刘强东：注定震惊世界

《刘强东：注定震惊世界》作者：尹锋第1章 不安分的“小强”(1)　　刘强东当初考上中国人民大学（以下简称“人大”）社会学系，原本想走仕途，没想到所学专业不但就业困难，连找女朋友都会被人瞧不起。他开始“不务正业”：抄信封、倒卖书籍、编软件卖钱、开饭馆。只要能挣钱，他都干。大学毕业两年后，按捺不住创业的冲动，刘强东租下中关村海沙市场3.5平方米的档口开始倒卖刻录机。　　1.出生跑船世家，梦想有一支船队　　江苏省宿迁市因为三个人出名：中国前首富宗庆后、中国准首富刘强东、中国首善陈光标。　　宗庆后1945年出生在宿迁市宿豫区东大街一户邮电局职工家里，1949年随父迁居杭州，后创办“娃哈哈集团”，直至成为中国首富。刘强东1973年3月10日出生在宿豫区来龙镇光明村一个普通农户家里，1998年以12000元创业，历经12年，公司销售规模突破300亿，有希望冲击中国首富位置。陈光标1968年出生在宿迁泗洪县一个普通农民家里，2001年创办黄埔拆迁公司，多年来，高调行善，被媒体称为中国首善。　　来龙镇在宿豫区东北部，历史悠久，文化底蕴深厚。相传，明朝中叶，原是方圆百里的湖泊，名曰“白鹿湖”，湖边垂柳依依，湖面波光粼粼，风光秀丽，景色宜人。一游僧露宿湖边，梦见一条巨龙盘旋湖上，遂就地结庐建庙，取名“来龙庵”，镇名因此而得。　　刘强东老家水比陆地多，祖辈世代行船讨生活。他太爷爷那一代，家里有船队，将扬州的瓷器等贩运到徐州，再将徐州的煤炭等贩运到扬州，通过倒卖商品赚取差价。刘强东祖上家境非常富裕，爷爷从小就跟船队上的私塾先生念书。　　新中国成立后，国家搞公私合营，刘家祖辈的家产、船只都被没收了。“文革”中，刘强东的爷爷被折磨致死，而他父亲刘志成受到牵连，被迫从高中辍学。17岁时，刘志成开始顶替刘强东死去爷爷的工作，每日在运河里跑船，每月工资12元。刘志成、王绍侠结婚后，1973年生下刘强东。后来，刘志成夫妇又给刘强东生了一个妹妹。跑船生活很辛苦，需要常年在外奔波，父母无暇照顾刘强东，只得把他丢给外婆照顾。　　上个世纪70年代初期，中国还处在“文革”的动乱中，刘志成每个月12元的工资要养活全家4口人，日子过得紧巴巴的。在上小学三年级之前，刘强东经常饿肚子，几乎没有吃得饱的时候。　　在他的记忆中，小时候“基本上米饭不可能是天天吃的，一周能吃一两次米饭就非常不错了”，而吃肉就更是不可能了。外婆买回来大肥肉，先炼油，把油放在罐子里，然后把罐子放在碗柜顶上，剩下的肉渣剁碎了吃。要吃猪油时，就把罐子拿下来，用小勺子挖一勺猪油拌在米饭里吃。即便如此，猪油也不是随时都能吃到的，一周能吃一次就不错了。吃猪油拌饭是刘强东小时候最幸福的事了，后来他成为亿万富翁了，仍然觉得儿时的猪油拌饭是最值得怀念的食物。　　当时，玉米、红薯是刘强东一日三餐的主食。早饭，清水煮红薯、玉米馒头；午饭，红薯煎饼、玉米煎饼；晚饭，红薯粥、烤玉米。就连他吃的零食也是烤红薯，过年的时候，吃的还是用红薯熬制的京果（一种南方小点心）。红薯、玉米后来成为刘强东最为厌恶的食物，高中的时候，刘强东见到红薯和玉米就会吐。　　为了改善伙食，刘强东经常带着妹妹去河里抓鱼。他用各种方式抓鱼，比如用鱼叉叉鱼；晚上用手电筒照鱼；他还会用土把小水沟两头堵上，再用盆把水舀干，然后抓鱼；不过最常用的方法还是钓鱼。为了抓鱼，刘强东还练就了一身过硬的游泳技术，号称“浪里白条”，可以双手离水游过一条大河。　　小时候的生活虽然很艰苦，但刘强东的精神世界很快乐。他从小就是村里的孩子王，大家都称呼他“大强”。幼时玩伴说，刘强东经常会坐在一个草垛子上，对着一帮小伙伴发号施令，玩打仗的游戏。　　国家粉碎“四人帮”后，实行改革开放，刘强东突然发现，自己不再挨饿了。1983年，改革之风吹到农村，借助国家开放个体经营的东风，刘志成夫妇购买了一艘9吨的小船，开始操弄起祖辈的老本行。　　颇有生意头脑的刘强东从小就开始盘算如何把跑船的生意做大。“小时候，我就觉得父母的商业模式做不大。那种作坊式的方式，永远只能驾驶一条船，区别不过是把40吨换成80吨，再换成120吨。他们为什么不创办一个船行，来赚租船的费用？那是我小时候的梦想，希望有一天自己能有几百条、上千条船，而且都在海里。我曾经跟父母讲过，但他们听完后笑着说，‘这孩子疯了’。”　　父母不在身边，加上奶奶不识字，刘强东从小便学会了自己做主。1989年，在来龙镇读完初中的刘强东考入宿迁中学。初中毕业的时候，很多成绩好的同学选择考中专或中师，那个时候，中专和中师很吃香，因为毕业后，可以顺利分配到工作。一般农村家庭出生、经济困难，但学习成绩好的学生会选择走这条路。以刘强东的成绩，只要他愿意，完全可以被保送上中专或中师。不过，刘强东早就打定主意，一定要上大学，而且一定要考到北京或上海的大学去，别的城市的学校不考虑。　　1992年7月高考结束，刘强东的成绩完全可以上清华大学物理系，但他在填报志愿时，偏偏填写了人大社会学系。他父母被蒙在鼓里，直到一个月后看到大学录取通知书他们才知道。放弃清华大学物理系，即便是在今天也是让人匪夷所思的事。　　刘强东为什么这么做呢？“我高中时候有一个老师姓齐，他鼓励自己的学生以后都要做官，造福一方百姓，在齐老师的鼓励下，我们理科班的同学最后都报考了文科专业。”在刘强东概念中，人大是“官学堂”，他想当然地认为，考上人大就可以做官了。　　人大作为纯文科大学，它的金融、国民经济学等学科都是显学，以大众的眼光看，刘强东好歹应该选择这些热门专业。他后来解释，学金融、会计这些小专业没意思，学就要学统管这些学科的大专业。“江苏文理兼招的专业中，感觉研究社会的社会学最适宜从政。”　　1992年9月7日，抱着未来做大官的美梦，刘强东兴冲冲地到人大办理入学手续。入学当晚，刘强东的美梦就破碎了。同系师哥告诉他，社会学与从政无关，而且就业状况在人大排倒数第二，仅次于人口系，刘强东顿时感觉“从头凉到脚”。第一学期开课后，社会系的学科设置让刘强东感到索然无味。社会学居然是统计男女比例、年龄结构之类的学问。更让他感到郁闷的是，他同宿舍的兄弟出去追女生的时候，因为专业不好被人鄙视，这让他对所学专业彻底失望了。　　2.课余兼职赚钱，人大第一个有“大哥大”的学生　　专业没前途，走仕途彻底没戏了，刘强东开始操弄起赚钱的事。初中时，刘强东在《中国青年报》上看了很多励志故事，他觉得自己18岁了，已经是一个男人，应该独立挣钱养活自己。　　大一时他帮人抄写3分钱一张的信封，没日没夜地抄，一个月差不多要抄写6万到7万个信封，每天差不多要抄2000个左右，月入一两千。在那个时代，普通工人一个月的工资在300元左右，刘强东两个月兼职赚的钱相当于一个普通工人一年的收入了。　　1993年，刘强东上大二，他开始以二五折的价格到外面批精装书，然后到学生宿舍和各大写字楼去推销。这一年，在太平洋彼岸的美国，引爆互联网浪潮的火种在大学实验室里产生。美国伊利诺伊州伊利诺伊大学的ncsa组织发表了第一个可以显示图片的浏览器，命名为mosaic，在当时人气爆棚，大受欢迎。mosaic的出现成为点燃后来因特网热潮的火种之一。　　随后，mosaic开发的中心人物马克·安德生和silicongraphic（计算机绘图用的高性能计算机制造公司，简称为sgi，中译则是视算）公司的创始人吉姆·克拉克设立了mosaiccommunicationcorp.。　　1994年3月，美国人jeffbezos（杰夫·贝索斯）在车库里以30万美元起步，创建了全美第一家网络零售公司——amazon（亚马逊），16年后，它将在中国遭遇最强劲的对手。　　同年10月，在拥有“世界理工大学之最”称号的mit（麻省理工学院）计算机科学实验室，蒂姆·伯纳斯·李建立万维网联盟（又称w3c理事会）。11月，mosaiccommunicationcorp.改名为netscapecommunicationcorp.，中译为网景。万维网联盟和网景的出现，最终引爆了全球internet（因特网）热潮。　　这一年，刘强东上大三，当选人大学生会副主席。在学习之余，他迷上了计算机编程。那时，程序员属于“稀缺品”，不像现在这么“泛滥”。靠着亲戚的关系，刘强东可以到北京西郊一家单位学习计算机编程。为了抢机位，刘强东需要比别人提前赶到，他把自己90%的时间都花在编程上，对待编程比对女朋友还上心。那个时代，计算机绝对是精贵物件，机房空调24小时运转，地毯一天清扫两次，刘强东在机房里通宵学习，困了就在机房地板上睡觉，次日凌晨6点左右返回学校。　　逐渐掌握了编程技术后，刘强东开始承接社会上的兼职项目。比如某单位要制作一个视频节目，如果拿到电视台去编排，成本非常高，而拿到他这里编排，价钱只有电视台的十分之一，所以刘强东的生意非常好。大学时期，他一共参与了3个编程大项目，赚了20多万元人民币。刘强东自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。江湖有传闻，直到2008年，北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统。　　很快，刘强东给自己买了“大哥大”，成为人大最早拥有“大哥大”的学生。他还花两万多元购置了“人大第一台学生机”。据说，当时人大宿舍楼的保险丝不堪电力负荷，电脑开机不到半小时，一定爆断。为了能够使用电脑，刘强东送烟、送酒“收服”了管事的大爷，偷偷给电表换了一根粗的保险丝。　　1995年，22岁的刘强东在校搞兼职赚钱。同年4月，31岁的马云已经敏锐地意识到互联网潜在的商业机会，他创办了国内第一家商业网站——中国黄页。这个时候，国内连一条互联网专线都没有，“瀛海威”也尚未诞生，这一创举使他被国外业界誉为中国的互联网之父。12年后，马云将迎来刘强东的挑战。　　同年9月，pierreomidyar（彼埃尔·奥米迪亚）在美国加利福尼亚州圣荷西以auctionweb的名称创建ebay公司，提出“theworld。"sonline marketplace”（世界的网上购物市场）。8年后，ebay将迎来马云的挑战，15年后，将迎来刘强东的挑战。　　大三时，刘强东彻底摒弃了做官的想法，按理说，他当时是班长，又是人大学生会主席，不是没有做官的可能。但当时发生的一件小事，改变了刘强东的人生选择。有一天，刘强东骑自行车出去办事，在停车时，自行车管理员向他收停车费。管理员跟刘强东说，要停车票五毛，不要票两毛。如果刘强东说不要票，管理员就可以把两毛钱揣进自己口袋里了，而不用上交给政府。　　其实，当时在北京停放自行车是不用停车费的，后来，政府为了解决下岗职工的工作问题，就安排了下岗职工收取停车费的工作。刘强东看到了人性的恶劣之处，他认为即便是一个下岗职工，在自己稍微有一点权力的时候，照样会贪污。刘强东认为自己没有改变整个社会风气的可能性。“既然改变不了别人，那我就尝试改变自己，去创业。”第2章 不安分的“小强”(2)　　大四的时候，人大西门附近一个餐厅要转让，刘强东动心了。他用自己及从父母、亲戚处借来的24万元人民币，盘下了这家餐厅，准备甩开膀子大干一场，将之扩张为全国连锁店。那个时候，24万元可是一笔天文数字，刘强东作为一个学生有这样的魄力，令人瞠目结舌。　　不过，这次创业让刘强东血本无归。刘强东那时还是学生，因为还要上课，每周只去店里两次。谁知，接手之前赢利的饭馆，不到半年时间，在他毕业前就赔掉了本钱。　　刘强东当时是以一种“以心换心”的朴素管理思维管理员工的。他接手前，上任老板给店里的服务员每月薪水200元，大厨每月薪水800元；员工都住在地下室，一下雨水就灌进去；员工只能吃两种菜：快要变质的和客人剩下的；原来的老板自己买菜和收钱。刘强东接手后，马上将所有员工的工资都上涨一倍，并将员工宿舍搬到民居院子中，还规定员工每顿饭两荤两素四个菜，绝不吃快变质和客人剩下的，而且买菜和收钱都由员工负责。　　刘强东以为，自己对员工这么好，理应换来员工的卖命报答，但事实恰恰相反。他真心相待的员工二锅头不喝，要喝京酒。采购者则10元。/斤的牛肉会报12元。/斤，而且为了多贪污，明明饭店只需要10斤，却非买30斤，不惜白白扔掉20斤牛肉，只为要贪那2元。/斤的“差价”，而饭店每天实际的营业额是多少，则全由收款人说了算。　　开饭店巨亏，让刘强东遭受了巨大打击，他变得一穷二白了。不过，通过这次打击，他学到了对员工的信任是必要的，但是这种信任一定是建立在完善的管理制度上的。这一用血换来的教训在他将来的创业过程中起到了重要作用。　　3.日企精细化管理作风，刘强东受益良多　　1996年7月，刘强东本科毕业，他进入日资企业——深圳日宝来福磁性健康用品有限公司（以下简称“日宝来福”）工作，先后担任电脑担当、业务担当、物流主管等职。大学毕业，刘强东放弃仕途改为从商，他觉得社会太复杂，很多事情自己一个人改变不了，唯一能做的是改变自己。　　这一年，北京大学社会学系毕业的李国庆在美国通过打桥牌赚到了人生第一桶金——126美元，并认识了在美国华尔街从事金融业的俞渝，之后两个大龄青年在美国喜结连理。　　同一年，32岁的清华大学毕业生张朝阳在mit媒体实验室主任尼葛洛庞帝教授和mit斯隆商学院爱德华·罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司（搜狐公司的前身），成为中国第一家用风险投资资金建立的互联网公司。　　刘强东工作的日宝来福是中国大陆传销界的“始祖”，当时传销是一个新商业模式，国家并未查禁。1993年，japanlife（日本生命国际集团）公司和深圳宝恒集团按7∶3的投资比例成立日宝来福。宝恒集团是一家在深圳证券交易所上市的股份制公司，专注于房地产开发，2005年6月22日被中粮地产收购。日宝来福主要产品就是传销界鼎鼎有名的日宝来福磁性床垫，当时，公司从日本进口生产床垫的原料，然后在深圳宝安一家工厂生产。此时，中国人对传销还几乎一无所知。　　为迅速建立起内地的传销网络，他们盯上了在校大学生。那时候要想加入日宝来福的传销网络，必须用1.5万元人民币买1张实际价值仅3000元人民币的日宝来福床垫。在发财梦的诱惑下，一些大学生甚至借高利贷来参与传销。就这样，日宝来福与其他传销企业一道，掀起了一波又一波的传销狂潮。仅过了1年，其在中国不仅有了分公司，传销商也发展到３万多人。1996年和1997年，传销在国内疯狂发展时，日宝来福月营业额达10亿元人民币。　　日宝来福红火的时候，公司高层人员不仅每个月工资有七八千甚至上万元，而且公司还为他们配备手机和电脑；他们出差每天还有七八百元的补助，而且住五星级酒店。当时，刘强东一个月的工资有4000元，除了每周和同事aa制聚餐外，他尽量存下每一分能省下来的钱。在日宝来福工作期间，刘强东对日本人精细化管理风格感受至深——日本人对于发传单这样的小事都有严格标准，传单发送的误差率不得超过一定的比例。　　1996年底，国家开始打击传销，日宝来福的业绩开始滑坡。当时日宝来福在全国发通知，称不再做传销，将实行“批发商制度”。　　1997年3月，亚马逊在美国纳斯达克（nasdaq）上市。杰夫·贝索斯确立亚马逊“以客户为导向”的企业文化，这种理念后来深刻地影响着刘强东。同年４月，中国政府对传销下达“通杀令”，刘强东所在的日宝来福传销网络基本上被打垮，原来的31家全国分支机构，关得只剩下10多家。９月，上海发生了影响很大的日宝来福浦东大退货事件，至此，日宝来福传销网络崩溃。　　日宝来福的动荡，使刘强东萌生退意。1997年下半年，刘强东辞去在日宝来福的工作，赋闲在家。这段时间是他比较苦闷的日子，这一年，33岁的李国庆创办当当网的前身——北京科文国略信息技术公司和科文剑桥图书公司；而马云则加入了中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。　　4.用12000元创业，第一单赚了450元　　1998年春节过后，刘强东从江苏老家回到北京，他已经下定决心在中关村找一个档口开创自己的事业。“渴望创业的冲动一天比一天强烈，最后不能控制自己。”　　人大离中关村很近，刘强东上学的时候经常跑去晃晃，时间久了开始对那儿有一种情感。有“中国硅谷”之称的北京中关村，是中国草根创业者聚集地，因为从业者普遍素质较低，市场里充斥着宰客频繁、水货泛滥、诚信缺失等问题，这里一度成为“冒险者的天堂”。但这里也是个“流金之地”，刘强东看着那里一拨拨跑来跑去的人们进货、拿货……每天都有发财的传奇故事在这里发生，这样的环境强烈地吸引着刘强东。　　从1998年3月开始，刘强东连续两个月天天光顾中关村，他并不打算买东西，只是留心观察，偶尔也会认真与人聊上几句。经过仔细观察，刘强东终于发现了“中关村秘密”——原来，中关村大部分商户都是在“炒货”。　　这些商户会在自己的柜台上摆满各类it产品，从电脑、鼠标、网线到光盘，应有尽有，每家商户好像都是全品类经营似的。其实不然，柜台上的样品只是为了吸引顾客的注意，其库房里根本没有现货。当顾客被样品吸引，驻足柜台向商户询价的时候，商户会先装模作样与顾客进行砍价。在顾客确定购买意向后，商户就会派人偷偷地到其他柜台去找货，而此时，顾客会认为商户是派人去自己的库房拿货了。　　在这种模式下，商户因为本身没有现货，在临时找货的过程中，并不一定能立刻找到货源，所以需要顾客在柜台前等待很长时间。刘强东估算过，顾客平均等待时长在十几分钟左右，有时甚至要等20分钟。在这个过程中，大约30%～40%的客户会因等待时间过长而流失掉。刘强东仔细研究得出结论，如果能缩短顾客购物时等待的时间，就可以抢到生意。　　6月18日，刘强东打破了三个小猪罐子，数到最后只有12000元，然后他骑着破二八自行车，背着12000元的硬币到中关村海沙市场租下了一个档口，面积3.2平方米。海沙市场是中关村最便宜的档口，租金包税一个月2000元，押一交一。刘强东交完租金，印了一万张宣传单，还买了一台电脑。办完这些事后，他又骑着二八自行车风风火火地来到一家光盘销售商店，用2300元买进了自己开门生意的“第一批货”——一台松下7502刻录机。办完这些事后，刘强东只剩400元。　　当时海沙市场里总共才36个档口，而且只租出了7个。在这个毫无人气的市场里，刘强东在自己和女朋友名字中各取一个字成立了“京东多媒体”公司，卖刻录机、压缩卡（把录像带转成vcd）和光盘。那时，中关村里和京东做相同生意的公司有十几家，年销售额上千万，京东当时还只是中关村的小不点。之后，刘强东以2750元将“第一批货”松下7502刻录机卖了出去，毛利450元。　　因为刘强东的档口在二楼，客户很少上来，刘强东只好用红布做了一条写有“光盘刻录机”的横幅挂在楼下，同时他又印了些传单，自己天天一个人拿着宣传单站在楼下发，连续发了3个月。那个时候，买刻录机的大多是企业客户，个人用户几乎没有。当时，中关村卖这些产品的商户基本都在犄角旮旯里面，没有人会在“大马路”上打大牌子，因此那些有需求的客户在路上看到横幅，就跟着刘强东上楼了。　　后来，刘强东又去批发市场买来20款不同型号的刻录机，开始“炒货”。他派一个小伙子留在海龙市场，保证任何一个柜台要刻录机，都是两分钟之内送到。“两分钟送到”让很多柜台心动。刘强东在海龙市场找了24个柜台，每个柜台放上一款型号刻录机做样品。　　随后，越来越多的店铺开始跟刘强东合作，这时候，他已经不甘心再用和别人一样的价格去批发商那里拿货了。80%的产品都是他卖掉的，批发商不跟他合作没有办法，他的议价能力也越来越强。到了当年年底，一算账，刘强东居然净赚30多万，这在当时可是一笔巨款。　　1998年，刘强东刚创业时就开发了erp系统，用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资、奖金发放都通过这个erp系统。通过这个erp系统，刘强东可以掌握每一款产品的详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户详细信息等。　　创业初期，刘强东心里承受着巨大的压力。那时，大学生去中关村站柜台是一件很丢人的事情，特别是他的母校还有一定的知名度。一个名牌大学生天天站柜台、卖电脑配件，在当时绝对是自甘堕落的表现。按照社会和家人的预期，摆在他面前的“正经道路”有三条：一个是去政府当官，二是出国，三是选择去外企。　　刘强东不敢告诉家里人自己创业了，倒不是因为虚荣心作怪，而是担心家人不理解。他想只要把事情做好，就不需要向别人解释自己为什么这样做。　　当时，他的女朋友非常看不起他。那时候她在读研究生，有时候下课会跑到柜台上，坐那看着刘强东，半个小时之后突然冒出一句话：难道你一辈子就要这么生活下去吗？偶尔还会说：为什么你不能选择我们一块儿出国呢？第三句话：你为什么不能再考个研呢？很显然，刘强东创业的行为她是无法理解和接受的。　　刘强东当时的女朋友，从爷爷辈开始就是“做官的”，父母也是国家机关公务员，这样的家庭背景，决定了她肯定不会认同刘强东走创业之路。女朋友父母也特别看不上刘强东，认为女儿跟这样没出息的人在一起是不会幸福的。　　刘强东的母亲王绍侠后来知道儿子搞创业时，感到很失落，也很失望，但知子莫若母，王绍侠知道儿子想要的东西一定会努力拼搏争取，也就同意了。　　同学当时也用很异样的眼光看他。现在大学生创业不算什么了，而且早就被社会、家庭和周围的朋友接受了，但是在那时这种行为是很难被接受的。特别作为一个外地人，没有背景、没有资金、没有自己的技术，一切都是从零开始，周围人包括自己的同学们都用异样的眼光看他。但刘强东没有解释，他始终坚持创业，他愿意为此付出一生的努力和心血。第3章 从店商到电商(1)　　1998年—2001年，刘强东创业3年，赚了1200万净利润，垄断了中关村刻录机市场80%的市场份额。2001年，京东由代理商转型为零售商；2003年，“非典”迫使刘强东通过网络销售产品；2004年，京东多媒体网站上线，刘强东两条腿走路；2005年，京东彻底转型为电商企业。　　1.互联网大潮面前，谁能不心动　　it硬件领域有一个著名的“摩尔定律”：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每1美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。　　“摩尔定律”是1965年由美国人戈登·摩尔（gordonmoore）提出。戈登·摩尔后来创立了英特尔（intel）公司，并依据他所发现的“摩尔定律”不断研发推出新品，进而促使整个电子行业都按照这一定律的节奏提高性能、降低价格。随着芯片性能的不断提升，it硬件技术随之快速更新、升级，更高性能的新产品不断推向市场，老产品不断被淘汰，而且产品淘汰的周期越来越短。　　中关村it硬件价格随着产品淘汰周期而剧烈波动，商家如果不能对价格做出有效反映，快速出货，很可能就会被淘汰出局。1998年之前，中关村商家卖一台电脑可以赚500～600元，如果碰到个不懂行的，可以赚1000元，但之后，赚钱就没这么容易了。刘强东卖的光磁产品价格波动也很剧烈，很多硬件厂家都杀入这个市场，价格战是商家们争夺市场的唯一手段。　　当时，很多到中关村买刻录机的人，都是一些影楼老板之类的小商家。针对这些客户，刘强东做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，包含三十多万张图片、几十种模板，客户把刻录机买回家后，只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样的婚礼vcd。　　不过，刘强东发现，这些买刻录机的客户对电脑几乎一窍不通，自己做出来的系统，他们也不会用。刘强东决定为这些客户进行电脑技术培训，到他店里买刻录机的客户，他都要培训15天，才让人走。面对这些电脑盲，耐心、细致的服务是关键，刘强东在这方面做得很到位。比如，有一个山西大同的客户，刘强东教了他3天时间，这位客户移动鼠标时终于不再拿起鼠标了。　　刘强东还讲过一则笑话：一对哈尔滨下岗夫妻来他店里买刻录机，一天在培训完之后，刘强东出去了一趟，回来后他就发现这对夫妇正在研究刻录机可以拿来放茶杯。一个刻录机当时要两千多元，刘强东很是无奈。　　耐心地培训好客户后，刘强东还会在客户购买的每一台刻录机上贴上“京东多媒体”的小标签，他会在纸片上写明：我从不卖假货，到任何时候，拿到这里都可以找到我。　　从刘强东这里买了刻录机的顾客，几乎都成为当地唯一会做电脑效果图的人，良好的口碑让这些客户的同行们纷纷开始打听这种能够编辑字幕、做各种特效的刻录机和软件的购买渠道。半年后，客户在京东门外排起了长队，刘强东的生意越来越好，虽然价格逐步提高，但刻录机却越卖越火。此后，京东开始代理雅马哈、理光、nec的产品，并获得全国独家代理权。　　刘强东的生意越做越好，不过他仍然是中关村里众多it从业者中不起眼的一个。1998年，中国互联网业风起云涌，门户网站概念兴起，网民人数突破100万。当年2月，张朝阳推出搜狐网；6月，丁磊将网易转型为门户网站；10月，周鸿祎成立3721，推出中文网络实名网址；11月，马化腾和张志东成立腾讯公司；12月，王志东的新浪网上线……这一年，互联网精英们在中关村的各个写字楼里，烧着投资人的钱，大办各类网站，并享受着媒体的关注和大众的膜拜。　　在第一波互联网浪潮中，刘强东没有心动，对互联网的发展也很漠然。在代理销售光磁产品的道路上，他当时准备一条道走到黑，成为行业老大。　　1999年，京东多媒体经过一年多的发展，规模壮大了，原来的办公场所已经容纳不下刘强东了，他把北大资源西楼2422房间租了下来，房间面积有18平方米，公司很快搬了过去。刘强东的柜台数量也在快速增加。不久之后，刘强东又把隔壁的2426、2424租下来。2000年，刘强东买下了北大资源西楼的12层。　　1999年，刘强东的生意做得如火如荼，与此同时，互联网业兴起了一种新的网站形式——电子商务企业。当年3月，马云率领“十八罗汉”以50万元起步，在杭州家中创建了中国第一家b2b网站——阿里巴巴网站（www.alibaba.com）；5月，王峻涛成立8848网站；8月包括idg、yahoo创始人之一的杨致远、台湾趋势科技公司创始人张明正、华尔街金融投资家薛蛮子（亚信和ut斯达康创始投资人）等从北京联邦软件手中购买45%股份；8月，邵亦波及谭海音在上海成立c2c网站——易趣网（www.eachnet.com）（2002年，易趣与ebay结盟，更名为ebay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区）；10月，高盛集团投资阿里巴巴500万美元；11月，李国庆和俞渝成立的中国科文公司和美国idg、卢森堡剑桥、日本软银等联合投资成立b2c网站——当当网（www.dangdang.com）。2000年，雷军和陈年创立b2c网站——卓越网（www.joyo.com）（2004年8月19日美国亚马逊公司宣布收购卓越网，2007年卓越网更名为卓越亚马逊，2010年卓越亚马逊更名为亚马逊中国）。　　门户网站、电子商务网站、打着各种概念的互联网公司如雨后春笋般出现，在互联网大潮面前，很少有人不心动。2000年，做it硬件的联想集团柳传志也按捺不住触网的冲动，推出联想fm365.com，让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”这些刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他当时仍没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有关系，不需要上网”。　　2.硬件利润薄如刀片，红海里的生意难做　　在it红海里，刘强东由一只小虾米成长为一条大鲨鱼，公司发展到2000年，初具规模的京东多媒体也开始扛不住刻录机价格狂跌带来的冲击。1998年的时候，一个刻录机可以赚1000元～2000元，到2000年，刻录机单价跌倒800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚10多元，已经形同农民工“搬砖头”。　　从2000年上半年开始至2001年，纳斯达克指数从5000点高位下跌到2000点左右，跌幅达到60%。在大家都以为股市见底快要反弹的时候，“9·11”恐怖事件爆发，纳斯达克指数一路暴跌到1400点，市值蒸发2。/3，有3万亿美元从纽约科技股中消失。这一年，全美网络公司倒闭537家，裁员10.1万人，“网络经济”的神话破灭。　　那些曾经风光一时的中国互联网公司也遭受到致命的打击，新浪股价上市时是20美元。/股，最高达到50美元。/股，后来跌倒1美元。/股；搜狐股价从最高13美元。/股跌到90多美分。/股；网易则被停牌。许多网站裁员裁到最后干脆关门，联想fm365裁员30%，新浪采取“一小时走人”的裁员方式裁员。　　“互联网泡沫”破灭对全球包括中国市场的电脑及硬件销售带来冲击。从从事市场研究的嘉纳公司公布的资料来看，全球2001年半导体收入比2000年1850亿美元的销售额下跌33%，美国最大供货公司英特尔销售收入下跌22.4%。与半导体相关的行业，负责供应制造半导体所需材料和设备的semi（国际半导体设备材料产业协会），对下属2400家会员公司调查的结果显示，2001年的营业收入比2000年下降了30%。2001年，全球个人电脑销量下降了4.8%。由于全球性供过于求，从品牌电脑到配件，2001年国内零售价降价幅度都在50%以上。　　当时，整个中关村商家都进入微利时代，所有的it产品都在跌价，毛利越来越低。有些商家手里屯的货，今天卖出去可以赚几块钱，明天市场突然单价下跌10多元，就把利润吃掉了。有些人靠10多年积累起来的财富，不到一年就赔光了。　　2001年，在中关村it商圈严峻的市场竞争环境中，京东的利润越来越薄，毛利率由1998年的7%下降到5%，全年6000万的销售收入，毛利只有300多万。做代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商。　　刘强东开始思考京东在业务形态上进行转型。摆在他面前有两条出路：一是往上走，成为分销商；二是往下走，成为零售商。　　刘强东认为，分销环节的资源、物流平台、仓库等资源已被几个大经销商瓜分干净，凭京东当时的实力撼动不了市场格局。而且分销商能获得的利润甚至比代理商更低。以2001年全国最大的it分销商神州数码为例子，当年，神州数码全年实现销售收入105.2亿元，利润1.71亿元，毛利率却只有1.6%，远低于京东5%的毛利率。刘强东分析后认为，“分销公司在整个流通产业链中能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，他放弃了做分销商的想法。　　在经仔细权衡后，刘强东选择走第二条道路，黄光裕成为他的老师。国美电器跳过各级分销商，从厂家直接拿货，实现零供对接，降低进货价格，以此获得极具竞争力的终端零售价格，抢占市场，挤垮当时的百货公司等竞争对手……黄光裕开创的家电零售卖场模式深深地吸引着刘强东。　　2001年，国美电器由北京区域市场向全国市场进军，当年5月，国美在全国开了13家门店。刘强东认为，it、3c行业也完全可以复制国美电器在家电行业的零售卖场模式。为了学习国美电器的运作模式，刘强东开始迷上了逛国美电器卖场，此后，他几乎跑遍了国美在北京的各个门店。　　3.转战零售领域放豪言，“让中关村电脑城消失”　　2001年，中关村苏州街银丰大厦，刘强东的第一家零售店正式开张，店员两名，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东和他的团队开始逐步摸索如何做好零售，他们从分析顾客的行为开始着手。根据男客户进店大部分向左走，而女客户向右走的行为习惯，他们将男性需求大的商品调整到左边，而女性需求量大的商品则摆在了右边。　　另外，要做好零售，店里导购员的促销方式也要转变，代理是走量，导购员考虑的是20台、50台能返点多少，该采用怎样不同的价格策略。而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到店里买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者的商业文化可谓大相径庭。　　思维习惯的转变是很困难的，刘强东用了5个月的时间才让自己和员工从做代理的思路转到做零售。值得庆幸的是，刘强东做的第一家店就赢利了，然后，京东开始扩张，开设第二、第三家店，门店数量达到6家后，开店提速，最多时京东1个月开3家。　　后来京东甚至把门店开到了沈阳。刘强东曾和当地的合作伙伴说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家itsmallshop，让中关村电脑城消失。”这样的豪言当然有自壮声色的意味，但刘强东当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他认为，从集贸市场、大型卖场到连锁经营是全球商业模式升级的发展路径，后一种模式替代前一种模式，都使效率和成本更具竞争力。　　从第一家店起，刘强东就非常注意细节管理，并形成了独特的京东管理文化的雏形。比如京东内部规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；纸箱必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。　　另外，每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起“头脑风暴”四个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说，甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。　　2002年，京东成为全国最大的光磁产品零售商，成为maxell、tdk、威宝、三菱等品牌的区域代理。　　4.人定胜天是痴语，冥冥中自有安排　　2003年春节前，广州出现一种奇特的传染性怪病，医生将它命名为“急性传染性非典型肺炎”，英文名“sars”，俗称“非典”。到3月份，“非典”在全国蔓延开来，先后传播到香港和北京。民间关于“非典”的传闻开始流传，引发社会恐慌心理，但政府却一直没有出面表态。　　3月，刘强东和同事们还被蒙在鼓里，他们正在制订2003年的发展计划，雄心勃勃地提出要在这一年将连锁店数量从12家增加到18家。　　到4月3日，卫生部首次对“非典”表态：北京由于汲取了广州的教训，有效地控制了输入病例以及由这些病例引起的少数病例，所以没有向社会扩散。这一表态相当于正式承认了“非典”的存在。刘强东的发展大计被突如其来的“黑天鹅”事件摧毁了。由于恐惧染上“非典”，很多消费者都尽量减少外出，导致刘强东店里客流量急剧下降，生意变得冷冷清清。　　“非典”疫情愈加严重，4月19日，刘强东选择暂时关店歇业。他在人大西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给公司的六十多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避“非典”疫情。　　刘强东这样做，将使公司遭受巨大损失，但他对自己的做法并不后悔。在他看来，员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染“非典”。如果有这种事发生，他觉得自己一辈子都不会成功。　　在安排好所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对的是如何消化几百万的库存产品。为了提高毛利，京东一向与供应商采取现货现结，而不是“赊账”方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担，巨大的压力让刘强东整夜整夜地失眠。“非典”使it产品跌价很快，最严重的时候一个月价格下跌41%，而员工的工资、房租，所有费用都不能省。在“非典”开始后，短短21天内，刘强东就亏损了800多万，约占他当时资金总额的三分之一。第4章 从店商到电商(2)　　刘强东计算过，如果“非典”迟迟不结束，京东最多只能坚持半年。必须要把这些货卖出去，刘强东和他的部门经理们闭门商量对策，最后得出结论，唯一的销售途径只剩下网络论坛了，可是，此时刘强东甚至连bbs是什么都不知道。　　刘强东去电信公司申请安装了adsl，然后发动员工开始在搜狐、新浪的论坛里发帖子。因为帖子含有广告内容，很快就被论坛版主删掉了。即便帖子不被删也没人理他们，谁会相信网上发布的先打钱后发货的帖子啊？网友们认为他们是一群骗子。　　刘强东和他的员工又注册了几百个qq号，疯狂加qq好友，推销自己的产品，折腾10多天，他们也就做成10多单生意。　　后来，刘强东到一个叫cdbest的硬件论坛上发帖，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，一个版主知道刘强东，看到他发的帖子后开始在论坛里呼吁：京东多媒体我知道，这是一家在中关村卖光磁碟片的，不用考虑，不会有假的。结果京东当天就接到了7个订单，1个星期内京东迎来了36个用户。这36个用户，要么自身是玩家，要么是论坛版主，在网上很有影响力。此后，他们开始在论坛上推荐京东，由此给京东积聚了人气。　　之后，论坛里那36个资深网友开始要求刘强东自己做网站，并承诺刘强东会帮他推荐。刘强东打听到租带宽、服务器、买域名、建论坛不过1000元左右，于是自己搭建了一个论坛。　　2003年6月，刘强东成立京东论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。这时，京东多媒体网络交易的流程为：客户通过论坛发帖下单→客户汇款支付→刘强东收到货款到邮局通过邮寄包裹发货，完成整个流程几乎要用十天半个月的时间。　　6月的一天，刘强东打开京东的bbs论坛，“京东网管是个大白痴！”几个触目惊心的大红字出现在屏幕上，显然刚刚上线的网站被黑了。刘强东连忙让技术人员去idc机房处理，技术人员用了几个小时将服务器重装了系统，网站终于恢复了正常。但是20分钟后，当刘强东刷新页面时，屏幕上又出现了“京东网管还是个大白痴！”的大字。　　这可怎么办啊？刘强东赶快给江苏镇江的客户老吴打电话求助，老吴告诉他论坛被黑客攻击了，并介绍了一个上海的大哥给刘强东。拿到电话号码，刘强东赶紧联系，大哥问他要了网址，不到15秒钟，刘强东发现鼠标动了，主页回来了，大哥在论坛上留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛×的服务器”。大哥告诉刘强东，京东的服务器一查有1300多个病毒，700多个漏洞，他说任何一个有点黑客技术的人都可以攻破京东的服务器。后来刘强东才知道，他们服务器安装的windows2000系统是最原始的版本，没有打任何sp补丁，可谓漏洞百出。　　6月底，“非典”得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12家店面的规模。不过，京东来自网上的订单还在持续不断地增加。截至2003年年底，京东网上收到的订单超过了1000个，最多一天有35个订单，有时一天达成的交易甚至比一个线下实体店还多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了。　　刘强东感受到了电子商务发展的速度，他开始研究亚马逊、ebay等几个主要电子商务网站的资料，研究之后他觉得，京东在网上销售硬件产品，会大有前途，他开始着手准备筹建自己的服务器和网店。　　当时，电子商务80%都被ebay易趣垄断了，京东内部为是自己做一个独立的电子商务平台，还是到ebay易趣上去建一个店铺发生了激烈争论。大部分的同事都建议去ebay易趣开店，因为在ebay易趣上开网店，不需要买服务器，不需要编程序，开个店铺就可以赚钱。　　但刘强东坚持京东要走独立平台发展模式。在他看来，一个人做电子商务无非两个目的：一是为了赚钱，希望能以此养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受到老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么；另外一种则是希望能够通过电子商务做出一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。　　按照刘强东的性格，毫无疑问他会选择第二种。当然做独立的电商平台压力会很大，但这样做，可以积累自己的客户。刘强东曾经说过一句很刺激淘宝店主的话，“一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的”。　　9月，刘强东开始招聘技术人员开发京东商城程序。与此同时，当当网现金流量由负转正，李国庆、俞渝夫妇引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东。当当网资金充足，继续推行抢占市场占有率的策略。　　同年，马云在确立b2b市场的领先地位后，突然开始杀入c2c市场，创建淘宝网，挑战ebay易趣。淘宝与ebay易趣的较量是电子商务网站间爆发的第一场大战，改变了市场的格局。而他们各自运用到的攻击、宣传手段后来也被其他互联网企业借鉴。　　5.无心插柳柳成荫，“无知无畏”做电商　　2004年1月，京东多媒体网正式开通，启用域名www.jdlaser.com（2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，启用域名www.360buy.com，以全新的面貌屹立于国内b2c市场）。　　刚做电子商务时，京东连一辆像样的货车都没有，刘强东只能把自己的老款红旗车给员工拿去拉货。　　京东资深副总裁孙加明当时24岁，他每天开着车去接一大早去中关村批货的两名员工，并千方百计把各种货物挤在车内狭小的空间里拉回公司。这样的日子持续了一整年。　　当时因为公司规模很小，很多厂家并不重视京东，刘强东为此和员工常常需要和厂家磨破嘴皮子，才能获得货源。让孙加明印象深刻的是，只要是稍微重要一点的供应商，刘强东都和他一起去拜访，他们会不厌其烦地对客户宣讲与京东合作对他们有什么好处。　　有了货源，京东还面临如何吸引网民到网站上注册的难题。当时，京东论坛上已经积累了一些网友，但怎样才能吸引更多的网友来京东多媒体网呢？　　同年7月，京东在全国首创的即时拍卖系统——京东拍卖场上线，当时上线的产品有98种。这98种产品是京东最有竞争力的产品，公司从上到下都非常熟悉，包括产品说明、产品渠道、产品供货方、产品采购、配送仓储以及对产品的理解等。笔记本电脑是上线的98种产品之一。为了打消网购者的顾虑，刘强东亲自导演了一段视频广告放在网站首页。京东向客户保证，在运输过程中，笔记本出现任何损害，京东全额赔偿。由此，京东笔记本的销量迅速取得突破。　　京东拍卖场的设计理念相当有趣，它并不是呆板地把商品照片上传到网页上，让客户来下单购买。为了吸引客户关注，它将线下拍卖方式照搬到网络上，游戏规则跟ebay易趣、淘宝网完全不同。在限时一个小时，有时两个小时的时间里，京东拍卖场在首页显著位置挂出拍卖特价商品的信息，顾客可以参与举牌拍卖，京东会把拍卖价格随机一点点往下降，最后在限时结束时举牌者获得这个商品。很多逛京东网站的客户都被这个好玩的游戏吸引了。这一活动，直接刺激了那些没有拍到宝贝的顾客，他们会定期关注并参与到京东的拍卖游戏中来。　　有人会质疑，刘强东这么干，完全赔本赚吆喝。其实不然。刘强东是何等精明！拍卖的东西首先数量有限，而且价格也不特别贵，有些可能是京东继续消化掉的市面上不流行的库存货，当然为了吸引客户参与这个游戏，有时也需要用点刺激人的新商品吊吊顾客的胃口。总的算起来，拍卖会亏些钱，但刺激了逛京东拍卖场的客户购买网站上的其他商品，实际上刘强东还是赚了。这种模式京东坚持使用了半年。　　顾客对京东拍卖场的游戏黏性很强，刘强东定期让技术人员从服务器里统计独立ip信息，发现67%的ip没有流失掉，也就是来100个独立ip，有67个ip经常来访问。第5章 从店商到电商(3)　　后来，京东又推出了疯狂式拍卖，限时一分钟拍卖结束，每个人出价，最多一次只能加两块钱，比如一件商品价值两千元，按照京东服务器的速度，客户一分钟最多只能加到八百块钱。为了抢拍到东西，客户会同时点击页面参与拍卖，所以一搞竞争式拍卖，京东的服务器就死机。但这种方式对吸引人气非常有效。人都有贪便宜的心理，有便宜的东西，都不想错过。此后，每年6月18日，京东都会搞拍卖活动，数据显示，82%的老客户都会在这一天逛逛京东网站。拍卖成为京东的一个特色。　　刘强东还特别重视网站的互动功能。当时，京东多媒体网上的产品页面上只有很简单的图片、文字和报价等基础信息，刘强东后来发现网上很多客户投诉京东价格过高，称其他地方的价格更低些。京东为此开设了电子商务平台中第一家“我要举报”的价格栏目。通过这个栏目，京东节省了搜寻价格信息的时间，还增强了价格竞争力，而客户则得到了实惠。　　为了增加网站的美观性，京东网站上所有产品的照片都是自己原创的。在京东办公区的一角，有一间专门的摄影棚，大小如新浪、搜狐的演播厅。京东有自己专门的全职摄影师，为了让顾客最大限度地在“商城”里全面、立体地了解自己想买的产品，京东没有选用产品的官方图片，而是让摄影师全部重新拍摄。　　不过公司正式的产品图片有时因为过于精细和漂亮，反而不容易获得客户的认可。于是京东推出了“网上晒单”的互动功能。很多客户非常喜欢分享的乐趣，于是，京东专门开设了“晒单区”，各种质量的图片都可以放上来晒。由于上传的图片都是客户用自己的照相设备拍摄，灯光、角度并不专业，但却非常真实，反而得到了客户非常高的认可。有了这个创新后，客户给出的“与实物对比不符”的投诉减少了80%以上。　　京东多媒体网站上“互动区”除了“晒单区”外，还有“产品评价区”和“官方留言区”。刘强东安排了30个员工负责回复客户的咨询信息，客户还可以跟帖，表达自己的意见或建议。　　京东很少删留言，很多骂京东的留言，刘强东不但不删，反而会仔细答复。他觉得，京东作为一个商家，连用户的不满都要封死，将是一件很可怕的事情。消费者能跑到京东网站上发表不满，打那么多字，还要费心思编辑，出发点无非是想京东变得更好。对刘强东来说，客户不到京东上留言，才是可怕的事情，因为那意味着京东流失了一个客户。　　刘强东喜欢在网站上与客户进行互动，2004年，他大部分时间都泡在网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。深夜，当别人都睡觉了，刘强东还趴在电脑前回复网上的帖子，他晚上每睡两个小时就会自动醒来，用十分钟的时间给用户回帖，然后接着睡觉。有时，已经是凌晨4点钟了，网友们看到刘强东还在发帖。网友们早晨醒来，上京东网一看，刘强东还在发帖，他们其实不知道，刘强东是“边睡觉边发帖”的。在与客户的沟通中，他坚持用大白话与网民沟通，他觉得只有这样才能显得京东很平民，才能拉近与消费者之间的距离。　　京东多媒体网站上线的同时，刘强东并没有放弃线下业务，他一直在评估这两种零售方式。为此，他做了很多研究，受到的最大启发就是对商业零售企业供应链效率和成本的认识。他发现100年来全世界商业零售历史，从集贸市场进化到大卖场、连锁店，每一种商业模式创新都围绕着两条主线：提升效率、压低成本。　　“为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。”刘强东认为高毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。刘强东发现电子商务比连锁模式成本更低、效率更高。由此，刘强东下定决心，放弃连锁，专门做电子商务。　　京东上线网络商城时，国内的电子商务市场发展迅猛。2004年8月20日，美国b2c大鳄亚马逊进入中国，斥资7200万美元收购北京世纪卓越信息技术有限公司。当时，卓越在北京、上海和广州有3个订单处理中心，旗下有一个由30家配送中心组成的配送网络。　　阻碍电子商务发展的“钉子”正被一个个拔掉。电子商务企业为了解决网络诚信问题，开始构建网络诚信联盟。2004年12月21日，由中国电子商务协会倡导成立的“中国电子商务诚信联盟”成立大会在北京召开，该联盟旨在建立关于电子商务交易双方的权威的、第三方的资质及信用评估平台。第一批发起单位名单包括中国金融认证中心、金诚信用、ebay易趣、搜易得、云网、淘宝网、一拍网、北斗手机网、卓越网、新浪、盛大网络、第九城市、七彩谷、光通通信、泰康等企业。　　电子商务的物流体系建设已经可以覆盖全国，并能在1～3天内将货物送到消费者手上。当当网在全国38个城市开通“送货上门，货到付款”服务，不仅包括了北京、上海、广州、深圳等一线城市，更包括了天津、南京、成都、青岛、大连等二线城市，并且在香港也开通了送货上门业务。在38个城市中，当当网的顾客不仅能够在24～72小时内享受到“送货上门”的业务，同时还可以在接收到货物时，无条件退货而不用承担任何费用。而此时，京东仍然在通过邮局快递包裹，客户要半个月左右才能收到货。　　6.一个人不能同时做好两件事，冒险变革发力网店　　2004年底，刘强东仔细看了后台数据后发现，京东电子商务全年销售额的月度环比增长曲线，结果很“震撼”：尽管网上业务几乎不赚钱，但订单月复合增长率达到26%，即一年增长16倍。刘强东决定关闭实体店，京东彻底转型做电子商务。当时，京东12家连锁店占到公司销售额的90%，利润的95%。放弃95%的成熟市场，去抓5%的不确定市场，刘强东在做这个决定时很痛苦。　　当刘强东把这个想法向京东六个部门经理征求意见时，其中两个支持，四个反对。部门经理们认为，这两种模式之间不存在冲突：一个规模大，一个发展快，完全可以同时运作，没有必要非放弃哪一个。　　刘强东则坚持认为一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。当时，京东公司规模很小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必须做出选择。讨论进行了一个晚上，凌晨3点，刘强东才说服所有的部门经理。2005年中期，京东关掉线下连锁店。　　当时，距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为中国首富，但是刘强东最终还是果断地决定放弃连锁，转战网络，可见刘强东是一个相当有魄力的人。　　从京东后来的发展来看，刘强东当时的果断决策是正确的。关闭12家连锁店花了约半年时间。2005年底，京东线上收入3000万，比2004年增长200%，其中光磁产品贡献了大部分收入，一张光碟，其他店面卖3元，拿40%～50%的毛利，京东卖2元，只挣很少的利润。刘强东一下子感到京东的未来很明朗了。如果在2004年的时候线上、线下同步发展，就没有后来百亿级规模的京东商城了。　　刘强东认为公司在必要时肯定要冒险变革，在看到未来隐藏的巨大危机或机会时就要变革，等危机来了再变革就晚了；而面临新的机会，虽然原有商业模式不变革也谈不上危险，但变革后新的商业模式比原来机会大很多，为什么不变革？　　2005年，中国电子商务市场发展所需要的基础条件逐步完善，对于电子商务企业的支撑作用越来越明显。　　中国第三方物流发展迅速，邮政、快递公司在全国范围内建立了比较广泛的物流网络，全国物流水平获得很大程度的提升。一个包括多仓储中心、异地批量运输、本地快速单件递送在内的非常草根的物流体系开始趋于成熟，并在中国网络购物的发展过程中起到实质性的支撑作用。　　网络支付和个人信用基础数据库联网运行，使得网络支付可以为消费者接受。商业银行创新和第三方网上支付工具获得发展。2005年4月1日，《中国电子签名法》实施，为中国网上支付市场发展制定了良好的规范。2005年8月底，全国个人信用基础数据库完成与全国所有商业银行和部分有条件的农村信用社的联网运行。第6章 资本的力量(1)　　京东商城以“正品、低价”为旗帜，公司规模获得了爆炸式增长，得到风险投资家的青睐，今日资本注资京东1000万美元。在资本的推动下，京东商城的销售额由2006年的8000万元蹿升至2007年的3.6亿元，年增长350%。　　1.不动别人的奶酪，自己没饭吃　　2005年，刘强东的事业遭受到的最大挑战来自品牌商和经销商的压力。京东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它们既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现已然威胁到了自己的生存。　　2005年7月，一个月之内，十几个品牌商向全国代理商发出正式函件，明确指出所有代理商不允许给京东商城供货，如果谁供货，第一次扣除返点，第二次予以警告，第三次将取消其代理权。　　没有办法，刘强东和团队花了半年时间跟每个品牌商一一进行沟通。他们还带品牌商参观了京东的数据中心、物流中心，看京东客户消费群体分布信息。让品牌商知道京东商城是希望给消费者和整个行业带来价值的公司，而并不是想去扰乱品牌商价格体系的公司。　　京东给品牌商出示了具体的数据，比如某款品牌的笔记本，究竟是哪个年龄段的人喜欢？什么类型的人喜欢？男性还是女性？公司职员还是政府机关人员？这些数据能够很好地帮助品牌商分析市场。尽管各级经销商也会有数据统计，但层层向上递交后，难免会有信息遗漏或失实的情况。而京东提供的是第一手的数据。　　刘强东当时与品牌商并没有直接合作，因为在京东的知名度、销量都没有达到一定水平前，贸然直接找品牌商，肯定会吃闭门羹。但他依然坚持耐心地说服品牌商，他要为未来留一条路。即便京东和其他代理商从品牌商那里拿到的进货价格一样，但和品牌商合作之后，他们给京东的返点和市场资源支持力度会更大，这是京东急需获得的资源。　　后来，京东商城上线家电产品，遭到品牌商封杀，刘强东也是采取积极沟通的方式化解了危机。他在各种公开场合对品牌商喊话：“京东商城坚持和厂商和谐发展的原则。”“绝不压榨厂商，我们既要保证厂家的利润、又要保证缩短结款的账期。”“家电厂商的净利润在1%以下，你认为还能压得出油水吗？”“现在我们的销售量仍然无法和传统家电卖场相提并论，我们没有资格压榨家电厂商。而且，我们保证，即使我们壮大到有资格了，也永远不会动用销售额剥夺厂商的话语权。”“也就是说，我们不会采取强制厂商降价的手段。这是因为一家公司能不能获得成功，最重要的是看这家公司能不能给产业链带来价值。而零售商的价值就在于为厂商体现价值。”“厂商和京东合作，可以比国美和苏宁多赚3%。”　　在品牌商眼里，京东商城还是小虾米，刘强东的喊话并没有多少人听。不过，他有办法让品牌商听他的话。　　京东初期虽然没有直接同家电品牌商谈合作，但是它巧妙地利用了品牌商和代理商之间的破绽，以此获得充足的货源。在it卖场经营时期，京东积累了各种品牌不同层级的家电代理商资源，代理商要追求出货量，所以乐于和京东合作。换句话说，代理商并不是铁板一块，在品牌商的返点政策刺激下，代理商往往不顾品牌商的反对偷偷给京东供货，因为代理商通过京东卖掉的产品越多，就可以从品牌商那里获得更多的返点。京东货源不愁，依然可以在网站上低价卖品牌商的货。　　市场上各种利益掺杂，品牌商无法封杀京东商城的货源。刘强东为了让品牌商低下高傲的头颅，用低价甩卖产品，彻底搅乱品牌商的价格体系。刚开始品牌商不愿意理会，觉得被威胁了，但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。惠普官方认证京东商城为“网络办公耗材合作经销商”，英特尔宣布京东商城成为酷睿i7处理器的互联网销售渠道。　　2005年—2007年的3年间，刘强东打通与产品品牌商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因在于京东拥有众多终端用户，而且每年以超过3倍的速度在增长。　　2.市场真奇怪？洋精英为什么总是干不过土鳖　　2004年，电子商务三种模式c2c、b2c和b2b的市场规模分别为41.6亿元、13.25亿元和12.6亿元，领军企业分别是淘宝网，市场份额占比63%；当当网，市场份额占比为12.3%；阿里巴巴，市场占比41%。c2c注册用户总数约为1500万。c2c市场的快速发展，吸引财大气粗的互联网大佬们纷纷杀向这一市场，与淘宝和ebay易趣“抢饭吃”，这反倒给深耕b2c市场的刘强东创造了一个宽松的发展环境。　　2005年，在本土c2c、b2c老大淘宝网和当当网的打击下，ebay易趣和卓越网处境艰难。4月，ebay易趣不得不向市场低头，改变自己照搬美国的收费策略，宣布所有的物品登录费全部下调，不同卖法的登录费不同，竞价卖法的登录费比定价卖法低50%，其他橱窗展示费变为免费，普通店铺月租费普遍下调。　　4月28日，迫于业绩压力，卓越宣布，总裁林水星和执行副总裁陈年双双离职。当当网在单月广告费用支出只占卓越10%的情况下，获得了三倍于卓越的销售收入。　　当年9月，解决了卓越之后，当当网腾出手来，准备跨界发展，突然高调宣布投资5000万美元，在当年年内进入c2c市场，并宣布“终身免费”的策略，跟ebay易趣、淘宝玩起了阵地战。　　当时，当当网有3000家供货商，在北京、上海和华南拥有3个仓储中心，为当当网服务的第三方物流公司可以覆盖全国181个城市和地区。庞大的浏览量、成功的b2c运作经验、成熟的电子商务消费群、完善的物流服务体系，使当当网成为淘宝网强劲的对手。随后，拥有众多qq注册用户的腾讯公司推出c2c电子商务拍卖网——拍拍网，也想在市场里分一杯羹。　　当时，马云正忙于与ebay易趣打阵地战，没想到背后被当当网和腾讯捅了两刀，发现危险的阿里巴巴迅速作出反应。阿里巴巴高层在珠海连续数天召开公司战略会议。随后，淘宝网紧急调整了原定2006年7月开始的收费计划，向外界高调宣布淘宝网继续免费三年，以应对当当网的挑战。　　2005年，淘宝网发展如日中天，京东商城虽未与之正面较量，但也发生了不少间接的较量。京东商城上卖的很多it产品，在淘宝网上也有卖，有的价格甚至比京东商城还便宜，虽然京东坚持自己是正品中最便宜的，但还是有很多消费者选择到淘宝网上买东西。当时，网络上的购物环境鱼龙混杂，有些消费者网购时上当了，就会到处发帖子说网购不可靠，让京东也受到牵连，导致很多客户对京东不能完全放心，有些客户坚持到京东自提货物，并要求将货物开箱查验后，才肯放心提走。　　此外，京东的配送人员也招人诟病，邮局的服务速度太慢，后来在客户的建议下，刘强东开始和第三方物流公司合作，但是投诉率仍然很高。　　另外，当时在京东上买东西拿不到发票，售后服务，比如检测、保修等售后工作也不到位。刘强东当时很无奈，消费者拿不到发票主要是因为开始京东的注册资本金只有100万，税务局不让多拿发票，怕京东拿发票从事违法活动，所以，京东只能等客户消费金额达到1000元时才给开票。后来，京东注册资本金提高到800万美元，税务局就不在发票数量上设限了，客户抱怨也就没有了。2006年，京东的销售额突破8000万元。　　3.唯快不破？快速扩张有福也有祸　　2005年，中国网络购物用户数达到1855万，比例占互联网用户数量的17%左右，市场交易额达到193.1亿元，人均网购消费金额达到1041元。2001年—2005年，网上购物用户数复合增长率（cagr）高达72.8%，电脑及配件、家电、办公、数码、通讯类产品占据网购市场34%的市场份额。　　电子商务整体发展的势头很好，不过，此时京东商城还是电子商务市场里一个不起眼的小角色，没有多少人注意到它的存在。2005年年底，在诸多第三方市场研究机构的报告里，几乎收集了当时所有的稍微有点规模的电子商务网站，其中很多现在已经关闭了，当时就是找不到京东商城的影子。当时整个电子商务市场里，淘宝网占据41.6%的市场份额，ebay易趣占据25.8%的市场份额，当当网和卓越网均占据2.3%的市场份额。　　2006年，京东商城只有50多名员工，专注于it产品销售，面对强劲的业绩增长，刘强东开始计划扩充京东商城的产品品类。但他手头没有钱，虽然它的销售额已达到6000万元，但京东的毛利率很低，虽然赢得了市场占有率，却没有赚到钱，公司仍处于亏损状态。怎么办？刘强东只能出去四处找钱。和很多创业者在创业早期找投资一样，刘强东见了很多投资人，遭受了不少白眼和冷待，都没有融到钱，最终，他找到当时中国最大的彩色玻璃壳生产企业——河南安彩集团，后者愿意投资500万元人民币给京东，其中150万元很快到账了。　　不过，安彩集团虽然同意投资京东商城，但在合同里与刘强东约定，京东商城不得再向其他公司融资。安彩集团相当于通过500万元锁死了京东商城的未来。这个条件很苛刻，但刘强东还是签了这份合同，说明当时京东的发展情况真的很危险，已经站在悬崖边上，如果没有钱注入，很有可能会倒闭。　　获得注资后，京东好日子还没过几天，安彩集团自身业务发展就遇到了困难，2005年—2006年，安彩总共亏损10亿元，原本还有350万元需要打给京东，后来不但没打，还把前期投入的150万元要了回去。京东商城的资金链刚被盘活，又再度面临断裂的危险。4年之后，已经成功了的刘强东替安彩集团算了一笔账，当时的那笔投资已价值50亿元人民币。　　与此同时，中国电子商务市场的环境越来越火热，2006年第三季度，我国人均网上购物金额达572元，与2005年同期人均年网上购物金额273元相比，增长109%。面对发热的市场和亏损的公司，刘强东当时备受煎熬。　　当年9月，刘强东在朋友介绍下去找融资顾问公司——汉能投资公司帮忙介绍融资。当时，京东商城每个月的销售额只有500万，汉能投资的团队见了刘强东，问他要多少钱，刘强东告诉对方要100万美元，汉能投资告诉他如果需要500万美元再找他们，刘强东被拒绝了。第一次合作虽然没有成功，但京东商城和汉能的关系保留了下来。　　遭受融资困境的同时，刘强东还遭受着各种各样的市场打击。2006年10月是京东发展史上的一个分水岭，京东商城单月销售额突破1000万元。人们很诧异，京东商城好像一夜之间突然出现了。网络上对京东商城的不理解，甚至谩骂和谣言铺天盖地，批评者指责京东商城的产品是假货，要不然不会卖这么低的价格。　　隐藏在网站背后的传统销售商们还质疑京东商城的产品是跨区串货而来，根本没有售后服务，没有质保。还有人几次到工商局举报。工商局到京东商城查假货，并没有抓到京东商城的把柄。　　有的渠道商还向品牌商施加压力，要求封杀京东的货源。有一段时间，有六七家跨国公司拒绝向京东商城供货，刘强东不得不在全国范围内不断寻找货源。第7章 资本的力量(2)　　京东遭受日本一家光磁生产商tdk渠道商围攻就是一例：当时，京东tdk的销量达到了一万张，这个数量比国内任何一家代理商的数量都要大。但是，由于京东在tdk的出厂价上所加的10%的利润比传统代理商少很多（传统代理商一般加价30%左右），代理商一致认为京东扰乱了市场秩序，侵犯了他们的利益，于是在2006年全国代理商大会上要求厂家停止向京东供货。类似的事情遇到了10多起，京东不得不寻找避免与渠道冲突的销售方式，京东开始尝试向消费者赠券、送积分、送礼品以及组合销售等进行商品销售，以此化解渠道危机。　　此后，刘强东继续四处找风险投资，先后和两家风投谈过，并且和其中一家已经准备签署框架协议，但是由于某些原因还是错过了。　　4.风投女强人眼光很毒，又发现一棵好苗子　　2006年11月，刘强东通过一个英国朋友的介绍，认识了今日资本总裁徐新。在投资界，徐新的名字如雷贯耳，她先后成功投资了网易的丁磊、娃哈哈的宗庆后，并获得巨大成功。10月的一天晚上，徐新和刘强东约在北京中国大饭店见面，两人一见如故，从晚上10点开始，一直聊到次日凌晨2点。　　徐新看到刘强东的第一眼，就觉得他是一棵好苗子，打定主意不能让他再去见别的风险投资。在随后的交谈中，她了解到刘强东天天泡在网上，给用户回帖子。刘强东这种接近一线消费者的习惯，使她看到娃哈哈老板宗庆后的影子。　　在沟通中，徐新问刘强东要多少钱，刘强东告诉她要200万美元，但徐新却找各种各样的理由来说服他，不断劝说刘强东增加融资额度。　　徐新拿笔给刘强东算账，买服务器多少钱，建库房要花多少钱，招聘人要花多少钱，打广告要花多少钱，最终结论500万美元都不够。刘强东并不想要那么多钱，当时，他对资本市场没接触，对公司估值不了解。最后，双方融资额敲定在1000万美元，这笔投资占京东30%的股份，话语权仍掌握在刘强东手中，徐新对此没有还价。　　刘强东见徐新答应得如此痛快，他起了疑心：为什么自己要200万美元，对方肯给1000万美元？会不会有什么“陷阱”？但资金压力已容不得他多想。刘强东早先观察过日本零售巨头八佰伴意外于1997年倒闭的案例，并将之归结为“它发展速度过快，但它控制力比较弱”，借鉴过来，他给自己设定了吸引资本的最底线——绝不出让控制权。　　当然，徐新的豪爽肯定是有原因的：今日资本与京东签下的是一份“对赌协议”：未来5年内，京东的发展速度，每年不得低于100%。如果刘强东输了，他要拿出一定的股份给今日资本，如果他赢了，今日资本要拿出股份给他和员工团队。　　刘强东之前跟安彩集团签订了融资合同，徐新要求查看。刘强东以保密为由，拒绝给她看。在这一点上，双方互相较着劲。徐新当时想，人家钱都不给你了，你还替它保什么密？万一京东有什么卖身契在合同里面怎么办？徐新很犹豫，到底信刘强东还是信那份合同？　　后来徐新还是决定相信刘强东。她向刘强东提了一个折中的方案，只让自己的律师看合同，同时保证绝不改已经谈妥的注资条件。徐新认为自己已经洞悉了“非常缺钱但又很倔”的刘强东的心思：他怕自己看了合同，会觉得京东跟安彩签的价格又便宜、条件又苛刻，担心她反悔，或是搞一个类似的协议出来。其实这也是对资本毫无经验的刘强东的一种自我保护。　　不过，刘强东后来解释，是徐新误会他了。他之所以没有给徐新看合同，只因为一个很简单的理由，因为京东和安彩签署了保密协议，不能随便透露协议内容，所以即使是别人违约在先，他也不能违约。　　5.谁也不傻，商业老手相互过招摸清底细　　刘强东与徐新深夜进行了第一轮沟通后，徐新又专门跑到京东去调查。刘强东带她看了京东商城的erp后台。徐新看到的数据是，京东商城2006年的销售额约可达8000万元，在没有花费一分钱广告费用的前提下，京东商城每个月销售额的增长率达10%，并且6个月内超过50%的用户有重复购物的行为。　　当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个erp系统几乎反映了整个公司的运营状况，货物、财务、员工等各种信息都一目了然。　　当然，在正式投资之前，今日资本也对京东商城展开了尽职调查，在对京东客户调查后发现：一、京东没水货，全是正品；二、价格比线下便宜10%～20%，且购买方便；三、客户黏度高，6个月内，重复购买2～3次的占50%以上（这与京东erp的数据分析是一致的）。　　京东商城的客户黏性之所以很高，是因为它抓住了做零售的核心，即价格、品质和服务。京东为了做到这6个字，是花了血本和精力的。京东商城刚起步时，销量没有做起来，很难从厂家和总代理那里拿到货，为了保证价格优势，京东商城只能以进价销售，有时甚至要低于进价销售商品。　　而在物流和售后方面，京东更是提出了严格的标准。如“五日售后服务”：自收到客户返回良品或者更换的新品，超过五个工作日未能处理完毕，一律按照逾期当天的商城价退款。后来，京东商城做到为仓库里90%的产品留备件，当返修的客户商品送回后，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，快的时候只要两天，客户就能收到返修产品。　　所谓“知己知彼，百战不殆”，在今日资本调查京东商城的同时，刘强东也对今日资本和徐新本人进行了调查，他甚至打听到了徐新的身高和体重。　　后来，徐新结合与刘强东的面谈及尽职调查的结论判断，电子商务行业值得投资，阻碍行业发展的三个障碍——诚信体系、支付方式、配送环节已得到基本解决；京东商城是一家成长很快的公司；刘强东是一个很靠谱的人。　　刘强东在后来为其他创业者传授融资经验时也说过如何让投资者感受到自己的诚信？第一，融资过程中始终要坚持两件事，要把项目踏踏实实地当成事业来做；第二，和投资人见面的时候要说实话。很多投资人都是从做实业开始起家的，要让他们感到创业者是要做事的不是来圈钱的。　　京东当时的短板是赢利能力弱，不过，今日资本并不担心，徐新更看重的是京东的资金周转率和去库存能力。在投资京东商城之前，徐新也考察过其他电子商务公司，这些公司往往被库存拖累而导致亏损。而京东恰恰在消化库存方面的能力很强大，且是在没有广告投入的条件下完成的，徐新很看好京东商城的运作模式。　　2007年8月28日，北京中国大饭店，召开了“360buy京东商城携手今日资本共谋b2c天下”融资签约新闻发布会，今日资本正式宣布向京东商城投资1000万美元。京东商城的域名也由www.jdlaser.com变更为www.360buy.com，公司的vi设计更加时尚，网站页面设计已有大网站的感觉。　　新闻发布会上，京东商城同时与神州数码公司签订了3亿元的2008年年度销售合同，刘强东可谓双喜临门，这标志着神州数码代理的全部产品都可以在京东商城上销售。京东商城通过与神州数码的系统对接，顾客在网上下单时就可直接看到神州数码仓库里的库存量。顾客即使在晚上的非工作时间下单购买，订单也会直接被送到神州数码的系统里，工作人员在上班的第一时间就可以看到，保证帮客户留住货。　　新闻发布会后，徐新先帮刘强东贷款200万元人民币，其中150多万元还给了安彩集团，算是赎身费，解除了之前京东与其签署的合同，剩下的给员工发工资。再之后，京东账上获得第一轮（a轮）1000万美元融资款。　　汉能投资后来知道今日资本投资京东1000万美元后特别后悔。此后，汉能经常和刘强东联系，每过一两个月就打电话问京东的情况，并询问京东b轮融资什么时候开始。　　6.资本的力量真强大，京东快速扩张　　刘强东获得风险投资后，终于可以如愿以偿地扩充网站的商品品类了，数码产品和手机很快上线，且市场反响很好，销量增长很快。　　此后9个月，刘强东对京东的物流配送体系、财务体系、品牌推广、网站改版等环节都进行了改造。今日资本推动京东改变了过去单纯依靠口碑营销的方式，设置了市场部，专门负责京东商城的宣传推广，借此扩大京东商城的影响力。　　在获得融资之前，京东的物流一直外包给第三方物流公司，但刘强东一直想建立自己的物流团队。现在有了钱，他终于可以如愿以偿了。听到京东要投资物流，很多业内人士笑话刘强东有钱就“烧包”，当时的流行观点是做物流是很低端的事，那是农民工干的。包括很多京东内部的员工都不理解刘强东的做法，但他还是坚持。刘强东就是有那么一股子倔劲，只要他看准了的事，就一定会坚持到底。　　当然，刘强东坚持建立物流团队并非一时头脑发热，他是在分析了京东全年的数据基础上，才决定要做物流的。当时，京东商城70%以上的投诉来自物流配送，而且随着销售额的增加，关于物流方面的投诉也越来越多。特别是当年6月时，京东商城日订单量超过了3000件，第三方快递公司已无力保证正常的配送了。当时，京东商城月销售额达到3000万元，如果不能改善客户对京东物流的抱怨，70%的钱很可能就“跑”了。　　另外，自建配送团队，可以保证资金安全。京东商城的配送流程一般为库房人员在收到订单后，从库房把商品发给司机→司机把商品分拨到在该城市的配送点→配送点的站长收到货后，分给该站点的配送员→配送员再将包裹送达用户家里，客户可以选择刷卡（配送员自带pos机）、或者用支票、现金结算，若是使用现金结算，配送员将货款带到站点上交。由于配送员为京东商城自己的员工，所以即使是现金结算也能最充分地保障货款的安全，最大限度地避免了现金交易的风险。　　在自建物流方面，美国亚马逊的贝索斯是刘强东的榜样。亚马逊于1994年创建，用了超过10年的时间建仓储、物流，丰富产品线，完善服务器、数据库架构，总投资可能超过20亿美元。初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，创始人贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始赢利。2007年，ebay市值被亚马逊超越。　　2007年8月后，京东商城开始在北京、上海、广州3地建立自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资。与此同时，刘强东加强了对京东商城后台信息系统的建设。通过自建物流体系和自建信息系统，京东商城货物流周转率明显加快，运营成本不断降低。　　京东商城的快速发展得到大品牌商的认可。2007年，英特尔中国区总裁杨旭亲自登门拜访刘强东，提出要跟京东进行战略合作。当时，英特尔cpu在京东商城的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但英特尔正是看到了京东未来的潜力，提前进行了卡位。　　刘强东对英特尔的远见赞不绝口，他说英特尔公司的确是一家很牛的公司，英特尔的企业规模这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很重要的渠道，所以现在就开始培育，5年、10年都没关系，但关键是5年、10年之后，京东商城卖cpu肯定会努力推英特尔。惠普也是力挺京东的大品牌商之一，连续3年都保持在京东商城笔记本出货量第一名的位置。　　在资本的推动下，京东商城内力也越来越雄厚，反映到业绩上，京东商城的销售额由2006年的8000万元蹿升至2007年的3.6亿元，年增长350%。第8章 专业化没有未来(1)　　到2008年，京东商城原来主攻的it数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3c类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。　　1.国美、苏宁大船难掉头，京东小船快赶超　　早在2000年左右，家电零售巨头苏宁、国美就已经开始关注电子商务的发展，但当时电子商务市场处于起步阶段，市场环境不成熟。张近东、黄光裕还是把主要精力放在发展实体店上。没曾想到了2008年，突然冒出来的京东商城开始冲击苏宁、国美的业务。　　1999年，苏宁内部“二次创业”时，正好是国内电子商务兴起的时候，有些国内的咨询公司建议张近东发展电子商务——在居民小区摆电脑，派驻网络人员进行家电销售。张近东觉得这种模式不靠谱，但他还是对电子商务这种新兴模式保持了较高的关注，还先后参观过8848、新浪网等互联网公司，新浪网首个电器商城就是苏宁承办的。2000年时，张近东受一家咨询公司鼓动，充满激情地注册创建了“中国电器网”，但也未派人细心打理。　　对待电子商务，苏宁一直谨慎而为。张近东当时认为，发展b2c还缺少四大条件：一是没“路”，网络覆盖、网络带宽不够；二是没“车”，当时大部分家庭没有电脑；三是“飙车的人太少”，网购习惯没有形成；四是缺乏“交通规则”，表现在电子商务市场非常混乱（知假买假、不开票等）。　　在仔细比较了电子商务和实体店模式的优劣之后，苏宁觉得电子商务的核心、重点不在前台，即建一个网站，而在后台的整个运营体系，包括采购、价格、物流配送、诚信以及支付系统等。研究过后，苏宁决定先从实体网络做起，开店、建物流平台，建立相应的体系。　　黄光裕从一开始就只是把电子商务作为实体店的补充。2003年，国美电器搭建企业网站，当时只是把它当做一个网络媒体，发布一些企业信息；2004年，国美正式将其转型为网上商城；2005年1月1日，国美电器网站进行全面改版，开通了香港国美网上商店。当时，国美电子商务模式是按照国美原有实体店架构搭建的，一次性在系统中建了43个网站，这43个网站对应国美在全国的43个分部。国美网上商城有11个大类、两万多种商品，几乎囊括了国美实体店面中的所有产品，并提供了转账汇款、在线支付、货到付款三种支付方式。　　虽然在线销售可以省去高昂的店面租金、人力资源等费用，整体运营成本比实体店面大大降低，本来产品价格可以远远低于门店价格，但为了避免不必要的冲突，国美网上商城还是采取了与实体店面产品价格持平，或稍微低于实体店的价格策略。在彩电等大件物品上，其网上商城的促销、价格策略和店面一样，并不具备特别的优势。　　2005年，国美网上商城实现销售额4.06亿元，销售商品16万余件。这一年，京东商城的销售额是6000万元，是国美网上商城销售额的1。/6左右。　　2005年初，苏宁终于开始发力电子商务，苏宁网上商城第一版上线，2006年12月，第二版上线。苏宁的网上商城采用了总站和分站相结合的方式。总站覆盖全国，负责所有易于配送的产品销售；独立运作的分站21个，覆盖国内主要的大中城市，主要负责大件产品的销售。无论是总站还是分站，都和遍布全国的实体店面一起，共享苏宁统一的物流和售后服务体系。国美与苏宁做网上商城的思路几乎一致。　　到了2007年，电子商务浪潮不断冲击家电连锁零售商们。年初，dsg国际集团宣布，英国最大的家用电器零售连锁店迪克森（dixons）转型为纯网络零售商，并将原来的190家dixons店更名为currysdigital。　　2007年上半年，国美在收购永乐的基础上开始内部信息和物流体系建设。先是完成国美和永乐erp系统并轨，后着力开发包括oa、her、crn的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过erp系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过erp系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。国美还将自己的信息系统与供应商信息系统进行了对接直连，将零售终端和库房信息提供给上游厂家研发产品、制定市场策略。　　同时，国美开始规划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设6～7个物流中心，在一级市场规划建设40个区域物流中心，在二级市场以配送中心覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络。　　同一年，苏宁也开始自己的信息和物流系统升级改造。苏宁信息系统实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统，随时察看自己产品的销售情况和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环中得到完善。　　苏宁提出建设第三代物流基地的计划。第三代物流中心重点应用的信息技术包括wms（仓库管理系统）和tms（运输管理系统）。通过wms，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现rf（射频）与监控设备相结合；通过tms，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、gps（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。　　可见国美、苏宁在供应商、物流、信息系统、资金方面都具备足够的优势，如果他们将精力稍微放在电子商务上，也许就没有京东商城了。2007年，国美网上商城实现销售额10亿元，苏宁网上商城实现销售额4亿元左右。虽然与两者的实体店销售规模相比，这个业绩微不足道，但这两家的网上商城销售额还是比京东商城3.6亿元的销售额要高出很多。但是，2007年，国美、苏宁都没有在电子商务平台上投入精力和资源。　　2.气短时求人，气粗时被人求　　2008年春节后，京东商城的销售额已以200%的速度在增长，但利润和流动资金都出现了问题。　　今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间，并提高应付账款。此外，徐新还告诫刘强东练好内功、优化后台系统、提高物流配送效率。当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之缩至7天。　　当然，零售在很多时候还是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索出了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，比如订单量达到100亿个就不适用了，肯定要寻找新的解决办法。　　随着京东商城越做越大，很多品牌商都主动找到京东要求合作，缓解了京东的资金压力，并可获得厂商的广告资源支持，节省推广费用。　　2008年初，声卡品牌企业创新科技认识到网络销售是大势所趋，主动要求和京东合作，而此前，创新科技曾严禁其渠道商给京东供货。合作后，创新的声卡在京东商城上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新会专门为京东定制某款特价产品，并由专人负责京东的网上业务。创新在京东商城的销量已经大约占据其全国总销量的6%。2008年5月，联想thinkpad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东商城每月thinkpad的销量可达几百台，相当于联想的高级经销商，于是联想开始接受京东商城谈直供事宜的请求。　　这正是刘强东的策略之一：用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。　　从2004年创立京东商城开始，刘强东屡屡被品牌商和渠道商封杀，现在品牌商开始主动上门与京东合作，刘强东终于可以扬眉吐气了，腰板也越来也硬了。　　3.市场变幻莫测，京东爆发强劲增长潜力　　2008年4月，京东内部会议判断当年销售要出问题，毕竟受到世界金融危机的影响，很多消费者可能没有钱买东西。从5月开始，京东开始控制投资，也控制招人的速度（不招新员工）。原来，京东库房每年都增大一倍，大概都是三四月份开始招新员工，到年底搬到新库房去，2008年是唯一没有搬到新库房去的一年。　　6月，全球宏观经济形势已经不好，8月，金融危机爆发。刘强东每天看到报纸、电视都是金融危机的消息，不是今天这个公司倒了，就是明天那个公司倒了，一觉醒来之后不知道又会发生什么事情，所以到了8月，刘强东还是没有进行投资，依然没有招人。其实这个时候，京东的业务是在增长的，金融危机跟京东完全没有关系，但刘强东还是认为公司发展要谨慎。　　2008年10月，刘强东看到公司销售数据后大吃一惊，虽然高端产品销售不理想，但是低端业务增长很快。比如五六千元一颗的cpu，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销量很少，但数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量却保持高速增长。这个可以理解为客户受金融危机影响，口袋缩水，当然要节俭过日子，所以低端产品销量好于高端产品。　　到11月中旬，京东商城的订单突然暴增30%，也就是说，每天增加5000个订单，京东爆仓了。这时刘强东感觉到问题的严重性：就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员每天最多也就处理50个订单，包括出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5000个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人非常难。　　更让他头疼的事还在后面，2008年年底，尤其是圣诞节和随后的春节期间，京东商城的订单量继续猛增。此时，京东商城商品品类扩充到1万多个，注册用户达190万人，而用户还正以每天1万人的速度增长。当时，京东商城只在北京、上海、广州三地建有仓库中心，订单超过了物流配送的极限。这时候，物流人员一个人要干两三个人的活，整个办公室的人员也都动员起来，到库房加班加点工作。刘强东和一帮高管们常常要干到凌晨三四点才能回家睡觉。尽管京东全公司上下都投入到库房加班，但是仍然缓解不了物流困境。　　面对汹涌而来的订单，刘强东不喜，反而越来越烦恼。为缓解物流配送能力不足的状况，2009年1月16日，京东商城无奈地在网站上发布公告：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别是北京方面，订单积压严重。为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”　　结果，网上骂声一片，把刘强东和京东骂得狗血淋头。刘强东当时连续在网站上发出三封道歉信，并且建议着急的用户可以延缓购物计划或者转向别的商场。但是他的这番诚意并没有得到网友的理解，反而被网友指责为“不让我们买东西，京东商城凭什么这么牛？”　　更为严峻的是，春节后京东商城的订单规模又增长了10%，相当于每天比2008年10月同期多了7000个订单。京东常规的处理量是每天发出15000个订单，但是实际接到的订单数远远超出了这个量。过了一个春节，尽管已经招了很多新员工，但是刘强东仍然着急，因为员工的培训和上岗需要一个月左右的时间。后来，随着节日高峰过去，京东商城订单量恢复了正常，物流问题暂时得到缓解。　　其实，遭遇物流冲击的电商并非京东商城一家，凡客诚品也有切肤之痛。2008年初，凡客诚品总裁陈年在不停地扑火，对愤怒的消费者道歉。2008年春节后，凡客诚品的生意规模迅速扩大，而自建的物流队伍却跟不上。情况最严重的时候，同城的衬衫送达时间迟到了一周，而凡客诚品的承诺是同城配送时限为24小时。陈年和凡客诚品的工作人员那段时间忙于给消费者们回邮件道歉，另一方面也开始加强后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例。陈年意识到消费者的购物心理是希望尽快拿到货，因此凡客诚品在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库。　　2008年，京东在金融危机中爆发出来的强劲增长潜力，让刘强东和京东的董事会、公司管理层们开始集体反思，最后京东判断，5年之内，中国的b2c电子市场只可能取得更大发展，不可能萎缩。中国的内需市场太大，而电子商务的市场占比太小，即使再遭遇金融危机，电子商务销售额也一定会增长，只是增长的速度可能稍微慢一点而已。刘强东打定主意，5年之内不管中国发生了什么，京东不管，该投资的投资，该招人的招人。　　4.胆大气壮，牛犊摸老虎屁股　　2008年，刘强东已经不满足于在3c领域的“小打小闹”，家电那块大肥肉为什么不去咬一口？他经过深思熟虑后决定上线家电频道。员工们听到这个决定非常吃惊，进而提出反对，他们会怀疑老板是不是兜里揣着1000万美元，头脑开始发热了。　　员工的担心是有理由的，上马家电品类，意味着要输血铺货。因为京东进入家电行业，没有厂商资源，必须向家电厂商以现金拿货，这将会占用大量资金。而家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东，让京东在网上以低价去冲击原有的渠道吗？这也是个问题。退一步讲，即使厂家给京东发货，但京东的拿货成本会比国美、苏宁低吗？如果成本不能比国美、苏宁低，而销售价又要比他们低，京东很可能会亏本。员工们担心，将大把资金投入家电品类，万一不见效果，投入的资金就会变成现实的损失，很多电子商务企业都是死在盲目扩充品牌上。第9章 专业化没有未来(2)　　不过，刘强东自有他的想法，他再一次力排众议，京东进入家电销售领域。刘强东当时预言，两三年后，京东和国美、苏宁肯定会有一个非常惨烈的竞争。　　为了保证京东商城的家电产品价格最低，“疯狂”的刘强东竟然采用了销售价低于进价的方式进行卖货。这种事在其他电商眼里是不可思议的，包括京东的快递员都对此咂舌不已。　　刘强东为什么敢干这么疯狂的事呢？其实，他也不是把所有的商品都以这种方式销售，那么多商品品类，他可以选择某一款或某几款商品进行亏本销售，以此吸引人气后，他可以在其他产品上赚钱。而且，刘强东自恃其6%～15%的渠道成本低于国美、苏宁12%～20%的渠道成本，但运营效率则高于国美、苏宁（京东运营效率为7～30天，国美、苏宁为30～60天）。刘强东是一个很爱学习的人，他对全球零售行业的变革历史进行过深入的研究，所以对零售行业的理解很深刻。京东的渠道成本低于国美、苏宁，只要把让利幅度控制在5%～6%之间，京东是可以销售家电产品而不亏损的。而价格优势又可以使京东加快销售速度，提高资金周转率。资金周转率高，就可以缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的供货价，而厂商更低的供货价又可以使京东获得更大的让利空间，获得竞争优势，如此循环往复，京东就可以把对手挤出市场。在渠道成本及运营效率方面，太平洋电脑城、中关村电脑城等集贸式的it渠道分别为30%～50%的成本及60～90天的运营效率，京东在it、3c数码产品销售方面对其有压倒性的优势。　　面对京东强势挺进家电零售业，国美、苏宁开始利用自己在品牌商那里的话语权联手封杀京东。不过，品牌商看到网络销售渠道的威力后，不但未封杀，反而选择与京东商城合作。2008年4月，韩国lg北京公司派人到京东调查，据说lg韩国总部收到国美和苏宁的联合投诉：京东商城销售的lg某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下渠道，要求lg不要将产品供给京东。　　lg的调查人员表明来意后，刘强东将该款产品的销售数据拿给他们看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，刘强东表示，这些信息都可以与lg共享，最为重要的是，lg不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年费，价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放超期仓储费、dm邮包费、广告支持费……　　免去各种费用之后，lg通过京东商城销售产品的利润率可以达到3个百分点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美电器给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，lg不但没有给京东压力，反而在5月和京东达成战略合作协议。此后，包括索尼、创维在内的其他家电品牌也陆续与京东开始了合作。　　感受到电子商务的发展潜力，2008年，国美、苏宁在发展电子商务上也做了进一步的工作。国美将电子商务部提升为总部的一级部门，与国美其他16个中心处于同样重要的地位，而此前，这块业务只隶属于总部的业务中心而已，电子商务部门地位的抬升，意味着国美对电子商务开始重视。当年2月底，苏宁电器电子商务平台的第三版上线。新版本当时已完全实现与苏宁电器后台信息系统的对接，并在用户体验、社区论坛和互动性方面有了较大改进。　　5.想尽办法把用户伺候好，上帝给饭吃　　2008年，京东商城销售收入突破13亿元，公司规模的快速扩张，不仅给京东物流带来压力，给京东的信息支撑系统也带来了巨大压力。刘强东除了要提高物流的承受能力及物流速度之外，还要不断调试、升级京东的前端和后端硬件设备和软件系统，使之能够应对巨量客户所带来的海量数据信息。　　2008年11月初，京东商城网站页面实行全面改版。新版京东商城信息量更大，页面更加美观，社区互动功能也越来越强大，可以为用户提供更全面的产品信息，也便于用户了解产品、作出决策。而网站的浏览、收藏、购买、评价、咨询等功能也进一步优化、加强，更方便与用户沟通交流。　　京东商城在商城正式开始之前是做论坛的，京东做了半年论坛，才慢慢切入到网络商城。所以在当时国内比较有规模的b2c公司中，京东商城是唯一一家拥有自己的论坛的电子商务公司。京东商城每个产品下有三个模块可以进行互动：第一个互动是购买资讯，是消费者和京东的技术人员进行互动；第二是网友评论，购物消费者和准备购物的消费者的互动；第三是产品页面下方的产品论坛，所有网友都可以互动，自由地进行交流。所有购买同一款产品的人不需要互相添加，自然就成为好友，并组成一个群，在群里每个人都可以自由发言，没有加入群的人也可以向群里的人进行提问，由其他消费者进行回复。　　此外，随着网购客户对物流速度越来越挑剔，京东也开始不断给自己的物流提速。2007年之前，大部分的网上购物群体，包括淘宝网的消费者，能接受下单后1～3天从库房发货，3～5天收货。2008年后情况发生变化，客户对网购的配送速度最多只能忍耐3天，超过这个时间，就要发牢骚骂人。2007年10月，京东实现了97%的商品当日发货，全天配送一次。2008年5月，京东开始第一次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再由京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。2009年初，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。　　为了安抚客户因为物流迟滞而造成的焦虑感，刘强东要求技术团队开发网站新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用通过热线电话咨询京东的客服人员。当时因为网购客户量太大，京东的热线经常占线，这种情况引发了消费者的不满。京东系统通过不断升级得到完善，在售中过程，消费者下完订单后可收到短信和邮件，了解订单哪天能发出。刘强东甚至计划在库房里升级监控系统，为有需求的消费者开放视频功能，查看库房的工作情况。　　6.对手阳谋与阴谋一起耍，除了对抗别无退路　　刘强东的低价策略撬动了太多人的“奶酪”，“封杀”阴影总是伴随着京东。2008年11月14日，明基（benq）对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售benq投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。其实it行业的人都明白，“不法分子”就是指京东商城。　　明基为什么要对京东开炮？销售商以低价卖货与品牌商何干？后来才知道，原来是京东的低价让明基的渠道商受不了了，他们集体向明基提出抗议，要求封杀京东。以明基提到的benqmp512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东商城的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则有致命的杀伤力。　　刘强东被封杀惯了，他才不怕，在明基的公告发出后，刘强东立即将benqmp512投影仪的价格降至2999元，较之前又便宜了100元，最低甚至降到2873元，此番“战役”，双方对抗了半年之久。明基虽然想封杀京东的货源，但在利益面前，它的渠道商却不是铁板一块，有些渠道商手里有货，为了提高出货量，他们会把产品卖给京东，以此从厂商那里拿销售返点。最后，明基被迫向刘强东低头，选择与京东商城合作。　　京东与明基大战过后，一些品牌厂商看清了电商渠道的威力，选择主动与京东商城合作。但这些厂商又不能完全撇掉传统渠道商，传统渠道代理商还是会集体给他们施压。不过，相对于之前动辄以封杀方式对付京东，厂商们开始学会与京东主动沟通——吐苦水，希望在京东与传统渠道商之间找到平衡点。　　到2008年年底，更多品牌厂商和高级别分销商看到了网购势力的崛起，开始贴资源、拿优惠政策与京东商城主动合作。京东商城先后与神州数码、英迈国际、联强国际等一级分销商达成合作关系，并与包括ibm、英特尔、惠普、诺基亚、索尼等厂商在内的多家品牌商建立了渠道合作模式。这样不仅保证了京东商城所有产品均是正品行货，而且也减少了多级代理环节，大幅降低了运营成本。京东商城销售的所有3c产品比其他店面中销售的产品平均便宜20%左右，低价吸引越来越多的客户光顾京东商城。此时，刘强东可以信心十足地对外宣称，做正品行货没有人能比我京东更便宜！　　此后，京东在与品牌厂商的合作中，也逐渐摸索出一条有利于各自发展的模式。京东建议厂商可以为网上销售提供专有型号产品，形成差异化，避免渠道冲突；其次，网上销售没有地域空间的约束，也就没有所谓的串货概念，以往供应商基于区域代理形成的物流、服务和售后架构，也需要作出调整。在新的合作模式下，京东商城对传统渠道冲击很小，也逐渐被传统渠道所接受。　　7.最强竞争对手布局b2c，未来终有一战　　2008年初，马云的b2b业务受到世界金融危机的冲击，业绩大幅下滑，股价缩水，市值蒸发。面对内需市场启动，马云开始思考如何通过淘宝网切入到内需市场。他在内部战略会议上提出，支持淘宝网快速增长的同时，下大力气建设开放平台，从底层技术改造开始重构网站应用体系。现在看来，当时马云的战略构想还很模糊，但不可否认他的学习能力很强大，随后淘宝网不断调整，逐步成为京东商城最强大的对手，并对京东发起一波又一波的攻击。第10章 专业化没有未来(3)　　4月10日，淘宝网高调宣布进入b2c领域，并将推出淘宝商城的测试版。淘宝网摆脱了单一的c2c模式，正式踏入b2c模式。按照马云最初的计划，商城卖家以“品牌专卖”的名义，可以用较高的价格，区分于c2c网店上良莠不齐的商品，这些卖家主要由品牌代理商、甚至品牌自己设立的旗舰店组成。淘宝网希望通过直接向卖家收取保证金、佣金、广告和市场推广费用等带来营收。　　前面曾经提到，马云用免费政策吸引了大量中小卖家进驻淘宝网，击败了ebay易趣，但这也成为淘宝网迟迟不能赢利的一个障碍。马云如果也向卖家们收费，必然会导致卖家们出走，淘宝网的流量和人气就会急速下滑。但在阿里巴巴b2b赢利能力受到冲击的情况下，马云必须想办法在淘宝网身上赚钱。所以，他一方面要平衡卖家的情绪，另一方面又要想办法收费，而推行平台向b2c进化是实现淘宝赢利的一个最好的方式，当时b2c的赢利模式已经很清晰，而且前景越来越被看好。　　为了保证商城产品的品质，淘宝网在2008年为入驻的商家构筑了较高的门槛：申请入驻的商家要作出销售额的保底承诺，达不到承诺的卖家要进行补偿；较高的佣金费用（0.5%的淘宝积分扣点+5.5%的佣金）；只向商城卖家开放的广告投放折扣活动，投放金额高达100万元起。但淘宝商城的高调出击，并没有为它带来预想中的效果。淘宝网曾经利用种种方法将用户流量导向商城，包括醒目的首页推广、在搜索结果中排名最为靠前的显示位置等，但效果并不令人满意。　　在淘宝商城启动的同时，淘宝网也开始向卖家推出一项新的增值服务——“淘宝直通车”，它与2006年遭到抵制的“招财进宝”同属竞价排名、按效果付费的广告业务，马云实现淘宝网赢利的意图日趋明朗。　　在上马b2c项目的同时，2008年4月23日，坚称“绝不自己做物流”的马云联合郭台铭投资1500多万美元，在杭州低调投资了浙江百世物流科技有限公司，注册资本500万，法人代表为前google中国区总裁周韶宁。这是马云在物流行业布下的第一颗棋子，郭台铭是马云的利益伙伴，参与认购阿里巴巴上市股票。　　百世物流的运作模式一开始就比其他快递公司高明。淘宝网卖家在发货时，可以点击不同快递公司，进入快递公司自己的网络客服界面，双方沟通取货时间和地点，进而发货，而点击百世物流之后，可以直接对接到百世物流管理系统，直接下单、跟踪货物，货物出现异常还会自动预警。而且跟一般快递公司3～5天到货的承诺不同，百世物流实行“次日达”的限时精准承诺，即当天17：00之前收取的货物，第二天送达，如果延期则退还快递费。　　2008年上半年成立之初，百世物流主要业务是“杭州范围内的承诺限时快递”，而且很快获得淘宝网的“推荐物流商”资格，而这是其他运输路线、网点都尚未搭好的新快递公司难以企及的事情。但之后不久，因为网络尚未搭建完备，无法承接淘宝的零散货物，百世逐渐淡出了快递市场，转而开始为淘宝网做仓储，为一些大型食品快消类企业做供应链物流。　　2008年6月30日，阿里巴巴股价从年初27.65港元。/股跌落至收盘的11港元。/股，跌幅达到了60.22%。市值从2008年年初时的1396.32亿港元缩水至550.5亿港元，高达845亿港元的市值被蒸发。　　事实上，阿里巴巴的付费会员数量虽然还在增长，但受外贸出口萎缩的影响，阿里巴巴会员的续签率正在降低，这让阿里巴巴的销售人员感受到了压力。阿里巴巴2007年上市时候的承销商——美国高盛公司此时对阿里巴巴也开始吹冷风。高盛在研究报告中表示：“来自宏观经济层面的挑战，例如工资及成本上升、信贷收紧、人民币升值及出口放缓等因素，将对阿里巴巴goldsupplier会员的续会及新签会员的影响超过该行预期。另外，阿里巴巴一季度重整销售队伍的时机较差，故将二季度goldsupplier会员净增长预期由2300名下调至1200名，全年则由1.05万名下调至7700名。”　　马云感受到互联网冬天逼人的寒气。他给“阿里全体员工”写了一封名为《冬天的使命》的内部邮件。马云在内部邮件中称对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常困难的时期。阿里巴巴未来的目标定位为“阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商”、“拉动消费、创造就业”。他强调拉动中国内需市场将成为阿里巴巴集团未来的关注焦点，这就意味着淘宝网的b2c、c2c业务的重要性将超过b2b业务。　　2008年9月4日，马云投入50亿元人民币启动“大淘宝”战略，宣布开放淘宝平台，正式发布“淘园”（top：taobaoopenplatform）项目。“淘园”项目核心是开放api（应用程序接口）。从发布之日起，第三方开发者（包括个人开发者以及企业开发者）可以通过各种开放的接口访问淘宝网数据。　　同时，马云宣布将阿里妈妈和淘宝网合并。对于“大淘宝”战略，马云解释道：“‘大淘宝’就是要做电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供‘水、电、气’等基础服务。就好比一些地方在招商引资之前首先要做到‘三通一平’，提供良好的生产、生活环境，然后方能引凤入巢，繁荣一方。”其实，淘宝网要做的“三通一平”，就是要让自己所有的用户在“大淘宝”平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻。　　愿望是美好的，但马云对淘宝体系的改造绝非一帆风顺。2008年初推出的淘宝商城项目遭遇阻力，当年9月，最初负责淘宝商城业务的淘宝网副总裁黄若宣布离职（黄若后加盟当当网，2011年6月底因个人原因从当当网辞职——编者注）。与此同时，淘宝网c2c卖家针对淘宝商城苛刻的入场条件提出异议，拖累马云对淘宝网的改造计划，淘宝不得不降低淘宝商城的入驻门槛，取消了销售额的保底承诺，佣金费用下调为1%～5%，广告投放折扣金额也从投放100万元起调整为投放5万元起。　　8.专业与规模的权衡，战略布局未来　　马云对淘宝网的调整，留给京东商城快速发展的机会。2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东商城要在3c和家电的基础上，增加日用百货商品。　　投资方董事徐新觉得刘强东有点操之过急。在她看来，3c这块市场足够大，京东应该走专业化道路，就像美国的新蛋那样，没有必要冒着品牌被稀释的风险去增加新的品类。　　可刘强东不这么看，他比新蛋创始人fredchang（张法俊）有更大的追求。刘强东研究过美国零售市场的数据，专业类电商发展到最后都会遇到增长瓶颈。当时，美国3c专业类电商增长已出现疲态，增长速度低于在线零售行业平均数字，专业化没有未来。　　早在2005年，刘强东就有了做百货的计划，但因为当时供货系统还不稳定，商品储存条件很高，时机还不够成熟，才暂时未做。　　到2008年，京东商城原来主攻的it数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3c类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。　　此时，京东商城论坛上有上万条用户留言希望京东上线百货用品。百货类商品仓储、配送方式与3c是一致的，在物流配送方面没什么负担。京东在供应链管理、团队和物流上具备优势，完全有可能成为中国的amazon。东风已到，刘强东对上线百货品类信心十足。京东完全可以给自己一个更大的空间。刘强东提出，战略要远大，战术要谨慎。　　在京东转型问题上，刘强东向徐新作出两个承诺，争取徐新理解：一是新业务不占用公司一分钱；二是新业务不亏一分钱。　　面对电子商务复杂的市场情况，徐新的态度也渐渐转变，她觉得刘强东是创业者，在第一线，比自己对业务更有感觉，应该更有话语权。既然刘强东在这个事情上非常有感觉，那么就应该支持他。　　其实即便徐新不同意刘强东的转型想法，也无可奈何。刘强东牢牢掌握京东的控制权，在董事会里所占投票数高于投资人，投资人无法否决他的任何提议，而刘强东却可以否决投资人的任何提议。对于投资人，刘强东从一开始就保持警惕的姿态，他认为，“投资人不可能陪企业一辈子，早晚会离开，一获利就有可能退出。而我把自己11年的青春血汗全放在这里，我们的经营团队对公司的要求、体会和投资人肯定是不一样的。一个是一个人的全部，一个是一个人的case。”　　为了平衡专业性与综合性之间的矛盾，也便于观察市场，刘强东将百货产品推荐保留在网站二级页面，并未放在首页。他称自己三到五年内都不会在百货上花太多精力，99%的时间和精力还是放在3c数码产品和家电上，直到把这两个品类的销售额做到100亿元以上。　　在刘强东的战略规划中，“10年后，京东一定做成一个大而全的网络商城”，家乐福、沃尔玛里有的商品，京东商城都会有，而且价格更便宜。到那时，京东年销售额至少达到300亿元，年净利润将达到8亿～10亿元。从后来的发展看刘强东当时的豪言壮语，他在销售额方面显得保守，而对净利润又显得过于自信。　　2008年10月开始，京东商城悄然上线日用百货类产品，很多老用户并未注意到这一变化。京东商城首页的四大商品门类依次为：家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货。新增的“日用百货”排在最后，且页面上“推荐产品”绝大部分属于3c类，不仔细搜索，根本发现不了“百货类”产品。刘强东并不想让“百货类”骚扰到老用户。按他的话说：“不想买的看不到，想买的话绝对很全。”　　之所以没有从一开始主推“百货类商品”，是因为刘强东也担心上线百货会对京东的专业形象造成冲击，他希望消费者对京东商城上线百货商品有一个渐进式的心理接受过程，同时也给他的“百货类”团队留下足够多的时间提高经营、管理、谈判的能力。“因为日用百货跟3c产品是完全不同的游戏规则，我们需要时间去学习、去适应。”刘强东说。　　到当年12月底，京东百货完成了500多万元的销售额。第11章 高速奔跑的秘密(1)　　2009年，京东获得b轮融资款2100万美元，刘强东开始苦修内功，迎接快速增长的订单所带来的物流及其他挑战。与此同时，电商市场的火爆引得各路金融资本和产业资本大佬垂涎欲滴，纷纷把自己的手伸进这个市场。京东周围，强敌环视，电商战国已然到来！　　1.金融危机融资受阻，巧遇贵人出手相助　　2008年，京东在快车道上急驶，对资金的需求量越来越大。8月，刘强东再次找到了汉能投资，让对方牵线安排融资。　　2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布申请破产保护。受美国市场影响，活跃在中国的各路风险投资人都将资金撤回美国本土，投资人也变得越发保守起来。　　京东本来是门庭若市，很多投资人上门参观、调研，甚至有一个投资者都跟他握手，准备草签协议。但就在此时，金融危机爆发，于是，谈好的价格再次被压低，刘强东一下子就火了：“不跟你做了，没诚信！”随后，投资人全都不见了，他们都集中精力搞已经投资的公司，形势的突然变化把刘强东吓坏了，他整整两个晚上没有睡着。　　在融资上，刘强东有一点背运，a轮融资，安彩集团答应投资了，但突然出现亏损，收回原有投资，搞得刘强东很狼狈。b轮融资，原本大好的形势，谁想碰上了金融危机，融资又受阻。　　“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，当年10月，香港著名金融家梁伯韬在上海听刘强东的演讲，当场决定以私人方式投资京东。他看好京东的商业模式和刘强东的发展思路，他不要求董事会席位，也不过问价格，只占一点点京东股份，纯粹是财务投资。　　刘强东对梁伯韬说，价格都没有确定，梁伯韬告诉他，价格他不管，别人给什么价格，他就跟什么价格。刘强东难却好意，最后接受了梁伯韬100万美元投资。梁伯韬在金融界的人脉关系是刘强东看重的。　　12月底，刘强东跑到澳门与投资人谈融资计划，这次谈判很顺利。2009年1月，今日资本、雄牛资本及亚洲投资银行家梁伯韬的私人公司对京东商城联合注资2100万美元。