来，声称激光复印的观念太陈旧了，他们研究激光复印已经很多年了。他们还说，他们需要的观念既要包括现在，又要包括未来。我客气地问他们未来的方向是什么，他们骄傲地宣布：“是离子沉积。”我只能说：“我们今天还得做‘激光复印术’，你准备好了以后再来做‘离子复印术’吧。”(我的话丝毫不起作用，他们以为我是个聪明的笨蛋)你的首要任务是找出今天的成功之处。如果你这样做了，你成功的机会就会大大增加，就能为明天的事业储备资金。我常听到一种说法：“我不想陷入死角，我想让我未来的选择面大大地敞开。”相信我吧，如果你不能“陷入’消费者的大脑，你未来的选择面就会很窄。3．做作因素不要矫揉造作，要实话实说。最痛苦的事莫过于看到一家公司千辛万苦制定出战略，做出简单的定位方案，却把它交给那些“创新性”的人，让他们进行做作的加工。实际上，强有力的观念通常都是大白话，直来直去，毫不忸怩作态。大众汽车的“考虑小型车”直截了当。富豪汽车的“安全驾驶”简明扼要。位于市场第二的著名的爱维斯(Avis)租车公司曾一度被称为“创新性的突破”，现在它拿出了一份商业计划：“爱维斯在租车业里屈居第二。那干吗还找我们?因为我们工作更努力。”目前，赫兹(Hertz)租车公司也制定了一份计划：“租车业中有我们赫兹公司，但我们不是全部。”这句话同样直截了当。这就是实话实说。有一次我们帮一家银行制定战略，我发现他们是业内小型企业管理贷款的领先者。这种类型的贷款许多都被贷给了在美国做生意的移民，这些人都来美国追寻他们的“美国梦”。于是，我们建议他们的定位战略应该简单明了，定位成“美国梦之乡’。银行很喜欢这个想法，把它交给一个代理机构加工落实。我再看到它时，它变成了“我们经营你的美国梦”。又在装腔作势。4．准英雄因素那些想成为英雄的人对于定位战略是个大麻烦。特别是在大公司里，总有些人想方设法吸引首席执行官的注意力。有些人不先考虑他们的决定对公司的影响，却先考虑对自身的影响。他们总是在想：“我这个计划能不能让我显得很出色?我能不能得到荣誉?如果失败了，我的形象会不会很差?”我认为，这种态度会导致“由内向外的思维方式”。这种情况下，决议的制定是以公司内部为基础的。可是，定位思维要想成功，必须“由外向内”。?换句话说，你的决定必须以外部为基础，以市场为基础。管理方面的专家彼得?德拉克曾写道：“我做的是什么生意呢?要回答这个问题，必须从外部来看，从消费者和市场的角度来看。”那些想成为英雄的人很主观，而优秀的营销员是客观的。主观决定通常都很糟，因为这些决定通常都是主观愿望，缺少现实性。下面给出一些方法，让你能够鉴别出那些“准”英雄，同时给出一些建议，让你能够在他们插手你的项目之前躲开他们。这些准英雄一般分为两种类型。新射手有时，新上任的首席执行官或部门主管就是这种准英雄。于是，他或她上任之前做出的任何决策都会变得可疑。不知道有多少定位项目都被他们否定掉了，原因不过是他或她想有自己的解决方式，好让自己“显得出色”。你向他们提出你的项目之后，他们总会问你一些问题，从这些问题上你最容易看出来他们是哪种类型的人。如果他们问“你研究过了吗”?或者“你分析过其他方案了吗”?你的项目很可能要倒霉了。要想避开这种陷阱，你就不要大肆宣扬你的主张。实际上，我建议你故意装出对你的主张毫不热衷的样子，告诉对方，上一任领导对你的方案不感兴趣。这样，你就给了这位新射手一个机会，让他重用别人置之不理的方案。爬高者你正在为你的方案日夜奋战，忽然某天，某位上级主管把一份战略方案扔到你的办公室里，你碰上的就是一位想爬高职位的人。这很可能就是一位准英雄，总想干点备受瞩目的事，好得到最高的职位，所以才会向你馈赠一份“了不起的方案”。可是，他提供的方案属于“由内向外”的思维方式，很可能很差劲。因此，你必须提防这种“馈赠”。这就像是冒烟的手榴弹，会在你面前爆炸。你要在他们做出任何破坏性的事情之前卸掉他们的武器。一种方法是，让局外人对他们的战略进行评估，你自己就可以远离危险之地了(只需下层主管否决，这些爬高者就会很沮丧)。美国一家最大的包装公司曾请我们帮他们解决战略问题，我们就遇到了类似的情况。我们分析研究后提出了建议方案。在这期间，我们否决了一位高层主管的方案。后来他再也没重新提过。不幸的是，这件事的结局并不是皆大欢喜。公司的商标经理把我们的建议制成了录像带，发给了公司员工。这一做法很可能让那位爬高者感到很难堪，因为他的观点竟以这种公开的方式被否决了。后来这位爬高者就销声匿迹了。录像带就在他眼前爆炸了。5．数字因素如果你以数字为生，你也会为数字而死。近来，华尔街常常成为营销的敌人。华尔街注重短期的赢利，结果各家公司慌忙想方设法显示出自己销售和利润的增长态势，结果却给自己造成了重大的伤害。定位是一个长期的过程，而不是短期的，它需要时间和资金。如果你不把这些情况考虑在内就无法成功。我参加过美国一家著名的药品公司的分公司的一次会议，期间就经历了这方面最典型的一个例子。我的任务是用几天的时间参加他们营销人员的小组会议，为他们明年的营销计划出谋划策，问一些愚蠢却很明显的问题。一位优秀的年轻人站了起来，提出了他把销售增长率提高15％的目标。他一口气地接着谈到激烈的新竞争的到来。我打断了他，盘问他在这种激烈竞争的环境下具体应该如何提高销售率。他的回答包括产品线的延伸，新的口味，还有一些产品改进。我接着问他这些方案的具体情况，他承认说他的销售增长数字并不现实，可他却说是他的老板的老板让他把那个数字放到他的计划中的(我开始嗅到了华尔街的气味)。由于我制造的这些是非，三周后，我接到了“老板的老板”打来的电话，他想出席一次类似的会议。与会者还是原来那些人，只不过这次大老板把我拉到一边，悄悄地向我解释所有这些都是他的老板，也就是公司首席执行官的主意。(现在我知道了，就是华尔街!)市场营销是现实性的活动。你不能让别人认为你应该赢利的数字影响你的决定。销售年年上升并不现实。有时，把严峻的竞争抛在一边，原地踏步甚至也是一种重大胜利。无休止地进行产品变化，一味地追求销售量，只顾着堆积货架，却把平衡能力转移到拥有货架的零售商那里(想想普通超市里拥挤的货架。产品种类太多了，你甚至找不到你想买的东西)。一味地进行产品线的延伸来追求更大的数字，这样做只会破坏品牌观念，把机会让给专一品牌的竞争者。啤酒产品种类繁多，有常规啤酒、淡啤、生啤、干啤和冰啤。难怪只有小啤酒厂才会赢利。你只要合理进行定位，合理实施你的项目，数字自己就会增长，但是你必须有耐心。6．改进因素 ’产品的频繁改进很容易导致混乱。在我的商业生涯中，我从没见过有哪个营销员接受新任务后，左右看看，说：“这儿一切都挺好，我们什么都别碰。”情况恰恰相反。所有热血营销员都想插手改善眼前的状况，提高自己的业绩，对他们来说，原地踏步的感觉很不好。如果公司的各个办公室都挤满了营销员，他们肯定会对产品改个没完没了，这样他们才不会感到无聊。Prell洗发水公司有人说：“嘿，我们为什么不在绿Prell产品线上增添蓝Prell呢?”这种说法完全忽视了消费者的观念，在消费者的头脑里，Prell洗发水就是绿Prell，其他都不是。糟糕的主意百事可乐公司有人说：“嘿，我们为什么不利用新时代对纯净的渴望，推出一种澄清透明的百事可乐?我们可以把它叫做‘水晶’百事可乐。”这种想法同样忽视了消费者的观念，消费者认为只有棕色的可乐才有可乐的味道。糟糕的主意麦当劳内部有人说：“嘿，我们应该利用比萨饼的趋势，在菜单里增加‘麦香比萨’。”这当然也忽视了消费者的观念，消费者认为汉堡包企业制作比萨饼肯定不在行。糟糕的主意安霍则公司有人说：“嘿，我们为什么不增加干啤和冰啤呢?”他同样忽视了消费者的观念，消费者认为啤酒通常是湿的，并且也不是冰的。糟糕的主意定位必须符合消费者头脑中的观念，而不能同这种观念背道而驰。公司内部人员所认为的“改进”只会在消费者大脑中制造混乱。在定位过程中，你的晶牌一旦提升到一个高度，你的口号应该是“稳步向前”。21会议室里的合适人选我参加过美国最大的一些公司的许多战略会议，在其中一次会议上，一位年轻的女士提出了一个观点，我认为她的观点是我听过的最重要的定位建议。我的发言结束后，这位女士走了过来，认为我的一些观点很出色，并称赞了这些观点。但是她接着说，她认为我从没有把我的任何定位思想真正宣传出去。我听了很吃惊，问她为什么。她说：“会议室里总是没有合适的人到场。”我觉得她的回答既简练又有道理。她接着解释道，最高层的管理人员不会参加这样的会议，而好的方案又总是同某些个人的利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报过程中，还没有到达最高管理层就过早夭折了。她说的没错。多年来，我发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得胜利。如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案很可能不会成功。赢利产品新的定位思想常常遇到的第一种障碍是“赢利性的产品”。新的定位思想在新机遇的基础上产生，有时容易同旧产品相冲突。新观念的建立总是备受阻挠。彼得?德拉克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。在一家生产计算机的大型公司的会议上，我鼓励他们把他们新的工作站系列定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然，这种做法会让大型机产品的主管很沮丧，因为这种产品一直赢利丰厚。另一方面，个人计算机的主管很可能也会不停地抱怨。只有首席执行官才能决定把赢利最为丰厚的产品替换掉的观念是否可取。台式机的发展趋势看好，可以制定一种战略，用它来替换掉原先的产品。可是，首席执行官不在会议室里出现，也永远没有机会考虑到这一点。最成功的公司在攻击他们最赢利的产品方面做得非常好。吉列公司就是个很好的例子。开始时，他们撤消了单刀片和不锈钢刀片剃须刀，取而代之的是双刀片剃须刀TracⅡ，获得了巨大成功。后来，他们又用可调节的双刀片剃须刀Atra替换掉了TracⅡ，再后来又推出了减震剃须刀Sensor。现在，他们又推出了带散热片的传感器剃须刀Sensor Excel，替换掉了原来的产品。吉列公司一旦有了新的想法，马上就替换掉原来的产品。错误决定会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个后果是产生错误决定。新战略总是同原先的决定产生冲突。在我25年的战略咨询生涯中，从没有人对我说过，“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢”。显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想(局面好的时候没人会想到叫你来)。不幸的是，大企业里没人愿意承认做过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎所有中层管理人员即使本能地愿意接受新思想，但一想到新思想会让他们对原来的决策感到难堪，也就作罢。我需要你的时候，你在哪儿?我不会忘记在一家生产办公用品的公司的经历，那是在他们的办公室里，我向他们展示一项定位战略，当时他们即将宣布开始新一代计算机系统的销售，而我的这个战略在本质上同他们的决定相冲突。会议结束之时，一位高级主管盯着我的眼睛说：“两年前我们需要你的时候，你在哪儿?”(两年前，这个错误的决定被提交到董事会进行首次批复)尽管这位主管现在明白了那是一种错误决定，他却对我说他无法承认他犯了这么重大的错误。从他的角度来讲，他的反应是可以理解的，但从公司的角度来讲，却是悲惨的。后来他们的一家竞争者采用了同样的战略，结果赢利数十亿美元。想到这一点，他们公司就更惨了。只有首席执行官能够改变计划，可他却不在会议室里。“我负责这项工作”你遇到的另一种问题是，你的上司或你的广告代理商总是带有“自以为是”的态度。他们不喜欢外人做他们的工作。他们对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果我接受了别人的主张，我的上级会把我看低的。”这种情况很严重。我发现，这种类型的人并不推翻“外人”的主张，而总是不断地把自己的想法和主张同时加进去，也可以说是做出他们自己的贡献。结果总是做出一个同以前不完全一样的改进过的战略，就像是改了配料的蛋糕。这个战略表面看起来还同原先一样，可是味道肯定和以前不一样了(广告代理商特别擅长做这种修改)。在一个组织里，你的职位越高，你就越少遇到这种种自以为是的问题。小心谨慎如果由于某种原因，无法让合适的人到会议室里来，你必须想办法让首席执行官参与进来。没有首席执行官的参与，你的战略就无法顺利执行。因此，你的报告必须小心谨慎，注意措辞，你的上司要是看着顺眼，就会把你的战略提交给首席执行官。例如，你可以把这本书中“世界已经改变”那一部分放到你的报告的开头部分。这样就会自动传达一种信息，即早期决定出台时，不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。这种方法可以缓和“自以为是”的人的情绪；因为你为他们以前的错误找了借口。同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，首席执行官会因此注意你的报告的。但是这些还不够。使用类比你不能让你的报告显得咄咄逼人，你可以找找历史上其他公司的一些类似案例，用到你的报告的序言中。这样，你就是在说：“某公司也尝试过同样的事情，可是结局很惨。”不要忘了再加上一条：“当然了，这种事情不会发生在我们身上的。”相信我，人们得知他人犯的错误时，会变得非常客观。你的上司会想：“我真幸运。看来这事会发生到我们身上。我得赶紧让老板看看这东西。”缓速执行最后，任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。人们适应变化需要时间。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑情绪。有人曾说：“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过渡。”多年前，我和艾?里斯建议“汉堡王”暂停对麦当劳“儿童乐园”的模仿，把自己重新定位成成年人和青年人的乐园。这就意味着要把一部分市场让给麦当劳，还必须替换掉特许经营店里的设备。这表示战略必须发生巨大变化，汉堡王马上为此感到忧虑重重。因此，这项战略要想顺利执行，必须慢慢展开。不幸的是，焦虑情绪占了上风，机会就这样错过了。所有这些都无可争议地表明，“定位”是件非常严肃的事，“定位”为公司的产品战略确定了方向。重大决策制定时，高层管理人员必须在场。商战是思想之战，战场就在消费者的大脑里(地位的对抗)。如果你没有简单而又独特的想法来推进你的公司或晶牌，你最好有一个好的定价。译后记本书原名New Positioning。作者是美国著名市场营销战略家杰克?特劳特和史蒂夫?瑞维金。如今的商战日益激烈，各个商家纷纷推出不同的战略，并在市场中寻找各自的定位，定位的重要性已不容置疑。而到底什么是定位呢?本书作者运用他们在商业战略和定位方面长期的工作经验，提出定位领域的一些新观点。他们指出，定位是争取消费者大脑的过程，是一种心理战。为此，本书作者经过详尽的调查，多方引证，详细剖析了人类大脑的结构和功能，并引用多位心理学家的观点，无可争议地证明了定位的重要性及定位过程中一些关键所在和一些误区。本书使人读后茅塞顿开，爱不释手。本书作者大量举例，案例分析充实多样，文笔流畅，语言浅显易懂、风趣幽默，具有说服力，对商界人士来说是一本极具实用性的参考书。不仅如此，我们认为此书对于帮助普通读者进行自我定位也有借鉴作用。关于本书的翻译，我们尽量做到忠实原著，保持原著风格，并对难解之处做出注释以供参考。由于水平有限，不足之处望广大读者予以指正。译 者2002年3月天天读书网（www.book.d78i.com）整理