最后，我们对涉及的21人中的11人作出了解聘或劝退处理，剩下的有6人被降职、4人遭到严肃批评。有一名公司官员被迫降职，另有一名官员辞职了。 此事给全公司一个清晰的信息：如果将军和上校们可以如同什么事情也没有发生过一样继续当官的话，那么军士们是不会被枪毙的。我们希望我们的经理们清楚，如果在他们的管辖范围内出现了违反诚信这个原则的事情，那么他们就要为此负责。因为不重视诚实正直原则而导致当官的被枪毙，这在GE是一件大事。 这件事从许多方面都给我上了一课—无论是内部的纪律问题，还是外部与华盛顿以及媒体的关系问题。在GE之外，有一种观点开始抬头：是因为竞争的压力和对利润的追求，人们才会行骗。有些人不愿意面对现实—公司里有热线电话，有调查人员，有主动举报政策，有领导人对诚实正直的不断强调，因而这是件孤立的违纪事件。 1992年7月，我到华盛顿，在众议员约翰·丁格尔(John Dingle)主持的一个议会委员会上作证。我发现丁格尔非常严厉，但诚实而公道。我能期望的也就是这些。在前往国会之前一周，我们与司法部达成了协议，同意支付6,900万美元的罚金。 作证决不是我最喜欢做的事情。但是我对自己的话感觉强烈—而且我希望能够亲口说出来。我对委员会说：“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。” 我还补充说：“主席先生，如果从一个城市规模的角度说，我们的员工人数与圣保罗(St. Paul)或坦帕(Tampa)的人口不相上下。我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。不幸的是，我们的系统还不够好。但是我非常骄傲地说，我们在世界各地的27.5万名员工中，有99.99%每天早上起来后，就以我们的绝对诚信在努力地竞争着。他们不需要警察或法官，当他们每天早上照镜子的时候，他们只需要自己的良心。 “在世界各地，他们每天都面对着最强的对手，付出110%甚至更多的努力—为了竞争，为了成功，为了发展壮大—而同时本能地、不屈不挠地遵守我们在一切工作中有关绝对正直诚实的承诺。在他们的眼里，所有这一切之间，并没有什么矛盾。” 那天，我得到了公平的听证机会。虽然我是由于那倒霉的原因才去的，但是我为能够阐述这个观点而感觉良好，而且，到了今天，我更加强烈地感到，诚信是竞争的基础。 25年以来—其中20年我身为CEO—我不得不处理的最头疼的一件事是PCB(多氯联二苯)事件。 PCB是一种液态化学物质，1977年以前常作为绝缘体用于电器产品，起到防火的作用。2000年12月，PCB成为环境保护署(EPA)哈得孙河疏浚方案中的焦点问题。 环境保护署是在克林顿政府执政的最后日子里提出这个计划的。这是科学和常识被极端观点之喧闹声所淹没的一个典型例子—他们怂恿政府惩罚一个全球化的公司。 多年来，这场关于PCB的争论已经演变成根本性的运动。极端主义者死死抓住类似PCB这样的问题，进而怀疑公司的基本职能。在这些人的眼里，公司都是些没有人性的东西，是没有道德标准和感情的。 GE并不是砖瓦和建筑构成的；使它富有生命力的是那些血肉之躯，他们与那些批评家住在同一个社区，他们的孩子去的是同样的学校。他们拥有同样的希望和梦想，同样有心灵和肉体上的痛苦。 公司就是人。 当公司规模扩大的时候，它们就容易成为攻击目标；而如果公司获得了成功，那么它们就是更大的攻击目标。 事实是，GE是世界上有最好环境和安全记录的公司之一。它有300多处生产和组装厂，在遵纪守法问题上几乎与任何政府都没有争议。在美国的近60个设施都已经达到了美国联邦管理部门认可的健康和安全方面的“星级”标准。 在过去的10年中，我们减少了17种消耗臭氧的化学物质的排放量，减少幅度超过90%，总排放量减少60%以上。 这一切都不是偶然的。我们所有的工厂经理都要经过严格的培训，并且每年都要向他们的CEO和负责环境计划的副总裁汇报工作情况。每三个月，我都要审阅每个企业最新的环境和安全情况报告。 总而言之，我们对待环境和工人安全问题的态度，与我们做任何其他事情都一样，即制定高标准，按标准进行检查，要求有出色的表现。 我们并不完美—谁都不完美—但是我们总是在努力做到最好。 资金从来就不是问题。GE有实力做正确的事情，而且我们知道，从长远来看，做正确的事情总能提高我们的利润。只有了解了这些情况之后，你才会理解，我们为什么对PCB问题如此坚持自己的意见。 对于我来说，PCB事件是在1975年圣诞节前几个星期偶然发生的，当时我是匹兹菲尔德的集团执行官。有一天，我在锡拉丘兹访问一家半导体工厂，一位部门经理不经意间说起纽约环境保护部(DEC)不久将举行一次听证会。他说该听证会的重点是他在纽约州北部地区的两家电容器厂因向哈得孙河排放PCB而可能违反了规定。 我过去从来没有跟PCB打过什么交道，但是作为一名化学工程师，我对工厂排放问题是熟悉的，因此我对该听证会感到很好奇。 几天以后，我在我的匹兹菲尔德办公室开始了漫长的一天。我决定驱车翻过山头去奥尔巴尼，看看那里正在发生什么事。我坐在听证会房间的后面，因此谁也不知道我在场。 那天，GE的专家证人正在作证词。那是我们聘用的一位生物学家、一个实验室的副总裁。他声称他的检验结果表明，从哈得孙河打上来的鱼所含有的PCB水平是可以忽略不计的。但是，我们的专家无论看上去或听上去都不像是个专家。他似乎对自己的工作没有把握。他无法直截了当地回答问题。我在后面听着，感觉越来越不舒服。 我知道，如果他不能说服我，那么他也就不能说服正在聆听的官员。 听证会结束后，我给我的法律总顾问阿尔特·普奇尼打电话，请他从匹兹菲尔德赶过来。问题看来非常严重，我不得不在那里过夜了。我和阿尔特叫那位“GE专家”到我的汽车旅馆房间里。我们让他带我们逐字逐句地看一遍他那份手写的详细的控制报告。我们询问他一直到了凌晨2点半，确信他的工作做得很不彻底。我们感觉无法使用他的数据，也不能让听证会官员使用该数据。 我真想掐死他。 第二天，我告诉我们的外部辩护律师不要依赖他的数据，同时也通知听证会的官员。两个月以后，那位环境保护部官员临时裁定说“PCB污染”的原因是“公司滥用权力和政府管理不当”，因为我们使用PCB是合法的，而且我们有州里的排放许可。 现在，我卷进去了。我和阿尔特与环境保护部司法行政长官彼得·伯利(Peter Berle)—后来伯利当上了国家奥杜邦协会(National Audubon Society)的主席—商谈解决问题的办法。环境保护部的那个听证会官员名叫阿贝·索弗(Abe Sofaer)，是哥伦比亚大学的法律教授，他帮助我们进行协调。我们同意向一个河道清理基金支付350万美元，支持对PCB的研究并停止使用该化学物质。纽约环境保护部同意因此不再另外追究我们对哈得孙河的进一步责任。 我和伯利最后签署了解决协议。《纽约时报》(The New York Times)刊登了我们两个人的照片，下面的标题是：《GE与州里的PCB协议被誉为解决其他污染问题的指南》。《时报》引用索弗的话说，这一解决办法是“解决连带责任情形的成功的先例”。州长休·凯里(Hugh Carey)后来主动提出要喝一杯哈得孙河里的水，以表明他相信河水没有危害。 1976年9月8日的这份协议甚至要求州里，如果需要采取进一步措施来保护公共健康和资源的话，可以找联邦政府获得资金。这一点在协议的第三页写得清清楚楚：“本协议规定的就哈得孙河含有PCB而采取补救措施的资金，如果出现该资金不足以确保对公共健康和资源的保护之情况，则环境保护部将竭尽全力从GE之外的渠道获取额外所需资金。上述之‘竭尽全力’包括环境保护部应制订一个获取这些资金的行动计划，包括尽可能迅速地向联邦机构和/或其他资金来源渠道提出申请。” 但是，事情并没有就此结束。 协议的基础是动物研究。我想知道PCB是否会导致人类罹患癌症，以及我们的工人是否有危险。我知道，如果公司资助的某项研究要具有任何可信度，我必须请来我能够找到的最受尊敬的科学家。于是，我去见厄文·谢利科夫(Irwin Selikoff)博士，当时他是西奈山环境医学院(Mount Sinai誷Environmental School of Medicine)院长。谢利科夫自从发现接触石棉可能导致肺癌以后，已经成为环境方面的偶像人物。他仔细地倾听着我的请求。我问他能否到我们的工厂去，研究一下接触PCB最多的GE员工。多年来，这些员工整天的工作都是与PCB打交道。 我给予谢利科夫完全接触我们的员工的权力。他组织了一支研究队伍，并在我们设在爱德华堡的工厂建立了一个实验室。谢利科夫首先检查了来自GE两个工厂的300多名自愿人员。他的那项最终于1982年完成的研究使我确信，PCB不会致癌。 谢利科夫的死亡率研究发现，在接触PCB达30年的工人当中，没有一例肺癌死亡或出现其他严重副作用。一般情况下，按照他所研究的人口数量—即便是从来没有接触过PCB的人口—计算，至少可以预期有8例癌症死亡。 还有一些科学家研究了大量接触PCB的市政工人和威斯汀豪斯员工。政府的国家职业安全与健康学院(NIOSH)的亚历山大·史密斯(Alexamder Smith)博士就他1982年的研究工作作出了最简明扼要的总结。他写道：“如果存在因接触PCB而出现的人类健康受损情况，那么我们就可以预计在接触PCB最多的人群中应当最容易发现这种情况。但是，在所有发表的职业病或流行病研究报告(包括我们的研究报告)中，没有一份表明职业性接触PCB与任何健康受损的结果有任何关联。” 关于PCB的问题在很早以前的两次虚惊事件中就已经提出来了。第一次是在1930年代，当时有一种叫做光蜡(Halowax)的化学混合物含有PCB，导致了一种严重的粉刺症状，而且在有些病例中导致了肝部疾病而致死亡。有一位哈佛科学家研究了这一事件后第一次报告说，PCB是这种混合物中毒性最大的组成部分。 但是，在对此进行了深入研究后，他于1939年纠正了自己的观点，说PCB“几乎是无毒的”。不幸的是，他的自我纠正几乎没有得到认可。将近40年后，到了1977年，国家职业安全与健康学院编写的一份政府报告声称，光蜡经验“继续被错误地引用”。 即使到了今天，如果某记者来电话，声称认为自己在那些光蜡事件中发现了一些科学家和政府都拒绝相信的新的“爆炸性证据”的话，那你绝对不必感到惊讶。 另一次虚惊是1968年发生在日本的油病(Yusho)事件。大约有1,000人在烹调中使用了一种从稻壳提炼的素油之后，出现了严重的粉刺和其他症状。当人们在这种油中发现了PCB后，该事件就被称做“PCB油病”。 但是，日本科学家后来分析发现，这种油还有含量很高的另外两种氯化物，都是PCB的高温副产品。他们还检查了日本电气工人，发现他们血液内的PCB含量高于油病患者。但是，这些工人并没有生病。当科学家们给猴子注射PCB和另外两种化学物质时，他们的结论是，导致油病事件的不是PCB，而是那另外两种化学物质。 正是由于这些虚惊事件，美国研究员雷纳特·金布罗(Renate Kimbrough)博士开始为美国政府首先在老鼠身上进行PCB实验。金布罗博士发现，被大量注射PCB的老鼠，肝部的肿瘤增大了。1970年代中期，她大量进行这方面的研究，当时她在疾病控制和预防中心(Centers for Disease Control and Prevention)工作，后来又在环境保护署工作。正如我当年(1975年)需要谢利科夫那样具有无可争议的正直感和资历的知名科学家来重新研究PCB一样，这一次，在1992年的4月，我们请金布罗博士承担这个使命。 在公司内部，我们的PCB工作由史蒂夫·拉姆齐(Steve Ramsey)负责。拉姆齐曾经是司法部环境执法部门的负责人，现在负责GE的环境和安全工作。他和GE的一位科学家史蒂夫·汉密尔顿(Steve Hamilton)博士知道，批评家们对GE资助的研究还抱有怀疑态度。于是他们成立了一个咨询委员会，对金布罗项目和其他研究进行平行审查。该委员会由美国政府和学术研究人员组成，由国家癌症学院(National Cancer Institute)的前任院长阿瑟·厄普顿(Arthur Upton)博士领导。 金布罗研究了1946年至1977年期间在哈得孙瀑布和爱德华堡的两家GE生产厂工作的几乎所有人。我们聘请了私人侦探，通过工资记录和过去的电话号码簿对其中的一些工人进行跟踪调查，还检查了死亡证明书。调查研究涉及的过去和现在的员工总数约7,705人。 1999年，金布罗博士提交了一份惊人的报告。因各种癌症而死亡的GE工厂员工比率相等于或远低于总人口和地区人口的相应死亡率。 在作出最后决定之前，作为对金布罗研究工作的审查，环境保护署请南加利福尼亚大学诺里斯综合癌症中心(Norris Comprehensive Cancer Center)的一位流行病学家发表意见。在他写给环境保护署风险方法组负责人的信中，托马斯·麦克(Thomas Mack)博士是这么说的：“我发现金布罗的报告结构组织得很好，分析很适宜，解释得也很不错。跟踪调查工作是完整的……我的结论是，报告中的总结是合适的。我认为，降低PCB的优先级别是适宜的。” 我们是在一次根据“信息自由”法提出请求后，从环境保护署文件档案中才知道麦克的观点的。他的最后一句话表露了他的心迹：“我相信这对你不是十分有用，但是，我只能做到这些。” 我怀疑，如果我们没有运用法律手段从环境保护署那里把这封信挖出来的话，它是否能够重见天日。 在这场旷日持久的辩论中，GE被描述成自哈得孙瀑布和爱德华堡生产厂向哈得孙河“倾倒”PCB的不负责任的大公司。 事实是，我们从来没有“倾倒”过PCB，也从来没有生产过PCB。PCB的应用是由消防和建筑规范决定的，因为PCB解决了长期存在于电气设备中的问题。过去使用的绝缘材料容易失火，可能引起爆炸，而PCB被认为是一种救命的化学物质。纽约州批准了我们的排放，并因此签发了许可。 我们的批评家们在把PCB用做攻击的靶子时，又是怎么说我们的呢？ 首先，他们说GE的“超级基金”场地比任何其他公司都要多。(1980年，国会通过了一项法律，要处理过去存放垃圾的场地。该法律被称为超级基金法案。)言下之意是，我们做错了什么事。这种场地我们的确有很多，确切地说是85处。但是，这个数字代表的是我们悠久的历史和庞大的规模。GE创建于1892年，我们拥有的工厂和工厂坐落的城市数量比世界上任何一个公司都要多。我们像大多数其他公司一样，合法地处理我们的垃圾，需要时均获得了政府的许可。 在大多数超级基金场地，GE的责任低于5%。剩余的责任属于其他几十个机构，包括城市、其他公司和垃圾运输公司。GE认真地担负起了自己在这些场地的责任。在过去的10年当中，我们花费了将近10亿美元来清理。 批评我们有这些场地，就好比批评某人长了白发。白发与秉性毫无关系，说明的完全是年龄问题。 另一种常见的指责是说我们在向超级基金法案提出质疑，以便逃脱清理的责任。是的，我们的确曾经对这项法案的一个部分提出过质疑。美国人习惯于进出法庭，无论是交通违章还是谋杀案件。 但是，当环境保护署颁布超级基金法案的时候，事情却不是那样。根据法律，我们实际上只有一个选择：依法行事，否则就将付出三倍的代价和每日的罚款。法律授予环境保护署无限制颁布法令的权力。你在被勒令做工作的时候并没有什么听证的机会；你的听证机会要等到许多年之后，而且届时还要看环境保护署是否告诉你工作已经完成了。 这是一种“先斩后辩”型法律。 我们认为那是错误的。我是一名化学工程师，不是立宪律师，但是，我无法理解根据我们的宪法该法律怎么会成立，因为它剥夺了你要求适当程序的权利。环境保护署的河道疏浚提案就是利用了这个法律。 如今，环境保护署说哈得孙河可以安全地游泳、划船、趟水玩耍并用做饮用水水源。秃鹰和其他野生动物在哈得孙河谷大量栖息。政府的疏浚提案依据的是一项疯狂的风险检测： 如果一个人连续40年每星期吃半磅鱼，那么这个人患癌症的机会将增加千分之一。换句话说，你要是一年吃52餐并吃上40年，几率的增长幅度也不过是1/1000。我们为什么不理智地得出结论说，这个风险实际上略低于我们的呼吸？ 我们不用理会哈得孙河鱼被禁止食用20年这个事实，也不去理会从1977年以来河水和鱼身上的PCB含量已经下降了90%的说法；20多项研究—其中大多数完全独立于GE之外—均表明PCB与癌症之间没有关联。到了最后，我们发现在同样接触PCB的情况下，在老鼠身上发生的事不会发生在人类身上。现在，鱼身上的PCB含量水平已经下降到100万分之3到8，而食品与药物管理局说鱼类市场的安全标准是2。 请设想一下环境保护署议案的工程规模。他们提议从哈得孙河清除80亿磅淤泥，以获取大约10万磅的PCB。为此，疏浚工程每年需要6个月的时间，每星期6天，每天24小时连续工作，需要大约50艘船日夜在河里忙碌，同时需要数英里的管道来输送PCB。 环境保护署建议沿河建设工厂烘干淤泥，然后用成千上万辆卡车和有轨机动车运走。淤泥清出之后，环境保护署的提案建议将20亿磅砂石填回到河里。潜水员要重新种植因疏浚工程而毁坏的100万株水生植物。 所有这些都完成之后，疏浚工程还是不能从哈得孙河清除PCB。填埋的PCB会流入河的下游，需要进行二次处理。 想象一下某人提出一项从哈得孙河清除任何东西的商业计划。要挖开河岸，要破坏生态系统，要砍伐树木以便拓宽穿过农场和院落的道路，方便运走他们想清理的东西。 那将是个环境灾难。 为什么有人要拿哈得孙河开刀呢？环境保护署自己在1984年就否决了疏浚计划，声称会毁灭生态系统。从那以后，什么都没有发生变化，除了政治—以及鱼身上的PCB含量减少了90%这个事实。 GE在研究、调查和清理方面已经花费了2亿多美元，从老设施中排放的PCB已经从每天5磅减少到每天3盎司。我们相信现在已经拥有了相关技术，可以将每天的渗漏减少到零。通过源头控制，外加河里的自然沉淀作用，鱼身上的PCB含量能够减少到疏浚工程可能得到的水平，而且不需要二次处理—也不需要破坏哈得孙河。 环境保护署提案令人疑惑不解的是，没有分析是否有破坏性较小的替代方案。 这不是钱的问题。只要能将事情做对，我们愿意付出任何数目的资金。 为了将情况告诉给哈得孙河上游的人们，并解释我们为什么反对疏浚工程，我们花费了1,000多万美元开展了一场信息运动。此举也引起了争议。关于该运动中所发布的信息，人们并没有什么异议。活动家们认为我们应当保持沉默，让做什么就做什么。 在披露事实方面，我们取得了一些进展。民意测验表明，从华盛顿到达奇斯县的哈得孙河上游的人们反对环境保护署疏浚提案的比率为3:1；哈得孙河上游反对疏浚工程的当地政府和机构超过60%。环境保护署在作出最后决定以前，应当听一听受他们议案影响最大的人们的意见。 不幸的是，这个问题已经不再是有关PCB、人类健康和科学的问题，不是关于怎么做才对哈得孙河最有利，而是一个政治问题，是一个要惩罚一家成功公司的问题。 你有没有反过来想一下，如果是我们认为PCB对人类有害，那么我和我的同事们会不会采取这种立场呢？绝对不会！ 没有什么比公司的诚信更重要的了，这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神，还意味着要做正确的事情，并为你认为是正确的事情而斗争。 在PCB问题上，我们自己已经确信PCB对我们的员工或邻居们没有危害。我们已经花费了数亿美元的资金，运用最好的科学手段，以最能够满足生态要求的方式清理我们的场地和哈得孙河，而且我们还会继续投入一切必要的资金。 自从那一天我看到我母亲因富兰克林·罗斯福的死而哭泣的场面后，我又见识了许多。是的，我已经成为一个怀疑论者—但愿还不是对政府的悲观论者。只有诚实正直且拥有为正确的事情而斗争的实力的公司，才能跟政府较量得起。 幸运的是，我们既正直，又拥有那种实力。第十九章：全球化 如果你喜欢商业，你就一定喜欢GE。 如果你喜欢创意，你就一定喜欢GE。 在这个地方，各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。 无边界行为方式导致创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了自己的自由联想的风格，让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C类会议，审查动力系统的经理们的业务表现，而这时可能有人出主意说要从匈牙利挖掘人才。 第二天我们讨论医疗设备领域的问题，交流匈牙利最近的权力变化情况。不知不觉之中，人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限，有时充满了幽默气氛，形式上也是无拘无束。净的效果很显著。最好的做法和最好的人才总是从各个部门中涌现出来，推动着我们的业务发展。结果，这种无边界行为方式为我们创造了一种不断学习的“社会结构”。 在1990年代，我们主要追寻的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。 每一种理念都源自某个小小的想法；而一旦进入了运作系统，这种想法就像种子一般获得了成长的机会。我们的四大理念现在都已经“茁壮成长”，为我们在过去的10年中获得的飞速增长起到了巨大的作用。 这可不是“嘴上工夫”。 在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人—规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，我从来都是啦啦队队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。 理念可以来自任何地方，且无所不在。全球化理念的发展受益于保罗·弗雷斯科的情有独钟。产品服务理念的迅速发展源自克罗顿维尔的一堂课，课上建议我们更广泛地界定我们的市场，以便加快增长的步伐。六西格玛的理念原是1995年一次员工调查时的突发奇想。我们的员工虽然认为我们的质量还是不错的，但是他们相信还可以提高许多。而电子商务的理念晚得引起了争议，但是它的到来，只是因为我们不能忽略之。我们曾经投身于一场变革，结果糊里糊涂地深深陷了进去。我们信任我们的运作系统所教给我们的一切。 为了使这些理念取得成效，我们需要从上层就投入全部的热情。除了热情之外，还要有强大的活力。我们不仅为每一种理念投入了最好的人才，还培训他们、检查他们并报告他们的成绩。归根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济利润。 每一个企业的领导人都必须是吹鼓手—谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。他们必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念。我们要确保报酬—加薪、股票期权赠送以及在公司会议上的角色认可—必须十分诱人。 要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好的验证。如果我们没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被理解为另一个“质量计划”。 我们在所有的会议上都强调我们的理念，无论是1月份在博卡召开的会议，季度性会议，4月份的人力资源检查会，还是7月份的规划会议，或是10月份的公司官员会议，以及11月份的经营计划会议。 战鼓声声，我们在不断跟踪进展情况。 我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。1995年，我们开始在1,500名员工—如今是16,000名—中进行不记名民意测验。我们用这种调查来帮助校正我们的方向—并且用作言者无罪的探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的—我们的信息是否已经传达到位。 比如，我们在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在我们的700名高级经理当中，大约有19%的人表示不同意。到2000年，这个数字下降到了8%。1995年，3,000名经理中有1/4表示不同意。5年之后，这个数字下降到了9%。 理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。 理念的作用出现在了它应当出现的地方—经营业绩。在过去的5年中，我们的增长率翻了一番，而我们的经营利润从1995年的14.4%上升到了2000年的18.9%。 GE从来就是一家全球性的贸易公司。 早在19世纪末，托马斯·爱迪生(Thomas Edison)就在伦敦的霍尔邦高架桥(Holborn Viaduct)安装了电力照明系统，规模达3,000只灯泡。世纪之交，GE在日本建造了最大的发电厂。公司一些早期的CEO们用一两个月的时间乘船去欧洲和亚洲寻找商机。 我很早就开始了全球化步伐。 1960年代中期，我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业，其中一家是与日本的三井石化(Mitsui Petrochemical)合作，一家是与荷兰的化学和纤维公司AKU合作。三井和AKU都是大型化工公司，我们那小小的特殊塑料制品项目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里，必须设法脱身。 我永远都忘不了我与三井的最后谈判。我和塑料制品公司销售负责人汤姆·菲兹杰拉尔德与三井的官员们一起在东京的大仓饭店共进午餐。我们脱了鞋，坐在地板上。在经过了一两天的谈判以后，我已经起草了两份意向书，打算彻底改变我们的关系。一份是在象征性地支付一些款项之后彻底分手的方案，另一份是三井继续留在交易中并逐渐退出的方案。 午餐期间，三井公司明确表示跟我们一样很希望退出。我高兴极了。我期望着能够进行谈判，就立即将那份“留在交易中”的文件递交给他们。等我看了我手里的那份文件后，我才意识到我拿错了文件。 我叫了出来：“噢，天哪，有个打字错误。” 我把文件夺回来，从我的公文箱里取出了那份结束交易的意向书。他们签了字，从此我们可以自由地在日本另外寻找合作伙伴了。汤姆一定无数次地讲述过这个故事，以表明他的老板多么愚蠢。 我们也从AKU的交易中退了出来—这次我没有搞砸。当时AKU已经建设了一个试验工厂，打算生产PPO，并且已经为该项目投入了2,000万到3,000万美元的资金。他们对PPO的主要兴趣是要把它用做一种纤维。当产出的聚合物无法用于那种用途时，他们便没有了兴趣。 但是，他们的副董事长与我在他的安海姆(Arnheim)办公室见面时，表示希望得到几百万美元来终止合资企业，以便部分冲抵他们已经发生的亏损。我告诉他，如果要经过GE的官僚程序的话，我需要数月的时间，而且届时能否得到批准还是个未知数。但是，我说我有权决定50万美元以下的款项，可以立即给他付款。他接受了。于是我们在欧洲成立了我们自己的全资公司。 在日本，我们知道我们需要销售渠道，因此我们希望找一家相对小一些的合伙人。在调查了几家公司之后，我们选择了成濑公司(Nagase & Co.)，当时该公司主要是经销柯达胶卷。我和成濑家族的负责人达成了协议，将产品和技术投入了合股企业。他们投入的是他们所拥有的有关日本复杂的经销市场的知识。我们一起投资于当地工厂，为日本市场生产混合塑料制品。如今，它已经成为我们在亚洲的塑料制品业务的中心。我们将这个模式应用到1970年代末与横河的一家仪器公司横河正造(Shozo Yokogawa)合作的医药系统交易中。 这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在条件改变了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。 我记得自己曾经因为日本人需要那么长的时间来作出一个决定而灰心丧气。然而，一旦他们作出了决定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的时间里，我在日本几乎所有的商务关系最后都发展成为牢固的个人友谊。 我当上了CEO以后，头几年我做的美国以外的生意只有孤立的一两笔，每年只到欧洲和亚洲访问一次，检查业务情况。我们早期的项目之一是1986年与日本的Fanuc(富士通自动数控)合资的，该项目与横川和成濑的合伙关系非常相似。我一直非常崇敬Fanuc和它的首脑正卫门稻叶(Seiuemon Inaba)博士。他们无疑是机床数字化控制领域的市场领袖，而我们正努力要做一个工厂自动化项目。销售“未来工厂”理念的业务GE一直开展不起来。我们有“是要自动化？还是要移民？或者消失？”这样的口号，但是却没有什么生意。我们所有的只是美国的销售渠道和少数几种好产品。 我让当时负责日本GE的查克·皮珀(Chuck Pieper)拜访一下正卫门博士，看看我们两家公司之间有什么可以一起做的。查克拜访了Fanuc数次，为我在1985年11月与正卫门博士在纽约的会谈奠定了基础。 我们两人一拍即合。我们的销售渠道和Fanuc的产品技术将结成一段美好的“姻缘”。在经过了几轮会谈之后，我们达成了全球性的交易，交易总值为2亿美元，这是我们在1980年代最大的一笔国际交易。和成濑、横河一样，Fanuc和正卫门博士成为我们伟大的合作人，我们的五五开合资公司蒸蒸日上，挽救了我们的“未来工厂”理念。 实际上，我在1980年代的前期并没有把自己的工作重点放在公司的全球化发展方面。我还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。那个国际部有点像个记分员和帮手。 我一直认为所谓全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的—公司的业务则可以。我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。 1980年代早期，GE惟一真正的国际化业务是塑料制品和医疗设备系统。GE金融服务集团过去只是在美国进行过金融投资。我们的其他业务都或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务—飞机引擎和动力系统—规模较大。但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。1970年代，GE与法国国营飞机发动机研究和制造公司(Snecma)成立了一个合资企业，其业务范围是飞机引擎，服务于最普及的商业飞机—波音737飞机。 真正使我们启动这方面业务的是保罗·弗雷斯科。1986年，他被任命为国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同——只是没有经营职责。保罗代表着我们的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，且一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。他是个律师，意大利后裔，1962年加入GE，一直负责着过去的国际部。他当过欧洲、中东和非洲的副总裁，也是公司里最好的谈判家之一。 保罗成了“全球化先生”，是我们所有全球化活动的鼻祖。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他都要怂恿他的同事们做全球化扩张计划。有时候，他显得非常絮叨，总是缠着各个CEO，要了解他们的国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是个不知疲倦的全球化人物，在任何时区都感觉很舒服，且至少每个月要出国一次。 15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国三次，每次一两个星期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们四个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。 如果说全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该就是1989年。一开始是英国的通用电气有限公司(GEC)董事长阿诺德·温斯托克(Arnold Weinstock)先生打来一个电话。(GEC跟我们的公司名完全一样，虽然我们两家从来没有任何联系。直到2000年，他们把自己的名字改为马可尼［Marconi］后，我们才能够购买GE这个名字的所有权利。) 温斯托克给我打电话是因为他的公司正面临敌意接管的危险，想看看我们是否能够给予帮助。于是，我和保罗、丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼前往伦敦与英国的通用电气有限公司见面。温斯托克所说的接管企图已经成为头条新闻，一些商务记者在跟踪着我们的每一个举动。就在我们即将成交的时候，我们中断了谈判，回到我们的伦敦办公室，而他们则仔细地研究我们的提议。我们达成一致意见，即温斯托克与我联系的时候用我们副董事长埃德·胡德这个名字做暗语。 他打过数次电话，但办公室的一个助理反复告诉他我们正在开会，会后再给他回电话。温斯托克最后找到了保罗的秘书林。她知道埃德·胡德是谁，但还是走进会议室说：“我想是一个记者来的电话，他声称自己是埃德·胡德。他的英国口音很重。” “噢，不是，”我说，“我忘了告诉别人，温斯托克会用埃德·胡德的名字做暗号。” 可能在温斯托克看来，我们是在作“冷处理”。 如此并没有什么帮助。他自己也是一个冷静的客户，与我见到的所有人一样聪明机智、诡计多端。从某种意义上说，他是个两面人。在办公室外，他是个了不起的演说家，充满了魅力和风度。他把自己的赛马与女王的纯种马拴在一个马厩里。他的几个家富丽堂皇，满是了不起的艺术品，还有个美丽的妻子。他是个热情大方的主人。 而在他那简陋的办公室里，他是个典型的“抠门会计”。GEC的伦敦总部办公室充分体现了他那吝啬的作风。光线暗淡，家具稀少，走廊狭窄得必须侧着身才能从敞开的办公室大门边通过。 盥洗室的入口设在敞开式楼梯的狭小平台上。如果你排队进盥洗室，你永远有可能会被里面出来的人撞下两截楼梯。 身穿吊带裤、坐在吊灯正下方的温斯托克是一副令人恐惧的模样。他常常从眼镜上方凝视对方，俯身在一大堆财务账册上。他用彩色铅笔在账册上做着记号，并在低于期望值的数字上画上圆圈。 尽管他是个非常复杂的人，我发现他总体上看非常迷人。 我们的谈判最终于1989年4月导致产生了一系列合资企业，我们并购了GEC的医疗设备系统、电器、动力系统和配电的业务。我们的协议使GE拥有了一个很好的工业企业，在动力领域立了足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。我们还拥有了GEC电器生意50%的股份。 那一年的晚些时候，保罗帮助我们稳稳地买下了匈牙利最大、最古老的企业之一通斯拉姆(Tungsram)的大部分权益。我们一直想在奥地利找个地方，打算在匈牙利边境地区建设一个照明厂，这时我们发现通斯拉姆可能要出售。即使在计划经济体制下，这家公司也很有名望，拥有许多技术。它是最大的照明公司之一，仅次于飞利浦(Philips)、西门子和我们。 保罗带着一小队人马到了匈牙利，开始与对方谈判。他在谈判桌上度过了一天之后，晚上就会从他在布达佩斯下榻的希尔顿饭店给我打电话，向我作详细汇报。谈判进行了没多久，保罗注意到一些奇怪的反应。他的谈判对手似乎开始对他与我在电话中私下谈过的事情作出了反应。 保罗向我透露说，他相信匈牙利人在监听我们的谈话。于是我们开始说些疯狂的内容，看看第二天的谈判桌上有没有反应。不出所料，对方的确有所反应。于是，我和保罗开始用电话来设计第二天的谈判。他告诉我对方要求我们出3亿美元购买大股东权益。 “听着，明天，如果他们要你花1亿美元以上的话，我要你立刻离开谈判室。” 第二天，保罗发现他们对价格表现得比较实际了一些。一旦我们需要打保密电话的时候，就会安排一名GE主管坐火车越过边境去维也纳，或者用美国使馆的隔音电话厅。而在其他时候，我们就用饭店的电话“玩游戏”。最后，大家都没有受到伤害。 我们达成了交易，用1.5亿美元购买了通斯拉姆51%的股权，剩余部分到5年之后购买。午夜时分，保罗用伏特加同对方一起祝贺成交。 第二天，柏林墙倒了。我们在不了解这个背景的情况下，在东欧谈成了第一笔大买卖。自从托马斯·爱迪生给了我们电灯泡业务以来，照明几乎完全成了美国人的生意。通斯拉姆交易以及我们在1991年收购的英国索恩照明(Thorn Lighting)的大股东权益，使GE成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场份额超过了15%。 那年，另一件难忘的全球化事件是我在1989年9月底到印度的一次旅行。保罗第一次把我拖到了那里，而我立即发现自己非常喜欢那里的人民。保罗在那里已经与一位印度知名的房地产企业家辛格(K.P. Singh)建立了强有力的关系。 辛格是印度真正意义上的大使。他高高的个子，穿着整洁，仪态高雅，是个标准的绅士。他为我们安排了连续四天的直截了当的商务会议和晚上的庆祝活动。 我们在德里与商界和政府领导人—包括总理拉吉夫·甘地(Rajiv Gandhi)—进行了一整天的会谈之后，又度过了一个令人终生难忘的夜晚。他邀请所有称得上人物的人到他自家大院里参加了一场巨型晚会。有两个乐队在弹奏音乐，而数百名宾客同时欣赏着撒满花瓣的池塘和来自世界各国的美食佳肴。 这是何等的欢迎场面！ 我们又进行了两天的商务会谈。在这次旅行中，我们计划选择一家高科技合作伙伴，帮助我们开发医疗系统的低成本的低级产品。与Fanuc合作并启动了早期日本生意的查克·皮珀当时已经被提升为GE亚洲医疗系统的负责人。他已经进行了大量筛选，最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位都是印度成功的企业家：一个锋芒毕露，另一个含蓄内敛。 我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后，那个比较安静的—阿齐姆·普莱姆吉(Azim Premji)—进来作了经过深思熟虑的介绍，解释了为什么他的公司威普罗(Wipro)适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度。他认为两家都非常不错。 我们离开以后，查克给威普罗作了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见，支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺，而威普罗进而大幅度扩大其软件能力，使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家数十亿美元，成为世界上最富有的商人之一。 我们在印度的最后一天，辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵(Taj Mahal)。头天晚上，我们飞往斋浦尔(Jaipur)。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别，可是我们还什么都没有看到呢。 辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。 在斋浦尔的那个晚上，大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后，又为我们特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道，一直走到屋顶，坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。 我有点坐卧不安了：这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印度、投资于印度—并为我们开了所有的绿灯。 第二天，当我们的车驶向泰姬陵时，我被强烈的反差惊呆了：肮脏不堪的街道上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑，在阳光的照耀下呈现出灿烂眩目的粉红色，而在这个辉煌的建筑物的后面，隔江相望的是巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里，抬头眺望之际尽收眼底。 辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人民。在那里，我们看到了各种机会。旅行归来，我成了印度的吹鼓手。 在下个月的年度公司官员会议上，我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。我希望在印度那个地方下赌注，是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及具有出色技能的巨大的人口群。 在我的眼里，印度是一个巨大的市场，在其8亿人口中，1亿以上的中产阶级正在迅速发展。印度人民受过高质量教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。 印度从知识的角度说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，政府部门将致力于解决基础设施问题，并因此减少一些繁文缛节。 我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司，但是进展不下去；动力发电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务马马虎虎。只有医疗系统红火起来。 我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。 1990年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任命我们最好的一名企业CEO—吉姆·麦克纳尼(Jim McNerney)—承担起新设立的职位：GE亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。 吉姆在GE亚洲上任8个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森(Del Williamson)派到香港，负责全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了。商业机会在亚洲，而从心理上说，看到像德尔这样的高级人物在“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于整个公司的意义也是巨大的。 这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说：“他们是动真格的，全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年的90亿美元—当时我们任命保罗为高级副总裁—亦即总收入的19%，上升到今天的530亿美元，占我们总收入的40%以上。 我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。 1990年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，我们看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在1990年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，我们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了我们的生产基地。1990年代末期，我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移，但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。 1994年，我们在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(Nuovo Pignone)，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。 GE金融服务集团从1990年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在1990年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，GE金融服务集团收购的1,610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。 我们没有“一夜成功”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家政府拥有的公司—CGR、新皮尼奥内和通斯拉姆—并将它们改造成生机勃勃的盈利机构。 也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场的时候，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国。结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2,000多家灯泡制造商。 并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬(Eindhoven)，与飞利浦公司的CEO会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。 他是在1980年代中期当上飞利浦CEO的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司—并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域—尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。 他喜欢半导体和电子消费品。 晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。” 那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。 在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦(Whirpool)合作。” 我给那个CEO拨通了电话。“这不公平，”我说。 他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。” 当时正在意大利科尔蒂纳(Cortina)度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。到星期五中午，细节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。 “我们下午4点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”那位总裁说。“到时我们喝一杯香槟。” 大约5点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二颗炸弹。 “我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。” 保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。 所幸，在我担任CEO的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。 全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。 以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3,000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加三倍。它将是GE在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3,000名工程师和科学家。目前，我们已有1,000多人，包括250名博士。 印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。 我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民。我并不这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。 最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以摆脱这种“依赖”。 我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费用就减少了2亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？” 随着激动人心的升迁工作的开展，我们的全球化步伐又前进了一大步，表明我们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明(Yoshiaki褾uji?Fujimori)，1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5月，富士由亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO。 他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，已经走了这么远的路了。第二十章：持续增长的服务业 几乎与GE的所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。 除了我们的医疗设备行业以外，公司里大多数制造大型硬件设备的人们都把服务看作“售后市场”—为我们销售出去的飞机引擎、机车和发电设备提供备件。 “售后市场”—这种说法本身就把服务放在了次要位置。 在我们的大型设备企业中，工程师们喜欢花时间去钻研那些最新的、最快的和最有力的。他们不怎么考虑“售后市场”。这种想法并非只限于工程师—我们的销售人员也是将主要精力放在客户对新设备的需求方面。 我们一直在努力推动服务工作的开展，但没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使我们的核企业停止建设新的反应堆以后，我们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。 在医疗设备方面，公司一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年我们首次推出CT扫描仪以来，我们都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念带来了服务收入的提高，也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。 在1986年担任医疗设备业务CEO的约翰·特兰尼(John Trani)，就是凭借这个早期的基础发展起来的。他是一名强有力的领导人，对数字尤其着迷。在约翰的眼里，服务业的机会更大。医疗系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。 根据所在的不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接在网上得到答案，而且通常都能排除故障。他们对服务方面的重视程度也与设备问题一样，因而医疗设备业务见到了成效。公司的总体医疗设备收入从1980年到2000年增长了12倍，而服务是增长的一大部分。在70多亿美元的总医疗设备收入中，1980年的服务收入占18%，1990年为31%，2000年为41%。 除了这两项业务外，我们并没有取得什么进展。前文说到的1995年的那堂课呼吁我们重新定义我们的市场。那是一个转折点。当其他业务更广阔地进行市场定位时，服务的重要性就不言而喻了。 1996年1月，我在博卡指出，我们过去一直是一家“有我不多没我不少”的公司。我们也许有十几位高级主管人员争论我们应当每年销售50台还是58台燃气涡轮机，或者数百台飞机引擎。但是，“我们按照惯例是在以1万台涡轮机和9,000台飞机引擎为基础，看待我们的服务业务机会。” 这个状况必须改变。
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