孙正义——梦想与激情-4

尽管忙于搞发明创造，并且后来还自己经营公司，但孙正义的学业并没有落下。这都源自他的刻苦精神，他总在各种会面、谈判的间隙，拾起学业，可谓见缝插针。到了1980年的时候，他顺利毕业。众所周知，美国的大学都实行一种“宽进严出”的制度，以孙正义这样身兼数职还能顺利毕业，可见他的勤奋程度。这种勤奋精神后来在发展软银事业中更是被孙正义发挥得淋漓尽致。　　1982年，软银公司以“黑马”的姿势在日本企业界崛起。这段时间孙正义更加忙碌，他往往会忙得忘了吃饭，没有周末和假日，每天的睡眠不超过6个小时，即便是睡着，脑子里想的也是工作上的事情。企业领导人的这种拼命精神也激励了公司员工，有的人忙得好几天都没有回家，晚上困得顶不住的时候就胡乱找个地方对付。这种从上而下的拼命三郎的精神，使得软银公司能够以最快的速度在日本软件流通行业中脱颖而出。　　曾任软银公司美国分公司总经理的泰德·德罗特说：“孙正义曾经在同一天先与人在旧金山共进午餐，接着又与另一个人相约在纽约见面，这在常人看来是不可能的。但只要关系到业务，对孙正义来说就没有不可能的事。他就是这样一个了不起的人。同一天和不同的人分别在旧金山和纽约吃饭，这对他来说极其平常。”　　泰德·德罗特和孙正义关系密切，很少有人像他那样了解孙正义。所以他对孙正义的评价应该是相当权威的。综合他的话我们总结了孙正义身上具备了两种超常的能力：一是令人吃惊的洞悉问题本质的能力。他总是能看清问题本质，并快速处理。二是他超乎常人的勤奋努力。　　感谢那段安静地阅读4000本书的日子　　1982年7月，也就是在软件银行成立的第二年，孙正义在一次例行体检中，检查出患有乙型肝炎，这是一种难以治愈的慢性疾病，孙正义辗转了几个医院，得到的答复都是无法医治，至多只能活五年时间。　　这仿佛是一记晴天霹雳，把孙正义和家人给击懵了。软银的事业正在朝着好的方向发展，未来应该如何扩展，他已经胸有成竹。而就在他雄心勃勃，正要大展宏图之时，忽然有人告诉他，不能这样拼命了，必须停下来，因为你来日不多。彼时，孙正义的大女儿已经一岁多了，妻子优美腹中还有一个孩子。每每想到这些，孙正义的那种复杂的心情，真是难以言表。第12章　在痛苦中飞翔（3）妻子常常背着他以泪洗面，而孙正义对于这种被宣判的“命运”，感到非常不甘：　　如何宣告我下个月就死，这会让我快乐得多。不管时间多短我都会最后拼一把。我会追逐理想直到生命的最后一刻。但是，现在却必须抱着一颗不知何时爆炸的炸弹，惶恐不安、小心翼翼地活着。尽管如此，这也能活五年了。我这么痛苦地活着是为什么呢？是职员们、客户们，还是工作呢？……　　1983年年底，孙正义的病情还是时好时坏，他已经请了原任日本警备保障副总经理的大森康彦代替他担任软银的总经理，在实际运营中，大森康彦体现出来的管理风格和孙正义不太一样，公司的一些创业###都被排挤走了，而孙正义的身体状况又不允许他在这个时候回到公司，这让他心情更加抑郁。　　一个偶然的机会，孙正义了解到日本有一个名叫熊田博光的医生发明了一种治疗乙型肝炎的新办法——类固醇脱离疗法。其原理是由于乙型肝炎是慢性的，很难治愈，但是如果能转化为急性肝炎，就不难治好；所以类固醇脱离疗法就是先将乙型肝炎诱发成为急性肝炎，然后再抓住机会用治疗急性肝炎的办法进行治疗。这种疗法有置之死地而后生的意味，具有很大的风险性。　　既然日本乃至全世界都没有很好的治疗方法，那就试一试吧。孙正义就这样抱着试试看的心情，找到了熊田博光，表示愿意接受他的治疗方法，从而开始了长达一年的治疗。　　然而，在孙正义的内心里，还是充满了疑虑，他不知道这次治疗会是什么样的结果，既然医生希望他全力配合，他也只能按捺下心里的焦虑，遵从医生的叮嘱。为了调整自己的心态，他强迫自己潜心读书，卡耐基、洛克菲勒、松下幸之助、本田宗一郎等成功人物的书籍他都有所涉猎。如果再加上其他类别的书籍与商业杂志等，孙正义大概读了4000本书。　　阅读的书里，《孙子兵法》给孙正义留下了非常深刻的印象，他觉得虽然和中国的这位古人相隔千年，思想上却是相通的。还有一本名叫《龙马前行》的历史小说，是孙正义中学时代看过的，而今重新回头去看，获得的是一种不同于年少时的感受。　　坂本龙马（1836年～1867年），日本幕府末期的政治家、实业家，出身为土佐藩乡士（中级武士阶层），按照日本当时的封建阶级制度，他本应该为自己的藩主克己奉公，鞠躬尽瘁。但他却冒着被株连九族的风险，两度脱藩成为身份危险的志士（浪人）。坂本龙马是促成萨摩及长州二藩成立军事同盟的重要推手之一，他提出的“船中八策”，成为后来维新政府的重要指导方针，对日本明治维新的初期起到重大作用。坂本龙马后被刺客刺杀，死时才33岁。　　坂本龙马在日本民间的声望很高，被誉为“日本大众文学巨匠”的司马辽太郎称坂本龙马是“日本历史当中最有魅力的人物”。在一次“最受日本民众喜爱的历史人物”的调查中，织田信长名列第一，而坂本龙马名列第二。后世有许多关于他的传说，并以小说、漫画、电影和电视的形式加以传颂。孙正义小时候看得最入迷的是由司马辽太郎撰写的《龙马前行》一书，他深为坂本龙马不为世俗所束缚、永远走在时代前头的精神所鼓舞，并在不知不觉中演化为自己的行事风格。从这个意义上来说，坂本龙马是孙正义最早的启蒙老师。第12章　在痛苦中飞翔（4）人生的价值不在于活得多长，而在于献身于什么。或许，我只能再活五年、六年，但至少我还可以努力做一些事情，而不是像龙马那样遭人毒手，有一天忽然死去。　　书本给人力量，虽然治疗的结果还不好下断定，但是孙正义的心情逐渐开朗起来。他又像从前那样，一切向前看了。可不是，大学时代只顾看课本，忙着搞发明；创业时更没有时间停下来看看书，分析过失。而人走得太快，是很容易被绊倒的。现在自己有了经营企业的经历，又有着这样一个机会好好读书，也算是一件幸事。　　这是上天恩赐的机会，我可以好好看看财务报表，认真研究一下公司的经营管理方法，备战21世纪。　　可见，在此之前，孙正义忙碌得连看公司财务报表的时间都没有。　　1984年年底，凭借熊田博光医生的高超医术，以及孙正义惊人的毅力，孙正义的身体完全康复，他终于可以告别那段凄风苦雨的阴暗日子，回到他热爱的公司经营中去了。　　不过，这番从生死线回来，孙正义也改变了很多，他变得更加从容和睿智。如果说在生病之前他给人的印象是精力充沛、猛打猛冲，那么病好之后的他收敛了这种锋芒，整个人就像经受了暴风雨洗礼之后的海面，沉静了下来。只有当他看好哪个项目或者准备冲锋的时候，人们才又看到了他千军万马蓄势待发的激奋状态。　　有时候，吃亏能获得比金钱更宝贵的信任　　“诚实不欺”是孙正义恪守的一个非常重要的商业法则，也是他的“孙孙兵法”中“信”的重要内容。在一些合作中，孙正义宁愿自己吃亏，也要把好处让给合作方。　　把好处让给对方，对方便会将我视为自己人，如此一来未来的事业才能顺利推动，我自然能从中享受好处。　　在软银的发展过程中，它多次和一些大公司合作，有成功的项目，也有失败的项目。而无论是什么原因造成的失败，孙正义都主动地承担起合资公司亏损的部分。最难能可贵的是，为了不拖累公司，孙正义还是个人承担这些亏损的。　　与美国兰德公司合作　　1988年7月，软银设立了美国软银公司，想借此从流通业进入网络行业。　　20世纪80年代的日本，以局域网为中心的网络行业还没有发展起来，还局限于办公室或大厦等较小的范围内。但是孙正义预计到这将是一个时代潮流，他希望软银能提早一步抢入这一市场。　　孙正义首先接触的是一家名叫兰德（Rand Corp）的美国公司，该公司主要为企业提供网络硬件和软件等业务，自1982年横空出世，以每年70%的惊人速度增长着，每年的营业额达到了20亿美元。孙正义希望通过和兰德公司的合作，将局域网的先进技术引进日本。　　野心勃勃的兰德公司正准备打入日本市场，总裁诺曼先生起初并不理睬千里迢迢来取经的孙正义，但最后经不起孙正义的死缠烂打，他便将当时以开发计算机的基本软件（OS）著称的诺贝尔公司（Nobell）介绍给了孙正义。　　诺贝尔公司开发和销售一种名叫“Net Ware”的局域网操作系统，是IBM公司网络操作系统最强有力的竞争对手。Net ware 操作系统的最主要部分是文件服务器软件，服务器上的目录被映射到网络驱动器，这样在用户看来，它运行起来就如同是虚拟磁盘。Net ware操作系统的主要优点是能够运行在多种网络硬件上。不论是选择IBM网络，Corvus公司的OMNINET网络，还是AT＆T公司的星形局域网络等，都可获得Net ware的操作环境。书包 网 bookbao.com 想看书来书包网第12章　在痛苦中飞翔（5）在当时，Net ware在美国市场占有率已经达到65%，而且Net ware并非直销，只通过批发商卖给零售店，这正是软银擅长的模式。　　孙正义听到这个消息非常高兴，他首先想到的是动员兰德公司和软银一起，联手日本的一些厂商，一起出资来做这件事情。兰德公司是软银和诺贝尔公司之间的桥梁，它也有进入日本市场的计划，如能和它携手，一是能更好地和诺贝尔公司进行谈判，二则是尽可能“化敌为友”。孙正义不希望在网络行业一开始就遇到像兰德公司这样的强劲对手，所以合作是上上之选。另外，还必须联手日本国内的其他厂家，毕竟软银当时还没有上市，资金不够充裕，而且Net ware操作系统的推广需要技术人才，可以借助像索尼、NEC等这样的实力厂家。　　如果此次合作顺利，它也是软银进入美国市场的第一个试点，孙正义就可以从中学习如何和美国企业合作，并顺利实现将美国技术引进日本的目的。　　几经周折，软银和诺贝尔公司在1990年成立了“日本诺贝尔股份有限公司”。不久，孙正义又成功地说服了索尼、NEC、富士通、东芝、佳能等公司加入合作阵营，于1990年年底成立了“日本诺贝尔投资公司”。其中，兰德公司是最大的合资方，持有的新公司股份超过50％。一年后，日本诺贝尔投资公司的销售额实现了单月赢利，前途一片光明。　　然而，就在孙正义松了一口气的时候，形势发生了剧烈变化。兰德公司突然破产，并被美国的计算机系统公司JWP收购，JWP要求解除和日本诺贝尔公司的合资合同，这样一来，不光是软银，其他投资公司也会因为合作解除而遭受重大损失。　　孙正义立即飞往美国，面见诺曼先生，指出这次合作解除的责任在兰德公司，不应该由其他合资公司承受相关的损失。所以，他强烈要求兰德公司把合作资金返还给各投资公司。　　孙正义做好了这样的准备，如果兰德公司不答应，他打算由软银一家担负所有亏损。孙正义的义正词严和不屈不挠的坚持，终于迫使诺曼先生作出了妥协，答应他返还合资资金的要求。　　不过，作为条件，软银不但没能收回投资资金，还必须承担投资公司的亏损部分，算起来总共有2亿日元。孙正义二话没说，答应了下来。虽然这对于还没有正式开展国际化业务的软银公司来说，是一个相当大的负担。但是，孙正义是这么看的，这一次合作虽然失败了，软银却也收获不小。　　首先，通过此次合作，软银得以培养了一批拥有关键技术的人才。　　在此之前，软银一直以流通为主要业务，没有自己的技术人员，而通过和诺贝尔公司合作，软银加入了诺贝尔公司的网络OS，具备了与Lotus公司的“Lotus Notes”、Oracle的“Oracle NLM”等系统相抗衡的资本。软银不再仅仅是一家流通企业，它成功地进入了网络业务，并将之发展成为软银的支柱业务之一。人们对软银公司的态度也因此有了相当的改观，这对于公司1994年的顺利上市意义重大。　　其次，孙正义的守信获得了其他合资伙伴的信任，为软银日后的事业拓展打下了良好的基础。这一点正是孙正义最看重的，他说：　　一次合作失败了，如果不能采取守信的举措，多数人以后都不会再和你合作了。所以，通过这种方式获得信任，比获得等值的金钱更加可贵。第12章　在痛苦中飞翔（6）与罗斯·佩罗合作　　1991年4月，孙正义与最大独立计算机服务公司EDS公司创始人、佩罗系统公司创始人、董事会主席罗斯·佩罗（Ross Perot）合作成立了一家从事系统整合事业的合资公司。　　罗斯·佩罗是IT史上最具传奇色彩的人物之一，年轻时他是一个天才推销员，是IBM在美国西部销售额最高的人。他在20世纪60年代初富有远见地创办了 EDS——全球最大的计算机服务公司，并因此成了20世纪80年代IT业最富有的人之一。佩罗还亲自带领一个营救队去营救被关押在伊朗的两名EDS人质。1985年，EDS确立了世界上最大计算机服务公司的地位。　　1988年，罗斯·佩罗又创办了以自己的名字命名的佩罗系统公司，它是信息技术服务和企业解决方案的全球提供商，在北美、欧洲和亚洲拥有多个合作者。　　孙正义和罗斯·佩罗一见如故，孙正义很喜欢佩罗的大格局作风。　　与佩罗合作的理由有二：一是我认为在小型化的趋势中，必须拥有系统整合的技术；二是要合作就要找美国最大的系统整合公司合作。符合上述两项条件的，只有佩罗一人，因此我才会考虑和他合作。　　但是，当时小型化尚未成为主流，合资公司成立第一年便出现亏损。就在孙正义寻找对策准备再加把劲时，忽然听到一个消息：佩罗将以独立候选人的身份参与竞选1992年的美国总统职务，他计划投入6亿美元，与共和党候选人老布什，民主党候选人比尔·克林顿同台“竞技”。　　罗斯·佩罗宣称自己看不惯“泥泞中角斗”的美国政治，他要改变当前的两党竞选总统的的政治格局。他立即得到了很多人的支持，成千上万的美国人自动助选，为佩罗竞选奔忙。佩罗的声望在6月初曾一度高过布什和克林顿，拥有超过 30 个百分点，在美国总统竞选史上，出现了前所未有的“三强鼎足”之势。　　但是，对于商业，特别是合作领域的商业活动来说，合作的一方身上有太强烈的政治色彩肯定不是一件好事情。孙正义并不希望他人戴着有色眼镜看待他和佩罗的合作，无论佩罗竞选结果如何，必然都会给合资公司带来一定程度的负面影响。　　当时我考虑到，身为总统候选人的佩罗，手上拥有一家亏损的公司，必然会有负面影响，尤其是第一年的亏损金额就高达10亿日元。此外，我不希望事业上的合作伙伴拥有太强烈的政治色彩。既然短时间内无法创造收益，干脆解除合作关系。　　合资公司第一年是亏损的，并且亏损金额高达10亿日元。合资公司的出资比例是软件银行占六成，佩罗四成，一旦解除合作关系，按出资比例，软银方面必须负担6亿日元的亏损。出人意料的是，孙正义决定负担全部10亿日元的亏损。　　亏损是在我主导之下产生的，如果让对方负担四成的亏损，似乎说不过去，因此，我决定全额负担，佩罗不会因此而损失半毛钱。　　佩罗无法相信居然有这种事，孙正义的做事方式颠覆了他之前对日本人做事谨小慎微、利益方面寸步不让的印象。吃惊之余，就是一份深深的感动，倒不是因为不需要担负4亿日元的债务，而是孙正义的做法让他领略到商业合作的另一种境界。　　佩罗拍着自己的胸脯，对孙正义说：“以后，只要是你提出来的合作项目，无论是哪一种事业，你随时提出来，我随时签名，绝不过问。你千万不要和我客气。”　　在1992年的竞选中，佩罗最终以中途退选结束了自己的竞选，美国两党执政已然是一个根深蒂固的传统，佩罗要打破这个传统谈何容易。所以，竞选进行到了一半，清醒的佩罗以“不希望看到美国的总统大选由于三强竞争而陷入混乱”为由，宣布退出，并且声称看到了“民主党的复兴”，间接地支持了克林顿。佩罗的这一举动，导致竞选连任的老布什只获得374%的选票，默默无闻的克林顿则以43%赢得白宫宝座。　　佩罗重新回到他熟悉的电子商务界，此乃明智之举。1999年4月，“佩罗系统公司”首次公开上市，一天之后，这家公司的股票市值达到36亿美元。　　当然，佩罗也履行了他之前的承诺，和孙正义开始了新的合作之旅。　　第13章　孙孙兵法（1）某些时候，孙正义是一个很狂妄的人。一个例子是，他在住院治疗期间，细读《孙子兵法》，觉得书中描述的思想和自己平时思考的战略和策略很是切合，于是认为这本书简直就是对自己思想的一个重现。　　《孙子兵法》与《兰契斯特法则》与我这些年来的一些想法不谋而合，让我有一种“深得我心”的感觉。举例来说，我从年轻时就告诉自己，一旦决定要做，就要成为该领域的第一；基本上，孙子与兰契斯特也信奉第一主义。简单地说，这就是战争法则。　　除了《孙子兵法》，《兰契斯特法则》是另外一部对孙正义触动很大的兵法书籍。而孙子和兰契斯特都是著名的兵法家，孙正义自认足以与他们两人并驾齐驱，可见他的自信与自负。　　从军事跨越到商业，毕竟是有一定的区别的，于是孙正义结合《孙子兵法》的智慧，独创了一套“孙孙兵法”。名字的由来是自己也姓孙，将“孙子”的“孙”与自己的“孙”相乘，便是“孙孙兵法”。其内容如下：　　一流攻守群：身为领导者，应该攻守俱佳，群策群力，努力不懈。　　道天地将法：确保在商业竞争中致胜的五大条件。　　智信仁勇严：领导者应该具备智、信、仁、勇、严。　　顶情略七斗：站在最高处环视四周的变化，尽可能搜集情报，研拟战略，只要有七成的胜算，立刻采取行动。　　风林火山海：和对手对决，可以采取“风林火山”的方式，但是要想尽可能地减少伤亡和损失，“海”是最理想的一种方式。　　《孙子兵法》的最高境界是“不战而胜之”，这是兵法的源头。融合了《孙子兵法》精华思想的“孙孙兵法”作为孙正义的思想武器和经营法宝，自然也极为重视“不战而屈人之兵”的策略运用，并贯彻到了软银公司的运营过程当中。　　统帅兵法：一、流、攻、守、群　　“孙孙兵法”中的“一流攻守群”是孙正义独创的经营兵法。它所描述的是身为一个企业领导者所应该具备的素质与能力，即应以成为“天下第一”为目标，洞察时势潮流，考虑攻守均衡。既要力求事半功倍的效果，又要分散风险，准备几种事业发展方案（群）。　　一：追求第一，寻找蓝海　　“一”是孙正义最基本的经营思想，即做任何事业，都要追求顶尖，如果一开始就知道没办法拿到第一，就决不出手。　　孙正义认为，除第一名以外，均等于失败。这也是为什么孙正义在选择第一个行业的时候，会选择数字信息化这个新兴的产业。而在具体领域上，会绕开个人电脑硬件制造和操作系统软件，先进军应用软件流通业。孙正义要尽量避开已颇具实力的微软、英特尔等公司，尽量不与这些大鳄们为敌，并获得他们的大力支持以及更多的合作机会。　　可以看出，孙正义的“第一”，并不是在一片激烈厮杀的红海中拼个你死我活，而是另辟捷径，提前进入当时还没有人涉足的“蓝海”，从而牢牢建立自己的竞争优势。　　流：顺应时势，开展事业　　为了获得“第一”的优势，孙正义非常注重对“流”的把握，即从根本上不能逆时代的潮流而动，必须随时代潮流的变化而及时变化。孙正义曾经说：　　如果松下幸之助、本田宗一郎在世的话，同样也会把目光放在数字化信息产业上。　　识时务者为俊杰，真正成大事的人，更懂得如何顺势而为，而不是逆天而行。对于孙正义来说，当他还是一个留学生的时候，有一次，他翻阅着一本科学杂志，一张5毫米方形IC晶片的放大照片突然映入他的眼帘，就像是进入一座梦幻般的未来世界，孙正义在那一刻浑身颤抖。第13章　孙孙兵法（2）当我发现实际的计算机体积竟然如此之小，如果将这些晶片大批量生产的话，将带领全世界进入计算机时代。如果技术更进一步发展，也许可以创造出超越人类的人工智慧生物。想到这里，我感到一股前所未有的冲击与兴奋，不禁流下泪来，久久无法自抑。那年我17岁，当时心中已经决定，将来一定要从事计算机行业。　　果真，几经周折，孙正义把奋斗重心放在了与计算机有关的事业上，而这也影响了他后来创办企业时对行业方向的选取，并最终决定了软银公司日后获得成就的大小。　　攻守：善于进攻，不忘防守　　经营企业，犹如在战场上与敌军对垒，不仅要在进攻上指挥有度，还要善于防守。有时候，好的防守能为己方争取到最小的伤亡，最大的胜利成果。所以，无论是在战场上还是商场上，“攻守”强调的都是攻守平衡。　　创新企业强于进攻而弱于防守。所以我告诫自己，要掌握攻守平衡，“攻”固然重要，“守”也同样重要。　　早期，软银的发展势头颇有势不可当的意味，但是，过于迅猛的攻势也让对手感到了深深的畏惧，进而联合起来，群起而攻之，致使软银遭遇到了广告无法刊登、进货无门的窘境，最终迫使孙正义不得不自创杂志。后来，孙正义逐渐参透了攻防的奥妙，有意识地收敛锋芒，转向联盟与合作。这就衍生他非常重要的一个经营思想——群。　　群：多元经营，分散风险　　孙孙兵法中的“群”，指的是企业达到一定规模之后，不能继续倚赖于某一项产品或专注于唯一擅长的领域，而应进行多元化经营，分散风险。否则，如果市场环境及其他情况发生变化，企业就有可能全线崩溃、坐以待毙。　　如果一味倚赖软件流通的话，一旦科技随着时代演变产生急遽变化，公司的经营势力就会面临瓶颈。我经常考虑这个问题，并推动另一项战略。我之所以进入出版业、购并王石公司，以及从事卫星转播事业，都是源于这一考量。　　“群”还有一层意思，即在用人上面，要讲求“群策群力”的策略。　　个人单打独斗的时代已经结束，必须群策群力，共同参与战斗。虽然有时会由我出面来推动一些事务，但是公司骨干与年轻员工与日俱增，他们必须能够独立完成任务。例如，我曾经考虑过，将组织分成几个十人以下的小群体，每个群体各自被赋予极大的权限，朝着客户服务（Client Server）型组织的方向推动。各群体拥有不同的决策能力，群体之间可通过合作的方式，产生加乘的效果。　　正是基于这些考虑，孙正义采取了“群”的战略，开展多项业务，并使其互相支撑，即使一个项目出了问题，其他项目也能保持稳定，确保企业整体不会垮掉，这样也就分散了经营风险。　　筹划兵法：道、天、地、将、法　　“道、天、地、将、法”被誉为战略规划五要素，出自《孙子兵法》的“始计篇”。孙子将“道、天、地、将、法”看成是战争致胜的五大条件，也是帝王之道。其主要意思是做事不仅不能违背“道”，更应该获得天时、地利与人和，并积极建立或严守完备的法律规范。　　在孙正义看来，商业博弈与帝王之争一样，是一场长期而殊死的战争，而决定是否获得最终成功的前提条件，就看是否符合“道、天、地、将、法”的条件：使众人万众一心，为“道”而战；使整个事业的发展顺应“天时”、符合“地利”，拥有“人和”；同时制订一套严格的纪律施以管理，加强约束力。第13章　孙孙兵法（3）道：确立一个崇高的信念　　所谓“道”是指人道，即不得逾越大义名分。中国兵法家孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”　　正所谓“得道多助，失道寡助”。只有获得大众拥戴，无论做什么事，才能上下一致，生死同心，取得最后的胜利。而在兵法家孙子看来，打仗的根本是“道”，打仗本身不是目的，它只是为了追求和实现某一个远大理想和信念（天下和平、结束兵荒马乱的混战）的手段，这才是战争的实质。　　既然打仗只是一种手段，那么就有必要将其彻底合理化，以取胜为目标，才能百战百胜。　　孙正义是一个企业经营者，他从美国返回日本固然是为了证明自己的能力，但是当他用了一年多的时间来选择自己的事业方向，并创办软银公司之时，他的目的已不仅仅是为了获得别人的喝彩，而是为了“推进数字化信息革命，提供基础设施”，进一步来说，就是提高人们掌握高科技的能力，使人们生活得更加幸福。　　这可以理解为软银创办的初衷和理想。为了这个理想，孙正义在多次困境中仍然不屈不挠。　　我想让每一个人的生活方式发生改变。我想改变社会的基础设施，我想通过我们的数字信息革命让人们的心灵和生活发生质的改变。　　由此也可以解释，为什么自软银股票公开上市的1994年以后，软银公司先后投入了5000亿日元，不断进行兼并和收购。正如孙子所说，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。兼并和收购是开战之前，不战而胜的外交战。对于孙正义和软银来说，兼并和收购，或者是在财政上做的种种努力，都不过是商战取胜的手段。　　天地将：天时、地利、人和缺一不可　　战场上打战，要取得胜利，天时、地利、人和是不可或缺的条件。商场犹如战场，所以这三个要素对于决出孰胜孰负同样重要。　　在《孙子兵法》中，所谓讲究时机，就是要讲究事态的变化，同时要懂得如何运用，并且，随着时间的发展，要懂得如何去改变和应付。一味地等是下下策。孙子非常重视“地利”，他认为“地利”是克敌制胜的重要条件，所以他主张如果不具备“地利”条件，“攻城之法”为迫不得已之举。运用到商业活动中，即需要根据当地具体情况作具体分析，采取适当的应对之策。　　软银公司的创立可以说是得益于孙正义对“天时”、“地利”这两个要素的准确把握。在被三菱、松下等传统企业统治的日本企业界，孙正义是一个两手空空的年轻后生，但他是幸运的，他从全世界的发展潮流入手，得出了个人计算机即将在全世界、全日本广泛普及的结论，并决定将与计算机有关的产业作为主攻方向。时势造就英雄，在这一点上孙正义要比与他同龄的绝大多数人更具有高瞻远瞩的眼光。　　日本的经济发展，大致可以划分为这样几个阶段：战后20年间是它经济发展的第一波，“日本制造”是此时期日本经济的最大特征。在20世纪60年代，日本在全球制造业的地位空前上升，特别是日本政府出台了一系列扶持政策，有力地促使了资源从生产力相对低下的部门转移到生产力更高的部门，并通过引进国外技术加快了发展的脚步。迈入20世纪70、80年代之后，日本进入到了它经济发展的第二个阶段，日立、索尼、松下、NEC等一批创新型制造企业，实行自行研发自行生产，追求质量和生产效率，并因此获益匪浅。这一时期也是日本企业发展历史上的一个经济繁荣的昌盛时期。第13章　孙孙兵法（4）软银创立于20世纪80年代，当时的日本大环境比起战前和战后20年，已经有了很大的变化，日本经济逐步纳入了国际经济发展轨道。软银正当其时，它矗立在两个时代的交接处，一边是工业时代，一边是信息化时代。孙正义清楚地看到了日本工业时代的繁荣，但是同时他也窥探到了未来的信息化时代的无限可能。于是他根据计算机潮流的不同发展阶段，分别在展示、媒体、网络、互联网等领域打开局面。　　在1997年的一次意义非凡的纪念茶会上，孙正义阐述了他对互联网的理解，从中也可以看出他对时代潮流的精准把握。　　在日本，如果一个政客在使用网络的话，会被认为像是愣头青似的愚蠢。显然，这种观点大错特错。Internet像电话一样，彻底普及以后，不过就是一种最基本的基础措施而已。那时候，如何去使用它已经不重要了，重要的是使用Internet随之带来的妙不可言的乐趣。　　在兵法家孙子看来，天时、地利固然重要，但是如果没有“人和”这个要素，也很难获得最后的胜利。这就是“将”所要发挥的作用。孙子眼中的“将”，应当具有超人的智慧、坚定的信念、仁爱的品德、勇敢的精神和严谨的作风。也就是说，一位优秀的将领必须具有超人的智慧。　　在软银的发展过程中，如何寻找到自己需要的人才，如何和聪明人一起合作共赢，需要高超的处理人际关系的艺术。孙正义在他的奋斗路上，不仅有能人干将全力相助，更有当今世界上最有权势的强者一路提携，这是他走向成功之路的不可忽视的条件。这些合作者或忠心以对，如陆弘亮；或独具慧眼并宽容大量，如佐佐木正；或霸气和才气兼备，如比尔·盖茨、罗伯特·默多克等，为软银在不同的发展阶段提供了非常宝贵的支持。　　法：建立完善的规章制度　　在《孙子兵法》中，所谓“法”，是指军队的编制体制、管理方式和保障体系。它强调的是力量组合的合理性和整体运行的有效性。在孙子看来，有很多因素都影响着战争的胜负，但是，如果参加作战的军队没有严格的法律规范加以约束和指挥，那么无论是哪一场战争都不可能获得胜利。可见，在孙子的军事思想中，“法”占据了非常重要的地位。　　用现代的观点来解析，“法”就是“体制”，它反映各种力量通过什么样的组合方式、管理方式和保障方式形成一个有机的整体。从这一意义上来说，“法”是保证统帅决策能否贯彻落实的重要环节。在现代企业的运营中，一套完善的规章制度同样也是确保企业顺利发展的重要保障。孙正义无疑深谙此中道理。　　在软银发展到了相当规模之后，孙正义在管理上开始了他的改革，在他住院治疗的过程中，为了能更好地“遥控”软银的发展，他在公司内部推行了无纸化办公，所有事务都可以通过网络加以分析，这样他即便在病床上也能对企业的发展了如指掌。孙正义也是日本较早引进股票期权的企业家，他早早就意识到不断变化发展的外部环境必然影响到企业经营中的“人”的因素，把握好这个因素，企业才能得以长久发展，这一点也比同时代的日本企业家要先进得多。　　将领兵法：智、信、仁、勇、严　　《孙子兵法》里说道：“将者，智信仁勇严也。”意思是要评判一个优秀的将领，就要看他是否具备“智”、“信”、“仁”、“勇”、“严”五个方面的素质。书包网 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想看书来书包网第13章　孙孙兵法（5）孙正义认为，这五个方面，既是对军事将领的基本要求，也是对公司管理者的基本要求。唯有公司在各条战线上拥有多位具备“智、信、仁、勇、严”五德的管理人才，才能够所向披靡，旗开得胜。　　智：工于应对，敢于决策　　智，就是智谋、智慧、智力。孙子把“智”作为一个优秀将领的首要素质提出来，是因为在他看来，战争比的是实力、智慧。很多时候“智”的因素直接决定着一场战争的走势。古今中外，以少胜多、以弱胜强的战例不胜枚举。因此，必须要重视人的智慧、智谋在战争中的作用。正如三国时期的智者诸葛亮所说：“夫以愚克智，逆也；以智克愚，顺也。”　　在孙正义看来，在现代商战中，要做到永不落败，管理者必须是一个充满智慧的人，具体说来，就是一个专业的人才，一个敢于决策的人才，一个勇于创新的人才。归结起来，主要体现在以下几个方面：　　（1）能够根据不同的对手，制订不同的策略。　　（2）能对瞬息万变的竞争形势，及时地加以判断和应对。　　（3）拥有远见卓识，体现在比别人看得远，能准确预测和善于把握历史发展的机遇。　　（4）在面对竞争对手时，表现出必要的冷静和克制。　　（5）在对待一些重大关键的问题时，做到观点新颖、决策果断。　　信：富有志向，并施信于人　　“信”即赏罚有信，诚实不欺，是优秀将领、优秀管理者确立威信的关键。他不仅要做到充满自信，还要施信于人。　　自信，就是要求管理者要具备坚定的信念、执著的追求和言行一致的品质。缺乏坚定信念的管理者，绝不可能成为下属的主心骨。优秀管理者的信念，表现为一种对事业的全身心投入；表现为一种克服困难的坚韧不拔的毅力；表现为一种常人所不具备的“战略定力”，这种“战略定力”能够避开前进道路上无数个诱人的陷阱。这种“信念”，使管理者具有一种内在气质和一种人格魅力，而“信义”正是这种气质与魅力的自然体现。　　施信于人，无论是用在治军上还是企业内部管理上，“信”都指用人不疑，疑人不用；做到“赏，不以远己而不赏；罚，不以亲信而不罚”。也就是说，下属做出了成绩，不能因为当事人平日不和自己来往，或者曾经犯过错误，或者是自己不喜欢的人而不赏；下属犯了错误，也不能因为当事人是自己亲近信任的人就不罚。　　仁：仁爱者无敌　　“仁”，根据《说文解字·人部》解释，就是两个以上的人相互间友爱。这是“仁”的本意。中国儒家追求的道德目标之一，就是“仁”。孔子的学生樊迟曾问老师：“什么是仁？”孔子回答：“爱人。”意思是说，“仁”就是要以爱心处理人与事。　　《孙子兵法》中的“仁”体现出了其所具有的儒家思想。在中国的传统观念里，一名优秀的将领，不是嗜血的魔王，而是仁义的君子。当然，此“仁”并非妇人之仁，而是指管理者必须具有儒家气质，仁者之风，要懂得体恤下属，以己推人，以“仁”对待下属。　　同样，在孙正义看来，管理者的“仁”十分重要。有了“仁”，才能够得“道”、有“信”，才能够施“仁爱之心”，领“仁义之师”；才能通过自己的道德影响力获得下属心悦诚服的信任。所以，“仁”是一位优秀管理者所应具备的“亲和力”，这种能力能够在上下级之间形成一种自然沟通和自然包容的默契，形成一种牢不可破的内在凝聚力，所谓“仁者无敌”，仁爱的人，没有做不成的事情。第13章　孙孙兵法（6）勇：勇者不惧　　《孙子兵法》中的“勇”，就是要有勇敢精神，要有胆量。　　“勇者不惧”，勇敢是杰出的人应该具备的品质。两军相逢勇者胜，在战场上，如果做不到“勇”，影响的可能不仅仅是自己，而是整支军队，甚至是一场战争的胜负。所以“勇”也是所有上战场的将领所必备的能力。　　不过，在孙正义看来，“勇”不仅仅指敢打敢拼的精神，而是有其更高的要求。主要表现在两个方面：　　一是具有创新精神和开拓胆识，敢想敢干，想常人所不敢想，干常人所不敢干。要有一种敢于捅破天的大丈夫精神。　　二是敢于冒险，不惧困难，越挫越奋。当然这种冒险，不是莽撞，而是勇敢坚毅，是建立在“敏锐洞察”和“大局在握”基础上的一种冒险，即所谓的“智勇双全”。　　严：严于律己　　《孙子兵法》中的“严”，即要“军纪严明”、严于律己、严格要求、赏罚分明。　　常言道，“没有规矩，不成方圆”，任何组织都必须制定相应的管理章程，以维持正常的秩序。军队是组织严密的集团，所以纪律与秩序是军队的基本特征。以严治军，严格要求，严明军纪，才能打造出成敢打硬仗、能打硬仗、善打硬仗的“铁军”。　　“严”同样也是身为管理者的必备品质，既要体现在“执法严明”和“威严庄重”上，更要在行为方式上做到“一丝不苟”，追求“更高标准”以及“无懈可击”的处事结果，尤其是要坚持“不为感情所动”的原则。　　“严”与“仁”有着相辅相成的作用。“严”针对的是原则性问题，是一种外在的约束力；而“仁”侧重的是人性化的管理，是一种内在感召力。“严”作为“仁”的补充，不是“不仁”，而是为了追求“大仁”而必须选择的非常手段，它体现在形式上，而不是本意上。关于这个问题，日本著名的连锁百货集团八佰伴的和田一夫在破产后曾说：“我深切地体会到，在残酷的生意场上，温情是致命的。”　　“智、信、仁、勇、严”是一个优秀管理者的评判标准，那么，孙正义又是如何评判他自己的呢？　　我一直提醒自己朝这个目标（智、信、仁、勇、严）前进，这是我个人努力追求的长远目标。不过，我更愿意追求这五项条件的均衡发展。例如，我可以展现出某种程度的聪明，某种程度的威严，某种程度的温情。因为要做到更高的境界，必须要有异于常人的智慧，一旦过度聪明的话，可能置信义与仁爱于不顾。相反地，过于重视信义与仁爱，又可能忽视威严。若奋勇向前，保持威严，又会引来不尽人情的批评。因此，想要提升到更高的境界，一定要讲求平衡。一方面维持平衡发展，一方面以更高的境界作为努力目标。　　提升自己的能力是一件相当困难的事，这是永远的人生课题。以我自己为例，我偶尔会感情用事。在常理判断下，明知道有些事情不能做也不该做，还会受感情因素左右，而将威严置于脑后。以后，我会更加注意这个问题。　　预备兵法：顶、情、略、七、斗　　“顶、情、略、七、斗”也是孙正义独创的经营兵法，简单地说，就是一种分析什么时候该采取行动的智慧。　　在采取攻势时，首先站在山顶环视四周的变化，才不会“只见树木不见森林”。掌握整体环境之后，再彻底搜集情报，拟定战略。等战略拟定后，只要有七成的胜算，便毅然投入战斗；若只有五六成的胜算，则不求战。只要判断有七成的胜算，就一定投入战场。第13章　孙孙兵法（7）顶：高瞻远瞩，掌控全局　　“顶”，顶峰，指站在山顶俯瞰地面，掌控全局，有高瞻远瞩之意。“只见树木，不见森林”将难以把握全局。　　1994年5月，软银将美国Phoenix公司收入囊中，这是软银第一次并购美国公司。孙正义热切渴望通过这桩收购案掌控到最周详、最前沿的信息，以便能把握个人计算机的消费潮流，成为站在潮流之巅的第一人。　　Phoenix的主要业务是为全世界一百几十家个人计算机硬件大公司制作操作指南。当时全世界的个人计算机的上市量达到了几千万台，如果每一台都附带Phoenix制作的操作指南，这可是一个不小的市场。事实上，这一块的销售额占据了该公司7626万美元总销售额的47%，也就是3600万美元。　　但是，孙正义的真正目的并不在此，他看中的是Phoenix具有的能向世界各地提供软银服务的渠道，软银的新软件借助于这样一个国际性的渠道，必然能很快送到几千万用户手中，有可能引发消费大热潮。　　而孙正义更大的目标还在于微软。通过制作微软软件产品的操作指南，软银就能在第一时间了解微软正在开发的最尖端产品的信息，做到最先判断出个人计算机的将来发展趋势，掌握全局，并及时采取相应的措施。　　情：彻底掌握重要情报　　“情”：掌握了整体，再集中精力彻底分析得到的情报（信息）。这一点体现在孙正义对以齐夫·戴维斯出版公司为首的计算机出版公司的并购上，软银之所以在互联网机会先行进入，且收益颇丰，与孙正义的这一步棋密不可分。　　略：确定长远战略　　“略”，收集到情报之后，拟定长远战略。　　说到确立战略，有人会说：“先从能看到的做起不好吗？别把脑袋搞大了。”主张先从战术上入手。然而，战术是根据变化的情况而做出的具体对策，如不能确定要进军的事业领域、目的，不计算好战争的利害得失，战术本身就不复存在。　　回顾孙正义对软银事业的每一次布局，无不是从“略”的角度出发，尔后再依据实际情况制订具体的战术策略，策略有可能失误，但是整体方向却一直没有动摇过，比如孙正义在杂志出版业上的投入，对互联网的投资，无不如此。　　七：具有七成把握就出手　　“七”，指七成，表示七成这一数字所具有的重要意义。胜败的比率为五比五时，就贸然发起战斗，这是愚蠢的。如果以为九成取胜要比七成可靠性大，更是大错特错。这是因为取胜的比率平衡为九成时，在数字化信息产业就意味着一切都迟了。　　追求九成的获胜的概率，从道理上讲无可非议，但是一旦披挂上阵，战斗已经结束了。即便在局部战场上捞到点什么，绝大部分的战场已经插上了别人的旗帜，所谓“兵闻拙速”（《孙子兵法·作战篇》）。所以应以七成为一个尺度，只要各种条件准备到了七成，就应迅速行动。同时，事业的风险也要控制在三成以下，对于新开发的项目，失败的概率同样要控制在三成以下。　　相较于明基董事长李焜耀的“有四成把握就出手”的策略，孙正义显然保守了些，但不要忘了，在日本人的思考模式中，有七成把握就出手已算是很大胆了。　　到目前为止，孙正义的一切行动都是以这个基准来判断的，当然，即使有七成的胜算，一旦实际去做，失败的几率还是有三成。不过，既然孙正义不是用五五比，而是用七比三的胜算去发展事业，而目前公司仍在持续成长，那么就可以说这种策略是成功的。第13章　孙孙兵法（8）如果非得等到有九成或九成五的胜算，才愿意采取行动的话，我的事业绝不会像现在那么成功。过于慎重，可能会错过许多战胜的机会，你所瞄准的目标，容易被其他人捷足先登。因此，非得有九成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。　　以概率来说，九成胜算当然要比七成胜算理想，但是在实战上，情形刚好相反，前者容易错失良机。就以赛马为例，选择优胜几率较高的马匹投注，所分得的奖金自然比较少。换言之，以九成胜算为目标的人，掌握成功的几率也相对较小。　　再以棒球为例，以九成胜算为目标的人，站在打击位置上，或许有九成的几率可以击出安打。但是他必须在有击出安打可能的情况下，才会登上打击位置。如此一来，他的打击次数将会减少，总打点或全垒打的数量也会跟着减少，因此七成胜率是我认为最理想的目标。　　从相反的角度看，七成胜率意味着风险不可超过三成。将蜥蜴的尾巴切掉3/10，它还能够继续存活，断掉的尾巴也会再长出来。若是将蜥蜴的尾巴切掉一半，它一定会死掉。由此可知，只能在切除后仍可存活的范围内切掉蜥蜴的尾巴。换言之，必须将风险控制在失败后仍可重生的范围内，才可采取行动，而失败的最高限度就是三成。　　斗：立即采取行动的智慧　　即便已经看到了七成的获胜概率，如果不能立即采取行动，那么先前所做的所有准备有可能就成为了东流之水。所以，“顶情略七斗”的“斗”强调的是立即行动的智慧。孙正义认为，智慧如果不是能用于战争并获得胜利的话，那么它也只不过是纸上谈兵。　　智慧和斗争给人的印象可能往往是相反的，但我所理解的智慧应当是基于斗争的实战性智慧。实战性智慧要比空想的智慧层次高得多。　　应当承认，正是因为孙正义按七胜三败的比率开展经营，他才能在数字化信息产业这一变化极快的行业中，发展到了今天这一步，并取得了巨大成功。　　制胜兵法：风、林、火、山、海　　“风林火山”的概念出自于《孙子兵法·军争篇》，原文为“故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震”。　　其疾如风：军队的行动要反应迅速，犹如疾风掠过，以迅雷不及掩耳之势战胜敌方。　　其静如林：当军队缓慢行军时，犹如静止的森林，肃穆、严整，不惊动敌人，不打草惊蛇。　　侵掠如火：当进攻敌人时，要如同燎原的烈火，以锐不可当的攻势结束战斗，取得完全的胜利。　　不动如山：当军队驻守时，要如同山岳一样，严阵以待，随时做好投入战斗的准备。　　难知如阴：当军队隐蔽时，要像阴云遮天不见日月星辰一样。　　动如雷震：当军队行动起来，犹如雷霆万钧，勇猛迅捷，使敌无从退避。　　作为军队，就要有军队的样子。贯彻兵法上的这几个治军要求，才能体现“内强能力，外树形象”的准则。　　公元735年，即唐朝开元二十三年，在中国留学的日本学生吉备真备将《孙子兵法》、《六韬》、《三略》等中国兵书带回日本。从此，《孙子兵法》在日本被奉为至理。在日本战国时代，名将武田信玄比较早地领悟了《孙子兵法》精髓，遂提出了“风、林、火、山”的口号，开创了一个新纪元。　　武田信玄（ 1521年～1573年），日本战国时期的名将，具有卓越的军事才能。日本的战国时代是指室町幕府末期应仁之乱（1467年～1477年）后的一个世纪。在长达100年的战国时代，政局纷乱、群雄割据。在此期间，传统的贵族政治土崩瓦解，土豪平民甚至浪人成为大名（日本战国时代割据于各地的大领主）。而武田信玄因与上杉谦信长期作战而闻名，尤其1541年武田信玄成为武田家族首领之后，在与上杉谦信争夺关东霸权时，威名大振，对后来开创统一大局的织田信长形成莫大威胁。最终，在征讨织田军的过程中，武田信玄病逝于军中。武田信玄在作战中能充分运用《孙子兵法》，最著名的是他所制作的突击旗，上面绣着“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山”14个大字，后来人在沿袭他的这一做法的同时，做了一点小改动，将14个字缩成了“风林火山”四个字。　　到了现代，孙正义在商业领域活用《孙子兵法》，他在“风林火山”的基础上，又加上了一个内涵深刻的“海”字，即要拥有海一样的包容力，追求不战而屈人之兵。　　“风林火山”是战斗的方式。《孙子兵法》尚有“难知如阴”、“动如雷震”等方式，但我认为“侵吞之势如海潮”要比“风林火山”更重要，因此我才会刻意将“海”，并列于“风林火山”之后。　　为什么会选择“海”？孙正义认为，“海”可以吞噬挑起战争的火种，制造和平，终止所有的战斗，这才是真正的胜利。　　战火燎原，战斗结束后，到处都是熊熊烈焰，伴着浓烟，对很多人而言，这可谓打了一场胜仗。但我个人却不这么认为，因为在这种状态下，不知何时还会爆发其他战争。打胜仗固然是一件大事，如何在战后缔造与维持和平，更为重要。　　日本的战国时代，既有像武田信玄、织田信长这样的武将统帅，以他们卓越的军事才能推动了日本向统一全国的前景前进；也有像德川家康这样杰出的政治家，在先人的基础上最终真正完成了统一大业。　　在织田信长时代，德川家康的力量并不是最强大的，所以他和织田信长结盟，于1577年灭掉了武田势力，实现了对全国的统一。但是在1582年的“本能寺之变”，织田信长死于家臣之手，全国政权落到了丰臣秀吉手里。德川家康为了保全力量，只有向丰臣家族称臣。虽然如此，德川家康仍然在历次征战中，巧妙地保存了德川军的实力，并通过内部治理，建立起幕藩体制的封建统治制度，最终摧毁了丰臣氏政权，夺取全国政权。德川家康也成为了江户幕府的第一代将军。　　在幕府创立之时，德川家康采取了一系列措施：对外，加强邦交合作，如恢复与朝鲜的邦交，谋求与中国明朝的间接贸易，积极发展与西欧各国的贸易；对内，除了保持丰臣秀吉的政治成果之外，还采取有效措施，改组和强化了日本的封建秩序，把日本封建社会推向了一个新的阶段。德川家康开创的德川幕府在日本历史上维持了将近300年的和平统一局面。　　孙正义对德川家康评价很高：　　日本的战国时代，是由织田信长统一天下，再由丰臣秀吉接手，最后在德川家康手上，才建立了尔后300年和平的基础。我认为德川家康是三人当中最善于运用“海”的战略的。　　当软银处于小规模发展时期，面对各种竞争压力，被迫在“风林火山”的旗印下采取突破性的战术。但是，当公司在1994年成功上市，融到了超过1亿美元的资金，实力大涨。孙正义通过多起并购，不战而胜。而孙正义所采取的并购策略，可以理解为“海”的战略。　　书包网 txt小说上传分享第14章　兰契斯特法则（1）在住院期间，《兰契斯特法则》也是孙正义非常重视的一本兵法书籍。　　“兰契斯特法则”为英国航空工程学工程师FW兰契斯特所创立，最初是影响战争取胜的竞争法则，后来被引入商业领域。　　FW兰契斯特1868年出生于伦敦，毕业于皇家工科大学。28岁时，他制造了英国第一辆以汽油为燃料的汽车；31岁时，他创设技术顾问公司——兰契斯特公司，之后历任航空审议会委员、英国戴姆勒汽车技术顾问。　　1914年第一次世界大战爆发，兰契斯特第一次将飞机用于实际战斗中，一时间，全世界瞩目。在实战中，兰契斯特发现，飞机用于战争时，必须就对阵双方的力量的关系作数学性分析。他分别从陆、海、空战斗敌我之间损害量的关系中发现出一个法则，这就是兰契斯特法则。　　兰契斯特法则可借由工程师的观点与手法，让人们明确掌握两军对峙中，敌军的兵力与战果的相互关系。　　这一理论研究强调了在未来军事战争中，空军所占据的重要地位，后来英国陆军恒丹斯少将受此启发，创设英国独立空军和空军部。之后，这一理论被美国进一步研究，作为军事战略，第二次世界大战后期应用于中部太平洋的登陆作战等战役，获得了辉煌的战果。1952年，这一理论还被QC权威戴明博士首度运用到了质量管理活动中。　　时隔一百多年后，来自日本的企业家孙正义读到《兰契斯特法则》，并引起了共鸣：　　通过兰契斯特法则，我们强调企业经营必须以成为行业第一为目标。对我们而言，第一的好处在于建立绝对优势，提高顾客的忠诚度，培养并留住优秀人才，获得更多、更好的情报，大幅度提高利润率。　　兰契斯特法则是由“第一法则”与“第二法则”构成。　　兰契斯特法则第一法则与弱者战略　　兰契斯特法则的第一法则主要讲述的是一对一的作战法则，即如果敌我双方参战人数不多，当武器实力或者个人战斗能力相当，那么决定战斗胜负的关键就是参与战斗的人数的多寡。　　兰契斯特以一个公式来加以说明：　　MO-M=E(NO-N)　　其中，MO、NO分别为M军和N军开战前的兵力数，M、N分别为结束战斗后双方剩余的兵力数、E为武器效能比率。　　假设E=1（即双方武器效能相当）时，N军全部被消灭，即N＝0，则结果为MO-M=NO，即MO-NO=M。　　例如，M军6名士兵对抗N军4名士兵时，6-4=2，即将N军全部消灭后M军还剩下2名士兵。　　也就是说，人数多的一方容易获胜，而获胜后还有2名士兵幸存下来。　　所以，如果是以这种方式进行战斗，要想取得胜利，只能通过增加士兵人数，或者拥有性能优越的武器来实现。尤其对于兵力居于劣势的一方，拥有强大的武器是提高作战效率、最终取胜的关键。　　在实践中，当武器性能的提高无从实现时，指挥者该怎么办呢？兰契斯特建议，那就应当“集中全力，故布疑阵，或迭出奇招，让敌方士兵心理产生动摇，士气降低，这种捣乱作战的效果和提高作战效率相同”。　　这种作战思路其实就是一种“弱者战略”，是历史上多起“以少胜多”案例的指导思想。　　日本历史上著名的“桶狭间”战役，织田信长使用奇袭战法击溃今川的大军，即是弱者战略的灵活运用。　　今川军拥有将近两万的兵力，而织田军只有两千名兵力，兵力差距为10∶1，按兰契斯特法则来看，织田军必败无疑。但是织田信长趁着今川军队转变为细长队形的唯一机会，利用“擒贼先擒王”的策略，发起奇袭，直取敌军主帅的项上人头，致使敌军群龙无首，打赢了一场原本毫无胜算的战争。第14章　兰契斯特法则（2）又比如，中国历史上著名的赤壁之战，孙刘联军面对强敌而不惧，利用敌军轻敌冒进、率然开战、弃骑用舟、舍长就短的失误，果断采取“以火佐攻”的作战方针，发扬吴军水战之长，趁敌混乱，迅速投入主力，发起有力的突击，以联军2万之弱旅战胜了曹军的20万之强敌，创造了辉煌战绩，是中国历史上以少胜多的著名战例。从兰契斯特法则来理解，它也是一次弱者战略的完美运用。　　孙正义在软银的经营中，也有意识无意识地运用“弱者战略”。　　软银公司创立后不久，孙正义决定发行《Oh！PC》与《Oh！MZ》两本计算机资讯杂志，就运用了弱者战略。当时，市面上已经出现《I/O》、《ASCII》、《MYCOM》等综合性计算机杂志，软银根本没有实力与这些杂志相抗衡，因此孙正义决定将重点置于机种类别上，以集中兵力。　　当时，公司内外对出版机种类别信息杂志有许多反对意见，但在我看来，这却是站在弱者的立场所应采取的战略，也是相当正统与合理的战略。那时候的软银还是弱者，通过弱者战略，可以在有限的领域内获得压倒性的胜利。　　在桥本五郎的帮助下，《Oh！PC》与《Oh！MZ》打了一场翻身仗，不仅去掉了赤字，还乘胜追击，连续推出了《Oh！FM》、《Oh！55》、《Oh！HitBit》等六本杂志，加上原先两本，共8本杂志。1985年，这8份杂志年销售达600万册，发行量在计算机杂志出版领域占据第一位，并每年为软银贡献25亿日元的收入。　　兰契斯特法则第二法则与强者战略　　兰契斯特法则的第二法则主要讲述的是军团对军团的作战法则，一般称为“效率战斗法则”或“集中效果法则”。其内容是，大队人马之间的作战，必然会使用杀伤力强的武器，因而作战范围更加广阔，也更加讲求效率。　　所以，兰契斯特法则的第二法则适用于广域的综合性战争，或使用先进武器的概率战争，各自兵力呈现出两两相乘的效果，因而也称之为“二乘法则”，以一个公式来说明就是：　　MO2-M2=E(NO2-N2)　　假设E=1，将N军全部消灭，即N2＝O，结果则为MO2-M2=NO2，即MO2-NO2=M2。　　若M军士兵6名对抗N军4名士兵时，按照第一法则双方兵力比为3∶2，而按照第二法则由于两两相乘，兵力比为3×3∶2×2。因此可知，兵力强盛的一方采用第二法则作战较为有利。　　作战范围广泛、讲求效率、欲赢得胜利且必须采用第二法则为战略时，应具备这样两个要素：（1）增加兵力数；（2）增高E。　　在这种情况下，E必须提高为兵力比的2倍。然而提高E并非易事，因此，兵力弱的一方可以采取分散敌军兵力的战术。例如：在著名的特拉法加海战中，纳尔逊将军应用的就是兰契斯特的第二法则，最终打败了法国舰队，帮助英国巩固了海上霸主地位。　　1803年5月16日，英法两国开战，拿破仑采取的战略是首先派出法西联合舰队在海上牵制强大的英国海军，然后再用法国精锐的陆军直接登陆进攻英国本土。警觉的英国侦察舰发现了联合舰队，英国海军主帅纳尔逊将军立即下令拦截，当两军相距10英里时，纳尔逊发出“成两路纵队前进”的命令，下令准备迎战。这正是对兰契斯特的第二法则的灵活应用，目的是分散法军兵力。果然，联合舰队司令维尔纳夫一看形势不妙，遂下令舰队进行180度大转向，让舰队面向撤退方向，以便于在作战不利时撤退，但这一指挥铸下大错，不知就里的士兵们以为己方已无胜算，士气受到了严重影响，法西联合舰队一片混乱。转瞬之间，战局发生了决定性的逆转。英国海军抓住时机，发起攻击。法西联合舰队遭重创，主帅维尔纳夫被俘，拿破仑被迫放弃进攻英国本土的计划。　　如今，第二法则成为了“强者的战略”的基本理论，其重点在于避免局部战或接近战，而将战争引导至广域的综合性战争，以压倒性的兵力迅速展开决战。　　日本人一向不喜欢奇袭战法，或以小博大的战略，一提起织田信长，一般人便想到“桶狭间”之役。事实上，织田信长在弱者战略的运用上，也仅止于“桶狭间”一役而已。尔后，他所运用的战略，均属于应胜而胜的强者战略。　　以爆发于1575年5月的“长筱之战”为例，织田军的火枪队将有“常胜军”之称的武田骑兵彻底打败，最终将织田信长推向战国群雄的霸主地位。当时火枪的射程只有80～90米，而且装填子弹需要很长时间，在发射第一发子弹和第二发子弹之间，往往抵挡不住骑兵快速的攻击。为了弥补这个缺点，织田信长布置三层栅栏，并在栅栏之后准备三千支火枪分成三队轮流攻击，既克服了火枪的弱点，又发挥了火枪的长处，同时还掣肘了骑兵的优势，轻松地就取得了该战役的胜利。　　我认为战争就应如此，以极少的兵力打败敌方大军而自吹自擂，尚不足以称大将之才。最重要的还是应胜而胜、不战而胜等强者战略的运用。　　第15章　强者时代（1）如果要在大海里生存，你必须是一个懂得游泳规则的强者，但是，就整个海洋世界来说，鲨鱼才是大海里的霸主。一旦有了鲨鱼的保护，你才不会落入“大鱼吃小鱼”的尴尬，广阔的海洋世界才会任你遨游。　　美国有一本名叫《与鲨鱼同游》的职场图书，教人们如何在竞争激烈的商界寻找保护伞，享受与“鲨鱼”们共舞的惊险刺激，同时游刃有余地周旋于各路强者之间。　　企业生存的环境也可以比喻为一片海洋，同样存在着“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米吃泥巴”的竞争规则，对于那些跳出了本国市场，进入国际市场发展的企业尤其如此。与强者同行，与巨人为伴，才有可能成为强者时代的一员。　　无论是微软还是新闻集团，孙正义始终尽量避免与这些巨头硬碰硬，尽可能与他们携手同行，这其实也是他著名的“海”的经营思想的表现。　　比尔·盖茨是一个非常伟大的商人　　比尔·盖茨开创了一个行业之先河，并在该行业中保持着持续的竞争优势。如今人们说起微软，无不首先想到一个词：IT霸主。　　尽管比尔·盖茨已经从微软退休，但是孙正义对他的敬仰之情没有丝毫减退，在任何一个场合，孙正义说到比尔·盖茨都会赞不绝口。　　比尔·盖茨先生，他是我的好朋友，我非常的尊敬他，他是非常伟大的技术人士，也是非常伟大的商人。　　孙正义认为盖茨是世界上非常成功的企业家，他带领下的微软是世界上最成功的企业。所以盖茨本人在电脑与软件商业社会中取得的成功无人能及。试想，一个人既是技术天才，又是商业奇才，此生何憾。　　重视与比尔·盖茨的合作　　在经营软银的过程中，孙正义一直都关注着比尔·盖茨的身影。他曾说：　　创业不久后，我就一直注意看比尔·盖茨的一举一动。　　毕竟，软银的定位是提供数字化信息革命基础建设的公司，我们决不与技术提供者竞争，不仅不会与微软竞争，也不会和英特尔、IBM、NEC等公司竞争。我们站在中立的立场，提供给这些公司服务与基础建设。这是软银的策略，我完全没有与他们竞争的意识，他们都是软银的合作伙伴。　　比尔·盖茨凭借MS-DOS等产品，成为个人计算机业界的宠儿。在1987年以前，盖茨与在日本被誉为“计算机天才”的西和彦携手合作，并成为业界的一段佳话。孙正义对这两人之间的交情“相当羡慕”。后来，西和彦的个人发展方向转向软件制造，无形中与比尔·盖茨形成竞争，两人的道路渐行渐远。最终，比尔·盖茨将合作之手伸向在日本拥有最发达渠道的软银，从此与孙正义开始了长达二十年的合作。　　孙正义非常重视与比尔·盖茨的关系。在两家合作过程中，孙正义同样遵循了“吃亏就是福”的合作原则。　　1995年，软银和微软合作成立了游戏银行（Game Bank），资本额达45亿日元，出资比例为软银60%，微软40%，主要从事个人计算机游戏软件的开发与销售。　　由于游戏银行对SONY Entertainment、任天堂与SEGA Enterprise等游戏机厂商造成极大的威胁，公司成立之后，不仅受到了来自对手的压力，而且还因为当时个人计算机市场低迷，合作并没有达到预期的效果，连续三年亏损。1998年，孙正义决定与微软解除这件合作案，由软银收购微软所持有的股票，总计损失金额高达7亿日元。孙正义自己承担了全部的亏损。第15章　强者时代（2）不和微软为敌　　在孙子兵法中，战争的铁则是不与强者正面交锋，只有在迫不得已之时，才会和比自己强大的对手决一胜负。　　君子不近危险，综合孙正义日常的一举一动，这正是他行动的准则。在拓展事业时，孙正义都会先征询比尔·盖茨的意见。　　无论是并购齐夫·戴维斯出版公司或Comdex，事前我都征询过比尔的意见。如果比尔认为这个主意不错，我也会请他在我们进行并购时提供支援等。　　这样做的结果是，两人的关系日益密切，合作更加轻松。微软从齐夫·戴维斯出版公司的计算机杂志上购买了很大的篇幅做广告。此外，还有Comdex的展示摊位及广告。更有甚者，软银还为微软提供了各种各种的海外采购服务。　　孙正义和比尔·盖茨交流的话题，可能是很多人无法想象的，比如，孙正义会要求盖茨，能不能再多增加一些广告费，或问Comdex的演讲想在哪天进行，微软会在什么样的领域重点投资，在这些领域软银能为微软做些什么，等等。这些都是孙正义和比尔·盖茨见面时经常探讨的内容。　　对于当时的许多日本企业来说，这样沟通的方式是他们所望尘莫及的，而这恰恰是孙正义的过人之处。既然他在事业分布上和微软不会发生重复，甚至还能互相补充，那么深入了解各自的事业内容，推心置腹地讨论各自中长期发展战略，这也是两者愉快合作的必要前提。　　孙正义常常会思考这样的问题：　　处在当今计算机领域最前沿的比尔·盖茨在想些什么？五年、十年后微软会朝哪个方向前进？这一方向与软银所要前进的方向会不会产生战略上的冲突？　　孙正义希望软银成为排名第一的数字信息化基础设施供应商，因此软银必须和任何一家企业保持同等距离，一种中立的立场。不过，对于比尔·盖茨，孙正义向来是赞赏有加。　　战略明快以及手法突出，这一点无人能与比尔·盖茨相提并论。比尔是一个前面加“超”字的优秀战略家和实业家。判断出他的想法及行动比什么都重要。能与这样的人物共事实在是一件幸事。　　在过去的十年，孙正义和比尔·盖茨差不多每个月都见面，比如他当初投资雅虎之前，就曾发了一封电子邮件给比尔·盖茨，告诉他说：“我打算投资雅虎，但不希望因此和你产生竞争。或许我们可以一起投资？”结果比尔·盖茨的回答是：“不会的，我们应该不至于出现竞争的情况，你尽管放手去投资。”　　2007年，比尔·盖茨在退休前夕发动了对雅虎的并购案，距离当年孙正义投资雅虎已经过去了22年，试想，如果当年比尔·盖茨对雅虎有“意思”，好成人之美的孙正义很有可能不会采取行动，也就没有了后来的雅虎传奇，更不可能有今天纷纷扰扰的雅虎并购案，历史没有“如果”，结局如何，谁又能预知呢？　　与罗伯特·默多克一起共事并不难　　孙正义以数字化信息革命的急先锋自居，目标是做一个多媒体的基础设施供应商，提供流通、互联网、展示会、技术服务、网络等有偿服务。从20世纪90年代中期开始，孙正义倾注全力涉足其中最先进的卫星数字化转播领域。　　1996年6月，新闻集团的总裁罗伯特·默多克来到了日本，孙正义盛情款待了他。尔后，两人确立了共建日本苍穹广播公司（JskyB）的意向，后来人们将这次震惊海内外的携手写成是“孙正义和默多克边吃日本料理，边敲定了合作JskyB的事宜”。书包网 bookbao.com 想看书来书包网第15章　强者时代（3）这种描述多少带有演绎的成分在里面，一个是已经65岁的国际媒体界的大鳄，一个是才39岁的日本企业家精英，虽然孙正义刚刚因为雅虎上市而赚得盆满钵满，在国际上一举成名，但是，两个人无论是在年龄、阅历还是事业规模上都没有可比之处，他们的合作将走向何方，引起了人们浓厚的兴趣和无尽的猜测。　　1931年，罗伯特·默多克出生于澳大利亚，大学时代他就读于英国牛津大学伍斯特学院。默多克的父亲是一名著名的战地记者，同时还经营着一份《阿德莱德日报》。1952年，默多克回到澳大利亚接手父亲的事业，比时，《阿德莱德日报》因不堪竞争正濒临破产，父亲郁郁而终。　　默多克以一种独特的方式回报了他父亲的那些竞争者。从1956年开始，他出手迅猛，不但收购了澳大利亚三分之二的报纸，为父亲“报仇雪耻”，而且他还将势力扩张到了世界各地的报纸、电视台。他麾下的新闻集团被扩建成为世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过400亿美元，控股电视、电影、书籍、杂志、网络以及报纸等多种业务，在美、欧、澳洲和香港都有分公司，成为了仅次于美国泰姆华纳集团、沃尔特·迪斯尼集团、德国贝尔蒂赫斯曼集团的世界第四大跨国传播集团。　　西方主流媒体对默多克评价毁誉参半，默多克有“黄色新闻大王”、“色情挖掘者”的绰号，而且由于默多克对商业利益无止境的追求，他因此被描述成“残忍、好斗、肆无忌惮的企业家”。　　不过，人们不得不承认，默多克一方面是新闻专业主义的杀手，一方面又是许多经营不佳的媒体的救星。譬如，是他将20世纪60年代的英国报业连拉带拽，带出了死气沉沉、负债累累的泥潭，他并购的第一家报纸《太阳报》因此走向财源滚滚，并摘走了英国报纸发行量的桂冠。英国上流社会引以为豪的权威报纸《泰晤士报》同样如此。　　默多克以其霸道的作风在全世界刮起了“默多克旋风”。在20世纪90年代进军亚洲市场的时候，他稍稍改变了方式。在香港市场，默多克与李嘉诚的次子、人称“李神童”的李泽楷达成了一项协议，由新闻集团并购了李泽楷创办的“星空卫视”；而在日本市场，默多克选择了与孙正义携手。　　年轻的孙正义和如此强势的人合作，他能做到和默多克平起平坐，而不是被控制吗？　　JskyB成立之前半年期间，孙正义每个月都在美国或日本和默多克见面，每周都通电话。渐渐对默多克有了更深刻的了解，他发现这个人确实是世界媒体的最佳领航员。　　在媒体领域，许多人批评他，但这都是因为竞争激烈的关系。何况，希望同行给予赞美，这原本就很困难。默多克不仅极有才能，且志向极高。当然，在交涉及谈判手腕上，他也非常犀利，想要的东西一定要拿到手。若能了解他的目的，在一起做事并不困难。　　总之，我们合作创办事业无非是希望扩大彼此的事业版图，特别是希望在媒体行业取得更高成就。我把这些想法告诉他，他欣然同意，愿意和我合作。同时，他的许多看法我也能认同。我们可说是英雄所见略同，有相见恨晚之感。　　默多克和我年纪有点距离，彼此专长领域也不一样。他是世界媒体大王，我则专长数字信息化，所以一起合作，只有互补而没有竞争的问题。书包网 电子书 分享网站第15章　强者时代（4）默多克在日本的主要目标，是尚处于空白状态的卫星多频道转播事业。他在对新闻界发表的谈话中说：“收买朝日电视股份的目的，是为了确保两年后新闻集团与软银合作的多频道传播节目‘日本空中广播’所需的程序设备。”　　不过，默多克在日本的扩张并非一帆风顺，他对朝日广播公司（日本五大广播公司之一）的投资引起了日本举国上下的激烈反应。在强大压力下，3个月后，默多克被迫撤资。在这一轮风波中，软银同样迫于压力，退出了投资。　　虽然此次合作结果没有达到默多克的预期，但是默多克对孙正义的印象不错。　　有人曾经请教默多克：“孙正义被称为‘日本的比尔·盖茨’，孙正义与比尔·盖茨相比较，您的看法如何？”　　默多克这样回答：“孙社长充满了活力与热情，而我对比尔·盖茨的了解不多，个人认为孙社长要比比尔·盖茨更具行动力。”　　可以说，良好的印象是默多克和孙正义后来继续合作的重要基础。孙正义和年纪相当于自己父亲的默多克的合作，得以站到了世界媒体的核心位置，为他进一步发展自己的更广阔的人际关系提供了有利条件。　　2000年，默多克联合软银和法国的###Vivendi在英国成立两只新基金,共同投资超过10亿美元，用于发展欧洲的互联网市场。　　2005年7月，默多克以58亿美元收购了在美国最受欢迎的社交网站MySpace，仅仅一年之后，MySpace的市值就增长到60亿美元，账面价值翻了10倍。MySpace于2006年进军中国，默多克的现任妻子邓文迪为MySpace取了个中文名字——“聚友网”。　　默多克知道，在亚洲社交网络Cyworld瞄准美国的时候，MySpace必须向亚洲扩张以便占据更大的市场。2006年，默多克决定与软银再次合作，共同出资组建一家合资企业，让MySpace进入日本市场。在新公司中，软银和新闻集团组成合营，各占一半股权，推出日文版的MySpace。　　对于孙正义来说，虽然他已有日本雅虎公司，但MySpace这种新通信服务绝对有发展空间，最重要的是此时软银已拥有自己的移动电话网络，而将MySpace植入手机服务，前途光明。　　这样，在与世界上最强大的几个人物当中，孙正义很好地坚持了他的原则，合作而不是竞争。　　坚持进攻，一步一步地打垮NTT　　如何与强者相处，孙正义遵照的是“互相合作、互惠互利”的原则，但是如果对象硬是要置软银于死地，那么孙正义也会毫不客气，予以痛击。　　1996年，软银和雅虎合作组建了日本雅虎公司，日本雅虎的用户以惊人的速度增长。1997年1月，浏览量达到1个亿，2002年5月，达到3个亿。2004年3月，突破了7个亿，日本雅虎成为日本85%上网者首选的门户站点，为消费者提供玩具、图书、音乐、旧车等商品交易及多种金融服务。　　2001年，孙正义瞄上了宽带市场。日本电信市场几乎全由龙头企业NTT（Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation，即日本电报电话公司）把持。NTT是日本最大的电信运营商集团，下面拥有众多子公司，在日本固定电话市场占有绝对优势。日本电信市场是仅次于美国的全球第二大电信市场，可想而知，这个市场的潜力有多么大。这等好事，孙正义当然不会放过，何况，数字信息领域一直就是他奋斗的方向。第15章　强者时代（5）从严格意义来说，当时的日本企业家仍然带有相当浓厚的保守色彩，像电信这样的行业还没有到允许私有企业加入竞争的阶段。直到2001年1月6日，《建立高度信息通用网络社会基本法》正式实施，根据这一法律，各种有关竞争的法律及规则都有所缓和。孙正义决定参与到网络服务的业务中去。这一年的4月，这个梦想实现了。日本雅虎公司立即开展了Broad Band业务（又称Yahoo!BB）。　　软银原本和NTT是井水不犯河水，但是如今软银要想在“宽带”这个蛋糕上切下一块，自然就和NTT有了直接的利益冲突。　　2001年9月，Yahoo!BB的宽带正式开通商用服务，此项服务开通1年以后，也就是2002年9月末，突破100万条线路；2003年2月上旬，突破200万条线路；2003年8月，突破300万条线路，2004年3月，突破400万条线路。　　不过，这是战果，而在之前，孙正义和他的软银遭遇到了来自行业垄断者NTT公司的百般阻挠和刁难。　　NTT控制着本地交换机以及连接这些交换机和用户的线路。为了完成电话服务，竞争者必须为使用NTT的本地网络而支付接入费。NTT公司在这个问题上百般刁难Yahoo!BB，采取的手段包括破坏Yahoo!BB的连接程序；故意拖延批准雅虎BB申请用户的申请；独占电线杆的资源；等等。　　孙正义在忍无可忍之下，直接找负责该块业务的政府官员，施以压力，才得以将这些问题一一解决。此后不久，孙正义以有力的方式还击了NTT。2004年12月，Yahoo!BB推出固网服务，采取了降低收费价格，提供创新的服务和积极的营销活动从NTT手中抢夺客户。Yahoo!BB宽带每月基本费200日元 (182美元)，远远低于NTT的基本费。同时在国内电话收费方面，Yahoo!BB也较NTT便宜达55%。这一措施迫使NTT也跟着调整价格，但是显然孙正义誓要把这场相持战打下去，软银随即又调整了更低的价格，软银整个宽带业务因此连续好几年都陷于亏本经营的状态。　　在这一段打乱战的时间里，孙正义将他的全部精力都投入其中，头脑经常晕乎乎的，但是神经却很亢奋。因为他看到自己奋斗的方向越来越清晰，过程虽然很艰苦，收获却也不小。　　必须坚持进攻，一步一步地打垮它。幕府末期的长州藩、土佐藩、萨摩藩等都曾是在这种情况下进行战争的。他们没有势力、没有资金也没有既得权益，但是他们有新武器。在对手身着盔甲、手执大刀自以为是地哇哇大叫时，他们已经准备好了最新式的枪展开了扫射，所以最后他们很快扭转了战局。也许从业务规模上看我们是自不量力的，但是我们有最新式的IP技术作为武器。　　所谓的最新式IP技术，其实就是由筒井多圭志等技术人员研发出来的ADSL技术，是当时全世界最先进的Internet接入技术。这也可以用来解释为什么孙正义对于他和NTT之间的战局充满信心。　　2003年11月，孙正义现身杭州参加阿里巴巴举办的“西湖论剑”会议，首次道出了他为什么要在宽带市场中大下血本。　　七八年前，互联网刚刚起步的时候，应该算是第一波浪潮，而现在，随着宽带用户的不断增加，互联网已经进入第二次发展的高峰。　　在孙正义看来，宽带业务由于能够承载诸多数据业务而且接入速度快，未来随着用户市场的不断增大，其间蕴藏的商机也会像金子一样涌现，比如网络游戏，比如网上电子商务。第15章　强者时代（6）事实上，软银的宽带业务，战果辉煌，但是收益却一直到2006年3月之前都处在亏本当中。在2002年的年度业绩报告中，软银的亏损达到了创纪录的558亿日元（约合人民币35亿元），而就在业绩公布的第二周，软银的股价大幅下跌。　　孙正义在这个时候作出了一项令人诧异的决定：抛售或减持曾投资的众多资产，其中就包括正在处于上升时期的UT斯达康的股票。孙正义将剩余的大部分经营资源投入到宽带业务“Yahoo!BB”中，可以说，他在宽带业务上几乎是举软银之全力。　　进入2006年，软银的宽带业务终于峰回路转，在该财年获得675亿日元净利润（5236亿美元），从而扭转了2005年亏损599亿日元的局面，而软银销售收入更是猛增325%，达到破记录的111兆日元。　　2008年7月11日，软银在日本发布了iPhone 3G 的价格及资费计划。iPhone 3G 在日本的补贴销售价为 23040 日元（约合 215 美元），16 GB 版本价格为 34560 日元（约合 320 美元）。软银提供的资费计划为每月 7280 日元（约合 68 美元），包括无上限数据流量，并且在大多数时间与软银移动的其他用户通话免费。　　孙正义将这一举动看做是进攻NTT等对手的一着好棋。他说：　　我们希望引入 iPhone 3G 能够让更多高端用户从 KDDI 和 NTT DoCoMo 转而使用软银的服务。之前有很多用户喜欢我们的低价，但这一次我们提供的不是低价，而是丰富的功能和服务。　　回顾孙正义曾经说过的这样的话：　　胜利需要一步步地积累，而并非某个阶段上的孤注一掷。这是一个漫长的道路。尽管暂时在某个环节取胜会让人觉得很顺利，但还会有意想不到的困难发生，所以仍然需要踏踏实实地将事情做大。在某个环节取胜以后，要进一步扩大和延伸这种胜利，直到全方位地获取最终的胜利。　　细心的人们会发现，软银和NTT的战斗，已经从一开始的“弱者战略”，正在向“强者战略”转变。附录：孙正义与软银大事记　　附录：孙正义与软银大事记　　1957年8月11日，孙正义出生于日本佐贺县鸟栖市。　　1973年夏天，孙正义赴美国参加英语夏令营，从而决定赴美留学。　　1974年2月，孙正义赴美国留学。　　1980年，孙正义从美国回到日本。　　1981年，孙正义注册成立软件银行公司（简称“软银”）。　　1994年，软银在东京股市上市，募资14亿美元。　　1995年，孙正义在美国加州注册成立了软银风险投资公司，决定倾力投资互联网。　　1995年，孙正义以21亿美元买下美国齐夫·戴维斯出版公司剩余股权。　　1995年，孙正义向UT斯达康投资了3000万美元，占公司的30%股份。同年11月，向雅虎投资200万美元，占公司5%的股份。　　1996年春，孙正义向雅虎追加１亿美元的资金。两个月后，雅虎上市，软银在雅虎的投资得到高达84亿美元的回报。　　1998年7月，软银以4亿美元投资美国著名的 E-Trade线上券商。　　1999 年 7 月，基金规模为5000万美元的软库中华基金公司在香港注册成立，投资了新浪、网易、8848、当当网上书店、携程旅行网等20多家企业。　　2000年　　年初，孙正义向阿里巴巴投资了2000万美元，阿里巴巴开始向海外扩张，并在3月份将公司搬到华星科技大厦，着手规范化、制度化建设；　　6月26日，软银宣布，在未来几个月，将向网络公司投入19亿美元，宣布决定的当天，软银在东京股市股票飙升91%，每股达3930日元；书包网 bookbao.com 想看书来书包网第15章　强者时代（7）12月，孙正义在北京宣布，今后几年内他将在中国投资200家互联网企业，总投资额将达到或超过10亿美元。　　2001年　　1月，孙正义集中精力于宽带业务，重用网络天才简井多圭志，配备100名员工配合其研发全新的宽带技术；　　2月，软银亚洲基础设施基金（Softbank Asia Infrastructure Fund，SAIF）在中国成立，成为了软银进军中国市场的第3支力量，并投资了陈天桥的盛大网络；　　4月，日本雅虎公司开展宽带业务；　　9月，宽带正式开通商用服务。　　2003年　　年初，孙正义向阿里巴巴注入8200万美元资本金，支持阿里巴巴开发出能与eBay抗衡的C2C网站，也就是后来的淘宝网（wwwtaobaocom）；　　5月9日，财务报告显示软银亏损920亿日元；　　5月，软银中国投资了江南春的分众传媒公司。　　2004年　　3月，Yahoo！BB突破了400万条线路。　　5月，软银收购了日本第三大固网运营商日本电信，成为日本电信市场中的领军企业之一。　　2005年，雅虎中国公司与阿里巴巴合并，软银将持有的淘宝股份转让给雅虎，套现36亿美元。　　2006年4月，软银以155亿美元的价格收购英国沃达丰（Vodafone）日本子公司9768%的股份，并组建软银移动。　　2007年5月24日，美国《福布斯》杂志公布了当年“30位日本富豪榜”，孙正义再度成为日本首富，总资产约人民币4377亿元。　　2008年　　4月24日，软银联合###通信及英国沃达丰集团，三家共同成立了开发基于手机技术及服务的合资公司“Joint Innovation Lab”；　　4月30日，软银向千橡互动（OPI）投资了约100亿日元(约合人民币675亿元)，软银得到了千橡互动约14%的股份；