在“巨大中华”的带动下，中国通信行业风起云涌，到20世纪90年代形成了多足鼎立的局面。它们积极从跨国巨头手中收复失地，夺回了中国通信行业的“半壁江山”。 长江后浪推前浪，前面一些企业倒下了，后面又有一些新的站起来，不断有新生力量加入进来。国内通信市场竞争日趋激烈，华为之所以没有倒下，那是久经沙场、残酷厮杀拼搏的结果。 多足鼎立：“巨大中华” 从20世纪80年代开始，短短20年的时间，我国通信市场进入了大发展阶段，已建立起贯通全国、连接世界的世界第二大通信网，发展速度“一日千里”。 洋品牌充斥着中国通信市场，中国人没有独立的核心技术。这不仅关系到国家的荣誉，更关系到国家的经济安全。为了扭转这一被动局面，政府开始注意开发自己的品牌，鼓励民族产业的崛起。以开拓万门机为契机，1995年，巨龙信息技术有限责任公司成立。随后大唐、中兴、华为相继成立，一时间里，“巨大中华”驰骋南北。 据说，“巨大中华”的提法是由信息产业部部长吴基传叫出来的。很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业——巨龙、大唐、中兴、华为头一个字连起来刚好是“巨大中华”。后来这一叫法就传开了，领导、媒体经常开口就是“巨大中华”，以此来代表民族通信业的崛起。 “巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机，走“农村包围城市”的道路。而当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此它们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。由于国内厂商的崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300～500美元降到50美元。在“巨大中华”的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回了“半壁江山”。 随着万门机的研发成功，“巨大中华”开始有了自己独立的技术和品牌，它们突破了国外厂商的重围，开始“反抗”了。从此，形成了“巨大中华，四柱擎天”的格局，“七国八制”彻底成为历史。我们仰慕国际巨头的时代已经过去，现在我们终于扬眉吐气了。 曾几何时，“巨大中华”称雄南北，“逐鹿中原”。沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻起。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从中华坛中退出，只有华为、中兴、大唐，扛起大旗，走向远方。 “狼”与“牛”：看谁主沉浮 一头“牛”与一匹“狼”，中兴与华为在深圳华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头，两家同处深圳华侨城，彼此虎视眈眈，心怀叵测。 一度兴盛的“巨大中华”，如今在国内通信设备制造商里叫得响的，也就只剩下这两家了。1998年之前，在接入网市场上中兴曾一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的honet以2.2亿元的销售额远远超过了中兴zxa10的1.2亿元，取得了决定性胜利。 狼吃肉，牛吃草，这是它们的天性。在旷野中，一头憨厚的牛遭遇一匹饥饿的狼会是怎样的情形呢？当牛与狼纠缠在一起的时候结局又会怎样呢？ 莫名其妙的官司 1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩做战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除，四个兄弟开始相残。随着发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”，在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方竟反目成仇。 平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年。 1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。明明是华为“比较”在先，然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地摆下公堂。就这样，“狼”和“牛”的角斗开始了。 1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元。 中兴也不甘示弱。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“c＆c08与zxj10技术对比”材料和“honet与zxa10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿1500万元、750万元。 此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。 对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。 至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。 有趣的是，有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文章：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。 针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了的，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。” 不同的文化造就不同的性格 两家为什么会有如此大的差别呢？源于两家掌门人的性格差别。任正非和侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。 侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习；任正非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧。 侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。 任正非大老粗模样，大大咧咧，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？” 不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一匹“狼”，想退避三舍也不行。 在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。 在中兴总裁侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。 在中兴，员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。 在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。” 侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。” 无休止的“博弈” 两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。后来，两家又都实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。 从规模上来看，两家的差距快速扩大主要在1996～2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。 一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。 据说，在2003年印度cdma450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线gsm网络建设合同，可真是降到了血本以下。这样打打杀杀，何时才有个终结？ 华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。 中兴和华为的那场官司是华为先挑起来的，本来错在华为，但华为的目的是打击对手、提高知名度。这也从侧面反映了“狼性文化”与“牛性文化”的不同特点。狼不达目的不罢休，为了达到目的不择手段，喜欢冒险；牛老实憨厚，老成稳重。 几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气，结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？ 姜还是老的辣：智胜“小华为” 2000年，曾经是华为最年轻的副总裁、拥有“一脚踢死牛”般权力的李一男开始北上创业，在北京创立港湾网络公司。任正非自己一手培养起来的得力助手，开始走上了与华为相抗衡的道路。 说起李一男，任正非打心眼儿里佩服，两人关系如同父子般亲密。但人们要问了，那为什么会造成今天的尴尬局面。他们的恩怨还得从李一男进华为说起。 少年得志 李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。 实习期间，李一男的技术天分给任正非留下了深刻的影响。李一男毕业后，选择出国，但申请签证遇到了一点小麻烦。这时，华为通过他学校的老师找到了他，极力劝说他加入华为。1993年6月，他进入华为。 任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男迅速成为掌上明珠：两天时间里，升任工程师；两个星期后，解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在c＆c08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。李一男在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录。 1996～1998年，李一男可谓是风华正茂。在他的领导下，华为的研发效率大大提高，一系列先进的技术设备相继研发成功。他出色的技术才华将华为带进了前所未有的“黄金时代”，华为最终“夺取了城市”。 李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。” 出走创业 1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图，却突然被调离中研部，去负责市场部的产品部。李一男是一个技术天才，对于这次调动，对他而言根本就不适合，更不愿意接受。而在任正非看来，这只是一次很正常的调动，他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场，也希望通过这次磨炼使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位。 李一男开始淡出了引人注目的视线，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理无法平衡，开始感觉到在华为已经走到了尽头，感到无比的失望和沮丧。于是萌生了走出去创业的念头。第10章 突破重围：上演华为版“书剑恩仇录”(2) 对于李一男的心理失衡，任正非没有与他做很好的心理沟通，李一男也没有明白任正非的良苦用心，这为后来李一男出走埋下了种子。 2000年年初，在先后担任了华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到惊讶的任正非百般挽留却用错了方式，这更加坚定了李一男离开的决心。 人的自我价值得不到实现，离开或许是最好的选择。李一男最终选择了离开，他的努力争得了任正非的同意。2000年12月，任正非率领公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。 李一男离开华为，带着从华为股权结算和分红得到的1000多万元人民币北上京城，在2000年年底创办港湾网络公司。 刚开始创业，港湾就碰上电信业的“冬天”。李一男不愧是技术天才，他迅速收缩战线，把力量集中到数据通信业务上。中国互联网业务高速发展，网民成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，数据通信领域只有思科一家独大，后来者进入相对比较容易。 在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%～15%，研发人员占到员工总数的大半。 高投入结出了累累硕果，2001～2003年，李一男凭借技术天赋，在业界推出了多项顶尖技术成果。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间。” 由于李一男是技术天才，领导港湾研发的首创性技术连创佳绩，在2001～2003年的三年里发展迅速，2001年1.47亿元，2002年4.1亿元，2003年10亿元，每年几乎以翻番的速度增长。 港湾成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念，“小华为”之称由此而来。李一男渴望创业成功，并不满足于只做华为的分销商，他怀着更大的雄心，渴望能创出自己的一片天地。 港湾的烦恼 通信业是个砸钱的行业，资金压力是港湾的瓶颈。李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展的“天才ceo”头衔，深受风险投资的青睐。2001～2003年，港湾分别从美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投等数家机构获得总计1.16亿美元资金。 李一男似乎过于乐观，没有预料到正在悄然降临的危机。港湾制定的2004年销售目标是20亿，他们认为实现这一目标并不困难。 在创业前三年，港湾风光一片好，相比之下，华为却有些黯淡。华为重金投入的3g研发只能苦苦等待，甚至在联通cdma招标中意外失手，忽略小灵通，让老对手中兴缩短了差距，还惹上思科的“世纪诉讼”。 但是“姜还是老的辣”，华为依然有卷土重来的强大实力，后来的事实表明，忽视华为将会招致沉重的代价。 最终事情的发展还是超越了两个人的考虑，走向了另一个极端。2003年，港湾年销售收入达10亿元，对华为形成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发。对于老东家而言，绝不会容忍昔日的伙计威胁自己的地位，打压是必然的。 2003年和美国3com公司合资，2004年结束与思科的官司，华为终于能够腾出手来了，它要教训一下港湾这位新崛起的“叛将”。 在任正非的带领下，华为内部成立了“打港办”，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。 进入2004年后，港湾开始出现“成长的烦恼”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。港湾收入增长速度明显放缓，2004年合同销售为10亿元，增长率为零；此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾，虽然最终被证明都是谣言，却延缓了港湾的上市进程。 进入2005年，港湾继续遭到华为打压，前景暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰。在2005年3月，港湾出现了转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资，由tvg投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元，港湾看到了上市的曙光。 港湾难逃一劫 然而风云突然变幻。2005年9月2日，一封信件由华为发出，最终送抵港湾法律部。信件很简单，主体内容不到1000个字，但措辞相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵权问题，如若不然，不排除诉诸法律。 华为向港湾发出律师函，港湾上市陡添变数，两家公司数年来的竞争公开化。一位业内人士说，不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在mba教案上留下浓浓的一笔。 2005年，华为以知识产权诉讼施压，致使港湾网络和西门子之间的主要资产转让也在签订协议后泡汤。 与当年蒙牛不同，港湾最终没有摆脱被华为收购的命运。2006年6月6日，华为与港湾网络联合宣布，港湾网络已决定向华为转让部分资产、业务及部分人员，而转让的资产和业务包括路由器、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。这也意味着，华为与港湾在历经多年“恩怨”后，如今又“重归于好”。 2006年5月10日，任正非与李一男在华为3com的总部杭州见面。这次见面促成了华为和港湾的合作备忘录。 故事暂告一段落，结局是：2006年5月，华为以收购的方式将港湾纳入囊中。 原因追溯 回忆起当初的竞争，任正非把责任归咎为西方风险投资。“始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的it泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财富，来摆脱它们的困境。” 不过，港湾后来与华为互为对手，大概是任正非和李一男始料未及的。 有人说，李一男的出走与当时华为的常务副总裁郑宝用有关，两人矛盾激化，导致了悲剧的发生。在华为《管理优化报》上，任正非承认自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导责任最大。任正非为此给自己评级打了c级，也给郑宝用打了c级。但是，这不是主要的。李一男和郑宝用的争执更多的是对公司业务和技术的分歧，任正非才是最关键的。 在华为，李一男和郑宝用相当于任正非的“左膀右臂”，为华为的发展立下了汗马功劳。如果说，郑宝用为华为完成了“农村包围城市”的部署，那么李一男则把华为带进了一个技术发展的“黄金时代”。他们两人的出现使华为摆脱了低品位、确立了高技术品位。 这一事件的发生，不能怪罪于郑宝用，任正非应负有更大的责任。在这里，任正非的家长制管理弊端凸显。任正非喜欢搞“上山下乡”运动，提倡“凤凰涅槃”，但是，这并不适合李一男。他是技术天才，为人处世的技术并不高。任正非应该使不同的员工各得其所，而不应过分迷恋运动。对于郑宝用和李一男，他应该为他们找准位置，相互配合，为华为效力。然而他却没有这样做，悲剧也就不可避免了。 港湾的命运也反映了华为狼性的残酷。狼群在扩张中，新的头狼带领队伍另建狼群，与老狼群争夺地盘，将被老狼群毫不留情地消灭。 “迂回包抄”贝尔 1995年，华为开始进入程控交换机市场。那时它还没有自己的核心技术，竞争力甚微，而上海贝尔已经是这一领域的领军人物了，在中国市场上占有很大的份额。华为研制出万门机以后，具有了名副其实的“杀伤力”，自然就把矛头对准了上海贝尔。 刚开始，华为的万门机并不是很完美，远不如贝尔的s1240，华为此时的形象也远远逊于上海贝尔，它无法与之正面抗衡。因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造v5接口的宣传攻势，以honet接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起恶性降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。 1999年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初，华为不提销售，主动将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。 1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元排电子百强第十名。1999年，又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位。 随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。 优质服务击退北电 北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟，性能稳定，多年来盘踞在中国市场上，“稳如泰山”。 1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫，经过??细研究发现，北电的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时，技术专家很难及时赶到。华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢，不能提供优质服务。 华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。这样，华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。 但是，北电不会善罢甘休，它正在积极准备新一轮的战斗。2006年，北电ceo迈克·扎菲尔洛夫斯基（mike zafirovski）走马上任之后，重新部署了全球布局，在北京、广州增加了研发中心。2007年4月，又在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，将供应链中心也搬到了中国。2006年9月，北电将umts部门出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4g。 看来，华为也得准备了，在不断的激战中赢得市场，方能站稳脚跟。 客户战略挤走朗讯 作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在中国的非通信市场上也是第一位。在非通信领域，华为还处于起步阶段。2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，正面对决不可避免了。 朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的。 2000年，中国银行总行建立全国性的呼叫中心，承包商是ibm，朗讯与ibm、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来，中标者当然非朗讯莫属了，ibm怎么会随便接受华为呢？ 为了赢得合同，在进行了周密的策划后，华为决定从客户关系方面重点打击对手，以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。” 采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。 扬帆出海：外面的世界很精彩 水天一色的大海风情万种，有风平浪静的温顺，更有怒吼咆哮的嚣张。它时时变脸，让人捉摸不透，更让人望而生畏。面对高深莫测的大海，我们只能“叹海观止”，局限于狭小的陆地空间。 定位决定选择，任正非一开始给华为的定位就是国际化大企业，“下海”也就是自然而然的事了。下海难，出海远航更难，但是第一步终究还是要有人迈出去，华为大胆地迈出了第一步。1996年，华为调整战略，在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。“扬帆出海”，由周边向四周辐射，华为“扬起风帆”，航行在茫茫大海上，领略了一番大海的风韵。 突破国内的重重包围，华为踏上了国际化的征程。走出去，才发现外面的世界很精彩，才发现自己有多寒酸。随着外面世界的风云变幻，随时调整自己，华为也变得“精彩”起来。 用“睡袋”踏上香港 华为长期“磨剑”，“出海”的第一站是香港。香港是世界电信公司最聚集的地区之一，世界许多知名的电信运营商都集中在那里。1996年，华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，至此华为开始进入国际市场。 当时，香港电信在香港电信行业一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争夺地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但就是对内地产品的质量和服务不太放心。 果然事情并没有想象的容易，华为出师未捷，身先受阻。香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不足。香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记公司如果通不过，就无法取得电信业务经营权。而且制式不统一，国内国际市场差别很大，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合千差万别，这无疑更增加了难度。 走出去，华为才发现自己问题重重，才体会到寒酸。据当时香港商业网安装建设的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲，第一次去香港，本来是八点半集合出关，但到八点四十五人才到齐。调试设备时，一名员工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员，致使大家都犯同样的错误；明明知道病毒危害严重，但发现病毒后不去处理而是继续调试。 刚开始，接二连三发生意外，交换机频频出问题。交换机接通不稳定，时间紧迫，若与和记公司对接出现问题，经营许可证就别想拿了。每个人都感到了可怕的压力，于是不断地从各个角度分析原因，但是问题好像在跟人捉迷藏，就是不出来。第11章 突破重围：上演华为版“书剑恩仇录”(3) 为了加快进度，顾不得想太多，就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试。同时，内地的工作人员也给予积极支持。每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息，协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员，他们也伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于解决了。 顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权，华为踏上了香港的土地。 北极“冰天雪地” 华为“出海”的第二站是俄罗斯。俄罗斯地处北极圈附近，冬季寒冷漫长，冰天雪地。极地气候很单调，极昼和极夜各占一半。这一次，华为人彻底见识了北极极夜的“漫长”和“严寒”。 早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握。 那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生。当时俄罗斯经历了痛苦的“休克手术”，经济动荡，一片萧条景象。但是“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯从内心里不看好华为。 俄罗斯的市场很冷，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。” 1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。这次任正非亲自出马，但正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，这一举动也无济于事。当时负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货”。一听说是中国人，展台前的客户就扬长而去。 紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。现在任华为独联体地区部总裁的李杰就是这时候到俄罗斯的，他说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了，一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”他除了告诉俄罗斯人：李杰还在，别的什么也没有。到1999年，还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非提醒了这个无奈的“冬眠”人：“李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰回答：“好。” “北极熊”开始从冬眠中苏醒过来，他积极组建当地营销队伍，深入俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；结识了一批运营商的管理层，建立起相互的信任关系，形成了一批客户群。 华为，经过7年的艰苦努力，从第一张只有12美元的订单，到2001年与之签订上万美元的大单，漫长的“极夜”终于过去，“冰雪”开始融化。2002年，华为又取得了3797公里从彼得堡到莫斯科的国家光传输干线的订单。 经过7年的“蛰伏”，北极的“狼群”也开始活动了。在首战告捷后，华为在俄罗斯打出了一片天地。 亚非拉“剩下的果实” 走出去，华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。” 为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就离别故土，告别亲人，纷纷奔赴海外，不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚……都留下了华为人奋斗的身影。 许多国际大公司看中欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越，对于落后的亚非拉则不屑一顾。华为迅速抓住这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始??入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。 但就是这些国家也不看好中国技术。因此，在初期华为走了许多弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标，但是胜少败多。 由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难，华为人只能屡战屡败，屡败屡战，直到打破零的纪录。为此，华为人遭受了无数的白眼和冷漠。 在“农村”开拓市场也很不顺利。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。 屡屡碰壁之后，华为人逐渐找到了规律，开始选择重点市场重点突破。华为先后在埃塞俄比亚、南非、沙特、巴西等市场找到了突破点，由点成线成面，最后取得全线突破。 经过了6年的漫长拼搏，到2001年，华为的努力得到了回报，华为的产品进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元，华为品牌在发展中国家叫响了。 “农村”建立根据地 在第一次国内革命战争时期，毛泽东提出农村包围城市、最终夺取城市的战略思想，中国革命取得了胜利。 中国企业“走出去”非常不容易，竞争对手都是来自全球的世界级巨头，根本无法与之正面抗衡。它们有长期的积累，拥有几百年发展形成的工业基础和产业环境，有深厚的商业底蕴和夯实的人力资源、社会基础，有一流的技术人才和研发体系，有雄厚的资本和知名品牌，有扎实的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验。因此，只能走迂回的间接路线，先在“农村”发展。“韬光养晦”，等力量大了再与之竞争。 经过艰苦卓绝的开拓，华为赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地，开始在“农村”生根发芽。 1997年，华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品。2006年，在毛里求斯承建了非洲第一个3g商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年，华为已覆盖了整个南非。 在亚太，华为成为该区域的主流供应商之一，在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。 华为在南美市场上也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。 2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。经过一番折腾，华为终于在“农村”找到了根据地，先占领“农村”，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。 征战欧罗巴的酸甜苦辣 欧洲是欧罗巴洲的简称，“欧罗巴”一词的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。欧罗巴，是一块令人向往的土地，风景秀丽，气候宜人，这块土地孕育了高度发达的文明。19世纪的欧洲是一个“需要巨人而又产生了巨人”的时代，这里资本主义制度发展最完善，竞争也最激烈。 资本主义长期发展积累了丰富的经验，已经形成了一套严格的市场准入制度。大企业要想成为真正的大企业，就要先进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻考验。 华为，一个刚刚崛起的企业，在国际舞台中还找不到它的名字。2001年之前，对于欧洲，华为仍然很陌生，只是走马观花，哪里谈得上做生意？为了敲开欧洲的大门，华为可谓是费尽了九牛二虎之力，尝尽了人间的酸甜苦辣。 法国“诺曼底登陆” “二战”期间，英美军队从法国诺曼底登陆，集中力量打退了纳粹的进攻，取得了反法西斯战争的胜利。半个世纪后，任正非带着他的“狼团队”在法国登陆，开始了“欧洲历险”的征程。 2001年2月，法国电信运营商ldcom（也就是后来的neuf）准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立时间不久的ldcom一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户。 1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。短短几年内，欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。随着ip等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。 一些新兴的中小型运营商负担较轻，它们采用先进的技术，对一些细分市场的客户反应快捷，迅速脱颖而出。neuf就是这样起家的，它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务。 为了建设这个全新的传输网络，neuf圈定了一个供应商名单。开始并没有华为，因为当时华为还是无名小卒。后来，一家与neuf颇有渊源的法国本地代理商给neuf的ceo米歇尔·保兰（michel paulin）打电话，竭力推荐华为，希望能够给华为参与竞争的机会。 米歇尔·保兰说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”华为也开出了诱人的条件——将以非常优惠的价格为neuf建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后交给neuf进行评估。 不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很适合neuf的胃口，而评估的结果也非常令人满意。“路遥知马力，日久见人心”。华为逐渐赢得了neuf在整个法国的光网络传输合同。 “这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔·保兰幽默地挤了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。” neuf是一家新兴的运营商，所有的设备和系统都是基于ip的。它们的产品认证不是很烦琐，一般adsl接入设备的认证只需要四五个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。2003年3月初，两家又签订了dwdm国家干线传输网合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入neuf的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。 “华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”开拓欧洲市场的华为人王冠珠说，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。” 最初，华为在法国寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作。这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商，它需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商，通过它与阿尔斯通接触。阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商，就抱着试试看的想法和华为开展了第一次合作。这次合作结果非常令人满意，华为在法国开始小有名气了。然后，也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的ldcom，做成了第一笔大生意。 华为法国分公司总经理温群认为法国人与中国人很相像。“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”如今，温群还取了一个法国名字patrick，一身法国式的打扮，品尝着法国大餐，结交了一大批法国朋友。 荷兰“破例痛饮” 荷兰地处低泽，风景优美，享有“鲜花之都”的美称。鲜花虽美，但生意却不能像鲜花那样美丽地绽放。 2004年12月8日，在荷兰海牙，华为总裁任正非和荷兰telfort公司ceo佟·安·德·斯戴格共同签署了超过2亿欧元的wcdma合同。华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。平日滴酒不沾的任正非在随后两天里，邀请所有在荷兰工作的华为员工聚餐，破例痛饮了一场。 签订这个合同费尽了周折，也让人虚惊了一场。在合同签订之前，telfort的2g设备商爱立信紧急约见telfort公司ceo、cfo等高管人员，并提出强烈的质询。telfort的ceo斯戴格以前是爱立信的高管。但让爱立信始料不及的是，telfort的高管人员突然强硬起来，反唇相讥爱立信为什么以前对telfort不重视。最后，双方不欢而散。 陈海军亲身经历了“荷兰战役”，他可能是华为在欧洲分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。2004年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人开始与telfort接触。当时，华为在荷兰连办事处也没有。通过交流，???海军发现telfort在2000年7月就拿到了3g牌照，然而却一直没有开展3g服务，他顿时觉得发现了宝藏。一个月之后，他就上门和telfort进行了第一次3g业务交流。随后两个月的时间，华为与telfort共同制定了3g商业计划；到了第四个月，华为正式向telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。 telfort迟迟不开通3g业务是有顾忌的。通过深入交流，华为人很快找到了telfort迟迟不敢贸然上3g的症结。 荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务竞争非常激烈，虽然只有1600万人口，但却有5家移动运营商在竞争。其他4家公司：沃达丰、orange（法国电信下属公司）、t-mobile（德国电信下属公司）、kpn均为世界级的大公司，它们都有一套提供3g服务的方案。 telfort考虑到自己实力不足，没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3g应用。而且还有一个问题：荷兰人口密度非常高，人们非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，这样一来，需要支付的费用甚至比设备的价值都要高。第12章 突破重围：上演华为版“书剑恩仇录”(4) 针对telfort的顾虑，华为开始对症下药。华为和telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为两个分离的部分，可以直接安装到运营商原来的机柜中或靠近天线的抱杆或墙面上。这样，telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本比常规的方案节省了1。/3。 “我们就是看中了华为的这两点。”telfort公司cto范·德·威尔（van de wiel）对华为的解决方案非常满意。华为全力以赴最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”威尔透露。 这个项目最终可能成为全球第一个商用hsdpa项目。2005年6月，华为和telfort完成了首次hsdpa商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为hsdpa商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目，下载速率高，界面画质清晰，就好比是dvd和vcd。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”威尔笑着说道。 华为和telfort的合作顺利成功，同时华为的各种设备也陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼位于欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边，这里也是全球高科技企业聚集之地，旁边的一栋高楼就是telfort公司总部所在地。当集装箱堆满了华为楼下广场的时候，telfort公司的员工也被震惊了，纷纷跑过来打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到自豪无比。 2005年6月29日，荷兰皇家电信（kpn）收购telfort，这引起了kpn的主要供应商爱立信的忧虑。此前kpn的3g网络是爱立信负责建设的，整个技术架构用的是老版本。高德纳公司（gartner）的分析师詹森·查普曼（jason chapman）认为，如果此次收购成功，将使得华为有机会向kpn推销自己的全线产品。 在此之前，华为已经赢得了kpn的一个大单。2005年6月7日，华为与kpn签订合同，成为kpn荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目覆盖荷兰全国各大城市。这让陈海军他们着实高兴了一阵子，因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家“巨头”。 “我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”当kpn同时给三家发出要求，让三家把设备运到kpn的实验室进行测试后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。 一位华为员工自豪地说：“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都干过，结果都赢了。” 英国“海峡苦战” 英国人给人的印象是彬彬有礼的绅士风度，没有法国人的浪漫，也没有德国人的古板，更没有俄罗斯人的忧郁。任正非带着他的团队也光顾了这个绅士的国度。 在这里发生了一个有趣的小插曲。在伦敦西南50英里之外的贝辛斯托克（basingstoke）小镇上，一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地询问华为的员工：“您是从华为来的？能否帮我介绍一下这家公司？我以前从来没有听说过这家中国企业，如今它却要租下我们整整一栋楼！” 在贝辛斯托克小镇上，一栋“凹”字形的三层楼房，一年前建成的，一直空荡荡的。华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积，而且还要准备拿下剩下的一半。2006年年初，华为在英国的大部分员工将会搬到这里，结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司分居一隅的历史。一个正式的根据地在经历了5年的奋战之后，应运而生了。 华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马，此时正在伊普斯维奇。他们正在和英国电信（bt）的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”。这是一个为期5年、总投资额高达100亿英镑的大项目！ 然而，华为刚开始接触英国电信时并非一帆风顺，而是遭到了冷遇，英国人根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了英国电信的规矩：要参加投标必须先经过它们的认证，它们招标的对象都是自己掌握的短名单里的成员。 要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，在全球电信运营商中排名第九的英国电信就是名副其实的“大t”（指全球顶级运营商）。它有严格的市场准入门槛，即使许多西方电信设备巨头也不敢掉以轻心。要成为英国电信供应商，必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核，此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容。 为此，华为成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏总负责的英国电信认证筹备工作小组，涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门，开始进入“紧急备考”状态。 2003年11月，英国电信采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。这次考核，技术不是首要考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。英国电信的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件等）状况的考核。在国际一流水准的专家们面前，华为很多漏洞暴露无遗。 英国电信的专家问道：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的所有华为专家都目瞪口呆了。 英国电信的专家在考察华为的isc的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，关心的是你的及时到货率。 专家进一步指出：华为还没有针对英国电信明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，也就不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。 还有一些小插曲更是让华为感到尴尬。在英国电信专家视察的过程中，生产现场的一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊不知道从哪里来的水迹…… 经过4天的考察，英国电信专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元满分7分。除了在基础设施上得到了6分以外，其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却严重不及格。这让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。 在离开华为之前，英国电信专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”这句包含着绅士风度的批评，极大地刺激了华为人。 华为决心走向国际化，就必须得到“大t”的认可。华为花了两年多的时间，耗费了数以亿计的资金学习“大t”。经过艰难的学习，华为进入了英国电信“21世纪网络”确定的“八家短名单”。 崔俊海是华为欧洲投标部的主管。他1998年加入华为，1999年进入国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不清楚了。“但是英国电信这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。 2004年6月，英国电信的“21世纪网络”第一次发标。数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛??。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与英国电信算是老朋友了，光报价就来来回回做了五六轮。 经过艰苦的努力，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月拿到了英国电信交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，“豪门俱乐部”的大门向华为敞开了。 一位华为高层说：“这已经不仅仅是为了英国电信。而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。” 进入英国电信的短名单带来的不仅仅是未来在英国电信身上的收益，很多连带的效益在拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生了。2005年11月21日，固网老大沃达丰给华为送来了“丰盛的午餐”。 得到英国电信和沃达丰这样的“大t”的认同，意味着华为已经拿到了进入欧洲主流市场的通行证。它是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身于世界“巨无霸”的行列准备了条件。 风雨之后见彩虹 2001年之前，对于欧洲，华为仅仅处于熟悉的阶段，还谈不上做生意。近似走马观花的“逛”，最大的收获不是卖出了多少设备，而是不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点有了新的认识。 “不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。”经过一番拼搏，华为在欧洲已经小有名气。 华为已经打开了西欧市场。在英国，英国电信采用华为提供的解决方案搭建voip长途商用网，英国fibernet采用华为设备建设覆盖全英国的mpls骨干环；在法国，华为与ldcom公司合作建设dwdm国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市；在德国，严谨的德国人选择了华为设备建设骨干网络；在葡萄牙，专业无线运营商inquam公司选择华为作为其战略合作伙伴，为葡萄牙cdma全国网提供基站子系统设备…… 东欧市场，华为已经成为最主要的电信设备供应商，每年都有数亿美元的销售额。华为中标俄罗斯最大的电信运营商rostelecom dwdm的第一条国家级干线项目，全长3797千米；为俄罗斯主要移动运营商ccb承建商用网，为白俄罗斯belcel承建cdma国家网…… 在友善的法国，依靠代理商和新兴运营商登陆；在鲜花的国度荷兰，战胜行业巨头；在最保守的英国获得认可……经过5年的摸爬滚打，华为终于在欧洲立足了。 惊心动魄激战“狮子王” 走出国门，真可谓“人外有人，天外有天”。“狼团队”在国内一举打败了几乎所有的对手，取得了辉煌的“战绩”。但是任正非并不满足，带着他的“狼团队”漂洋过海，力求开创出一片新天地，这次他遇到了前所未有的阻力。 在广袤的草原上，不仅有能拼杀的狼群，还有凶猛无比、性格暴躁的狮子、豹子，为了争夺食物，它们就难免发生面对面的激烈的血腥搏斗。华为的崛起，走过的每一步都是“鲜血淋淋”。与高手过招，华为没有胜券在握的把握，只能边过招边学习，领教它们的套路。华为洞察秋毫，快捷的学习能力，很快就能“接招”，并能成功“应招”了。 华为在欧洲可以说是很顺利地登陆了，但是对于超级科技大国的美国，华为虽然“觊觎”已久，却不敢贸然行事。华为，进军美国可以称得上“十年磨一剑”。在广阔的北美大草原上，早就是凶猛无比的“狮子王”的天下了，华为进来简直就是“虎口夺食”。 在广袤的北美大草原上，上演了一场轰轰烈烈的桀骜不驯的“狼”和咄咄逼人的“狮子”拼死相搏的“惊险剧”。 初涉美国的历险 1993年，华为在美国硅谷建立芯片研究所。1999年，华为在达拉斯开设研究所。2002年6月4日，华为在得克萨斯州成立子公司future wei。经过长期的精心准备，华为在美国展开了阵势。 最初，华为照搬国内套路，打出“低价牌”，然而，它没有想到这一招数招来了很大麻烦，侵犯了“狮子王”的领地。 华为在海外市场进展顺利，2002年，信心十足的华为“雄赳赳，气昂昂”，大举进攻美国市场，直逼思科。于是，就埋下了后来冲突的种子。 思科是硅谷的财富之神，互联网巅峰的化身。路由器、交换机等数据产品，是它最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。威力无穷，颇有“狮子王”的力量，它接连战胜了三代竞争对手：第一代是3com；第二代是康柏、惠普、dec；第三代是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。 2002年6月，美国亚特兰大举行电信设备展，华为产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的产品，其性能与思科产品相当，但价格却低了20%～50%。在这次展会上，思科ceo钱伯斯悄悄地光顾了华为展台，驻足时间不长，随即匆匆离去。 此次展览结束后，华为的数据产品迅速打进了美国市场。2002年，华为在美国市场的销售额比上年度增长了近70%。与此相比，思科在全球网络设备市场的销售额和市场占有率首次出现下滑。随后在巴西的招标中，华为一举击败了思科和juniper，收获了一份大单。这更撼动了思科的霸主地位。 华为在美国打出的广告是：“唯一不同的就是价格”，广告的背景就是金门大桥，而金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为更是刺激了“狮子王”。 业内有人开始把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语，戏改成“华为在你身边，思科由此改变”。美国许多媒体也借题发挥，以“中国的电信巨人华为”为题大肆报道。顿时西方许多媒体一哄而上，纷纷发表带有“华为威胁论”的评论。思科忍无可忍，2002年，钱伯斯将华为列为思科在全球范围的第四代对手。 “阿喀琉斯的愤怒” 在《荷马史诗》中，英雄阿喀琉斯听说自己的好兄弟被特洛伊人杀死，勃然大怒，不计前嫌，果断出征，杀死特洛伊主将赫克托尔，使希腊联军转败为胜。第13章 突破重围：上演华为版“书剑恩仇录”(5) 华为在美国的张扬引起了思科的愤怒，“阿喀琉斯的怒火”终于爆发了。据说，亚特兰大会展结束后，思科迅速在公司内成立了“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为。 势单力薄的“土狼”，膘肥体壮的“狮子”，两者还不可以相提并论。华为的路由器在美国只卖出了18台，但思科已经忍无可忍，华为也不甘示弱，双方终于大动干戈。雄霸天下的“狮子王”决不能容忍在自己领地内冒出一头“狼”。华为来势汹汹，“狮子王”被彻底激怒了，不得不出手。 3com的ceo布鲁斯·克拉夫林（bruce claflin）后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。” 在一家行业网站上，有人将两家的产品进行了比较，发现不论外观、产品编号、还是功能，两家的产品都极为相似，甚至连思科工程师培训过的用户，不用再培训也可以直接使用华为的产品。一位分析人士也称，多年以来，不留意观察也能发现华为的路由器产品与思科的型号等特征有雷同。这进一步加剧了思科的愤怒。 碰壁的谈判 2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为总部，正式向华为提出侵犯思科知识产权的问题。思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为认为可以停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但拒绝承认在软件方面的侵权指控。 经过近1个月的沟通，双方谁都不承认理亏，最终未能达成协议，不欢而散。 思科全球副总裁来华为总部交涉无果而终，扫兴而归。很快，双方都明白，这次交涉只是激烈交锋的一次预热，交锋绝不可能到此为止。一场更激烈的暴风雨已经在酝酿之中了，真正的较量就要开始了。一个国际巨头，一个来势凶猛的挑战者，双方绝对不会轻易做出让步。在谈判桌外，华为和思科开始积极准备，双方纷纷收集对自己有利的证据和外部资源。 华为立即对自己产品进行全面检查。在与思科进行协商的过程中，华为负责研发的副总裁费敏带领技术小组，实施对产品进行修改的技术攻关。 华为还对自己其他可能出现纠纷的类似产品进行了检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。在交涉的过程中，华为撤回了在美国销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但《华尔街日报》随后报道，华为的这一举动，是认定其侵权的证据。 中国许多企业喜欢息事宁人，怕惹上官司。但是，在国际市场上退避三舍是没有用的，只能说明我们很自卑，因此应该挺起腰板据理力争，方可赢得认可。费敏愤怒地说：“它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大，根本没法继续谈。” 思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向他们表明了思??准备诉讼的决心，以寻求理解与支持。 “暴风雨”来临 2003年1月24日，一场酝酿已久的“暴风雨”终于降临了。思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭对华为侵权提起诉讼。在长达77页的诉状中，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。这是华为首次“碰壁”，海外进军遭到重创。 自思科副总裁从华为总部无功而返后，任正非对这场诉讼就早有预料，但没有想到来得这么快。任正非曾极具黑色幽默地说：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。” 如果思科胜诉，华为就长时间不能进入美国市场，苦心孤诣的经营成果就会毁于一旦。不但如此，整个中国产品在美国市场上都会严重受挫。因此，华为必须“应战”。任正非提出华为应诉应该：“敢打才能和，小输就是赢。” 任正非也明白，和解获取赔偿不是思科的真正用意，其真实目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为，阻止华为与3com的合资谈判；保住思科一家独大的地位。在诉讼前，华为主动将有嫌疑产品退出美国市场，迎来的却是讥讽和嘲笑。这次，如果再过度依赖和解，华为会很被动，不但蒙辱，下场还会很难堪。 很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁领导，知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门共同参与的“应诉团队”。 春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等抵达美国。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。 郭平是此次诉讼的总指挥，他离深赴美时走得很匆忙，随行只带了两件衬衫。没想到，这一去就是半年。 就这样在美国，华为和思科开始了一场长达一年半的官司。 被动受挫 在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。这场官司是一场全方位的较量。 在诉讼前夕，思科已经做好了舆论准备。思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领，赢得了强大的舆论支持。不仅在美国，甚至在中国，思科的公关能力也是一流的，中国不少知名媒体都明显地站在思科一边。钱伯斯来华，经常得到中国高层领导的接见，也很容易得到中国政府的支持。 与思科相比，华为的舆论支持大打折扣。在美国公众看来，中国制造根本没有核心技术，中国公司绝不可能制造出高科技产品，即使有也肯定是靠侵权起家的。美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做了确定性报道。它们甚至怀疑华为如此大的一个公司竟然没有上市，一定有不可告人的股权安排。3com前首席执行官布鲁斯·克拉夫林说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的，而华为是错的——因为有先入为主的观念去接受这种误导。”华为在中国也没得到多少支持，中国政府表态明确，不给华为提供任何政治帮助。 面对强大的舆论，这起官司令华为长期以来远离媒体和公众、保持低调的做法付出了现实的代价。 市场上的造势也很激烈。每当法庭有对华为不利的消息，思科在全球的新闻发言人就会在第一时间将其公布给媒体，它的客户经理则以最快的速度告知给全球客户，并威胁它们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦。为此，很多欧美客户暂停了与华为合作的项目。除此之外，华为在美国的公关公司和代理律师对此也存在偏见，认为华为有错。 在第一轮较量中，思科取得了压倒性的胜利，华为被打了个措手不及。 杀个回马枪 如果不争取主动，输掉官司，华为在海外的一切努力将会功亏一篑。于是，被动受敌的华为，开始寻找有力的反驳证据。 郭平找到了以美国海陆律师事务所（heller ehrman）为主的两家律师事务所，其中代理华为诉讼的罗伯特·汉斯拉姆（robert haslam）是美国知识产权诉讼领域的顶级律师。 律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，建议在“私有协议”上下工夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，某家公司产品先进入市场而形成的标准。凭借私有协议，思科垄断了市场，保持了高额的市场利润。 此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权，二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为，华为在开发这些产品中采用了其申请私有协议保护的技术。 华为逐渐学得聪明起来，开始打破自我封闭，主动走上前台展示自己。郭平亲自去公关公司，告诉他们华为的真实面目。他邀请律师参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。在公关公司的帮助下，与《财富》、《华尔街日报》等媒体沟通，告诉它们从1998年开始，华为就请国际一流的咨询公司做了财务、研发流程、审计等服务，以此证明自己是有高科技实力的。还通过一家美国退休高官成立的lobby公司，试图消除美国政府和业界对华为的误解。 开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，即斯坦福大学教授、数据通信专家dennis allison请到华为，请他参观研发流程，对思科ios和华为的vrp平台两个版本进行对比分析。结果是，华为的vrp平台有200万行源代码，而思科的ios则用了2000万行，华为vrp旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。 2003年3月17日，法庭第一次听证会，华为紧紧围绕私有协议答辩。 通过法庭和传媒，华为集中攻击思科利用私有协议垄断市场的做法。随着公开亮相，外界对华为的了解逐渐加深，偏见开始消除，报道也逐渐趋于客观，为华为扭转被动局面准备了条件。 为了尽快赢得胜利，在诉讼开始后不久，华为紧锣密鼓地开辟第二战场，准备在国内反诉思科。但后来案件进展顺利，就打消了这一计划。 华为和3com的合资公司在2003年3月20日宣告成立，这无疑对思科形成了很大威胁。思科也明白这意味着什么，面对联合的力量，它该做出让步了。 3月24日，华为再次提交答辩。3com公司ceo克拉夫林出庭作证，他以自己的名誉担保华为的技术和实力是值得信赖的。他还告诉媒体记者，真正的华为是怎样的。 6月7日，法庭驳回思科申请禁售华为产品等请求，拒绝思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令执行程序。但又颁布了有限禁令：华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。 不过，整个官司仍没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同成为判定华为是否侵权的关键。 10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，官司发生转折。10月2日，思科与华为初步达成和解。 2004年7月末，双方最终达成和解。“狮子”和“狼”的搏斗到此告一段落，双方都以体面的方式结束。 从表面上看，这是一场关于知识产权的纠纷，暴露出了我国企业在知识产权领域的弊端和漏洞，但实际上这场官司全方位地考验了两家公司整合资源与能力的水平。它们在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术实力、法律武器组成的整个链条上，展开了一场针锋相对的较量。 这场官司反映了中西文化的差异，进入国际市场就要按国际规则办事。就像任正非说的“你到别人家做客，就不能抠脚丫子”，通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，“用美国的方式，在美国打赢官司”。 这场“世纪之讼”是华为全球化战略的转折点，不能硬打硬拼，走间接路线，寻找同盟是最好的选择。 这是一场大名鼎鼎的官司，震惊国内外。通过这场官司，华为因祸得福，名声大振，迅速提高了知名度，加快了向海外进军的步伐。同时也向世界宣布，中国还有一个华为敢与“狮子王”较劲。 同时也告诉国内企业，打“价格战”是立不住脚的，海外市场拒绝机会主义，要拿实力来说话，只有独立开发自己的核心技术才是根本。 永不熄灭的硝烟 经过激烈的较量，虽然思科占了上风，保住了霸主的威严，但是华为此次对它造成的冲击波很大。虽然官司结束了，但是市场上的硝烟永远没有熄灭。官司只是两家展开较量的信号和序幕。 通过与思科的官司，华为的名字开始在国外叫响。这一案件并没有使华为受到多大的负面影响，国际市场销售和业务量翻番增长。communications networks architects战略咨询专家弗兰克·祖贝克谈道：“如果思科有一个全球市场的噩梦，那一定是华为。” 经过一场殊死较量，思科不得不重视这个后来者。虽然2005年钱伯斯访问华为，打破了僵局，但是未来激烈的竞争是必然的。钱伯斯不止一次地强调，未来的竞争对手可能来自亚洲，特别是中国，在钱伯斯看来，思科最大的竞争对手已经不是原有的市场巨头，而是以华为为代表的新型的亚洲公司。 思科与华为从电信领域到企业网，在传统网络产品中展开了全面竞争。自从华为与3com联盟以后，思科在中国市场上多了不少羁绊，只能反复强调自己的技术优势，打出“给用户带来总体价值提升”的牌。对于华为的强劲势头，思科大伤脑筋。然而，华为的野心不断扩张，不仅在中国市场上，还跑到国际市场上和思科较劲，思科更是煞费心机。 2007年4月5日，在拉斯韦加斯召开的思科合作伙伴大会上，钱伯斯以幻灯片的形式清点了思科的新老对手，并预测，思科未来最强劲的对手是google、微软、阿尔卡特和华为。身为行业大亨的思科绝对不会善罢甘休，它要遏制挑战者。华为初生牛犊不怕虎，绝不甘于仅仅局限于狭小的生存空间，任正非要做世界级的企业，要把华为带向世界。随着世界电信行业的竞争愈演愈烈，世界霸主思科和本土老大华为的冲突在所难免。 但虽然面对激烈的竞争，短时间内还不能完全撼动思科的巨无霸地位。现在思科摆脱了低迷期，营销收入达到349亿美元，比2003年打官司时翻了一番，增速超过了微软等公司，股价大幅攀升。华为要想在美国市场上畅通无阻，要想突破思科的围追堵截，还有很长一段路要走。在不远的未来，竞争和摩擦将永不停息，大有愈演愈烈之势。 附：华为、思科专利侵权案的全过程 2003-1-23 思科起诉华为及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。 2003-2-7 华为回应，一贯尊重他人知识产权，停止了部分被指侵权产品在美国市场上的销售。 2003-3-18 一名华为前雇员做证声称，华为抄袭思科，连瑕疵也一样。 2003-3-19 华为否认侵权和剽窃，同时指控思科出于垄断市场的目的而诋毁自己的形象。 2003-3-20 华为与3com公司合作，组建合资公司。 2003-3-25 3com公司ceo为华为作证，称华为没有侵权。 2003-3-26 思科坚持要求法院下令禁售华为产品。 2003-6-7 法院判华为停止使用有争议的代码，但认为思科没有足够证据证明华为剽窃。 2003-6-10 双方互不相让，分别称将继续寻求法律手段解决和保护自己的权益。 2003-10-1 达成初步协议，同意引入第三方专家进行审查，暂时中止诉讼6个月。 2004-4-6 思科向美国地方法院提交申请，请求法院继续延期审理与华为的纠纷6个月。 2004-7-28 最终达成和解，思科终止对华为的诉讼，至此争议最终获得解决。第14章 走向美丽蓝图：“我要三分天下”(1) 在全球化的大潮中，市场竞争呈现“白炽化”，中国企业不出去，外国企业也要进来。不仅没有新市场，就是原有的市场也保不住了，中国的企业再也不能“闭门造车”了。“入世”后，中国开放程度不断加大，“走出去”还是停滞不前，成为关系企业生死存亡的大问题。 “思想有多远，你就能走多远。”企业家的思维决定了企业的发展水平。任正非早在1994年就提出：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”为了这一世界级企业的目标，华为不懈努力，开始向海外进军，积极与国际接轨。 “山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”因此，“我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。”1995年12月，任正非描述了华为未来国际化的宏伟蓝图，他要三分天下，必然要迈向国际。 现在世界格局早已发生很大变化，世界大腕强强联合，西门子和诺基亚“联姻”，阿尔卡特和朗讯结盟，等等，坚决扼杀新生力量。华为面临的对手更加强悍，无疑为美丽蓝图的实现又增加了难度。任正非明白，前面的路还很远，但是不管路有多么遥远，他都要坚定地走下去。 “脱毛行动”：迈向国际的华为 20世纪初，世界上的殖民地已经被瓜分完毕，德国是后起的国家，没有得到多少份额。德国外交大臣皮洛夫愤怒地说：“让别的国家分割大陆和海洋，而我们德国满足于蓝色天空的时代已经过去，我们也要求阳光下的地盘。” 华为经过多年的努力，也不满足于“蓝色的天空”，“也要争取阳光下的地盘”，真正向着世界级的企业迈进。华为意气风发，决心像羊羔一样，进行一次“脱毛行动”，革除旧弊，不断以新形象出现，在国际化的道路上昂首挺胸向前走，越来越有世界级企业的风范，华为也逐渐成为世界的华为。 2006年华为销售额84.5亿美元（约合656亿元人民币），海外销售额超过了65%。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”经过8年的奋斗，这个目标越来越近了。迈向世界，华为彰显着中华大气魄，越来越成为一支不可小觑的“中国力量”。它站在潮头上告诉世界：中国企业正在崛起。 由“农村”向“城市”转型 农村包围城市，最终还是要夺取城市。在农村建立根据地、站稳脚跟后，就需要向城市发动进攻。华为经过长期精心准备，最后向“城市”发动了“总攻”。 1996年，华为开拓海外第一站香港，与李嘉诚长江实业集团旗下的和记公司合作，利用价格优势和灵活的业务服务，取得了一定成绩，积累了一些国际化的经验。紧接着，华为加紧海外扩张的步伐，向俄罗斯和南美进军。 从2000年开始，华为大规模地向海外派驻人员，逐步将营销骨干调往海外。原华北地区总经理兼北京处代表丁绍华被派往沙特，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南非…… 2001年，华为逐渐在海外建立销售机构。在拓展独联体、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及非洲、中东、南美市场等发展中国家的市场时，以往的经验还可以沿用，但一到发达国家市场就不行了。 早在2001年年初，任正非就告诫华为人：“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。” 华为开始了艰难的“脱毛”。它积极向西方学习，不仅实现市场、制造、研发与国际接轨，而且逐渐实现了管理水平和资本运作的国际化。 经过艰苦卓绝的努力，华为的国际化有了很大的进展。华为与美国高通、爱立信、诺基亚等国际知名企业签订3g专利许可授权协议，与nec、松下、西门子、赛门铁克等成立了合资公司。华为逐渐赢得了“巨人们”的好感，在“城市”站稳了脚跟。 在转向“城市”后，华为的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商第八。 价格战：该放手就放手 20世纪80年代，中国企业刚刚起步，根本无法与“百年老店”的西方企业相抗衡，只能在夹缝中生存，依靠中国廉价的劳动力，以低廉的价格逐渐站稳了脚跟。这是求生的需要。 华为创立之初，也走了一条这样的道路。任正非审时度势，确立了在什么情况下打价格战。他给华为确定的原则是：“产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀“野草”长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰的方式强迫产业进步等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性才是上策。” 在自家的地盘上，画地为牢，以守为攻，紧紧抓住已有的市场，让“敌人”插翅难飞。阻止新竞争者进入，利用产品组合优势封杀对手的进攻机会。在对手的地盘上，猛烈进攻，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。 现在国内，价格战进行得如火如荼，各大厂家纷纷打出“价格牌”，拼命相互压价、互相诋毁，结果是“鹬蚌相争，渔翁得利”，让外国厂商捡了大便宜，而削弱了自己的实力。华为和中兴两大冤家的恶性价格战，带来的是双方元气大伤。 价格战就相当于自杀式武器，可以拖垮资金链薄弱的企业；而且低廉的价格给人的印象永远是低劣的质量，对企业的形象也很不利。随着华为国际化的深入发展，对价格不敏感的欧美市场更看重质量和服务。以前华为惯用的手段已经被同行赶上，价格战再继续下去对企业的生存将是严重威胁。 华为在海外一路凯歌高奏，认识到打价格牌不是企业发展的长久之计，任正非提出学习晋商，海外不再打价格牌。一百多年前，晋商的代表乔志庸以义为本，信达天下，创立了中国第一票号，汇通天下。2006年，任正非在视察欧洲市场之时，给员工开讲晋商：“何以日升昌？讲道义，重诚信！”借以提醒海外员工，要谨记“以客户为本，以诚信为本”。 现在，华为的竞争力已不是低廉的价格。“在马来西亚、荷兰和其他国际市场上的3g项目，我们???得了投标并且价格并非最低。”华为高级副总裁邓涛说道。 “该放手就放手”，任正非主动放弃价格牌，转而注重质量和信誉，加快了华为拓展海外市场的步伐。华为也逐渐摆脱了二流产品的形象，为塑造国际化新形象做了准备。 改头换面：新logo树立新形象 标识转变标志着企业形象与策略的变化。2001年，联想确立了“高科技服务、国际化”的战略目标，试图改变以前的“科工贸”形象。经过两年的调整，2003年，联想以启用新标识“lenovo”为契机，发起了一场品牌再造运动，成功重塑了企业形象。 2006年“五一”黄金周刚过，华为就改头换面了，把使用了18年的公司标志进行了更换。这个新标识与原来最大的不同时：huawei的英文字体做了调整，更加符合图形化的logo标准；把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状——原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美 丽的花瓣。与旧的商标相比，新的logo显得更饱满，充满了活力。 以前的“huawei”标识是中国驰名商标，但它仍是地域性的标志，给人的印象就是价格低廉、质量没保证的中国产品。华为给人的另一个印象是狼咄咄逼人的杀气，走到哪里都让人提防。这些年来，在国际化的道路上，华为走得并非一帆风顺，思科案、印度事件、孟加拉和斯里兰卡贿赂案等，使华为的国际形象受到了损害。进入海外发展的新时期，华为的这些形象都需要改变。华为急需改变“价格低廉”、“咄咄逼人”的国际形象，告别“土狼”时代，构建全球品牌。 华为换标，既是国际化策略的重要步骤，也是树立品牌形象的关键。“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，表达了华为对客户的郑重承诺。”这次换标是要树立华为国际公司的新形象，使世界上更多的人认识华为，了解华为，让更多的国际用户接受华为。 目前，华为初步成为国际化公司，正处在迈向跨国公司的阶段。淡化本土色彩，在国际化背景下重塑企业文化，新logo及时出台锦上添花。 海外市场拒绝机会主义 中国盛产机会主义者，就像在炒股中很多人都抱着“赌一把”的心态，缺乏扎扎实实做事的态度。但是，要想在海外市场上站稳脚跟，没有真本事是难以成就的。 华为在国际化的道路上奔跑，任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。经过几年的探索，华为发现，即使在发展中国家的市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，难度就更不用说了。建立品牌的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。 华为的“海外历险记”很有传奇色彩，刚开始并不顺利，不断碰壁，曾一度停滞不前。那时只要听说某国电信运营商有项目招标，华为人就前去投标，但是胜少败多。直到1999年，华为的海外收入还不足总营业额的4%，但是它并没有放弃。 海外市场的开拓举步维艰，但任正非并没有气馁，他清楚靠投机取巧、耍小聪明是打不开海外市场的。 要进入欧洲老牌电信运营商的供应商行列，门槛极高。西方公司对供应商一般分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。不同层次的供应商都有衡量指标来评估关系的好坏。 华为不靠投机靠实力，进入英国电信供应商行列。2004年，谈到英国电信和华为联合开发项目，英国电信集团技术长利维说：“我们面临的资源相当诱人，对它视而不见绝对是罪恶的。” 2000年，华为人来到泰国，想卖他们的gsm相关设备，但是来晚了，“大鱼”已经被他人捞了，只有看着眼羡的份儿。但是他们没有失望，积极寻找空缺。后来发现，当时的泰国移动运营商ais虽然拥有180万用户，但第二大运营商dtac紧随其后，竞争趋于激烈，需要新业务刺激用户数量的增长。 于是，华为人从试验局开始，说服ais投入智能网建设，在45天内为其建立了网站。5个月后ais收回了投资，信任开始初步建立起来。由于用户数量猛增，每隔几个月就要扩充一次网络，ais在华为的帮助下，实现了滚雪球似的发展。而且，它们还结合当地旅游业，开通“小额投注”的博彩业务，三年时间里，ais用户数量增加到了1200多万。在这一过程中，双方的信任度不断升级。从ais开始，华为与泰国其他电信运营商也建立了合作。 2005年1月，华为承建泰国cdma移动通信网络项目，合同金额72亿泰铢（约合1.86亿美元）。华为通过精湛的技术和扎实的功夫终于在泰国站稳了脚跟。 随着华为海外市场的不断扩大，与跨国公司的竞争也越来越激烈。与跨国公司竞争，华为的策略是一定要把自己的优势表现出来。华为的优势在于其产品的性价比好，响应客户的需求快。 在法国ldcom公司建设dwdm国家干线传输网项目中，当时与华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为在这个项目的一期建设中就为ldcom公司节省了35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，然而产品在技术和质量方面都不逊色于任何一家竞争对手的产品，这种优势一下子打动了ldcom公司。 在海外市场上，任正非坚决摒弃机会主义，依靠卓越的技术和实力赢得了“巨人们”的认可，迅速打开了局面。 丛林法则：实力为王 在国内，商家激烈的“价格战”日益白炽化；在国际市场上，靠的不是低价位，而是品牌和实力。经过了资本原始积累后，这一模式应有所转变。虽然低价格可能会暂时得逞，但不是长久之计。 任正非深刻地认识到这一点，“在海外市场的拓展上，……我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。” 在国际风云变幻中，弱国无外交。在国际市场上也是弱肉强食，强者靠强大的实力控制弱者，要想不被强者蚕食掉，那么就必须变为强者，这就是企业生存的“丛林法则”。强者，就是要靠实力说话。任正非很清楚，要想在国际市场上站稳脚跟，没有实力是万万不行的。 英国电信招标条件很苛刻，但华为依靠强大的实力做后盾，令英国电信专家们钦佩不已，英国电信公司的cto马特·布罗斯（matt bross）在一次国际会议上说：“不选择华为会是一个错误。” 2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司签署了金额超过2000万美元的交换产品合同，对etc现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与投标，华为提供了最完善的解决方案。 2002年，华为参与香港持有3g牌照的移动运营商sunday的项目招标。这一项目，国际上有8家公司来竞标。第一个试点是香港的铜锣湾，那里地形异常复杂，环境也最乱。一平方公里居住着25万人口，高楼星罗棋布。华为的3g测试手机在该区域表现非常好，信号质量高。经过近一年的测试，华为击败了中兴、爱立信、西门子和阿尔卡特等同行。2003年12月18日华为中标，与sunday签了1亿美元的订单，并成为sunday的独家供货商。 阿联酋wcdma招标，共有五家厂商角逐。大家都把设备放在那里做测试，时间达一年之久。在r4上，大家都站在“同一起跑线”上，不过华为人更勤奋，他们利用这一年的时间率先完善了自己的r4产品。所以最后测试结果是，华为产品性能最好，华为胜出。 3com的ceo布鲁斯·克拉夫林称赞华为说：“它有点神秘，的确令人惊奇。人们总认为中国是个低科技、低成本的地方。但第一印象告诉我，华为是家伟大的科技公司。”著名咨询机构heavy reading也评价道：“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。” 在与国际巨头的角逐中，“实力为王”。任正非拥有强者心态，带领着华为以雄厚的实力为依托，不断与国际大公司进行角逐，不但为华为的发展带来了充足的后劲，也为华为成为国际化大企业迈出了稳健的一步。 新招数挑战“狮子、豹子”第15章 走向美丽蓝图：“我要三分天下”(2) “狮子、豹子”都是竞技场上的老手，它们拥有雄厚的资本和技术优势，来势异常凶猛，在20世纪80年代曾几乎占据中国通信市场的整个江山。 刚刚出海的华为要想生存，就不得不面对强大的狮子和豹子。以单薄的力量直接与其正面交锋，无异于“拿鸡蛋碰石头”，撞得头破血流。任正非也很聪明，招招掷地有声，既体面地赢得了“狮子、豹子”的认可，又攫取了大片市场。 “削足适履”：适应才能“闯天下” 任正非经常会做出一些不同于常人的举动，看似有悖常规。我们经常说“量体裁衣”，“多大的脚穿多大的鞋”，但是，他却偏让脚去适应鞋。任正非认为华为缺的不是创新，而是做事情的规范。他???趁着华为年轻，“骨骼”还没定型，赶快纠正。 要进入世界一流企业，不仅要有一流的技术，还要有一流的管理。华为的“削足适履”首先是对管理开刀，这次改革很彻底。这是华为与世界接轨、走向世界级企业迈出的关键一步。 他说：“我们现在向合益（hay）公司买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。” 对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止在变革过程中走样，任正非鲜明地提出要“削足适履”，坚决摒弃华为特色，不是让先进的国际规范适应华为，而是要让华为适应先进的国际规范。只有进行脱胎换骨的改革，革除管理体系中的弊端，才能真正实现职业化、国际化，达到业界最佳水平。 为了国际化，任正非邀请世界名流献计献策。首先邀请美国合益咨询公司香港分公司，帮助设计、指导实施人力资源管理制度，逐渐建立起以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。 华为请来普华永道（kpmg）和毕马威公司（pwc）帮忙设计财务体系，建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。这为华为建立全球性的财务管理制度创造了条件。 1998年下半年，华为电气启动“四统一”项目，脱下了“旧鞋”。1999年，华为电气财务部部分改革，实施财务最优板块，取消手工记账凭证。最后，华为在制度流程监控编码等方面按照“美国新鞋”的要求进行了优化与统一。 华为邀请德国国家技术应用研究院（fhg）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制体系。华为人从中切身感受了德国人的严谨态度和敬业精神。
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