雄牛资本能够投资京东，让刘强东很开心。雄牛资本成立于2008年6月，基金合伙人对3c市场非常了解，在3c领域有着10年以上的管理经验，见证了国美、苏宁的发展，京东商城是雄牛基金“百富勤大中华资本增值基金”在中国内地的首个项目。 1月12日上午，2100万美元的投资转到了京东的银行账户上。刘强东终于松了一口气，这才允许手下向外发布新闻稿。此轮投资，京东估值较今日资本2006年11月给的估值增长了近10倍。 融资时，刘强东对于融资合同条款非常谨慎，他聘请国内、香港和美国的三大知名律师事务所把关。几百页的合同，每一页都要签字，仅这一项工作就进行了4个多小时。刘强东要求一定要说清楚哪些是投资者可以在法律上有效反对的，比如最核心的股权变动、企业借款达到一定规模等保护投资者利益的条款，除此之外运营层面他们任何权力都没有；投资者哪些反对在法律上是无效的，刘强东可以选择不接受。曾经有投资者希望给京东任命一些高管，但经过谈判，这些提议最后几乎都被刘强东拒绝了。 随着b轮融资到位，京东董事会也开始扩容。在今日资本进入之初，董事会拥有三个席位，京东占有两席。b轮融资之后，席位增至五个，资本共占两席，京东仍保持多数。这后来成为刘强东的一个原则：董事会席位随着融资的步伐不断增加，但京东永远比资本多一席。直到现在，京东融资的第一大原则都是保证刘强东对公司的控制权，一定要占董事会多数席位。 对于这点，刘强东很坚持，如果投资人不认可他这一条件，大可以不投资京东。而且，刘强东从来没有委任其他内部董事，他只要一举手，就可以代表三票或是五票。刘强东非常反感投资人对他的决策和管理行为指手画脚，他认为投资人大可以把钱给他后，做个甩手大掌柜。 2.夯实物流体系，追求规模摆首位 刘强东融资拿到钱后最想做的事情就是夯实京东的物流体系，赢利不是他当时考虑的问题，追求规模是摆在首要位置的，他认为京东规模越大越安全，当京东销售额突破500亿元时，他才会觉得京东是安全的。而追求规模，必须要有物流体系和信息系统的支撑。刘强东遭遇2009年春节爆仓事件后，深刻认识到物流对b2c公司的重要性。在以前，他一直无法理解，美国亚马逊在实现赢利之前怎么能花掉了10亿美元？对于网上商城这种模式，刘强东觉得不需要花很多钱，a轮融资时他认为有1000万美元就足够了，因为京东商城现金流非常好，2008年第三季度现金流已经为正，还有一些利润。但是在这个春节之后，刘强东终于明白，b2c平台的物流需要巨额的投资，美国亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。 2009年初，刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递工作的高管张立民担任物流负责人，他向张立民提出了“211限时达”的设想，即上午11时前提交现货订单，当日送达；夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。 2009年3月5日，京东投资2000万元在上海组建上海圆迈快递公司。在2009年春节放假前，京东就已给所有员工下达了紧急任务，要求每个员工推荐家乡的亲朋好友春节后来公司上班，而包干落户到每个高管身上的推荐指标为10个人，刘强东当时计划2009年招聘超过1200人。 自建物流配送队伍，虽然成本会提高，但刘强东认为，通过对物流干线、尾端城市最后一公里的优化，有助于培养京东商城自建的配送团队。他算过一笔账，2000单是京东在一个城市是否自建物流的平衡点。没到这个数，成本就远远高于外包第三方公司。超过5000单时，京东商城的成本就能够比外包低20%。比如在北京，当时京东每单的物流成本只略高于5元，而外包至少8元。 除大量招聘快递人员外，京东也大量升级物流设备，提高物流配送效率。比如为仓库配置rf条码扫描器，为快递员配备移动pos机，并增加gps功能。使用pos机后，消费者刷卡消费之后，系统就能自动接收完成支付的信息，同时物流人员的移动过程也能观测到，可以更为准确地估算配送时间。刘强东直言，pos刷卡不仅为消费者提供了方便、安全的支付环境，而且消费者刷卡后货款在几秒之内就会转到公司账上，企业可获得较好的现金流，且存放在银行里的现金可以吃利息。当时，京东的订单中有80%是通过pos机完成支付的，2010年这一比例提高到90%。 京东计划2009年在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、移动pos刷卡、上门取换件服务。 张近东在2009年也开始发力电子商务。苏宁电器与ibm达成合作协议，正式为b2c立项。苏宁终于意识到，b2c电商模式是未来零售业潮流。苏宁同样认为，要做好电商，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台。苏宁电器在线下已经投入了这些资源：在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。而其他单纯的b2c企业还需要多走好几步才能弥补这方面的先天不足。 2009年4月，在2008年11月上线日用百货频道的基础上，京东商城开始对日用百货品类全面扩容，包括家居用品、厨房用具、钟表首饰甚至服饰鞋帽等品类产品开始在京东商城上销售。京东开始从专注3c细分领域的“小众品牌”转型为综合性“大众品牌”。刘强东对京东商城的重新定位是成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3c产品和日用百货的综合类电子商务公司”。 3.京东的秘密，赚钱不一定靠销售价差第12章 高速奔跑的秘密(2) 2009年，在金融危机冲击下，上至中央政府，下至各省区政府纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。这一年，商务部发布《关于加快流通领域电子商务发展的意见》要求各地商务部门扶持电子商务发展，并提到“十二五”期末（2015年），力争网络购物交易额占中国社会消费品零售总额的比重提高到5%以上。此外，上海、广东、成都等地也纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。国家扶持吹响资本进军电商的号角。 从这一年开始，京东犹如加装了两台引擎的飞机，保持高速增长。2009年6月18日，京东11周年庆典当天销售额突破3000万元，有效订单高达45000张。但令人尴尬的是，京东的利润却少得可怜。其实这不奇怪，刘强东拿到融资款时就已经打定主意，暂时要规模不要效益。这也是投资人的要求，他们希望京东把注意力放在商城的增长率和规模上，年增长率达到100%。京东能使成本与毛利率略微持平就可以。比如，如果维持运营的成本需要5个百分点，那么就把毛利率定在5个百分点。 其实，京东除了暂时无法赚取销售差价外，还是有其他的赢利途径的，它并不是一点钱都不赚。 当时，京东通过广告、品牌促销、专场活动等收益可以获得30%的利润，2008年广告费为几十万元，到2009年年中，广告费收入已超过1000万元。京东会向一些首发产品的商家收取一定的推广费用。刘强东认为，广告、信息将是京东利润的突破口。 而京东自主研发的信息系统也是一笔可获利的资源。京东商城2008年在信息系统方面的投入是1370万元，2009年投入超过2000万元。通过信息系统，除出售一些收费的信息调查和报告外，京东还会为供货商提供一个预采购的平台。京东可以将某商品过去的销售数字、消费者点击数量、标签、路径、浏览次数、停留时间等成百上千个参数，按一定的权重进行汇总计算，得出采购信息，反馈给付费的客户，帮助客户进行产品开发和销售。京东采购系统的准确率达到了95%。供货商只要把自己的信息系统和京东的系统进行链接，就可以直接在自己的系统上查看数据。 现金流再投资也是京东获利的一种方式。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。提高库存周转率可以获得更多的现金流，很多电商对此没有深刻的认识，而刘强东对此有深入的研究。电商不断提高库存周转率就可以减少与供货商之间的结算账期，从而获得供货商更好的供货和更低的价格，这有利于降低销售成本，增加销售量，反过来可以获得更多的现金流，再用现金流进行再投资获利。 此外，返点也是京东获得收益的一种途径。这种模式的核心是能从品牌商手里拿到尽可能低的供货价格，同时要有庞大的销售量。所以，京东特别重视直接与品牌商展开合作，因为这样才可以获得有利的资源支持和返点政策。当网站上一个产品的日订单稳定在500个以上，京东就会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权。2009年时，已有500多家品牌商进驻京东商城，80%采取直供。直供并不代表得到最好的价格，只有销量越大才能获得厂商越多的返点。所以，京东把追求规模放在第一位，这样既可以抢占市场占有率，又可以获得厂家的返点支持。 京东做大了之后，刘强东赚钱的方式就更多了。当国美、苏宁纷纷败下阵来，供货商、消费者都要受制于京东，刘强东完全可以降低供货商的进货价，抬高销售价格，赚取更多的进销差价，从而获得巨额利润。当京东的销量达到100亿元时，它只要涨价1%，就有1亿元的利润，如果它未来的销售规模达到1000亿元，同样涨价1%，就可以获得10亿元利润，而到那时，消费者根本感觉不出来它涨了价。 4.电商本质是零售，提升对供应链的掌控力 2009年9月，京东北京、上海、广州的库房升级，库房面积分别增加到3万平方米、3.6万平方米、2.2万平方米。这一批新库房投入使用，可以满足京东年销售额150亿～170亿元的需求。 12月8日，刘强东与上海嘉定工业区签署投资协议，在该区建设占地260亩（17.33公顷）的京东商城华东大区总部，并建一座15万～18万平方米的仓库，成为京东全国最大的单体仓储中心。 2010年6月，刘强东算了一笔账，京东有两大成本：仓储成本和配送成本。配送取决于油价和运输距离，很难控制，尤其当规模扩大以后，配送管理水平若跟不上，费用就可能急剧增加，导致一夜之间崩盘。 京东开始大规模启动下一阶段的仓库建设计划，他要建一座单体10万平方米的仓库，这相当于北京t3航站楼的候机厅大小。为此，他招聘了几个土木工程系的硕士生，把他们送到建筑公司培训，以待后用。 其实对于是买地建库房还是租库房，京东内部会议上曾有过激烈的争论。部分高管赞同租库房，不同意自建。他们认为，买地建库房一次性投入太高，而租来的仓库也能满足当前需求，京东应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。 但京东物流负责人姜海东和财务副总裁陈生强却都坚持要自建库房。姜海东认为，租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别是与京东未来的发展规模不匹配。 陈生强则从财务的角度认为，公司未来要上市，需要固定资产，如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和it设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。 刘强东经过计算得出，在每一个大区域建一个仓储中心，覆盖这一区域，超出范围的不送，这样可把配送费用控制在合理范围内。仓库建设和买地的一次性投入是沉没成本（已经付出且不可收回的成本），但分摊到未来150亿元，甚至300亿元销售额上就微乎其微了。 5.衣锦还乡搞投资，一石三鸟的好主意 2009年11月20日，刘强东带着cfo和助理，赶回到江苏宿迁老家，参加京东商城位于江苏省宿迁市宿豫区的全国客服中心落成仪式，宿迁市政府的头面人物都到场祝贺。宿迁市政府为了招到京东这只“金凤凰”，下了很多血本，不但为京东减免税收，还对京东三幢办公楼免租金5年。 新落成的京东全国客服中心总建筑面积达6000平方米，拥有400个坐席，可以为客户提供7×12小时的服务，以呼入、呼出、ivr（互动式语音应答）服务为主要服务形式，服务项目包括订单咨询业务、修改、取消、价格保护、售后服务等各类咨询服务项目，全年电话服务量预计可达400万通。 其实在新客服中心落成之前，京东在京、沪、广三地都有客服中心，2008年开始，随着京东订单数量的增多，分散的客户服务中心已经难以满足服务需求。京东需要提供统一标准的客户服务，建立新客服中心势在必行。而且，刘强东测算过，建立集中式的客服中心可以节省30%～40%的人力成本。 京东一直没有开发淘宝旺旺、腾讯qq这样的即时通讯工具，客户如果有问题只能打电话找客服，在业务繁忙的时候，京东的客服电话经常占线，让客户等得不耐烦。刘强东虽然要求技术人员开发功能，为客户提供实时追踪商品的发货、快递过程，但这只能解决部分物流问题，其他问题，客户不得不通过电话咨询（2012年1月，京东在线客服开始试运行）。 刘强东把客户中心建在江苏宿迁，也有培养子弟兵的想法。他认为，客服中心不仅为客户提供咨询服务，同时还是京东商城重要的人才库。客服人员在长期的工作中，对公司的流程业务、专业知识、项目规划流程、应变能力及收集客户需求等各个环节将有更深入的了解和掌握，员工的综合素质将得到全面提高，这些客服人员都将成为京东的后备人才。 不过，这个项目后来在发展的过程中遇到问题：在宿迁当地很难招聘到会讲普通话的客服人员。最终，刘强东不得不从四川招聘客服人员前往宿迁工作，这被京东内部员工看成是他拍脑袋的决定。后来，刘强东又决定在家乡承包5000亩（333.33公顷）土地种植有机水稻，一部分给京东员工吃，另一部分在京东商城上销售。从食品安全的角度去看，刘强东的决定是正确的，但从公司运营的角度看，这个行为是否合适？反正不理解的声音很多。刘强东老家的村支部书记，也是他的小学和中学同学就曾经问过他，京东搞得这么好，为什么还要回老家种粮食？也许刘强东在下一盘很大的棋，我们拭目以待。第13章 升级，不仅仅是物流(1) 2010年，电商市场火爆，大量资本对之虎视眈眈，都想进入市场分一杯羹，市场竞争越来越激烈。除新蛋、新七天、世纪电器网等电商企业外，1月，“淘宝电器城”正式上线；2月，苏宁电器旗下电子商务网站“苏宁易购”正式上线；紧接着，国美的电子商务网站也升级上线；4月，百度与日本乐天的合资电子商务平台“乐百在线”正式确定；与此同时，3c代工巨头富士康动意开设网店，鸿海计划在中国内地招3c门店加盟。京东商城不得不加速进行战略布局。 1.“光明顶”来客，“风清扬大师傅”发功 从2009年年中开始，淘宝网转型的速度加快，而战略也开始变得清晰。当年9月1日，shopex、中国万网与淘宝网正式签约，成为淘宝网首批合作伙伴。shopex、中国万网都属于互联网应用服务提供商，签约时主推的shopex新产品“店掌柜”以及中国万网的“淘里淘外”电子商务系统为淘宝网开发外店系统提供技术服务。 2009年12月1日，淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴（taobaopartner）计划”（简称“淘宝tp计划”）。通过“淘宝合作伙伴计划”，淘宝召集为数众多的电子商务外包供应商，在it、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务生态链的各个环节，为淘宝卖家、企业提供个性化产品、个性化服务，从而保证整个电子商务领域的良性运行及更快发展。马云正在一步步朝着做互联网“水、电、煤气”的目标迈进。 2010年1月13日，淘宝网在淘宝商城原有数码产品销售的情况下，单独推出“淘宝电器城”，定位为销售正品行货3c电器类产品。2009年，淘宝网3c数码成交额达500亿元左右，而京东商城销售额为40亿元，苏宁易购为10亿元左右。淘宝电器城将给3c类垂直b2c带来直接冲击。 淘宝电器城店铺出售的商品包括：手机；mp3、mp4、ipod、录音笔、笔记本电脑；电脑硬件、台式整机、网络设备；数码相机、摄像机、图形冲印；3c数码配件市场；办公设备、文具、耗材；闪存卡、u盘、移动存储；个人护理、保健、按摩器材；影音电器、厨房电器、生活电器；电玩、配件、游戏、攻略等13大类。消费者能享受7天无理由退换、正品行货、全国联保以及包邮等服务。淘宝网要求入驻的商家如果出现出售非全新正品行货、不提供发票或者提供假发票、不提供7天退货或15天换货的服务等情况，将会按规定被清退，并在3个月内无法再次申请加入。 淘宝电器城上线后，各家电商之间的价格战随即爆发。仔细对比淘宝电器城上线当天，各b2c电商的同类产品价格，我们可以发现，淘宝电器城在某几款产品上，价格很有竞争力。比如，索尼w290数码相机，淘宝电器城报价1629元，国美电器网上商城的报价1850元，苏宁易购报价1740元；创维32l05hr的lcd液晶电视，淘宝电器城报价2559元，新蛋报价2789元，京东报价2799元；联想y450笔记本电脑，淘宝电器城报价4799元，新蛋报价4899元，而京东报价4988元。当然，零售业的定价策略不在于所有的商品都做到最低价，而是用某款或某几款低价产品制造低价氛围，吸引点击量。淘宝电器城上线，马云有了随时攻击刘强东“中军大营”的武器。 不过，淘宝电器城与淘宝网相比，价格又高出很多，“淘宝系”左右手互搏的问题始终难以得到解决。比如，以当时一款三星pl55相机为例，淘宝电器城的同款产品价格为960元，而淘宝网卖家价格普遍在900元以下。 2.老虎基金投注京东，刘强东战略目标很清晰 2009年11月20日，刘强东带着cfo和助理在江苏宿迁参加京东呼叫中心开业典礼。他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话，要求投资京东商城。刘强东与陈小红经过简单的讨价还价后，达成投资协议。原来，老虎环球基金一直在关注中国电子商务行业发展，他们拉了一串电商名单，挨个排下来，京东商城排名第一，他们决定重点投资京东。 2010年1月27日，京东获得c轮超过1.5亿美元的融资款，此轮融资由老虎环球基金领投。c轮投资又分为c1轮和c2轮，1月27日，c1轮融资款7500万美元资金打到京东账上，2010年底前，c2轮7500万美元资金打到京东账上。这是金融危机爆发后，中国互联网公司获得的融资额最大的一笔投资。 刘强东计划将c轮融资中的50%资金用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。此时，刘强东对电商的理解越来越透，京东战略目标也变得很清晰。从他之后的所有动作分析，关于京东的未来发展他大致逻辑是当大家在开店的时候，京东就做物流；当大家做物流的时候，京东就不惜一切代价做规模；当大家做规模的时候，京东的物流质量和物流成本优势可以为所有的b2c商城提供开放式服务，那些没有物流实力的b2c垂直网站不会因为京东是同行，就放弃物美价廉的物流服务。最终，京东将成为电商行业的中国移动和国家电网。从战略本质上讲，刘强东要做的事与马云所做的殊途同归。 刘强东认为，电商的核心竞争力是供应链，而一家电商要想在供应链上具备优势，需要经历很长的学习时间，在不断接受市场教育的情况下，才能够明白。而打造一条高效的供应链没有10年时间，10亿的资金沉淀，是不可能成功的。 一条完整的电商供应链包括：设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送等诸多环节以及庞大的数据库系统开发，包括：ui。/ue（用户界面）、bi系统（海量业务数据的在线分析）、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、crm（客户关系管理）系统、售后服务系统，等等。一家电商企业要想把整个供应链及信息系统搭建起来，并磨合成熟，没有5到10年时间，是不可能做到的。 另外，就建设电商供应链的成本而言，仅信息系统的开发这一项，没有3亿元也是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据刘强东测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。 再加上各类财务费用，比如：各种税费、管理费、人力资源费用支出，等等，每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。 当然，财大气粗的竞争对手完全可以忽略刘强东的观点，因为他们具备在这方面与京东竞争的能力，就经验和实力来讲，甚至强于京东，它就是京东最恐怖的竞争对手——苏宁易购。2010年2月，苏宁易购电器网站上线，苏宁自己开发了第三方网络支付工具——易付宝。张近东提出当年实现20亿元的销售额，日流量突破1000万。 3.速度与节奏失衡，京东升级营销手段 2010年之前，京东的营销预算主要是投放在以效果计费的搜索引擎和网络广告联盟，此外，以公关活动为主，外加一些不定期的公交车身广告。 不过，随着京东规模的不断扩大，京东的品牌却仍不为大众所知。京东的规模和品牌发展极不对称。 2010年年初，京东公布整体运营策略，明确指出要加强京东的品牌建设。营销内容在整体战略上作了三个方面的重点调整，这些变化需要京东从之前以销售型营销为主的营销策略中走出来，花更多人力、物力、财力在品牌的培育上。为此，京东在原来的营销预算上增加了3倍资金。 京东营销团队将京东的品牌调性定位为“轻松、时尚”，宣传口号由之前的“网购上京东，放心又轻松”改为“网购上京东，省钱又放心”。 除了增加营销预算，2010年3月1日下午，京东收购购物网站千寻网（www.qianxun.com）。随着京东规模快速膨胀，刘强东很难再通过自有团队去扩充商品品类。因为不同行业特性不同，京东的人才储备还未能跟上京东的快速发展，在追求规模和人才缺乏之间，通过收购拓展规模，是刘强东最好的选择。这样，既可以获得被收购对象已有的市场份额和地位，又可以获得有经验的团队，还可以省去漫长的学习时间。 千寻网是一家b2c时尚百货网站，2009年2月曾获得韩国sk电讯千万美元投资，不过2010年1月后，韩国sk集团决定停止继续注资，千寻网被迫裁掉90%的员工。京东收购千寻网可以加强自己在百货领域的实力。千寻网是京东收购的第一家但绝对不会是最后一家公司，刘强东考虑通过收购b2c公司、b2c产业链上下游公司快速做大规模，打通产业链。 紧接着，2010年3月17日，京东成为中超联赛2010年主赞助商。刘强东作出这个决定，仅用了8天时间。他说，京东的后端，技术、仓储、配送、服务都做好了准备，可以支撑更大规模的销售了，投放广告势在必行。而且，中超比赛场地所分布的城市与京东商城重点扩展的城市非常吻合，其所分布的16座城市，其中大部分京东网络已覆盖，这16座城市的电子商务发展潜力非常巨大。 通过赞助中超，刘强东希望达到两个目标：首先，让京东商城的员工、用户和上下游伙伴对其有信心——京东已经成长为一家大众公司；其次，让那些原本不知道京东商城的人接触、认识京东商城，希望公司品牌影响力借此得以较大幅度提升。 先在央视、地方电视台、楼宇电梯上投放广告，后赞助中超联赛、中国方程式赛车，并与酷6网合作。无论兼并收购，还是营销手段升级，刘强东和京东团队都表现出强大的学习能力和商业进化能力。 4.电商较劲投资物流，不同“性格”的企业用不同套路 淘宝网比较早就开始寻求物流自主权，但总体进展缓慢，直到进入2010年，物流计划才骤然提速。物流提速的背后是淘宝商城发展的强力助推以及淘宝b2b2c平台应对竞争的客观需求。 2010年3月29日，阿里巴巴集团投资3000万元参股认购星晨急便20%股份。星晨急便创始人陈平是北京宅急送创始人，后因家族矛盾独立出来创业，他提出的“云物流”概念，让马云很心动，这种物流模式与淘宝平台模式很贴合。星晨急便只做中央的数据库或者服务器。用连锁加盟的方式，把中国几百万小快递公司，小个体户聚拢到平台下，完成最后一公里配送。当时，星晨急便配送点在广东、浙江、江苏三个最重要的省份已经可以做到乡一级无盲区。而且，星晨急便的“实体分仓”系统已开始帮助淘宝在北京地区开展分仓配送业务。“实体分仓”系统将淘宝平台上卖家的商品进行统一的进货、仓储、分拣、合包、配送、结算和保险等管理。第14章 升级，不仅仅是物流(2) 就在阿里巴巴宣布入资星晨急便的同一天，京东也宣布提高配送速度：即日起，京、沪、穗、蓉等四大物流中心的订单将实现“当日达”，四大物流中心周边300公里内的城市可实现“次日达”。 2010年5月15日，京东在上海嘉定占地200亩（13.33公顷）的京东商城“华东物流仓储中心”建成。工人们手持pda，开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单极限处理能力达到5万单。京东获得北京市和上海市政府共计5.2亿元人民币的贴息贷款，贷款期限为10年，资金将主要用于买地和自建物流中心。 2010年6月，京东武汉物流中心启用，这是京东商城继北京、上海、广州、成都后的第五个全国物流中心，同时京东计划自建300余辆卡车物流团队负责干线物流运输。 京东计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都3个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房。同时，将在全国范围内建立15～20个二级库房。届时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房，同时京东商城城市配送站也将增加至50个城市以上，以期实现对所有全国发达、重要城市的覆盖。 2010年6月，淘宝网构建的首批物流配送中心正式投入运营。淘宝在几个网购主要城市构建第一批物流中心。此后，淘宝物流团队不断招兵买马，人数迅速增加。淘宝网与物流服务商共同建造的配送中心，可以面向卖家提供仓储、理货、拣货、配货、发货，并面向全国范围配送。 6月11日，淘宝网宣布推出“淘宝大物流计划”。该计划共包括3大项内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家erp系统全面打通的淘宝“物流宝”平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。 淘宝“物流宝”平台是指由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。平台将通过api接口的全面开放，使物流服务商、淘宝卖家和外部商家以及各类电子商务网站均能借助物流宝平台实现订单交易信息、物流信息和商家自身erp系统的全面信息打通。不再需要人工把数据信息导入导出，这一切都将实现电子化操作，后端物流管理系统的强大功能和线下物流配送体系的无缝对接将得以完全体现。 该体系当时包括了7类合作伙伴，分别是提供物流园区建设、管理的基础设置投资者；提供流程、作业标准的服务提供商；提供运输、配送服务的运输、配送服务商；提供技术支持和数据接口的isv管理软件服务商；提供各种包材、包装设计方案的包装材料供应商；提供加工、售后服务的流通加工服务提供商；以及提供流通融资服务的流通融资服务提供商。此外，淘宝大物流计划还特别推出了物流服务标准体系，其中包括了统一服务标准、统一合作伙伴流程、统一买家购买体验等。 马云一方面开放自己的平台，一方面通过兼并收购战略快速提升淘宝的物流能力。2010年7月，马云控股的百世物流收购汇通快递70%的股权。百世物流有一个集物流业软件系统、车载gps，物流管理软件、派单系统、仓储系统、配送系统、货物保险于一体的研发中心，主要为阿里巴巴、富士康、松下、家乐氏、zara、李宁等企业提供第三方物流服务。2010年4月，百世物流再次获得了华登国际和鼎晖创投的第二轮投资。而淘宝收购汇通快递，是为了解决最后一公里的物流配送问题。 5.宁可亏本也要让客户满意， 烧钱只为打造最好的用户体验 2010年4月，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务；4月19日，京东推出“售后100分”服务；开通全国上门取退换货服务，除京东自建的配送队伍外，主要与圆通、申通合作。刘强东把年初获得的融资款的一半，约为7500万美元都用在了客户服务方面。 “211限时达”服务承诺：当日上午11：00前提交现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），第二天15：00前送达。 “售后100分”服务：要求客服人员在100分钟之内解决客户的投诉，并决定产品为退、换、修，还是废弃。对于用户退、换货的处理，刘强东有一个不断学习和调整的过程。早年他想得比较简单，他曾向负责京东呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元的可支配额度——4万元以内不需要审批，客服主管可以自主决定任何客户的投诉要求。不过这些主管不太敢使用授权，刘强东的想法没有得到贯彻。随着新呼叫中心投入运营，京东将授权重心调整至一线客服人员，反倒解决了让他头疼的大问题。 其实，“售后100分”是京东自己制定的一个高标准服务政策，按照国家“三包”，虽然对退货、换货、维修有了明确的规定，但对处理周期却未明示，京东明确提出100分钟内解决客户购买商品的退、换、修，甚至是废弃等问题，纯粹是自我加压。 京东的高标准服务政策对自身的管理及对供应商的管理能力均提出了很高要求。以退换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，售后就需要协调厂商来处理这类问题。但是，在京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里“躺”了一个月。 2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。然而，客户要的只是服务的结果，客户是不会管投诉的问题应该是京东解决还是厂家解决，反正在京东买的东西出了问题，京东就应该负责解决。京东如果服务不到位，声讨它的帖子就会通过网络被不断放大。更让京东郁闷的是，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。 “售后100分”服务和上门取退换货服务可以解决困扰京东客服的问题，不过，这也很费钱。自京东推出这两项政策开始，京东就不断地往里面投钱。但在刘强东看来，这笔“亏损”对提升消费者的忠诚度起到了重要的作用。 京东商城服务承诺 售后上门 客户购买商品15日内（含15日，自客户收到商品之日起计算）因质量问题提交退换申请且审核通过，在京东自营配送范围内，京东提供免费上门取件服务。法定节假日、停电、天气等不可抗力情况除外。 售后100分 自京东售后服务部收到返回商品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完您的一切售后问题： （1）本服务仅针对购物15日内出现故障的客户，以客户收到产品之日起计算。 （2）以京东售后服务部确认属于产品质量故障开始计时，产品质量故障以国家三包法等有关法律、法规为准。 （3）100分钟是指工作时间每周一至周五，上午9：00至12：00，下午13：00至18：00，法定节假日、停电等无法正常处理情况除外。 （4）解决方式：换货、补发、补偿或者全额退款等，如果客户不同意以上解决方案，协商时间另计。 （5）处理完的标志为已经为客户提交了换新订单、补发订单、补偿申请或者退款申请。如果任何一个符合条件的返修做不到以上承诺，京东除了全额退款外，另外再给予100个积分进行补偿！ 全国联保，统一网上报修，在线响应 只需要您登录我们的网站www.360buy.com，在“我的京东”相应页面进行在线提交售后服务申请单，我们的工作人员会尽快审核确认并指导您进行后续处理。 7日×10小时工作制 京东商城售后审核人员服务工作时间是：每周一至周日，上午9：00至12：00，下午13：00至20：00。 热线咨询服务 在产品保修期内，如果您有售后问题需要咨询，欢迎您拨打我们的24小时客服热线：400-606-5500。如果您的地区不支持400电话，请您拨打普通中继号码0527-88105500或者0527-88120410。 售后服务处理周期 退货处理周期，自接收到问题商品之日起7日之内为您处理完成；换货处理周期，自接收到问题商品之日起10日之内为您处理完成；正常维修处理周期，自接收到问题商品之日起30日内为您处理完成。国家法定节假日，因部分品牌生产厂家的售后服务中心推迟提供服务，返修时间也相应延长。 6.巨头点燃战火，商场如战场 2010年5月，淘宝网“台湾馆”、淘宝商城“香港馆”上线。同月，京东商城进入母婴用品市场。6月1日，淘宝网与雅虎日本在东京共同启动了中日网购互联平台，面向中国消费者的淘宝网“淘日本”与面向日本买家的雅虎日本“中国商城”同时上线运营。淘宝网和雅虎日本引入了第三方公司为网购客户提供物流、呼叫、现时汇率结算等服务。中国和日本网购消费者，在“淘日本”和雅虎日本“中国商城”进行跨境交易时，只需按照各自熟悉的交易模式进行即可。2010年8月13日，淘宝商城“名鞋馆”正式上线。 淘宝、京东将战火烧到细分行业电商市场，让行业电商们惊呼狼来了。京东商城上线的千寻网，淘宝网上线的“台湾馆”、“香港馆”和“淘日本”网站，开始直接冲击走秀网这样的细分领域的b2c电商。京东在母婴用品市场与行业龙头红孩子之间也必有一场仗要打，最终的结果就是要么京东退出，要么红孩子被京东收服。 与此同时，红孩子这样的细分行业龙头也开始拓展自己的品类，从母婴扩展到化妆、家具、健康、医药、食品等多个领域，如果其主营的母婴市场被京东等攻陷，其他的品类销售规模肯定比不了京东这样的电商，最终的结果只能是失败。 在刘强东、马云纷纷向综合类电商转型的时候，当当网李国庆也开始坐不住了。当当网站页面进行了全新改版，开始给予百货品类更大的权重，这标志着当当网开始从网上书店向百货商城全面转型。 虽然当当网早在2005年左右就开始向综合类电商转型，但因图书业务收入占整体收入比重过大，转型一直不成功，如果当当网不能拓展品类，做大规模，等刘强东、马云腾出手来，其结局可想而知。 顺丰速运、宅急送、申通快递等物流业巨头，面对刘强东们左手做电子商务，右手搞物流的发展模式，表达了他们的担忧：如此下去，电商们把手伸进了物流领域抢饭，传统物流企业会不会被挤兑出市场？ 物流企业也开始进行战略布局杀入电商行业，2010年3月，顺丰速运开设的购物网站“顺丰e商圈”在广东省工信局完成备案，开售家电、3c数码、家居日用等品类商品。而且，顺丰还开发了自己的支付工具——“顺丰宝”，获得了央行的牌照。北京宅急送公司上线电商平台——“e购宅急送”，出售稻香村糕点、月饼以及三洋电器、富硒茶、户外休闲用品等。深圳申通快递则创办了“久久票务网”，专门销售火车票。而上海圆通快递则创办“新农网”开始卖农产品。第15章 被改变的电商生态环境(1) 刘强东强势发展，加上马云开始发力，其他电商被迫跟随两位的步调，投入巨资夯实基础，特别是物流体系，以应对京东、淘宝的挑战。而刘强东、马云似乎并不打算给这些电商机会，他们不断加大投资，以此拉高竞争门槛。 1.全心全意为客户服务，刘强东为什么还被骂 2010年5月19日，在一个论坛上，刘强东放言，京东要“放弃不会网上下单和不愿意下楼取货的用户”。顿时，网友骂声一片，板砖乱飞。也有网友对此表示理解，刘强东讲的很多话的确反映了很多现实问题。不过刘强东不太会讲话，有网友打趣，如果这话是由马云去说，会博得满堂喝彩，不但不会见到板砖乱飞，反而会收到大捧大捧的鲜花。 刘强东的讲话被媒体登载出来后没多久，京东的公关部就发布紧急公告予以辟谣，称刘强东的讲话被媒体断章取义，恶意炒作。 京东商城关于送货上门的声明 今日有媒体恶意炒作“京东放弃不愿下楼取货用户”为标题的文章，该文章标题断章取义，误读了京东商城ceo刘强东先生的原意，并对用户造成了严重误导。对此，京东商城声明如下： （1）该言论经查出自刘强东先生在华南区电子商务行业峰会上的一席演讲，刘强东先生应主办方邀请谈到如何降低成本时谈到该观点：“任何一家企业不可能把所有用户都服务好，所以必须集中所有资源服务好自己的目标客户。对于非目标客户最好放弃，否则不仅不能让这些非目标客户满意，反而会让自己的目标客户也不满意，从而导致失败。”这是刘强东先生的基本论点，同时也获得了业内人士的赞同。 （2）所谓“京东放弃不下楼取货用户”这一言论，原意为：京东每个配送员一次出行要带至少30件包裹，一般先送大件商品再送小件商品（大家电均由汽车配送，一律送货上门），因配送员无法携带30多个包裹同时上楼，所以前5个用户的商品有可能无法直接送到楼上，对此，京东公司规定配送人员可以与客户协商，请客户下楼取货。目前只有不足1%的客户拒绝下楼取货，绝大部分用户都能够予以理解和配合。对于极个别拒绝的用户我们只能放弃。如果保证100%的商品均送到楼上，则配送员每次出门需要少带8～10个包裹（按照大小包重量平均），这样每个订单配送成本要增加1.6元。而这1.6元最终却由另外99%以上的用户来承担。为了服务那不足1%的用户，让另外99%以上的用户多付出1.6元。/单成本是不公平的，也是得不偿失的。 京东商城对配送员有严格规定，如果前5名用户投诉不送货上楼，公司客服人员负责和客户再次沟通；而前5名之外的用户，京东配送人员将负责送货上楼。 京东商城对该文章给用户带来的困惑表示歉意，京东商城更会一如既往地提升服务品质，为消费者提供更为完善的用户体验。 京东商城 2010年5月19日 其实，京东在快速发展的过程中，一直在不断地选择、淘汰客户，这在京东内部都是心照不宣的事情。刘强东认为让中国10%的人成为京东的用户就已经是非常巨大的市场，没有必要覆盖到所有的人群。 最开始时，京东甚至不做女孩子的生意，原因是这些女孩子不会硬盘格式化。刘强东认为，这样的客户最好是到中关村去购物。 京东通过不断筛选客户，把目标客户定位于年龄在25岁到30岁之间，经过正规学校训练，教育素质比较高，对it专业知识了解比较多的人群。此外，年龄四五十岁但对网络很熟的，也被归入京东的目标客户。最后刘强东发现自己的客户群越来越聚焦，客户的忠诚度也越来也高。公司内部的运营成本降低了，而效率却提高了，以前存在的一些问题也都没有了。 2.公司规模快速发展，必然要付出学习的代价 京东在快速发展的过程中，始终伴随着一些危机事件。2010年6月3日，京东以99元价格促销市场价169元的王麻子8件套刀具，同时，京东商城首次上线“买赠”促销方式，也设定为“满99元赠送××”，然而，京东在系统测试时却没能发现这种双重优惠，导致两小时内接到上万订单，损失数十万元。 当天下午16：14，京东在网站上发布名为“关于王麻子刀的声明”： 各位尊敬的京东网友们： 今日，我们上线了一个全新的促销形式：买赠模式，并对王麻子刀进行了促销。不幸的是，系统存在严重漏洞，导致该产品被疯抢了数万把，经过系统管理人员反复核实，确认是系统漏洞，而不是被恶意攻击所致。我们决定： 全部履约发货！目前信息部门正在对订单恢复中，请大家稍候一些时间。另外，因本刀严重超额认购，库存严重不足。估计厂家没有这么多库存，我们会紧急订购，尽快给大家发货。 祝大家购物愉快！ 其实，因为系统问题导致标错价格，京东并不是第一次发生，2008年时的“0元空调门”事件，让京东第一次吃到了官司。公司增长速度太快了，很多问题都是在发展中出现的，没有先例，这也是京东成长的代价。 2010年6月11日，京东商城后台系统再次出现问题。当时，京东12周年店庆活动刚刚拉开序幕，网站首页就宕机。在3个小时的时间内，用户访问京东首页时一直显示“serveristoobusy”（服务器繁忙）。 有京东管理层说，这是因为京东从6月初开始推出一系列促销活动，订单量迅速增加导致服务器过载所致。如果这个说法成立，说明刘强东此前对于京东商城后台系统的支撑能力过于乐观了。 京东在牵手中超联赛时，刘强东说过，大规模做广告，是因为京东商城后台系统可以支撑了，并称京东商城后台系统能够根据用户访问量、查看产品情况等数据，推算出京东商城应该在什么时候准入什么货、入多少，同时在哪些岗位配备多少人，而且，准确率高达95%。 如果刘强东的说法能够成立，为什么京东商城的系统没有办法预测到可能出现宕机呢？ 从一系列事件看，说明京东商城的后台系统必须升级或者重新打造。京东内部曾有考虑请ibm负责方案设计，苏宁电器的信息系统就是由ibm设计的。后来，刘强东经过审慎考虑后，选择了按模块对外分包的策略，在京东旧模式基础上逐步完善，将不太重要的模块交给外包公司，仓储物流的核心模块继续由京东内部技术研发团队完善。 值得庆幸的是，虽然京东商城的后台系统不太稳定，但到6月18日京东12周年庆典当天，还是取得了令人惊喜的业绩。在13个小时内，京东商城接到15万个订单，销售了30万件商品，创造了超过1亿元的日销售额，平均每秒销售额超过2000元。与2009年同期相比，这些数字的增长均超过200%。消费者一方面对京东商城的后台抱有微词，另一方面又喜欢京东商城的超低价产品。从这里也可以看出，京东的客户黏性很强。 不过，京东的内部管理漏洞后来还在继续出现。比如，京东某采销人员私自接受厂家宴请及发生有伤风化的行为，并因涉嫌收受供货商过节费、好处费、销售返点，甚至联合供应商恶意抬高京东进货价以获得价差侵占公司款项，对此，京东内部对该销售人员进行了专项审计。 2010年11月19日，网络上又爆发京东“艳照笔记本”事件，《劳动报》旗下来博网报道：用户反映在京东购买新电脑有被使用过的迹象，并且包含大量色情暴力照片及视频。该事在微博里引起广泛讨论，此事是对京东正品形象的一次严重打击。 刘强东随即展开了强烈的反击：“京东的进货渠道可以确保产品不会有任何问题。”京东和笔记本厂商多次寻找爆料网友，联系鉴别文件日期，但被拒绝。刘强东在微博里承诺：“只要该笔记本艳照确在产品售出之前存在，老刘我当即赔偿他10万现金！” 任何公司的发展都不是一帆风顺的，正面或负面的消息总是相互伴随的。但是，从这些危机事件中也可以看出，京东坚守品质和服务，所以负面消息始终无法动摇它的根基。 3.京东转型平台型电商，刘强东与马云正面战场驳火 2010年8月，京东商城再新增一个产品大类——食品和饮料。京东尝试与可口可乐、汇源、娃哈哈、统一等公司谈判，在网络上直销食品、饮料。刘强东预计，未来2～3年内，食品和饮料收入将占公司总收入的8%左右，而日用百货类产品对销售的贡献则达到15%～20%。食品饮料行业非常复杂，不是说它的物流仓储、配送复杂，而是它的价格体系、渠道体系复杂。比如娃哈哈，它在线下有近8000家各级经销商，如果在京东上开卖娃哈哈产品，会直接冲击其多年来辛苦建立的联营式销售体系。娃哈哈的销售体系每年可为它带来超过500亿元的销售收入，宗庆后预计娃哈哈要达到1000亿元的销售规模。 京东上线食品饮料会不会是一个过分乐观的做法，我们拭目以待。 京东这样的电商在快速扩大规模，而一些产业资本也开始涉水电商，市场越来越火爆。2010年9月3日，it代工业巨头——富士康老板郭台铭投入巨资进军电商领域，上线飞虎乐购，主打3c产品。郭台铭对于互联网的兴趣，或者说对于电子商务的兴趣，由来已久。如果要考究郭台铭这种兴趣的缘起，毫无疑问，应该和马云有很大关系。笔者这样说，是因为有两个例子佐证。郭台铭投资阿里巴巴，阿里巴巴赴港上市时，郭台铭旗下富士康（远东）股份有限公司以每股13.5港元收购了1754.9万股阿里巴巴普通股，涉资2.369亿港元，占阿里巴巴0.347%股份。2008年，郭台铭又与马云联手组建杭州百世物流公司，百世物流为富士康提供物流服务。郭台铭进军电商，说明这个市场真的太火爆，不但金融资本看好，连产业资本也都来分一杯羹，不过，郭台铭除了钱多，是否具备进军这个行业的能力呢？ 随着市场和公司自身的发展，刘强东不断调整京东的发展规划。原来，京东的模式很简单，自己从厂家或经销商那里低价拿货，然后在网上加一点价卖出去。但当京东规模逐渐扩大，触角伸到其他细分领域后，京东很难再独守原有的模式发展。特别是京东在资本推动下，不断追求规模，单纯靠自己一步步发展，很难将规模做大，而且京东进军其他行业也不具备人才和经验方面的优势。 刘强东开始考虑开放京东商城的平台，在自己具备优势的3c、家电领域坚持自己的买手制销售方式，而在其他领域，他考虑通过兼并收购其他电商，或者吸引其他品牌商家、垂直类b2c电商进驻京东平台，京东为其提供物流和信息系统支撑，通过收取服务费赚钱。而这种平台电商模式，与马云的淘宝商城模式已经很相似。 2010年9月16日，京东商城平台开始上线测试，邀请拥有自主品牌、正规的商家入驻。京东不介意竞争对手价格比它还低，但要求不能卖水货和假货。进驻京东商城的电商需要保证毛利润，商家需要给京东商城返点以及付广告费。转型平台肯定能够提高京东的利润率。这是一个聪明的做法，以前是经销模式，现在搞联营模式。经销的方式是扩大用户规模，但利润率不见得高，联营的方式可以通过保底金额或者进驻费用等多种方式赢利。 2010年12月23日，刘强东赶在圣诞节前在北京召开新闻发布会，正式宣布京东商城平台对外开放。开放平台以“品牌直销”频道为入口，加入京东开放平台的商户可以借助京东的物流、信息和支付体系（包括仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货等），省去自建服务体系的成本。 开放平台的推出也意味着京东商城与淘宝商城正面竞争完全展开。发布会当天，刘强东一脸自信。他提出“地球村只需要一间商店！（oneworld，oneshop）”，京东要做沃尔玛。而马云也曾喊出，“淘宝要做沃尔玛”、“做中国最大的电子商务公司”、“要做互联网的水、电、煤气”，还喊出要“做中国的ups”！在互联网领域，永远都只认第一品牌，第二品牌就意味着被市场淘汰。在电商领域，刘强东、马云都想做老大，那么两者就必然要大打一架。其实，双方的间接较量从2008年就已经开始了。 京东商城正面向淘宝网开火，同时，也开始正面冲击国美、苏宁的市场。京东推出了基于移动终端的比价系统。用户利用“比价系统”，在国美、苏宁和其他百货商场里，只要用手机对条形码或者商品拍照，就可以立即知晓京东商城的报价，这相当于对两大家电零售业巨头下了宣战书。而刘强东的这一做法，马云也在低调推进。 4.电商们不断投资物流，商业生态环境被根本性改变 刘强东强势发展，加上马云开始发力，其他电商被迫跟随两位的步调，投入巨资夯实基础，特别是物流体系，以应对京东、淘宝的挑战。而刘强东、马云似乎并不打算给这些电商机会，他们不断加大投资，以此拉高竞争门槛。 2010年9月，当当网宣布建成位于北京、上海、广州、成都、武汉、郑州的10个物流中心，总面积达18万平方米。当当网作为曾经的b2c老大，此时身子骨已经显得太单薄了，10个物流中心的面积只相当于京东一个超级大库的面积。 当月，马云继续在物流行业发力。阿里巴巴集团旗下的alibabagroup treasurylimited购买1350万股新加坡政府投资公司（gic）旗下的物流部门普洛斯公司（globallogisticsproperties）0.3%的股份，10月18日，普洛斯在新加坡证交所正式挂牌交易。 马云认购普洛斯是为学习在仓储建设方面的经验，也是为了将来与普洛斯牵手做大淘宝物流体系。阿里巴巴在建立中央仓时已有了初步的参考模型。大仓的运作方式，会选择普洛斯模式，即：只负责买地建仓库，至于仓库运营会交给别人来做。普洛斯在中国、日本等25个亚太市场，管理650万平方米物流资产，其在中国的18个主要城市投资、建设并管理着53个园区，其中包括51个物流园和两个轻工业厂房园区。 2010年10月27日，全球b2c老大——亚马逊正式宣布将其在中国的子公司“卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并宣布启动短域名“z.cn”。亚马逊在中国新建了总面积为40万平方米的10大运营中心。“亚马逊中国”移植了亚马逊美国总部的仓储、物流管理系统，加上大量投建物流中心，具备了巨大的发展潜力。第16章 被改变的电商生态环境(2) 与此同时，陈年的凡客诚品也在不断提升自己的物流配送能力，打造24小时物流圈，在北京、上海、广州、深圳四地“24小时送货”，“当天上午订货，下午即可送到，下午订货，第二天上午可送到”。天津、太原、郑州、石家庄、苏州、杭州、南京等省级城市（市区）也纳入其“24小时送货”范围。陈年自己组建的如风达物流是他能够掌握供应链的保障。仔细比较，其实陈年的很多做法与刘强东很相似，特别是在自建物流团队方面。 京东则计划在成都武侯区建设西南地区最大的物流仓库——“亚洲一号”，首期投资为6亿元～8亿元，2011年下半年开建。二期投资约7亿元，将在2014年进入工期建设。 “亚洲一号”建成后，将大大提升京东在西南地区的物流配送能力。在刘强东公布计划时，京东在西南地区有3个6万平方米的仓库，一个大订单可能会被分解成3个小订单，买一个东西需要收3次货，订单处理速度大约为每单1小时15分钟。这严重影响了京东的人员管理、成本控制，也影响了消费者的购物体验。“亚洲一号”投入使用后，订单处理时间可以缩短到25分钟，成本也能降低30%～35%。 2010年12月10日，京东宣布开通56个城市的配送服务，2011年计划开通200个城市。京东开始开发更先进的接口系统，力争货物没有退回就可以实现退款。同时，京东商城开始在全国建立一整套大家电采购、销售、物流配送、安装和售后体系。2010年京东商城已经在全国新建10个配送中心，未来3年会建立40～60个配送中心，力争在3年内覆盖国内95%的城市。 5.家电零售巨头两面夹击，京东昂首迎战 2008年11月—2010年11月，是国美最倒霉的两年，黄光裕被抓、判刑、蹲监狱，国美陷入内斗。曾经敢为天下先的国美电器，逐渐丧失了在市场上开拓进取的气概，新老对手们在电商市场大肆竞争的时候，国美始终游离于电商门槛之外。 2010年2月初，面对京东等电商的攻击，国美电器曾想在电商市场发力，并在当年6月公布的新5年规划中提出，国美电子商务业务到2014年将达到150亿元～200亿元的规模，在b2c市场的份额将达到15%，其中3c产品将成为国美电子商务的核心商品，而3c产品正是京东赖以起家、成名的核心品类，国美的策略很明显，要直捣京东的中军大帐。 但是，到7月19日，国美大股东黄光裕家族突然提出让陈晓在内的国美电器主要管理层离开，打乱了国美管理层的计划；8月5日，上市公司起诉黄光裕，双方矛盾公开化。此后，双方斗得你死我活。 2011年11月，国美电器在内斗逐渐得到解决后，开始发力电商领域，但此时，国美的电商战略并不清晰，而其做电商的思路也没有竞争力，充其量只能算一个跟随者。11月22日，国美电器以4800万元的价格收购家电b2c网站——库巴网（原世纪电器网）80%的股份。库巴网成立于2006年，是4个原来在家电生产企业工作的年轻高管发起，在市场上名不见经传。 国美控股库巴网80%股份后，国美副总裁牟贵先任库巴网董事长，国美在家电3c产品采购、销售以及物流配送、售后服务方面为库巴网提供支持。国美依然坚持库巴网和国美电器网上商城双品牌独立运作的思路。库巴网被国美收购后，迅速发动价格战。12月8日，库巴网在线销售的数万种家电、3c商品全线降价5%～15%，最大降幅达到40%。这一让利总额逾1000万元。 国美在线上对京东发动攻击，在线下则要求供应商减少向京东供货，以此牵制京东的销售规模。 2010年12月11日，就有媒体报道，为了遏制京东快速扩张的模式，国美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通，有的甚至向供应商提出了要减少向京东供货的要求，同时国美、苏宁通过总部与供应商签署年度大单的模式来保持采购价格的优势。 国美、苏宁直接进攻京东品牌供应商，这一招叫釜底抽薪。品牌厂商的直供使京东能用比传统渠道更低的进货价拿到货源，还能获得1%～8%不同程度的厂商返点。如果厂商停供货或者少供货给京东，京东将只能被迫从其他渠道拿货，那么它就丧失了价格战的优势，同时来自供应商的返点收益也会减少（京东毛利率能够增长的70%全部来自于厂商的返点）。 针对国美、苏宁对京东的双线夹攻，刘强东表现出高昂的战斗姿态。12月11日，刘强东通过微博发消息称：“今早一到办公室就看到同行在媒体上再次发出‘封杀京东’的威胁，其实为什么不把精力投入到提升内部运营、提高客户满意度上面，而是指责和威胁竞争对手呢？it行业5年封杀的结果就是迎来京东和所有it厂商愈来愈紧密的合作，历史已经无数次证明：封杀是幼稚和徒劳的！合作是唯一选择！” 对于品牌供应商来说，夹在国美、苏宁和京东之间是左右为难，但是另一方面，渠道商之间的竞争也让受惯了气的品牌商挺直了腰杆。对品牌供应商来说，如果京东能够增加销售量，品牌商为什么要破坏与京东的关系？国美、苏宁企图通过封杀货源与京东竞争，这个想法有点不现实。 对于国美、苏宁来说，最大的优势是牺牲短期利益，发动线上、线下的价格战，缩小与京东的竞争劣势，在此基础上逐步扩大对京东的竞争优势。零售业的根本是供应链，而国美、苏宁无论是做线下还是线上业务，它们都具有成熟的供应链，这是它们相对于其他电商可以和京东竞争的资本。甚至可以说，国美、苏宁现有的供应链比京东更为强大。 6.用连环计恶斗对手，“刘帮主”作风凶悍无比 2010年11月1日，京东宣布“为满足用户需要”推出图书频道，此时，正是当当网在美国上市路演期间，京东上线图书频道，明摆着告诉美国投资者，别信当当网那套说辞。京东选择攻击的时间实在太巧妙，直接奔着砸低当当网发行价的目的去的。 京东就像是一头愤怒的公牛，在电商市场里横冲直撞，用牛角撩人。很倒霉的是，当当网的李国庆突然被刘强东放在对手的位置上。而在此之前，刘强东曾经放出话迷惑过李国庆。 早在2010年2月3日，刘强东信誓旦旦地表示，京东商城5年内不会涉足图书业，也不会考虑国际化战略。他当时解释称，国内图书市场主要是因为盗版的原因导致价格太低，经营的利润根本不足以抵消经营的成本，国外一本书动辄定价几十美元、上百美元，而国内的十几元甚至几元的都很常见，再打个五折、六折，一本书毛利率可能有20%，可是毛利率的值只有一两块钱，包装费都挣不出来。如果某个品类单价低于100元，京东都不会进入的。事实上，从此时开始，京东已经组建好图书团队开始为上线图书频道做准备了。 李国庆优哉游哉地埋头在图书一亩三分地里刨食，谁曾想到刘强东“背信弃义”突然间杀将过来？当当网虽然也销售百货、3c数码类商品，但图书业务始终占到其营收70%以上的规模。李国庆也许觉得凭借自己在出版业内深耕十几年的资历、人脉和地位，无人能与之在市场里抗衡，放松了警惕。加之在资本推动下，李国庆、俞渝夫妇踌躇满志地大踏步走向纽约证券交易所，有钱、有地位，怕什么？事实证明，老天最喜欢在你得意的时候，打你一闷棍。第17章 被改变的电商生态环境(3) 2010年12月8日，当当网联合总裁李国庆、俞渝夫妇在纽约证券交易所敲钟，宣布当当网上市，筹得2.72亿美元。以首日收盘价29.91美元。/股计算，李国庆夫妇身价已超过10亿美元。 刘强东立刻在微博里发表了热情洋溢的祝贺词，但最后不忘告诉李国庆，“调整比较系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20%！” 刘强东可是很给李国庆“面子”的，在他关注的12个微博好友中，李国庆名列其中。刘强东向李国庆开火后，甚至对外披露，自己和李国庆是可以私底下一起喝酒的好哥们。面对刘强东的挑衅，李国庆也不是好惹的，李国庆随即强硬表态，“融资后我们将对价格战采取报复性还击”。 此后，李国庆又在物流上与刘强东叫板，这实在是让刘强东很开心。京东花费巨资打造的强大供应链体系，一直没有机会向外界展示，李国庆打上门了，刘强东正好用当当祭旗。事情经过是这样的，李国庆在微博里转载一条用户投诉京东送货4天还没收到的微博，放话称当当网八成顾客的商品能当日送达，剩下的两成是次日达。刘强东则迅速回复称，正24小时开工建设广州、成都和武汉图书仓以提高配送速度。刘强东亲热地对李国庆喊话，“国庆！我一会儿就要出发去武汉买地了！一会儿再聊。” 京东商城和当当网的图书价格战在刘强东导演下，气氛越来越热烈。12月10日，刘强东在微博中写道，“刚有个网友发来短信抱怨，说老刘你的书是便宜，但也就便宜5%～10%，不给力啊。我说便宜多少才算给力？他说20%。我说好，我们调整比较系统，从下周二（12月14日）开始，每本书都比对手便宜20%！”李国庆则回应称，大家都有比价工具，图书降10个折扣才2～3元。 此时，李国庆虽然没有从正面回击刘强东的价格挑战，却与国美、苏宁一样，另谋手段，比如向渠道商“施压”，要求对京东断供。12月11日，刘强东痛斥李国庆，“封杀实质上就是一种暴利垄断，试图扼杀竞争，维护自己既得的暴利。” 李国庆的“封杀”激发了刘强东的怒火。12月13日，刘强东升级战斗规模，在微博中将次日（12月14日）即要履行降价承诺一事直接称为“12·14图书大战”，并亲热地询问，“国庆准备好了吗？” 面对刘强东的挑战，12月13日，李国庆在自己的微博中正式表态应战，“1～2元的便宜也不能输。我们有价格指数调查，目前是全网最低价，我等着看谁送书能比我快呢！”当当网的价格防线终于松动了，刘强东兴高采烈，再度挑衅，“国庆，我们的图书品种已经22万种了，你的抓取系统需要改进了。至于配送速度，客户说了算。我们就别评论了。” 12月14日，刘强东发布微博称：“今天凌晨，我们兑现了承诺，已经在京东价基础上再给会员打八折……如果网友们发现任何一本书的会员价没有便宜20%以上可以举报。我们会在24小时内继续降价，确保便宜20%以上！直至价格降到零！！” 数小时后，越战越勇的刘强东继续向对手发出挑衅：“如果国庆依然保持沉默，抑或明日当当网股价继续下跌，我会考虑提价的。我只希望国庆明白，上市不代表无可匹敌，这场价格战你是打不起的！！” 12月15日，李国庆终于在价格上作出回应，当当网以庆祝成功上市为由，宣布站内图书·音像举行“全场满119返30、满199返50、满999返300”的促销活动。京东商城、当当网死掐，搞得亚马逊中国相当狼狈，它也被迫跟进发动价格战。亚马逊中国宣布，针对圣诞、元旦双节，推出“全场图书降价20%、全场免运费”的最给“利”特促活动。 李国庆用价格战回应刘强东，刘强东就爆料“邮件门”，转移舆论焦点，并“成功”塑造李国庆“偷偷摸摸”做事的形象。当当网发动的价格战攻势，但在刘强东的策划下，被成功化解了。 “邮件门”事件经过如下：刘强东通过微博爆料，“你们（暗指当当网）昨天又给所有出版社发去邮件，很多出版社都转发给了我们。你们的邮件声称自己是上市公司，有无数的钱，京东只有风投可怜的一点资金，很快就会烧完。要求出版社不要站错队！并立即停止向京东供货，等等，我真想公开你的邮件内容让大家评评理！威胁的意味太重了！劝你尊敬合作伙伴。” 面对刘强东不依不饶的态度，当当网则话锋一转，把责任推卸给了图书出版商。当当网发布官方声明称，邮件是图书出版商所为，当当网员工只是通过私人关系拿到此信，在收到其他出版商针对价格大战的质询时转发此信以供“参考”，因此这一行为“不代表当当官方立场”。图书出版商何其无辜，莫名其妙被人拉进战斗中，还被京东误解帮助当当打群架。 刘强东出离愤怒了，他爆发了12年创业以来最大的怒火。“我创业12年来第二次被激怒！一切都是国庆对我们封杀得太狠！几乎无法公平竞争！” 当当网和京东算是硬杠上了，12月16日，当当网斥资4000万元促销，京东就斥资8000万元迎战。李国庆还向刘强东叫板，“如果京东能拿到10倍于我的30亿美元融资，我就缴械投降。”这话引得刘强东发表了一番关于创业者大无畏精神的讲话，“本想忍住不说！可是实在难受。遇到10倍于自己的对手就缴枪，绝非创业者该有的精神！用3000万元干掉3个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质！” 12月17日，刘强东在微博上公布当当网发给供货商的“恐吓”邮件，他是一定要做足李国庆非君子的形象了。但在发表这条消息过后45分钟，刘强东又再发微博称，“抬头看到办公室的‘静思勤忍’4个大字，发了很长时间的呆！也许我不该把这些商业上的烂事公开出来影响大家的清净，我也浮躁了！” 刘强东在微博上消停了。此后，李国庆也在微博里大发感慨，“靠巨额亏损的价格战打败对手，清空市场后自己再提价获利，从来就没有因此成功的案例。” 不过，虽然刘强东发动图书大战时，京东图书销售收入为零，但刘强东就是图书市场里的光脚汉，当当网图书销售收入达5.5亿元，刘强东只要在图书市场里赚到一分钱，就是成功的，何况他赚到的可不是一分钱。另外，图书收入占当当网主营收入的84%，刘强东一通乱搞，整得李国庆元气大伤。京东商城不但侵占了当当网的图书市场，而且让李国庆没有实力发力百货和3c数码市场，刘强东一石二鸟。 刘强东与李国庆的第一场仗后，在微博里写道，“现在只要你说是做电子商务的，就立马一大堆投资人追着你！我们自己都看不懂了！”这也难怪，风险投资人看到京东爆发出来的强大战斗力，谁不想和刘强东拉拉关系，投点钱，搞点股份，好大赚一笔啊！这也许是刘强东发动图书大战时没有想到的收获。 12月23日，刘强东向李国庆表达了自己对李国庆的友谊，“外界以为我们争得厉害，其实我们在商言商，私下里仍然是经常喝酒的好朋友”。同时，他对外宣布，京东已经完成新一轮融资，资金规模超过麦考林和当当网两家公司公开上市所募集资金的两倍，麦考林和当当网分别融资1.29亿美元和2.72亿美元。 被刘强东强大气场吸引的不但只是投资商，还有供应商们。刘强东宣布与供货商签下200亿元的订货单，其中最主要的3c类产品中，绝大多数都已实现了品牌厂商直供。那些曾经封杀过京东，或对京东半推半就，或对京东不理不睬的供应商们终于放弃了原来的做法。看起来江湖新一代盟主——“京东帮”帮主刘强东似乎就位了。 资本、市场、供应商都在刘强东手里，他变得意气风发起来。2010年12月29日，“刘帮主”对电商同行喊话，“明年（2011年）是中国电子商务全面竞争元年，会很惨烈！”“刘帮主”要通吃电商行业了。第18章 有电商的地方就是战场（一）(1) 刘强东提前布局物流基础设施建设，横向扩大京东规模，加上资本助力，在竞争愈发激烈的电商行业，优势地位愈发明显。刘强东笑傲江湖。电商英雄们明枪暗箭打击京东，最终只得对天长叹一声：撼山易，撼京东难！ 1.物流是电商的核心竞争力，京东物流能力受到考验 2011年春节长假期间，网购年货的订单量激增，加之天气影响、汽油和柴油涨价、运输干线紧张、快递员人工短缺等多重因素，使国内大大小小的快递公司压力骤增。国家邮政局甚至下发通知，要求快递企业春节期间不得擅自停收或停投快件，但多数民营快递公司还是在压力下选择停业关门。淘宝、拍拍等c2c电商平台的众多卖家大多选择提前公告春节关店信息。“物流是电商的核心竞争力”成为电商们的共识。 各家b2c电商的物流实力将在春节期间受到检验。亚马逊中国、苏宁易购凭借强大的物流能力，经受住了疯狂订单的冲击；当当网通过提薪、补贴合作伙伴，也经受住了考验；而凡客诚品因为产品、消费区域集中，也经受住了考验；反倒是京东在春节长假期间，选择停业，而在有些城市，京东物流的停业时间甚至长达半个月。 春节期间，亚马逊中国除除夕放假外，其余时间将根据订单和到货预测安排生产。除了在北京、天津、上海等城市建有自营团队外，亚马逊中国还与第三方配送公司签订协议并进行充分沟通，以保证节假日期间的物流配送服务质量。 苏宁在全国有近千家门店，有完备的物流仓储体系，有强大的干线运输能力。苏宁易购依靠苏宁集团强大的物流系统，春节期间其销售额实现同比增长400%多。 春节期间，当当网在35个城市实现不间断接单，为了保障配送，他们对第三方配送相关员工提供了3.5倍的加班薪水。事后证明，与当当网合作的104家物流服务提供商中，绝大部分春运期间都没有打烊。此外，在北上广深等一线城市，当当网还设立了自提点，用户下订单后，商品会送到离用户最近的自提点，用户可随时取货。 凡客诚品承诺推出全年无休配送服务，北京、天津、上海、杭州、苏州、无锡、南京、宁波、嘉兴、湖州、南通、常州、绍兴、广州、深圳、佛山、东莞、武汉、成都部分区域的客户春节期间都可照常收货。除公布的19个城市外，凡客诚品在其他城市1月31号以后的订单将统一安排在2月5号开始配送。 2011年1月，京东商城发布公告：北京、上海、广州、成都、武汉、南京、济南、沈阳、西安、福州这些一线城市会在2月1日11：00停止接受订单，18:00停止配送，2月6日恢复正常工作；重庆、天津、大连、青岛、石家庄在1月29号18:00停止接受订单，2月8号恢复正常工作；其他的城市从1月25日起停止接受订单，进入停业状态。 京东停业时间最长，虽然是因为它的订单量较其他网站大，但也暴露了一些问题。京东虽然提前布局建设物流，但物流从打桩、建设、完工，到投入使用需要时间。从2007年开始，京东逐步投建物流，但大规模投建是从2009年开始的。这说明，京东的物流根基还需要再夯实。 2.物流投资“大跃进”，谁将掌乾坤 2011年初，马云开始在物流领域抛出“大跃进”计划，他甚至开始以物流业盟主的口吻告诉物流业者，未来10年，物流行业将发生翻天覆地的变化，是各位物流业者难以想象的。 1月19日，马云旗下阿里巴巴集团宣布投资200亿元～300亿元人民币，建7个百万平方米以上的仓储网络体系（阿里大仓），覆盖东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北7大区域，包括北京、沈阳、郑州、乌鲁木齐、成都、广州、上海等城市；二期与其他合作伙伴共同集资1000亿元人民币，发展物流系统。 马云的物流计划，在投资规模和建设规模上都大大超过刘强东。马云建一个大仓的规模就相当于刘强东规划建设的物流仓储面积总和。 阿里巴巴的仓储定位为专业的物流地产商和开放的社会化仓储服务平台，未来靠租金和地产升值赢利。阿里巴巴称，任何物流企业、淘宝网的卖家、独立的b2c电子商务网站等都可以使用阿里仓储的公共服务，并特意强调不会抢物流公司的饭碗。 以金字塔模型来做类比。阿里仓储相当于塔基、物流宝相当于塔顶，在马云看来，只要控制信息系统（塔顶）与仓储环节（塔底），事实上即控制整个商业物流系统。在物流宝、仓储之间的所有环节，完全可以交给第三方公司处理，比如：进货、上架到接受订单后出货、运输、配送等环节。 马云的物流计划过于庞大，如果能够实现，他将成为中国流通业绝对的霸主。但这计划实施起来不是没有难度，仅仅建设7个百万平方米的仓储就耗费甚巨。阿里巴巴自身的赢利能力在下降，在香港资本市场上的融资能力也在下降，2012年实现了私有化，这是后话，暂且不说；支付宝不赚钱；淘宝平台不过几亿元的收入，他从哪里找钱？ 更艰巨的或许在于阿里巴巴如何将第三方物流服务公司整合到自身的平台上？百世物流、星晨急便是马云抛出去整合第三方物流的两面大旗，通过资本控股、参股的方式，马云快速整合了优质物流资源，但物流公司是轻资产公司，而且物流快递员的流动性又很频繁，马云靠什么去让这些不同特质的物流公司接受统一的运营标准，而不至于影响服务质量？同时，马云的计划需要强大的数据运算能力，阿里云和淘宝第三方数据服务公司能不能构建起一套强大、便捷的系统平台？这些都值得商榷。 马云推行物流平台开放计划的同时，当当网也开始打造自己的开放物流平台。2011年2月，当当网宣布牵头组建一家由当当网控股的配送服务公司，打造独立的物流开放平台，为电子商务企业提供商品储存、分拣、包装及全国1200多个城市的货到付款（cod）服务。物流开放平台主要由为当当网提供服务的优秀第三方快递公司组成。当当网无非也是用控股、参股的方式整合这些物流供公司。同时，当当网会对在这些快递公司中建立一套共同的服务标准和严格的服务考核制度，以进行管理。 相较于马云平地起高楼，李国庆搞物流开放平台是有基础的，当当网在全国的物流配送体系已经非常成熟和完备，只是规模相对较小，如果能够借物流开放平台的机会抢占市场先机，也许有做大的机会，关键是看李国庆能不能找到更多的钱，升级自己的物流仓储面积、硬件等基础设施。 亚马逊中国也宣称，到2012年，要将原有的40多万平方米的仓储面积提升到80万平方米，使亚马逊中国成为亚马逊在美国之外的最大物流运营网络。 2011年2月23日，苏宁电商平台开始狂飙突进，张近东喊出要创造互联网的“苏宁速度”，苏宁易购从苏宁电器平台上被分拆，实施独立运行。苏宁易购的目标是在2011年年底实现注册会员数超过1000万，年终销售翻两番，达到80亿元的销售额。 在张近东宏大的电商目标背后，是恐怖的物流支撑能力。刘强东、马云有的东西，张近东都有；刘强东、马云没有的东西，张近东也有。苏宁的物流体系建设目标为：建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，按照一个区域物流基地的投入平均在2亿元～3亿元之间计算，苏宁整体投资将超过120亿元，相当于近20亿美元，这笔投入资金比刘强东此后融到的15亿美元多很多，同时相对于马云空喊口号，张近东又比马云有资金实力。 苏宁着力构建、完善第三代物流仓储运输中心。除在北京、杭州、江苏3大成熟物流基地外，2010年上半年，苏宁又在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，已有4家新物流中心开始试运营；6家进入施工阶段，包括：北京、南京、天津、沈阳、四川、苏南，另外签约储备物流项目达到12个。预计到2015年，苏宁将完成全国60个物流基地的布局。 3.获15亿美元巨额融资，京东计划走平台开放之路 2011年4月1日，京东完成c轮15亿美元的融资，投资方包括俄罗斯数字天空（digitalskytechnologies，以下简称“dst”）、高瓴资本、老虎基金、沃尔玛家族等6家投资基金及个人，李彦宏是此轮投资京东的个人投资者之一。 c轮融资，刘强东可以平衡投资者的投资额度和持股比率，确保自己对京东的控制权。他不允许前两次的投资者跟投，15亿美元的融资，原本由两家到三家基金就可以接下，但出于分散股东的考虑，最后入局者达到8个，这样能保证经营团队对公司的控制权。此轮融资后，刘强东个人对京东的控制权不但未减少，反而得到了增强。dst愿意将其所获股份的投票权交由刘强东。 关于dst投资京东，还有一个很有趣的小故事。dst的5亿美元投资原本分两期打入京东账号，第一笔2亿美元，第二笔3亿美元。第二笔按照合同约定在签订投资协议后一两周内给。但是京东发现金融市场很不稳定，特别是汇率，人民币对美元在不断升值。颇有金融意识的刘强东马上亲自飞赴美国，找到dst老板与其共进晚餐，说服他提前把钱打给京东，这样可以减少京东近2000万美元的汇兑损失。dst老板很痛快地就把钱打给了京东。 此轮融资完成，京东估值高达100亿美元，虽然刘强东和投资方都没有具体说明数字，但dst创始人alisherusmanov（阿利史·乌斯马诺夫）接受境外媒体采访时透露，他投资5亿美元获得京东5%的股份，由此推算，京东估值可达100亿美元。今日资本徐新a轮投资1000万美元、b轮投资700万美元，所持京东超过30%的股份价值超过30亿美元，增值近300倍。而刘强东的身价超过50亿美元，京东上市之后，公司将会出现一批千万、亿万富翁。 c轮融资前，京东有9个董事席位，刘强东一人拥有5席，今日资本、雄牛资本、老虎基金、高瓴资本各拥有1个席位。c轮融资后，刘强东提出想改革董事会，把原来的9个席位改成7个席位。7个席位中他要保证有4个席位，其他3个席位为投资方。改革是为了增加开会效率。在京东还未发展成熟前，刘强东会保证绝对控制权。他设定的京东成熟期为5年，成熟的标志是京东每年以20%～30%的匀速向前发展。 刘强东用融到的100亿元去布局全国的一级物流中心，在2011年底计划实现全国72个城市自有物流配送，2011年将在全国建成8个物流中心。在2013年上市之后，再用上市募集的资金200亿元建造二级物流中心。 京东现在定下目标是2013年实现400亿元～500亿元的销售额，其中自主配送的比例提高到95%，日订单交付能力达到300万单。 京东未来庞大的物流投资计划，需要请一位好老师在旁边指导，这也是刘强东引进沃尔玛家族投资的原因。沃尔玛的物流体系、供应商的管理都值得京东学习。刘强东希望通过沃尔玛家族建立与沃尔玛公司的沟通渠道。 到2013年，京东全国性的物流配送体系建成之后，刘强东计划把自己的物流平台向第三方电商、供应商开放，让这些第三方为京东分摊运营物流体系的成本。刘强东的这一构想与马云、李国庆的想法相同。 另外，待京东确立了在电商领域的绝对领先地位后，京东有可能出售自建的物流快递公司。刘强东解释，京东物流队伍只做“最后一公里”的配送，城市之间的物流还是交给第三方物流公司。之所以要自建物流团队，是因为国内网购人群喜欢货到付款，把物流交给第三方物流公司就存在风险，还存在账期过长的问题，这对要求货物快速流转的b2c而言无疑是致命的。 对刘强东来说，只要有一种信用度极高，能为所有消费者都接受的网络支付工具出现，并且，这种工具能够使客户的消费款在最短时间内进入自己的账户。当京东不再需要快递员拿着移动刷卡终端收款时，他就可以停用货到付款的收费模式，这时也是京东快递公司可能被出售的时候。 从网络平台开放、物流平台开放，刘强东、马云、李国庆英雄所见略同，如果未来刘强东出售了快递公司，则京东、淘宝、当当的商业模式就没有什么不同了。 4.国美姗姗来迟，电商地盘争夺进入白热化 国美在电商领域布局缓慢，收购库巴网并未能让其进入电商第一阵营。2010年，淘宝商城销售额300亿元，京东商城销售额102亿元，亚马逊中国销售额30亿元，苏宁易购销售额20亿元，而库巴网只有5亿元左右的销售额。 苏宁电商超过国美，而线下实体店销量也连续两年超过国美。据中国连锁经营协会发布的2009年和2010年中国连锁百强的数据显示，国美已经连续两年被苏宁夺去了中国连锁百强第一的宝座。第19章 有电商的地方就是战场（一）(2) 2011年4月20日，国美终于推出嫡系电商平台——国美电器网上商城。国美电器总裁王俊洲认为，电子商务的本质不在“电子”，而在于“商务”，其竞争力不在于“网店”，而在于“供需链”——围绕用户需求的物流体系、服务体系以及与上游供应商研发制造系统的无缝对接。他的这个表态，说明国美作为深耕零售业多年的巨人，对于电商的理解很深刻。 国美提出，他们做国美电子商务具备三大核心竞争力：商品低价采购能力、物流配送能力和信息系统能力。 物流配送方面，国美电子商务既整合了国美集团的物流配送资源，又构建了自己独立的配送体系。国美电商在全国建立了31个自有仓库，支持全国网络配送，同时在华东地区筹建物流基地，具备了每天7000单的区域快速配送能力。 未来3年，国美电器将在全国建立以16个区域中心为核心的网络运营体系，在全国建立112个大家电物流仓，建立620个分拨配送点，自有物流配送将会覆盖70%的订单，建立超过2000人的自有配送员队伍。国美与苏宁一样，它成熟的物流系统会使其他电商很恐惧。 信息化系统方面，sap、惠普、埃森哲、毕博咨询等公司为国美提供第三方技术和服务支撑。国美电商能做到实时掌握供应链的每一个环节，准确地预计交货日。通过公司网站或以电子邮件、手机短信、手机客户端的形式及时通知客户，实现订单过程的实时可视化。 国美电商客服坐席采取主动服务的方式，从消费者下订单开始就计算出准确的送货时间。如果遇到因天气等不可抗力而延迟派送的情况，国美电子商务坐席将第一时间根据延迟情况通过邮件、短信、电话等方式与客户沟通，并告之延迟后的送货时间。消费者同意后，国美将如期送货；如果消费者不满意，坐席将主动为消费者取消订单。 为了更准确地把握消费需求，国美电商推出了定期客服回访活动。从正式上线开始，网站客服人员将每3个月对有消费记录的消费者进行产品满意度回访调研，同时对这些数据进行专业的深度分析，从而指导电子商务的采购等活动。回访中需求达到30%的产品以及需求中前10位的产品都将列入采购目录，真正快速满足用户需求。 5.对手们围攻京东，同行相争分外眼红 2011年，电商们频频上演价格战，当当网、国美电器网上商城、库巴网、苏宁易购、京东商城都加入战争。其实，电商“价格战”是由李国庆的当当网从年初开始发动的，它主要打击的对象是刘强东的京东，其后，其他电商相继加入不同品类的价格混战，他们之间虽然互相斗争，但主要的矛头还是对准了京东。 3月14日，李国庆表示，3月15日、16日两天，当当网将进行一场力度空前的图书返利大促销。让利消费者的同时，也是为了报复之前与当当网火拼图书价格战的竞争对手。 针对李国庆的攻击，刘强东在新浪微博上说，“晕！本来准备把图书仓库全部建完再开战的……” 很快，京东商城发起反击，2011年3月15日0点—2011年3月16日24点，图书、音乐、影视、教育音像京东全场满100元返50元东券，满200元返100元东券。完成订单并领取东券截止时间2011年3月31日。 当当网、京东商城在图书价格战上打得不亦乐乎，5月，苏宁易购、库巴网、国美电器网上商城则在3c产品、家电产品上悄然发动价格攻击。据当时一些公开数据显示，当月，格力kfr-26gw。/（26556）fndc-3型空调，京东商城标价3098元，库巴网标价2739元；一款lg32寸液晶电视，京东商城价格为2289元，苏宁易购2198元。 当月，3c产品价格方面，苏宁易购最“给力”：摩托罗拉xt800，京东商城标价3079元，国美电器网上商城标价3075元，苏宁易购标价3035元；尼康d90单反套机，京东商城标价7599元，苏宁易购标价7299元。 当然部分产品的价格不能反映一个电商整体的价格情况。每个电商都可以选择某几款产品以低于对手的价格出售，从而营造自己低价的形象，他们并不一定要把自己所有价格标低。但从这些数据中也可以看出一些端倪，在2011年之前，京东在价格方面有绝对的话语权，但随着苏宁、国美加入战团，京东的价格话语权不是那么好掌握了。 苏宁易购、国美系在3c、家电领域对京东发起的价格攻势，让李国庆很受用。5月21日，在“2011年第六届中国互联网站长年会”上，李国庆表示：“刘强东没有30亿美元，肯定打不过当当。如果刘强东拿出30亿美元，就把当当网卖给京东商城。” 李国庆之后，国美随后也对京东发起质疑，5月25日，在上海举行的“国美电器网上商城底价运动与云战略发布会”上，国美电器网上商城韩德鹏不点名说，某电商总说自己最便宜，但不可持续，因为其采购凌乱，东拼西凑，很多产品甚至从国美买走然后再卖，且总搞些充满玄机的营销，东西便宜，但消费者就是买不着，因为它在“炒货”。韩德鹏爆料，国美曾拒绝一个3000万元的黄牛党订单。媒体纷纷引申，直接点名“某电商”就是京东。 京东随即否认，强调与上游供应商合作紧密，拥有正规进货渠道。同一天，刘强东在微博里表示，公司年初预计今年营收240亿元～260亿元，现调整为280亿～300亿元，其中日用百货部分增长了522%。刘强东的这一说法，随即引来苏宁易购方面的质疑，同行相互间的竞争意识太强烈了。 6.马云陷入股东斗争，刘强东弃用支付宝 2011年5月11日，雅虎美国总部向sec（美国证券交易委员会）提交的文件指控，未得到阿里巴巴董事会及股东的批准，阿里巴巴集团管理团队将全资子公司支付宝的所有权转让给浙江阿里巴巴电子商务有限公司。这家公司由马云和阿里巴巴18位创始人之一的谢世煌分别持股80%和20%，转让价3.3亿元。雅虎总部称，雅虎作为阿里巴巴大股东，是在支付宝股权转让交易完成多时后，才于2011年3月31日“被告知”的。 支付宝是马云手里的一个金矿，它是决定马云推动淘宝成为未来电商领域“水、电、煤气”的核心产业，淘宝100%的交易都通过支付宝进行。易观国际发布报告称，2010年中国第三方支付市场交易额达到11324亿元，支付宝以49%的份额占据半壁江山。 支付宝发表声明反驳，为了确保支付宝可以在国内拿到第三方支付的牌照，将支付宝70%的外资股权转入到一家独立的中国公司，是早在2009年7月进行的阿里巴巴董事会上便确定的事情，当时雅虎在场。 马云的逻辑很奇怪。一，股东在场与股东同意是两码事，即便股东在场，没有投票同意，能算数吗？二，即便第一次转让支付宝70%股权时雅虎在场，并投了赞成票，但是第二次转让30%股权时，雅虎就一定投票赞成吗？很显然，阿里巴巴董事会都没有雅虎投票同意的记录，否则，阿里巴巴就不会用“当时雅虎在场”这样的说辞来搪塞了。三，支付宝作为阿里巴巴的重要资产，转让给关联人士开的公司，是不是需要得到股东大会的认可？需要不需要得到香港证券监管机构的认购？会不会有利益输送的嫌疑？算不算违法？ 关于支付宝转让的情况如下：2009年6月1日，支付宝向浙江阿里巴巴转让了支付宝70%的股权，作价1.66亿元人民币，不到一周后，支付宝增资扩股，支付宝和浙江阿里巴巴对等增资，注册资本增至5亿元人民币。2010年8月6日，支付宝将30%的股权转让给浙江阿里巴巴，作价1.6498亿元。 马云的钱来自哪里呢？来自套现华谊兄弟的获利资金，2010年11月26日，马云减持了所持华谊兄弟300万股，套现金额高达9012万元，当时马云用了一个借口应付股民——“改善生活”。马云用改善生活的钱来转让支付宝的股权，的确是可以确保未来的生活无忧。 转让发生在一个关键日期之前。阿里巴巴集团董事会4个席位，管理层、雅虎和软银是按2∶1∶1分配席位。按照双方协议，2010年10月起，雅虎有权增补一名董事，与管理层的董事席位一样多。如果雅虎增补董事后，完全可以否决掉马云转让支付宝，所以，马云很会选择时机。 马云还有强大的公关团队，有强大的朋友团队，有一群崇拜马云的创业神话的粉丝团队，马云需要一个“爱国”的理由。 马云的好朋友，做脑白金、脑黄金、网络游戏的亿万富豪史玉柱通过微博表示：“恭喜支付宝回归中国。阿里巴巴集团年流水达2万亿元后，集团控股权如果仍在美国人和日本人手里，就涉及中国国家安全问题了。现在就该逼美国雅虎和日本软银向中国政府和企业卖部分股权，如果不卖，就该流氓点，所有新增业务不再放入雅虎和软银控股的集团公司，建议马云做个爱国流氓。” 史玉柱本想借此激发网民们的爱国主义，来为马云助阵，谁想帮了倒忙。爱国流氓，再爱国，也是流氓，这显然与马云对外声明中打造的遵纪守法、具有普世价值观的形象大相径庭。 不过，也有人不吃马云那一套。腾讯联合创始人曾李青则表示“契约精神更重要”，他认为雅虎当年是看上这个控股权才投资阿里巴巴的，他同时表示不希望阿里巴巴成为又一个“娃××”。 刘强东对马云的行为也是嗤之以鼻：“一，爱国主义是流氓最后的庇护所；二，应该是全体阿里人共同持有；三，如果政府、企业、个人全部不按照规则出牌，于国于民于司毫无益处！” 2011年5月18日，刘强东透露出京东要停用支付宝，“每年使用支付宝要比使用其他支付方式多付500万元～600万元费用……京东90%的货物都是货到付款，在线支付只占10%，并且第一大是快钱，而非支付宝，支付宝只占总销售额的1%～2%，对京东影响很小。” 同日，支付宝针对京东商城终止合作的表态发表声明称“尊重并理解京东商城这一商业决定”，同时称“鉴于双方目前尚在合约期内，支付宝仍会继续为京东商城的用户提供支付宝付款服务。”5月26日，支付宝成为首批获得央行发放的《支付业务许可证》的27家单位之一。 7.京东继续扩充商品品类，垂直b2c电商狂遭挤压 2011年4月20日，京东商城旗下千寻网新版正式上线。4月21日，刘强东宣布，京东开通海外订购业务，全球任何一个地方的人，只要dhl或者ups能够将产品送达，都可以选购京东商城的商品。 2011年5月10日，刘强东主导的“京东商城首届服装节”开幕，京东将价格战延伸到服装领域。刘强东在那么多领域搅得天翻地覆，终于还是把“祸水”引到服装领域了，凡客诚品、麦考林、唯品会、梦芭莎、走秀网、玛萨玛索等服装行业的b2c电商们要被刘强东的价格战搞得鸡飞狗跳了。截至此时，京东已从3c数码拓展到了家电、日用百货、食品饮料、母婴用品、服装、图书音像、海外代购等领域。 从5月10日到5月16日，京东商城服装频道甩卖59元一件的超薄防晒t恤、39元一件的品牌涂鸦t恤，欧时力、唐狮全场五折，耐克、阿迪达斯六折封顶，百丽、马克华菲半价出清，大量二至三折潮流服饰无限量供应。 网友将“京东商城首届服装节”分享到人人、开心、新浪微博、qq、msn、豆瓣、腾讯微博任一互动平台，便有机会将由唐狮集团赞助的一辆minicooper免费开回家。 其实，京东从2010年底，就已经上线服装频道，吸引到包括爱慕、欧时力、百丽、飞亚达、依波、佐丹奴、gxg、芭迪、whatfor、stellaluna、七匹狼、迪士尼等在内近600个品牌入驻，发动价格战时，单品数量超过30万件，月销售额超过1亿元。 与此同时，京东的竞争对手们也在快速扩张自己的商品品类，特别是苏宁易购。2010年底，苏宁易购服装品类上线；2011年5月，苏宁易购的运动馆上线。截至此时，苏宁易购的品类已从3c、家电拓展到日用百货、服装鞋包等领域。 一直死死咬住京东商城的老对手当当网也推出服装频道，并发动价格战。从2011年4月开始，当当网组建服装事业部，采取自营、联营两种方式发展自主品牌和加盟品牌。短短数月，当当网吸引到包括唐狮、佐丹奴、七匹狼、堡狮龙、花花公子、太平鸟、美国苹果、爱缪斯、恒源祥、韩都衣舍、葳莲娜、浪莎、婷美、耐克、kappa、阿迪达斯、美津浓、匡威、李宁、百事等在内的诸多品牌加盟。 5月23日，垂直b2b网商——浙江网盛生意宝也开始杀入b2c市场，推出国内首家第三方专业网购导航网站——比购宝（boogle.cn）测试版。该平台将淘宝网、ebay易趣、乐酷天、京东商城、当当网、亚马逊中国、新蛋、麦考林、1号店、凡客诚品、红孩子、乐友、时尚起义、走秀网、乐淘网、好乐买、麦包包、耀点100、唯品会、淘鞋网、名鞋库等网站统统收录。它的模式是通过比价，控制网商的流量入口，通过广告赢利，这是互联网衍生出来的一种商业模式。此外包括返利网等商业模式也在兴起，这些网站的出现大大改变了电商的生态环境。 此时，京东商城曾经的对手——新蛋已被彻底淘汰出一线阵营，由此证明刘强东推动京东商城向综合性电商转型的战略取得了成功。2010年，京东商城销售额突破100亿元，新蛋中国营收13亿元。根据易观智库数据显示，截至2011年第一季度，新蛋占中国b2c在线零售市场份额仅为1.3%，而京东商城拥有10.2%的份额。第20章 有电商的地方就是战场（二）(1) 2010年底，“全场免运费”被京东商城、当当网、亚马逊中国等三家电商用来大打图书价格战。其后，“全场免运费”逐步成为b2c电商的标配，此后各类电商纷纷咬牙跟上。用“过度服务的物流”进行洗牌的运作模式让很多b2c大失血。 1.京东死磕图书销售大打价格战，出版社联合抵制 2011年5月23日，京东商城再度提起图书“价格战”，以四折销售少儿图书。当当网随即迎战，推出3万种图书三九折封顶和精美童书一九折起价格战举措。刘强东提出，京东要拿出销售额的3%直接补贴给作者、对出版社缩短账期，还击李国庆的挑战。 此时，刘强东、李国庆两个人已经成为网民娱乐消遣的一道大餐，每天不看到他们两个折腾点事出来，大家总觉得生活中缺少了一味调料。 两个兜里揣着数亿美元的人玩着用钱砸人的游戏，这可让没钱的出版社伤不起啊！6月14日，中国出版协会、中国书刊发行协会、中国新华书店协会与此前联合抵制京东商城的24家少儿出版社再度达成协议，要联合抵制京东商城等网上书店，并停止为其供货。 这下可惹毛了刘强东，在京东规模小的时候，老被人封杀，他也没怕过。现在京东规模大了，这些供应商还敢封杀京东！刘强东对图书团队发飙，要求他们记录下这些出版社的名字，并声明以后他们的图书一律四折销售。刘强东的强势作风，让人直呼其彪悍。 后经查实，其实24家出版社封杀京东是媒体的炒作，出版社并不是只针对京东一家，不过因为京东太出风头了，媒体就把账算在刘强东头上。电商们财大气粗，图书亏了可以在家电、百货方面得到弥补，而出版社可怜巴巴地就指望着15%左右的毛利率过活呢，如果不能保证这个毛利率，出版社就完了。 刘强东顾不上这些，京东需要发展，他必须得抢占市场，而低价是唯一的手段。腰杆粗的刘强东继续甩卖图书。6月17日，刘强东高喊着，“武汉图书仓库已经正式运营了，加上沈阳仓库，我们已经开通6大图书仓！还是那个承诺：8月底前实现图书‘211限时达服务’！另外，本月京东图书销售额首破5000万元！年底前力争实现单月破亿元记录！” 李国庆面对刘强东在自己的地盘上“兴风作浪”，逐渐做大，开始与自己平起平坐，琢磨着如何扭转对京东的颓势。 2.对手们再度围攻京东，电商江湖大哥位置难争夺 李国庆很快就有了机会。2011年6月18日，刘强东兴高采烈，准备在京东6周年庆当天搞出点大动作回馈客户，顺便打击对手。没想到，一帮子电商们，竟然联手砸向刘强东的场地。 当天，京东推出感恩用户活动，全场开卖大量超低价格商品，比如iphone4只要2999元、42英寸3d电视1888元、按摩椅999元、豆浆机99元…… 谁曾想，除了网民们惦记着当天到京东上捞便宜，京东的对手们也厉兵秣马，枕戈待旦。国美系下面的库巴网最急不可耐，不愧是国美的急先锋，6月17日上午10点，库巴网发动攻势，推出为期3天的“72小时癫狂派对”，对旗下10大类数百款产品大幅降价促销。接着，新七天电器网提出“电器裸价、敢比三家”口号，从7月1日—8月1日展开“裸价”促销。 老对手当当网也不甘人后，推出“轰响年中庆，愤怒第1炮”促销活动，不仅全场各类商品打出超低价，消费者同时还可以获得百货满150元返50元，电脑、数码类满500元返50元的优惠。亚马逊中国开展大规模杀价活动——“六月杀价王”，手机、家电、家居、电脑和数码5大主力商品承诺“全网抄底价”。 苏宁易购推出“击穿底价，血拼6月”促销活动，承诺对所销售的电器商品实施终身免费保养，这甚至超过苏宁实体门店的服务标准。 各大电商联手促销，都对准了家用电器，这正是京东商城的重点业务，对京东商城整体销售额贡献最大。 不过，对手们的联手攻击并没有使京东商城的销量下滑，6月18日当天，京东商城订单接近50万单、单日销售额超过2亿元，在中国电子商务市场创下单日销售量最高的历史纪录。 刘强东面对这份成绩单，当然会乐开了花，但老对手李国庆却不以为然。李国庆评论京东商城称：“2011年京东商城的销售毛利率为4.5%，亏损率是9%，亏损率是毛利率的一倍，这换来的是公司200%的增长速度，但这么大亏损换来的市场份额是不可持续的。在这个1万亿元的市场中，京东就只卖100亿元，一点议价权都没有。” 3.dst牵线搭桥，刘强东到美国取经 京东的战略投资人是很负责任的，为了打开刘强东的视野，提升京东商城的竞争力，他们还主动承担起对刘强东的再教育工作。 2011年7月，dst安排刘强东到美国参观访问全球顶级互联网公司，考核新兴的sns（社交媒体）对未来电商营销能够带来哪些影响。而这些公司大都是dst投资的，包括facebook、groupon、zynga、twitter、google等公司。同时，刘强东还参观了ebay收购的一家电子商务服务商——gsi仓库。其实，刘强东早已在sns领域进行布局、招聘人才。sns同样也是马云关注的事。 美国之行让刘强东体会最深的是两国的商业环境不同，所以中国电商必须寻找适合本土的玩法。美国的社会基础设施和信用体系建设很完备，不需要电商分心去做很多社会、政府应该做的事，比如在美国做电子商务，公司根本不需要对供货商的商品进行验货。美国商业诚信体系很健全，供货商不可能在供货上欺骗采购商。但在国内就不行，京东验货就一两百名员工，天天在那抽检供货商送来的货物，稍不留神供货商就可能加塞一两件旧产品。 京东不得不尝试跟供货商签订合同，对于假货、水货、二手货，单件罚款10万元。哪怕一个小小的线缆上有一点点脏东西，也要罚供货商10万元。以此将压力传导给供货商，降低自己的成本负担。 美国的电商不需要负责售后服务，但在中国需要提供这项服务，如果不提供，会引发客户投诉、降低声誉。京东正在组建自己的售后服务队伍，在拿到厂家的授权后，直接由京东给客户提供售后服务，而不需要再让客户往返于京东与厂家售后服务点。目前，京东已拿到宏基授权，联想、惠普、戴尔等巨头的授权也在谈判中。京东也在尝试与家电厂商谈判。刘强东的目标是在两年内，把三大家电数码产品的所有厂商的售后维护权都拿到。 对于网络支付，在美国也是由第三方提供，但中国就必须由电商自己做。京东抛弃支付宝之后，选择和银联合作，推出无卡支付，银联背后是超级网银系统，他可以满足刘强东快速回收现金的愿望。 另外，在美国，dhl、ups等物流公司可以提供令人满意的服务，电商完全可以将物流业务外包给第三方物流公司。但在中国，电商如果要确保自己获得竞争地位，就必须自建物流，京东使用的第三方快递公司，虽然快递量只占公司30%，投诉量却是京东自有快递的12倍以上。 4.亚马逊中国开放平台，苏宁发布“疯狂计划” 京东商城、淘宝网、当当网相继开放电商平台之后，亚马逊中国也开始走开放平台之路。2011年7月6日，亚马逊中国推出“我要开店”平台和亚马逊中国物流服务，正式开放第三方卖家平台。 “我要开店”平台面向所有卖家，先期实行卖家“零投入”的策略，免费为卖家提供服务。亚马逊中国物流服务是指，卖家无需投入仓储、物流等耗资巨大的基础设施建设，只需做好产品本身，而仓储、物流甚至退换货的售后服务都由亚马逊中国完成。“我要开店”和亚马逊物流两大项目在美国亚马逊已运营多年，是推动业务增长的强大动力。 亚马逊中国一直很保守，并没有什么让人印象深刻的市场动作，作为实力雄厚的全球大佬，它始终无法找到适合中国市场的“游戏玩法”。它唯一值得称道的是在物流方面的持续大手笔投入，在全国拥有北京、广州、苏州和成都4个物流中心，同时还拥有快递队伍、配送中心、呼叫中心。亚马逊中国有自建的快递公司“世纪卓越快递”，ups物流则承担其海外订单。 同年8月，刘强东再次强调京东未来物流开放的重要性，“随着对物流的投资，对物流的开放是必然的。”他计划在2012年的时候，把京东物流业务进行拆分，完全独立化运作、市场化运作，希望给更多的电子商务和传统企业提供物流服务。未来，京东将有望通过租赁物流服务而赢利。这种模式与马云的阿里仓一样。 8月5日，苏宁电器发布“新十年（2011—2020年）发展战略”，张近东对苏宁电商平台提出了更加宏大的规划。苏宁易购在3c产品和家用电器基础上，将增加电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务及日用百货产品，并计划推出自主品牌，到2020年，苏宁自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。 苏宁是一家内力雄厚的公司，无论从哪个方面看，它都是京东强劲的对手。苏宁有4000名信息技术人员，京东只有1000名it人员，即便扩充人员，最多也就3000名左右；另外，未来3年内，苏宁计划投资8亿～10亿元，建成南京、北京、深圳3大开发中心，达到1万人的初期规模，并最终建成2万人的it团队。若这一计划成为现实，那么苏宁这样一家零售企业，拥有的it人才将能赶超华为、联想这样的通信、it企业了。 另外，苏宁未来10年还将进一步加强物流服务体系的建设。到2020年，苏宁将拥有60个以现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时建成10个自动化仓库支撑的小件商品自动化物流。届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台。/套，配送能力将达到每天450万台。/套；全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3c服务中心和60家大型维修平台。 在电商领域，没有最疯狂，只有更疯狂！ 5.“沙漠风暴”pk“斩首行动”，针尖对麦芒的斗争 2011年，李国庆、刘强东两人算是扛上了，自从2010年刘强东进入图书市场开始，李国庆就没过上一天好日子。两个人从年头打到年尾，一会儿是刘强东发动图书大战攻击李国庆，一会是李国庆发动3c数码大战或者参与电商们的集体行动攻击刘强东。2011年，刘强东和李国庆成为电商市场的绝对男主角。 2011年9月，为了抢夺国庆“黄金周”销量，刘强东和李国庆又“打”上了。京东商城率先发动所谓“沙漠风暴来袭”促销活动，宣称全场“0利润，全网底价”，“让利10亿元，创造国内家电行业销售史上的最高纪录”。活动将持续到10月31日。 京东的促销方案一出台，李国庆马上跟进，当当网推出名为“斩首行动”的促销活动予以回应，促销商品似乎就是直接针对京东商城。一份当当网与供应商的谈判材料显示，当当网此次议价的重点商品，与京东商城3c家电销售排行榜上的各个品类前50位畅销品有一定关系。刘强东把战火烧到李国庆的地盘，李国庆也要把战火烧到刘强东的地盘上去。 除了京东商城和当当网打价格战外，苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网也相继发起价格战。苏宁易购掀起了“国庆零利风暴”，号称秒杀从节前开始，“早抢早惠早出游”。库巴网则以文字表明：“零利润是浮云，奉陪到底”，要大家见证低价奇迹。苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网的低价促销行为也是对京东的打击。 “人怕出名猪怕壮”，刘强东成为众矢之的，幸好他的战斗力比较强大，竞争对手的进攻似乎更能激发他的战斗意志。要不，他为什么在公司内部贴上斗大的“战斗”二字呢？ 大家都加入价格战，一贯反映迟钝的亚马逊中国也不能再置身事外，它也推出了“‘十一’狂欢，全天不停”的促销活动，从9月13日—10月9日，亚马逊中国全场大家电、电视音响、厨卫电器联合促销，“底价抢购，击穿价格底线”。 我们要感谢京东商城、当当网、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网、亚马逊中国等电商，没有他们，网民们从哪里得到实惠，从哪里得到娱乐呢？这一时期，在买东西之余，八卦八卦各家电商的正道、小道消息也成为网民休闲时光的一件乐事。 6.马云陷入困境，京东、当当、腾讯乘机挖墙脚第21章 有电商的地方就是战场（二）(2) 2011年10月10日，淘宝商城推出了2012年度商家招商续签及规则调整公告：从2012年起，淘宝商城进驻商家的技术服务年费将从以往的6000元提高至3万元和6万元两个档次，当年销售额达到36万元～120万元时（数额因销售品类不同），这部分费用将予以返还；商家的违约保证金数额也全线提高，由以往的1万元涨至5万元、10万元、15万元不等（冻结在支付宝中，如商家达到一定程度的违约行为，将扣除部分保证金，用以对消费者进行先行赔付）。公告显示缴费截止时间为2011年12月26日，也就是说，进驻淘宝商城的所有商家须在年底前拿出比以往多10多万元的资金交给淘宝商城。 10月11日，近7000名网友结集yy语音（歪歪语音，免费语音软件），有组织地对淘宝商城的韩都衣舍、欧莎、七格格、优衣库等几个大卖家，实施“拍商品、给差评、拒付款”的攻击行为。这些小卖家之所以向淘宝商城反抗，是因为淘宝商城发布的商家新规，让小卖家们很难再经营下去。连续数日，众多小卖家无休止地攻击，使淘宝大卖家遭受重大损失。 10月13日，腾讯高调发布招商公告，为“具有其他电商平台运营经验的优秀商户”开设绿色通道并提供亿元营销资源。腾讯商城仅向商户收取2万元的保证金，不收取技术服务年费，远低于淘宝商城3万元～5万元的技术服务费及5万元～15万元的保证金。腾讯承诺和合作伙伴“不离不弃”，并黑体字说明腾讯电商的价值观——“一切以用户价值为依归”。 10月14日，当当网承诺，短期内不会提高平台商家的收费标准。而一些二线阵营的电商，比如品聚网也打出了“救市电商平台，愿为中小电商投入一切”的旗号，以此延揽淘宝网商户。
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