杰克·韦尔奇自传-9

真幸运，我们终于可以喘口气了。埃德与所有人都处得很好，无论是工会领导，还是广播人才，或是他们的代理商。他能够在公司和创造力之间进行沟通。我和鲍勃将跟他密切合作15年。　　　　NBC的成功使得许多高层经理更加难以面对新的现实。1987年3月，在劳德代尔堡的喜来登·博纳旺蒂尔饭店(Sheraton Bonaventure Hotel)召开的管理会议上，鲍勃请我讲话。这有点像6年前在西港召开的第一次会议。　　　　这不是所有人都喜欢的会。　　　　在晚餐前，我给鲍勃的100位高级领导讲话，告诉大家NBC必须转变，以适应一个新世界。“有线电视要来了，这会改变你们的生活。这个房间里有太多的人还生活在过去。太多的人还在搭乘娱乐这列容易赚大钱的火车过日子，而火车不会永远跑下去。你们必须掌握自己的命运，否则，鲍勃就会来掌握你们的命运。”　　　　对于一流的人才来说，这可能是个真正的机会。　　　　“对于蠢材来说，”我说道，“这最多也就是小事一桩。”　　　　喜欢我这番讲话的不会超过20%，其他人则认为我应当被抓起来或关起来。　　　　为寻找替代拉里·格罗斯曼的人选，我们付出了长期而艰苦的努力。《午夜新闻》的主持人、NBC事务主任汤姆·布罗考极力推荐迈克尔·加特纳(Michael Gartner)。迈克尔在新闻方面的资历非常优秀。他担任过《华尔街日报》的头版编辑，《僧侣报》(Des Moines Register)和《路易斯维尔信使报》(Louisville Courier-Journal)的编辑。尽管个性上有些浮躁，他在编辑工作和财务方面是一流的。看起来他是个理想的人选，而且从许多方面看的确如此。　　　　加特纳于1988年7月加入NBC，而他的第一个管理动作最终将引导NBC取得巨大的成功。　　　　蒂姆·拉塞特(Tim Russert)一直是拉里·格罗斯曼的副手，而加特纳希望用自己的人。因此，鲍勃·莱特建议拉塞特去做经营工作。蒂姆过去做过州长马里奥·科莫(Mario Cuomo)和参议员帕特·莫伊尼汉(Pat Moynihan)的助理，因此从来没有从事过经营工作。　　　　迈克尔让他去担任NBC华盛顿分社的主任，蒂姆不情愿去，担心自己是离开了纽约的权力中心而被发配出去了。我和他谈了一个小时，向他解释为什么他应当立即接受这项工作去管理NBC新闻部最大的现场运作机构。这是他向大家展示他作为一名经理的才华的机会。　　　　蒂姆调到华盛顿工作对大家都是一件好事。1989年，他聘用凯蒂·库里奇(Katie Couric)为驻华盛顿的通讯记者。这是她辉煌事业的开端。　　　　1991年4月，凯蒂成为《今日》节目的主持人并立即吸引了观众，建立了与上午档观众的融洽关系。收视率开始上升了，凯蒂也成为该节目为期最长的明星。不幸的是，1998年，凯蒂遭遇了重大的个人悲剧：她的丈夫杰伊·莫纳汉(Jay Monahan)患结肠癌去世。　　　　整个美国与她一起陷入悲哀。为了提高人们对结肠癌的警惕，她甚至在向全国播出的电视节目中接受结肠癌检查，让人们关注检查过程。在最近的一次体检中，我的医生告诉我，由于凯蒂的努力，已经有人向他预约了明年的检查。　　　　与此同时，在《午夜新闻》各局主任每日电话会议上，蒂姆·拉塞特来自华盛顿的见解给迈克尔留下了深刻的印象。1990年，迈克尔让他担任《媒体面对面》(Meet the Press)节目的专题讨论组成员。一年以后，蒂姆取代加里克·厄特利(Garrick Utley)而成为该节目的主持人，加里克带着周末版《今日》节目搬到了纽约。　　　　蒂姆在许多方面都体现出与众不同之处。他使《媒体面对面》成为收视率最高的节目，同时自己也成为引发争议的电视政治评论家。他并没有因为自己的名声大振而昏了头。他为人正直，在任何地方都备受人们的欢迎，尤其在GE。他愿意去我们的任何一家工厂发表讲话、与员工见面。　　　　我不知道他是否了解我们的股票期权计划。我接到通知说他的10年期期权三个月后到期时，给他打了个电话说：“你知道，你放在抽屉里的这一张纸值很多钱，离到期日还剩90天了。”　　　　“杰克，我有信心，”他说。事实证明，他的信心和机智超过了我们大多数人，他将期权握到了最后几天。　　　　加特纳不仅把蒂姆放在了走向成功的岗位上，他还负责安排杰夫·祖克尔(Jeff Zucker)成为《今日》节目的制片人。杰夫从哈佛一毕业就跟着NBC体育部主任迪克·埃伯索尔(Dick Ebersol)担任汉城奥运会的助理。迪克很喜欢他，便一直保护着他，让他介入《今日》节目。在埃伯索尔的鼓励下，加特纳和鲍勃决定任命26岁的杰夫为《今日》节目的制片人。在杰夫的领导下，《今日》节目获得巨大成功，使他们的这种信心得到了千百倍的回报。2001年，杰夫被任命为NBC娱乐部的总裁。现在，我们需要他在那里创造出自己的奇迹来。　　　　迈克尔所管辖的地盘里并非一切都那么完美。他对电视的陌生，再加上他的管理风格，也带来了一些问题。他对NBC新闻部费用结构进行攻击的勇气，虽然得到我们的赏识，却没有使他获得人们的支持。但对迈克尔来说，他遭受的最大打击是《日期变更线》(Dateline)节目一则专题新闻引发的重大争议。1992年11月17日，《日期变更线》播发了关于美国通用汽车公司(GM)轻型货车安全性的部分评述。“等着爆炸吗？”描述的是通用汽车在撞击下爆炸的情形。1993年2月8日，GM控告NBC歪曲碰撞试验。　　　　内部调查发现，部分报道的事实有疑点。尽管简·保利没有介入GM的报道，但她还是同意在《日期变更线》中公开道歉，因此平息了事件。这是团队精神的最好体现。简这么做非常漂亮，观众对她的信任大大说明了问题。　　　　虽然迈克尔·加特纳并不直接负有责任，但他一直没有从《日期变更线》事件中振作起来。迈克尔在3月2日辞职之前，正在努力将尼尔·夏皮罗(Neal Shapiro)从ABC(美国广播公司)那里挖过来，做《日期变更线》节目的制片人。尼尔在各个方面都很具有创新精神和真诚的态度，当之无愧地成为NBC最受欢迎的人之一。他不仅恢复了节目的可信度，还扩大了节目，每周都占用三四个小时的黄金时间。该节目为NBC取得了巨大的成功，尼尔成了功臣。2001年，他成了NBC新闻部的总裁。　　　　《日期变更线》事件结束后，鲍勃几乎面试了新闻部的所有人，以找人替代加特纳。汤姆·布罗考再一次扮演了重要的角色。汤姆的名声很好，是NBC新闻部的公众人物。在他30年的职业生涯中，他是许多年轻新闻工作者的“辅导员”。　　　　汤姆是个不知疲倦、严于律己的人，一直是鲍勃的得力助手。鲍勃在NBC新闻部的几乎所有重大决策上都采纳了汤姆的建议。在鲍勃面试了所有当然的候选人之后，汤姆又一次提出建议：鲍勃应当与安迪·莱克谈谈。当时安迪是CBS(哥伦比亚广播公司)的一个制片人。　　　　安迪和鲍勃在多塞特酒店吃了一顿长长的晚餐，给鲍勃留下了深刻的印象。那次晚餐之后，鲍勃希望我见他一面。几天以后，我见了他。　　　　我想我跟所有人都说过，安迪是我工作面试那么多人当中最令人兴奋的一个。他与我遇到的所有新闻领导人都大不相同。他幽默诙谐、举止自然、精力充沛，一切都那么自然随意—现在，你知道这些都是我非常喜欢的特性。　　　　他彻底把我迷住了。　　　　谈了20分钟之后，我转向鲍勃说：“我们还等什么？”　　　　“那就这样吧，”鲍勃说。　　　　我看了看安迪，问道：“你怎么没有激动得跳起来呢？我们给你的可是一份很了不起的工作。”　　　　他回答道：“在听说了关于你们俩的事之后，我在想自己能不能获得足够的资源让新闻部重整旗鼓。”　　　　我们两人都向他保证，他能够获得扭转新闻部业务局面所需要的一切。　　　　星期天，安迪给鲍勃打电话说他接受了这份工作。星期一上午，他辞去了CBS的差事，于1993年4月初上任了。　　　　与此同时，鲍勃正在开发有线电视。　　　　我们收购NBC的时候，这个电视网的有线电视方面的惟一资产是艺术与娱乐(Arts & Entertainment)频道1/3的股权。鲍勃立志要大规模进入有线电视业务，且准备工作即将完成。1987年初，他聘用了在美国国会工作了几年的汤姆·罗杰斯(Tom Rogers)。汤姆从事的是通讯政策工作，是蒂姆·沃思(Tim Wirth)众议员在国会的助理。鲍勃让汤姆负责扩大NBC的有线电视业务。他与业内有着良好的关系，是个非常出色的谈判家、机敏过人的战略家。　　　　汤姆和鲍勃首先找到了有线电视业的一位先驱查克·多兰(Chuck Dolan)。查克在长岛(Long Island)创建了有线电视系统公司(Cablevision Systems)，该公司现已成为美国最大的有线电视经营商之一。查克还启动了喝彩(Bravo)，与他人一起创办了HBO，并且开发了一批有线电视产业。鲍勃认识查克和他的家人，1980年代初还差点离开考克斯去担任有线电视系统的总裁。　　　　1989年1月，他们达成了合股协议，由NBC出资1.4亿美元购买查克的彩虹资产(Rainbow Properties)50%的股份。这笔交易使我们在喝彩、美国电影经典(American Movie Classics)、美国体育频道(Sports Channel USA)以及美国各地的地区性体育服务设施都拥有股权。NBC还要购买法庭电视(Court TV)、独立电影频道(Independent Film Channel)、历史频道(History Channel)和浪漫经典(Romance Classics)的股份。　　　　鲍勃与查克的这笔交易使得合股公司的双方都能够提出我们从头开始所需要的新思路，我们的第一个大项目是CNBC—商务新闻网络。我从一开始就喜欢这个创意，我认为商务频道在市场上是有机会的，而且与娱乐和体育不同的是，商务节目制作不涉及版权费用的问题。　　　　当时，我们惟一的竞争对手是财经新闻网络(FNN)，而且还处于亏损状态。查克同意与我们按五五开的比例共同经营CNBC。1989年4月，CNBC开播了。　　　　到1991年，我们的累计亏损达到近6,000万美元。商务新闻没有火起来，而FNN于是年1月破产。当时，FNN已经接入3,200万户家庭，而CNBC的用户数量为2,000万。查克没兴趣收购破产了的FNN。　　　　他受够了。查克撤出了在CNBC的50%的股份，我们便单独去收购FNN。　　　　我们以为用5,000万美元就能将它收购。然而我们吃惊地发现，威斯汀豪斯电气公司和道琼斯(Dow Jones)的开价竟然达到6,000万美元。当竞价至1.5亿美元时，鲍勃和汤姆·罗杰斯回来说他们还需要500万美元。虽然现在看来愚蠢之极，但是包括我自己在内的GE一班人非常恼火，因为收购价格竟然是我们对这笔交易评估价值的3倍。幸好我们当时急需一个财经电视网，于是在增加了500万美元之后，我们成交了。　　　　这笔交易使我们的渠道扩大了一倍以上。我们留下了FNN中最优秀的人才，包括如今担任我们收视率最高的《商务中心》新闻节目主持人的罗恩·因萨纳和苏·埃雷拉，以及主持《力量午餐》(Power Lunch)节目的比尔·格里菲斯(Bill Griffeth)。　　　　在娱乐方面，事情也不太顺。　　　　从1988年到1992年，我们推出了十几个节目，都没有打响。在这方面我一钱不值。收购了NBC以后，我去过一次好莱坞，观看一些可在黄金时间推出的试播节目。　　　　你应该去听一听每一个试播节目的展示和疯狂的成功预测。每一个节目都是精品：了不起的制作人、追求轰动效应的明星、获得艾美奖的这个那个，每一部喜剧都是《赛恩菲尔德》再生，每一部正剧都是《急症室》。　　　　感谢上帝，业内竟然有那么多乐观主义者。　　　　事实是，我从没看到任何人预测得完全正确。大多数节目最终都以惨败告终。最后播出的大约有1/10，而播出的节目中有1/5获得成功就非常幸运了。像《赛恩菲尔德》、《弗雷泽》、《朋友》那样能够真正打响的连续剧大约只有千分之一的概率。　　　　人们总是跟我说：“你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”　　　　的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作—也就是人和钱。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多(或者说一样少)。　　　　我们做得不怎么样。NBC过去走红的节目大多数都已“灯干油尽”。1991年，布兰顿·塔蒂科夫离开NBC，去经营派拉蒙公司(Paramount)。鲍勃任命布兰顿的副手沃伦·利特尔菲尔德(Warren Littlefield)为娱乐部总裁。沃伦接手的是个非常困难的摊子。我们没有任何新节目，而电视广告市场也遭遇了20年来最严重的“大跳水”局面。NBC的利润从1989年的最高点6.03亿美元，下滑到了1992年的2.04亿美元。　　　　那一年，我们不得不作出一个艰难的决定。1992年，我们在博卡讨论应当由谁把《今夜秀》从约翰尼·卡尔森(Johnny Carson)手里接过来。这是一个极其棘手的问题，因为当时杰伊·莱诺(Jay Leno)和大卫·莱特曼(David Letterman)都在我们的电视网。　　　　接近半夜时分，我和CFO丹尼斯·戴默曼走进正在激烈讨论的会议室。东海岸的大部分人喜欢莱特曼，参加电视会议的西海岸的人则倾向于莱诺。鲍勃希望这两个人都能留下。他担心选择了一个会使另一个转身投向CBS，而CBS当时在半夜没有什么节目。我和丹尼斯坐在会议室的后面，听着人们的辩论。这时，鲍勃转过身来。　　　　“我说，你们是怎么想的？”　　　　“你知道我没有资格选择任何人，”我说。“不过，如果我是你，我会这么做：我会选择GE的价值观。你喜欢莱诺的价值观。他对分台有好处，他是个好人，而美国大众会发现确实如此。”　　　　由于选择了莱诺，我们备受责难。莱特曼离开我们，去了CBS，在起始阶段还占了上风。　　　　批评声不绝于耳，连格兰特·廷克也加入了批评者的行列。我很喜欢格兰特，并且认为我和他的关系不错。1994年，他出了一本书，责怪我和鲍勃造成了业务滑坡。　　　　他把我任命鲍勃为电视网负责人的决定说成是一种“自杀性的安排”，说我们让杰伊·莱诺接任约翰尼·卡尔森的决定是错到家了。他声称我们收购FNN钱花得太多，并且将CNBC列入了死亡名单。　　　　“除了它的股票还有一口气之外，CNBC已经长不出人样来了，”廷克在他的书中说。“我一直怀疑杰克看不看它的节目，也不知道他是怎么看待这些节目的。”　　　　格兰特恶狠狠的评论让我非常吃惊，直到我注意到他这本书的合著人是巴德·鲁凯泽(Bud Rukeyser)。巴德曾是NBC的公共关系负责人，于1988年春天按不够客气的条件离开了NBC。　　　　在业务下滑的同时，我们又遇到了新的问题。我们与查克·多兰合伙，打算做1992年巴塞罗那夏季奥运会的三个频道有线电视直播节目。只要另外支付125美元，有线电视用户就可以观看三个频道共计1,000多个小时的直播和录像节目，中间不插播商业广告。　　　　这一方案彻底失败了。　　　　我们原先期望在4,000万户家庭中，能够与300万户愿意接受这种安排的家庭签订协议。结果，我们只吸引了25万户人家。我们被打了一记闷棍—在媒体领域和经济方面。光是这三个频道直播节目，我们的损失就达到1亿美元。虽然鲍勃相信查克会遵守协议，但我们的财会人员担心其中大部分难以兑现，尽管多兰是我们五五开的合伙人。　　　　查克是个非常难缠的谈判对手，同时又是你见到的最令人尊敬的家伙。我们在11月份收到了他的支票，支付了三个频道直播项目损失他应承担的5000万美元。　　　　直播项目只是我们困难时期的另一个例子。　　　　从1992年到1994年，我们花费了大量的时间处理所有这些问题，并寻找解决办法。由此引发了我们与许多影视公司的交流，包括派拉蒙、迪斯尼(Disney)、时代华纳(Time Warner)、维亚康(Viacom)和索尼(Sony)。我们的目标并不是现金，我们是在努力重振雄风，使NBC成为一个更大、更强的角色。我们与迪斯尼和派拉蒙走得最近。　　　　1994年夏天的一个晚上，我和丹尼斯·戴默曼以及我们的顾问们与迪斯尼的CEO迈克尔·埃斯纳(Michael Eisner)以及迪斯尼的一班人马共进晚餐。我们达成的初步谅解是：迪斯尼购买NBC49%的股份，但掌握经营控制权，而我们保持大股东地位。我的主要条件是鲍勃·莱特做迪斯尼电视制作工作室和NBC业务的二合一CEO。　　　　迈克尔喜欢这个方案，我和丹尼斯激动极了。　　　　但是，到了早上，迈克尔改变了主意，不想做这笔买卖了。我们又认真讨论了数次，包括与派拉蒙的马蒂·戴维斯(Marty Davis)谈判，但结果都是一样。在我们进行这些谈判的同时，媒体自然闻到了风声。有关GE处理NBC的计划的各种猜测在整个1994年四处传播。　　　　我和鲍勃·尼尔森、丹尼斯准备了一份分析报告，论述了我们为什么认为从长远来说应留在电视网行业。当时的资产价值在40亿至50亿美元之间。我们相信，我们能够创建价值高出许多的资产，且下滑的空间非常有限。1994年10月，我将分析报告带到了董事会，建议我们继续留在这个行业。　　　　我给董事会成员们一个个地做工作，以寻求他们支持这个决定，这是我惟一的一次。他们一致同意保留NBC，于是我们向公众宣布了我们对这个行业的承诺。　　　　与此同时，沃伦·利特尔菲尔德在开发新节目方面取得了成功。鲍勃决定给予沃伦更多的支持，并聘用了唐·奥尔麦耶负责西海岸业务，就是在塔蒂科夫问题上给我透露消息的那个老朋友。沃伦和唐是一对最佳搭档。沃伦常常深入到节目的细节，而唐是个粗线条人物，这个身高6英尺3英寸的虎背熊腰的家伙具有宣传促销的本领。他经营着自己的制作公司，做得非常成功。事实上，为了得到他，我们买下了他的公司。他那大块头的形象帮助我们赢回了对伯班克工作室(Burbank Studio)的骄傲感。在上一任班子任期内就开始播出的《赛恩菲尔德》和《为你疯狂》已经迷倒了观众。　　　　他们两人携手的18个月内，在唐的领导下，他们又推出了《弗雷吉尔》、《朋友》和《急症室》。公司业务出现了转机。　　　　新闻部在安迪·莱克的领导下也在享受胜利的喜悦。1993年4月安迪上任的时候，我们排名第三，与前两名相差甚远。我们的新闻节目没有一个是名列前茅的，无论是《今日》、《午夜新闻》还是《日期变更线》。有人甚至提出建议，让我们把《今日》节目第二个小时的时间让出来，因为收视率太低了。　　　　安迪作为新闻部总裁上任不到两个月，就在一次业务讨论会上提出了一些他的同事们认为非常疯狂的建议。他要把《今日》节目从GE大楼的三楼制作室中搬出去，并在洛克菲勒中心的街面上建一个新的制作室。　　　　他认为这么做一定能够改变局面。　　　　“我们可以用凯蒂·库里奇和布赖恩特·冈贝尔来造成轰动效应，并吸引观众，”安迪说。“这可不是什么廉价的主意，要花我们1,500万美元。如果失败了，那就是一次惨败。”　　　　“不！不！不！”我高声叫道。“不会失败。这是个伟大的思路。就这么办！”　　　　“丹尼斯，”我说，“你有办法找到1,500万美元。”　　　　18个月后，也就是1994年的秋天，《今日》节目搬进了新的制作室，并从此走向成功。巨大的玻璃窗允许人们往制作室内窥视，同时，节目进入了洛克菲勒中心，因而《今日》成了纽约市的一个旅游景点。每个星期五上午，《今日》在广场的室外音乐会直播常常能够吸引成千上万的人们。　　　　在另一方面，已经在《今日》工作了15年的布赖恩特·冈贝尔对“晨练”感到厌倦了。他和他的代理人向安迪明确表示想作一些新鲜的尝试。安迪和鲍勃开始考虑替代人选，而解决方案就在我们自己的后院。　　　　WNBC—NBC的纽约分台—的总裁比尔·博尔斯特(Bill Bolster)一直面临着如何改进《今日》节目之前5到7时早晨节目的问题。几年前，他看过马特·劳尔(Matt Lauer)在纽约9频道主持的采访节目。　　　　从那以后，马特的事业便停滞不前了。事实上，有一天早上，他在一家修剪树木的公司的卡车后面看到了“诚聘英才”的告示。他打了个电话，并留言想得到这份工作。第二天比尔·博尔斯特给他打电话时，马特还以为是那家园林公司。没想到是博尔斯特带来了一份更好的工作—一份好得多的工作！　　　　他聘请马特做WNBC早间新闻节目的共同主持人。1992年年末，马特上任不久的一天，我一大早就开始为CNBC挠头，于6点30分观看他在WNBC上的节目。我和比尔一样，觉得马特是屏幕的主人。他并不张狂傲慢，但很有性格魅力，看起来是替代布赖恩特的潜在候选人。　　　　不到一年，我就开始了我的“战役”。　　　　我会无休止地给安迪打电话，仿佛自己是马特最好的代理人。博尔斯特有“同盟军”了。　　　　“你认为马特·劳尔怎么样？”　　　　“他很不错，”安迪说。　　　　“你打算什么时候给他那份工作？”　　　　“他还需要再多磨炼磨炼。”　　　　“哎呀……得了！行动吧！”　　　　1994年，《今日》节目的制片人杰夫·祖克尔让马特试着读新闻稿。逐渐地，当布赖恩特休假时，马特就上来顶替。大家都喜欢他的风格。　　　　CBS用很好的条件让布赖恩特脱离了早晨的业务，并让他主持自己的黄金时段节目。我们都为布赖恩特感到高兴。　　　　1997年初，马特代替了他的位置。结果证明，凯蒂·库里奇和马特是很好的搭档，他们立刻吸引了早晨的观众。　　　　1996年在早间节目中名列榜首的《今日》节目拉开了与第二名—ABC的《早安，美国》—之间的距离。第二年，汤姆·布罗考主持的《午夜新闻》仍然保持第一名的地位。《日期变更线》节目的制片人尼尔·夏皮罗与共同主持人简·保利和斯通·菲力普斯(Stone Phillips)一起，扭转了因GM事件给我们的黄金时段杂志节目造成的不利局面。　　　　安迪的确让新闻部的工作运转起来了。　　　　使CNBC运转起来的人叫罗杰·艾利斯(Roger Ailes)，他曾经当过乔治·布什总统的政治顾问、拉什·林堡(Rush Limbaugh)的电视节目的制片人。鲍勃发现了罗杰，并于1993年8月聘他为CNBC的CEO。我立刻举双手赞成。罗杰是个脾气暴躁、容易激动的人，但满脑子都是主意。他为CNBC营造了一种全新的形象，策划了黄金时间的节目安排，并打造出了克里斯·马修斯(Chris Matthews)那样的人物。克里斯给报道华盛顿负面消息的节目带来了生机。罗杰还白手起家创建了一种“领导人谈话”网络，叫做“美国在说”(America誷Talking)。　　　　他使CNBC的经营利润从1993年的900万美元提高到1995年的5,000万美元。我们与微软公司(Microsoft)合资的MSNBC的创建，是罗杰离开公司的一个间接原因。他不喜欢我们将他的宝贝“美国在说”纳入MSNBC的决定。1996年1月，我痛心地失去了罗杰。他后来创建了“福克斯新闻频道”(Fox News Channel)，并获得了巨大的成功。　　　　我们安排将WNBC推向纽约第一名宝座的比尔·博尔斯特替代罗杰的位置。比尔在CNBC屏幕上播发实时股票市场价格，将我们的商务报道制作得好像快节奏的体育赛事。他将股票市场的《赛前节目》(Pregame Show)扩大为三小时的《扬声器》(Squawk Box)节目。　　　　《扬声器》节目发掘出一批新人：马克·海恩斯(Mark Haines)、乔·克南(Joe Kernen)和大卫·费伯(David Faber)。他们的即兴评述和敏锐的观点，使得股市在开盘之前就沸沸扬扬了。该节目办得红红火火，吸引了美国几乎所有的CEO来观看。　　　　报道股市的是CNBC的当家花旦玛丽亚·巴蒂罗莫(Maria Bartiromo)，采用的常常是“一线”或交易场内报道的形式。她的内部独家报道使自己赢得了美国最佳财经记者的名声，享誉全国。　　　　主持盘后节目《商务中心》的是罗恩·因萨纳和苏·埃雷拉，该节目具有与ESPN的《体育中心》(Sports Center)一样的权威性。在他们的努力下，该节目成为电视上最权威的财经新闻节目。　　　　在比尔安排全天的节目设置的同时，我不断地“骚扰”他。我把《华尔街日报》和《纽约邮报》(New York Post)相同内容的商务报道剪报拿给他，让他采用《邮报》那种更加直截了当、更加具有娱乐性的风格。　　　　不管怎么样，生意就是游戏。比尔和他的队伍在NBC纽约新闻部前主任布鲁诺·科恩(Bruno Cohen)的领导下，已经“玩”得很好了。　　　　在那以后的5年当中，CNBC的利润上升到了2000年的2.9亿美元，成为有线电视行业中盈利最丰厚的产业之一。　　　　到了1996年，NBC翻身了。经营利润首次超过了10亿美元。《急症室》成为电视上连续剧的头号节目，《赛恩菲尔德》是情景喜剧的第一名。CNBC获得了盈利并在迅速发展。在《今夜》节目的主持人杰伊·莱诺战胜了CBS的大卫·莱特曼后，美国承认了他的最佳午夜节目主持人的地位。　　　　1995年年末，鲍勃·莱特知道微软在考虑投资于CNN，便开始与他们谈判携手的可能性。我们一直就希望能够开发有线电视新闻频道，但是从零开始的费用太高了。1995年10月，在一次NBC战略研讨会议上，鲍勃描述了他正在与微软谈判的情况。　　　　我们正在苦苦思考如何与微软建立良好的关系，其中的一种可能就是签订一个许可协议。我站起身，走到图板架前，引导大家讨论各种方案，最终描绘出了一张与过去许多GE交易相似的合伙框架。在这个框架中，我们将建立两个五五开的合资企业：一个在有线电视领域，由NBC控制；一个在因特网领域，由微软控制。　　　　于是，汤姆·罗杰和鲍勃开始与微软的人马讨论这一概念。微软最初对于使用我们的新闻收集业务以及开发在线新闻频道非常感兴趣。在他眼中，有线电视是次要的，这就使得谈判更加困难。在1995年12月计划召开新闻发布会公布伙伴关系的头天晚上，我们还有几个悬而未决的难点问题。　　　　汤姆和他的人马已经整夜未眠，希望能够完成交易。比尔·盖茨关于有线电视的考虑是最后一个有待讨论的问题。　　　　到了早晨7点，离NBC纽约工作室的大型新闻发布会只有两个小时的时间了，我们还没有成交。　　　　计划中的新闻发布会是十分隆重的，将通过卫星连接在香港的比尔和在德国的汤姆·布罗考。为了成交，鲍勃·莱特请我找盖茨干预一下。　　　　我给他打通了电话。比尔担心他会陷入有线电视的重大亏损。　　　　“杰克，”比尔问道，“你相信有关有线电视的预测吗？”　　　　“我想，有线电视并不是没有脑子，”我回答道。“你们的人就去啃网上的骨头吧，我们会让有线电视成功的，对此我毫不怀疑。”　　　　在有线电视的表现方面，我给比尔一些保证，确保微软在我们未能将频道接入更多的家庭的情况下避免重大损失。　　　　“这就够了，”他回答说。　　　　大约在新闻发布会前40分钟，我和比尔·盖茨达成了一致。结果，2000年，MSNBC扭亏为盈，MSN成为因特网新闻网站的冠军。　　　　MSNBC同时也给NBC一个推出布莱恩·威廉姆斯(Brian Wiliams)的机会。布莱恩于1993年加入电视网，一直支持汤姆·布罗考的《午夜新闻》，并主持一些周末节目。安迪·莱克给了他一个自己的节目：《布莱恩·威廉姆斯的新闻》。　　　　虽然大家很少在电视上看见布莱恩，不过他可能是你见过的最有趣的家伙。事实上，我想他有这样的才华，如果不是已经投身于新闻主持人行当的话，他完全可以有自己的午夜节目。　　　　鲍勃和汤姆·罗杰斯继续寻找着因特网的机会，投资了数个网络公司，并在后来将他们合并成一个名为NBCi的新上市公司。与许多其他网络公司一样，NBCi过于注重广告收入。2000年初因特网广告市场崩溃时，其业务模式便无法运转了。2001年，我们重新收购NBCi，并用它作为宣传NBC其他节目的门户。　　　　将近1997年年底的时候，我和鲍勃得到了一些坏消息。电视黄金时间最热门的情景喜剧明星杰里·赛恩菲尔德(Jerry Seinfeld)打算辞职。杰里不仅是美国最受欢迎的喜剧演员，也是我最喜欢的。1997年12月的一个星期天，我们在鲍勃的纽约公寓里吃早午餐时，努力说服杰里再演一个季度。　　　　一年以前，我们已经遇到过这个问题，并说服了赛恩菲尔德留到1997年年底。当时，鲍勃给我打电话，让我去他的办公室，看看我能不能帮着解决这个问题。那是一次很特别的会谈。为了说服杰里留下，我们给了他一沓股票期权和内部股票。杰里要我解释那些东西的意义所在。这是一个无法用金钱衡量的时刻：我装做自己是在上一堂财经课，而学生有可能装聋作哑，也可能喜上眉梢。　　　　我们当时说服了他回头—现在，在1998财年到来之际，他又一次要离开。这一回，杰里带来了两位了不起的朋友—乔治·夏皮罗(George Shapiro)和霍华德·韦斯特(Howard West)，他们本来可以像老式好莱坞经纪人一样闪亮登场。鲍勃用典型的GE图表方式作了一个很好的演示。他向杰里表明，他将是惟一一个自己的电视连续剧仍然在发展而本人已经离开的电视明星。在整个电视历史上，没有任何节目能够在第9个年头还在吸引越来越多的观众。　　　　杰里希望在事业顶峰时期隐退，而鲍勃反驳说杰里甚至还没有看到顶峰。谈得太漂亮了，我们还另外提出给杰里1亿美元的GE股票，只要他再多留一年。　　　　我和鲍勃都觉得已经成交了。这种感觉持续了大约10天。圣诞夜，我在佛罗里达接到杰里从伯班克打来的电话。　　　　“杰克，”他说，“作出这个决定，对我来说并不轻松，而且我实在不想令你失望。”　　　　我感觉难受极了，因为我知道我们失去了他。　　　　“杰克，现在是圣诞夜，我还待在自己的小房间里。所有人都回家与家人团聚去了，而我还在这里写剧本。我不能再干一年了，杰克。我不能这样。”　　　　“我多希望你作出的不是这样的决定，”我说。　　　　我对他为我们所做的一切表示了感谢。我尊重他的选择。他希望在顶峰时期隐退。他做到了。　　　　我们不仅失去了杰里，我们还“失去”了NFL(全国橄榄球联盟)。我们从1965年起就一直转播职业橄榄球赛事，但是1998年年初，我们失去了全国橄榄球联盟的转播权。　　　　否决这项议案并不是一个很难作出的决定。NBC没有一个人—甚至是体育部的人—愿意去碰一下为取得转播权而需要支付的金额数字。　　　　当然，我最喜爱的报纸《纽约邮报》总是拿这样的事情“开涮”。他们在头版登出我丢了球之后的面部特写照片。　　　　但是，这不是一次“失球”。我们否决了这个8年要价40亿美元的生意，因为这个数字简直就是发疯。　　　　失去NFL之后，我们便致力于同世界自由摔跤联合会(World Wrestling Federation)负责人文斯·麦克马洪(Vince McMahon)一起在2001年组成一个新的橄榄球联盟，取名XFL(终极橄榄球联盟)。结果我们惨败而归，而我成了众矢之的。如果你在别的行业把生意搞砸了，你通常能够予以掩盖—在电视业则是不可能的。　　　　所有人都一如既往地观看比赛，尤其是批评家们。　　　　我和公司里的所有人一样热烈支持XFL。我们在星期六晚上没有什么节目，而文斯·麦克马洪很有天赋，WWF也办得极其成功。由明尼苏达州州长杰西·文图拉(Jesse Ventura)来宣布这一消息，更使此事增加了戏剧效果。我们组建了新联盟，在一些主要市场共有8支球队。　　　　我们的问题是，我们永远无法决定XFL应当是娱乐还是橄榄球。当他们把拉斯维加斯的赌注登记经纪人带到训练基地时，灾难开始了。这些经纪人不喜欢XFL提出的疯狂的规则，因为那样的话，比赛的投注比例更难设计。我们的体育部认为我们需要赌球带来的信誉和知名度。如果改变了规则，就等于堵死了XFL今后更加娱乐化的路。　　　　第一场比赛开始时收视率非常高，但尽管如此，在长长的赛程中我们还是失去了观众。体育评论把我们批得体无完肤。联盟得到的惟一报道是一些关于XFL将如何威胁职业橄榄球之神圣性的论述。　　　　球迷们既不喜欢我们的娱乐，也不喜欢我们的橄榄球。哀乐奏起来了：谁也不观看比赛，大家都在看着我们惨败。　　　　为期12周的赛季一过，我们便“鸣金收兵”了。XFL以惨败告终。我们为此损失了6,000万美元，同两部失败的情景喜剧损失相当，而这类喜剧中，80%都是不成功的。除了扫人兴致外，经济上的打击倒也不算大。GE规模庞大的一大好处就是能够承受这种跌宕起伏。你并不总是需要将一切都联系起来看。　　　　虽然XFL失败了，但是迪克·埃伯索尔所做的其他事情，几乎件件都是成功的。1989年加入的迪克是鲁恩·阿利奇(Roone Arledge)—《星期一夜间橄榄球》和奥林匹克报道的创始人—的门生。迪克继承了鲁恩的事业，成为电视体育的大师。　　　　1995年，迪克获得了体育节目制作中最大的成功。国际奥林匹克委员会在其20年的历史中第一次同意，不经过竞标就将转播权交给NBC。NBC对1988年汉城奥运会、1992年巴塞罗那奥运会和1996年亚特兰大奥运会的电视转播为迪克的协议奠定了基础。　　　　1995年，接近7月底的时候，鲍勃和迪克给我打电话，带来了一个新奇的建议。迪克和他的团队想向奥林匹克委员会提出前所未有的方案，要求拿下2000年悉尼奥运会和2002年盐湖城冬奥会。迪克相信，通过一次争取两届赛事，他们就能够一次获得两个机会，并避免通常的投标过程。　　　　他们想立刻采取行动。为了获得批准，迪克安排了一次电话会议：鲍勃在楠塔基特海面的一艘船上，丹尼斯·戴默曼在缅因州的小屋，我在楠塔基特的夏季住宅里。　　　　要价实在是狠：12亿美元。　　　　“迪克，最糟糕的情况会是怎样？”我问道。　　　　“我们会赔掉1亿美元，”他回答说。　　　　我们都同意去争取一下。迪克立刻乘坐GE的专机赶往瑞典，与国际奥委会主席萨马兰奇(Juan Antonio Samaranch)会面，然后又飞往蒙特利尔与奥委会电视转播权负责人迪克·庞德(Dick Pound)会面。　　　　在72小时内，他“锁定”了这两届比赛。　　　　几天以后，迪克又在考虑做得更多些。到了1995年12月初，也就是4个月以后，我们又取得了另外三届奥运会的转播权—雅典、都灵和2008年的比赛(即北京奥运会—译者注)—总计23亿美元。　　　　奥运会交易给电视网、尤其是电视网的有线电视部分带来了巨大的机会。在两大有线电视网上转播奥林匹克的机会，使得负责有线电视销售的大卫·扎斯拉夫(David Zaslav)可以大幅度增加节目播放时间，并将CNBC和MSNBC的“触角”伸向数百万户家庭。今天，CNBC已经承诺要进入8,000多万户家庭；1995年只有不足2,500万用户的MSNBC，到2002年将进入7,000多万户家庭。　　　　多年来，NBC已经为GE获取了大量的利益。　　　　我们从它的财务结果和品牌中获得了利润，大多数雇员会非常骄傲地穿上带有NBC徽标的T恤衫。鲍勃认为NBC不仅仅是家电视网络公司，他的眼光很准。电视网受众在继续减少，更加证明他在有线电视上下注的英明。CNBC是财经新闻的佼佼者，而MSNBC则是在25到54岁年龄组观众中24小时播报有线新闻的冠军。虽然在我撰写本书的时候，NBC的家庭用户排名下降到了第三名的位置，但它仍然是18到49岁年龄组观众心目中的电视网络领袖，而这个年龄段是广告商眼中最重要的群体。　　　　经过所有这一切之后，鲍勃·莱特已经成为电视历史上执掌电视网时间最长的领导人。他证明了“造灯泡的”也可以在电视行业中做大、做好。第十八章：能屈能伸　　1945年，我住在马萨诸塞州的塞勒姆。一天，我爬上楼梯去我父母住的二楼卧房，只听到妈妈在哭泣。这是儿童时代给我留下的最深刻的印象之一，那年我才9岁。在那以前，我还从来没听见妈妈哭过。我走进门，看到妈妈站在厨房的熨衣板前，一边给我爸爸熨烫衬衫，泪水一边哗哗地往下淌。　　　　“噢，上帝啊，”她说，“富兰克林·罗斯福死了。”　　　　我惊呆了。我不明白为什么总统的死会让妈妈那么伤心，一点也不明白。但是，18年后肯尼迪被暗杀时，我的内心也涌起相似的感觉，两眼死死盯着电视。　　　　母亲对罗斯福的死有那样的反应，是因为她从心底里相信是他拯救了我们的国家，拯救了我们的民主。她信任他，信任我们的政府。我父亲也是如此。他们两人都相信，政府服务于人民的意志，保护着它的公民，总是做正确的事情。　　　　许多年来，我有着父母那样的信任感，但是那种信任感已经数次受到了严峻的考验。我近距离观察过政府，有对的，有错的；有好的，也有几乎是邪恶的；有诚实勤奋的公仆，也有政治利益至上、阴险狡猾、自私自利之徒。　　　　我见到过糟糕的政府做错过许多小事，而我遇到的第一件大事发生在1992年。　　　　当时，我正在南加利福尼亚的佛罗伦萨(Florence)开董事会。这时，我们的总顾问本·海涅曼把我拉到一边。他告诉我，《华尔街日报》将于第二天，也就是4月22日，报道一场官司。原告是去年11月被开除的一名GE副总裁埃德·拉塞尔(Ed Russell)。　　　　这可不是一场因不当解雇而引发的寻常的官司。曾经负责我们在俄亥俄州的工业钻石业务的拉塞尔指控我们与南非的德比尔斯(De Beers)合谋操纵钻石价格。他声称，他被开除的原因是因为他对老板格伦·海纳(Glen Hiner)与德比尔斯之间关于操纵钻石价格的一次会议表示了不满。　　　　那天下午，我离开董事会议，与本和我们的公共关系副总裁乔伊丝·赫根汉一起开会商议。我知道拉塞尔在撒谎。一方面，GE塑料的领导人格伦·海纳的诚实正直是毋庸置疑的，另一方面，拉塞尔被开除的原因是他个人表现方面的问题。我知道这些，是因为在一个关键的时刻，我曾经写信给他的老板，告诉他拉塞尔必须走人，而这一点，连拉塞尔也不知道。　　　　1974年，他作为战略策划人员加入GE后不久，我就遇见了他。他在我们的灯泡业务中被提拔上来，并于1985年成为GE超级磨料部门(Super-abrasives)的总经理。这正是我们工业钻石业务的品牌。我对这部分业务非常熟悉，因为在1970年代初，我在匹兹菲尔德管理过这项业务。起初，拉塞尔工作干得不错，公司收入和利润的增长比较可观。但是，1990年的时候，他遇到了惨败，利润从上一年的7,000万美元下降到5,700万美元。　　　　1991年期间，拉塞尔的问题还在继续，业绩没有改善，而且他在一系列审查中无法向他的上司—负责我们塑料生意的格伦·海纳—作出解释。我为此忧心忡忡。多年来，我一直是支持拉塞尔的，而且当时也是我批准他担任GE超级磨料总经理的。　　　　但是，到了9月份，我和海纳在匹兹菲尔德对拉塞尔作了最后一次审查。他完全不能够回答我的问题。而且，他还说他不打算回答有关他负责的业务中的一些直截了当的问题，因为他认为那不是会议的目的。我的财务分析师鲍勃·尼尔森当时也在场，他和我一样对拉塞尔的回答感到非常吃惊。　　　　第二天，我给格伦·海纳写了一张便条，总结了头一天的会议情况。在纸条上面，我写了我的看法：拉塞尔“7月份的表现愚蠢之极，而昨天他好像表现得完全失控……拉塞尔必须走人”。(见下页)　　　　过了一个月，海纳打电话叫他回到匹兹菲尔德，并于11月11日将他开除了。　　　　现在，拉塞尔提起了诉讼，并胡乱指控海纳的错误行径。在应诉之前，我想起了我给海纳的便条，并要求将便条给我传真到佛罗伦萨。幸运的是，我的便条上面写得非常清楚，拉塞尔被开除的原因是由于他个人表现问题，　　　　韦尔奇指示格伦·海纳解雇拉塞尔的便条　　　　而且是我开除了他，不是拉塞尔捏造罪名控告的目标人物—海纳。　　　　我和本、乔伊丝给《华尔街日报》和其他记者起草了一份声明，明确表示拉塞尔被解雇的原因是“表现不佳”，而且他还曾多次与GE人员谈话，试图获得更优厚的离职待遇。拉塞尔在多次谈话中从未提及反垄断的问题。他是个被解雇的心怀不满的人。　　　　第二天的报道带来了更糟糕的消息：拉塞尔已经说服司法部就他关于操纵价格的指控开展刑事侦察。当《华尔街日报》的一名记者向我提到这个问题时，我称之为“纯粹胡说八道”。我们开始了我们自己的调查，请来了阿诺德—波特律师事务所(Arnold & Porter)的律师和温斯顿—斯特劳恩律师事务所(Winston & Strawn)的辩护人来研究这起诉讼案。　　　　这些外聘律师仅仅用了6周多的时间就得出结论：拉塞尔没有说实话。接下来，我们需要说服司法部。我们提交了调查的结果，并起草了一份“白皮书”，上面列举了拉塞尔证词中严重歪曲事实的12处内容。　　　　司法部对此置之不理。　　　　1994年2月，我和本·海涅曼到华盛顿去找司法部一位副部长陈述我们的意见。她对我们的辩护毫不关心，而是一心一意地寻求某项指控成立。没有什么可以阻挡她。为了避免操纵价格方面的指控，她建议我们承认犯有某项重罪，并支付罚金。　　　　这是我绝对不能接受的。我们没有做错任何事，而政府方面对案子的态度是建立在谎言基础上的。我们必须予以全面反击。　　　　当政府有要求时，大陪审团的指控通常是例行公事。我们在华盛顿的会谈过了3天以后，她指控我们和德比尔斯非法合谋操纵价格。她不相信自己的助手，而是用政府的经费外聘了一名律师。　　　　8个月以后，10月25日那天，法庭审理在俄亥俄州哥伦布的一个联邦法院开始。辩护团由丹·韦布(Dan Webb)负责，由阿诺德—波特律师事务所的比尔·贝尔(Bill Baer)和GE的内部法律诉讼负责人杰夫·金德勒(Jeff Kindler)提供大力支持。　　　　辩护团的工作做得非常成功，他们驳斥了政府的指控，而我们完全不需要提供证词。　　　　12月5日，法官乔治·史密斯(George Smith)在聆听了政府方面的所有证词之后，完全驳回了这个案子。“政府的同谋理论完全不成立，”他说。“政府的指控没有法律依据……即便从完全有利于政府的角度来看待这些证词，也找不到合理的事实”证明GE有罪。　　　　拉塞尔案件的彻底成功证明了我们应当为自己认为正确的事情而斗争。政府并没有什么可指控的，只是下意识地厌恶大公司。在辩护方为自己辩护之前，法官们几乎从来不会在庭审期间就驳回一宗刑事反托拉斯案。但是，我们的这个案子就是如此结束的。我们斗争了3年，在这3年中，每次提及此案，媒体都对我们不利。只有事实告诉我们，我们是对的。　　　　这是政府最糟糕的状态。他们动用了联邦调查局，找到了一个被开除的雇员，但是却一无所得；他们花费了大量的时间去捕风捉影；他们高价聘请了外来的“枪手”—有些政府官员通过这种手段能出名。　　　　当然，我们也不是尽善尽美。一年以后，在一宗完全不同的案子中，政府做对了。　　　　这个故事也是从本开始的。1990年12月的一个星期六的下午，他给我家里打电话。　　　　“你绝对不会相信，”他说，“我们有一个雇员，他跟以色列的一名空军将军一起在瑞士的一家银行开了一个账户。”　　　　我简直不敢相信自己的耳朵。如果我在GE极力宣讲过什么的话，那就是诚信。这是我们的最高价值，具有至高无上的重要性。在每次公司会议上，我在结束发言中从来没有忘记过强调要诚信。　　　　当本在那个星期六给我往家里打电话的时候，我们只知道以色列报纸上报道的内容以及一名GE员工在那里得到的消息。媒体报道说，我们飞机引擎业务部门的一名雇员赫伯特·斯坦德勒(Herbert Steindler)与空军将军拉米·多坦(Rami Dotan)合谋，从为以色列F-16战斗机提供GE引擎的主合同中将资金抽调出来。　　　　19个月以后，在经历了许许多多的标题新闻，收拾完这个烂摊子之后，我们不得不处分了21名GE的主管、经理和雇员，向美国政府支付了6,900万美元的刑事和民事罚款，并在一个国会委员会上作证。我们飞机引擎业务部门的负责人不得不站在联邦法庭上代表公司认罪，而一位GE的副董事长在华盛顿花了一个星期的时间，以恢复我们的引擎业务。　　　　听到本给我的消息，我差一点背过气去。设想一下你在给一个窃贼付工资的滋味吧。斯坦德勒立即被停职，而当他拒绝与我们的内部调查人员合作时，我们于3月份开除了他。我们从威尔默—克特勒—皮克林律师事务所聘请了一批外部律师，以帮助GE的审计队伍进行调查。他们在第二年的大部分时间里，几乎住在了辛辛那提，那里是我们飞机引擎业务的总部。他们与我们的审计人员一起，调查了合同的每一个过程，与每一个参与者谈了话。他们在9个月的时间里，审阅了35万页文件，与100多名证人进行了交谈。　　　　结果发现，多坦在斯坦德勒的帮助下，设立了一个虚假的新泽西转包商。斯坦德勒的一个密友拥有这家公司，然后他们用这个公司将大约1,100万美元的资金转移到多坦和斯坦德勒在瑞士银行的联名账户上。多坦是个既苛求又爱威胁人的客户。早在1987年，有些员工就开始对多坦的一些交易提出过疑问。但是，那个空军将军以一个以色列伟大爱国人士的形象出现，能够避开繁文缛节，而斯坦德勒说服了他的上司什么都不需要担心。　　　　只有一位员工故意违反我们的政策而获得了直接的经济利益，那就是斯坦德勒。将他一脚踢出去非常容易。问题是，另外20名GE员工并没有得到一分钱，但他们对这个阴谋没有任何意识。这20名员工在GE工作的时间加起来有325年了，有些已经将自己的全部职业生涯—长达37年—都交给了GE。许多人都有良好的历史记录和出色的业绩表现。他们有两个人还是公司的官员，是我们飞机引擎业务负责人布赖恩·罗(Brian Rowe)的好朋友。　　　　布赖恩在飞机业是个有传奇色彩的人物，是个至今仍热爱引擎设计工作的先驱。布赖恩很爱他的手下，对于怎么处理他们，感到非常为难。布赖恩的犹豫不决是可以理解的。除了最后进了牢房的斯坦德勒以外，涉入此案的大多数人都属失察之过，而不是故意的。他们谁也没有从中得到任何个人利益。他们是因为“智”不如人，或者说是懈怠，或者说是忽略了危险信号。　　　　除了斯坦德勒以外，所有人的介入都是不明不白的。对大家来说，如此一来，怎样处分就很难决定了—对布赖恩来说更是如此。　　　　惟一因此而产生的好事是我发现了比尔·科纳蒂这个人才。比尔后来成为整个GE的人力资源工作负责人，当时他刚刚接任飞机引擎公司的人力资源工作。他挑起了处理此案的担子，确保每个人都能够根据不同情况得到公平的处理。所有涉入此案的员工都收到了一封长信，信中根据我们的内部调查详细列出了我们的“考虑”或“指控”。他们有机会在他们聘请的律师—用我们的钱—的帮助下，陈述他们的情况。然后，比尔拿出对每个员工的处理意见。　　　　在两个月中的一段时期内，我、比尔、布赖恩和本几乎天天通话。　　　　老实说，让我和本坐在费尔菲尔德进行严肃处理，要比可怜的布赖恩处理此事容易，因为他的多年朋友卷入了此事。幸运的是，我们三个人都非常尊重比尔，而他能够弥补我们三人之间的分歧。