《松下幸之助经营之道》作者：李海明-5

在经营者的工作中，松下认为最难的是“用人”。用人得当固然很不容易，可是也只有谨慎用人才能获得真正堪当大任的人才。不要认为当了主管就可以轻松了，事实正好相反，职位愈高，工作愈苦。只有能吃别人不能吃的苦，受别人不能受的罪，才能担此重任。　　经营者不但要能吃苦，还要有解决苦差事的信念和决心。在不久前一次聚会中，有人开玩笑地问松下说：“万一生意失败了，你怎么办？”松下回答说：“去卖面啊。”他的眼神中充满了怀疑，认为不可置信。可是松下的说法却是认真的，就算卖的只是二十元一碗的阳春面，他也会全力以赴，不稍懈怠。经营者要以无比的毅力、勇气和决心，去克服经营上的困难，只有这样，才能体会其中无穷的乐趣和工作的真谛。比如松下在担任松下电器社长的时候，曾经要求员工们，不客气地尽量把工作上所遭遇的烦恼，来和他商量。松下认为：“管理者的职务，就是要承担起公司的烦恼，解决困难的问题。公司里所遭的烦恼，应分层负责，依问题的轻重，交由适当的主管去处理，这样公司的业务才能欣欣向荣。经营企业并没有一成不变的规则，随着社会环境和市场形势的不断改变，业务的经营，也会不断地遭遇新的难题，经营者惟有随机应付，不断地解决层出不穷的烦恼，业务才能顺利推展。　　在理论上，公司内各部门遭遇了难题，都应该由该部的管理者负责解决，而把最后的责任留给领导去承担。可是在实际操作过程中，却常常违背这个理论。最常见的情形是，许多困难往往在微不足道时，就被刻意地隐藏起来。如果难题能很快的解决，也就算了，偏偏许多小问题都因为被积压变成大问题，终将到了无法收拾的局面。也许各部门的负责人会说：“领导平时已经够忙碌了，怎么能因一些小事而增加他的烦恼呢。”殊不知这一番好意，往往只会带来更多无法解决的困难。公司的经营者不应该坐待烦恼上门，而是自动在每天的例行公务中，不断地去发掘问题症结，着手解决，负起责任。一般说来，问题一旦拖到最后，都已经很难解决了，人遇到烦恼，真的不是一件愉快的事，如果再遇到千头万绪抓不到核心的困难，更是使人焦灼难过。　　不过，我们应当在心理上，把烦恼问题的解决，当成表现自己生命价值的手段，每当遇见棘手的难题，我们要勉励自己。这样我们心中就能增加更多信心和勇气。到了这时候，烦恼不但不再是烦恼，反而会变成追求进步和创新的原动力了。信心和勇气会导致奋勉激昂的情绪，也会使整个人象是突然产生一种解决困难的欲望，并要求自己要将困难处理得十全十美。　　当我们的思想被烦恼困住的时候，往往会变得懒散、反应迟钝。可是当我们一旦下定决心，以无比的信念去面对，并且解决烦恼时，马上又会变得神采飞扬，头脑清晰了。原来辗转反侧不能成眠，突然可以呼呼大睡，原来吃得索然无味的食物，也对人充满了诱惑，于是在一场好睡和一顿美味之后，人是那么感激生命的美妙和可爱，结果，烦恼也在这种轻松愉快的心情下，消声匿迹、烟消雾散了。　　不只领导者应该体认到“领导人，就是烦恼的承担者”这种观念，各部门的负责人，也都应该有这种认识。公司的领导固然是烦恼最多的人，但无论是谁在承担烦恼，解决难题的过程中，无疑都应该是能独挡一面的将才，否则公司的业务将很难开展。　　解决层出不穷的问题是一件又辛苦又伤神的事，人们一旦受困其中，钻牛角尖，思路就会被局限。这时惟有以无比的毅力勇气和决心去克服，才能拨云见日，使思虑开阔。就象抽丝剥茧一样，一分一毫地把难题呈现并加以解决，从这其中可享受无穷的乐趣。而在思路奔放、智慧泉涌的时刻，更能体会人生无穷的奥妙。身负公司成败责任领导人，如果没有这种认识，只一味地受困于烦恼，觉得工作就只是吃苦受累，无法忍耐，如此就失去当领导人的资格了。　　对经营有兴趣的人，才能在激烈的竞争中，感受到无比的快乐。　　经营者应具备的条件有很多，比如：一举一动都要规规矩矩，要有商场如战场的认识，还要有制敌机先的警觉性等等。做一个经营者真难，但是做一个好的经营者更难，因为经营者比任何人都辛劳。比方说，经营者往往使用很多人。这些人都听话吗？不见得。有听话的，有不听话的，有误解意思的，有发牢骚的，各式各样的人都有。　　加上今天空前的经济危机与动荡的社会情势，想如何克服难关，晚上都睡不着觉了。　　所以，要做一个成功的经营者是不简单的。仅有学问知识是不够的，还要有一个条件：就是“有经营的兴趣”。你也许会以为这个条件太平凡了，但是，总的来说“有兴趣”最重要。如果对经营没有兴趣的人，绝对不能做经营者；就是做了也不会成功。　　要做一个经营者，对经营有兴趣是绝对必要的条件。有兴趣才不会把经营的艰苦当做苦；相反的，有勇气向它挑战，在恶战苦斗中发现乐趣。就好象运动选手长期训练所经受的痛苦，不是常人能忍耐的；可是他们却能在激烈的竞赛中，感受无限的快乐。　　当然，经营需要有种种的知识和才能；只有对经营有兴趣的人，才能透过各种机会吸收必要的才能。古人说“有兴趣才会进步”，就是这个意思。　　不论对内、对外都必须将意见的管道疏通；如果没有诚恳的态度，就无法知道自己的错误。　　有一天，松下电器公司有位员工借巡回访问顾客的机会，拜访了某家批发商。结果，那位老板很生气地说：　　“我把你们的东西卖给零售店，结果，他们因为你们的名声不好而退货，我实在很生气。制造电器是需要有高度的技术，松下若只能生产这种不入流的产品，就干脆做烤蕃薯的买卖算了。回去以后，把这些话转告给老板。”　　那位员工回来后，据实向松下报告。松下说：“如他真的那么生气，我将在最近几天去拜访他，并当面道歉。”于是松下亲自拜访了这位批发商。　　那位批发商听了松下的道歉后说：“真不好意思。我因为一时气愤，才说出那么过分的话，但没想到贵公司的店员，把叫你们干脆去做烤蕃薯买卖的话也告诉你。真对不起，请你别生气。”　　松下回答说：“我没有生气，只是以后我们会用心做出好的产品。”结果一场误会化解了。从此以后，那位批发商反而成为松下电器公司的好主顾。　　这就是反映下层意见应有的态度。这位松下公司的店员之所以把那些话据实地告诉松下，完全是由于松下平时不断地要求，严格管理的结果。　　如果平日松下不这样督促，那位店员可能会因为怕松下生气，而不把实情报告给松下，或和对方商量，不要反映抱怨这种事。这样一来，松下就无法知道实际的情形了。　　如果经营者或决策者，不能以诚恳的态度接受抱怨，那么就无法知道自己的缺点。愈是坏消息或是不中听的话，愈是能显示自己有需要反省或改善的地方。　　因此，一个公司或商店，必须建立起重要干部能迅速得到外界对内评价的反映。这是经营事业或买卖时，应该随时注意的一点。　　经营者必须量力而为，贸然扩张企业规模，一定会失败。一般人能对别人评头论足，却不容易认清自己。不过，松下觉得还是适当地自我判断，尤其是企业成长的过程中，如果经营者不能确实地认清自己的经营能力，往往会发生问题。例如，随着松下电器公司的发展，有好几百家有来往的厂商随之扩大规模，虽然程度上多少有些不同。不过，也有开始时很顺利，但员工人数增加之后，经营日益恶化的。　　根据松下仔细观察经营情形后，发现都是由于经营者或干部，不能随公司的扩展提高经营能力。往往在增加人员之后，反而减低整体的力量，无法再成长甚至倒闭。　　由于这种原因，松下认为，经营者必须随时认清他自己或干部的能力，综合起来到底什么程度，也就是公司的经营能力具有实力。　　公司能够日益壮大，应该做的事情还很多。因此，经营者会想到许多应该做的事，而员工也会不断地提出建议。遇到这种时候，必须彻底检查公司的能力，可否胜任这类工作，经营者的能力是否已经达到这种程度。　　正确的自我评价，是对社会的一种义务，也才会使自己走上正确的方向。　　人类怎样来评价自己，是件重要的事。对于社会的第一义务是判定自己的价值，也就是要正确地认识自己，这是很重要的。　　经营公司，经营商店，都是同样的。商店的老板，无法对自己做正确的判断，一定会失败的。别人改造了店面装潢，雇用很多人，有时候我们也照这样做的话，失败破产率一定会增大的。应该说别人可以做，但自己不一定跟着做，要自己把握自己的经营方法，正确地判断自己的能力，好好把握，这才是处世上很重要的事，这样对个人才算有个责任感，不然会遭到失败的。　　最近常听有人说某种生意赚了钱，于是大家都一窝蜂地做这种生意，结果形成恶性竞争，倒闭的事件层出不穷，这就是不能判断自己，老是羡慕别人所造成的恶果，所以自己的价值评定是非常重要的。　　对于公司的经营也应对公司的实力做正确的判定，做配合自己实力的经营，公司才会平稳地发展，公司对社会也才能有贡献。国家也一样，对自己的国力做判定，才能保持相互间的友谊，对世界各国，做与自己国力相称的贡献，相对的，别国也才会以相对的厚谊对待我们。　　倘若人家告诉你说：“这行业能赚钱，你做不做？”假如自己没有力量，没有人才，没有资金，所以不要去做。如果你对每件事都能这样的话，就能使每个人各得其所，安于其位，各得其乐，享受心里的满足与喜悦。　　比别人先一步思考、创新和构想，才能享受最后胜利的快乐。　　“先忧后乐”，是中国古代大政治家范仲淹所说：“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的简称。松下认为，“先忧后乐”不只是在政治上，也可以引用在企业的经营上。即使只有三五个员工，也必须有这种认识。　　与人同忧，与人同乐，一个人能做到这个地步就不错了，可是当一个经营者只能做到这种地步，这样就不及格了，多少要有先忧后乐的精神。　　“忧”，不只是担心挂念，广义的解释应该包括思考、创新和构想。所以“先忧”的意思就是比他人先一步思考、创新和构想。尤其是经营者更要时时如此。　　当然，经营者不一定一天二十四小时都要工作，有时候休养、娱乐是应该的；可是大脑却不能休息。在休养、娱乐中，心里也必须有“先忧”的念头，千万不要整个人都沉迷在玩乐之中。一个人随时有警惕的心，就可能突然灵机一动，产生新的构想来。　　每个人都不是十全十美的，如不能完全做到“先忧”的要求，也至少要有这念头。否则，不管多么有才能，也不适合做经营者；玩的时候，把整个心都沉醉在其中，也不算是真正的经营者。　　对于任何事情必须仔细考虑及了解后，才可以作出自己的判断。　　因为人不是神，有时候在某种情况下，往往会不知道怎么办才好，何况是在知识不多、经验又浅的年轻时期，想要利落地判断一件事情实在不简单，会很容易踏入泥沼而不能自拔。一九一九年松下在大阪电灯公司工作时的一位朋友向松下先生提出一个提议。他说：“为什么不把个人经营的松下电器扩大为公司组织呢？与其你一个人这样勤苦地经营，何不吸收一些外资来扩大组织规模呢？我有些相当有钱的亲戚和朋友，很快就可以拿出五万、十万元。我们两人把松下扩大为公司组织，好好地经营一番。你看如何？”　　松下受到了他热心地说服，有些动心。考虑的结果，松下先生也认为他的话并没有错，如果一个人的能力能够做到十分的话，两个人组织公司也许就能够做到三十分。于是，当场就对他说：“让我好好考虑一下，四五天后我去你家回消息。”然后我们就分手了。　　过了两三天，松下仍非常犹豫不决，于是就去看他的朋友了。松下的朋友看到松下，就迫不及待地说：“松下，你做了决定没有呀？要是决定的话，我明天就向公司辞职，然后马上回乡下去跟亲戚借点钱，一家五千，十家就五万元了。”　　松下的朋友再三地催促松下赶快下决定。在他的朋友一再敦促之下，松下终于被他说动而半信半疑地承诺下来，好歹总算有了定案。　　然而等到松下回到家里静静地把事情重新想过，觉得这样答应实在有点唐突。那时松下只考虑是一个人独干还是组织公司比较好，并没有好好看一下朋友的性格、处事能力以及人格等等。是不是一个真正值得信赖的人呢？　　想到这里，松下立时有了决定，虽说已有协议，但他想还是照现在的方式，一个人小规模地经营似乎比较妥善。然而，口头约定也是约定，如今再向他的朋友拒绝的话，实在说不出口。就这样在懊恼中又过了两三天。　　但是，这其间发生了一件出人意料之外的事，他的朋友不知怎么的突然暴毙，甚至连丧事都办妥了。　　松下听到这个消息整个人都呆住了。十年河东，十年河西的人生变迁不由得令松下感慨万千。假如当时松下没有取消的话，今天或许就没有松下电器。　　要决定一件事情，毕竟是很不容易的，有时候不允许慢慢决定，但当机立断往往又容易出错。从此以后松下对于重大的事情，绝对不会象这次一样，心里还没有清楚的方案就糊里糊涂地下了决定。　　经营者要把握事物的轻重缓慢，做敏感的分析与处理。经营事业，一方面要心胸宽阔，另一方面要谨细入微，这样才能把公司发展壮大。　　事业的经营上，随时随地都有危险性存在。因此，经营者时时刻刻，谨慎作事还是不行的，还要见多识广，经验丰富，只有这样，处理业务时，就会不慌不忙，井然有序，促进事业的进步。　　一个经营者应如仪表上的指针一样敏锐，微弱的电流通过，就会有所感知。凡事皆有“萌生”时期，从小至大，应敏感地把握事物的“萌生”，善加处理。如员工的气色、工厂内的空气、工作态度等，即使如此微小的变化，也要有所警觉。　　平时就要训练自己思考一切问题，遇到重大事件，才有能力应付。　　每一个人，都希望能够很顺利地完成工作，但是这并非只是希望，就可以达成。如果仅仅是希望，那么一旦环境有了变化，往往我们就不知所措，无法应付。　　那是一九二四年，松下电器公司开始发售脚踏车电池灯的第二年。这种电池灯，是一种具有高性能的产品，因此销路非常好。到了这一年的九月份已经达到了月产一万个，在当时算得上是相当的成功。　　但是这时候，发生经销商纠纷的问题。本来各地区有各地区的经销店，经办该地区零售店的销售，但是在大阪的情形比较复杂。因为大阪有一家经销商，包搅电池灯的销售，而其发售的对象，除了一般零售商之外，还有批发商；而在这些批发商的公司当中，有销售到大阪以外各地区的。　　因此在其他地区，就有这个批发商的商品，而影响到当地经销商的生意。地方经销商就大发牢骚，他们希望松下电器公司严格划分地区，不要使其他地区的商品，进入自己所负责的地区。　　由于他们提出严重的抗议，松下就向大阪的商行说明这个情形，要求他不要使同一家公司的产品，流入这个地区。但是却遭到商行老板的拒绝。　　他说：　　“我依照契约，负责大阪地区的销售业务，其他地区，我连一个也没有卖，所以你不能要求我什么。”　　那位先生所说的话没有错。但是，由于大阪的批发商可以卖到各地区，所以松下非常伤脑筋。于是他只好再度详细地说明，希望他妥善地处理，然而那位先生的态度还是不为所动。他对松下说：“你要我妥善处理，我办不到，卖给大阪市区批发商的商品，流到其他地区，并不是今天才发生，但是，你到现在才抱怨，那么是你不对。松下先生，你根本不知道做生意的实际情况，请你自己好好检讨。”　　松下被他说得一句话都说不出来。在这个时候，感到非常的窘迫，随后，那位先生还说：“经过批发商卖的商品，所获得的利润，不如各地区代理店所销售的商品。因此，当时在他们发牢骚之后，应该要好好说明，想办法平息这些地方经销商的牢骚。”听那位先生这么一说，经验较浅的松下，也觉得他讲得非常有道理。　　换句话说，由于双方的立场不同，所以听起来好象也都很有道理。于是松下就把地方经销商的意见告诉了商行；对于地方经销商，是希望他们好好忍耐，用低价去对抗。　　然而事情并不那么简单，整个情况愈来愈恶化，经销商的抗议，一天比一天强烈。后来甚至有几家地方经销商说，这样下去已经失去经销商的意义，就不干了。甚至也有些经销商说连货款也不付了。事情变得愈来愈严重，松下最后不得不管这件事，经过考虑，终于想到了应该把双方，都找来好好地谈一谈。在互相让步的情形下，问题或许可以获得圆满的解决。于是松下先生在大阪举行了第一次松下电器经销商大会。　　大阪的那位先生主张：商品不能不卖给批发商，一旦卖给批发商，商品流到别的地区，是不得已的；地方经销商方面则主张：希望商品不要卖给批发商，而直接卖给各零售商。换句话说，双方只反复地提出他们的主张，而没办法协调，双方根本都不想让步，对立的情形，愈来愈严重。　　这时如果在经销商大会，无法做一个妥善的决定，那么这个会议就毫无意义了。然而，双方却愈来愈对立激愤。松下只好再反复地强调说：“既然大家难得聚在一起，那就应该替对方想一想，不要老是只坚持自己的立场，要以精诚团结的精神，好好地再商量商量。”然而糟糕的是，局面愈来愈混乱，实在没有办法找出解决之道，时间一小时接一小时过去了。这时候，大阪的那位先生忽然提出建议说：“如果一定要我不卖给批发商，那么我也不干了。但是松下电器要把违约金二万元，付给我。如果松下电器不愿意的话，那么就把销售权让给我，各地经销商也成为我的客户。这样不是可以互相协调了吗？”　　松下大吃一惊。因为他是第一次听到这种提案，大阪的商行居然提出他从来没有想到过的方法。如果大阪的那位先生把这些问题事先跟松下商量，情况就不会这么糟，松下觉得这种人实在太可恶。但是他的提案倒是可以好好考虑一下。结果，由于经销商大会无法得到结论，只好维持现状散会。这次大会虽没有得到什么收获，但是对大阪的那位先生的提案，松下想了很久，决定接受他的提案，把全国的销售权让给大阪商行。　　这次如果松下对于所面临的问题、状况，有了“应该要这样做、那样做”的清楚想法，那么，即使在经销商大会上，双方对立主张的，或者那位先生提出新的提案。松下还是可以做适当的判断和决定。　　要一个人继续想每一件事情，等于是日理万机，是非常的艰难。但是，要作好一个企业经营者，一定要如此训练自己。企业经营者要具备凭现状来判断未来趋势的能力；现在是零，将来可能就是无限的。　　五十年前，松下觉得小型马达很有前途，便和下属商量，他们都表示赞成，于是创立了马达制造厂。　　发表这个消息时，前来采访的新闻记者问松下：“贵公司靠灯头成功，真是可喜可贺。但是，马达不象灯头那么简单，是正式的工业。不但技术、销售困难，而且已有厂商在做。你们现在才着手，会成功吗？”　　松下反问他们：“谢谢各位的关心。请问各位家里，有没有使用小型马达？”结果，在场大约十位记者，都说没有。于是松下接着说下去：“各位想一想，象你们受过高等教育的人，家里居然没有使用小型马达，实在令人惊讶。使用小型马达，是一种必然趋势，将来，各位家里一定也会用到。必须装配小型马达的商品，会相继问世。目前虽是零，将来的需要量是无限的。因此生产小型马达，是松下电器公司今后的方针，是否能成功，可想而知了。”　　事实证明松下当初的想法没有错。马达已成为每个家庭必备的用品之一。　　现代经营者，必须有先见之明，不断创造新的经营方式，来领先时代。　　在一切都不断地激烈变化的今天，始终保持一种作风的公司，必定会落伍。随时适应时代的变迁，是现代公司应有的一种经营方式；此外，企业进一步地领先时代，创造新时代，也是一种经营方式。我们必须选择其中之一，否则即使能够生存，也不可能期待再成长。　　现代的企业，还是应该把目标放在“创造新时代的经营方式”上，比较重要。　　松下觉得，现代的经营者，必须是一位“经世家”。也就是说，如果经营者每天都很认真地工作，那么对于自己的生意或经营，自然有“希望这样做，但愿会这样”之类的期望或理想。松下认为，应该向员工强调这些期望，共同努力去实现目标。　　当然，经营者不能缺乏察知一年或三年后社会趋势的所谓“先见之明”。但在变化激烈的当今社会，预料的事未必会实现。因此，除了具备“先见之明”外，还得有自己的抱负，并设法实现。　　不过，如果过分被“我想这样做，应该做得到”这种想法局限，反而会失败。因此，必须随时以现实的态度，虚心地观察事物，一步一步确定地去做。而在今天这种激烈变化的时代，更不可缺乏自己去创造时代的积极态度。　　松下先生认为，在激烈的竞争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机先，抢先一步，就可以捷足先登，获得成功。抢在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握……　　现代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然是有的企业生存下来了，有的则残败退阵。这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必须研讨、对付的课题。如何在竞争中立于不败之地呢？如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，作出的反应也要快……如此方可战尽机先，抢先一步，捷足先登。　　有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。就在他们还在为自己刚开发生产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品面市了，这种产品无论品质还是价格都优于老产品，结果就不言而谕了。松下公司生产收音机时，就有过这样的情形：当他们设计制成真空管收音机时，很是风光了一阵子；不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面市了，松下电器生产真空管的流水线只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律更快了，产品的更新有时候都在当年当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，慢了半拍，就会被甩到交响乐之外。因此，松下说：“当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬时推出更新的产品，否则就会成为失败者。”松下幸之助经营之道--二　从竞争中脱颖而出二　从竞争中脱颖而出　　当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬间推出更新的产品，否则就会成为失败者。　　这种彼此激烈地竞争也能帮助完成某一项发明，并促使世界快速进步。这和美苏两国的竞争，促使宇宙科学急速进步，同时也给全人类带来伟大贡献，是同样的道理。可以说商场上的竞争，对人类的进步做出了巨大的贡献。　　松下认为，身为负责人，还是希望一些事能够瞬间就做出来。针对同样一项研究工作，有的研究员三天就完成了，也有经过一个月还是杳无音信的，这种差异，是会影响公司发展速度的。所以我们必须牢记我们时时刻刻都处于竞争的状态中。在美国，即使服务于大公司的人，也具有经营意识及竞争心理，而我们中的一些人，好象有不懂这些意识才显得尊贵的观念。认为公司太大了，这么多知识我可知道不过来。这种观念是错误的。　　在再大的公司，不论担任什么工作，都应经常把触角伸出表面，吸收时代的感觉。　　任何事情若能抢其先机，先发制人，才是成功的捷径。在早上上班时，想搭车去上斑，那真是太难了。每一部车都是满的，有时到站不停，车内人挤人，有时气都喘不过来。可是如果在上班时，提前十分或廿分钟搭车，情形又不同了；乘客很少，而且有空位，在车上还可以看看报纸，只十分或廿分钟之差，却有那么大的不同。可能是大家都不愿提前出门，宁愿忍受挤车之苦。　　人生的过程好象这种乘车的情形，任何事情都要抢先一步，明知制人于先机，就是成功的捷径，但就是无法力行，这或许就是人性的弱点。　　做生意，要有洞察先机、先发制人的能力。因为这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。　　听古代剑术名家的故事，常有“在刀尖三寸前躲开”的描写。对方挥刀砍过来，刀尖快触到自己身体的一霎那，闪身躲开了。　　可是对方也是高手，来势犹如闪电一般，要躲开不是那么容易。等到对方砍过来才考虑如何闪躲，是来不及的，必须靠条件反射作用，本能地闪开才行。不过，这些要靠长期磨炼才会有灵敏的直觉，在无意识中，对方的一举一动都有一种明白于心，不必等到对方开始行动才要想办法应付，不然在真刀真枪的世界是站不住的。　　经营事业也可以这么说。无论什么时候，企业都在激烈竞争的漩涡中，为了不在竞争中落后，必须将对方经营者的想法、动向摸得一清二楚。　　“遇到这种情形的时候，这个公司一定会采取这样的对策，那个经营者的想法一定是这样……”如能料事如神，才能够做到“我们公司应该用这个办法应付；他们那样我们就这样。”事先有心理准备，公司就有应变的措施。　　如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。要事事抢先一步，制敌于先机。　　把企业的竞争当真刀真枪的决斗也是必要的；真刀真枪地决斗，只许赢，不许输，输了脑袋就没有了。这个要求，虽然苛刻了一点，但是要做一个成功的经营者，就必须往这个目标努力。同时，也要在激烈的竞争中找出乐趣，好象玩赌博的游戏，越紧张、越刺激，就越乐趣无穷。　　不择手段是绝对禁止的。可是“对方可能这样来，我们就这样去。”这种斗智、公平地竞争是不可没有的。“知己知彼，百战百胜”，希望所有的经营者都能“知己知彼”，成为常胜将军。虽然产品不够好，只要有竞争对手，就可以成为最好的。一次，松下应邀出席北海道的经销店大会。会上不只是经销店的有关人员，在北海道和松下公司有关的人员也来了不少。大多数都是从非常远的地方来的。　　松下在那些人士面前，就有关生意以及社会问题等等日常所想的事谈了约一小时。其中也谈了每次到北海道来就一直无法忘怀的体验。　　那是早在四十年前，松下电器公司首次制造电灯泡准备在北海道销售的事。松下把电灯泡的样品寄给北海道的批发商及一部分零售店后，立刻到北海道与他们相聚，恳请他们销售那些电灯泡。可是那些批发商和零售商都异口同声地说：“那电灯泡虽然作得相当不错，但是和超一流厂商的产品比较就稍有逊色，所以应该降低售价，或者等你们的新产品出来时再说吧。”　　松下听了也觉得颇有道理；因为就连他自己也不认为当时的电灯泡是最好的。可是他却不说：“各位说得有理，那就没办法了。等以后我们造出更好的电灯泡，再请你们销售吧。”相反的，松下这样说：　　“各位说得很不错。可是，如果现在各位不买我们的这些电灯泡，今后松下电器公司就是想研究、制造更好的电灯泡也没有办法了。现在和一流的电灯泡比起来，也许有些不如的地方，但如果各位能帮忙，把这些买下来，我们就可以陆续制造出更好的电灯泡。我不是在讲歪理，我是要请各位能了解，培养制造商也是很重要的事实。”　　结果，在场的各位都热烈地拍手。并且恳切告诉松下：“从来没有人这样说过。既然这么说，我们就推销松下电器的电灯泡吧。”　　松下也了解这种祈求不是最好的，但对当时技术还不够完美的松下电器公司来说，不得不这么做。而且，当时产业界只有一家公司的产品特别好，就不容易进步发展。因此松下根据将来一定要造出优秀产品的信念，以及要改变产业界，带来全体繁荣与发展的强烈意愿，才这么恳求他们。　　既然松下公然这么说，松下电器公司当然也必须负起责任，努力去开发最好的电灯泡。因此，松下电器公司后来真正豁出一切，认真研究，不断努力。结果，现在的电灯泡无论销往哪里，都是第一流的，广受消费者喜爱。　　无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量。一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜能。　　因为有竞争，才使企业界加倍努力工作，尤其是日本的经济界，竞争的激烈已经超过正常。在这种环境中，为了生存与发展，自然要互相切磋琢磨，加倍努力了。　　政府就因为没有竞争对手，等于是独占事业，所以不管集合多少优秀人才，工作成果都无法与民营企业相比。　　进步愈快的行业，竞争愈激烈。如果经营者和公司政策不能有机动性地转变，就自然会被淘汰了。　　最近几年，企业界所面临的经营困难和危机特别多。松下在四十多年的从商经验中，也感受到最近几年的处境比过去困难许多。　　在几年前真空管式的收音机正流行的时候，松下公司花了很大资金，改良出非常省电的真空管，在市场上大受欢迎，因此公司上下充满了乐观的气氛。可是好景不长，就在一年半不到，电晶体居然发明了。新型的电晶体收音机比真空管收音机还要省电，并且更为精巧。所以转眼间真空管收音机就被淘汰了。这个可怕的事实，使松下公司对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。　　从前买一部机器，至少都可使用十年，现在却只能有效使用一年半。尽管一些新产品刚上市时获得许多好评，但终究会无情的败在更新型产品手中，成为废物。　　产业的革新迅速到这种地步，不免使人心惊胆战，据说在化学纤维业界也一样。好不容易才发明了聚乙烯树脂，刚生产上市，性能更好的树脂又发明了。由于新发明经常是功能愈来愈好，价格却愈来愈低；换句话说，在市场上占有绝对的竞争优势。所以逼得公司不得不立刻停止原来产品的生产线，将生产机器报废，然后立刻更新设备，生产新产品来维持正常营运，这一番变动，就会使公司蒙受新的损失。　　产品推销业更面临了严酷的考验。当产品刚上市时，客户还不明了它的功能，所以推销工作就不只是推销产品；而必须连带地把产品的创意和功能也推销出去。到了第二年，可能客户才习惯应用，但更新的产品又出来掠夺它的市场了。所以可以说，进步愈快的行业，竞争就愈激烈；相对地也使公司的经营愈加困难。在这种形势下，公司自然要被淘汰了。　　如美国制造电视机的公司，已经从原先的四十一家减为十一家。但是美国电视机的年销售量却由二十五万台增加到一百十万台。为什么产品的销售量增加，生产厂商反而减少呢？　　一方面是因为竞争的激烈，使得生产力不佳的公司被淘汰；另一方面，竞争力强的大公司为了扩充生产力，往往采用符合经济规模的大量生产方式，不但降低成本，也可应用于市场需求量的增加。　　总而言之，在美国被淘汰掉的那三十家电视机生产厂商，其失败的症结，研究起来仍不外一个原因，那就是该做改良的没有改良；该发明的没有发明。换句话说，没有努力开发创意，研究发展新的产品。或即使有的曾经在这些课题上努力过，但速度比别人慢了一步，终于在这场剧烈的竞争中败阵下来。企业在这种不景气的情况下，还须担负不断创新的责任；负担当然很重，营运也会愈加困难。因此，今天在市场上的胜利者，没有人敢保证明天还能赢得竞争。所以聪明的经营者应二十四小时保持谨慎的危机感，警觉到明天可能出现的不利因素。对于此刻就能充分准备以应付竞争的任何工作，都要立刻去做，不做犹豫。须知耽延片刻工夫，就可能形成莫大的遗憾。　　最近有一个值得深思的例子。据说，某家保险公司征求业务员，在百分之二十的低录取率的严格淘汰下，选了近百位公司认为不错的人才。由于这些人都是经过层层考验才聚在一起的，感觉上，他们的智慧和能力就算有差别，也不会太大吧。事实则不然，保险公司提供给他们的工作条件完全相同，经过一段时间的工作之后，据说业绩最好的和最差的距离，竟达到二十倍之多。这个事实，真是令人不敢想象。　　保险公司是一个很特殊的行业。他们的业务员外出推销保险，都有一个固定的标准金额，所以运用统计数字，马上知道最好的业绩是最差的二十倍。于是工作能力强者获得更优厚的报酬；对于业绩不理想的，也可以加强训练，以激励他们发展、冲刺。　　正当的竞争，是促进事业成功与个人向上的绝对因素。在松下公司所遵奉的精神信条中，有一项“力争上游”。公司业绩的进展或个人成功，如无力争上游的精神是不可能达到的。　　经营事业或者做生意本身，就如同面临真枪实弹的战场，如果没有奋战到底的旺盛精神，最后总要败阵下来，全盘皆输。但是“奋战”，必须以正正当当的方法，禁止陷害或中伤他人，只顾自己的自私行为。企业经营亦应以正正当当的方法竞争，才是应有的态度。　　良好的竞争心理，正当的竞争精神，这就是使事业成功、督促个人向上的动力。缺乏这种精神的人，就象没有热情的人一样，对人对事，都是一无所成的。　　如果把不正当的减价做为竞争的手段，甚至误认是对顾客的服务，必定会引起交易上的混乱。　　无论是为了互相切磋琢磨，拓展商务，或是为了促进商界和社会的进步发展，竞争是很重要的。　　但你必须先有不为竞争而竞争的观念；应是透过竞争，在生意或人生上有新的认识。维持商界和社会共同的利益，以促进全体人民的共存共荣，才是竞争的真正目的。　　直接地说，必须以公开、公平的方法竞争。为了商界的稳定，不论制造商、批发商或零售商，都绝不可只为了反对而反对，或想打倒对方这种对抗意识而采取竞争，或借权力及资本跟别家竞争。　　如果不问社会的需要，只贪图增加自己的销路，即会变成强迫推销；甚至会促成批发商及零售商之间，彼此削价竞销的不正当作风。这样必然会危害零售商、批发商、制造商甚至消费者及整个国家社会。如此忙于削价竞争会造成商业界的不稳定，更会掌握不住固定的顾客，往往因混乱而妨碍了社会健全的发展。　　因此，无论是生产者或消费者，都不能只考虑、强调自己的立场。应该想到，怎样才能使社会得到真正的发展。如果把不正当的减价当做竞争的手段，甚至误认为是对顾客的服务，那么必然会引起交易上的混乱。　　如果买卖没有原则，当然会影响收款或付款，一家商店的混乱会波及所有商店，不仅自己会陷入苦境，也会因而引起商界的一片混乱。这样一来，不仅失去商人应有的使命，也丧失了商业对社会的实质意义。　　所以大家应该记住，在面临任何困难时，都要深切的认识到，随时帮助商界公平竞争，透过公道的买卖，贡献消费者以及国家社会。　　在正当的行为下，竞争才有正面意义，否则只有阻碍全体发展。　　松下曾对人们说过样的话：“这是竞争，不要输给别人。”松下认为只有正当的竞争才有正面的意义。如果一味只要求松下电器公司繁荣的想法是千万不可的。所以我们要祈愿商界的发展，促进社会的繁荣，这样，我们的存在才有意义。这就是松下电器公司的经营理念和基础。　　松下公司也有过进步非常快速的年份。但他们都是堂堂正正，未曾有排挤别人的做法。　　因此，即使竞争再激烈，也不可做出那种疯狂折扣、无合理利润的经营。它将全使商界陷入混乱，而不能促进发展。倘若各个经营者都这么做，则全国产商界势必展开你死我活的一场混战，反会阻碍业界发展、社会繁荣。　　所以，尽管非常困难，我们还是要走堂堂正正的路。以打击别人信誉，做为竞争手段，这种手段未免太卑劣了。　　松下认为竞争必须是以谋求商界的发展，从而促进社会繁荣为基础。在竞争中也要手牵手才是。倘若偏差了，做得太过分，由于求胜心切以致诽谤别人，那是绝不允许的。所以，如果我们受到诽谤，若立即予以反击，那只有表示我们太虚弱。换句话说，倘若我们真正坚强，有正确的认识，那么纵然被集中攻击，也能含笑相迎。　　我们双方都能包容着对方走到我们各自的领域，这一点我们是一定做得到的。　　坚守正道的人，先苦后甜，这不单是个男子汉，也是个智者。　　在社会上，某些事情，你认为这样做是对的；而真的去做，却又发现不一定行得通。不是因为你的想法是一厢情愿，而是任何人也会认为是正当的。这实在是很怪异的现象。　　松下讲了这样一件事。五十年前，有一次，为了销售电器，同行间发生激烈的恶性竞争，原来价值十元的东西，甚至削减到八元出售。这样竞争的结果，不但使大家得不到正当的利润，甚至有了亏损，结果卖得愈多，赔得愈多。于是，当时很多人都认为这样的恶性竞争应该停止了。　　也许商场上的战争，使人容易钻牛角尖，许多厂商虽然已经一再地赔钱，却仍在持续着这样的恶性竞争。因此，市场上一片意气用事，争攘不休的状况，又持续了将近一年。在局外人看来，这实在不是正常人的行径，但是，人类确实有这样的一面。　　不过，这种恶性竞争是无法永远持续下去的，因为厂商能承受的亏损毕竟有限。这次的削价，实在是一种浪费，使得大家都损失惨重。所以，最后大家都认为，应该将价格调整到一个正常的数字。　　于是，各公司、工厂的负责人都聚在一起，商量是否恢复原来的价格。松下那时虽然只主持一个小工厂，但仍以负责人的身份出席。谈论的结果，大家一致决议：过去的不正当竞争已经持续太久了，应尽快恢复原来的价格，最后决定，就是当天开始施行。松下也照着这项约定去做，但是，实际上和松下想象的并不一样。过了一个多月，松下去参加一个经销商会议，这时，有人说：　　“松下先生，你做得实在是不象话。”　　“为什么呢？”　　“上次你不是提高电器的价格吗？这虽然是大家商量过的，但是只有你一家，当天就涨价……”　　“那是因为过去价格太乱了，所以决定即日起恢复正常的价格，我是依规定这样做的。”　　“但是其他制造厂，却都依照原价一个月来优待客户。我的货品是向你购买的，你一个个当天就涨价了，实在是很可恶。”　　松下吓了一跳。这是怎么一回事，他自己也搞不清楚，但是也不能一直保持沉默，于是松下说：　　“对于你们的指责，我认为，以各位和我之间的交易关系来看，说我当天就涨价很过分，我接受。但是，我请各位想一想：那次会议是男子汉与男子汉之间的约定。我到现在才知道，原来其他的厂家都没有执行。如果各位要依赖那些不遵守约定的厂家，那我也没有办法，你们干脆就去向他们买好了。我认为这是男子汉间正当的约定，为的是纠正错误的恶性竞争，所以我认真地去遵守。如果各位认为这样不好，那我愿意向大家道歉；如果各位因此以后不再与我交易，那我也没有办法了。”　　松下把心里的话，很直率地说出来。这时，本来满腹牢骚的人，一个人都不再说话。松下又问：“到底怎么样？难道是我错了？”这时刚才责骂松下的人，开口说：“松下先生，你没有错，你是了不起的，我们以后还是向你购买商品。”所以，这些经销商仍然向松下大量采购各种电器。结果，松下电器的信用反而增加。大家都说，松下的作风是：一旦约定，就一定会认真去遵守，松下是可以信赖的。就这样，松下的信用提高了，而且由于信用好，松下的生意做得比以前更顺利。　　正当的竞争可以带来进步，但过度竞争却会变成社会的恶性肿瘤。　　假定国家与国家之间发生恶性竞争，那将会引起战争的。如果国与国是持某种程度的友好关系而竞争，那会促成进步与发展。但过分的恶性竞争，结果就会说：“太噜苏了，干掉他！”因而成为战争。这由历史上的事实可为见证。现在是不可战争的，全世界应该爱好和平，祈求和平，所以国与国之间，绝对不可有恶性竞争。联合国的宗旨正是如此。做生意最好也不要恶性竞争。恶性竞争是能避免的，因此要好好考虑防止这种竞争。　　要判定何种程度是正当竞争，超过种这程度是过度竞争，这是一件非常困难的事。这个问题在个人、商店、公司甚至于国与国之间都一样：寻求适当竞争的范围是今天的学问，也是精神文化的一大意义，从此创造出世界的和平。大家心中如有允许过度竞争的想法，即使有丰盛的物质文化，但精神上不会得到满足，那就变成一日都不得安宁的人生。　　以雄厚资本作后盾，用成本价格倾销，这是一种霸道的不良行为。　　拥有雄厚资金的公司，在开拓新市场时，往往以其雄厚资本作后盾，故意先亏损一段时期，以成本价格倾销商品，以求获取市场占有率。　　这种作风，我们可以称之为“资本的霸道行为”。说起来，这实在是资本主义的一大缺点。　　实际上大公司本身有强大的经营能力，良好技术水准，其产品价格，即使比其他先进厂商便宜一成，也是理所当然的。但是如果他将新制品低价抛售，这种作法会使商界秩序陷于混乱，造成资本主义的崩溃。　　所以象这种类似资本霸道行为，是绝对要不得的，我们将来的经营理念，也应一直本着这个态度。另外，企业经营者，也不能以摸彩或打折来抢占市场。　　以摸彩或漫无计划的打折来确保市场，是轻视人性的作风，是经营者最要不得的。　　现在有的厂商及零售店，竞争得很激烈，而且可以预见以后的竞争还会更激烈。　　在市场竞争特别激烈时，往往有些厂商不顾一切，马上就提供巨额的奖品，或是漫无计划的打折，以求扩张自己在市场上的地盘，保持销售市场上的优势。这种做法原也无可厚非，可是实际上，以这种方法来确保市场，只不过那是轻视人性心理的过分行为罢了。松下幸之助经营之道--三　合理应用经营理念三　合理应用经营理念　　每个都想抢先一步，因此经营者除了要四肢发达，还得头脑不简单。　　人类的体能，在过了三十岁的顶峰以后就会慢慢衰弱；智能的顶峰则在四十岁。一过了四十岁，无论分析、理解、综合、记忆的能力都会愈来愈差。但有些公司的社长，过了这个极限，仍能有效地从事经营，那是由于累积了长期工作的经验；而这些经验已经成为智慧的一部分了。　　经验是可贵的，尤其失败的经验，对于未来再做相同的工作，常有前车之鉴的效果。一般而言，经验丰富的人，各种知识也一定很广泛。所以四十岁以后，尽管智能已逐渐退化；但经验不断增加，对业务的处理也能有所贡献。　　但是经验也不是万能的。实际上只有在从事需经磋商才能着手的工作时，前辈的经验才能发挥价值。比如说一个大公司的领导者往往年纪大，智力、体力都已衰弱。但公司中的主要人员承认他是领导者，所以他仍能继续工作。然而在另一方面，公司中的干部必须认识到自己不只是一个“领薪的职员”，还是一个经营责任的分担者。换句话说，他必须认识到自己也是经营者之一，并努力实践；而不是把责任都推给领导，这样公司才能经营下去。　　进一步看，象这种经营问题，总是不宜模棱两可，在“经验”或“智力”的两点之间移动，而应该将企业合理化起来。本来，经济活动就要全理化，成长中的企业更需要合理化，它也是促进社会繁荣的关键之一。　　以今日世界而言，对合理化要求最严格的是美国的企业组织。他们的合理化有许多明显的特色。譬如人事运用，在美国公司中就很少有冗员。他们随着市场环境的变动，不断调整公司经营的方式。在合理化的过程中，如果产业剩余的人力，一定会非常明快地把他迁调到其他部门；假使其他部门无法吸收，便直截了当地以裁员来解决。　　当然我们不能不承认美国有其独特的社会性与经济背景，使得这些措施得以顺利进行。由于社会的福利制度发达，对失业者有充足的救济，使得被裁的人员在生活上不致立刻发生问题。另一方面，成长中的公司又可以对这些人力加以吸收采用，使得人们仍旧拥有适当的出路，对国家社会有所贡献，所以不会引起社会的混乱。　　但是我们的社会福利制度很不完善，所以被裁的人员一时无法被其他公司聘用；相对的，公司方面也不敢放手整顿，裁减多余人员。在这种恶性循环中，有的公司不得不浪费许多经费去保障这些冗员，造成公司的沉重负担。象这样不能适当地使每个人都提供足够的贡献，不只防碍了社会的繁荣，也成为经济发展的一大阻力。　　经济环境不断地在进步，各公司为了跟上进步的步伐，不断地征求人才，可是往往征求不到适当的人选。而另一方面，那些可能适合的人选却在另一公司成为冗员，不但才能不能发挥，更成为公司进步的绊脚石。　　“比别人先走一步”说来可能平淡无奇，可是在企业竞争上，由于每个对手都在倾尽全力想先走一步，所以要真正做到，真是非常不容易。　　经营者稍一迟疑，被后来的人赶过，一步可能变成十步，然后变成百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。所以任何工作都要加速推动，尤其是需要花费时间的工作。也正因为有这种顾虑，经营者不可好大喜功，想去完成那些“必须花费漫长时间才能产生效果”的工作；或者是太固执的去追求“发明”，因为那太过于冒险。在瞬息万变的现代社会，存在着很多不确定的因素，可能使原先非常杰出的构思，在片刻之间变得一文不值。　　不论做任何事，在前提上必须了解，我们正处在一个讲求效率的时代。一个好的构想，若不立即付诸实施，稍一迟疑，半年过去，可能就不值一提。因此今天想到的好主意，今天就得实行。但为了要减低冒进的风险，经营者平时就应训练自己对事物的观察力和对未知因素的评估能力，当机立断，才不致被人抢先一步，遭致无可弥补的遗憾。　　碰到难题，先不要否决它，换个角度去看，或许它就不成为难题了。　　做事的时候，有些原来可以做的事情，只因为自己抱着干不了的想法，最后很可能就失败了；反之，原先看起来很不可能的事情，如果抱定信心努力去做，最后也很可能会成功。想到今天的人们不仅能够上天入海，甚至可以登陆月球再回来，假如一点小事都感到困难重重的话，那岂不是抹杀了人类卓越的能力吗？　　一个人在面临困难的时候，逃避不是办法，只有鼓起勇气予以克服才是最重要的。在这种情况下，往往能够发挥出意想不到的智慧和潜力而获得良好的成果。　　松下在一九六一年的一天，松下的部下正在开会。松下问他们“今天开的什么会？”有人苦着脸对松下说：“丰田汽车要求大幅度降价。”详情是丰田要求自松下通信购买的汽车收音机的价钱，自即日起降价百分之五，半年后再降百分之十五，总共降低百分之二十。丰田作这种要求所持的理由是：面临贸易自由化，与美国等汽车业竞争的结果，日本车售价偏高难以生存。　　丰田为了降低售价提高竞争力起见，因此希望供应汽车收音机的松下通信工业也能降价百分之二十。当时的日本并不象今天一样能够制造又好又便宜的车子，或许人们的印象已经有点模糊，因为那时候的情况是非常艰苦。　　在了解情况之后松下又问：　　“目前我们的利润如何？”　　“大约只赚百分之三而已。”　　“才这么一点？百分之三实在少了一些。在这种情况下还要降百分之二十，那怎么得了！”　　“就是因为这样大家才开会研究。”　　松下的公司目前也不过才赚百分之三，如果再降百分之二十，那岂不是要亏百分之十七？就一般常识而言，这种生意恐怕没法做下去了，如果真是这样，松下通信也可以一口回绝丰田汽车的要求，而且大多数人也很可能这么做。然而如果情况特殊，让价百分之二十是否仍值得考虑呢？在这种情况下，松下先抛开一般的这种想法而站在丰田的立场上仔细来看这个问题。他想，假如丰田换成松下电器的话，在面临自由化的情况下说不定也一样会提出这种要求吧。　　虽然减价的幅度过分了一点，但松下也审慎地考虑到如何才可以降价去配合丰田的要求。　　因此他说：“在性能不可以降低以及设计上必须适合对方需要这两个先决条件下，大家不妨设法全面更新设计。最好是不仅能够降低成本百分之二十，而且还要有一点适当利润才可以。　　“在大家完成新设计之前，亏本也是无可奈何的事情。这不光只是为了降价给丰田，而且还关系到整个日本产业的维持及发展问题，无论如何是非做不可的，希望诸位能够努力达成任务。”　　一年后，松下又问到有关这件事情进行的情况，结果松下通信不仅做到了如丰田所希望的价格，而且还能获得适当的利润。这可以说是因大幅度降价压力而激发出来的一次成功的产品革命。　　不管是经营事业也好，做其他事情也好，如果总是抱着“这根本不可能办到”的想法，恐怕任何事情永远都不会成功。反之，碰到事情总是想到“应该可以办到，问题只是要如何去做而已”，这样想的话，很多困难的工作猛一看似乎不大可能办到，结果却居然也做成功了。世界上有不少事情都是因为个人的不懈努力才获得良好成果的。因此，每当你要下决心去做一件事情的时候，能够有这种想法是极其重要的。　　价值十元的东西，以二十元卖出，表面上是赚了，事实上却赔掉了一位顾客。　　一位商人向顾客推销商品，假定商品只有十元的价值，而顾客以十元购得，则商人是不会亏损的；所以商人只能开价十元卖给客人，这是必要的诚意，或者再便宜一点以九元八角的价钱卖出。反之，如果实质上只值十元的东西，为贪欲而开价二十元的话，他的生意必定会失败的，纵然有人吃亏上当购买了，以后他也会恨你的，这等于永远失去了一位顾客。