凯西来了-2

最糟糕的情况很少像你想的那样在对冒险可能产生的损失进行评估时，记住：最糟糕的情况很少像你想的那样。几千年前，一群算命先生在古老的中国大地上游荡，他们来到政要大员的宅邸，为其卜算前程。要是说对了，他们便能享受荣华富贵、成为座上宾。要是说错了，那他们就得被活活煮了。现在有了《劳动法》，你用不着担心你的老板会把你活活煮了。你也不必太过担心其他吓人的结果。其实，在承担了风险并失败之后，事情很少会像你想的那么糟糕。我曾经说过我为弗朗西斯·福特·科波拉的新杂志而进军旧金山的事。当时，在我事业发展中离开纽约前往西海岸是很冒险的，因为纽约是杂志和广告业的中心。当时我正在《女士》杂志汲取宝贵的经验，并且开始小有名气，此时离开是冒险的。同样，离开朋友和同事，为了未知的东西去往数千英里之外也是冒险的。但我已经准备好了要做一些改变，而且我期待着那本杂志起飞，我还期待着我在旧金山的新生活能够延续在纽约时的那种上升势头。但我错了。我拖着所有的家当搬到旧金山，签了一年的合约租下一套房子，3个月之后，我已经知道这本杂志没戏了。没有发行量，也没有广告作为经济来源——而且看起来以后也不会有。事实上，在干了5个月之后，我就确信这本杂志活不下去了。我不愿等着看最后的结局，于是直接辞了职，滑雪度假去了。自然，在我离开之后，有个同事打电话来告诉我杂志停刊了，只在大门上贴了张纸条告诉员工们最后一期已经付印，他们失业了。说一下最糟糕的情况吧。我的西部大冒险戛然而止，现在我在加利福尼亚，没有工作，也不知道下一份工作在哪里。这种情况下，人是很容易情绪低落的。但我却开始给人打电话，重新建立我在纽约的人脉。幸运的是，我成功说服了《女士》杂志的出版人帕特·卡宾为我增设了一个职位。现在我要做的不只是广告销售的事情了。我可以为冒险的“失败”而懊恼不已，但我为什么要这样做呢？其实，假如我这6个月是待在纽约，最终的结果也不会比现在好——而且在某些方面可能还不如现在。结果，在我回到纽约一年半之后，《纽约》杂志的出版人乔·阿姆斯特朗游说我作为合作出版人加入了他的新团队。这是一个绝佳的机会，两年后我接替乔当上了出版人。加入《纽约》后不久，我和杂志的新东家鲁珀特·默多克谈了一次话。默多克现在可能是世界上最大的传媒巨头，拥有一个包括遍布全世界的广播、电视、互联网和报纸在内的全球性传媒集团，但当时他还只有几家美国媒体的资产。他想了解我的加利福尼亚之旅。“你认为这是你犯过的最大的错误吗？”他问我。“不，”我说，“我根本不认为那是一个错误。”默多克吃惊地看着我。但我的确不认为那是个错误——当时不认为，现在仍然不认为。为冒险失败而自责是很容易的，但从这次经历中学到一些东西也很容易。我实现了自己的梦想，去西部尝试了新事物，建立了一些有价值的关系，并且也的确很享受在旧金山的6个月。不要只盯着失败的一面，让自己止步不前。相反，想想你从失败中学到了什么，以及你可以怎样利用这些经验。凯西来了 第二章 第二章 冒险（4）决赛才是唯一的比赛假设你决定要在工作中冒一次险，打算破格录用人才，或者计划用新办法来管理项目——无论何时，只要你试图改变现状——都会有人出来反对你。因为人们不喜欢改变，尤其当做出改变需要承担额外的工作却又不能保证成功的时候。很可能你刚开始实施自己的计划，就有不和谐的状况出现，比如有人为难新雇员，或者一群人因为不想下工夫学习新事物而满腹牢骚，但请你坚持下去。记住，最终的结果才是唯一重要的。学会忍耐各种攻击，因为当你最终取得成功的时候，别人的态度马上就改变了。在加入《今日美国》之后不久，我就明白了这一点。我不喜欢当时宣传我们产品的广告，我觉得那没有什么价值。我们是一家年轻的、充满活力的报纸，正在撼动新闻业的传统观念，但我们的广告完全没有传达出这些信息。尽管为我们做代理的是美国最大最著名的广告公司之一——扬雅广告，但它就是抓不住我们想要传达的信息。某个周一，我和一个叫乔治·洛伊斯的人吃午饭，他在《纽约》做过很长时间的广告业务，最近成立了自己的创意工作室。他以前在恒美广告公司待过，在关于大众甲壳虫汽车的一场广告战中凭借出众才华而声名鹊起，当时他为刚刚起步的MTV频道做了许多事情。乔治是一个有趣的、愤世嫉俗而又有些招摇的家伙，你会弄不清他到底是兴奋还是疯狂。那次吃饭的目的是想说服他让那些正在打广告战的客户买《今日美国》的广告，但当我问到他，《今日美国》的广告做得怎么样时，我们的谈话氛围一下子就变了。“太烂了！”他几乎嚷嚷起来，整个餐馆里的人都听到他的声音了，“你们的产品很棒，但看到那些广告，别人根本不可能知道这一点！应该让我来给你们打广告！”我说：“乔治，很可能你是对的。我们的广告不应该是现在这个样子。但你也知道，任何广告战都牵涉许多利益争斗。”其实我心里想的是，乔治，如果我提议说踹掉扬雅广告而转投你这样的小公司，别人会觉得我疯了。但在接下来的一天里，我越想越觉得，乔治·洛伊斯不只是想要以扬雅没有用过的办法来给《今日美国》做广告，而且他非常相信这个产品的价值。乔治认为《今日美国》是一份开创性的、独一无二的报纸，而扬雅则带着学院派的势利眼对它不屑一顾。我几乎可以想象扬雅的人从康涅狄格郊区坐车进城时的样子：他们把《今日美国》藏在《纽约时报》后面，这样别人就不会发现他们在看这份报纸了。《今日美国》在早年间就是这么被人瞧不起，但乔治·洛伊斯却的确了解这份报纸到底是怎么回事。既然是这样，那么请他来做广告很疯狂吗？其实我已经开始觉得，不请他来做广告才疯狂呢。我在《今日美国》的资历还很浅，所以别人肯定会对我提出的这个激进的建议表示怀疑，但是如果乔治的广告做得激动人心，那其他的又有什么关系呢？我让乔治做了一些广告方案。两天后他就打电话来：“来看看吧。”光这一点就跟大广告公司大不相同，大公司会花至少3个月做品牌研究、调查、采样，以及诸如此类的工作。此时我已经跟甘尼特媒体销售总裁雷·高尔克说过我的秘密计划了。他跟我一样，也是刚到公司不久，跟我的想法很相似，我们关系很好，而且我们发现两人已经在并肩挑战甘尼特的旧文化了。他也有自己的广告公司，还在那里担任创意总监，于是我把他叫上一起到乔治那儿去，看看他能拿出什么来。凯西来了 第二章 第二章 冒险（5）乔治的广告让人耳目一新，而且想法很大胆。他夸张的幽默表露无遗，雷和我相视而笑。我们知道，我们找对了人。但有个问题还很麻烦。我的上司阿尔·纽哈斯还完全不知道我的计划。现在要想继续做下去，我必须获得纽哈斯的同意，让乔治向《今日美国》团队中的其他人展示自己的作品。我得赶紧跟纽哈斯说这件事，因为扬雅广告周五就要来给新广告做报告。你是否曾经想要提出一些新的建议，但因为怕别人觉得这个想法很愚蠢，于是退缩了？或者在进入一个新环境的时候，因为不想自找麻烦，于是不发表任何意见或不做任何决定？这些反应都是可以理解的，也很自然，但同时也显示出你缺乏自信。如果你对自己的想法有信心，或者它带来的好处完全可以弥补实施过程中冒的风险，那别人为什么要反对呢？相信自己的直觉，推销你的想法。就在扬雅广告安排做报告的前一天，我找到纽哈斯。“阿尔，”我说，“我请了乔治·洛伊斯来给我们展示一些广告方案。他想拿到我们的业务。”纽哈斯看起来很吃惊，他说：“再给我讲讲这个人吧。”我跟他说乔治是谁，还有我们怎么想起来要请他过来的，于是纽哈斯毫不犹豫地说：“我们把你请到公司里来就是为了带来些新点子，所以把这个人带来吧，让我们都看看。”第二天，扬雅广告的人介绍了他们新一轮的广告创意。尽管这家公司有着众多创意天才，但你却能看出来，这帮人都没有激情。他们的广告就是抓不住这份报纸大胆而活力四射的一面。看到我们明显对他们的想法没什么兴趣，扬雅广告的人提议做点局部改动——比如，也许这个标题可以配这张图，或者也许我们可以把报纸卷起来——但在这种时候，通常改得越多，事情就越糟糕。当报告终于结束之后，大家都松了一口气，扬雅广告的公关和创意人员离开了，我告诉大家还有一个惊喜。“乔治·洛伊斯要来做一个报告。”我宣布。我看了一圈，几乎每个人的脸上都充满了疑惑——乔治·洛伊斯是谁？我心想，你们很快就知道了。就在这时，乔治像个孩子一样蹦了进来。乔治的表现近乎完美。他把夹克衫丢到地板上，扯下了领带，然后飞快地拿出一个接一个的广告方案，他在屋里大步地走来走去，滔滔不绝地说着，还不时地穿插一两句笑话和粗口。太有气势了，甚至有点吓人。我兴奋极了。可他说完之后，所有人都静静地坐着，一点声音都没有。我扫了一眼那些吓蒙了的面孔，心想，天哪，他们不喜欢这样。我瞥了一眼雷·高尔克，他冲我轻轻扬了扬眉毛。我们想的一样——怎么每个人都干坐着呢？那些广告实在太棒了！我的心怦怦直跳，心想，我们就要和汗流浃背、怒目圆睁的乔治·洛伊斯一起走出这个屋子了。纽哈斯坐着一动不动，黑色的飞行眼镜让人看不到他的表情。然后，感谢上帝，终于有人开始说话了。查尔斯·奥弗比曾经当过报纸编辑，当时是纽哈斯的执行助理。我对他印象一直不错。尽管我们的专业背景差别很大——他是做编辑的而我是做销售的——但我们经常对《今日美国》和其他许多事情产生相同的看法。查尔斯的幽默感在很多危急关头发挥过作用，我想知道现在他如何打破冷场。凯西来了 第二章 第二章 冒险（6）查尔斯用他独特的南方口音慢条斯理地说道：“唔……乔治，我不是很了解纽约的广告公司，但我从未见过这么适合《今日美国》的广告。”就在此时，好像大家在看一场网球赛一样，所有人都刷地扭头看着阿尔·纽哈斯。纽哈斯想了想，慢慢摘下了眼镜，面带微笑，说：“我看到了。”雷和我激动得几乎要蹦到桌上去跳舞了，我在心里对自己说，为了感谢查尔斯·奥弗比的支持，我愿意为他去死。我们让乔治来给我们做广告宣传，这一举动无疑会让业界惊讶和质疑。我们又一次因为决定冒险而受到置疑。当时我们很容易对自己的决定产生动摇，但我从未怀疑自己做出了正确的选择。很快，每个人都明白了这一点。乔治做得非常出色，一年之后，我们把所有的消费广告业务都给了他，让扬雅广告彻底走人。他的广告不仅广受赞誉，还几乎在一夜之间改变了人们对《今日美国》的看法。正如查尔斯·奥弗比后来说的，请来乔治·洛伊斯的决定是一个转折点，标志着老甘尼特传统的消亡和一种全新甘尼特精神的开始，他把这称为“破茧化蝶”。请求原谅比获得允许要容易乔治·洛伊斯的故事还很好地说明了我最喜欢的一个冒险的秘诀：请求原谅比获得允许要更容易。我第一次和乔治见面吃午饭的时候，还没有打算请他为《今日美国》做广告。首先，我们当时并没有在找新的广告公司，其次，我还没有跟决策者讨论过，而一般来说这种公务方面的大变动是需要大家商议的。所以当乔治一开始提议做《今日美国》的广告，我正常的反应应该是说：“哦，我先跟人商量一下，回头来找你。”相反，我却决定开始干，并主动出击，看到乔治做出的方案之后就考虑替换掉现有的广告公司了。毕竟，如果我先去征得公司的同意，很可能被拒绝，那就没有后面的故事了。如果你的直觉是合理的，或者你的想法经过了认真调查，那就不要害怕为此冒风险。除非你的上司是个什么都要管的怪人（你总会碰上这种人），否则他没有必要、也不想让你每次碰到一点小问题都要找他拍板。一开始的事情由自己做主，你会为上司省下时间，同时也会证明你的自信和机智。想要打破规则，就得先了解规则我刚到赫斯特的时候建立了一个年度管理会议的机制——为主管们提供一个机会，让他们能坐在一起畅谈公司和业界发生的大事。我们希望能让大家产生灵感、了解信息并鼓起干劲，所以通常我们都会找个度假胜地开会。我们会邀请各种各样的演讲嘉宾，并鼓励主管们交流和分享自己的想法。几年前我们在准备这个活动的时候，我想来点猛料。我决定请一个让所有人都大吃一惊的演讲嘉宾，一个因其口才和个人魅力而著称的传奇人物：比尔·克林顿。我知道请来克林顿会让所有人对这次会议激动不已，也会让人们对赫斯特刮目相看。人们见到克林顿的时候会惊叹，在会议结束之后他们也将把这种激动的心情带到工作中去。唯一的问题就是，比尔·克林顿的出场费太贵。因为他是世界上最受欢迎的演说家之一，所以我们得准备比平常多得多的花销。我准备这么做，但我觉得我的上司维克托·甘兹不会答应。于是我没有征求他的意见，就径自去办了。一切都办妥之后，我告诉他，我们请到了克林顿来做演讲嘉宾，结果他的回答不出我所料。凯西来了 第二章 第二章 冒险（7）“花了多少钱？”“很多，”我笑着说，“但绝对值。”我跟维克托彼此都很了解。我和他共事过，而且互相信任。在这么多年里，我经历过许多上司，对其中一些人我从来不会用那种方式回答。但我了解规矩，我了解维克托，而且，最重要的是，我知道面对维克托我可以打破哪些规矩。在那次之后，维克托还问过我很多次请克林顿花了多少钱，每次我都闪烁其词。最后，有一回他跟我坐在飞机上。他肯定在想，在3万英尺的高空，看我还能往哪儿逃。于是当我们审核公司当月的一些数据时，他抬起头说：“凯西，你一直都没告诉我比尔·克林顿的出场费是多少。”我对他说：“维克托，你永远都不会知道的。”然后我就笑了，再也没有说什么。我不知道他会不会觉得我不想告诉他，但其实他已经知道了，因为克林顿的演讲费已经在新闻里报道过了。维克托只是希望我们能把价钱降低一点，实际上我们已经多少降低了一点了。但对公司来说，能让100多个职员跑回家跟朋友和亲人说“我就要见到比尔·克林顿了！”我们花的每一分钱都是值得的。结果就是大家都干劲十足——并且，你已经看到了，最后的结果才是唯一重要的。当维克托发现我真的不打算回答他的问题时，他就接受了这个现实。此后他再也没问过我。打破常规是一项很有价值的能力，但很多人却不懂得利用它。如果你跟许多人一样，那你就得在工作中花费大量的时间和精力来遵守公司或上司制定的规则，哪怕这样做的结果是妨碍你的工作。但如果你看看那些取得了巨大成就的人，他们中许多人都打破过规则——从大学辍学的比尔·盖茨、eBay的梅格·惠特曼这样的女性创业者，还有一同创建Google的谢尔盖·布林和拉里·佩奇这样的互联网神童，他们不信在网络空间里，一个刚创业的小公司就比不过最大、最有钱的公司。这些人都足够自信并且很有主见，他们知道什么规则是可以打破的。你也可以这么做。别惧怕改变的风险当然，并不是所有人都像这些创业者一样天生大胆和自信，也并不是每个人都能凭直觉知道什么规则可以打破。那么，怎样才能在冒险的时候让自己轻松一些呢？有一个方法：我们在冒险的时候，其实就是在做一种改变，而因为某种原因，改变的结果可能让人害怕。所以了解和利用风险的最好办法就是认识到：改变是风险的另一面，改变是友善的、温和的。在生活中，你会养成许多习惯。其中大多数对你的成功或快乐都没有什么影响，但有一些会给你造成障碍。要学会辨别哪些习惯会阻碍你，并勇于做出改变，这将使你在个人生活和职业方面都得到改善。同样，如果你能养成习惯，定期做一些改变，在面对更大风险的时候，你就会更有准备。我在人事管理方面的经验最早来自《女士》杂志，而最后的结局是我的下属差点就造反了。我刚到那本杂志的时候，化妆品公司和汽车制造商这些传统广告大客户都不愿意在这份女性刊物上登广告。事实证明，卖广告的难度超过所有人的预期，并且在一次次地听到否定的回答后，大家的失望常常会演变成怒火。那种挣扎的处境，加之我又很年轻、充满干劲、自信（也许有些过度），而且在人事管理方面完全没有经验，结果我跟下属的关系极度紧张。凯西来了 第二章 第二章 冒险（8）我直截了当、有时候甚至有些粗鲁的风格严重地折磨着我的下属，以至于在我当上广告经理才6个月的时候，她们就跟我当面发生冲突。当时我们在公司外面开一个销售会议，她们几个人聚到我下榻的酒店房间里，要我辞职。她们威胁要集体辞职，对我说：“要么你走，要么我们走。”我从她们的表情中能看出，她们不是在开玩笑。我真失败！我们正努力创办一份关于女性团结的杂志，而我们自己却分裂成了敌对的派系。我知道她们觉得我很专横——其实我知道自己的确很专横——我也知道她们对此很不满，但我没料到她们会要我辞职。我当时就想到两点。第一，我们要通过对话来解决这些问题；第二，我绝不辞职。我们在房间里待了几个小时，把所有能想得起来的委屈都倒了出来，这才算完。在那个时候，如果你要加入《女士》，必须得有坚强、刚毅的个性，因为要创办这样一本有争议的杂志，实在是一项庞大的任务，而且常常会让人心灰意冷。因此，当时那间屋子里的女人们完全不担心把自己的想法说出来。她们把我在工作中的所有缺点都说给我听，让我好难受。那次经历真是充满耻辱、艰难而且令人沮丧。我很想说：“你们怎么能这样？你们难道没看见我的努力都是为了杂志好？”但另一方面我又意识到，为了让她们都回到团队中来，我必须做一些事情。即便我坚信自己没有做错什么，即便我认为她们对我的批评并不完全合理，但现实就是，当时大家都很愤怒，互相不信任，这种情况下我们是不可能达成自己的目标的。而且如果我不想走，我的下属们又不愿意接受我专横的管理风格，那就只有一种选择了。我必须做出改变。我说：“听着，我知道了你们的想法，而且我愿意跟你们一起努力，来做一些改变。但要我离开是不可能的。”我扫了一眼她们充满疑虑的面孔。“我们会解决这个问题的，”我说，“因为我们必须得解决它。”最终，她们同意再给我一次机会。这并不是一件容易的事，但我的风格变了。我开始每天关注她们跟客户联络的进展如何，我们每周开一次销售会议讨论最新进展，尽管仍然有一些摩擦，我们都完成了自己的职责，并在接下来的几年里一起努力，让《女士》取得了成功。这是我工作生涯中最令人骄傲的业绩之一——同时它也是很好的一课。更重要的是，那次之后，我对自己的管理风格有了新的了解，并在之后几年里逐渐完善自己。我一向用坦率、直接的方式与人交流，我知道有时候这会让人觉得有些鲁莽和不太习惯。虽然我自己并不介意别人的鲁莽，但这么多年来，我了解到许多人很介意这一点——所以我自觉地努力改掉了这个毛病。改变你的风格是改进工作表现的一种途径。不要害怕看看外面的世界。如果你觉得可以改善你的工作环境，那就说出来，不要害怕！吹掉窗帘上的灰尘我刚到赫斯特的时候，公司并没有现在这么大的名气。1887年，矿业大亨之子威廉·伦道夫·赫斯特从父亲那里接管了《旧金山观察家报》，创办了赫斯特公司。今天的赫斯特是一家资产达数十亿美元的企业，拥有120多家公司，其中包括美国和英国的40本杂志，12份报纸，27家电视台，以及有线资产和数码业务。在20世纪90年代中期，我成为杂志公司总裁的时候，人们对赫斯特的看法是：成功、稳固、可信赖，还有——好吧，老实说——稍微有点保守。人们期望赫斯特有竞争力，但不必充当领头羊。凯西来了 第二章 第二章 冒险（9）在这一章的开头，我提到了我们的年度（现在是两年一度的）管理会议。到我邀请比尔·克林顿来做演讲的时候，我们已经举办4年了。但在第一次会议的时候还有一个故事。那次会议是我到赫斯特之后制订的第一项计划。大多数管理会议都会选在传统的度假胜地举办，但由于那是我们的第一次管理会议，我想传达出一种不同的信息。“我们去迈阿密南部海滩的德拉诺酒店吧。”我对我们的公关专家德布·施赖弗说。我从没去过那儿，但我看到过很多有关那儿的文章，而且对德拉诺有所耳闻，据说它是那种“不适合老人家待的地方”。德布这个最喜欢撺掇别人的家伙一下子就明白了我的心思，她的眼睛一下就亮了。位处时尚艺术区中心的德拉诺酒店就像是一个白色的梦境。光滑的家具，精致的红木地板，开阔的空间，轻松的氛围，还有整洁、白色的设计风格，让这里看上去就像是一个顶级的现代艺术作品。但最漂亮的还是大量轻薄、翻卷的白色亚麻窗帘。主管们到酒店办了入住登记，随后集中到一个平台上，吃了一顿非正式的开幕餐，从那里俯瞰下去，可以看到花园、游泳池和远处的大海。我决定把大家带到德拉诺的计划曾在80多名主管中间引起了一阵骚动的地方。从贯穿室内外的通风大厅到“尽情享用”的淋浴（一些老家伙们认定它们会不小心把整个房间给淹没），这家酒店的“裸足优雅”气质挑战着人们的观念。这里太不同寻常了。每个人都按捺不住四处张望。第二天早晨开会，主题是在赫斯特进行机构调整。“我们需要更有创造性的思考方式。”我对大家说，“我们不应该只满足于做一个媒体参与者。我们的目标应该是成为一个改革者——一个行业的领导者。”我说了公司有待改进的几个方面，并要求大家都考虑如何为公司注入新的活力。我指了指身后，那里飘扬着从天花板一直垂到地板上的白色窗帘，我宣布：“是时候了，该吹走赫斯特窗帘上的灰尘了。”也许这件事现在听起来有些平淡，但相信我，那个用“窗帘”来隐喻改变的说法非常有效。这件事就是让大家都离开一个习惯的环境，到一个全新的地方，用那儿的视觉信息来强化你要传达的简单信息。我想要改造赫斯特文化中的那些古板的东西，而这次德拉诺的会议帮助我打开了局面，并告诉我的新同事们，我是一个推动变革的人。回到纽约之后，我继续推进这件事情，不光是发出一个指令，而是采取实际行动来告诉大家，变革是我们通往成功的关键。为此，我决定做另一次冒险。我需要一张新照片发布在媒体上，作为赫斯特杂志公司总裁的官方照片，因此公关部门请来了给《时尚芭莎》拍摄过大量作品的时尚摄影师帕特里克·德马舍利耶。帕特里克的艺术风格性感而大胆——这是在多年的时尚杂志封面和好莱坞明星拍摄中磨炼出来的。我们先从传统的角度拍了几张，我开始是站着，随后坐在一张皮椅上，然后他鼓励我尝试一些不同的姿势。“在椅子边上晃晃腿。”他说。他彬彬有礼的态度和拍照的刺激鼓励了我，我照他说的做了。我把腿从椅子的扶手上垂下来，并在拉尔夫·劳伦的条纹裤里晃了晃，我心想，这感觉不错。样片传回来之后，我和德布·施赖弗一起翻看。“我喜欢这几张！”她指着那几张晃腿的照片说，“寄一张给《纽约时报》的人，让他们写报道吧。”《纽约时报》当时正打算写一个赫斯特杂志公司新总裁的简介，德布认为这几张照片完美诠释了改革公司文化的主题。凯西来了 第二章 第二章 冒险（10）这是一次冒险。传统姿势是公司官方照片的一大特点。别人会不会觉得这几张肖像有些轻浮、鲁莽，或者，呃……太性感了？我们毕竟不是那些大胆的互联网创业者——我们是美国传媒业100多年的支柱。我们决定寄送几张不同的照片让《纽约时报》自己选择。当然，如果你是一个图片编辑，你会选哪张——传统姿势的还是晃腿的？我们几乎可以确定他们会印哪张，但在简介登出来的那天早上，我还是颤抖着拿起了报纸。我迅速翻到商业版，我就在那儿——腿，以及其他。天啊！我做了什么？我怎么能让这种搞笑照片登在《纽约时报》上呢？我盯着照片看了一会儿，然后把报纸塞进了手提包，跳进一辆出租车直奔办公室，在路上给德布家打了个电话。“我简直不敢相信，我们做了什么呀！”我对她说，“我们在想什么？这张照片表达的意思是错的——我看起来太不正经了！”德布试图让我平静下来，但我把电话挂了。但后来，我慢慢开始意识到我们根本没有错。虽然我一开始很担心，但别人却开始打电话、发电子邮件过来，告诉我他们喜欢那张照片和它传递出的信息。当然，这有点出格，但重点不正在于此吗？正如我们的营销主管迈克尔·克林顿后来说的：“如果你来到赫斯特的时候，它就是那样一个公司，你就不会那么做了。你是在传递一种信息。”而这种信息成功了。包括我们自己的员工在内，所有人都注意到了这一点。通过这件事，我们开始打破外界一直以来对我们的成见。在我看来，鼓励你往高处走当然是好事——但如果你恐高怎么办呢？也许你会受不了最终失败的可能，也许你喜欢慢慢改变环境。学会推倒一切，重新思考要想坦然面对风险，最好的办法就是重新理解它。学会：学会推倒一切，重新思考。阻碍我们成功的最大因素常常是我们自己。我们很容易保持一种成见，而不愿意采纳一种更好的新观点。不管你是个反对冒险的人还是个疯狂的冒失鬼，或是介于两者之间，学习如何重新思考都对你有好处。我刚到赫斯特的第一年里，受够了在提出想法的时候一遍遍听到“我们已经试过了”的回答。好吧，也许某个想法之前已经有人试过了，但为什么不问问：这个点子当初没有起作用的原因是什么？从那时到现在，环境有没有发生变化，我们再试一次有没有可能成功？失败的结果是什么，我们又从中学到了什么？这些问题说明，你可以通过很多方法从之前的失败中学习，但赫斯特的人却陷入了简单重复“我们已经试过了”的思维定式中。“这样吧，”有一天我宣布，“只要我听到有人嘴里说出这句话，就罚他（她）10美元。”在几个月的时间里，这笔钱不停地在增加。但最终，每个人都学会了重新思考，而现在，我已经有好几年没有听到这句话了。现在让我们把这个想法做一些延伸。如果你想成为一个改革者，那么就像一个改革者那样去表达你的观点。穿一些让你显得有活力的衣服，不要穿公司的制服。把你的团队带出去做一些疯狂的事。穿着套装去参加销售会议。打破思维定式，并找其他的人来跟你一起这样做。挑一个主题——比如让大家打扮成卡通人物的形象。同样，如果你不想用陈腐的思维方式思考问题，那就不要让自己说些陈词滥调。学习用一些能给你带来好处的方式表达自己。如果你在别人面前嘲笑自己的工作，他们也会嘲笑你。如果你经常否定自己，别人会觉得你不自信。你有许多办法塑造自己的公共形象。为什么不用能让你看上去更好的方式呢？凯西来了 第二章 第二章 冒险（11）最后，为什么不用能让你的产品看起来更好的方式来思考和行动呢？举个例子：我不允许赫斯特旗下的杂志使用这个说法。这可能是现在的网络界人士用来泛指报纸、杂志、书籍和电视的术语，但这不是我们看待自己的方式，也不是我们希望别人看待我们的方式。杂志是人类迄今发明的最先进的便携信息载体。它们便于携带，便于阅读，不需要电池，也不会在你的手指上留下墨迹。事实上，如果你想要发明一种简单地进行信息传输的完美新媒介，它最终看起来会像是一本杂志。那么为什么我们要让自己被称为“传统媒体”呢？我们也许不能阻止其他人使用这个说法，但如果我们自己也用，那就很愚蠢了。所以当你忙于工作的时候，重新思考一些问题。这能够让你开始变得更高效、更灵活，也是增加自信的理想方式——而自信是在工作和生活中取得成功的关键因素。职场点对点打造良好第一印象不久前，我受邀参加一个活动，给大约300名女性主管做演讲。就在我的主题演讲之前，一位CEO获得了“杰出企业领导奖”。所有的人都在鼓掌，她开始走上台去。我看着她一步步走过去，我几乎没法相信，她看上去那么不自信、那么害羞。她是一个事业成功的企业家——她是因此而获奖的——可她看起来就像一个到校长办公室去的紧张的女学生，而不是一个正受到满屋子同侪欢呼喝彩的女性。她穿着一件印花的连衣裙——这件衣服更适合去参加夏日野餐而不是一次商务聚会——她看着地板，耸着肩，双手在身前紧紧握着。她显然和自己的公司开创了了不起的事业，但我心里在想，她根本不知道她此刻给人留下的是什么印象。你展示自己的方式对人们如何理解你至关重要，而且不仅仅是在表面上。通过你的穿着和举止，别人就可以对你的能力、自信和机智做出判断。当你可以不给人留下负面的第一印象的时候，为什么要给自己制造障碍呢？为什么不从一开始就塑造一个讨人喜欢的形象呢？幸运的是，打造良好的第一印象只需要四步，而且非常简单：1穿着得体。穿着得体并不是说要在所有人中间穿戴得最昂贵、最有派头，而是说要知道穿什么最合适，并自信地穿戴。如果你是去一家律师事务所面试，那么不要穿着鲜艳的超短裙去，不管你穿着它有多好看。如果你是去《时尚》或者《时尚芭莎》面试，那就不要穿着深色的双襟套装和又圆又厚的鞋子。花点儿时间对要参加的活动、会议或聚会做一点了解，看看应该穿什么类型的衣服，因为如果你穿着得体，你会觉得更自在，也会更自信。有自己的风格是好的，但如果你穿着实在不得体的衣服出现，你更有可能会觉得不自信。我刚从学校毕业找第一份工作的时候，得到了康迪纳仕的一个面试机会，当时它是纽约最大的杂志出版公司之一。我穿着一件漂亮的旧式套装，觉得自己看起来相当不错——直到我踏进康迪纳仕大楼的电梯间。我立刻感觉到五六个女人用犀利的眼神上上下下打量着我，她们都衣着时尚，其中几个拎着LV的包。我顿时感觉自己完全像一个乡巴佬。我忍不住难为情起来——这跟面试时应有的感觉恰恰相反——而这一切都是因为那天早上我没有认真考虑应该穿什么。那次经历给我留下了永远难忘的教训。凯西来了 第二章 第二章 冒险（12）不管什么时候，当别人问我，身为一家大型杂志公司的总裁，我是否花很多时间考虑自己的着装，我都会响亮地回答：是。每天早上穿衣服前，我都要想一下当天的所有安排：我约了跟谁见面？在哪儿见面？我该如何让自己的外表加分？如果我要和巴宝莉——我们的广告大客户之一——的一位主管见面，我那天肯定会穿巴宝莉的衣服。为什么不专门为特定场合、特定对象穿上合适的衣服呢？尤其是当这么做可能带来巨大的好处而完全没有坏处的时候？雅诗·兰黛创办了与她同名的化妆品公司，她习惯每年参加公司豪华的圣诞聚会。有一年，几位年轻主管在聚会前几天聊天，其中一位新人说起她还没有考虑该穿什么。“什么？！”她的同事们惊讶地说，“要是你有机会面见兰黛夫人怎么办？听着，今天中午去买，买你想过要买的最漂亮最贵的衣服。你必须做好准备！”自然，这话让她重视起来，于是下午她出去买了一件漂亮的高档衣服。结果，晚会那天，她和许多人排着队见到了雅诗·兰黛本人。兰黛夫人握着她的手，然后上下看了看她（只有兰黛夫人能这么做），靠过去……然后伸手猛地拉开她衣服的后领。是的，她要看看商标。对穿着这件衣服的人来说，真是谢天谢地，商标显然过关了。这个例子当然很极端，但因为这位女士进入了时尚美容行业，她需要做好准备，为自己的服装做投资。这个故事的重点不在于你应该冲出去买高档衣服，而在于你应该知道你要给谁留下好印象，并弄清楚怎样把这件事做好。这涉及有关你外表的一切——珠宝、鞋子、发型、皮包。你不需要穿着很时髦，但你真的需要让老板和同事觉得你跟周围的环境很协调。这里还有另一个建议：当你不确定的时候，穿黑色。穿黑色是不会错的。2表现自信。即便你内心充满自信，但如果你无精打采地走着，姿势又很难看，那也会传达出完全相反的信息。有一个测试：试着想象一下，碰上以下这些情况，你会怎样在大街上走路。因为自己犯了一个愚蠢的错误，你刚刚给公司丢掉一单大合同。你正去赴一个重要的午餐会，见一个客户，他正在犹豫是否要继续使用你们公司的服务。你刚刚通过了一个面试，这份工作是你一直梦想的。在一次评估中你表现出色，随后获得了一次大幅加薪和升职。当我依次想着这些情景的时候，我几乎可以感觉自己在椅子上坐得越来越笔直。下次你在街上走的时候，看一看你身边的人——他们是怎么走路的，他们是低着头还是目视前方，他们的肩膀是否耸着。你会发现你的视线很自然地被那些看上去轻松而自信的人所吸引。现在，经过商店橱窗的时候看一眼你自己。你看起来自信吗？表现得自信至少有两个好处。第一，你会给别人留下良好的印象。第二点同样重要：你真的会开始对自己感觉更好。多项研究发现，有意识地改善自己姿势的人最后真的增加了自信。健康的身体和良好的情绪之间确实存在着联系——为什么不对此加以利用呢？表现得自信还有第三个好处。一个好的姿势能让你看起来更高。虽然听起来可能有些奇怪，但研究显示，长得高在职场上是一种优势。长得高的人平均收入更多，而且掌权的机会也更大。你不用去买一柜高跟鞋，只要好好发挥你所拥有的优势。许多男性——甚至一些高个子——都在鞋子里放增高的东西，让自己看起来更高一些。而女性有足够的鞋子可供选择，来让自己看上去高几英寸。凯西来了 第三章 第三章良师（1）3说话时，看着别人的眼睛。在跟人谈话时，看着对方的眼睛，这不光让人觉得你专注而自信，也能更容易吸引对方的注意力。如果你的目光漫无目的地打量着周围，或者你低头看着自己的脚、抬头看着天花板，就会显得犹豫、不自信。所以练习一下吧，在谈话中直视对方的眼睛，不管是你们中间谁在说话。在一对一的谈话中这很容易，但如果是参加会议或者做报告呢？有些人觉得盯着一个固定的地方或者物体看，对于克服紧张很有用。但看着人们的眼睛依然是更有效的办法，即便人很多。如果你在做报告或者演讲，请保持跟听众的目光接触——一个一个地来，环视整个屋子，把所有听众都吸引住。学会如何增强一场报告的效果是一项宝贵的能力。在赫斯特，我们非常看重这项能力，所以我们为每个人提供机会，让大家学习如何做专业的报告。如果你从来没有学过，那我强烈建议你学一学。你会知道如何更有效地沟通，如何积极地表现自己，这些对你生活的各个方面都有好处——不仅在工作上，在家庭和社会生活中同样如此。除了目光接触，还有其他一些待人接物的小技巧：跟人握手的时候不要绵软无力。简单、有力地握住手是最好的。如果你的手有点出汗，想办法先擦一擦。另一方面，握手也不要太用力。我刚工作的时候，因为过分想要展现信心，总是猛地一把抓住对方的手，使劲地摇。直到一位男同事喝道：“凯西，你用不着把我的手拧断吧！”不要轻吻脸颊或者飞吻——把这些都留到婚礼上给你的朋友和亲戚吧。4清楚、自信地表达你的意思。你在跟别人说话的时候，是否有过以下这些情况？用“我在想我们是不是可以考虑……”这样的句式，而不是直截了当地说：“让我们试试看……”毫无必要地插入“我认为”。我已经完全不用这个说法了——它只会削弱你的观点。用“我在这个地方可能犯了错，但……”或者“这可能是一个愚蠢的想法，但是……”之类的说法，这会让你的观点看起来不那么重要。为了避免反对意见，不断地反复陈述，而不是尽可能地直接摆出观点。人们很容易陷入这些“语言陷阱”，多数情况下，这是因为你考虑得太多，而不直接说出自己的想法。女性尤其容易使用这些画蛇添足的语言。你是否曾经在会议中看到过这种情况，一位女士羞涩地提出自己的想法，然而没人理她，10分钟之后一位男同事提出同样的建议，结果被赞为天才？这种事比你想象的要多得多，而且它们本不该频繁发生。还有，记住直截了当地说出你要说的话。我在《女士》杂志的时候，有一次跟一个客户见面，气氛愉快而积极。最后我问他：“那么，你是不是有可能把《女士》列入你的广告投放计划？”他坐在椅子上往后靠了靠，两手交叉，带着慈父般的微笑注视着我。“我打算给你一点建议，布莱克小姐。”他说，“不要问别人‘是不是有可能’，毕竟，任何事情都是有可能的。要问：‘是不是有希望？’”我也对着他笑了。“那，好吧。”我感激地说，“是不是有希望？”“没有。”他说。我的笑容消失了——但至少他坦白地告诉了我，此外还给了我一个很有用的建议。你选择何种说话方式，能让人了解到很多有关你的东西。你把想法表达得越清楚，别人就越会认真对待它们，让你继续向前迈进。不要过多地解释自己的意思。要相信你的想法本身就是有价值的。这些年来，我面试过无数人，所以相信我，第一印象真的很重要。你没必要假装自己是个什么样的人；其实，试图这么做是错的。但你可以通过采取以上四步来改善自己的形象，以及你对自己的看法。凯西来了 第三章 第三章良师（2）我当《女士》杂志广告经理的时候，我们的财务状况要多紧张有多紧张。我们整天都在想办法省钱，租个狭窄、昏暗的办公室，尽可能少雇人。但有一周，我跟一位销售代表去芝加哥做销售访问——我管这个人叫贝蒂娜吧——结果我在一个地方节省过头了。贝蒂娜是这么一个人，如果她感觉自己受到了怠慢，她从来不会忍气吞声。我们在酒店登记入住的时候，她突然发现我只为我们两个人订了一间房间。“这是怎么回事？”她问道，“我不想跟你住一间屋子！”“住一间屋子会比较便宜。”我说。“我不！”她说，“你得给我单独订一间。我不会跟你一起住的！”我们吵了好几分钟，酒店服务员在一旁很有耐心地等着，最后我说：“要么住一间，要么你自己付钱住一间。如果你不喜欢这样，那我很遗憾，但只有这两个办法。”后来我发现，那是我犯过的最大的错误。晚上我们跟客户在外面吃过晚饭，回到房间里之后，她就开始跟我冷战。她一晚上只干一件事：她给自己买了几盒糖，然后在这几个小时里，她慢慢地、不慌不忙地把糖摇出来一点一点地嚼着。摇，摇，摇。嚼，嚼，嚼。停一会儿。接着摇，摇，摇。这简直是用糖在给我上刑。我心想，我发誓，以后出差再也不跟人合住了。我的确再也没有这么做过。那一回贝蒂娜是对的。不管我们多么需要省钱，也没有理由在枯燥单调的出差旅途中，让两个没什么私交的成年人住在同一间房里。但在很多其他事情上，贝蒂娜也正是那种喜欢找茬儿生事的员工，而且她好像觉得这样好玩。我的团队里都是性格直率、A型人格的成员，而她是嗓门最大、最让人讨厌的。在她的眼中，每件事都是对她的人身攻击，每个人都想跟她过不去。可能贝蒂娜是这种人格类型的一个极端例子，但在任何一个单位里，你几乎都能看到像她这样喜欢惹是生非的人。怎么应付这种人呢？怎样尽量减少他们带来的负面影响呢？怎样防止同事之间产生冲突呢？我在《女士》杂志工作期间正面对着这些问题。在我第二章讲的“下属造反”事件之后，《女士》的出版人帕特·卡宾请来一个叫玛格丽特·亨宁的商业顾问，让她帮助我们的团队重新回到正轨。玛格丽特是西蒙斯学院的一位系主任，她后来跟人合写了一本叫做《女性经理人》的书，她对人有着敏锐的感觉。她找时间跟我们部门的每一个人都谈了话，然后请我去见她，要跟我谈谈她了解到的情况，看看可以如何加以改进。我们去了附近一家餐馆，刚一坐下，玛格丽特就直奔主题。她靠过来盯着我的眼睛，说：“不错，贝蒂娜是个泼妇。你打算怎么办？”我吃惊地看着她。我身陷办公室危机，以至于看不清问题所在——我曾经想，真正的问题是不是出在我身上。但突然之间我就意识到，玛格丽特已经抓住了问题的核心：贝蒂娜的确是个不好惹的人。我该怎么办？贝蒂娜就是贝蒂娜，我当然没法改变她。这时候我学会了人事管理的第一条重要法则，下一节我将重点讲述。因人而异，有的放矢在《女士》工作的第一年，我犯了一个错误：我用自己希望被别人对待的方式来对待别人。我从来不愿意花时间跟人客气两句，总是单刀直入。如果我觉得有些想法得让别人知道，那我就直接告诉他们，在有人不同意我的观点时，我也并不鼓励大家在一个问题上纠缠。我公事公办——有人可能会说这样很愚蠢。凯西来了 第三章 第三章良师（3）因为我喜欢别人也这样管理我，所以我觉得这种方法适用于每个人。但我忽视了一个事实，那就是，人和人是不一样的，人们对同一件事会做出不同的反应。一开始我很沮丧，因为我不明白别人为什么对我的管理做出那样的反应。我希望改变他们，因为我相信自己的管理方式是最合理的。但不久之后，我明白了一点：自己做一点小小的改变，比所有人都为我一个人改变要容易、也更有效。毕竟，最终目的不是要强迫大家接受我的管理方式，而是要激发出每个人的最大潜力。当我把重心转移到这上面的时候，冲突就缓和了。即便到了多年以后的今天，在担任了许多职位之后，我仍然记着这一条法则。作为赫斯特杂志公司的总裁，我拥有的是商业和市场类型的思维方式，而我每天面对的则是创造型的思维方式。如果我用对待营销和财务主管的方式来对待杂志编辑，他们肯定会觉得我是在说外语。所以，我尽量谈论他们感兴趣的话题——封面的选择、某一期中他们最喜欢的文章、他们是不是在做哪本书、网站流量等等。当然我们也会讨论杂志相关的数据，比如零售和订阅反馈或者照片成本，以及他们的预算是否充足，但我不能总是用生意头脑来做事。《时尚芭莎》的出版人瓦莱丽·萨朗比耶在即将卸任《今日美国》的合作出版人的时候，也碰到了类似的事情。她经常半夜才下班，那时候电子邮件尚未普及，所以下班前她会走到各个工位前，在同事们的电脑屏幕上贴上黄色便笺。结果这些便笺成了办公室里的笑谈——大家开始管它们叫“黄色讨厌鬼”，因为他们讨厌一大早走进办公室就发现电脑屏幕上贴了几十张便笺，上面还写着简评或者指令（有时候还有脏话）。后来瓦莱丽离开《今日美国》，去《电视指南》当了出版人。告别宴会上，她的同事们终于笑到了最后。我们一起到曼哈顿中心的“21俱乐部”，在觥筹交错和尽情欢笑中，瓦莱丽的团队送给她一个用那些“黄色讨厌鬼”贴满的大纸板。那些被贴过条的人在一片狂笑声中大声读出各自最喜欢的一条，于是“黄色讨厌鬼”的故事被永远写进了《今日美国》的传奇。瓦莱丽后来跟我说，那天晚上她意识到，不同的人对她的便笺的感受也不同——而且尽管大家在那天晚上都不介意这件事，但有些人其实觉得这些东西咄咄逼人，甚至让人讨厌。现在，她为下属和客户着想已经出了名，比如她会亲自给新雇员做意大利餐，或者在做成一单大生意之后送下属一个小礼物作为奖赏。其实在任何地方都不可避免地会发生一些摩擦，尤其在一个大家都雄心勃勃、聪明而且上进的地方。摩擦是有益的，它能够增加办公室的活力并鼓励竞争。实际上，有一两个脾气火暴或者不容易相处的人在办公室里经常是有好处的，因为他们会给办公室带来新的活力。所以如果你发现自己的团队里也有这样的人，不用介意，你只要关注最终结果就可以了。其实如果最终完成了工作，达成了目的，那不论中间发生了什么，也许当时会让人紧张或是沮丧，但其实都只是一些小插曲而已。如果你发现下属脾气暴躁，也可以用同样的方法来考虑。如果有人不断跟团队中其他人发生摩擦，想一想，这个人到底有没有对团队作出贡献，可能他（她）甚至还促进了团队整体的效率。如果他（她）作出了贡献，那么把他（她）留在身边就是值得的。只有在有人破坏了团队的稳定时，你才需要考虑下一步该怎么做。在《女士》杂志的例子中，我们后来还是留下了贝蒂娜，并且虽然她的确总在办公室里跟人发生摩擦，但她在杂志成功的过程中还是扮演了很重要的角色。而那才是最重要的。凯西来了 第三章 第三章良师（4）无论你和团队成员的关系怎样，如果他们认为你是站在他们一边的，那他们就会拿出最好的成果。没有必要制造一种“我们和他们”的心态，这样只会让你的团队跟公司的其他人都对着干。为你的人而战瓦莱丽·萨朗比耶和我都还在《今日美国》的时候，有一天早上，我走进办公室，发现椅子上有一个信封。年终奖刚发下来，她留了个条说让我看看她拿的奖金，她自己看了很难受。瓦莱丽在前一年里工作非常努力。她每个星期都出差（常常不止一趟），她承担了很大的责任，而且取得了惊人的业绩。但当她收到奖金支票、满怀希望地撕开信封之后，却大失所望——公司认为她所有的努力就值这么点钱吗？她觉得这些钱只能算最低级别的奖金，只有象征意义。在工作中得不到赏识的感觉是最糟糕的。瓦莱丽不只是因为奖金太少而失望，而是因为这让她觉得，别人认为她付出那么多都是理所当然的。如果她的上司们——包括我在内——对她的努力都不在乎，那她累死累活到底为了什么呢？我拿着她的支票和便条去找CEO阿尔·纽哈斯，我告诉他，瓦莱丽应该得到现在奖金的两倍。他看了看支票，然后提醒我说，《今日美国》有一个分配奖金的标准，而根据这个标准，瓦莱丽已经拿到最多了。如果她还是不满意，那很遗憾，但那是制度，是给公司里所有人制定的，不是只针对瓦莱丽。当时我有两个选择。我可以回去跟瓦莱丽解释奖金制度，并劝她接受；我也可以继续为她力争更多补偿。为了一个人而改变制度合理吗？如果一个人要求得到更多奖金，并且如愿以偿了，那当这个消息传开，会不会每个人都要求增加奖金？当然有这种风险——但我觉得瓦莱丽所做的已经远远超出了她的职责范围，这一点比那个可能的风险重要多了。“我还是觉得瓦莱丽应该拿更多。”我对纽哈斯说，“她忙得像条狗，她为公司创造了巨大的利润，公司必须让她知道，这一切我们都看在眼里。”他想了一会儿，说：“好吧，给她两张头等舱的机票，随便去哪儿都行。她可以找个地方好好度个假。”瓦莱丽听到这个消息后激动不已。当然，那两张头等舱的票在当时可能超过5000美元——是不算少，但她也不是没见过这么多钱。但工作获得认可让她非常高兴，这份礼物让她欢欣鼓舞地开始了接下来的工作。而这件事也让她坚信我会支持她，也许这才是最重要的。领导需要支持下属，下属也需要支持领导。即便上司的职位比你高，他（她）也仍然需要支持。一个人的地位越高，他（她）得到感谢或者支持的机会就越少。的确，掌权的人一般不需要太多支持和安慰，但以我的经验来看，恰到好处的感谢或者一句当众的赞扬（只要是发自内心的，而不是奉承）总是让人高兴的。为自己找一位良师我在前面提到过《女士》的出版人帕特·卡宾。除了著名编辑格洛丽亚·斯泰纳姆之外，帕特是推动《女士》成功的幕后力量。而对于我来说，她是我的知己，也是我的良师益友。以前我觉得自己不需要请教别人。但现在回过头去看，这样做对你只有好处：找一位良师。我第一次见帕特是在《女士》即将发行的时候，我应聘《女士》广告经理的职位，她是我的面试官。当时我已经在《纽约》杂志工作过，虽然我很喜欢那份工作，但一想到要加入这份富有开拓性的女性杂志，我还是十分激动。所以第一次跟帕特会面的时候，我精心打扮了一番，保持最迷人的笑容，打算直接迷倒她，让她给我一份工作。凯西来了 第三章 第三章良师（5）但是，帕特不相信我。我可以肯定她当时就喜欢上了我，但她没有给我职位。大概一个星期之后，我们又见了一次，我再次以为她要雇用我了，但又一次大失所望。这种情况持续了几个星期，在大概第五次面试之后，我回到家里，那时候我还跟吉姆·奥卡拉汉在一起，他问我：“凯西，她还没录用你吗？”不久之后我知道，帕特·卡宾是一个非常谨慎而耐心的人，她到现在依然如此。她知道前面的路会很难走，所以她想百分之百确保打造出来的是一个最好的团队。她后来告诉我说，她想确定，在奋斗的时候，她找的这些人会跟她并肩作战。所以她不停地面试，直到最后，帕特终于相信，虽然我很年轻，而且没有管理经验，但我是这个职位的合适人选。这些事情过去之后，帕特开始努力地发掘她在我身上看到的天赋。而我发现，我不仅能从帕特的教导中学到经验，而且光是看她如何工作也能学到许多东西。帕特有一种本事，可以在随和、让人愉快的幽默氛围中管理别人，她还懂得怎样可以不用呵斥就让大家都干劲十足。她不喜欢跟人发生冲突，但她让自己的管理风格产生了效果，而我从中学到了很多经验。帕特还给了我许多精辟的建议，而有时候我不愿意听。曾经有一次，因为我自己缺乏耐心，险些犯下职业生涯中的一个大错，是她挽救了我。经验之谈，择其善者而从之在《女士》待了几年之后，我的事业有了飞速的发展，于是急切地想获得进一步的晋升。我从来没有试图隐瞒自己的目标，那就是成为一本杂志的出版人。在杂志界，主编是编辑领域的最高职员，负责杂志中的文章、照片和插图；而出版人则是商业领域的最高职员，负责保证杂志的销售量和广告收入，以获得商业上的成功。对于我这样的广告人来说，如果能当上出版人，那就意味着我已经在自己这条船上当上了船长。于是，30岁那年，当我有机会去一份叫《康涅狄格》的小杂志当出版人时，我准备跳槽了。这是我一直都在等待的机会，现在它即将成为现实了。我迫不及待地要把这个消息告诉帕特。出乎我意料的是，帕特对此反应很冷淡。“哦，别急。”她说，“你确定你想这么干吗？”“当然。”我说，她的话刺痛了我，“你知道当一个出版人是我的梦想——现在我有机会了。你觉得我不应该去吗？”她说：“凯西，你真想到康涅狄格那个小镇里去当一本小杂志的出版人？那儿离纽约可有两个小时的车程。我知道你很兴奋，但不应该一有机会就跳槽。你得等待适当的机会。”我辩解道，如果我抓住这个机会，那么就能更快地得到更高更好的职位。但帕特的态度很坚决：“别这样，凯西。这个地方不适合你。耐心一点。我保证，你迟早会当上出版人的。”我不知道该怎么办。我如此渴望成为一个出版人，并且能获得这个职位真的让我非常激动。我认识《康涅狄格》的老板，也很喜欢他，是他亲自请我去的。我真的很伤心，但我最终决定听帕特的。事实证明她是对的。尽管一开始我很怀疑，担心听从她的劝告是不是犯了一个错误，但两年后我升任《女士》的合作出版人，又过了3年，我回到《纽约》杂志当了出版人。如果我不听帕特的劝告，会不会对我的事业造成影响呢？即使我真的去了《康涅狄格》，最后很可能还是跳槽去更大的杂志。而选择留在《女士》则让我能够留在纽约的杂志界，让自己的资历不断增加，最终更快地获得回报。作为一位旁观者，帕特凭借自己丰富的经验，清楚地认识到，如果我可以更耐心一点，我的事业将会如何发展。我非常感激她提出这个建议，而且很高兴自己听从了她的劝告，并且在此后很长一段时间里能安下心来工作。凯西来了 第三章 第三章良师（6）你在工作中面临什么样的问题？你是否问过自己这些问题：为了推动事业的发展，下一步最明智的做法是什么？我的专长是否更适合另一项工作，而不是现在这个？我是否该休整一段时间，去读个MBA学位？我该如何利用人际关系为自己创造机会？大多数人几乎时刻都在想着这些问题。让我们面对现实吧，要弄明白怎样在职场中自由翱翔可不是一件容易的事。如果你很聪明又干劲十足，当然可以自力更生——但既然可以从他人的经验和智慧中获益，为什么非要靠自己呢？不要害怕寻求帮助。找一个良师——一个了解你的人，同时你也信任、能与之交谈并寻求建议的人。而且不要以为你只能找一个。你的需求会随着时间而改变，所以当你的事业进入一个新阶段，会有别的人能给予你帮助。给别人当良师在我们继续这个话题之前，我得澄清一下我所说的“良师”的意思。其实我从来没有真正喜欢过这个词。如果你给别人当“良师”，并不是说你得成为他们的大哥哥或者大姐姐。你不必凡事都给他们建议，也不必追问他们后来的每一步行动。我的建议比较简单而且比较灵活，那就是了解别人的潜质，并在别人需要的时候尽你所能，帮助他（她）发挥出自己的潜力。通常在任何地方，你都会发现至少一个年轻人有一些特质和一些特殊的活力。优秀的人到处都是，但特别的人出现在你眼前时，你就该去了解他们，他们就是未来的领导者、创意人才或是出谋划策的良将。一方面，帮助他们提高能力对你的公司也有帮助。另一方面，你将和有才华的人建立牢固的关系，这层关系迟早会派上用场，因为你们都将在职场中继续前进。找成功人士问一下，他们的事业早期是什么样的，几乎每个人都会跟你说起那个最早对他（她）的能力表现出信心或者给了他（她）真诚鼓励的人。通常，他们多年来都保持着密切的关系，而且他们继续从彼此的关系中获益。我的情况也是这样。帕特·卡宾和我关系一直都很好，而且多年来我们帮过彼此很多忙。2006年，当我有幸获得“亨利·约翰逊·费希尔杂志终身成就奖”的时候，我可以选择找一位传媒界的名人来介绍我，但我选择了帕特。她做了一场完美的演说，我和家人一起坐在一个宴会厅里，那里挤满了业内的同行，大家听帕特讲述我们一起做过的事情，以及我们是如何努力改变人们对职业女性的看法，我异常感动。那一刻我永远无法忘记。所以记住，给人提供建议会给彼此都带来好处。在事业中，寻找那些有才华的人，不管他们的职位比你高还是不如你，多年后这些关系会给你带来巨大的好处，甚至还可能使你们建立深厚而长久的友谊。