但是，这种方式不免有些太残忍，稍微脆弱的人还真有点爬不起来。残酷的磨砺让被磨砺者身心疲惫，甚至在精神上过于成熟而开始走向衰老。大规模的群众运动，对于干部的升降，没有给出一个明确的理由，不断地变换，像走马灯似的让人找不着北。客观而言，这不是最佳的选择，很难保证干部队伍的职业化和稳定性。不稳定，就会造成军心不稳；职业化程度不够，就会降低工作效率。 因此，任正非应该试着找一条新路。既能笼络人心、留住人，又能保证高效率，这样的干部队伍才能为华为的发展带来勃勃生机。 自我批判 事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不断提升自己和华为，以新形象、新面孔出现。 任正非不在意自己被否定，而是把它当做一种提高。1998年，华为新员工培训基地设在深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。 任正非自答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。” 随着华为进入国际化，任正非逐渐认识到，要融入国际化，就要进入国际主流文化圈。因此，他开始学习英语。在他这个年龄，学英语确实有困难。2002年的时候，总裁办公室内经常会传出一阵阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。任正非的英语发音听起来很不顺耳，但是精神却难能可贵。任正非还告诫他的部下：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”如今，任正非每天早晨从深圳华侨城的住宅小区出发，开车四十分钟，还要在车上坚持学英语。 任正非对企业各级接班人提出的基本要求就有一条：要具备自我批判精神，在“否定之否定”中创造性地发展。 任正非虽然脾气暴躁，但是他勇于面对自己的错误，并积极改正。2000年之后，任正非否定原来的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。 2000年，任正非大力支持的内部创业动摇了华为的军心。为了挽回损失，任正非采取“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，当时出走的很多人又回到了华为，其中有毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又迎来了李一男等港湾将士的回归。 任正非在小灵通上的决策失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，他也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，挽救回了一部分损失。 他告诫华为人说：“现在我们埋头做软件，却没有印度做得好。软件的高水平和低水平间其实并没有什么严格的差距，只是工作方法和工作习惯的差别。到底软件是边做边想边优化呢，还是先把软件研究好了，系统规划好了，文档做出来了，再去写软件？这是两个根本问题。中国人的特点是先上路，边做边想，外国人的特点是先坐下来搞文档和做系统分析，再去做软件。我们不习惯该怎么办？只有自我批判，吸收业界最佳的工作方法。” 任正非别出心裁的还有一招就是把废品做成奖品。2000年9月1日，华为召开研发人员“颁奖大会”。上百名研发骨干一个个被点名走上主席台，台上涨红了脸，台下一片欷歔。这份特殊的奖品中包括几年来在研发过程中，因工作失误、bom单填写不清、测试不严格等人为因素导致的报废品，因不必要的错误导致维修产生的机票、火车票、各种费用单据等。任正非要求他们把这些“奖品”带回家，放在家里客厅显眼的地方，经常看看。 自我批判，自我否定，成为贯穿任正非思想的一条红线。任正非用“否定”创造了“华为特色”，又否定了“华为特色”向国际化接轨，在任正非不断的否定中，华为向世界级企业的目标持续地接近。第31章 深思：未来的挑战和难题(1) 华为在与“巨人们”的较量和合作中逐渐长大了，要想“百尺竿头更进一步”就举步维艰了。全球电信巨头合并的浪潮刚过，剩下的都是“真正的高手”了，因此未来的华为面临着更加艰巨的挑战。 任正非，华为的导航人，时刻想到的都是危机，他明白华为的未来将面临怎样的挑战与难题，然而他决不回头，一定要从“北坡”攀登上“珠峰”，领略那“高处也胜寒”的境地。 未来的路很难走，但是还是要走；前面充满了无数的艰险，但是还是要勇往直前。经受得住未来的挑战，成功解决前进路上遇到的难题，关系到华为的长久发展。任正非要做“有高度的事业”，使华为成为世界级的企业，这是必须面对的。 遭遇“短木板”的管理挑战 华为的崛起，经历了分娩的痛苦，走过了世间的沧桑，亲历了人间的风风雨雨。华为经过自身的努力，终于成就了今天的壮丽事业。 华为在迅速地成长，管理的“短木板”日益凸显，这已严重影响到华为的可持续发展。为了克服这一弊端，任正非大刀阔斧地进行改革，积极借鉴先进的管理经验改造华为。但是，这一挑战并没有得到很好的解决。 任正非指出“一定要强调改进木板最短的那一块”，他正在艰难地寻找解决问题的秘籍，他要为华为找出一条通往“光明顶”的路。 中层管理的“瓶颈” 一个管理者可以把一个小企业从头管到脚，但是企业一大，他就管不过来了，必须任命管理助手；企业继续扩大，仅有助手也不够，就会产生助手的助手，这时候就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。企业从小到大的过程，就是企业家和员工逐渐分离的过程。企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工；等企业长大了，企业家就得依靠中层管理者。 华为的管理在国内算是一流的，但是华为发展异常凶猛，“狼”以加速度的形式奔跑，管理和发展速度逐渐不匹配了。因此，管理还是制约华为发展的“短板”。华为的管理像波浪似的，忽而平衡，忽而失衡，问题就出在了中层管理上。 任正非常说，上层务虚，基层务实，中层奉行中庸之道。中层是沟通上层和基层的桥梁，起到上通下达的作用。但是中庸本来就是一个很模糊的概念。中层管理者的职权如何界定，这是一个关键问题，也是制约华为发展的“瓶颈”。 华为的中层管理存在着很大缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：“就像一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。”高层制定的措施到了下层就变味，“猪听不懂鸟的语言”，“白天不懂夜的黑”，中间管理层没有很好地起到沟通上下的作用。 俗话说，“船小好掉头”。要想管理好一个庞大的企业，需要高度重视中层管理者的作用。任正非认识到这一问题，他明确提醒高层管理者：“华为公司总有一天会沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。”任正非采取了很多措施来激活管理层沉淀，比如内部创业、中高级主管职务轮换等等，但是对于活跃中间管理层作用不大。 问题的关键在于，任正非说“中庸”，中庸是个什么概念，如何定位中庸，他深邃的辩证智慧是普通员工无法理解的。中层管理者的权限该给多少，他没有很好地解决。 中国传统文化中关于“中庸”的论述也始终不明确。孔子曰：“君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”《中庸》曰：“君子中庸，小人反中庸，君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。”宋代理学家程颐解释说：“不偏之谓中，不易之谓道。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。”“极高明而道中庸”，是儒家所追求的理想生活。中庸是一个模糊的字眼，没有明确的定义，常人很难把握。 解决不好中层管理的问题，华为的发展就快不起来。中层管理是制约华为的“瓶颈”，如何突破这一瓶颈，任正非需要重新考虑。 分权的悖论 自从“秦王扫六合，虎视何雄哉！挥剑决浮云，诸侯尽西来”，秦始皇建立中央高度集权的统治以后，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”这种秩序一直延续了两千多年，在传统中国文化中有一层深厚的积淀。但是，高度的集权会产生许多问题。 18世纪的孟德斯鸠说：“权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。”因此，他提出三权分立理论。 19世纪，德国社会学家马克斯·韦伯曾经提出科层制，这种制度有其明确的技术化、理性化和非人格化特点，适应了当时资本主义发展的需要。随着社会的发展，科层制弊端也不断暴露。 对于中国的民营企业家来说，实现权力的放和收，达到什么程度是关键。怎样做到分权和制衡，保证企业经久不息的活力，成为他们共同面临的课题。 20世纪80年代末，管理大师汤姆·彼得斯预测性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。 杰克·韦尔奇说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。” 扁平化的组织结构，就要讲究分权和制衡。事业部制就是一种很好的扁平化组织结构，现在被一些大公司广泛采用。通用公司在20世纪20年代初，合并收购了许多小公司，内部管理混乱，当时通用公司的副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，实行事业部制，管理很快收到了实效。 松下公司规定：在事业部的利润分配上，事业部把利润的60%上交总公司，并将销售额的3%上交，其余的归事业部。这部分资金按规定存入“松下银行”，事业部可以吃利息，并拥有支配权。 通用公司的事业部除??公司规定的价格幅度外，完全自治；联想的“舰队结构”，强调集权与分权相结合，事业部享有经营决策权、财务支配和人事管理权。海尔集团的事业部对外是独立法人，对内听从统一协调。 任正非借鉴这一模式，重整了管理体系，采用事业部制，开始分权。但是，华为的规定则不然。事业部没有财务权，就连经营决策权也不全包括。明是放权，实则不然，权力还是集中在公司手中。 有人这样形容任正非：“他给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。” 任正非关于分权的看法是：在中央集权的基础上，层层有序分权，充分授权，严格限制。但是分权的限度有多大，仍不太明朗。 在华为，做秘书是很辛苦的。凡是职权不明确的，说不准哪个部门负责的，都要交给秘书去做。任正非强调：“秘书永远不可以说不。” 华为22000名员工，400多名中高级管理者，100多位副总裁。副总裁又分为常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等。干部队伍庞大，但是授权又不明确。 在华为，任正非提倡“贤人治理”，提出“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”，大家都同意的不一定是正确的，最后定夺的是总裁，因为只有“总裁有最后的决策权”。 口口声声讲分权，却又紧握大权，这是悖论。要想消解这个悖论，任正非就得与部下分权。在中国，自上而下的改良流血最少，成效最显著。因此，能够为中国的政治体制改革作出贡献的必定是一些理想主义者，适当分割自己的权利，让出许多既得的利益。相信任正非也会走这一条道路，适时分出自己的一些权力，带领着华为完成向民主制的过渡。 “舶来品”的内化 20世纪，为了挽救中华民族亡国灭种的危局，先进的中国人开始大规模地向西方学习。一时间，达尔文进化论、实用主义、实证主义、生命意志、权力意志……各种“舶来品”在中华大地上争鸣。经过艰苦的实践，最终选择了马克思主义。因为只有马克思主义更适合中国国情，与中国文化融合在一起。 为了让企业超越企业家的生命，任正非大刀阔斧地向国外大公司“取先进的管理经”。他向hay公司买了一双“美国鞋”，不惜重金请教ibm专家，甘愿当小学生，派人出国学习引进职业资格认证体系，引进先进的财务管理…… 引进了这么多“舶来品”，能否与华为的实际有机融合是关键。任正非一直在思考：引进国际化的管理经验，与国际接轨；同时又使得华为能够有效地吸收这些“养分”，融为自己身体的一部分，实现引进、消化、吸收、创新的有机结合。 2003年6月，ibm公司总裁郭士纳访问中国，到深圳考察了ibm公司基地。当时，在广东电信圈内流传着一个杜撰出来的笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非对着郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超了过去。一会儿工夫，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快就被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳不高兴了，不再搭理任正非，慢慢腾腾地开着自己的富康车。没过几分钟，郭士纳突然看到任正非的“大奔”撞在了路边的防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你是否知道奔驰车的刹车在哪里？” 借鉴了ibm管理经验的华为，就像任正非开的大奔一样“无法刹车”。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司的长远发展有利，尤其是在理论上是很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。 1999年，华为学着开始按照流程搞研发。2001年，华为的高端路由器产品开发速度开始落后于竞争对手。任正非开始打破规矩，搞突击研发。产品短时间内在市场铺开，但是，究竟要不要遵守流程就成为疑问了。 虽然也引进了职业资格认证体系，但是人治色彩依旧很浓。任正非对自己在华为的霸气供认不讳，李一男、张建国、胡红卫、聂国良、黄耀旭等几位副总裁相继离他而去，他公开自陈：“现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了。问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。” 华为的中层干部没有明确的任期，副总裁一级的一般也只有两年任期。这就更增加了任正非的随意性，达成共同认识，就提拔；有分歧，就靠边站，甚至以群众运动的面目，让人体面地交出手中的权力。没有规章，没有制度，也没有说法。 引进新的管理制度，只有实现引进、消化和创新有机结合，才能不断进步。不然一味引进，永远落在人家后面，没有长进。技术引进来了，还要认可它，不能任由自己的主观意志随意抛弃。 激情不再燃烧 明朝末年，李自成带领农民起义军浴血奋战，攻进北京，推翻腐败王朝，意气风发。但是他被胜利冲昏了头脑，军心浮躁，没过多久就败北了。毛泽东也一再告诫人们，务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风。 在创业初期，华为人个个斗志昂扬，大家生活在“激情燃烧的岁月里”。可时间久了，华为在市场上胜利进军，人们的斗志反而削弱了。 中国人喜欢讲资格，倚老卖老。一些创业初期的老员工由于待遇丰厚，不思进取。以前的激情找不到了，遇到问题就相互推诿。以前研发部开会，大家针锋相对，现在却是鸦雀无声了。2002年，为拓展数据通信市场，公司投入大量的人力物力进行“攻坚战”，但研发出来的产品屡出问题，市场部反馈后拖了几个月，仍未得到解决。 华为过去的高增长，使许多员工牺牲了健康。长期过度的操劳，使许多老员工患上了各种慢性病。许多老员工身价过百万，消磨完了斗志，得过且过，形成了管理沉淀层。 许多员工认为在华为的发展空间已尽。一位副总裁黑色幽默式地说：“你们现在的职位已经是部长了，部长就是‘不涨’的意思，如果是科长的话，也许还有长一点的机会。”对于公司业绩连年上台阶，而工资却不见涨，许多员工抱怨：“让我们努力贡献，工资却不升，奖金也一年比一年少，工作要求又非常高，还不如选择其他创业型企业，虽然收入可能少一点，但职业发展机会和自由空间都会大一些。” 一位华为员工谈到，他进公司时的工号是一万号以后，这就意味着将有万人大军在排队等着提升，按常规程序走很难有提升的机会。而那些老员工们都手握巨额股票，就是什么也不做，每年也可以取得高额分红，日子过得滋润。新来的人哪里还有心思拼命工作呀？ 为了解决这一难题，任正非启动了内部创业计划，本来是打算把那些创业元老体面地请出去，可是一大批年富力强的技术骨干却更想出去看看，结果他们纷纷出走，华为的军心开始不稳。 这是一个难题，当年毛泽东说，如何跳出历史周期率，他找到了民主这条道路。相信任正非也会找到解决方案的。 内行管理的局限 在特殊的“战争年代”，华为造就了优秀的员工，占员工总数79%的技术和市场人员是最优秀的员工，同时也成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，按理说，内行管内行，应该是最优秀的管理者，但是实际情况却不然。 就像20世纪50年代苏联实行“专家治国”存在的问题一样，“专家管理”也存在许多局限：第一，管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题；第二，缺乏科学合理的业务流程，对于下级的创新和设想，依赖于自己的经验；第三，对做人的工作重视不够，片面地理解管理，将管理简单化。 懂技术会管理是华为管理层的优势，但管理层很多人有意无意地重技术轻管理。华为引进了国外的流程管理后，他们中许多将全部希望寄托在整套的规章制度和流程上，老问题没有解决，新问题又凸显出来，导致“多米诺骨牌效应”。第32章 深思：未来的挑战和难题(2) 张永杰2000年初被调入华为数据通信部，任项目经理，这个部门主要负责接入服务和ip电话。他来了以后本来想可以施展宏图，提了许多技术方案，但都被驳回。当时，华为在上海大败思科，他提出发展视频的有远见的方案又被大笔一挥否定掉了。英雄无用武之地，他只好选择离开。2001年，他自己创办公司，开发视频产品，市场前景大好。 管理是一门综合课，需要各方面的素质，行家管理有一定的优越性。但随着现代管理日趋复杂，分工日益细化，内行管理的局限性凸显出来了。 有待理顺的管理层 华为在刚刚开拓市场之际，人员短缺，先封官后招兵，多数以销售额决定升迁。那时是“乱世出英雄”的时代。就像军队里攻占一个山头或活捉一个师长，立马就被提拔成排长或连长一样，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云。 1992年，从人民大学毕业不久的张建国在华为工作了两年以后，被任正非派往福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，升任营销副总裁，当时张建国还不大明白如何管理营销人员，一切只得从零开始，补了好几年的管理课。 1997年，延俊华刚从清华毕业，给任正非写了一封信，题为《千里奔华为》。信中指出了华为存在的问题，并提出了发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为部门副部长。 这种提拔方式虽然可以“不拘一格降人才”，但并不一定能满足管理的要求。管理是一项复杂的事业，是对人方方面面的素质的综合考验。因此，这种管理方式有待提升。 华为的官本位思想浓厚，太多的“官”，见人都是“总”，纷繁复杂的头衔使许多媒体感到莫名其妙。对于社会而言，建立官民秩序，官管民是必需的。但是，泛滥就会出问题。 据有人保守估计，华为的官民比例不低于1:4，1个部长、2个助理、1个秘书的部门在华为屡见不鲜。只不过，这些“官”不用民养。在华为，高级工程师比比皆是，普通工程师人人有份。不仅官位多，而且相互交叉，称呼繁杂。为此，华为还出过笑话。一客户到华为某办事处拿到了3张名片，第一张“办事处代表”，第二张“管理代表”，第三张“行政助理”，三张名片出自同一个人，客户就纳闷了，究竟他们之间是个什么关系。 华为光副总裁就100多位，足够让人头晕目眩了。官多了，管理层级递增，人力成本提高，如果责任再不明确，就很容易相互扯皮，推卸责任。如何理顺管理层级关系，实行卓有成效的管理，这是华为面临的又一个难题。 风口浪尖上的抉择 中国加入wto以后，国际化成为中国企业发展中无法绕过的门槛。随着成本优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难。打造持久的竞争力是摆在每个中国企业面前的最紧迫的问题。 华为，作为一个后起之秀，已经异军突起。华为在国际化进程中越走越远，但是华为面临的竞争对手就越强大。如何技高一筹，华为在风口浪尖上要做出抉择。 “价格战”不是长久之计 中国的民营企业在最初技术底子薄、资金短缺，只有靠打价格战来谋生。华为刚步入市场，也是这样起家的。 华为的产品优势在于高科技和低价格，这使华为迅速占领了市场。华为迈向国际化，低价格的优势迅速占领了非洲、中东、俄罗斯和东南亚市场，并且还顺利地在欧洲登陆。在开拓海外市场上，华为捷报频传。 任何硬币都有两面，有利必有弊。华为的价格优势招来了“狮子王”思科的愤怒。它气冲冲地把华为推上法庭，双方对簿公堂。华为碰得头破血流，还受到了制裁。至此思科把华为列为它在全球的竞争对手，在全球范围内进行明争暗斗。 华为在国外的竞争对手都是世界级的企业，华为的优势其他企业也同样有，甚至更强。华为要想跟它们竞争，直接在国外建立自己的销售网络，它首先要面临的问题就是成本。因为要在国外建一个类似竞争对手的组织，华为就不能像在国内那样享受低价格，因此，它的成本优势就体现不出来了。 所以，任正非强调，在海外坚决不打价格战，把对手当做友商，不做市场规则的破坏者。“通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。” 现在在国际市场上，企业竞争靠的不是低廉的价格，而是品牌、技术、实力、服务等其他因素。价格战不是长久之计，因此任正非要实现竞争方式的转型。 “土狼”向“狮子”跃进 20世纪80年代的中国，饱经沧桑，经济技术落后，贫穷是现实。当时国门打开，外国公司蜂拥而来，纷纷占领有着无限商机的中国市场，那些经过了几百年发展的商业老手技术先进、实力雄厚，很快就垄断了中国市场。 任正非认为，企业要生存，就要有自己的核心竞争力。企业想立足，就得勇敢地面对挑战。只有与高手较量，方显英雄本色。最终，华为选择了难度很大的技术突围之路，开始了与高手的较量。 华为国际化进展迅速，接连战胜了一系列对手。2003年，思科与华为经过激烈的较量后，高傲的钱伯斯也不得不承认，已经没有什么能够阻挡华为在国际化道路上以加速度奔跑了。 华为积极向全球扩张，通过有效的政府公关、运营商采购、低价销售以及售后服务等，虽然在海外拥有了众多客户，成了诸如全球最强大的运营商沃达丰、英国电信等的提供商，但在那里仍然是思科、emc、ibm等巨头的天下。 虽然华为在海外赢得了一系列的大单，但是产品卖出去了并不等于企业走出去了。华为市场取胜依靠的是低利润、高成本、高收入的战略，虽然拥有技术，但绝不是最前瞻的，而是一种集合技术和整合技术。 进入新世纪，全球电信设备巨头重组整合的浪潮此起彼伏，爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，寡头与寡头结盟，整个电信业呈现更强的竞争态势，将本来缩小的差距又陡然拉大，华为周旋的余地越来越小，而且越来越成为“巨头们”的“眼中钉”，将面临更强劲的打压，这时它只有两个选择：要么被“狮子”吃掉，要么长成“狮子”。 华为要想成长为一家基业长青的公司，在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，需要实现从“土狼”向“狮子”的跃进。在竞争日益加剧的情况下，成本优势越来越小，利润越来越薄，华为向目标的跃进也越发艰难。“土狼”向“狮子”跃进要实现一个大的跨越，不仅需要技术的跃进，更需要制度、管理和人的跃迁。华为要逐步摆脱独裁和专制，逐渐与国际接轨，实现平等对话。 实现世界级企业的梦想，华为还有很长的一段路要走。 按照国际化办事 在经过了与思科那场残酷的官司以后，任正非得出一个结论就是：按照国际化办事。要成为国际化的大企业，就要按照国际化规则办事。 任正非雄心勃勃，立志在未来的国际通信行业中，要有华为的位置。为此，他充分施展雄才大略，开始大胆地带领华为走国际化的道路。 任正非提出，华为在“未来3～5年的主要任务是与国际接轨；在20世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平”。华为按照国际规则办事，就要“在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。” 任正非常说：“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭了几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。” 资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验已经成熟，因此他运用“拿来主义”请ibm公司做咨询。与此同时，又聘请了普华永道、ktrf等专业公司建立了财务、it系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为“走出去”必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。 随着华为的强大，任正非有机会更容易地频繁接触ibm、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他对华为文化的狭隘性和人的差距的体会就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。 经过一列的国际化努力，华为变成了一个被英国电信称做“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对国际商业博弈的华为。华为坚持走国际化的道路，引进与吸收相结合避免“两张皮”，这样华为才能真正成为世界级的企业。 个人魅力型领导的转型 个人魅力型领导是洋溢着非凡魅力的“神”，具有超凡的能力……能感召所有赤诚的信徒为之奋斗、为之献身。但是，这种领袖的天赋才能是闪烁型的。为保证统治的相对稳定性，个人魅力型统治要随之或转化为传统型统治、或转化为法理型统治、或变为二者的某种混合物。 传统中国几千年的专制统治，总体而言，统治者的个人魅力对保证社会长治久安起着举足轻重的作用。中国人把天下兴亡的希望寄托在好皇帝身上，盼望清官能为他们鸣不平。长期的专制统治，家长制盛行，人们缺乏民主意识。说到底，就是中国长期以来人治色???浓厚，人们只希望统治者不要犯错误，但这几乎是不可能的。 中国第一代民营企业家依靠个人魅力，“呼风唤雨”，艰难地完成了一次创业，现在许多人都到了退休年龄，面临着二次创业，企业需要重新定位。为使企业摆脱“短命”，保证传承，这种领导方式需要转型。 其实，中国多数企业家由于个人的独特魅力，始终难以真正转型。柳传志把权杖交给了杨元庆，还是不放心，事事都要亲自过问敲定。倪润峰一段时间曾退居幕后，但又迅速复出，取而代之。 任正非是华为的最高统帅，华为的一切活动都是直接或间接出于他的手笔。他依靠个人魅力一手打造了华为，现在华为也面临着“转弯”。任正非不仅要选择接班人，还要保持华为的价值观取得认同，实现华为的传承。 任正非早就提出，华为要实现“无为而治”，实现自然传承，意图实现基业长青。以前他要跑遍各地办事处视察工作，但现在他把这项任务交给了孙亚芳和其他副总裁，自己专门开始在海外寻找商机。 2000年以后，任正非明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的大公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。 但是，任正非并没有完全放手，在一些重要项目上，管理执行团队还是不能做出最后抉择，而要等着老板最后敲定，他们只是提供建议。 传统中国人“家”的意识浓厚，血脉相传是大事。实际上，任正非把华为看成了自己的孩子，始终放不下心来，觉得华为就像一个长不大的孩子，需要处处扶持。 最优秀的企业家，必须把人格魅力与企业制度和文化区别开来，用制度传承理想和雄心。任正非在华为有着不可替代的位置，可是英雄也得打算长远。他要带领华为实现稳健转型，逐渐淡化个人魅力，保障企业长久不衰地发展，使华为真正成为“百年老字号”。 将“鲶鱼效应”进行到底 20世纪90年代以前，日本大多数企业实行终身雇佣制和年功序列制。在相当长的时间里，工资待遇按照年头平稳上涨，晋升等也要论资排辈，差别甚微。然而，到了90年代，日本经济陷入泥潭，这一僵化的体制逐渐禁锢了企业体制改革，导致经济回升乏力。为了摆脱困境，日本许多企业开始改革这一体制，效益有了很大起色。 松下幸之助谈到员工的价值时说：“造人先于造物”。李嘉诚也曾经谈到过，“是员工养活了公司”。企业的成功要靠员工的共同努力，因此调动员工的积极性是企业保持活力的关键，成为企业长盛不衰的基石。 任正非明白，一个没有活力的企业是不会长久的，必须将“鲶鱼效应”进行到底。为了保证华为人永远保持旺盛的精力，任正非继1994年“集体大辞职”后，在新的《劳动法》即将上马之际又导演了一场别开生面的大辞职。 2007年“十一黄金周”刚刚过去，序幕便拉开了。凡1999年12月31日前入职的员工，在10月31日前必须提交辞职申请，辞职申请一签字，当事人即办理辞职手续，转移资产。一周后，辞职员工再与各子公司重新签订劳动合同，工号重新排，排序不再分先后，唯一变化的是，这次新签订的合同期限为4年。对于辞职员工，公司给予补偿的标准是：工作年限（不满6个月按6个月算）n+1，乘以当月工资（含上年年终奖的1。/12），税后计发，而且离职员工保留所持有的虚拟受限股资格。 华为的这一行动一出台，迅速引起了一场轰动。许多人士认为，华为特意将大辞职安排在新的《劳动法》即将实施之际，是在钻法律的空子，来规避风险；有人认为，这是华为对《劳动法》的误读；也有人认为，这次又是华为的“狼性”爆发，华为人性难以复苏……各种怀疑、猜测纷纷见诸报端，一时间闹得满城风雨。 那么，任正非这一行动背后的真正动机是什么呢？可以说，这次运动是1994年集体大辞职的继承和发展。如果说，1994年集体大辞职是任正非激活管理层的一步，为华为一次创业的圆满成功打下了坚实的基础。那么，这次则是华为在二次创业过程中为增强企业活力进行的又一次改革。这次改革彻底取消了工号，不再以工龄论英雄，而是重新洗牌，依靠能力论高下了。 工号在华为有着重要的意义。以2001年为界，2001年前进入的员工工号在“20000”以内，后来的员工则大都在“20000”以后，但这一差别，不仅代表着资历，还代表着财富。许多老员工成为悠闲阶层，待遇不用发愁，活力不够；而新进来的拼命工作仍所得有限，进取心被削弱。正是在此情况下，为了保证二次创业的持续后劲，任正非采取了这一举措。 这一举措是任正非忧患意识的上演。“生于忧患，死于安乐”是亘古不变的真理，“十年来我天天思考的都是失败”，“失败这一天是一定会到来的……这是历史规律。”为了华为不至于死掉，任正非时刻激活华为的活力。在新世纪激烈的竞争中，华为要成功实现二次创业，做成百年老字号，就必须永远保持活力。 但是，这一改革也会产生阵痛，如果处理不好，还会产生难以估量的后果：骨干精英流失，伤害员工感情等，造成军心不稳，“赔了夫人又折将”。 在风险面前，唯有胆略过人的任正非敢打出这张牌，这也许不是最优的选择，但至少任正非为华为再次举起了大刀阔斧。他明白，企业没有活力，前面就只有死路一条。 “扑朔迷离”的上市第33章 深思：未来的挑战和难题(3) 2001年的8月，银广厦事件震惊了中国股市，人们意想不到银广厦竟然是一个烂摊子。《财经》杂志刊发的《银广厦陷阱》，引发了中国证券市场的轩然大波。经过一年多的深入调查，记者指出，过去两年银广厦股价暴涨的背后是“一场彻头彻尾的骗局”。文章发表不久，中国证监会就对银广厦进行立案稽查，多名涉案人员被移交司法机关，银广厦股票从每股30多元直落到4元多，以16个跌停板创中国股市之最。这一悲剧性的结局，对一些准备上市的企业来说无疑是个沉重的打击。 随着社会的发展，公开化、民主化浪潮高涨。企业也要公开化，上市不仅要募集资金，更要接受公众的监督，这不仅为企业规范发展提供了动力，无形中也提升了企业的形象。 “巨大中华”的一支，同在深圳的中兴早已上市，风光无限，成为中国通信行业的“大哥”，而华为却迟迟不登股市门。关于华为上市的传闻，坊间众说纷纭，但任正非对此却不做任何表态，一场上市的迷局如同雾里看花，让人怎么也看不清楚。一向神秘的华为，上市可谓是扑朔迷离，让人找不着北。 迟迟不登股市门 华为已成为国内业界当仁不让的盟主，但是它却迟迟不登股市门。近年来关于华为上市的传闻，炒得沸沸扬扬，然而华为却始终三缄其口。 华为迟迟不迈进股市的门槛，原因很复杂。或许是任正非的偏执，他坚信只有技术立足，对股市不屑一顾。或许他是出于对企业稳定发展的考虑，不过早上市以规避风险。或许是他更了解中国人的国民性格，很多中国人都喜欢讲圆通，是庞杂的机会主义者，他们总是抱着“赌一把”的心态进入股市。他亲身经历了20世纪80年代的股市风潮，成千上万的人涌进股市，一夜之间成为百万富翁，但更多的是输得一贫如洗。这种心态造成了中国股市的不健康发展，“肥皂泡”越吹越大。 其实，华为酝酿上市已经很久了。从2003年以来，华为名称开始变得复杂起来，华为一分为八：华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学院、华为服务、华为物业。分拆是件好事，可以理顺复杂的股权，也使公司业务更加清晰。 华为内部股权是个很大的问题，内部股权复杂，涉及员工的切身利益，一时难以理清。表面上看华为现金流很充足，但也存在着许多隐患。2001年it泡沫的破灭，华为也受到了冲击，成长开始减速。2003年，华为动用30亿元的内部股权，给予80%以上的员工购买权，缓解华为3g业务推迟带来的资金紧张问题，稳定核心员工队伍，共同渡过难关。如此量大而分散的股权融资，一旦未来3年经营出现问题，将面临严峻的挤兑风险。所以，华为的内部股风险很大。 任正非一直主张稳健改良，着眼点在企业的生存发展。通过早年的生活经历和艰苦的创业生涯，他深知活下来的不易，所以他不想对华为进行“休克疗法”。 从2001年开始，任正非广泛与ibm、摩托罗拉、英特尔、马可尼、nec等国际大企业接触。据内部消息透露，华为打算出让25%～30%的股份，同时吸收5～6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴。为了平衡各方的利益，也不丧失控制权，每家持股比例均不能超过5%。任正非希望此次私募完成后，去海外整体上市。但是，谈判遭到巨头们的婉拒，结果不了了之。 为了减轻3g建设成本压力，国内各大电信运营商开始合并，华为在国内市场上的份额占3。/4，运营商合并将有一段较长的整合期，因此电信设备采购可能会延缓，而海外投资者对中国3g市场的预期也将发生变化，这对华为上市也产生了一些影响。 由于种种原因，华为迟迟不上市，但是华为要想在国际市场上顺利进军，上市是最佳的选择。 要国际化就要上市 华为迈向国际化的过程中，进军发展中国家相对比较顺利，凭借价格优势就能轻松切入市场。发达国家则不同，欧洲市场比较容易一些，北美市场则步履维艰。 华为的跨国版图不小，但也存在隐忧。在许多国家的公开招标中，华为都是以价格优势夺得订单。但现在一些欧美设备商也能提供更优厚的报价，华为的生存空间被挤压了。 在海外建立品牌非常艰辛，尽管在竞争对手看来，华为已足够强大，但在运营商眼里还是怀疑这家来自中国的高科技企业，因为它是唯一一家不上市的企业。 电信行业是高投入的行业，尤其需要大量的研发经费，这使得它们对资本都有相当的“渴求”。华为要国际化，实现世界级企业的梦想，更需要获得资本市场的支持，通过海外上市，在国际资本市场上提高知名度，提升华为的国际品牌影响力，是一个很好的选择。 全球通信设备制造商的竞争除了品牌、技术、质量、价格、服务竞争外，还包括融资条件的竞争。虽然华为的国际市场销售额处于上升阶段，但居高不下的营销费用，使得其净利润非常低，海外业务整体仍然处于亏损状态。尽管华为没有透露确切的数字，但很明显承受着资本的压力。 随着国内竞争白炽化，海外市场对华为日益重要。2006年，华为海外市场收入占总收入份额的65%。在国际化之旅上，华为频频遭遇“友商”明枪暗箭。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色的国际一流企业的竞争，华为也需要上市的品牌与资金支持。 华为强攻海外市场，凭借其一流的技术，不惜以超低价位四处出击。华为要想摆脱恶性竞争导致的超低利润，必须从价格战中跳出来，重塑自身的国际形象。 想尽快树立起自己的品牌，收购国际知名品牌是一条捷径。考虑到华为在未来可能的一系列收购，只有上市才是一劳永逸的办法。只有解决了资本的压力，摆脱了现金流的束缚，华为在今后的国际市场上才会有更大的升值空间。 华为走到今天，在某种程度上说已经达到了一个极限，要想有所突破，就必须打破现有的束缚，打破神秘走向公开和透明，海外上市则是达到这一目标的必经之途，也是华为超越极限的动力所在。 “一波三折”的上市历程 任正非说：“我们不是不上市，而是在找一个合适的时机。现在的工作是先把内部的管理搞好，保持财务状况稳健，这对公司发展有利。”华为现在的负债率约为50%，处于安全的水平。 如今任正非的耳顺之年已经来到，他多病缠身，合适的接班人也一直寻觅不到，为了实现世界级企业的梦想，实现“从心所欲不逾矩”，个人不能保证永远不犯错误，通过公开化少犯错误。任正非曾多次说：“华为上市的那天，就是我退休的那天。” 近年来，华为有一些上市的迹象。据原华为高层说，2000年华为专门成立了一个专事资本运作的小组，按照当时的计划，华为是想先剥离部分资产，引入外资成立合资公司。但是这一直悬着。 2002年以来，华为一直在筹划上市，与华为联系的投行（大多数来自海外）前后不下十家，包括jp摩根、美林、摩根斯坦利等著名投行，据这些投行看来，华为上市有很大难度。 2002年下半年，国内一些媒体转发了由海外媒体首先发布的独家报道：华为正在积极筹备海外上市。甚至一家香港报纸引外电报道说，华为正在部署香港上市，摩根斯坦利已经进驻华为总部，准备协助华为在2003年年底上市。 但是2002年11月23日，由美国、香港、澳门等多个国家和地区组成的国际记者采访团参观华为，副总裁费敏却表示：上市是必然的，但会选择合适的时间。 2002年，华为打算到美国纳斯达克上市，但2002年美国股市一路下滑，股票市场萧条，陷入熊市的沼泽中。思科、朗讯等企业股市业绩低迷，整个股市处于振荡期。无奈，只好打道回府。 2003年，美伊战争带来全球资本市场持续低迷。“非典”大折腾，绝大多数投资者取消了在内地和香港对上市公司的调查和访问计划，许多重大投资计划取消。2003年1～4月，香港资本市场融资创下自1997年以来的历史最低点，许多新股不能发行，中兴也暂停了h股的发行和上市方案。 华为精心筹划的上市，每次都与股市擦肩而过。上市对华为理清复杂的股权结构，加快国际化进程，缓解资金压力，打造华为品牌等都有积极的意义。 看来，上市还是不上市已不是问题。现在的问题是何时、以何种方式上市。华为不是不想上市，只是在权衡利弊，选择时机。任正非考虑的是，上市一定要保证华为的稳定和传承。所以，他要好好选择机会。一旦机会成熟，就会与世人见面。 难解中的难题 世界总是有许多难解的谜。20世纪，在百慕大三角发生的离奇失踪案，数以百计的飞机和轮船神秘失踪，曾引起世人瞩目，至今人们也没有找到答案。 华为在国际化的道路上快速奔跑，任正非也面临着一系列难解中的难题，这些难题事关华为未来的命运。能否成功解答这些难题，交出一份满意的答卷是对“教父”的严肃考验。 接班人难题 选择接班人就像“达摩克斯剑”，是一个很棘手的问题。通用电气公司前ceo杰克·韦尔奇认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。 中国第一代民营企业家靠个人独特的魅力，“振臂一呼，应者云集”，抓住历史机遇，企业迅速成长起来，但这一阶段有很大的投机性。世纪之交，他们也大都到了退休的年龄，需要寻找接班人实现传承，以保持基业长青。 为了顺利过渡，许多企业家开始了权力“交接”仪式。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在时时指导；柳传志把联想分拆，交给杨元庆和郭为分管；鲁冠球把大权传给了儿子，并在幕后指导；倪润峰两选接班人，不合适又复出；宗庆后已接近退休年龄，大权是否交予女儿还待定。 在西方，有一套成熟的职业经理人制度，企业选接班人不存在什么难题。但是在中国，尤其是民营企业选接班人至为重要。要想逃出“富不过三代”的宿命，接班人是关键。 但是，在创业初期，第一代企业家魅力太大了，他们有着不可替代性，后来人都被他们的光环遮住了。人们总感觉接班人的能力不及前人，不能服众。 在最初创业时，任正非依靠个人独特的魅力，招揽了大批人才为他效劳。他的魅力曾经让许多员工感动得落泪。正是这种魅力的吸引，华为人士气高涨，艰苦奋斗，同心同德，闯出了一番天地。很多老员工一直怀念这段美好的岁月，相当一段时间内，华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴，都对任正非发自内心地崇拜。 已进入“耳顺之年”的任正非也到了选接班人的时候了，但是他的光环太耀眼了，后来人很难企及。真正能够接替任正非的接班人，关键一点是拥有驾驭全局的能力，保证华为平稳过渡，实现基业长青。 任正非为了华为呕心沥血，励精图治，企业的发展从管理到生产、从国内到国外等无不渗透着他的理念。任正非是一个思想家，他希望接班人能够形成思想的魅力，使企业达到“从心所欲不逾矩”；希望接班人能够青出于蓝而胜于蓝。但任正非的思想很深邃，在华为无人能出其右。因此，接替任正非的人面临着严峻考验。 华为有各类副总裁100多位，但是至今没有一个能够合乎他的心意。有技术天才但没有他的管理策略，有管理策略但没有技术天赋，有两者兼有但又都不突出，这就难以抉择了。没有选择的时候，就放弃选择。最后的结果很有可能是，这些人都不选择，而另找他人。 这个他者不大可能是来自海外的“空降兵”，因为他们与中国的文化差异很大，也不一定认同华为的文化理念，沟通等都有一定的困难。 这个他者，很可能是一个持中庸之道的人，不太显眼，能够赢得左右的大概认可。任正非或许正在酝酿最佳的人选。 制度、文化和人的融合 客户问：“如何帮助客户增加收入？” 华为人答：“用我们的设备。” 客户又问：“如何减少成本？” 华为人答：“用我们的设备。” 客户又问：“如何做需求引导和提升业务能力？” 华为人依旧回答：“用我们的设备。” 这是在一次某国际著名运营商召集的3g网络发展工作会上，德意志银行一位资深电信分析师讲述的华为人的理念。许多人认为华为人没听懂他们的意思，这种文化和理念的落差成为华为国际化中的难题中的难题。 随着华为的强大，任正非有机会频繁接触ibm、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，华为文化的狭窄视角和人的差距，他体会得更加深刻，就??加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为必须跨越的一道门槛。 任正非立志要做有高度的事业，创建世界级的企业，国际化是一条必选之路。但是，国际化谈何容易，不仅要管理、流程等与国际接轨，更重要的是要形成制度，渗透进人的骨髓里，逐渐成为无形的指导力量，这是最难的一步。 华为国际化走的是一条以制度带动文化和人西化的道路，按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度等最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从运营管理到制度管理逐步“西化”，潜移默化地推动软件的国际化。 华为官方传出的声音是：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。” 任正非把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来。首先，他提出“削足适履”，“先僵化、后优化”。其次，不惜付出10多亿美元的代价，请ibm专家做辅导。最后，引入了hay公司设计的职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非提出“把企业文化融入制度”。 但是，到现在华为也没有彻底解决在人与文化软的方面与制度的不协调问题。“十年树木，百年树人”，人的改造是一个漫长的过程。人要改造就得先改造思想，思想不是一天两天就能转变过来的。人是社会性的动物，深受文化、传统等的影响，浓厚的积淀需要时间。如果思想没有改造成功，旧的思想摧毁了，新的思想又没有立起来，人就会产生精神危机。 拿来“世界级”的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可就不是一件容易的事了。华为培养自己的人可能很慢，也许会考虑引进人才。但是这也面临一个问题，引进的人才能否认同华为的价值观，能否把西方经验与华为现实有机结合起来。 “公开化，社会化”考验 1985年，苏联最高领导人戈尔巴乔夫上台，大刀阔斧地对苏联体制进行了改革，提出民主化、公开化的口号。然而历史无情，这场改革最终以失败告终，苏联也因此加快了解体的步伐。历史有惊人的相似性，中国现代化也面临着这一难题。中国政府汲取苏联教训，如履薄冰，逐步公开化，取得了一定成效。随着社会民主的进步，公开化成为必然要求。第34章 深思：未来的挑战和难题(4) 华为没有上市，它的许多东西都没有公开。至今它的股权、上市等仍旧是个谜，至于总裁任正非就更是神话般的人物了。 任正非和他统领下的华为长期以来保持着低调姿态，华为的广告很少在公众媒体上见到。任正非认为：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”但是无论如何，“丑媳妇还得见公婆”。 任正非，一直站在霓虹灯下，似明似暗，给人们以朦胧感。人们很难一睹他的真面目，熟悉的只是一篇篇高瞻远瞩的言论。 华为长期远离公众，自我封闭也让它付出了代价。2003年，华为和思科残酷角逐，思科由于良好的大众形象，大造舆论，赢得了高度支持；华为却无人理解更无人支持。长期以来，华为的股权对内对外都不公布，结果招致了创业元老的股权纠纷。 从2003年开始，华为也有所转变。年初，一些大众媒体上出现了华为的广告；9月份，华为答应接受国内有影响力的财经媒体的采访。2004年，华为结束了与思科的那场颇具“轰动效应”的官司，派人到北京召开记者招待会汇报情况。 一旦上市，华为将无法拒绝众目睽睽的眼光，任正非也将面临众多媒体的“聚光灯”。一直远离公众视线的任正非能否再次成功驾驭媒体，既保证上市后股票一路攀升，又能赢得大众的支持，这是一个很大的难题。 附录一 任正非经典语录 任正非，直性子，批评人毫不留情面，但是他并不总是板着脸；他讲话幽默风趣，引经据典，一语道破天机。俗话说，未见其人先闻其声。他的语录就如他的人一样：单刀直入，充满智慧和哲理。 1.“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。” 2.“任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。” 3.“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 4.“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” 5.“由于家庭原因，‘文革’中，无论我如何努力，一切立功受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。” 6.“我们首先得生存下去，生存下去的必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。” 7.“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。” 8.“时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。” 9.“马克思说过，在科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。” 10.“我们的战略规划办，是研究公司3～5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪……” 11.在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 12.“华为没有成功，只是在成长。” 13.在一次高层会议上，任正非提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。” 14.“华为没有院士，只有‘院土’。要想成为院士，就不要来华为。” 15.任正非批复《华为基本法》提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动。” 16.“华为总有一天是要沉淀的。现在华为是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥。但是，水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为有一天也会充满了淤泥的，那么华为就开始走向死亡了。” 17.在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。” 18.“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。” 19.“我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，会让你一生受益匪浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。” 20.天津有位副市长访问华为时向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助。” 21.“‘文革’对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼。‘文革’使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。” 22.“繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。” 23.“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片??叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。” 24.“作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的‘道法自然’讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须‘法’（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求‘是’（规律）。” 25.“《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。” 26.“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。” 27.“三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。” 28.“华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。” 29.“创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。” 30.“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。” 31.“一个离散了二十个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。” 32.“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。” 33.“当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。” 附录二 任正非经典文集选 任正非，不修边幅，脾气倔强而暴躁，颇像一个大老粗。在外界人眼里他沉默缄口，但是在华为，他的演讲口才是出了名的，极具煽动性的演讲让人顿时热血沸腾。 任正非，深邃的思想、高明的智慧，是中国商界有名的“精神教父”。但他不喜欢在外界抛头露面，然而一篇篇颇有震撼力的文章却广为流传，他的名篇佳作已经成为中国企业界争相传阅的“红宝书”。 华为的冬天 古人云：“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身。”作为华为的掌舵人，任正非处处有一种危机感。2001年2月，正值华为经营发展势头良好之时，《华为的冬天》出炉，这篇文章预见了it业寒冷的冬天，由于他提前准备好了“棉衣”，华为能够安全过冬。这篇文章成为中国it企业界争相学习的典范。 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。“泰坦尼克号”也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有？ 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了？那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说：“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强、短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能再改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上能有改进，有多少人在研究还能再改进？我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他也应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人！ 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，它们有很好的基础研究，有良好的技术储备，它们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能再改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不会死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板第35章 深思：未来的挑战和难题(5) 我们怎样才能活下来？同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资了。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我??不反对，但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去又修不好，再飞过去再修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司的短木板变成长木板，桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但ibm还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批判，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不做献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬。只对有献身精神的员工做要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风疾雨式的革命更有效果。 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。我曾经在与一个世界著名的、也是我公司全方位的竞争对手的公司合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。判断一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要的因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的???定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。 五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了it。为什么要建设it？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降就很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。要保证it能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、僵化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履维艰，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。我们要坚决反对形而上、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上看去做得很正确，其实效率是很低的。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润，也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督？就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。以业务为主导、会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务it，将实行全国、全球统一管理）。 七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质第36章 深思：未来的挑战和难题(6) 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行的岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可能成功的、不可能被接受的。特别是随着it体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。 我在美国时，在和ibm、思科、lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，it是什么？他们说，it就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着ipd、isc、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制，我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也可能会有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现的机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类目标远期的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类的活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程联结起来，才会使it成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要想冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。it业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能就是冬天。华为的冬??可能来得更早，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点，我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德就是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但它肯定有刺。任何事情都是相辅相悖的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。 危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度、立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯，你不会保护部下，他们能相信您吗？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。 十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮了我们的忙。半年前，也还在说我们公司资不抵债，去年年底美国媒体又突然说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸还能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。 我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。 我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说得对的，我们就改了；别人说得不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩，眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。 数字不是全部，精彩才是人生！ 北国之春 这篇《北国之春》写作于2001年4月，是任正非“冬天”去日本，寻求创业之道的范文。漫长而寒冷的冬天消磨人的斗志，一篇《北国之春》告诉人们冬天马上就要过去，春天还会远吗？它激起了人们创业的热情，使处于迷茫中的人们看到了希望的曙光。 在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。 北国之春总会来临 一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。 但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上的，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定能让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对、克服困难、期盼春天。 日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？这是我们赴日访问的目的所在。 华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。 华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时思索和讨论的话题。 奋斗是一个民族崛起的动力源泉 在一个偏僻乡村的小酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。 他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情让他们至死也没有轻松过。 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、腊肠了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担忧，天下父母都一样，担忧着儿女。我写??《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？第37章 深思：未来的挑战和难题(7) 棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点地劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。 但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御寒的冬衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘…… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。 我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。 日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，做成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园是那样的美轮美奂，小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的但功能强大的相机，曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器，一个无煤炭、铁矿、石油的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执著，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔、勤奋努力、不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。 日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。 日本经济怎么了？ 二战后，日本20世纪50年代经济主要靠军需订货和美国的扶持起步，六七十年代在机电产品制造业上，日本是世界的中心，那时的附加值主要在制造业上。在此基础上，日本经济迅速起飞。冷战结束后，美国迅速将军工技术转向民用，促成了信息技术的迅猛发展。由于信息技术进入工业体系，其产业的附加值很快转移到核心技术研发以及销售环节，制造业开放成为竞争剧烈而获利微薄的合同制造，以制造为竞争优势的日本受到了重创。 在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70年代，日本经济的成长率约为10%；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化，日本企业的体制，并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益的边缘，成长率不大于4%；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约为2%左右。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期的持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？也值得我们反思。 在日本经济飞速发展的时期，美国视日本与德国为假想敌。他们认真研究了日、德的弱势。针对日、德的封闭政策，美国实行开放的政策，采取的是引进世界优秀人才到美国工作，引进所有国家的先进技术，炒旺股市，吸引全世界的资金。而且日本是民族相对单一的国家，内部缺少竞争，人民的收入水平较为平均，也抑制了创新。日本虽然早已参加了wto，但政府的开放，不等于市场的开放，日本人民的爱国情结，使外国企业与产品在日本发展困难，例如媒体前些年广为宣传的日本人民出国多乘日航班机（当然日航服务好是一个原因），甚至出国旅游也带着日本的大米和酱油。因此，外国企业在日本的发展不足以激活日本的内部竞争。只有激烈的竞争才会促使创新，日本在创新上是不足的，使原有的优势不能持续下来。 现阶段使日本制造业走入困境的是创新不足，真正拖累日本经济是由于日本房地产业的大量坏账。日本在经济腾飞的年代，田中角荣提出了日本列岛改造计划，由于当时日本企业与人民都很有钱，岛国的土地资源又少，一下子地价暴涨，房产暴涨，连续几十年的兴旺，地产历年投入不低于几百兆亿日元。当金融危机到来时，加上制造创新乏力、收益锐减，一下子地产就大幅跌价，使拥有地产的公司，许多成为了负资产，债务累累。这些地方公司的钱主要来自银行，银行也有被拖垮的危险。不去掉这些不良债务、企业就翻不过身来。当然，日本当时若乘着经济繁荣的时机，实行多元化、大量引进人才、振兴教育、破除平均主义、促进内部竞争、把凝聚力耗散掉、激发出新的能量、使制造的雄风依旧、地产再实行逐步收缩的方式，经济也不一定会垮下来。 与日本国情顾问竹内伦树教授的交流，对我启发很深。日本不乏有识之士，他们真正理解日本的国情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必经之路。相信他们目前遇到的困难，是结构调整上的困难，他们一定会重新走向振兴之路。 相比日本，中国的经济发展有很大的优势。日本基础设备十分完备，找不到什么地方还需要建设；日本的环保十分优秀，这么一个工业化国家，环保如此之好，是令人羡慕的，环保投资也找不到投入的地方；人们普遍比较富裕，教育也比较发达，启动内需真不知道从何入手。而中国经济正在兴起，不说西部，就说东部，基础设施也十分不完善；东部的环保还不知要投入多少，才会重见青山绿水；不只西部还有尚未脱贫的人，就是东部的下岗工人，都有待改善生活；13亿人民居者有其屋，以及良好的公共交通体系，不知要投入多少才能解决。全国13亿人受教育，提高全民族文化素质的工程就十分巨大。减轻农民负担，由国家来建设多媒体的农村中小学，就需要数千亿元，更何况把现在的大学建成现代化大学，还不知道有多大的投资机会。因此，中国的启动内需，一旦社会各方面的力量投入，成为持续不断的行为，中国至少有二三十年的高速发展机会。不过在发展中要注意，一旦富裕起来后，可能产生福利社会动力不足的问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。 日本企业遇到了什么困难？ 我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。 日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是：雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。 如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。 日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气而凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等???，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。 日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的，但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。 因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。 日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为与松下、nec的国际化相比还差多少，有什么可以值得盲目自豪的？亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。 日本政府决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权，进行税制改革，降低所得税，提高消费税。 实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强it建设，以信息化带动工业化，为企业的进一步改革打下基础。 华为怎么办？ 有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？ 华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁掉并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。 华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难，“泰坦尼克号”也是在一片欢呼声中出的海。 我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。 华为组织结构的不均衡是低效率的运作结构，就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我公司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的状况。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强、弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好吗？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。 华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化it管理推行困难。第38章 深思：未来的挑战和难题(8) 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现it管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。 推行it的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随it（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。 华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚…… 但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。 冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融、溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。 资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息 有人问：“麦当劳在卖什么？”回答是：第一卖食品；第二卖个性服务；第三卖它的文化。任正非深刻明白这一点，他要用文化的力量打造华为的软竞争力，使华为经久不衰地活下去，这篇是任正非在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话。未来的企业竞争将是文化软实力的竞争，重视文化等软实力建设是企业增强竞争力的关键。 人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源在世界上最少，当然它的出路党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。以色列这个国家是我们学习的榜样，你说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了二十个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。 华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所述的，不要说我们一无所有，我们要做天下的主人。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己”。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正地认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化、中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，他们有名的垫子文化，将万古流芳。我们的生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，至今98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切都是为了活下去，一切都是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。 华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的，因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了，就不用服务了，因此，服务不好的主管，不该下台吗？ 今天听到春节慰问团的工作汇报及来自前方服务人员的心灵呼喊，令我们人心颤抖。八年来，我们初期的产品水平不高，质量也不好，学生研究的产品，散布在中国960万平方公里的土地上。而我们今天市场这么好，用户这么信任我们，是一俊遮百丑。用服中心的员工们，用青春和心血铺就了华为成功的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎，在白山黑水、在崇山峻岭中，没有日夜的概念，终年奔波在维修、装机的路上，用户的需要就是命令。严冬由于雪堵死了道路，一困7～8小时坐在零下二十多度的车上，烈夏挤在蒸笼般的超载的长途车中；大年三十爬上高高的铁塔，为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽；当我们坐在温暖的办公室内时，他们却赶不上车，在车站外面徘徊；当我们一遍一遍受到培训，增加晋升机会时，他们却因公司发展太快，服务工作跟不上，一直待在远离公司的地方，一待就是两年，没有回来一次；当我们与家人团聚时，他们在远离公司的地方，坚守岗位。不站好这班岗，哪有市场？他们不断地守着我们早期有故障的产品，不敢停歇一会儿，以确保公司信用，以致在新技术方面跟不上公司的发展，当他们打电话向公司求援时，却受到“明白人”的斥责，说他们水平不高。我们这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，他们照亮了公司消耗了自己。多么伟大的人格，多么高尚的情操，当我们获得辉煌时，他们仍然像萤火虫一样默默地发光，不管您知道不知道，消耗毕生的精力与心血，在闪着您成功的五彩缤纷时，不曾注意的微光。 经历了千难万苦，磨炼多少宝贵的干部资源，我们要重视培养他们，造就我们事业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯亲相结合的干部制度下，造就一个融合的管理队伍的团队。我们说这个任人唯亲就是指认同华为文化，而不是指亲属。对拥有专业技术的新员工，我们要团结爱护他们，放在一定的岗位上使用，而不应因为暂不具有华为文化而歧视他们。 公司要坚定不移地贯彻做实精神，号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落实到每一个员工、每一个环节、流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。如果我们这样做就能像以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。 不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。 不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。 一个职业管理者的责任和使命 这是2000年任正非在高级副总裁以上干部就《华为人》报一篇短文《无为而治》，以公司治理为题作文考试前的讲话。在文中任正非集中阐述了他想要达到的企业管理境界，实现无为而治，使华为摆脱人为的束缚，实现自然传承，成为“百年老字号”的企业。
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