就在其他电商张开怀抱迎接淘宝商户入驻的时候，刘强东却跳出来高调宣称：京东商城向商户最低收10万元保证金，而食品类商家最高要交50万元保证金。但京东商城即便向商户收取更高的保证金，照样人气爆棚，这似乎看起来京东人气较高，而且京东的商户质量也令人看好。 刘强东预言，5年后中国的综合性b2c电子商务公司最多只能剩1～3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。他劝告淘宝卖家，要学会积累自己的用户，努力发展自己的b2c商城，否则免费的好日子总会过去。 在刘强东看来，没有自己用户的电子商务公司没有价值。他指出，很多在淘宝网上做得不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资并做大，但是几乎没有投资人认可，问题的根源就在于卖家的所有用户都属于淘宝平台。 刘强东的这一观点也得到一些淘宝大卖家的支持。柠檬绿茶是淘宝网上的最大卖家，已买下域名www.nmlch.com，开始经营自己的独立网店商城。 7.京东与淘宝短兵相接，刘强东与马云“大打出手” 2011年10月24日下午5点30分左右，刘强东通过微博发布一条消息：“一家网站未经我们允许直接抓取我们所有的产品评价，这些产品评价是京东花费了价值过亿的积分激励用户写出来的，你怎么也要打声招呼吧？实在难以相信这是一家整日倡导‘新商业文明、诚信’的公司所为，这和鸡鸣狗盗行为有何分别？” 尽管刘强东采取的是“不点名批评”，但一淘网却立刻现身认领该“说法”，通过其官方微博反击称“此前您说费率过高停用支付宝，我们没说什么，您又说一淘抓取评价信息，作为购物搜索，一淘就是要让互联网透明，给消费者实惠。新商业文明和诚信，您可以不信但我们信。竞争是市场必然，让消费者有更多选择。” 一淘网生怕刘强东看不到他们的微博，还特意“@”了他，但是，刘强东很快就删除了他那条“不点名批评”的微博，并且对这件事没有再作任何回应。不过，事情却并没有就此了结。当晚9点左右，京东商城屏蔽了一淘网对其网站二级页面京东社区内评价内容的抓取。 刘强东对付马云的做法，正是当年马云对付百度李彦宏的手法，用户至今也无法再从百度搜索到淘宝用户的商品信息。2008年，阿里巴巴集团旗下的淘宝网对百度蜘蛛设置了屏蔽，用户便无法再从百度搜索到淘宝用户的商品信息。 10月25日中午12点，京东商城通过技术手段在其主站——www. 360buy.com。/robots.txt页面中加入“user-agent:etaospiderdisallow:。/”代码，屏蔽了来自一淘网的内容抓取。 刘强东认为，一淘搜索抓取京东商城商品的用户评价后，存在利用搜索的比价优势最终变成超级电商门户的可能，其对京东的最大威胁是“京东的客户将被分流，或者客户流量入口被一淘所‘钳制’，并和电商行业上演赤裸裸的价格竞争”，因此，刘强东要在一淘用户习惯未培养起来之前拒绝一淘。 京东的做法成为电商屏蔽一淘的导火索，随后苏宁易购和当当网也加入了屏蔽一淘的阵营。2011年9月28日，一淘网开始采取分化瓦解的手法收服电商，它表示，“我们愿意与当当、苏宁展开合作商谈”。但是对于京东商城，一淘网表示，“京东商城的评论我们已经停止抓取，但一淘将会继续保留京东商城的商品价格信息在网页上。” 在拒绝一淘的同时，刘强东把矛头直接指向马云个人：“信息透明、为用户服务？这种骗人的鬼话已经没人信了，早晚谁给钱多谁就排在前面，别想得到公平的信息。相反只会加重电商负担，最终还是消费者买单！” 而马云也讽刺刘强东：“我不看好这种低价买来东西然后在网上高价卖出去的模式，这是个很愚蠢的模式。” 8.京东明确定位为一家零售公司，战略思维转变 2011年11月7日，京东召开第四届供应商大会。刘强东开场第一句话就给了京东新的定位。他不再将自己归纳为网络公司，而说京东实际上是个零售商。京东将会围绕仓储、配送系统建设、信息系统、售后服务、平台卖家支援、经营数据这6大发展核心，从采销、运营、信息3个途径入手备战最新企业发展战略。 京东要做平台型电商的想法得到明确，刘强东提出要“打造一个诚信、共赢、繁荣的b2c网络零售生态系统”，将更多的品牌商、供货商聚合到京东商城的平台之上，借助于京东商城锻造的“高效率、低成本”供应链，开放信息、物流、财务系统，实现产业链各方的共赢。这正是京东实施最新战略的目的所在。刘强东的战略与马云的战略一致了。 在京东商城看来，一个诚信、共赢、繁荣的b2c网络零售生态系统需要具备以下几个特征： 首先，具有锻造和持续优化供应链的能力，能够聚拢更多供应商，为消费者提供品类丰富、物美价廉的商品。 其次，拥有强大的信息、物流、财务等后台支撑系统，能够形成从生产需求、产品选购到购买决策，再到支付、配送和售后服务的完整闭环，并掌控每个环节，带给用户一体化服务体验。 最后，能够形成规模化效应，让产业链的各方获取更大的价值，实现各方共赢，从而不断促进产业的繁荣发展。 在京东商城的新发展战略规划中，第一大路径是“采销”。在京东看来，零售企业的竞争就是成本和效率的竞争。自成立以来，京东商城依靠核心团队打造了国内电子商务领域最先进的供应链，并对其不断进行优化提升，在为消费者提供物美价廉的商品的同时，也让产业链上游的供应商获得更大的价值。 京东商城与11个大品类的数千家国内外知名品牌商、供应商达成了深度战略合作。为消费者提供家电、数码通讯、电脑、日用百货、服装服饰、母婴、图书等不同品类的上百万种优质商品。品类的不断扩充为消费者提供了更多选择，并极大地提高了用户的黏性，而由此产生的规模效应也将为京东商城以及产业链的各方带来更大的价值。 未来，京东商城将通过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、供应商，并利用京东商城的规模效应，推进各方的效益最大化，同时，为加盟京东商城开放平台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的服务，使其能够集中精力做好产品。 京东商城的第二大途径是运营。高效的物流体系已经成为电子商务服务的核心。从2007年开始建造自己的物流系统，京东在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建成了6个一级物流中心，在全国超过170个城市建立了配送站，拥有堪称行业标准的物流服务体系。在目前绝大多数电商还在使用第三方物流配送时，京东的自营配送已能够覆盖70%以上的订单，不仅极大地提升了消费者的购物体验，同时也便于加盟京东的品牌商更好地开展电子商务。 在京东商城的运营战略规划中，京东不仅要成为最好的电商，还要做最好的物流。具体包括：将不断扩充、完善以仓储和配送为核心的物流体系——投资数十亿元建设“亚洲一号”一级物流中心，扩充自营配送的覆盖地区，持续深入推进基于信息系统的第三方仓储物流系统的开放战略。 京东商城还将建立以开放智能客户、多品牌售后服务中心和商品rma（客户退回维修）处理为主体的一站式客户服务体系，持续提升消费者的购物体验。 信息则是京东商城的第三大途径。按照规划，京东商城将通过先进的信息系统，为品牌商提供数据分析与共享，实现精准化营销，同时利用京东商城的规模效应，推进产业链各方的效益最大化。 2011年，京东走向平台化电商的同时，在广告上的投入不断加大。11月8日，央视黄金资源招标会上，京东以2.2098亿元一举拿下两个热门标，即2012年奥运会央视《伦敦战报》和《赛事导航》的独家冠名。 9.物流成本吞噬电商毛利，网购快递收费时代到来 2010年底，“全场免运费”被京东商城、当当网、亚马逊中国等三家电商用来大打图书价格战。其后，“全场免运费”逐步成为b2c电商的标配，此后各类电商纷纷咬牙跟上。用“过度服务的物流”进行洗牌的运作模式让很多b2c大失血。 2011年11月22日，京东商城调整物流策略，宣布放弃全场免运费标准，对金额不足39元的订单收取5元运费，钻石级、双钻级用户可以继续享受全场免运费的特殊优惠。一个月后，原本在一线城市全场免运费的新蛋也宣布提高免费送货门槛，单笔不足99元加收运费。 京东商城已扛不住物流成本所带来的运营压力，不得不收取快递费。电商的物流仓储成本都很高，平均而言，物流成本占到18%。全国平均来算，京东每个订单平均的仓储物流成本是15元，而客单均价为900多元，由此计算，京东的物流仓储成本比例是2%。 在京东商城，39元以下的订单很大一部分是图书和小电子产品。图书的平均客单价是25元，毛利率约在15%～20%。这意味着每送一次图书，毛利只有5元钱。而小电子产品的毛利更是只有5%左右，几乎不赚钱。大家电的毛利率不到5%，电脑是6%～7%，它们的净利润大多来自品牌供货商的返点，大约只有2%～6%。服装的毛利率约是50%，鞋是20%多，毛利率相对较高，但客单价较低，退换货率居高不下，服装的退换货率是7%，鞋子是10%。再去掉营销、人力、正常的运营开支，折算下来，服装、鞋子等品类的净利润也仅在10%左右。 对于客单价小的订单来说，毛利润几乎被快递费吞噬。订单越多，亏损就越大。以运营较好的3c类电商来讲，平均下来，一件家电的配送成本是50多元。其中，大家电的配送成本比小家电要高。比如，一件5000元的冰箱，毛利约是250元钱，而配送一件冰箱的物流费用是100元，这还没有算上保价、仓储、研发、人员工资等费用。小家电的毛利在20%以上，但是客单价低，平均是200元～300元，毛利几乎只能覆盖物流费用。电商如果经营不善，很可能亏损。再做点促销，打点折扣，或者免运费，那么亏损更大。加收5元快递费只能平衡“北上广”等大城市的配送费，对于中小城市来说，每个订单的配送成本远高于5元。 没有自建物流的电商，如果选择配送质量较高的第三方物流服务，成本会更高。比如顺丰对电商的快递费，同城快递是15元。/单，异地是25元。/单以上，全国平均下来是22元～25元。/单，而且，聘请第三方物流公司会严重影响电商的资金周转率。对于电商行业来说，70%的物品都走的是货到付款。ems标准给电商的回款时间是35天～60天，顺丰和宅急送一般是5天～7天。但是电商要求现金流的运转周期较短，较长的结算周期对电商是个挑战。而且，这还不能保证100%结算，物流公司需要从送货员手中一层一层将货款收上来，货送得越深（三线城市、县乡），回款周期会越长。第22章 价值观成就传奇 京东规模不断膨胀，刘强东的管理能力及京东的组织体系似乎并未受到冲击。这得益于刘强东的授权管理方式和京东的企业文化、价值观。 1.“金喷壶奖”得主不断调整自我，谨遵两项原则 随着京东不断做大做强，刘强东也逐渐成为社会知名人物，各种应酬增多——需要参加各种会议，安排同行间互相参观，接受媒体及投资人的采访或拜访。刘强东原来只需要在电脑前盯着电脑屏刷、回复留言，突然间生活被放大，他需要不断调整自我，应付各种各样的人。 2010年开始，刘强东陆续在新浪、腾讯、网易开通个人实名认证的微博，一肩挑起了京东新闻发言人的重任。 整体说来，刘强东并没有大的过失。估计唯一让他难堪的事是2011年，媒体记者送给他“金喷壶奖”，这说明他还需要继续磨炼，摸索出一套与媒体打交道的方法。马云就非常擅长此道，利用媒体喜欢猎奇、追逐热点的特性，经常把自己公司内部的邮件，偷偷发给几个熟悉的媒体记者，然后以媒体记者独家获得消息的方式，将马云要表达的意思表达出来，引发媒体疯狂跟进，这种模式国美电器也擅长。刘强东和张近东很相似，在这方面都不太擅长。 京东在各地买地建大量的物流仓储，必须与各地政府打交道，政商关系一直是所有规模做大了的中国企业家必须学习的课程。刘强东最开始创业的几年，工商、税务的办事人员一个都不认识。工商税务登门核实企业信息，刘强东也是公事公办，把公司账本交给对方，由着他们核实，没有请客吃饭，更没有过年过节送礼的想法。反正京东的账目清清楚楚，如果有问题，自己接受处罚，没错的话，该怎么样，就怎么样。 刘强东希望京东能够更加平稳地走下去，因为他自认做企业很规矩，所以心里也比较坦然。不过，企业规模大了，社会影响大了，涉及方方面面的利益，企业家必须认真对待。京东这么大一家公司，想躲开政府是办不到的，刘强东开始调整自己不愿意与政府官员打交道的习惯。他把政府当做公司的合伙伙伴看待，他希望与政府建立一个更好的沟通交流渠道，能够让政府更多地理解京东，知道京东在做什么，能给社会带来什么价值。现在京东需要接受各地市长或者市委书记的参观，这些都是企业需要面临的新课题。 刘强东与政府官员打交道，有两项原则：第一，不做违法的生意，不偷税漏税；第二，加强沟通，争取获得政府更多的理解和支持。 2.每天早上开会坚持13年， 对高管不保留任何商业秘密 截止到2011年年中，京东有14个部门、6个大区、1个监察审计部门。总共有22个高管（含一名助理）由刘强东直接负责。刘强东一个人要管理这么多人，显然管不过来，他选择对高管充分授权。通过这种方式，刘强东即便出差在外，高管们也不会频繁电话“骚扰”他。高管可以写邮件将本周工作总结、下周工作计划、需要申请资源配合等内容发给刘强东。 刘强东相信高管们的专业性、业务能力都比自己强，无需他去操心具体事务。比如京东采销副总裁，可以完全负责所有的采购合同和采购金额，无需刘强东过问，京东一年两百多亿元的采购额，刘强东照样大胆授权。 京东内部充分授权的方式已经坚持了多年，渐渐成为一种企业文化，但这也会让一些刚加盟的高管产生误会，刘强东可能两三个星期都不会找新加盟高管沟通，让新人感觉到自己的部门不被重视。刘强东觉得，自己在面试的时候，已经把公司的第一、第二个五年战略规划详细地告诉对方了，新加盟高管应该做什么不需要再明确交代。 相较于一对一的沟通，刘强东更喜欢集体沟通。京东每天有一次早会，每月有一次经营分析会。集体沟通效率高，且沟通充分，各部门管理层能相互了解，便于制定配合政策。 京东早会制度已经实行了13年，每天早晨8:30举行，刘强东如果不出差或者有其他事务，哪怕前天晚上凌晨3点睡觉，隔天早晨也会赶在8:30前坐在会议室里开会。京东总部和各地分公司的头头脑脑，在半个小时左右的时间里，有事说事，没事散会，会议效率很高。这也已经成为京东的一种文化。 每个月，京东会召集总部高管召开经营分析会，刘强东都会把京东的核心财务数据通报给公司高管。比如，公司赚了多少钱、亏了多少钱、重点花在哪些地方。虽然这样做，有可能泄露京东的内部机密，但刘强东认为，这样做可以让高管们更加清楚自己的职能分工，充分了解公司的现状、困难及未来该怎么达成公司及部门的目标。京东过去3年的所有财务数据，每个月都会不断拿来让高管们回顾、对比、分析。京东对高管们不保留任何商业机密。 充分授权背后有严格的考核制度做支撑。每个季度，各部门的管理层都必须经受来自上级、平级、下级、下下级的360度的监督和评分。这些考评记录都会存档在册，并与业绩挂钩，作为最终考评高管工作能力和业绩的基础，最终将影响高管们的晋升和奖励，刘强东个人也必须接受这种考评。360度的考评制度，给高管们带来的压力可想而知。 刘强东也被这种考评机制改变着，原来他性子急，对下属工作不满意，他会不分场合当众发飙，后来他开始慢慢收敛自己的脾气，甚至开始要求自己每天要在早会露8颗牙，用微笑给大家一个好的气氛。 虽然每个季度写360度考评，按不同的层级，从员工到管理层大概要写几十到几百份考评报告，花上两个小时到一天的时间。在外人看来，这完全是浪费时间，但刘强东不这么看，他坚持在京东内部推行这种制度，还不断聘请第三方人力资源公司改进公司的考评模板，适应不同时期公司的考评要求。 通过充分授权、集体沟通加严格的考评，刘强东可以安心地从琐碎杂事中脱身，专注于战略层面的思考。空闲时间，刘强东就趴在网站上看留言，跟用户沟通感情，获得一手的市场信息，更好地进行战略思考。 3.不做“好好先生”，关键时刻坚持自己的选择 京东发展的每一个关键时期，都体现出刘强东的战略规划能力。早在京东还只是专注于3c数码产品销售的时候，刘强东已经开始思考京东的未来。在2007年的时候，京东已经开始有向综合性电商转型的想法，刘强东仔细对比了京东、国内竞争对手和美国同类电商数据后发现，做细分领域电商，发展到一定时期后，一定会遇到瓶颈。到那时，公司的增长速度就会下降，而市场份额就有可能被侵蚀。细分领域电商碰到瓶颈后再想转型会很困难，所以京东早就做好准备要转型。 刘强东每一次提出来的战略思想无一都会引发内部或行业争论，比如，2005年关闭门店，2008年上线百货，2009年自建物流团队等，他的很多思想在内部或行业里都比较超前，甚至投资人也并不理解刘强东，好在他掌握董事会话语权，能够使战略得到贯彻。事后证明，他提出的战略都是正确的。 刘强东认为，一个优秀的管理者在执行层面，要高度民主、放权，不能随便干涉；战略层面则要专制。他特别喜欢看英国前首相撒切尔夫人传记。撒切尔夫人在英国从政12年间，发生了很多大事，她从不屈服，始终坚持自己的政治经济政策，使当时英国经济保持良好态势。这对刘强东影响很大，他认为，一个优秀的领导人，必须要做大多数人看不到、想不到的事情，要坚持自己的选择，而不是取悦多数人，关键时刻要力排众议。 2009年开始，随着c轮各路投资者的加入，刘强东和京东团队在战略上投入更多精力。原来，京东一年开一次“闭门战略会议”，此后，一年要召开好几次“闭门战略会议”。“闭门战略会议”有时甚至长达两三天。刘强东认为，京东规模越来越大，如果不在战略层面多加考虑，会发生重大的管理事故。 2010年京东开始专门招聘战略规划方面的人才。刘强东曾经向采访他的媒体展示一本厚达900页的发展计划书，这个计划书把京东未来发展的方方面面都规划得很详细。 第一个五年计划，京东成为中国b2c行业第一名已顺利达成。2011年起，京东进入第二个五年计划期，在900多页纸的《风起2015》规划书里，京东提出要成为国内体验最好的电子商务公司。按照京东规划，第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，在有京东参与的地方，形成健康的购物生态链，使京东交易额超过千亿元。 4.电商人才只是一个传说，京东用文化及价值观塑造团队 2011年下半年，刘强东开始调整京东组织机构，他把京东按职能划分为五大业务线，包括营销体系，仓储配送客服运营体系，信息系统，人事、法务及基建，财务和战略。在每条业务线上设置一名c×o，包括：coo、cto、cmo、cfo、cho。五名c×o构成京东核心管理层，分管京东14个部门、6个大区、1个监察审计部门，共21个高管，c×o向ceo刘强东汇报。 当年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任coo，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；2011年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，他擅长营销、公关和政府关系；2012年新年前后，宏碁中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任cmo，负责采购工作；oracle原全球副总裁王亚卿出任首任cto，负责京东信息系统建设；京东原财务副总裁陈生强出任集团首任cfo，陈生强2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁。 不同背景的高管人员加入京东，如何使新高管团队融入京东？刘强东的方法首先要寻找那些价值观、生活态度、事业态度相近的人加盟。刘强东极度讨厌夸夸其谈、说谎的人，他特别喜欢那些从基层做起来的高管，如果有吃苦耐劳的劲儿，就更让他满意了。 在高管加盟京东前后，刘强东和其助理以及京东人力资源副总裁关有民会与加盟高管进行坦诚沟通，将困难、问题、压力摆在台面上说清楚，选择接受者加盟京东。在进入京东之后，刘强东会通过言传身教的方式，将京东的文化、理念、价值观灌输给高管。 而京东的人力资源部门提供强大的内部培训课程，可以系统化地将京东文化、理念、价值观灌输给高管们。通过不断磨合，高管们很快就会被打造成符合京东口味的人。 什么是京东的企业文化？概括起来有目标、使命、价值观，当然还有战斗精神。京东的目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司。京东的使命：让购物变得简单、快乐！京东的价值观：诚信、客户为先、激情超越、学习、团队精神，杜绝浪费。 刘强东特别重视对内部员工的培训。从2008年开始，京东就开始系统性地搭建培训体系，并让人力资源部门的员工兼职。建立内刊《京东人》，改版内网“员工论坛”。刘强东亲自担任公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。 2010年年初，京东人力资源部将培训部门拆分独立运作，外聘专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。京东有将近400名内训师，由京东基层优秀员工、基层主管、高阶经理、副总监、副总裁组成。培训体系框架包括：企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共7个体系。京东培训部承担从基础员工培训到管理人员的领导力、执行力培训的所有课程，培训课件由集团总部的培训师负责开发。 2009年年初至2012年初，京东员工数量由2100人“疯长”到20000多人，规模扩大了近10倍，京东培训系统提供了强大的人员培训服务。先后搭建“急用先行”培训体系，开展配送主管的培训，提升客服“橙色风暴”，为新进员工提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。 除了强化内部培训，刘强东还会把高管送到大学进修。2010年，京东就耗资6000万元将中高管送到北大、清华、人大、中欧等大学商学院攻读emba课程。 不过，即便刘强东对公司的驾驭能力很强，但京东内部仍然潜伏着一些管理危机，特别是京东的内部晋升机制。比如，外聘高管组成了京东核心管理层，阻断了京东自己培养的高管上升的通道。刘强东未来如果不能有效解决这个问题，在公司上市后，丧失了上升通道的中高层管理人员很有可能会流失。而京东的“管培生计划”与老员工之间的利益、职位冲突也是潜在乱源之一，刘强东只是靠自己的强势暂时压制住这种冲突爆发。从长远看，公司一旦上市，如果没有办法解决这个问题，同样会面临员工流失的问题。京东现在处于快速上升期，很多深层次问题都被鲜花掩盖了，在未来美好前景的诱使下，员工会选择隐忍内心的挫折感和不满。那些拥有公司股票的不满者，在京东上市后可以选择套现走人。据公开资料，京东股权激励计划，不需要员工花行权价认购股权，而是直接赠送给员工。20%～30%的核心员工都可以获得赠股。这些股份不但有权参与分红，还拥有投票权。 2011年年底，刘强东给人力资源部定下指标，要求通过各种人力资源的培训，使京东至少50%的管理人员要来自于内部。如果这个目标能够达成，将能顺利化解京东内部潜在的人事冲突问题。第23章 明年将是格局年？(1) 2012年，电商竞争越来越激烈，年初，马云的一淘网率先对京东摆开攻击姿态。苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网、亚马逊中国、当当网群雄逐鹿市场，都想登上王者宝座。京东商城快速扩充商品品类，相继杀入到酒店预定、在线旅游、电子图书、电视终端购物等领域，使一些中小垂直b2c电商惊呼狼来了。 1.2012年电商硝烟味很浓，京东收购研发两不误 2012年1月10日，京东收购做日系潮流购物的b2c电商——迷你挑。迷你挑是上海鼎日网络科技有限公司于2011年成立的公司，在线销售商品贴近日本流行前沿，可提供包括创意家居、生活日用、时尚女装及鞋包配饰等日系精品。商品均由中日时尚顾问团队从日本当季女性流行商品中选出。 迷你挑是京东在百货领域布下的第三个垂直类电商，也是第二个并购过来的企业。千寻网、迷你挑和360top一起构筑起覆盖低端、中高端和高端的在线百货用品市场，能够进一步吸引大量女性客户光顾京东商城。 2010年3月，京东收购韩国sk投资的千寻网。千寻网在线销售中低端服装、鞋帽、饰品等，独立供应商超过300个，商品种类超过27万种。2011年11月，京东推出奢侈品独立购物网站360top，这意味着京东将在该领域发力。360top在线销售包括：箱包皮具、名贵腕表、鞋靴配饰、珠宝首饰、美妆香氛等，涉及lv（路易·威登）、fendi（芬迪）、hermès（爱马仕）、gucci（古驰）等多个奢侈品品牌。 日用百货对京东的贡献率越来越高。据易观智库报告数据，2011年京东商城全年交易额为309.6亿元，同比增长超过200%，百货类商品销售额达到52.4亿元，成为3c电子商品之外另一大销售主力。而京东“友商”淘宝商城就没那么幸运了，2010年10月，淘宝联合雅虎上线的“淘日本”平台，因为关税和跨国物流问题暂停部分业务。 就在京东宣布收购迷你挑的同一天，京东im（即时通讯工具）推出测试版本，用于京东客服沟通以及京东第三方平台上的卖家与用户间联系。 京东im分为客户端和web端两个版本，可以提供满意度评价、消息记录和加入购物车等基本功能。与马云的im软件——阿里旺旺不同的是，京东im只被用于京东客服以及京东第三方平台上卖家与用户的沟通，而不支持用户之间的信息交流。 物流、客服等电商基础服务是京东的核心发展优势，im加上京东人员数量庞大的客服呼叫中心，京东的客服水平会得到提升。京东可能会在im成熟后向sns领域做更多的延伸。刘强东在sns领域已布局很久，早在2008年，京东搭建sns平台的计划就已形成，在内部几经讨论后确认了最终方案。2010年3月，刘强东就已在微博中透露，京东商城将研发sns产品，为买家构建社区体验。sns产品将围绕京东商城的产品资源展开，增强京东商城的平台黏性，买家可在sns平台上点评、分享京东商城的产品体验，并能第一时间通过文字、视频等传播途径获悉京东商城的产品资讯服务。 2.京东物流能力得到提升，开卖物流开放式服务 又到一年春节，各大电商照例要经受考验。2012年1月13日，京东公布春节期间物流计划：1月22日和23日（除夕及大年初一）两天暂停配送服务，在停止配送期间，消费者仍然可以照常下单购物，其余时间物流配送团队照常运作。 京东物流能力相比2011年春节停运7天～15天的能力，有了很大提升。2012年，刘强东还要在物流和信息系统上继续大规模投资，京东计划投资35亿元～36亿元，主要用于购买土地、房产及各种设备采购。 京东开始搭建物流开放销售团队，向其他有物流需求的公司提供服务。自2011年11月，京东内测全面向合作伙伴开放物流仓储、云计算平台和信息系统起，到2012年1月，已有1300家公司使用京东仓储配送系统，京东每天配送的包裹数超过4万个。刘强东信心十足，直呼要做“基础物流商”。 京东还在网站主页显著位置挂出《春节期间大家电安装温馨提示》提示消费者，春节期间厂家各地的安装队伍实行值班制，因而在2012年1月17日—26日期间，部分地区针对安装类产品的安装服务可能有适当延迟。 春节期间大家电安装温馨提示 尊敬的京东网友们： 春节期间厂家各地的安装队伍实行值班制，因而在2012年1月17日—2012年1月26日（腊月二十四至正月初四）期间，部分地区针对安装类产品（空调、烟灶、热水器等）的安装服务可能有适当延迟，具体信息您可以拨打厂家官方客服电话咨询。为您带来的不便请您谅解！ 受到影响的商品品类有：滚筒洗衣机、空调、热水器、烟灶、对开门冰箱、消毒柜等。 为了您的正常使用，京东商城强烈建议您尽早购买安装，并为此精心准备了若干特惠年货供您挑选： （1）大家电新年欢乐惠，全场五折起！祥龙献瑞，喜迎新春！京东商城新年家电盛典欢乐登场！5大品类齐聚——洗衣机、冰箱、烟灶、热水器、空调，全场低至五折起！最高直降达千元，更有京券、赠品，狂欢送不停！活动地址：http:。/。/wop.360buy.com。/p1220.html （2）松下洗衣机新品上市，节前最后一次低价至尊享受，明星机型、热销机型随心选，新年新气象，过好年，换好洗衣机！促销链接：http:。/。/wop.360buy.com。/p1379.html （3）厨卫三大品类开年钜献，热水器、烟灶、消毒柜在优惠基础上，每满1000再减50，每日1款秒杀、4款疯抢、30款特惠商品等你来抢，“京东厨卫春节大拼杀”活动链接：http:。/。/wop.360buy.com。/p1223.html （4）格兰仕大2匹柜式空调3299元！千条好评源自卓越品质，日立高效压缩机，动力强劲，高品质低价位，值得信赖！特惠链接：http:。/。/wop.360buy.com。/p1391.html 祝大家购物愉快！ 同为b2c网站的当当网、亚马逊中国、苏宁易购、库巴网等，也提前公布了各自不同的春节期间物流策略。 1月16日，当当网在北京、上海、广州三地物流中心所覆盖的27个城市照常进行商品配送，完全不放假。此外，当当网成都、武汉和郑州三个物流中心所覆盖的9个城市1月22日—24日放假。在其他地区，当当网从1月30日（初八）开始恢复正常运营。当当网对物流公司员工和物流公司提供涨薪和春运补贴费用激励，这个做法与2011年相同。 苏宁易购在春节期间，实行物流不打烊计划。亚马逊中国运营中心除了除夕休假，其余时间将根据订单和到货预测安排生产，以便及时地处理订单，满足用户节日期间的购物需求。国美电器网上商城、库巴网放假天数稍多，从除夕至初四全国的配送都会停止，从大年初五开始逐步恢复。 2月2日，亚马逊中国放弃商品免运费策略，对消费不满29元的订单加收5元运费。自2012年2月2日7：00开始，消费者提交的新订单将实施“购物金额不足29元加收5元运费”的标准。涉及商品包括所有亚马逊中国自售及发货以及由卖家销售，亚马逊中国发货的商品。如果消费者购买的商品是由卖家销售和发货，则不在此标准规范之内。这是继京东商城、新蛋之后，又一家放弃全场免运费策略的综合b2c商城。 3.马云再度挑战刘强东，淘宝系视京东为眼中钉 2012年电商第一场战斗发生在刘强东和马云之间。1月30日，新年七天假期刚过，一淘网发布数据称，2011年第四季度京东商城涨价幅度领衔于国内b2c网站，从2011年9月20日到2012年1月，京东商城商品价格持续上涨，平均涨价指数基本保持在5%～15%之间，涨价曲线呈怪异的“m”形，两次最明显的涨价高峰分别是2011年10月初和12月初，价格涨幅都超过15%，远远高于其他b2c商家的0～5%的涨幅。 “全网最低价”是京东商城的金字招牌，一淘网偏偏要指责京东涨价，这让京东非常愤怒。随后，京东发布声明反驳一淘网：一淘网发布的b2c价格监测，称京东商城商品价格领涨幅度远超天猫，涨幅高达15%，是凭空捏造的毁谤行为，毫无事实根据，“京东既没有也绝对不可能涨价15%，那纯属自杀行为。” “水货、假货”是淘宝网心头永远的痛，京东直接攻击其这一点称，“阿里作为中国电商行业一员，发布所谓牵涉竞争对手的报告，本身就缺乏公正性！我们希望阿里能够把精力用在清除平台上大量水货、假货上来，做好自己该做的事情！而不是想方设法去攻击竞争对手、抬高自己！” 一场口水战就此拉开，一淘网立即反击，强调自己的统计数据来自系统抓取，非人为操纵。阿里巴巴集团副总裁陶然随后拿出“证据”，“有图有真相”地指出京东一款伊莱克斯吸尘器在三个月内涨幅达到26.5%，一款飞利浦手机涨幅超过27%。陶然列出该款吸尘器京东商城在2011年11月3日售价为860元，此时售价为1088元；飞利浦手机在1月10日京东售价为1099元，此时为1399元。 刘强东抨击一淘网，“真正聪明的是消费者，任何称能帮助消费者作出聪明选择的都是蠢货。”而在此前，马云则骂京东模式很“愚蠢”。 看客及水军们分成两拨，有挺京东的，有挺一淘的，两边打得不亦乐乎。其实，一淘网无论怎么漂白自己的身份，都不能掩盖自己是马云的嫡系部队，作为天猫（淘宝商城）的兄弟公司，一淘网的独立性遭到质疑。 紧接着，丁磊的有道搜索也来凑热闹：有道监控数据显示，在过去9周内，京东商城、天猫、亚马逊中国等多家主流b2c价格上涨不足1%，当当网微降0.6%，新蛋涨3.1%；若剔除cpi上涨的影响，网购价格增幅几乎可以忽略不计。虽然京东商城家居类最高涨幅5.4%、书籍最高涨幅6.0%，运动器材和食品也有5.1%和3.5%的涨幅，但3c产品价格微降0.7%，使得整体涨幅仅为0.52%。 有道搜索是独立第三方，它这个时候跳出来发布数据，帮了京东大忙。随后，有网友在微博中爆料，“淘宝的人私下讲，淘宝人只是将京东作为唯一的竞争对手与唯一的假想敌，只要能牵制或打败京东，淘宝人会不遗余力。” 京东与一淘死掐，让李国庆很开心。他先是站刘强东一边称，“当当网和京东天天打价格战，没有涨价。”第二天，他又称京东部分3c产品价格普遍高于当当网，质疑京东商城数码家电是否已经不敢和当当网比价。李国庆相当聪明，先是作为京东同盟军反击一淘网对电商集体涨价的指责，再指责京东商城价格比自己高，无非是要告诉消费者，电商价格很平稳，没有涨价，在此基础上，当当价格比京东有优势。 争议并没有减缓京东扩展的步伐。2月9日，京东推出酒店预订频道——hotel.360buy.com，该频道除了提供常规酒店预订，还包含酒店团购服务，京东只做接入平台，后端服务由在线旅行社（onlinetravelagent）提供。这是京东继开通在线机票预定业务后，在旅游领域布下的第二颗棋子。 京东做在线机票及酒店预订，将冲击携程、去哪儿和悠哉网的市场。相较于这几家电商，京东最大的竞争优势是销售成本低，比如携程的销售成本占70%左右，京东大概为10%。京东有60%的降价空间用来打价格战。 2012年2月初，有人爆料称京东压榨供货商，不但要收20万品牌服务费及占供货商销售额20%的广告费，还要供货商保证京东有20%的毛利，且毛利总额不低于100万元。京东规定供货商不得以低于自己的价格向其他电商供货。否则，京东将在结算货款时直接扣除差价。 刘强东先指出，签订协议的是国内不太著名的一家小家电供货商，平均客单价是86元，20%的毛利率，每个也就是十几块钱，但京东为此付出了仓储、配送、支付、销售等服务。京东按照不同的品类会收取不同的费用，费用收取的原则就是京东帮这些品类销售的时候，在品牌上投入是多少。对于很小的小家电，京东的投入实际上超过20%的毛利率，这是京东亏损的原因。刘强东认为，京东收取20%的费用远远低于传统渠道40%的收费。 过了几天，刘强东又出来说：“事实上，从来没有供货商出来说被京东商城压榨。”他指责，中国的互联网公司把黑公关做得淋漓尽致，都想方设法去攻击别人。 4.当当、国美结成战略同盟，苏宁上线图书商品再掀波澜 当当网不创新不好过，创新又可能被复制。2012年2月20日，京东商城推出电子书内容平台，首期上线8万种，超过当当网的5万种。京东与经销商的分成比例在4∶6或3∶7两种模式中选择。为了防止行业内的恶性比价，京东电子书最低价格不会低于0.5元。 此时，据当当网推出电子书内容平台不到两个月。而且，京东商城之所以在当当网之后推出电子书，是为了“让当当网代替试运营，看看效果”。 观摩当当网电子书运营一段时间之后，京东商城还高调提出了“drm数字版权保护技术”。drm的官方解释为京东自主研发的透明的分成模式，即“在整个数据加工流程中只支持源数据在制定计算机中扭转，不支持源数据的任何拷贝行为。源数据管理平台将记录每一个环节的操作行为。” 京东辟出专门章节介绍其电子书的特殊之处：好友分享、移动支付以及批注笔记等功能，甚至还以红色大字强调，“不支持全文在线阅读。在线阅读？那应该是试读才用的！” 就在京东商城上线电子书的当天，当当网立即高调宣布将原来“数字书刊”正式更名为“数字馆”，将包含电子书、期刊、视频等一系列的线上娱乐生态链条，并把电子书扩容到10万种。 京东商城在电子书市场与当当网死掐，在纸质书市场，京东商城也逐步追赶上当当网的规模。据当当网2011年财报数据显示，其全年总营收为36亿元，百货业务同比增长210%，销售额占全年总营收近40%，由此估算，当当网的图书销售额在20亿元左右。2012年1月—2月，京东商城纸质书的销售较去年同期增长了820%，预计2012年纸质书销量会突破15亿元，2013年将超过20亿元。刘强东也向当当网发起挑战称，“不久的将来在卖书上京东不再是老三”。 2月24日，京东android智能电视客户端上线，布局电视购物。京东电视客户端是与海信、tcl等电视厂商及欢网科技、纬创资通合作开发的。消费者用遥控器就可以完成购物。第24章 明年将是格局年？(2) 面对京东商城的强势竞争，3月1日，当当网与国美电器网上商城结成战略同盟，双方利用各自在图书和家电领域的优势资源进行互补。京东的图书频道不断冲击当当网的图书业务，导致当当网业绩受挫。2月16日，有文件显示，截至2011年12月31日，dcm、idg、老虎基金、大摩四大机构清空其直接持有的当当股份。 而国美电器网上商城业务局限在电器领域，而老对手苏宁易购已经由家电拓展到日用百货、图书等商品品类，成功转型为综合电商，其销售额仅次于天猫和京东商城，在b2c电商中排名第三。国美电器网上商城在家电领域受到来自京东商城、苏宁易购的竞争，而又没有办法拓宽其商品品类，规模难以做大，在这种情况下，它选择与当当结盟，希望以此快速提升销售额和市场占有率。 张近东对国美和当当的结盟很不以为然，他认为两者的结盟并不能给双方带来好处。对于未来，张近东提出，苏宁的目标是要做“沃尔玛+亚马逊”，他甚至提出要去掉“苏宁电器”中“电器”二字，淡化大家对苏宁的印象。在张近东雄心勃勃的计划面前，京东、当当、国美不够资格成为苏宁的竞争对手。未来，苏宁的竞争对手是自己。 虽然苏宁易购59亿元的销售额距离京东300多亿元的销售额差距很大，但张近东认为，未来3年～5年，苏宁易购按照自己的计划一步步走好，在行业里不会有任何对手。而且，他认为，京东抛出令人咂舌的销售目标，只是为了吸引投资者。京东在张近东眼里是“一个没有打过仗，没上过战场的小孩”，苏宁是“一个天天在前线搏杀的人”，京东和苏宁“两者之间怎么比？苏宁不与别家比，只是自己和自己竞争”。 2012年苏宁新增百货、图书、日用品等五大采购中心，支持线上苏宁易购、线下苏宁超级旗舰店、乐购仕门店等新渠道的高速发展。 5.马云大物流计划受挫，京东自建物流很明智 2012年3月1日，鑫飞鸿快递老板邓飞浪发现，星晨急便快递广州网点的管理团队和员工忽然人间蒸发，公司的车辆、电脑及账面资金同时失踪。星晨急便ceo、宅急送创始人陈平不知所踪，其手机始终处于关机状态。 3月4日下午17：37，陈平给员工发短信：“公司解散了，阿里7000万元，我的5000万元全部赔光了。现在客户的2000多万元货款加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此真诚地向大家说一声：对不起。” 3月5日下午，由员工、司机、经销商组成的几百人队伍围堵在星晨急便上海分公司门口，前来讨要工资、债务、押金。 星晨急便主要定位为从事b2c电子商务递送业务。星晨急便鑫飞鸿的官网显示，公司拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个，员工28100名，机动车5000辆，摩托车19000辆，日处理业务量13万票。2011年全网营业额达7.5亿元。 星晨急便主要以加盟店的模式经营，并且涵盖大量的代收货款业务。这种模式的优点是扩展成本小、速度快。按照陈平的计划，他只要打造信息系统平台，中小型物流配送公司或个人，可以缴纳一定的加盟费，到星晨急便的平台上找收发快递的业务，完成最后一公里的配送。 事实上，星晨急便总部对于各地加盟店和各地配送站点控制力较弱，各个站点可以直接克扣货款，一旦一个部分出现资金周转困难甚至资金链断裂，就会影响到加盟商、班车司机、客户等多方利益链。 星晨急便提出的“云物流”很合马云的胃口。阿里巴巴企图通过资本控股、参股的方式，整合各种物流资源，打造一个庞大的物流平台，为淘宝商城提供物流支撑。星晨急便这个平台可以解决最后一公里物流配送资源的整合，这是马云觉得最没有技术含量，但也是对淘宝商城最重要的一环，马云不想自己做，陈平的星晨急便正好可以满足马云的想法。2010年3月，星晨急便获得马云7000万元投资。 星晨急便倒闭，说明用加盟模式做电商物流不靠谱，还是京东自建物流配送团队比较明智，刘强东对京东物流体系的掌控力可以达到100%。京东做物流的模式从初期看比较笨，但是在时间、资金、人力成本沉淀下去后，就筑起了很高的竞争门槛。 马云即便有钱可以大肆收购物流公司，但他在整合过程中碰到的问题会比自建物流更麻烦。各个物流公司在制度、文化、人员、流程等方面的不同，在整合过程中必然发生冲突。整顿不顺利，整个物流系统就没有办法顺利运转，星晨急便猝死就是这方面的原因所致。 6.东哥不服马云做老大，京东欲挑落天猫 物流受阻，马云阵营军心受挫，刘强东趁机向马云发动全面挑战。2012年3月27日，刘强东宣布2012年经营目标，“600亿元是基数，必须实现800亿元，目标是1000亿元。”这一目标与天猫2011年全年销售额持平。 2012年全年，京东如果能够实现1000亿元销售额，其较2011年相比，年增长率为300%左右。京东如能保持这一发展速度，到2013年，其销售额将超过3000亿元，有望大幅领先天猫。 京东的发展速度对苏宁、国美也是严重的威胁。据苏宁财报显示，其2010年营业总收入755.05亿元，2011年是938.89亿元，较上年同期增长24.35%。 另据第三方调研机构北京中怡康咨询公司数据显示，电商平台的家电销售增长速度高于苏宁、国美的传统门店。中怡康于2012年1月、2月对超过7000家门店的调查显示，空调、彩电、洗衣机、冰箱线下市场萎缩20%，线上迅速增长。其中，空调、彩电、冰箱线上销售收入分别增长261%、166%、188%。 京东商城要想达到更高的销售目标，必须不断拓宽它的商业边疆范围，这就意味着，它的定位需要不断改变。2004年，京东商城定位做“网上it卖场”；2010年，定位做“网上3c卖场”；2012年，开始定位做“全在线生活平台”。京东商城未来的目标是“网上沃尔玛”，消费者可以在京东商城上解决一切购物需求。 一些不可思议的产品开始在京东上出现。3月30日，京东商城开始代购火车票业务。紧接着，京东高调宣布进军珠宝行业，预计2012年奢侈品销售额将突破15亿元。同时，京东宣布携手北京天恒房地产公司推出线上房产预约优惠活动，试水房地产网购。 2012年初，京东还曾开卖汽车。由此引发人们心中的疑问，真的所有产品都可以在网络上卖吗？有些在外界看来明摆着要亏钱的产品，京东硬要上线，不是违背了商业规律的蛮干吗？其实，对刘强东来说，东西好不好卖不是他关心的重点，尽快把所有的品类上线，才是他唯一关心的。京东必须通过完善、丰富品类，充实“全在线生活平台”这个概念的内涵。 再者，京东今日的规模决定刘强东不能在一城一池的得失上做文章，他必须在更高的战略层面做功课。通过新增品类，完善、磨合新品类的供应链；搭建团队、培养人才；学习新品类的行业经验，为未来3年～5年的竞争做准备。刘强东考虑的是企业未来5年乃至10年的发展情况，而外界往往以短期的利益得失来评价京东的发展，这就造成外界对京东的误解。 此外，新增的品类中哪些可以赚钱，哪些不能赚钱，都需要不断通过市场检验来筛选。而一个产品上线后，也并不一定能立刻赚钱，它有一个消费习惯的培养期，在一个可以预计的时间范围内，新品类具备了赚钱的可能，那说明京东上线这个品类就成功了。如果过了预计的时间范围，新品类无赚钱的可能，或者需求不旺，京东可以取消或者调整品类。 前端规模不断扩大，决定京东后端规模也要相应扩大，京东正在逐渐成为一个巨无霸型的企业。2012年年初，京东开始疯狂地招人，1至2月份，两个月内，京东有4000名新员工入职，80%进入供应链和服务体系，主要分配在技术研发系统、采销系统、仓储系统、配送系统、客户系统等岗位。截止目前为止，京东商城员工总数已经突破了2.6万人，到2012年底总人数将增至5万人。此外，京东正在打造超级客服中心，可以容纳6万名客服人员。 7.李国庆挑起战火，东哥开微博设千万赌局迎战 当当网李国庆的生存空间被刘强东挤压得越来越小。2011年，当当网全年实现销售额36亿元左右，京东实现销售额超过300亿元，随着刘强东对当当网纸质图书和电子图书市场的不断打压，当当网原来占据优势的市场很可能失去。李国庆不甘心被刘强东压过一头，他对刘强东不断发动攻击。 2012年3月22日，在北京艾瑞咨询公司召开的年会上，李国庆炮轰刘强东，称京东的钱只够烧到今年8月～10月，资金告罄之后就得去继续寻求融资或者到美国上市。当当网是赚一个花两个，而京东则是赚一个花四个。 李国庆在与刘强东正面较量之后，试图通过攻击京东的资金链动摇消费者、市场、投资者对京东的信心，扰乱京东军心，并为京东上市制造障碍。 4月16日，李国庆再次向刘强东开炮，称京东资金只能烧到8月～12月，12月是最后期限，必须抓紧时间融资或者ipo（首次公开募股），否则会“很难过”。 刘强东面对李国庆的“抹黑式攻击”，实在憋不住内心的火气，于4月17日重开新浪微博，点炮回击李国庆：“发现国庆兄又是傻大黑粗，又是京东8月钱烧光，而且没完没了四处说。本不屑过问，今日太闲，东哥设一公开赌局，可以让质疑者查看京东账户，低于60亿元现金（只是部分账户）东哥个人向‘爱心衣橱’捐1000万元，否则造谣者只需捐500万元。” 李国庆本来也没奢望刘强东能站出来回应自己的质疑，他预料刘强东关闭微博后，不会重开微博站出来讲话。自己说什么，刘强东只有听的份，无法对外说。李国庆没想到自己的两番攻击竟然把刘强东逼出来，重开微博迎战，这让他异常兴奋。他趁机决定把事情搞大，把全世界目光都聚焦到京东资金链上来，让刘强东疲于应付。 李国庆很快地在微博上作出回应，称资本金和刘强东回应的账上现金是两回事儿，账上现金包括对商家应付款以及银行贷款负债，这对于不断需要资金的公司上市是最佳的应对质疑的办法。 刘强东回应李国庆，可以提供普华永道对京东的审计报告，证明“京东净资产远远超过60亿”！几个小时后，李国庆再发微博回应：“打赌要先统一评价体系。” 4月18日上午，刘强东表示无人应赌，赌局自动取消，并表示“我不会攻击他人，也不愿意忍受他人无休止地攻击和造谣”。 刘强东以为李国庆的“攻击”过去了，但李国庆并未打算就此收手。4月19日，李国庆再次在微博上攻击刘强东：“为了资金撑过年底，别盖库房了，盖一个要10个亿啊，租挺好；融资吧，别在意估值了；千万别想提商品售价来减亏，咱们这类傻大黑粗业的顾客忠诚度低；也别想靠占用供应商、商家和广告公司货款，他们唯利是图呢。” 李国庆的第二波“攻击”，将矛头对准了京东的物流、资金链、上市、价格和供应商关系几个核心部分，每一句话都是暗藏杀机。 这表明电商竞争趋于白热化。但是，各家电商业者，如果不把主要精力放在完善服务、提高客户体验，为消费者提供更实惠的产品方面，而是通过各种其他暗招赢得市场竞争，这种“杀敌一百，自损五十”的招数，最终必定会害人害己。 8.开放平台战争，马云结盟李国庆对抗刘强东 2012年4月21日，在李国庆公开炮轰刘强东后的第五天，马云出手了，加大对b2c企业的拉拢力度，希望能够缔结攻守同盟来对抗京东的凌厉攻势。马云在杭州与30多家b2c公司进行了秘密沟通，拟定2012年市场竞争策略。 李国庆也参与其中，并与马云达成了合作协议，2012年六七月份，当当将进驻天猫。李国庆除了与马云结盟，还与腾讯的马化腾结成战略同盟。当当网与qq网购达成排他性协议，独家运营qq网购的图书和母婴产品。 京东pop（开放平台）业务是天猫的天敌。与京东兼有自营和pop业务两种运营模式不同，天猫是纯平台型电商，随着京东确立了自营业务的市场地位后，不断在pop业务领域深耕细作，严重威胁到天猫的生存空间。 2011年，刘强东提出京东要做pop业务后，对于要不要大力发展该业务一直举棋不定，因为pop业务有可能对京东自营业务造成冲击。2011年10月，刘强东看到pop业务的发展数据后，发现该业务不但未对自营业务造成冲击，而且增长速度很快，可以成为京东除自营业务之外的第二个增长点。京东开始加大了pop平台的招商力度，引入海量的外部商家迅速扩大京东整体销售规模。 更为关键的是，pop业务可以为京东带来丰厚的赢利。pop业务通过向进驻自身平台的其他b2c电商收取交易佣金赢利。以天猫为例，它按品类不同，向第三方b2c电商收取3%～5%的佣金。2011年，天猫交易额1000亿元，天猫2011年通过这种模式实现营收约在30亿元～50亿元之间。2011年，京东pop业务销售额为30亿元，占整体销售额的10%，实现营收约在9000万元～1.5亿元之间。 刘强东视pop部门为京东未来重要的增长点，将其提升为京东第五大部门，与日用百货、消费电子、it、图书等四大部门并列。刘强东为pop部门制定了更高的业绩目标，提出pop业务2012年全年要实现200亿元销售额，京东这一目标如能顺利达成，则有望全年实现营收8亿元。2012年初以来，京东pop业务发展速度惊人，正在以22%以上的月复合增长率攀升，要达成全年200亿元的销售目标大有希望。 京东的发展模式与亚马逊越来越相似。亚马逊也是兼有自营和pop两种业务模式。亚马逊pop业务毛利率为10%～15%，远远高于自营业务5%的平均毛利率。目前，亚马逊pop业务占其销量的30%左右，为其贡献了60%～90%的毛利率。如果京东pop业务占整体销售额的的比重也能够达到30%，那么京东整体的赢利情况将大为改善。 9.张近东视刘强东、马云为浮云，电商大佬混战成一团 刘强东、马云、李国庆等电商大佬打架打得不亦乐乎，张近东也不甘寂寞，调集悍将强兵，企图将刘强东、马云、李国庆等一干人等全部挑落马下。第25章 明年将是格局年？(3) 苏宁管理层嘲讽京东和当当网，“有些企业并没有想实实在在地通过市场去挣钱，而是从流量上去吸引投资者，有些企业上市以后也没有让投资者达成应有的期望。对规范经营、创新经营的苏宁易购来讲，目前正是获得快速发展的最好时机。” 2012年4月11日，苏宁易购内部人员发布一条霸气外露的七言藏头律诗：“易帜诸侯群思变，购储兵马拼钱粮。单骑纵横匹夫勇，挑落城头吕奉先。京观处处埋尸骨，东风燃尽赤壁血。淘尽多少豪杰梦，宝鼎归一晋元年。”把这首诗每一句话的第一个字连起来，就是“易购单挑京东淘宝”。 4月16日，苏宁易购召开视频会议，发布名为“击穿全网底价何必东比西淘”的“全网战书”，掀起全网价格战。口号“击穿全网底价，何必东比西淘”的“东”似乎指的是“京东商城”，“淘”似乎指的是“淘宝商城”。 苏宁易购宣布，4月16日—17日，开展易付宝“充100返100”活动；4月18日—20日，开启“底价日”活动，每天举行三场三折专场。“苏宁易购每个月18日都会启动一轮促销。”此次活动中，苏宁易购投入了10亿元特价畅销货源和上亿元让利额度。 “此番所打的这种促销价格战役，不同于以往任何一家电商自残式的价格战，我们和线下是共享1000多亿元的采购资源，至少有8%的优惠力度，我们物流的优势比竞争对手有5%以上的优惠。”苏宁易购执行副总裁李斌自信满满地宣称。 苏宁易购“击穿全网底价”的挑战首先让当当和国美坐不住了，当当网在国美家电专区打出直降2000元的广告。当当与国美达成战略同盟，国美进驻当当网，开卖家电产品。 4月17日，京东终于出手回击苏宁易购的挑战。京东与海尔、海信、美的、格力、惠而浦、松下、三星、lg、伊莱克斯、索尼等家电厂商签署总额高达800亿元的未来3年家电产品采购协议，其中大家电产品成为此次签约的重点。同时，京东商城打出了不定时秒杀的天天低价活动，并且有100万张优惠券免费送。 京东把战火烧向苏宁的重点市场——家电业务，进攻策略与攻击当当图书市场相同，通过打击竞争对手的优势市场，赢得竞争。其实，家电在京东整个销售额中的占比并不算高。目前大家电和整个家电产品分占京东营收比重的10%和25%，京东的优势产品仍是it、3c数码产品。 4月20日，马云也开始出手回击张近东。天猫向海信、康佳等上百家家电厂商发送“邀请函”，主要是针对暑期家电的促销进行详细规划，力争在暑期来临之前抢占市场。 对于天猫的攻击，苏宁不屑一顾。苏宁易购执行副总裁李斌称，任何家电品牌在苏宁体系中的销售规模都超过天猫品牌直营店规模20倍以上，且已与各大品牌达成共识，凡网络促销苏宁易购让利额度和数量均是可比同行的10倍。另外，苏宁易购在5月份将开设合作厂商的旗舰店，涉及上百个品牌，其对抗天猫意图明显。 4月23日，一直自娱自乐的亚马逊中国也加入厮杀的战团，宣布启动亚马逊中国史上筹备最久、规模最大、参与品牌最多的店庆促销活动。在3c数码、家电等苏宁易购、京东商城的看家产品线上大幅降价，数十万商品平均降幅超过30%。 已经沦为电商二线阵营的国美网上商城也不甘寂寞，赶来凑热闹。国美网上商城总经理韩德鹏宣布，从2012年5月开始，国美将全面启动“刷新全网低价”的新一轮促销，大家电平均市场降幅高达三成，最高降幅超60%。 电商江湖狼烟四起，各路诸侯逐鹿中原。面对竞争对手发动的潮水般的联盟战、围剿战和公关战，刘强东闻战则喜，毫无惧意。市场会把机会留给刘强东，因为刘强东坚信市场竞争的本质应该是持续改善、提高用户体验，为消费者提供真正实惠、有价值的产品和服务，这是赢得竞争的王道。 …… 未来，如果没有竞争对手，刘强东的道路会轻松很多，但事实上，他的后面有一大串竞争者，各个来头不小。 不过，诸多电商中间，未来能够站上电商舞台中心较量的顶级拳手只能是刘强东、马云和张近东等狠角色。亚马逊中国、国美系电商平台、当当网、新蛋等平台型电商游走在第一、第二阵营之间。一些细分行业的垂直b2c电商，要么倒闭，要么归附于平台型电商。 京东商城在自己强壮的骨骼上，狂打“资本”激素，快速增肌，提升耐力和速度，变成强壮的“大块头”。京东由最初专注销售3c类产品的专业b2c网站转变为综合型电商平台，它的产品品类涵盖了小家电、大家电、日化产品、食品、化妆品、团购、图书、在线酒店、旅游、机票预定及销售、海外销售等细分行业。与此同时，京东奔跑的速度也越来越快，大区大型物流仓储中心、二级物流配送站点相继建成，建立了骨干线路的物流运输队伍，组建了庞大的终端物流配送团队。配合强大的后台信息系统，京东爆发了强大的战斗力。 2008年开始，马云就已在阿里巴巴帝国内部进行变阵，淘宝网、支付宝先后脱离阿里巴巴系，成为独立平台。随后，淘宝网c2c平台上衍生出b2c的淘宝商城，淘宝商城经历独立域名、开放平台等系列运作后，淘宝网、淘宝商城、支付宝被拆分成3个独立平台运作，围绕3个独立平台，又形成新的商业生态环境。在经历了c2c与b2c平台左右互搏的痛苦后，淘宝商城改名天猫商城，正式去“淘宝”化。 苏宁集团张近东是一个足以令所有电商敬畏的对手，经过对电商近10年的观察后，张近东凭借资本、人才、技术和资源优势高调进军电商领域，喊出2020年电商实现3000亿元销售规模的豪言。 2012年2月，张近东提出雄心勃勃的电商规划，并将苏宁易购剥离出苏宁电器，成为独立发展的平台，实行品牌差异化竞争。苏宁易购在销售3c、家用电器的基础上，向百货、日用品、图书、虚拟产品、金融产品等品类进行拓展。电商平台与苏宁电器实体店在信息、采购、物流、门店资源等方面实现共享。 苏宁电器在全国有上千家实体门店，物流仓储、配送点和干线运输已经很成熟，如果苏宁易购独立发展后，再根据电商业态布局物流体系，发展快递员队伍，到时候，两种物流体系形成互补，则任何一家电商都难以撼动苏宁的物流优势地位。而苏宁具备的采购优势，可以为价格战提供支撑，这是包括京东商城在内的电商都难以在短时间内企及的。 国美现有管理层从总裁王俊洲到电商负责人何阳青，从年龄、经验到战略思考力与刘强东、马云、张近东比相差太多，作为职业经理人，他们更多是在做执行层面的事，更何况他们不能像张近东一样，自如地调配资源。虽然国美电器具备与苏宁在基础建设方面实力相当，但因为领军人物黄光裕入狱，国美电器在战略层面缺少决策者，在狱中的黄光裕对零售业竞争形态了解多少？黄光裕的爱人杜鹃，财务是其强项，对于电商了解多少？国美在财务及融资方面能对电商投注多少资源，或者说有能力投注多少资源？这些我们不得而知，但起码目前国美运作的库巴网和国美电器网上商城并不令人看好。 同样令电商敬畏的人还有顺丰快递老板王卫。2010年，顺丰快递的销售额已经达到120亿元人民币，年平均增长率50%，利润率30%。它拥有8万名员工，18架货运飞机，日执行30个航段，全网设有45个航空组，签约多家航空公司400余条航线，每日有800个以上的常用航班。38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖了除西藏、青海之外的31个省，近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、中国澳门、中国台湾以及韩国、新加坡都设立了网点，或者开通收派业务，规模仅次于中国邮政。 面对火热的电商市场，顺丰也在寻求机会进入。2010年3月，“顺丰e商圈”购物网站上线，并且它推出的第三方支付工具——“顺丰宝”已经取得了央行颁发的互联网支付牌照。顺丰强大的物流配送能力，足以令对手胆寒。不过，王卫是否会专心跨入电商领域此时还是一个未知数，目前来看，顺丰电子商务平台并未做大力推广。而且电商快递占顺丰快递的业务比重并不高，同基本都是网购订单的“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通和韵达）相比，顺丰的收入是后者的好几倍，但其电子商务包裹，却只占整体业务量的8%。如果顺丰快递坚持做一家纯粹的物流公司，则可以在其他物流企业转做电商之后，独占剩余快递市场，这个市场足以成就其几百亿元规模的营收盘子。 当当网作为曾经的本土b2c老大，发展态势已被京东商城、天猫超越。李国庆和俞渝夫妇能不能制定出有效的竞争战略，将决定当当网能不能守在第一阵营，或者说能不能在电商行业里生存。当当网也开始投入10亿元巨资夯实自己的物流体系。其实，当当网早在京东商城、淘宝网建设自主物流体系之前，就已经建有较为完备的物流体系，但到2008年，它相对保守的竞争策略导致其被京东商城超越。 面对刘强东、马云、张近东的强势竞争，李国庆、俞渝夫妇手里的筹码不多，完成在美国纽约证券交易所上市后，当当网的业绩似乎并未得到投资者的认可，股价缩水，市值蒸发，李国庆夫妇也似乎缺乏再融资能力。而且，当当网的主要经营商品——图书业务占比过重，遭到京东商城、苏宁易购的打压，未来能否保持竞争优势？此外，当当网未能有效扩大3c和家电领域的占比，而在日化用品领域，京东商城、苏宁易购又在强势进入，当当网优势何在？作为综合型电商平台，当当网已经越来越平淡，其未来发展前景似乎不容乐观。 亚马逊中国也是一个可以令电商敬畏的对手，这是就其具备的硬件条件和资金实力而言。但如果就战术层面而言，亚马逊中国还是难敌本土型电商。亚马逊中国潜行中国市场六七年，一直在布局物流体系，就物流能力而言，亚马逊中国相当令人敬畏。但其价格、商品都不具备足够的吸引力，更为糟糕的是，面对中国电商市场快速的价格波动，亚马逊中国的职业经理人团队也未能作出有效反应。这主要归咎于亚马逊总部对中国市场的理解不深刻，不能在组织架构和对职业经理人授权上作出调整。如果亚马逊中国未来不能在网络终端销售层面采取更加积极、灵活的销售策略，它应该转型为一个纯粹的基础物流供应商，为所有的电商服务。 而那些传统的互联网巨头也在寻找机会进入电商领域，比如马化腾的qq帝国开始“二次创业”，将电商作为未来的发展方向。巨大的网站流量和资本实力，一贯作风凶猛的qq会不会在电商领域复制以往的成功？马化腾有一个梦想，将腾讯打造成“中国的亚马逊”，但亚马逊非常重视的物流是腾讯的短板，马化腾如何弥补上呢？擅长互联网思维的马化腾是否具备做网络零售商的思维呢？ 新浪的曹国伟也对电商跃跃欲试，2011年3月2日，新浪以6600万美元向红杉资本旗下的maxproholdingslimited和everkeenholdings limited收购了b2c电商麦考林19%股份，并上线了“新浪团”和“微博微团”。不过，曹国伟面临的同样问题是对零售业的理解力。电子商务的较量不限于互联网层面，更多的是供应链的较量，没有后台的物流及适合电子商务的信息系统支撑，新浪空有大量的互联网流量能够做好电子商务吗？ 在诸多电商中间，未来巅峰对决似乎会在刘强东和马云之间发生吗？马云高喊着：“我就是打着望远镜也找不到对手”，刘强东则高喊着：“与马云一起打着望远镜找竞争对手！” 两虎相争令喜欢看热闹的人期待，但也令其他电商同行们胆寒，他们很有可能成为两家恶斗的“炮灰”。 当然，电商市场还处于群雄混战阶段，商业模式并未最终定型，未来也许有新的商业模式出现，颠覆现有模式，或者由现有模式进化出更高层级商业模式。也或者，在现有电商模式下，衍生出新的商业模式，而其规模甚至超过电商。就比如google、百度搜索引擎出现之于互联网一样，在虚拟的网络世界，只要有想象力，总会有新商业模式出现。 附录一 电子商务的未来——“东哥”《博客训练营》演讲摘录 各位朋友大家晚上好，我是京东商城的刘强东。今天跟大家简单分享一下个人的观点。京东2003年初步尝试电子商务，2004年正式进入电子商务行业。过去这些年我们增长非常快，平均增长率都超过了200%，这在中国零售行业里从来没有出现过，包括国美、苏宁，在他们增长速度最快的时候，也没有做到这个速度。整个中国电子商务的发展已经经过了十几年，从最早的8848到第二代的当当、卓越，京东应该算是第三代了。最近两年有大量的创业者进入了电子商务市场。如果从分类来讲，跟京东应该算是同一代，都是中国电子商务行业第三代的创业者。现在行业已经达到了几千亿的规模，当一种模式的规模能够占到社会流通行业50%的时候，一种新的行业已经真实地存在了，而且能够影响到整个国家的经济，能够影响到千千万万个家庭和消费者的购买选择、决策和消费的潮流。 去年按照中国相关的统计，整个电子商务占了全国社会商品零售总额的1.8%，我个人认为5年之内整个中国的电子商务市场会占据全国社会商品零售总额的10%以上。达到10%，这说明了电子商务行业的影响力是非常巨大的。 发展到今天，我谨代表个人跟大家分享几个观点： 第一，我认为中国的电子商务是必须很“重”的。几年前记者李黎写了一篇文章，写这篇文章的时候正好是京东第一次融资。没两天李黎的文章就写出来了。他们对ppg公司进行了调查。拿到这篇文章之后，投资方来找我，问我怎么看ppg。我把李黎的文章拿出来了，投资人看了，说这篇文章写得非常好。我也说这篇文章写得非常不错。 轻公司这些年是互联网行业非常好的商业模式。因为在过去整个互联网行业里面，除了电子商务以外，别的任何一种商业模式基本上都是基于免费的。你用qq可以免费，你不买它的服装也可以用；浏览搜狐、新浪不用花钱。 可是进入一家电子商务网站，你不花钱，就得不到任何服务，只看产品，你只能看到资讯。电子商务网站必须花钱才能够享受电子商务给你带来的产品或者是服务。这也就注定电子商务将是互联网中最为特殊的细分行业。第26章 明年将是格局年？(4) 所以，轻公司适合于非电子商务的互联网公司。但是互联网中电子商务公司并不轻。当时我就说，我们可以打赌，轻只是暂时的现象。包括凡客诚品，我跟陈年也是好朋友，我们经常聊天。今年年初我还写了一篇文章，我说中国电子商务没有10年时间、没有10亿元资金的投入，谁也不可能做成像样的电子商务公司。我这篇文章出来以后争议极大。有三分之二的同行都对我的观点嗤之以鼻。甚至有人说凡客诚品，人家两年两轮融资，两千万，马上就可以上市了。我说不可能，你看陈年还有事情要做的。太简单的东西一定是没有价值的。赚钱赔钱不能以某个时间点来比较，国美、苏宁也有赔钱的时候，并不是国美、苏宁历史上都是赚钱的。所以3年之后再来看，ppg大家也看到了，基本上失败了。因为他们太强调轻。而凡客诚品我也看清楚了。我相信凡客诚品也很快会有好消息，会有巨额的融资，因为它需要钱，因为凡客诚品的融资重在品牌。任何一个传统的服装品牌的创立没有10亿广告费，你能够得到消费者认可吗？没有研发、生产、设计、质量控制，你的产品品质不能得到保证，你能得到消费者认可吗？便宜肯定是永无止境的，68元的衬衫是便宜，可是我看到大街上还有18元的衬衣。所以凡客诚品这种模式它要花很多钱做他的品牌，让凡客诚品的品牌被无数的消费者认可——凡客诚品的衣服又便宜质量又好，如果做到这一点，他要花大量的钱做广告，要花很多的钱做生产控制、设计，要整合一个供应链，包括将来都要渗透到财务上去，这样你的品质才能够得到保证。市场费要花很多钱，产品设计、研发需要很多钱，还要很多钱学习。也许时间稍微短一点，但是钱需要多一点。 京东是平台的模式，我们这种平台必须要10年的时间才能做成。为什么中国的电子商务平台越做越正呢？因为中国信用体系要逐渐健全。在美国，大部分消费者觉得到家了我再给你付钱太麻烦了，基本上是把钱存到这个公司，买了东西直接扣了就行了。亚马逊的系统会跟美国的银行系统自动做一个验证。只要验证你的信息是真实的、有效的，你的卡就永远存在亚马逊上。所以你每次购物，不需要做什么支付了。因为他的信用体系建立起来了，消费者信任亚马逊，他不会随便扣你的钱了。商家也信任消费者，你不会随便把你的卡注销，或者你注销了，银行会立刻告诉你，钱一定会到达亚马逊的账号。亚马逊在这方面就省了很多的费用。但在中国，消费者首先不会信任商家，你不让我看货，我肯定不会给你钱。时间成本、扯皮的事情很多。商家完全信任消费者吗？并不是完全信任，网上也有很多消费者是骗子。我们也曾经推出你是京东商城的会员，级别到达多少以上，你向我的系统提交一个申请，例如你买的数码相机坏了，你要修，我们允许你往京东寄，我们马上再寄一个新的数码相机给你，这叫对发服务。我们折腾了4个多月就折腾不下去了，后来我们停止了这项服务。不管多么高级的会员，你必须把货发到京东来，我们再把货发给你，为什么？因为后来收到的很多都不是数码相机。你找快递公司，快递公司说我没有拆开这个包裹，我不知道他发给你的是数码相机，还是杯子、砖头。这就是因为中国的信誉体系不健全造成的。你买我的新产品，你要确认，看完之后再给钱，商家做售后服务也要睁大眼睛看，看你给的东西是不是对的。要谨防他把别的地方买的东西弄坏了，送到京东来修。这种事情我们几乎每天都会遇到。双方都要小心翼翼，为此要花费很多的成本——人力资源成本。而且邮购也是有成本的，你通过邮局做服务，就有额外的2%是被邮局拿走了。这2%是白白地损失了。最重要的是消费者也要付这2%的钱，可是消费者拿到的东西并没有因货到付款而变化。商家、消费者的利益都会受到损害。 还有一个“重”，就是配送体系。在国内，你找不到一家信用好收费又便宜的物流公司。我们也特别想找顺丰，但顺丰直接跟我们说，你京东产品我做不了，我们平均配送的重量都是3公斤以下的。但我们京东平均配送的重量是4.6公斤。 所以大家看到京东自建物流，凡客诚品也自建物流，我相信以后电子商务公司被迫自建物流的会更多。只要你规模大到一定程度，你不自建物流，配送就会成为你很大的瓶颈。消费者的诉求很简单，我在你京东商城买东西了，配送就是你京东商城的责任。而且消费者都巴不得不要快递费，但其实美国都是收快递费的。而中国，你又要免费，还要给客户提供最好的服务，送到门上去，还要能够回答客户的问题，还要能够把包拆开，甚至拿来拍几张照片，打几个电话，“折磨”40分钟以后，告诉你这个产品可以了，付你钱。你说这一天能够配送多少货？所以成本、效率、服务品质在中国有很大的矛盾，你唯一可以选择的就是自己做，可你又增加了自己的负担，又辩证了。 在国外仓储还可以外包，中国的外包不了。日本最大的一家物流公司，我们跟他们谈合作，我们带他们去了京东仓库，他们一看，我们一个订单往往就是一两个产品，外包公司直接对我们说，这不是费用的问题，没有办法跟你谈费用，我们做不了。因为他做的都是传统的到门店或者是商家对商家的b2b的仓储模式。沃尔玛、家乐福都可以做，它每个门店都有很多货。而京东的模式是一个东西分别卖给张三、李四了，是b2c的模式。 美国、日本的消费者认为在网上买东西付快递费是应该的，而中国的消费者觉得免费才好，那有可能10年时间才能转变过来。这种b2c的仓储，没有10年的发展，你想找一个非常好的外包也很难，这不是一年两年能够做起来的。10年之后也许整个社会的信用提升了，10年之后配送公司的性价比很高了，收费又很合理，又能够服务很好，最关键的是消费者能接受了，买东西给快递费应该。 淘宝本来计划今年（2010年）上市，因为它发现只做一个中间的平台服务商，越做越难，很多问题都解决不了。它现在也建仓储，也要建b2c店面，自己也成立快递公司。现在北京上下已经建了不少的仓库出来，当然这种尝试也不是一两年能够做起来的。所以几乎现在做得比较好的电子商务公司做得一年比一年“重”。我还没有见过哪家做得越来越轻的。一年赚两百万，不代表你做的是一家有影响力、有价值的公司。工作的价值是依赖于你对行业内价值的贡献、社会影响以及你的服务能力来决定的。 第二，从投资人层面来讲，京东也算是有3轮融资。4年的时间，我前后接触了30多家投资公司的投资人，包括很多媒体也会有很多疑问，老觉得毛利率越高的电子商务公司越好，毛利率越低的电子商务公司越糟糕。这也是很大的误解，很多人老觉得毛利率高了利润就大，毛利率低了就不赚钱。比如说苹果，所有的产品毛利率都高，所以苹果公司能够赚很多钱。但是京东这种模式做的是平台零售商，所有的平台式电子商务公司必须追求毛利率越来越低，一定要低到你还能赚钱、还能存活、还能发展，你才能带来价值。你一定要做到成本比过去更低，才能让厂商赚钱，才能让消费者得到更大的实惠，才能给上游和下游产业链带来最大的价值。你必须要把产品价格做得比过去传统的渠道更低，做不到这一点，只能说你暂时对电子商务不太了解，或者说只会给电商带来短短几年的快速成长，很快就会下滑。所以我另外一个观点：沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、京东这种平台零售商，必须做到成本要比过去更低，才能充分发展，才有资格给消费者提供很好的价格，才能让品牌厂商赚到更多钱。这就是我对京东价值的思考。 但是凡客诚品不一样，凡客诚品必须追求很高的毛利率，如果凡客诚品说我也必须要追求更低的毛利率，那这个品牌永远做不起来。因为他无法实现产品品质、无法做市场宣传，它需要很多钱，它必须要很高的毛利率才能支撑平台的发展。而京东跟凡客诚品的品牌所有者的价值诉求完全不一样。很多的媒体朋友会更多地把品牌所有者追求的高毛利率和平台零售商追求的低毛利率搞混了。所以京东第一轮融资，那时候我什么都不懂，不知道什么是vc。但是我只知道我急需要资金。京东刚刚做起来的时候，跟这些供货商不是很熟，拿不到货，必须要给钱才能拿到货。那个时候京东还有bbs，我也天天在论坛上泡着。有个网友说你要找vc去了。我说vc是什么？我还以为是吃的东西，后来他说vc就是风险投资。我说风险投资我不知道，但是我现在真的需要钱。他说我给你介绍。他先给我介绍了一家国内的风险投资公司，境内的，人民币基金，是南方的一家国营单位。后来一谈，他说不投。我问为什么？他说你这么低的毛利率没有价值，如果你的毛利率比中关村高很多，我就投你。发现你的毛利率和中关村差不多，我就不投你。大家觉得这个观点对吗？其实是很严重的问题。你高出来的毛利率你必须压着供货商，消费者要高价钱才能买到你的东西，你对上游和下游都带来不了价值，你凭什么生存？但是这个道理很显然是沟通不了的，就没谈成。后来就跟今日资本的徐新谈，她的观点跟我们很吻合，她认为电子商务必须做到成本更低、运转速度更快，才能给行业带来价值。因为有她理解、认可，所以今日资本很快就投了我们。而在过去，在整个中国风险投资界，有大量的投资是高毛利率的。很多人投ppg的主要原因是还没有认识到他们是轻公司。投资ppg的人认为其毛利率高，这么高的毛利率能赚钱。其实平台流动商的净利润都是有限的，全球的平台流动商的净利率都是3%～5%。沃尔玛够大吧？可是它的毛利率也只是百分之十几，净利率只有3%左右；卖珠宝的商家毛利率虽然高达55%，但净利率也就是3%～5%。这都是受市场调节的，所有的平台流动商毛利率多少和公司净利率多少没有一点关系。国美、苏宁毛利率17%，净利率3%～5%；周大福和很多珠宝店，毛利率40%～50%，但是净利率也只有3%～5%。如果你超过5%的净利率，当很多人进入这个市场，一打价格战，你的净利率还是会下降的。珠宝、化妆品、手表都要租豪华的商场第一层——最靠近门口的一层，租金很贵，展示的空间利用率非常低，才能给客户造成非常高端的形象，才能卖出去。所以我个人的观点，大家如果从事电子商务，你要看看你的公司。你的公司成本如果高于这个行业平均水平，我真的建议你现在赶紧想办法改变。如果不改变，你几乎可以说是死路一条，因为你的公司一点价值没有。本来过去10个点就可以搞定，厂商付出10个点就可以养下面的渠道。过去消费者付出100元就可以把东西买到。而你说要12个点，厂商怎么养活你？你要卖消费者112元，你才能赚钱，那你的存在有没有价值？ 多少年大家一直搞不懂，京东为什么毛利率这么低？当然毛利率低并不是100元进卖90元。你要通过成本管理，京东的成本比传统渠道低了很多，我们比国美苏、宁低了50%～60%，成本只是他们的40%左右，连一半都不到。因为京东做到超低的成本，才有可能比国美、苏宁更便宜，才有可能让厂商多赚两个点的净利润，才能让消费者少花10个点的钱来买到这个东西，厂商才会愿意跟你合作。 佳能、诺基亚在传统渠道都是非常强势的品牌，现在跟京东都直接合作，都签署了直供的协议。那是因为京东强调了比其过去的渠道成本更低，厂商可以从京东多赚钱。京东的成本比传统渠道低了很多，所以有能力连续6年给消费者提供非常低的价格。过去6年可以提供非常低的价格，京东公司可以告诉大家，再过6年我依然可以给你提供非常低的价格。这一切的一切不是因为我烧了钱，我有钱，只是因为我的成本比中关村层层的渠道低了很多。每层折扣3～5个点的利，每层的点都要摊在消费者身上，厂商和消费者要为此付出15%的代价才能买到东西。有了京东之后就不需要了，我们直接告诉厂商，你过去花15%来养的渠道，在京东花7%就可以了，可以降一半，当然这一半不能被厂商全拿走。我们强调的理念，厂商得10%，我们让消费者也得到一些好处。所以这种模式下京东给供货商和消费者都带来价值，因此也才能慢慢被认可。消费者认可我们，价格、服务各方面都不错；品牌厂商也慢慢认可我们，它们发现，虽然京东价格卖得很低，但是赚钱却更多了。这样它们就愿意跟我们合作，这是根本原因。 第三，我个人认为，从今年开始中国电子商务要开始逐步进入白热化的竞争时代了。过去整个行业连续几年增长都在50%以上，在这种背景下，淘宝上开店赚钱、卖鞋子赚钱，卖袜子赚钱，卖什么增长速度都很快，这是行业给从业者带来的一个自然的好处。但是我个人认为从今年开始，整个行业的增长速度就要开始放缓，但是社会影响力会比过去更大。 过去行业竞争只是很多公司打打口水仗。除了明基的投影仪事件外，我们公司几乎没有和人打口水仗。但是从今年开始，因为行业的发展速度会下降，有很多公司会出局，包括转行，原来卖鞋的变成了卖电子产品，甚至有一些公司索性退出，虽然也有很多人会进来。接下来会进入一个白热化的竞争时代。到2013年我估计很多的电子商务公司会出局。现在看来，最终谁能够胜出，也是看不清楚的，所以京东也有很大的压力。虽然我们现在占据了行业的龙头地位，去年来看，卓越亚马逊、当当两家加起来没有京东一家做得多，但是这不代表什么，不代表3年之后京东商城一定没有人能比，我们在做很多的尝试。第27章 明年将是格局年？(5) 另外，今天主持人给我提了，希望我能够谈谈移动电子商务。因为我是电子商务的从业者，所以玩游戏之类的我就不讲了，就讲移动电子商务到底有多大的发展空间，移动手机上网到底能够在电子商务公司占有多大的份额。我个人认为不是很多。将来可能每一家电子商务都会推出wap站，但是我认为至少5年的时间通过手机到一家电子商务公司购物的比例应该不会超过10%。手机它可以拿着，随时跟人沟通，它本身是一个通讯工具，移动互联网，重点是通讯够方便，不用被限制在电脑前上qq、玩开心网。但是我还是那句话，电子商务是花钱的，你访问京东，你不花钱什么都得不到，看看没有什么意义。但是对于付钱消费者是比较理性、慎重的。在公交车上按几个按纽，就订一个东西，把几千块钱花出去，会有，但是5年之内不会成为主流。能够占到10%左右的比例我认为都很难。因为在手机上展示的产品和传统互联网相比有很多劣势，手机不管怎么发展、不管怎么做，得到的信息永远要比电脑少很多。用手机这么小的屏幕想把产品的信息了解得更全，你想要花多少时间。购物和与人的交流愿望是不一样的，交流你希望能时时刻刻都能进行，可是购物不是这样，购物并不是时时刻刻的需求。购物再多也不能天天购，即使天天购物也不可能一整天都在外面移动着，总有能坐到办公桌或者是家里的时候，那个时候你再购，你干吗拿着手机在公交车上、在地铁站里买呢？ 2010年3月9日 附录二 从0到100亿，京东走对了哪几步 ——“东哥”2010年派代（华南）电子商务峰会演讲摘录 各位朋友，大家好！今天如果说实话的话，我相信很多话不一定得到在座的认同，而且会觉得刺耳，因为真话往往是很难听的。 我第一个观点讲的是坚持平台发展。在2003年因为“非典”的原因，我们尝试在网上进行销售，那个时候有一个很激烈的争论，大部分的同事都建议去ebay易趣开店，那个时候淘宝刚刚做，几乎没有人进，电子商务80%都被ebay易趣垄断了。为什么不进去开店呢？开店多简单，是不是？不需要弄服务器，也不需要做程序，进去就可以赚钱。但是，我个人观点是一定要坚持走独立的平台的发展模式。为什么？我今天讲话不针对任何一个公司，也不针对任何一个人，我只是这么想的，欢迎大家进行思考。我们做电子商务，也许有两个目的，一个目的是为了赚钱，是希望能够养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么，这是一类做电子商务的。还有一类是希望能够把电商做成一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户购物带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。如果你把它当做事业来做，我就建议你一定要坚持独立的平台发展道路。如果你真的想要做一番事业，一定要坚持走自己的平台发展道路。 走自己的平台这条路一定非常艰辛，也是痛苦的。我想给大家提的建议就是希望各位做自己的平台不能着急，更不要指望说我自己做独立的一个b2c电子商务公司，一年就能够超过淘宝的交易额。 其实自己的用户都是积累起来的。我曾经说过一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。如果所有的业务永远都是来自于平台的话，这就意味着所有的用户属于平台，并不属于你自己。如果走自己的平台发展道路，用户是属于自己的，这样能够逐步地吸引用户。到2007年时京东已经做了7年的生意，而且增长速度并没有放慢。这个时候就需要一个品牌，不能让客户想到京东就想到便宜，想到京东就想到是卖产品的。 第二个观点是业务聚焦。我的一些朋友做了it之后一有了钱就不想做it了，觉得it行业不是人干的——全世界毛利率最低的行业、竞争最激烈的行业，完全靠市场化起来的行业，没有政府干预，没有垄断，竞争最为激烈。但是，这个世界上你只要做好任何一件事情都是有价值的。我记得几年前收废纸也能成为中国的首富，也可以创造非常巨大的价值。作为电子商务公司，任何一家公司在任何一个时候你可能只有能力做好一件事情，最多能做好两件事情，不要认为自己能够做好三件事情，这样你就错了。所以，第二个建议是能够把你公司所有的人力、物力、财力都放在电子商务上，不要想做其他的事情。在2004年年底的时候京东公司也面临这样的选择，2001年我们做传统连锁it，在中关村还有沈阳我们有很多的店。2004年做了一年电子商务，到年底的时候我们想明年该怎么走的时候，我提出了一个观点，说我们应该把这些店关掉。当时京东6个部门经理只有两个人支持我，4个经理反对我，为什么？因为2004年的时候京东网店的销售额只有1千万元，占全公司的销售额大概只有5%，利润10%，也就是90%以上的销售额和利润来自于12家门店。为此我们讨论了一个晚上，凌晨3点钟才散会，最后我说服了他们。 所以，那次会议之后我们花了半年时间把所有的门店都关掉，这就是赌。其实看似是赌，实际上我心里面还是比较有底的。第一，当时京东公司经过几年的积累，账上有一笔钱，这笔钱可以保证京东公司在两年之内没有正常收益仍能正常开展业务，两年之内能够把电子商务做成功我们就成功了。1998年创业的时候，1.2万元创业，那时候买了电脑，印了1万张宣传单之后我只剩400元，当时我想一定要赚钱，否则的话京东公司就会倒闭。还好到第16天的时候就真的做成了一笔生意，赚了一些钱，之后每年都在快速发展。这两年京东公司的增长速度很快，其实过去10年按照京东的基数来讲，连续10年都是200%的增长。秘诀就是任何时候我们绝对不同时做两件事情。之前我们做批发，到了2001年的时候做了第一次转型，我觉得做批发代理的行业是没有前途的，往上走没有办法跟神州数码结合，往上走走不通。所谓的代理早晚会被厂商砍掉，因为创造不了价值，所以只能往下走，做终端零售，不做代理商也不做分销商。我们转型的时候将京东介绍给厂商，把很多代理权主动给周围的朋友，我们继续往下走，实际上就是一个不断聚焦的过程。如果在2004年的时候我们线上线下同步发展，到今天的话可能任何一块业务都做不好。京东聚集了所有的资源去做电子商务一件事情，由原来的一个部门成为了京东公司的核心业务。我们今年将迎来百亿级的销售额。 第三个观点，不断放弃。这个话也很刺耳，我曾经写过一篇文章，我举过一个例子，是我母亲买空调的事情。有一次我回家看家里装了好几台空调，我很高兴，我说妈妈你也时尚了一把，是不是在我们网上买的？我妈妈说不是。我说在哪里买的？她说在国美。我说你为什么到国美去买？她说方便。其实我一点都不难受，为什么？因为我从来不想让我妈妈成为京东的用户，因为什么东西都要教她，她可能终于学会了之后，还会到别的平台去试试看。所以任何公司任何时候都不要把所有人都定位为你的用户，如果这样我认为你是失败的。不要认为你的公司可以服务所有的人，你只能服务一类人，想清楚你的目标客户群，是男人还是女人，是什么年龄，是什么样的收入，有什么样的偏爱。所有人你都爱，然后怎么办？我建议你赶紧把店关了，因为你认为所有的人都是你的用户，但你的成本将永远无法把这些人覆盖掉。京东的定位非常明确，我们的目标客户群就定位为25岁到30岁之间、经过正规的学校训练的，就是教育素质比较高的人群。如果是四五十岁的，对整个网络很熟，整个过程都是自己做，我也很高兴。但是如果你要打电话过来让我给你下订单，对不起，你要自己去下订单，如果你连下订单的能力都没有的话我不愿意跟你做生意。我希望到我这里来购物的人都是开心的。所以，我们的企业也要学会不断地放弃，我相信你一定要有非常精准的、明确的业务群体，让中国10%的人成为你的用户，你就拥有非常巨大的市场，足以让你的公司取得巨大的成就。否则你的公司会很迷茫，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。 京东公司过去几年就是在不断地放弃，最开始我们连女孩子都放弃，因为她们都不知道硬盘格式化，我怎么服务呢？我还举过一个例子，用户经常投诉送货不能上楼。我们规定前5名用户商品不送货上楼，如果客户说不行，必须要送上楼，否则我不要，那么你不要就不要。为什么呢？因为京东的配送人员每次要背着3大包货，非常辛苦。前5个用户的商品是没有办法送上楼的，因为一个人没有办法背着3个包上去，物业管理人员也不让你进楼。还有很多的高级公寓，连装修的工作人员都不允许坐电梯的。所以，最终怎么办？如果这五个用户要求必须上楼送货，就要让配送人员少带货，这样的话配送成本就会增加。我们算了一下，如果所有人的货都送上门，每单要多花1.6元，这就意味着我让京东99%的用户每个人每次下订单多花了1.6元来买这个送上楼的业务费。所以，京东商城认为这些人不是我们的客户。不下楼，不买就不买，我无所谓，丝毫不会痛苦，反而很高兴。所以说，如果用户有抱怨你要进行分析，去改动。还有很多用户说我给你100块钱，你给我送上门，这样的话你肯定能做到，但是我们分析了，京东希望做的还是像大规模的工厂那样，要批量的生产产品。京东选择的是要服务于批量的生产，我们能够提供统一的服务标准，京东的服务标准你接受了，你就是京东的用户，你不愿意接受，你就不是京东的用户。当然，也有人有疑虑，如果大家学会了去放弃，把用户都放弃了，到时候不是没有用户了吗？其实我要说的是放弃的过程也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中可让你的目标客户群越来越清晰，你的成本越来越低，你的运营越来越高效，问题出得越来越少。 第四个观点是京东未来的发展方向。京东现在经过五六年的发展，跟兄弟单位们也“打”了几年，这几年电子商务将要进入成熟期。在这个阶段，如果一家公司一切都基于价格战，那只会走到邪路上去。在这个阶段我希望京东能够通过自己的规模不断使服务走向标准化。所以，我们今年开始策划，力争在6月底达到99%的订单在中国的12个城市能够做到“211”配送。也就是说我希望京东公司在未来能够树立一些行业门槛，如果跟京东公司竞争，你就想你能不能做到12个城市的几日达。我们还争取做到一日达，在一些城市做到次日达，也就是说在配送上京东分为三个档次。此外，送货之后京东会回访客户，如果京东承诺的做不到，京东就赔客户100元。京东这是在配送上试图树立一个竞争门槛。 此外，京东还提供了“售后100分服务”，这个代价非常高。“售后100分服务”是说从我们接到用户的产品，确认产品有问题，在100分钟之内给顾客解决——要么给客户换一个全新的，要么给客户全额退款，并且在15天之内给客户发一个全新的或者全额退款。这项服务针对所有的产品，包括大家电。京东现在正在争取各个厂商的合作，以达成京东在售后服务方面给用户明确的承诺。 目前，我们的售后服务只能做到92%，还有8%做不到，因为有很多的问题京东无法解决。昨天晚上我特意到派代网上看了一个帖子，大概是说一个女孩子在京东上买了一部手机，出问题了，然后给京东售后打电话。京东的服务人员就告诉她需要将手机拿到厂商那里先进行检测，检测报告认证有质量问题之后，立刻解决。她因此觉得京东的服务不好，居然让客户自己去检测。其实这应该是中国在售后服务方面的法律问题，不是京东做不到，而是法律规定所有的手机出问题都要去厂商那里检测，我们拿到报告之后才能给你退。其实中国的法律应该规定，所有的品牌要附赠售后服务，现在中国的法律规定是谁销售谁服务，京东公司销售手机，但是没有能力做这个事情，所以，在售后服务中就会出现很多的问题。因为厂商不愿意承担责任，因为有这个规则，所以导致产品最终就“死”在京东。当然，对此我们也在改变京东购物页面的设置，我们要告诉网上的消费者，笔记本、数码相机等大物件出问题都必须要找厂商去检测，厂商检测报告认定产品有问题之后，京东才能给你退货。 目前京东最重要的事情一个是配送，一个是售后服务。京东希望能够树立行业规则，让我们的同行，让我们的竞争对手，让过去大家纯粹的只关注价格，只拼价格的再加上一条——拼服务。明年我希望把我们的产品品类丰富，丰富产品品类之后产品价格服务就是我们做电子商务最核心的第三个要素。 今天大会叫走在正确的道路上，我相信电子商务这条道路一定是正确的。最后，我祝所有的同行能够在正确的道路上走得更快、走得更好，谢谢！ 2010年5月15日 附录三 改变世界——“东哥”2011年第四届创业家年会演讲摘录 伟大的乔布斯先生去世，微博有无数的回忆贴，我发现每个人平均发了十几条关于乔布斯的信息，提到乔布斯改变世界的有16%，我也很尊重他。 改变世界，是谁在改变着世界？谁有能力改变世界？难道是一个乔布斯吗？这个世界肯定不是哪一个人在能改变的，我想真正改变这个世界的一定是创业者、是今天在座的每一个人，绝对不是中石油、中石化。即使失败了，也能为其他创业者提供借鉴、提供思考。我今天跟大家分享的就是“改变世界”。 改变世界首先要改变自己。在我们创业的过程中，我觉得最大的感受就是争议和非议。1998年6月13号，我骑着自行车到中关村创业的时候，我的父母都不知道。有一点可以确定，如果他们知道的话一定会反对，包括所有的亲戚。我大部分朋友，包括我自己的女朋友都是反对的，原因很简单，我选择了一条不归之路。不管成功还是失败，付出的都会比常人多得多。 当整个中关村最早开始卖刻录机，好多人自己刻光盘，所以我说不能光卖刻录机，可能一天完成一个交易，但是我们花10天给客户培训，同时每台机器上贴上京东多媒体的小标签，别人一天卖完可以赚钱，而我们十几天都可以挣钱。当时我卖完机器给客户15块钱的免费维修。第28章 明年将是格局年？(6) 过去很多人使用刻录机老是犯错误，而京东多媒体操作系统，每个人回去可以做大量的图片，因为我们的培训让客户回去提高了竞争力，每个老板都拼命打听这些刻录机从哪里买的？ 我卖的第一台机器就贴了京东多媒体小标签，所以一夜之间中关村同时出现五六家京东多媒体。我带领人加班加点工作，开始招人，生意根本做不过来。当一片红海的时候，我们只用了一年的时间，就在中关村成为光盘行业最大的销售商。 到2001年京东该往哪个方向走？ 京东只有两条路走，要么往上走，往上走就是大的经销商，像神州数码一样，但是我觉得我们没有机会，即使能拼过他们，公司也不会有什么价值。还有一条路是往下走，京东占据全国60%的光磁市场，突然我们把雅马哈、威宝等转卖给我们的竞争对手，我们不做了。我们要做零售，一些同事对此争议很大。但我坚持认为所谓代理商没有好下场，所以我们坚持不做。一夜之间我们把所有代理交给合作伙伴或者竞争对手，然后开始开店做零售。 就这样到2003年的时候我们有了12家店，每天都赚钱，当时公司还赚了好几千块钱。“非典”来了，要么做线上，要么做线下。再次面临选择的时候，公司又出现争议，每次争议都来自内部同事。 后来我慢慢从网上找了一些资料，简单研究了一下。2004年京东把店面关了，只做电子商务，这又是巨大的争议。同行和合作伙伴都很疑惑，能赚钱为什么关了做电子商务，电子商务能赚什么钱？ 到2006年年底2007年年初，京东融资了，我们要投资物流，整个行业都觉得你没有毛病吧？投资物流那种“低级货”跟“伟大的电子商务”有什么关联，这不是自我作践吗？但是我们坚持，几乎所有媒体都不看好，合作伙伴包括内部同事都有巨大的争议。 当然走到今天没有争议吗？其实依旧存在。有些人会说，这个企业将来可能了不起，有些会说这家企业将来可能死掉、靠投资人不行。不管怎样，到今天为止我们还在做。虽然我们没有成功，但是我想跟在座的创业者分享，若试图走向成功的话，必须接受争议，必须坚持自己的信念，千万不能每次有争议的时候就不敢做了。如果这样的话2001年我们不会不做代理只做零售；如果不能忍受种种非议的话，2004年也不会做电子商务；那时候京东财务报表赢利很小，当我们决定扩充大家电、日用百货，基本都是有争议的。 苹果没有争议吗？乔布斯从来没有？也许只有他去世那一刻，让世界形成了一致的意见，他是伟大的人，而在此之前对他的争议也很大。 所以我想今天在座的众多创业者，在你们创业的过程中，在你们周围一定有无数的争议、非议。我想说坚持你的信念，不要受外界影响而改变。不要听媒体怎么说，所有争议、非议你都把它视为你的动力，你要为此骄傲和自豪。 只有你的产品给市场带来正的价值，才会有争议，如果你做的东西，外界都说好，你必死无疑，因为所有人都看到你的错，无数人都比你好。在企业发展过程中需要无数人帮你，所以今天分享第二点，学会与他人分享，特别是与自己的团队。 分享有两点，先分享我们是否共担汗水、共担公司最艰难的时刻。不过作为创业者，不是说要我们加班加点干活，也不是要流血流汗，我们需要分享我们的信念，还要分享我们的财富。 另外，很多人都羡慕我，你到底有什么魔力，能让你的员工加班加点工作？都是刚毕业的年轻人，到底发多少工资才能让他们拼命干活？为什么我让员工加班，他们就要加班费，承担的责任、压力大一点就全跑了。那么我问你，你有跟这些同事分享财富吗？你说我是创业者，没有太多财富分享？是，我们没有太多财富，但是我们有股权，既然希望你的同事帮你、支持你、对你不抛弃、不放弃，就必须让你同事真正成为公司的创业者之一。 股权不值钱的时候跟同事分享，后来企业慢慢值钱了，马上上市，有些创业者又想尽一切办法少发一点，把股权拿回来，能不发就不发，这就会有矛盾、有冲突。 今天我虽然不能公布京东商城到底给员工分享多少？但是第一，我们融资之前就给员工发股份，不是期权，我们是一分钱不要，每年免费送给员工。而且不是公司做大了，股份可以赚钱了，就不再这么做了，京东连发了五年多，并且现在跟投资者也达成了新的协议。我可以告诉大家，京东公司发给员工、发给同事的股权超过我个人的70%。 所以今天如果哪个创业者真的希望你的团队跟你一起努力奋斗，那么就不要每年年底都搞演讲、搞忽悠，若没有现金跟员工分享，可以分享股权。如果每个创业者都拿出70%、80%的股份免费送给员工的话，你们公司的战斗力绝对能够大大提升，什么竞争都不在话下。因为庞大的团队每个人都像你一样，拼命工作、创新奋斗，团队凝聚起来，战斗力真的可以打败一切。 所以有的人抱怨自己创业失败的时候，先想想有没有把自己的股份跟员工分享。如果做到这些还没有成功，那只能说运气不好。 最后一点，我们作为创业者为什么坚持一年、两年、十年每天加班加点，没有周六、没有周日？本来今天周六我可以在家里睡懒觉、可以跟家人在一起，但是我们在这里分享怎么成功。从我个人来讲非常痛苦。 在中国当前背景下，我们今天处于非常伟大的时代，如果往前看三十年、往后看三十年，都不可能有这么多企业家。什么是伟大的时代？伟大的时代应该每个人很有钱、每个人很富裕。 2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损那是不可能的事情。一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、it、电子商务等任何行业都是这样，但它不可能一百年都是泡沫，泡沫期也就5年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回归理性。 二是到了2013年，整个行业规模会很大，达到几千亿元甚至上万亿元的规模，竞争不会像现在这么惨烈，现在的竞争是不计成本竞争。你亏钱卖，我为了留住我的客户，也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一摊烂泥里，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。 还有一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到优化，可能带来赢利。 谁也不是不要银行贷款，只要风险投资的钱。但银行贷款几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，都是只能拿风险投资的钱，而且都是国外风险投资的钱，我们也很郁闷。我们也希望国内的风险投资能给，但国内的风险投资不愿意给，它说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一个亿两个亿的净利润我才能投。那你说，人家能赚两三个亿的净利润，干吗要你投呢？这事也会有一些网友指责，但是你不知道，现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。 2011年12月3日 附录四 把投资人变成股东 ——“东哥”2011年首届中国互联网投资大会演讲摘录 如果有人投钱给你，要求你5年之内上市，这种是投资人，而真正的股东是持有这家公司股票至少不低于5年，否则没有资格成为股东。股东和投资人是不一样的，纯粹的投资人就像我们炒股票一样，他认为这个是合理的价格他都可以抛出去，但是股东不一样，股东不会因为短期的利益而把股票抛了，他会长期持有。而创始人则是几乎把公司当做自己的事业，对待公司的感情是持续的、长久的。 做一家公司，真正取得投资者青睐的原因是你的模式和价格。也就是说，投资者能否持续地持有，取决于你的模式能不能创造价值，如果你的模式不能创造价值，可能因为行业的发展你就被淘汰了。这就是以价值模式吸引投资人。 我们今天做电子商务的人拿了很多钱，不同的人有不一样的做法。对于电子商务的收益，我们的财务也评估过，只要赢利模式控制好了，就可以做到传统行业利润的10%。有了巨额的成本的差异，你就不用担心哪个能够赚钱，能够赚多少钱。通过分析消费者的浏览数据，我们可以预测该产品未来的走势。 电子商务从业人，最终能够让你的投资人转变为股东，就必须把成本降低到70%，而不是疯狂地做广告。让股东和投资人看到你的成本是低于其他的公司，低于传统的模式的，这样提高你的赢利。 如何把投资人变为股东，作为企业还必须做到一点，就是充分地向投资人进行信誉开放，对投资人要绝对透明。我们要清楚地知道公司要做什么，你有哪些不足，有哪些问题。实际上所有的问题都是公司的机会，聪明的人看到了你这个企业的问题也看到了机会。 我现在做的都是这样。如果有问题，就说明我们有机会，当问题解决以后，我们就可以赚到钱。这也是一个最根本的原因，也只有做到这一点，投资人才能称为我们的股东。 关于控制权有一段时间我一直不明白为什么控制权是博弈和谈判。我认为真正的控制权一定是来自创始人对企业营造的能力，如果你能够持续把这件事做好，你的控制权就把控得很好。我看到的是更多的情况是打着公司的控制权旗帜，在企业遇到困难的时候，股东也好，投资人也好，员工也好，眼睁睁地看着企业死掉。所以说一个创始人多么重要。 一定让企业具有自我进步、自我净化的能力，这样的企业才是好的企业。最近15年，全球的投资人有99%的案例都来自互联网，伟大的投资人都是来自于互联网。如果不投资互联网，你一辈子不可能成为最大的企业家。 2011年3月30日 附录五 “东哥”谈电子商务（专栏） （一）电子商务的核心价值是低成本和高效率 京东商城自从2004年1月进入电子商务领域以来，每年均保持300%的高增长速度。这一路，吸引了太多关注的目光，其中有对京东的赞叹，同时也不乏质疑。无论是赞叹也好，质疑也好，这都是成长中的正常声音。其实，我们是在奔跑中的阿甘，我们一直在向着目标永不停歇地跑下去，对周围人的声音我们并不在意。 但是，跑到今天，当我们成为b2c行业的佼佼者，我认为自己有责任也有义务给我的客户、员工、合作伙伴、投资人、媒体和广大电子商务创业者系统地阐述京东商城基本的理念和我个人对于电子商务的理解。同时，我也希望通过自己多年的管理实践，能够为广大电子商务创业者和准备进入电子商务行业的企业分享一些京东商城的经验和教训。我愿与大家共同努力，推动中国电子商务行业更快、更好地发展。 老刘从来都是说话非常直接的人，所以在接下来的一系列文章中，会列举出大量真实的案例。如无意给相关公司或个人造成某些困扰和不便，在此，我表示歉意。列举所有案例的根本目的，都是为了让大家对电子商务有更为深刻和真实的了解。如果各位创业者对电子商务运营的某个环节希望有特别详细的介绍，也欢迎大家积极提出，老刘尽可能满足大家的愿望。同时，也欢迎诸位对文中的不当之处提出批评和指正，在此老刘先行谢过。另外，还要感谢艾瑞网等几家媒体给我提供一个交流的空间。 希望与大家一路共同见证京东商城和中国电子商务的过去、现在和未来。 电子商务的价值可以从多个角度进行考量，每个角度都有其巨大的价值，可以列举出一大堆。比如社会效益——城市交通。 京东商城北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多的时候可以高达120个订单。一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，3年后，仅京东商城一家就可以为北京市每月减少200万人次的购物出行！如果北京社会零售总额的10%在网上完成，就可以每天减少近170万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了。电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。 1.低成本的价值 （1）低成本可以为客户创造价值：你能拥有更低的成本就意味着有能力大幅降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的。 （2）为品牌厂商带来价值：纵观传统零售渠道，无论是“美苏连锁”还是“沃家连锁”，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了！传统零售商的净利率似乎也不高啊？利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了！被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。 巨额运营成本最终由品牌厂商和消费者共同买单了！品牌厂商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，也就容易导致消费者需求不足，整个产业进入恶性循环。 但是电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理的利润。让整个产业更加健康地发展。 2.高效率的价值 （1）零售业的获利途径：我认为b2c电子商务企业本质上就是一个零售企业。老贝（杰夫·贝索斯）说过：亚马逊不是一家零售公司，是一家it公司。 这句话迷惑了很多国内电子商务的创业者，导致很多创业者上来不是做产品、做价格、做服务，而是投入巨额资金和精力去做页面优化、seo（搜索引擎优化）、edm（电子邮件营销）等各种技术类活，结果似乎没有一家成功的。不是这些技术活不重要，而是和产品、价格、服务比起来太不重要了。老贝的所谓it公司提法更多的内涵是通过it技术提升零售效率，和沃尔玛巨额信息投入是一个道理。沃尔玛全球1万多家店面，全球库存周转率只有30天，而国内的连锁企业，当店面数超过100家的时候，库存周转率就远超过30天。这是沃尔玛成为全球零售霸主的很重要的原因。 零售企业的获利一般有两种途径：产品差价利润和现金流再投资收益。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。电子商务企业既然也是零售企业，它的获利途径同样也是这两条。第29章 明年将是格局年？(7) （2）高效率价值：电子商务除了成本更低外，其实还有一个和低成本同等重要的价值就是电子商务的高效率，主要指库存周转率。大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无需关心我的运营效率。只要我的现金流为正就安全了这样理解基本没有错误，但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期，获得供货商更好的供货价格或者维持更多的现金流，用现金流进行再投资获利。 中国家电连锁零售商公开财务报表显示：其平均账期超过100天，个别高达112天。如此之高的账期导致品牌厂商现金流严重不足，疯狂向银行借贷。超长账期已经成为行业毒瘤，也导致整个产业畸形发展，甚至容易引发金融安全问题——银行坏账。这是题外话，在此不多谈。 电子商务因为高效率，在拥有同样现金流的情况下，可以大幅缩短供货商账期，让供货商有更多资金为消费者开发更多、更好的产品，让整个产业更加健康、和谐。 3.总结 （1）电子商务的核心价值是其低成本和高效率。 （2）核心价值也即是核心竞争力，电子商务的核心竞争力也是低成本、高效率。 （3）电子商务行业内的竞争也是成本和效率的竞争，谁能在行业内做到更低的成本、更高的效率，谁就有资格最终胜出。 （二）电子商务的核心竞争力依然是低成本和高效率 零售行业发展到今天，经历了4个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这4个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者、为企业带来更多的利益。 图1 零售行业模式变迁 1.集贸式 集贸式零售模式的渠道成本高达30%～50%，运营效率需要60～90天。集贸式模式的典型代表是如中关村it卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几个点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。 图2 集贸式零售模式 2.大商场式 大商场式零售模式的渠道成本与集贸式相比并没有降低，我们在双安商场、当代商城看到的衣服，利润率仍然可高达一半。但是与集贸式相比，它的运营效率有所提高，需要40～60天，从而保证了我们可以在大商场中购买到当下流行的产品。 图3 大商场式零售模式 3.连锁店式 以国美和沃尔玛为代表的连锁店零售模式的出现，对前两者产生了巨大的冲击。由于连锁店减少了中间渠道的环节，渠道成本降低12%～20%。像沃尔玛全球有1万多家店面，库存周转大约只需要30天，低成本、高效率带来了价格上的明显优势，给消费者足够的选择理由，所以能够成为主流模式。 图4 连锁店式零售模式 4.电子商务 电子商务的模式给零售行业带来了颠覆性的变革。一是经营成本低，仅为6%～15%。由于省去了传统渠道商在门店租金和门店人员上的投入，电子商务在经营成本上更低，可把利润转让给供货商和消费者。二是电子商务在物流、信息流、资金流方面的运转效率相对于传统渠道要高得多，电子商务通过庞大的信息系统，根据消费者在网上的点击率、关注程度、过往的销售量等信息，就能快速对产品销售作出预判。京东商城目前的平均库存周转只需要12.6天左右。未来，我们的目标是只需要7天就能将供货商的产品送到消费者手中，从而提高整个产业链运营的效率。 图5 电子商务式零售模式 零售企业的竞争就是成本和效率的竞争，这正是电子商务能够成功的根本所在。 （三）面对新兴的电子商务模式，各品牌厂商准备好了吗 正如前面内容所谈，电子商务具有极强的竞争力，同时也能够为整个产业和用户带来巨大的价值，这就注定它在未来的社会经济生活中扮演着举足轻重的角色。当然，任何一种新模式或者新渠道的诞生，博弈和冲突也会随之而来。这也是考验品牌厂商的眼光、勇气和智慧的关键时刻。 下面为大家举一个真实的案例，某著名品牌路由器厂商，其产品品质广受消费者欢迎。在韩国市场，2003年之前该品牌厂商主要通过传统销售渠道进行销售，市场占有率达到35%，遥遥领先于任何一个竞争对手。而在2003年，韩国的电子商务市场犹如今日之中国，处于大发展的早期。此时，很多新兴的电子商务公司找到该公司希望能够销售其产品，但该公司断然拒绝了所有电子商务公司的合作邀请。理由听起来也非常合理：我已经占据了35%的市场份额，拥有成熟且成功的传统渠道，为什么要和你们这些新玩意合作呢？如果和你们合作了，必然会影响到我的传统渠道。 这种理由和担心与今天国内很多品牌厂商的观念如出一辙，惊人的相似，现在国内有很多品牌的厂商也确实是排斥电子商务的。 短短三年后的2006年，韩国的电子商务突飞猛进。韩国it产品中15%是通过互联网销售的，而这一数字在像路由器之类的网络产品市场中更是超过50%。当初在传统渠道上远远落后的其他厂商迅速抓住电子商务机会，大力开展和网络零售商的合作，3年之后纷纷超过了该品牌的市场占有率，而此时这个品牌市场占有率则不足11%。 当该公司发现销售渠道已经变革之后，开始试图发展电子商务市场时，却已经彻底没有机会了，因为别的品牌已经牢牢占据了优势地位。也许有人说这个例子并不代表全部。是的，也许不是所有品牌3年之内都会发生如此巨大的变化。但3年只是个数字，变化只是个时间问题。 一种有价值的新渠道的兴起，是渠道变革的必然。这种潮流目前已经有铁的事实证明，是任何一个品牌，任何一个厂商都无法阻挡的一种潮流，因为我们谁也控制不了用户的选择和消费需求的变化。 渠道的冲突，一定会带来不良的后果吗？其实不然。每次渠道的变化，也会导致品牌厂商市场份额的变化。谁抓住了这种变化，满足了这种变化，就可以获得更多的市场份额。反之，在新兴的渠道中，份额大幅度丧失，一定会导致其在整体市场份额的下降。既然变革是不可阻挡的，冲突也是必然的，那么品牌厂商该如何处理好这种冲突呢？根据京东商城5年以来的电子商务运营经验，有无数种办法可以解决这种冲突，比如： （1）引导电子商务公司进行理性价格竞争，加强对网上价格的监控力度。但一定要注意，由于电子商务的成本远低于传统渠道，所以要允许网上价格比传统渠道稍低一些。试图保持线上线下的价格绝对的一致，是一种愚蠢的想法，也注定会失败的。因为这不符合事物进化的规律。价格差距多少呢？根据京东商城的经验，应该允许线上的价格比线下的价格低5%～10%左右。这种价格差距并不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时又能满足网民对更低价格的诉求。 （2）对于销量较大的产品，厂商完全可以分渠道供货。比如对于同等配置的笔记本，只需要更改一下型号，就可以规避线上线下价格差带来的冲突。 只要厂商抱持一种积极的心态进入电子商务市场，这些问题其实最终都会得以解决的。而如果只是站在门外冷眼旁观，则注定会形成一种无法解决的局面。 伟大的公司拥抱变化，平庸的公司惧怕变化。面对新兴的电子商务模式，面对渠道的变革，各品牌厂商准备好了吗？ （四）电子商务才是真正的烧钱之王 三年前，每当我看到各大媒体发表文章，纷纷声称视频网站是烧钱大户、烧钱机器等诸如此类的报道时，我都是无奈且冷然一笑。如果他们知道在互联网中还有一个叫电子商务的细分行业的话，那么他们就绝不会去说视频公司烧钱如何如何了。可以这么说，在电子商务公司面前，它们的烧钱速度和金额简直是小巫见大巫。 电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且也是发展周期最长的行业。当然，此处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东商城、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如ebay、淘宝等。我有一个最保守的观点就是，想做成一个成功的电子商务公司，至少需要10年时间，最少也要烧掉10亿元现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司，如果想要成功，实际需要的时间将大大超过10年，资金投入也会远远高于10亿元。
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