《松下幸之助用人之道》作者：可致一-9

三　奖励惟才是用的领导人才　　公平的赏罚，才是真正的威严；恩威并用，宽严得宜，才会事半功倍。　　在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，曾说过这样一段话：　　“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会象一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反的，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩，只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。但最重要的还是要了解百姓的想法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。”　　这真是至理名言。威是严格、责备，恩是温和、奖励。身为一个领导者，对于恩、威要能配合运用。　　以企业来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致部属心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。　　总而言之，一个领导者在处理情况时，恩威并用，宽严得宜，才能相辅相成，收到事半功倍之效。　　而所谓“宽严得宜，恩威并用”的意义，并不是恩、威各占一半，而是说依事情的情况而定，恩威配合，以身作则地教导部属，如此，部属一定会乐意完成交给他的任务。　　实际上，一个领导者对部属的一言一行，都应该以宽大的态度去包容，在遇到该严格的时候，也要使部属心服口服，才不愧是一位成功的领导者。　　正如池田光政所说的，身为一个领导者，不仅要明了部属的想法，对于世间的一切事物以及人与人之间的相处之道，也应有更深入的了解。宽严务求得宜，才可以带动自己的部属。千万不要把部属培养成是惟命是从的傀儡，一定要让他们多思考，独立自主地工作。　　德川家康费尽了心思想训练他的儿子——纪州藩主德川赖宣，最后决定聘请名师安藤直次为辅佐。安藤直次感觉到自己的责任重大，所以决定要严格训练年轻的赖宣。为了使他将来能成为明君，也同时采用启发自主的方法来教育他。　　土井利胜在德川赖宣即位以后，曾经担任军政府的最高行政官。他回忆安藤直次在纪州担任赖宣辅佐人时的作风说：“每次都有人来向直次请求断案，直次都只回答“可以”，或“不可以”，从来也没有说明过理由，而靠他们自主的精神，由他们回去重拟判决，直到最后直次说“可以”为止，我看到这种情形，觉得十分奇怪。有一天，终于忍不住问直次，为什么不干脆告诉他们应该怎么做呢？如果能明确地指示部属，事情不是会进行得更顺利吗？”　　直次回答说：“你的看法也对，直接告诉他们怎么做比较省事。但我年事已高，若想为德川将军栽培纪州的好人才，总不能每件事都由我做决定吧？如果每件事都要由我来提示才能做决定，那么大家都会依赖我，如此又怎能栽培出优秀的人才呢？”利胜听了这席话后，诚服地牢记在心，这实用的一课，对他后来的仕途有很大的帮助。　　事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些失误。在这种情况下，上司总会惯例地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示太过详尽，就可能使部属养成依赖的心理，惟命是从，不肯再动脑筋。一个人命令，一个人动作，这样只是机械性地工作着，根本谈不上做事的方法，又怎能培养人才呢？　　训练人才，最重要的是要他们多动脑筋，多思考，培养其智力的发展。然后自己计划策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。由这个角度来看，安藤直次培养人才的方法，确实是有他的道理。一位领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。德川家康是个杰出的英雄，所以他选择了直次这么个出色的领导人物，如此才能使部属发挥其智力。　　现在是一个分秒必争、时间就是金钱的时代。为了缩短时间，增加效力，怕引起错误，领导者经常会不厌其烦地把工作交代清楚，这种作法和安藤直次的作法恰好相反。但到底怎么做才正确呢？我们应深入地研究探讨，一方面要使直次的作法能配合时代的快速脚步，同时更不能容忍部下总是处在被动的地位。　　用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。　　刘邦和项羽争天下的时候，最先，项羽的力量非常强大，刘邦只是屈居关中的一个小诸侯，但由于他的军师阵平善用计谋，所以势力渐渐扩大。可是项羽也有一位多方面的军师范增，陈平为了对付他，就故意放出谣言说：“军师范增和一批重要的部将，都只是在表面上听从项羽的命令，暗中却和刘邦有来往。”　　这些话传到项羽耳中后，他果然中了离间之计，开始怀疑，并派人暗中察探范增等人的言行。而这种不信任部属的作风，使得部将们一个个背叛而投效刘邦，最后项羽终于走上失败自杀的道路。　　刘邦得天下后，曾经分析自己获胜的原因说：“我有萧、张、韩三贤，而项羽只有一个范增，但又不肯相信他，让他有充分发挥实力的机会，最后当然是会失败的。”　　用人固然有许多技巧，但是最重要的，就是信任和大胆地委托工作。一般来讲，一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反的，如果上司不信任，动不动就指示这，指示那，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。　　领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却不是都能够做到的。上司在交代部属任务时，心中总会存着许多顾虑，譬如说：“这么重要的事情交给他处理，他能办得了吗？”或者想：“象这种敏感度很高、需要保密的事，会不会泄露出去呢？”所以领导者常会有这种微妙的矛盾心理。　　而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好象戴着有色的眼镜，是不会看到真实面目的。也许一件很平常的事也会变得疑团丛生了。相反的，以坦然的态度信任对方，就会发现对方有很多可靠的长处。所以信任与怀疑之间，就是两种天地了。　　因此对待任何人，最重要的就是信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳，他一定会尽全力，出色地完成交给他的任务。　　现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。　　一个企业领导者，对于下属必须做到充分了解。这样，在做某一件事时，就可以充分运用每个人的优点。　　堀秀政的家臣中有一个人老是哭丧着脸，每个人看到他，都觉得非常晦气，所以就有一些臣子对堀秀政说：“那个人整天皱着眉头，看起来很不吉利，社会上的人也认为他会给你带来霉运，为什么不把他辞退呢？”　　堀秀政说：“你们的话也不无道理，可是，如果派他代我去吊丧，不正是最佳人选吗？可见他还是有用处的。”堀秀政简短的对答，最能表现出一个贤智领导者的正确观点。　　事实上，领导者虽然负有用人的重任。但是，在许多情况下，他所想用的人并不一定能做到任意挑选，所以，关键并不在于用这个人而不用那个人，而往往在于怎样使自己的每个部属都能在恰当的位置，发挥最大的功能。　　人们无论是长相或个性都有所不同，优、缺点也是不完全一样的。领导者如果想找到没有缺点者才予以聘用，那么他恐怕永远都得孤军奋战了。所以也就不得不去容忍部属的缺点，同时也积极地发掘每个人的优点，尽量去发现和了解，试着用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。　　以堀秀政的例子而言，当时正是战国分崩离析的局面，战争随时会发生，所以平时讲究效率，努力积蓄实力，战时则要勇敢、积极。因此，大家都以这种标准来衡量那个老哭丧着脸的部属是没有用的人。　　可是堀秀政却认为纵使处在战乱时代，也不是天天都要进行战争，反而是日常的例行施政更加重要，所以主张要广泛地包罗各种人才，使每人都能因才适用，发挥优点，克服缺点，这也正是身为一个杰出的领导者，深知天下没有十全十美的人，才能表现出的兼容并包的思想。　　今天的社会，表面上是风平浪静，但实际上却是变化莫测，多变的风云也不下于昔日的战国时代。各种团体或企业组织更需各种不同类型的人才。所以现代的领导者，胸怀应该要比堀秀政还要有容人的雅量，应该更主动积极地去寻访各种人才。只要多费心思，知人善任，就不难创造出一个充满朝气的人事环境。“朝气”并不一定是把笑容或严肃写在脸上，这点我们应该赞同堀秀政的看法。　　人事的选择不是领导者的专利，部属同时也以领导者的道德、才干在作选择。　　北条氏康是早云的儿子，他继承祖先的遗产，平定关八州，是日本战国早期有名的武将，除了战场上百战百胜以外，治理国家也很有一套，可以说是文武兼备。退隐后，他把政事全部移交给儿子氏政。有一天，他对氏政说：　　“你现在受托治理一个国家，拿什么当娱乐？”　　氏政说：“我以选择部下、判断其能力为乐。”　　氏康说：“好极了。可是你必须还得记住一点，身为大将选择部下虽然很正常，但这种关系不是单向的选择，换句话说，部下也在选择大将。如果身为大将平日不知道爱护部属，施恩给百姓，部下一定会疏远他，临事时也不会为他尽心卖命了。我想，象你这种生长于富贵之家，在优裕环境中长大的人，尤其要特别留意。”　　很可惜的是，氏政对他父亲这番训示显然无法深切地领悟要旨，所以从氏康传位氏政，再从氏政传位给氏直后，终于在小田原战役中，由于优柔寡断的错误，坐失胜利的良机，只好向丰臣秀吉的军队投降了。　　但尽管如此，当氏直被秀吉的大军围困在城中的时候，部下不但没背叛他，同时在氏直被贬谪到高野山时，志愿跟随他吃苦。这些人都是在早云或氏康时代就刻意培养的人才，可见氏康的领导观念确实非常杰出。可惜这些优秀的部下没有被后来的领导者充分运用，所以无法充分发挥他们的才能。氏康的论点是精辟的，表面上看来，好象是领导者在选择人才，可是从另一角度来看，领导者又何尝不是再被选择呢？所以领导者可以说：“喂，你去做这、你去做那。”但内心的想法则应该是：“拜托你啦，请多多帮忙。”如果没有这种谦逊的态度，以为只要发出命令，部下就得按命令去完成，那就大错特错了。领导者想让部下信服，除了用人，还得随时有“被用”的心理准备。尤其是庞大的组织或集团的领导者，更不能缺少这种胸怀；中国有句古谚说得好：“良禽择木而栖，忠臣择主而事”，值得领导者再三思考。　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。　　武田信玄当政的时候，从来不在自己的领土内建筑城池。他相信：“人心就是最好的围墙，也是最坚固的城池。如果民心不稳固，再高的城墙都没有用。”这种观念确实难能可贵。也正因为如此，武田信玄比别人更能使部下发挥工作能力，他在用人的时候曾经说过这样一段话：　　“我让部下互相配合，取长补短。例如，马场信房是一个沉默而人格高尚的人，要和喜欢夸口而做事敏捷的内藤昌信互相配合；而山县昌景性子很急，做事很冲动，象他这样的人应该和遇事皆能三思而行的高坂昌信互相配合。如此一来，事情必可圆满解决。”　　总而言之，在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的适才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，然后再鼓励他们，同心协力地把事情做好。　　人与人之间的合作，经常可以见到彼此之间存有排斥对方的嫉妨心理。例如三个非常优秀的人共同做一件事，却往往无法顺利完成。原因就是不能协调。此时，如果把其中的一个人调走，结果往往在很短的时间内，就能超过三个人一起做的成果。同时，调至新工作的人，也会有非常的表现。大家都有这种经验，这就是三个和尚没水喝的道理。　　把智慧相等的人聚在一起，不一定就能顺利地进行工作。反而一群能分工合作，各自发挥自己聪明才干的人，更会有辉煌的成果。这就是人与人要相互配合的一个有力佐证，身为一个领导者应该了解这一点。　　优秀人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。　　水户光国在幼年时，所住的诸侯官邸附近，有一个刑场。有一天，处决一个罪犯，头颅被砍下以后，高挂在树上示众。当天晚上，光国的父亲对他说：“你去刑场把那个罪犯的头取回来。”　　大家听到光国的父亲居然下这道命令，都免不了为他担忧。因为刑场四周的树木长得很茂盛，十分阴森。可是光国却毫不畏惧，马上回答说：“知道了，我这就去。”他匆匆地赶到刑场，在黑夜里摸索，终于找到了人头，把它拿回了家。当他父亲看到这种情形，觉得自己的儿子有胆量，十分高兴。　　以一位父亲用这种方法来试探儿子的胆量，似乎不太合乎情理。古时的诸侯，就是经常用这种方法来训练自己的继承人。　　每一个人都要经过训练，才能成为优秀的选手，譬如在运动场上驰骋的健儿们，一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的成果。不只在生理上，甚至在精神方面也要接受严格地训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消。可是修行很好的和尚，却一点也不以为苦，仍然能够处之泰然。　　所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想与目标。相反的，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的天资也就会慢慢地消失。　　所以，一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格地训练。并且还要注意训练的方法，如果把古时候的训练方法，运用到现在，恐怕就会遭到反效果。再者，训练的方法也得因人而异。因此，考虑到方法的适当与否，也是领导者的重大责任。　　培育人才，不只包括知识的灌输和技艺的传授，同时，也要教导部属了解做人的尊严。　　吉田松阴在二十三岁那年，因为偷渡而被捕入狱。那时，监狱里共有十一个犯人，松阴很快就和大家打成一片，并把监狱当作是互相教育的场所。他非常得意地为同囚的犯人讲授四书五经，同时也要求擅长诗歌的、书法的，也都出来教导大家，自己也专心学习。如此一来，使原本充满绝望气氛的监狱，因他的到来，出现了活泼的朝气，也使犯人产生了生存的信心。这件事后来被诸侯知道了，就把他们给释放了。　　这些人被关在监狱里，不但没有丧失志气，反而找机会教育自己，这绝不是常能见到的情形。而松阴就是不愿看到伙伴们垂头丧气、毫无朝气的表情，所以希望能献出自己的力量，使他们再度认清做人的价值和尊严。他的这种作为，深受世人的赞赏。　　松阴在出狱之后，创办了一所私塾，在明治维新时培育了许多有志之士，创下了轰轰烈烈的事业。从这一点看来，松阴的成功，绝不是偶然的。　　在他的私塾里，并不是只培育如高杉晋作那样的名门子弟，也有伊藤博文和山县有明这种低阶级的武士。在封建时代，这种武士是不被重视的，可是后来他们都能成为国家的栋梁，对国家做出了贡献。固然是他们的素质好，但最主要的还是松阴的教育方法得当，才使他们的潜力得以发挥。　　松阴在监狱时，曾说过一句话：“在做一件事之前，虽然可以预知其失败的后果，但仍勉强去做，这是人类高尚精神的表现。”由于他的爱心，不论是对犯人，或身分低微的人，他都分别给予指导，同等相待，使他们能悟出做人的价值。　　领导者培育人才，教导他们了解做人的尊严，应该优先于知识的灌输或其它技艺的传授，这一点是领导者必须铭记在心的。　　员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。如果都用比自己差的人，事业就不会兴旺发达。　　中国汉朝开国始祖刘邦和他的部下韩信，曾经有过这么一段对话：　　“如果我亲自领兵，你认为我能带多少士兵呢？”　　“陛下最多只能率领十万大军。”　　“那么，你能带多少兵马呢？”　　“我是愈多愈好。”　　“那象你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢？”“因为陛下善将，而我善兵。”　　从这段对话中，我们可以了解，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能确是胜过刘邦。可是刘邦有办法运用韩信的才能。关于这一点，汉高祖曾对部下说：“我的智谋诡计比不上张良，在行政管理上又不如萧何，指挥军队更不如韩信。我能得到这三位杰出的人才为我出力，这是我得天下的主要原因。”汉高祖的话，十分引人深思。如果单以才智而论，汉初三杰都是比他杰出的人。但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治广大的中国达好几百年之久，那么，他能成功的秘诀就是能知人善任。　　刘邦和项羽争夺天下，而项羽也是一位英雄人物，无论才能和力量，都远在刘邦之上。可是项羽不善于用人，甚至连自己的军师范增都容不下，这是项羽失败的主要原因。　　即使一个才能出众的人，也不是说什么事情都可以干，所以唯有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是过高地估计自己的能力，而不肯接受他人的忠告。领导者也最应该注意这点。所以只有当他发现部下的能力在某些方面高过自己时，才能表示他有成功的倾向。如果所用的人都是平凡庸俗、能力比自己差的人，要想成功就不是一件容易的事了。　　一位领导者在感叹人才难求之时，不妨先反省自己是不是尽心尽力去访求了。　　刘备虽然是汉室的远亲，但是他的家族到他那一代已经是又穷困又落魄，要靠卖草席才能维持生活了。以他这样的出身，却能够立志复兴汉室，最后成为蜀汉皇帝。原因所在是他能网罗许多人才，其中以诸葛亮对他的帮助最大。　　诸葛亮年轻时，他的才能就被许多人所赏识。但他却住在深山中，过着清高的隐居生活。他虽然胸怀大志，却也从不求当时的权贵任用他。但刘备很诚恳地访求诸葛亮辅佐他争天下，先后三次拜访了他所住的茅庐。刘备的热诚终于感动了诸葛亮，并接受请求，担任他的军师。　　诸葛亮到达刘备军营以后，刘备有许多杰出的部下，如张飞、关羽等都非常不满。但后来，由于诸葛亮优异的军事策略，为刘备带来了胜利，大家才渐渐地心服。刘备的事业就是因为得到诸葛亮的帮助，才能够迅速发展的。　　对刘备来说，国家的兴盛衰败全在人为。由此可见，事业的成败也在于人。领导者想干一番事业，最重要的，是能够访求到合适的人才。但怎样才能访求到人才呢？那就要求领导者必须得有诚心。　　或许有些人认为访求人才是要靠运气或缘分。但是，如果只是空等，而不去访求，那么人才是永远也不会找到的。天下的万物都是因为需求才会产生的，所以一个领导者必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。　　刘备就是一个求才若渴的人。张飞告诉他：“没有必要对诸葛亮那么礼遇。”可是，刘备还是三顾茅庐请求诸葛亮出山相助。象刘备这样的求才诚意，终于感动了诸葛亮，也使得许多勇将贤臣，纷纷慕名而来。　　世界上，也许有许多领导者都在慨叹人才的缺乏。但是，在慨叹之前，不妨先反省自己，是不是尽心尽力去访求人才呢？　　对亲人的包容不算包容，对敌人的包容才是真正的包容。在中国的春秋时代，有位霸王齐桓公，他的成就全赖宰相管仲的辅佐。但管仲曾因王位继承的问题与他作对，曾经刺杀齐桓公未成。因此齐桓公即位时，曾想惩罚管仲，但后经鲍叔牙的劝说，“大王若想称霸天下，就得起用管仲”，而立管仲为相。管仲为报齐桓公的知遇之恩，在政治上大展才华，不但使齐国兵强国盛，更使齐桓公得以称霸天下。　　如果齐桓公对于曾经和自己敌对的人，缺乏包容之心，又不肯接受鲍叔牙的忠言，或许就不会有日后的成就。正因为他能够包容管仲，任贤而不避仇，并将政治的实权交给管仲，这种开明的作法，为他带来了日后的大业。　　身为一个领导者，必须能够不受细节或感情的束缚，凡事包容。如此，才能够揽到各种人才。如果能更进一步地使这些人才适得其所，那么功效就更大了。　　有句话说“宰相肚里可撑船”，就是说一个经营者必须有凡事包容的胸襟。　　此外，松下先生还强调，作为一个企业的经营者要有一颗真诚的心。经营者必须注意的事情当然很多，但是最根本的，也是我期望自己能达到的，就是一颗真诚的心。经营者有了真诚的心，我所说过的一切经营原则才有效果；经营时若缺乏真诚的心，企业绝不可能不断成长。　　真诚的心，就是不被迷惑的心，不被自己的利害或感情、知识或成见所迷惑，公平地评价判断事物的心。人类有了偏见，就不能公平地判断事物。这就好比透过有色或凹凸的镜片来看东西，看到的东西已经不是它的本来面貌，以致无法正确地抓住事物的真相。因此，以偏见来处理事情，就容易判断错误，导致错误的方向。　　具有真诚的心，就好比以无色、正常的镜片来看东西，能够看清事物本来的面貌，因此能够了解事物真实的形态与性质。以真诚的心观察事物、去处理事情，无论在任何场合，都是比较不易犯错误的。　　谦虚地听取大众或员工的意见，才算是有真诚的心。如果经常认为自己才是对的，自己才是伟大的，别人的意见就不定能听得进去。无法集合众人的智慧，势必就要靠自己有限的智慧经营，这样当然较容易失败。松下幸之助——用人之道--四　留意应付得当的领导人才四　留意应付得当的领导人才　　公开自己的构想和计划，才能使大家为达到这种目标而共同努力。　　真田幸宏在十三岁时就担任松代藩的藩主，年薪约十万石，到了十六岁，开始亲理政事。为了重建非常困难的财政，他提拔了精明的思田木工来负责财务改革的工作。　　思田木工在就任前，把亲戚朋友都集合起来，说：“这次蒙受藩主的器重，要我负责整顿松代藩的财政，所以我决心要以身作则，力行勤俭朴素的生活。可是象我们这种已经奢侈惯了的大家族，我又不能强迫大家和我一样过着粗茶淡饭的日子。所以，我现在宣布要和妻子离婚，和孩子们断绝关系，同时也和所有的亲戚朋友断绝往来，好专心负起改革的重任”。亲戚朋友听了这段话后，都非常惊慌，再三寻求说：“只要你提出要求，全家族都会改变生活方式，和你配合的，所以希望你不要作断绝情义的决定。”由于他们言辞诚恳，思田木工也只好接受了。　　接着思田先生又召集藩内各阶层的领导人，在藩内官吏和长老的面前，请求大家协助推动改革财政的工作。他希望松代藩积欠民间的债务，在财政没稳定以前，大家暂时不要催讨，同时，他也承诺政府绝不会为了解决财政困难而加税。他希望先从藩主日常的开销上节省，逐渐形成正常的财务结构。大家见思田木工那么诚恳，又知道他向来清正廉洁，所以都相信他的保证，并赞成他的政策，也答应全力帮助他推动稳定的财政工作以及不再提起债务的问题。结果，在这种官民同心的情况下，松代藩的财政发生了根本变化。　　所以，身为领导者，要推行某项工作时，重要的是要公开自己的设想和计划。一个国家的施政如此，公司的经营也是如此。不管方针如何、目标如何，都必须清清楚楚地，让大家知道，千万不能一味地蛮干，因为大家若弄不清楚你的意图，就根本不会支持你。而一般人在遭遇大事故或困难时，往往会信心动摇，这时惟有领导者开诚布公，向大家说出构想和计划，大家才能同心协力，共度难关。　　一个领导者不论遇到什么情况，都要保持冷静沉着的态度，才能安度难关。　　丰臣秀吉和德川家康在小牧对垒的时候，秀吉决定拨出两万精兵去攻打德川的后方根据地三河。德川家康得到了秀吉攻打三河的情报，立即作了准备。所以秀吉的军队在往三河前进的途中，受到德川家康军队的伏击。由于来得太突然了，秀吉的军队措手不及，被打得落花流水，全部人马陷入极度的混乱中。　　这时，只有堀秀政临危不乱，不断地安抚他的部下，，保持旺盛的斗志，并亲自策马在前，冷静地调度军队，安排好步兵阵势，然后命令：“等敌人进入六十公尺以内的距离时，才一齐开枪，谁能打倒一个骑马的将官，就赏他一百石。”部下从他的沉着中，受到鼓舞，每个人都精神抖擞起来。所以当德川家康的军队乘胜追击时，遭到堀秀政的顽强抵抗，气势衰竭，只好仓惶退兵，留下几百具的尸体。这时，堀秀政的部下预备追击，但堀秀政却说：“败兵莫追，以免敌军有诈。”所以就安然收兵，回到秀吉的军营。　　象堀秀政这种临危不乱、沉着冷静的思想，可以说是每一个领导者都应该具备的基本素质。松下先生以为，人在遇到困难的时候，往往会因恐惧而心乱无章，身为一个领导者，如果不能发挥安定的力量，反而自己先恐慌，他的部属必然会更加不安，最后将导致不可收拾的局面。相反的，如果领导者冷静沉着，部属也会感受到安全感，而勇气倍增，危机就能安然排除。　　但话又说回来，领导者也是人，所以难免在危机时也会因压力而惶恐不安。在这种紧要的关头，领导者心里不安，千万不能表现在行为上，因为部属对领导者的表情往往会非常敏感，他的情绪会很快地影响到每个人，影响到士气。　　所以领导得在平时就应该磨练有变不惊、临危不乱的勇气，不管面临什么危机都能冷静沉着，妥善处理，这才是一个合格的领导人。　　在最后的关头，惟有抱着破釜沉舟、背水一战的决心，才能绝地逢生。　　织由信长的爱将柴田胜家在近江和佐佐木承祯交战时，节节失利，陷入重围中，士兵的斗志低落，城里的水源也被敌军切断，眼看着就要城破人亡了。这时，佐佐木又派了一位使者，伪称和谈，其实是来查看城内的守备情形，这时城中已经没有多少存水了。　　柴田知道使者来探虚实的目的，于是就叫部下毫不节约地大量用水。使者以为城里存水还很多，战局可能还要拖延一段日子，所以就悻然地回去报告。　　当使者回去以后，柴田胜家把官兵集合起来，叫他们每一个人先用少量的水润一润喉，然后把水缸全部打破，并慷慨激昂地说：“身为武士，宁可战死沙场，也不可坐以待毙，所以，我们要设法杀出一条血路，就算是失败了，也要死得轰轰烈烈。”第二天破晓时分，他率领城内所有的官兵一齐冲杀出去，由于他们不顾生死地拼命突围，使得佐佐木的军队抵挡不住，最后崩溃逃散。于是，柴田胜家赢得了一次辉煌的胜利。后来有人称胜家为“破缸柴田”或“鬼柴田”就是夸赞他在这次战役中背水一战的勇气。　　绝地求生往往要付出牲牺生命的代价，但每一个人都是爱惜生命的，也知道不杀别人自己就会被杀，所以才有异于平时的勇敢与不怕死的精神，这种意识实在是很奇妙的。但如果因爱惜生命而贪生怕死，就无法成功了。　　当然，这样抱定必死的决心，杀出重围，必然会造成重大的伤亡，但也终能得到胜利的。爱惜生命、物品和金钱，是人类的天性，但大难临头或遭遇困难时，如果还受这种想法的局限，反而更会使自己失去生命、物品或金钱。所以，有时只有背水一战，才能有柳暗花明的成果。如果待立原地，最终必会被洪流冲走。因此，在紧要关头，如果能把生命、金钱抛在脑后，反而愈能得到好的成果。　　也许普通人是无法有这种感觉的，但身为一个领导者应多读历史，吸取古人的经验，了解破釜沉舟的真正意义。“善谋”是指领导者善于谋略；“能断”就是领导者处事果断。　　今川义元领四万大军来攻击织田信长的时候，织由信长的臣下都主张关起城门来防守。因为在他们的观念里认为当时织田信长与今川义元的兵力比率是三千对四万，无论运用什么策略获胜的可能都不大。　　可是织田信长的看法却相反，正因为兵力相差太悬殊，所以死守城池虽然可以拖延一段时间，但在后援不继的情况下，拖延并没有什么意义。城池既然迟早要被攻破，不如趁着敌军远来，还没准备妥当的时候，主动攻击，和敌人拼个你死我活，比起坐以待毙，还多了一线希望。　　于是，织田信长终于下定决心，完全否定了部下们消极的意见，决定出城应战。在桶狭间发生了惊天动地的大会战，结果，竟然获得奇迹般的大胜；同时也创下了领导者坚持己见，违犯常理，而成功的特例。　　一般说来，领导者不可忽视大众的意见，如果太过于固执己见，往往变成独断专行。在平时，领导者依照大家的意见做事，确实比较平稳。　　然而如果处在非常时期，依大家的意见做事，反而不能解决问题时，领导者就有必要当机立断，采取非常的措施了。一个领导者在表面上看来，好象他完全不重视大家的意见，可是事实并非如此，他也是很重视大家的意见，问题是他已经看出这些意见的错误，势非得已，才下定决心采用自己非寻常的办法。由于他在危急关头，仍能立稳阵脚，以超人的想法下定决心，所以他足可称为一个真正伟大的领导者。伟大之处，就在于善谋善断。　　领导应在平进尊重大家的意见，在特殊状况下，要有胆量冲破难关，运用自己的最高智慧，如此才配称是一位好的领导者。　　迅速有三大要义：决断快、行动快、解决快，三者缺一不可。　　丰臣秀吉和柴田胜家会战的时候，柴田胜家的部将佐久间盛政趁着秀吉重兵在大垣布阵，后防空虚的时候，突袭秀吉的根据地，并且获得大胜。秀吉在听到这个情报后，立刻就带领精锐骑兵连赶五十里路，半天之内回到自己的营寨。那时，佐久间盛政正在清理战果，根本没料到秀吉能在半天之内就赶回来，一时手忙脚乱，来不及迎战，于是反被秀吉突袭攻破，吃了败仗。而秀吉又乘胜追击，竟一鼓作气攻破了柴田的军队，取得了决定性的胜利。　　象秀吉用兵的神速，在今天四通八达的电讯和交通网之下，是不足为奇的。但在当时通讯都要靠探马和走路的时代，就显得非常惊人了。　　秀吉之所以能用兵神速，是因为他具备一定的机敏。而这其中包括了刚毅的决断心和快速的行动力。也就是说，他临事都凭着直觉，当机立断，不因循拖延时日，以争取到先机。古人有言：“兵贵神速”，又说：“先下手为强”。因为能把握住瞬间的先机，就能决定胜败的局面。如果一位领导者在面临紧要局势时，还犹豫不决，那么时机错过了将永不再来，此为机不可失。大将领兵作战，或经营者带领企业员工投入商场竞争，情形都是一样的，都必须有速断速行、速战速决的胆识，才能争取到辉煌的胜利。　　当然，听取别人的意见，反复思考，以求做出正确的决策也是导至成功的要素。但在事情的紧要关头，迅速仍是不可替代的。　　计划性的经营，关键是在于严密的计划，以平时充裕的准备，来面对不可预知的未来。　　被后人尊称为“鹰山公”的上杉治宪，当他世袭了米泽藩爵位时，年纪才十七岁。他所管辖的地方却十分穷困，老百姓因欠收而饿死的不计其数，藩邑的财政也因欠富商数百万两贷款而陷入困窘的地步。　　看到这种情况，治宪马上命令总管发出“大节约令”，他自己更是节衣缩食，力行俭朴的生活，宫廷大小事务，一切从简。同时又提拔有作为的经济人才，推行生产，尽全力发展经济。大约经过十年，藩邑的财政逐渐充裕，救灾专用的仓库也堆满了粮食。发生在天明三年的浅间山火山爆发，使得奥羽地方数万居民流离失所，无家可归，但在米泽地区却因为政府早有准备，而安然度过危机。又过了几年，经济专家所规划的生产事业，开始回收利润，原来靠债务度日的米泽藩摇身一变，成为有剩余资金贷出的富藩。　　治宪的功劳长久地被米泽地区的民众所怀念，象他那种对意外事变采取有备无患的政策，不愧是历史上贤明的君主。从这个故事中，使我们想起“水坝式经营哲学”——建水坝的目的，是为了使河川的水不会流失。当水坝中太满时放掉一些，以便继续地容纳新水，干旱时可以利用来灌溉农田，平时则维护着发电功能，造福百姓的生活。这种想法可以充分运用到国家管理或企业经营，个人或企业团体能这样做，就可以不受时局的影响，且能坚实而安定地持续发展，所以经营者最需要考虑使用这种水坝的经营，才能配合时代的需要。　　“水坝式的经营”，简单地说，就是带有某种程度的宽裕状态。以企业资金而言，如果实际需要量是一百万元，最好能准备一百一十万，以维持紧急时的开支，这就是资金的水坝。其次在设备方面，经过严密计算后，最好能保留百分之十，处在闲置状态，那么在缺货和遇到故障时，也能有备无患，这就是设备的水坝。此外，还有人力的水坝、产品的水坝等等，经营企业能够事先预备好在必要时所需的条件，才能无往而不胜，尤其是在不景气的状态，或景气突然好转的状态下，才能发挥惊人的潜力。　　依此而言，国家或各类团体的经营，也都可以采用这个原则。可是不管原则怎样，松下先生认为领导者的思想和心理上都必须建起水坝，保留一点弹性是非常重要的。　　试着观察事物的各个角度，以培养灵活的思想及随机应变的能力。　　丰臣秀吉当政时，由于一场瀑雨，使得河坝溃决。当时情况非常危急，丰臣秀吉立刻赶到现场指挥，鼓舞部下的士气。然而溃决河堤必须用土包才能堵塞得住，而这种土包的制作需要很长时间，雨势却愈来愈猛，水位也跟着逐渐上涨。就在大家议论纷纷，束手无策的时候，石田三成突然跑过来，打开米仓，将一袋袋的米搬出来，去填堵堤防的缺口。由于这项随机应变的措施，避免了一场大灾难的发生。　　不久，雨势变缓，水位也下降了。这时，石田三成又发布声明，如果附近的居民能够制造填堵河堤缺口的坚牢土包，就用米做奖赏，搬运一个土包，就赏一袋米。　　众人纷纷响应，制造了许多坚牢的土包。因此在很短的时间里，堤防就修好了，而且比以前更加牢固。看到这种情形，丰臣秀吉感动不已。　　堤防是用泥土造的，用土包来填堵自然最好，可是当土包来不及制造，而又必须先堵住缺口时，石田三成能想出用米包来堵塞的办法，不愧是个临机应变的人。　　用米包堵塞决堤是奢侈的行为，因为米是贵重的必需品。可是，石田三成却能巧妙运用它来修筑堤防。堤防迟早都要整修，整修堤防不仅耗费巨额的人力及财力，能使人们乐意工作，又能将堤防修筑完好，则非具有超人的才华及临机应变的能力不可。　　所以对一个领导者而言，能够适时的临机应变是很重要的。然而实际上实行起来却很困难，主要是由于人的思想过于狭隘，不能灵活运用智慧所致。　　因此身为一个领导者，最要紧的是开拓自己的思想领域。对于某种事物，要从正反两个方面去分析观察。随时把握时机，反复地运用这种方法。有了这种心理上的训练，不但能使自己的思想灵活，也能获得辉煌的成就。　　在多变的社会环境中，一个领导者需要有防患于未然、居安思危的观念。　　日本和韩国交战时，加藤清正奉秀吉的命令，束装返国，并在归途中，接受了驻扎密阳的户田高政将军的招待。在密阳二三十里的范围内，都是日军的控制区，没有一个敌军，治安非常良好，所以高政和部下都着便服前来迎接加藤；相反的，加藤却全副武装，到达高政的住处。　　当时高政非常不满地说：“附近没有敌人，你为何一副上战场的模样呢？”清正回答说：“你的话固然有理，但错误的发生，往往都是因为一时的疏忽。目前虽然没有敌人，可是如果疏而不备，万一情势突然发生变化，就可能会导致严重的后果。为了避免这种现象的发生，领导者必须要有时刻准备的精神，做部下的楷模。也正因为如此，所以，我随时穿着甲胄。”高政听了之后，非常感动。　　人们都喜欢享受安逸的生活，所以处在太平时代，就显得十分懒散。一旦发生变故，才会感到惊惶失措。我们只好借用古人“治而不忘乱”、“居安思危”的话，来自我警惕。如果长期都能维持太平盛世的局面，倒无所谓。可是处在今日这个多变的社会，根本无法预测何时会发生变故，所以不可只贪图享受，要时时刻刻准备对付偶发事件，随时做好精神及物质上的准备。　　所以松下先生认为领导者必须在心理上先确立自己的指导概念与方针，随时随地反省改进，碰见计划有缺失的时候，立刻加以改正；同时也要计算自己在这项事务中是不是已经充分发挥了实力、完全控制了进度？或是有该做没做而不该做却做了的情形？像这样不间断地自我反省，才能避免错误的发生。　　如果说，一般人只要“一日三省”就够了的话，那么，领导者就应该“五省、“十省”，甚至“每日百省”，不断改进自我才对。松下幸之助——用人之道--五　求发展创设学校轮训人才五　求发展创设学校轮训人才　　培养人才最经济的方法就是在职训练。　　二次战后的二十年来，着手培养人才或尽力训练员工的企业并不在少数，但是，能收到预期效果的却少之又少。一般认为，企业对员工的训练方式，已经到达应该转换的地步，甚至可说已进入死胡同。即使是外来的训练以及其它各种训练方法，也都是“毫无价值”的，甚至连德川家康和韩非子都被抬了出来。在今日竞争激烈的企业界中，同一种行业，同一种生产过程与设备，规模及组织相差无几，商品也没有多大差别，可是企业的“等级”却有天壤之别，这是什么原因呢？用人是否恰到好处，就是关键所在。员工有没有积极工作的意念，企业内有没有向工作挑战的勇气，就是它的不同点。换句话说，企业的等级就是用人方法不同的表现。　　发展迅速的企业，往往会感到缺乏人才，尤其是缺乏熟练的技术人才。为了确保人力资源的充足，于是不得不雇用临时工，然而这些人员的职业训练却是一大负担。又因制造过程的机械化与自动化，使得很多工厂发生了人员过剩的现象，为了辅导这些人员转业，也需要进行职业训练。此外社会企业的科学化，对员工素质的要求也相对地提高，这又何尝不需要靠职业训练呢？总而言之，员工职业训练的重要性，已经愈来愈重要了。因此，身为一个主管，对于员工的教育方式，应该抛弃过去那些不合时局的做法。　　可是事实又如何呢？认为教育员工非常困难的干部比比皆是。其实，眼前就有一个既简单又不花钱的方法，然而他们却没有发觉。　　一般企业对员工的训练方法，大约可以区分为下列四种：第一，由有资格的讲师或指导者，主持会议式的训练方法。　　第二，由受训人员之中，选出职位较高者来指导的会议式训练。　　第三，由直属的主管在日常工作中，对每一个员工进行个别地辅导。　　第四，员工各自学习，即所谓的“自我启发”式。　　在上述的各项中，比较重要的是后三项。尤其是后两项，被认为是培养人才的两条捷径，在各企业的训练规则或纲要中都有明确地记载。可是真正认真地去执行，并且获得良好成效的主管，究竟又有多少呢？　　“我要做的事情太多了，哪有时间去训练员工？”讲这种话的人根本对职业训练缺乏认识。如果想法正确，就不会讲这种话了。因为一般企业的在职人员有八成以上是采用职业训练方式。要在日常工作中与部属共度的每一分每一秒，主管人员都可以加以利用，以各种方式来指导员工、帮助员工，给他们良好的工作环境，学习机会与环境，提高他们的工作效率。不管是有意或无意地与员工接触，无形中已经促使了他们的进步。换句话说，在不知不觉中，已经在做训练员工的工作了。采取这样的训练方法，主管可以不必离开自己的工作岗位，也不管员工人数的多寡、工作种类的复杂，都可以在日常工作中，随时随地地进行。这是一种最经济、最有效率的方法。认为事事都要亲自示范给员工看，才是教导员工的指导方法，因此才会出现“时间不够”、“这是训练所的工作”等抱怨，其实这种想法是错误的。　　员工本来就有“学习工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。针对这样的员工，考虑如何更有效率地与他们共事，给予帮助，提供方便，加以刺激；也就是主管人员要在日常工作中，进行一种潜移默化的教育。　　因此强化训练不是临时使用的秘诀或万灵丹，而是长期持续不断地关怀与指导。利用辅导的方法，让员工能早日独立工作。不要挫伤他们求上进的积极性，也不要施加个人的压力，而要帮助他们顺利地成长，这就是职工的训练方法。主管人员只要了解训练的真正含义，就可以避免“这是为你将来的幸福着想，……”等教条式的训话，也可以避免强制提高效率、强制改善等错误的指导方法。　　在员工心甘情愿的原则下，制订工作目标，然后往目标努力迈进。在这段过程中，让他们多发言，主管要有耐性倾听，有好的意见要接纳。有了这样明朗、开放的环境，员工训练可以说已成功了一半。　　“用这种方法做”、“按照我说的方法做”，这种命令式的指导法，完全出自主管人员的主动，一切的指示和决定都掌握在主管的手中，这种方法不过是把主管知道的、会做的，传授给员工而已。员工本身不能思考、创造，或发表自己的意见，变成了一具听话的机器——你叫我做什么，我就做什么，这样简直不把员工当人看待。当然，遇到依赖心强、注意力迟钝的员工，这种方法仍然具有相当的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的“直接式”教法还是过于危险，仍以不用为妙。然而，今日的企业对于这种危险的指导方法，似乎有过度使用的倾向，因为它能取得良好的效果。　　间接地指导员工就不同了，主管将行动的主权交给员工，与员工共同解决问题；在解决的过程中，不着痕迹地加以指导，员工也能透过主管的经验学到新的知识。这时主管的帮助，目的是要员工自动改变行动。所以，学习完全依照员工个人的能力与自发的精神，决定权也完全掌握在员工的手中。员工本身要先弄清目标，然后自己寻找问题，解决问题，这就是学习与启发的实践。　　由此可知，帮助员工学习、启发，给予意见和刺激，就是训练员工的目的。但是，要注意的是，“帮助”而不是“代替”。有了问题，统统代替他们解决，就不算是帮助了。因为这样做，员工哪里还有学习和启发的机会？要了解他们的问题、疑难和构想，鼓励他们亲自去解决、去发挥，多发挥，然后从旁给予协助才行。身为主管者要彻底明白，利用地位及职权来发号施令的旧式管理方法，或以主管好恶为依据的霸王式指导方法，现在已经行不通了。　　提起训练，很多主管都会误认为它是对员工的直接指导，其实只是替他们准备能促使其进步的“外在条件”罢了。也就是说，替他们创造容易自我学习、自我启发的良好环境。无论是哪一个企业，哪一所工厂，员工最希望的就是每天都能过着“有工作价值的日子。职工教育就是为了让他们达到这个目的，替他们消灭障碍而产生的。例如缺乏朝气、不安、没有自信、消极，没有上进思想等。　　教育是以产生员工改变行动的思想为目的。但这种行动的改变必须是出自员工本身的决心，并不是单靠主管的力量就能使他们改变的。主管往往以为自己是在驱使员工工作。其实不然，他们是有工作意念才会工作的。这种认识很重要。他们明明是主动地在做工作，却往往以为是被迫工作，这一点也不足为奇。在上下直接关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维持的。可是，它却是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。　　主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的。不如给他们适当的援助、意见和鼓励，让他们自己改变行动，反而来得较简单。　　以松下电器公司的教育为例，让员工在松下公司种种教育的影响下，帮助他们改变成为一个标准的“松下人”，来为公司服务。这就是松下电器公司的教育目的。这样培养出来的员工就能和主管同心协力，为公司建立充满活力的风气。因此做一个主管，必须先了解自己公司的风气是什么？精神是什么？有了正确的认识，对教育的努力才不至于失败。过去的员工训练是忽略人性的训练，新的教育员工训练则是站在人类互相理解的立场上，只有推进这种训练，才能给公司带来充满活力的朝气。　　教育的具体目标是什么？必须先弄清楚。　　主管人员平时事务非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往没有将目标搞清楚就开始了。这好象把一艘没有目标的船驶向大海一样，是十分危险的。可是，很多人都这样做，这也许就是过去员工训练失败的原因。　　主管人员日常要做的目标是什么？主要的有下列五个目标。　　第一目标即是将达成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行动不断进步　　主管人员的第一要求，是除去员工的不安与缺乏自信的心理，让员工每天能做“有价值的工作”，而且自发地改善自己的行动；同时将自我启发及集合训练所取得的知识技能，实践在日常的工作上，这样员工才会进步。处在变化激烈的现代，只学前辈或上司的工作方法是不够的。为了处理日趋复杂的工作，主管人员需要有坚强的实践力和勇气，让新的工作方法付诸实行。　　因此，拟定每一个员工的具体教育目标是先决条件。假定企业的总目标是事业的营运，那么每一个员工工作目标的设定都得与营运有关。为了达到这个目标，在日常业务活动中所施行的措施，就是最有效果、最合理的方法；而每一个员工所达到的目标，总合起来就是一个部门所达到的目标了。　　依目标而进行在职训练，训练前的员工与训练后员工的不同情况与原来以工作为中心的员工比较，以目标为中心的员工，显然较有活力，且有积极工作的主观思想。这种以目标为中心的员工，其培养与指导，是靠每一个人不断改变才能达到的行动。只求员工的性格改变是行不通的。　　第二目标即是将员工培养成为“内省思考的人”　　员工的类型可以分为二种。一种是服从型的，主管说一，绝不敢二，是不会进步的类型；另一种是创造型的，这种人能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果。这种人才是“有希望”的人。　　人是“思考”、“创造”、“游戏”的高等动物。最近在一般企业里，“三思而后行”的人逾来愈少，也就是说“活用‘内省思考’来工作”的人减少了。为什么这一类型的人会愈来愈多呢？主管不给员工思考的机会，恐怕是最大的原因。　　一个人如果自始至终，以“主体性”和“创造性”来从事工作，十之八九都会进步。所谓“主体性”，就是将一件工作自始至终，当作自己的责任，运用“内省思考”来完成工作。而“创造性”就是在工作上表现自己的个性，发挥独特的能力。身为主管的人，假使能让员工在日常工作中发挥主体性和创造性，不仅可以恢复思考的能力，而且也可以恢复自我。　　每一个员工在经过详细的思考后，拟定自己这一期的业务目标，然后努力完成它。在这过程中，可以培养成为具有“内省思考”与“创造性”的人。这就是再教育的目标。消除苟且度日的消极思想，培养有思考能力和创造性的员工，就是进步的企业、有活力的企业。　　第三目标即是让员工自动制订目标，促进自我启发的意念　　只有在员工具有自我启发的意念时，实行教育最具成效。要使员工有自我启发的意念，必须先让他们选定自己的业务目标。目标决定以后，要怎么做才能达成这一个目标，答案自然就会出来。这时再让他们编拟自我启发计划，主管只要按照计划加以适当的指导，他们就会自动地进行自我启发了。第四目标即是员工的培养必须是长期性的　　企业所期待于全体员工的，是每一期工作的质和量，都能按照预定目标完成。当然，员工的培养和其工作及成果都有直接的关系，所以主管人员必须努力正确地掌握每一个员工的真实情况，不断地扩大员工的职务范围。同时也要从在完成短期目标有特殊表现的员工中，择优作为长期培养的目标。换句话说，不要把员工塑造成“追随型”或“古板型”，应该启发他们的优点，把他们培养成为新的开拓者、现代化挑战者。一个革新的先锋，如一味地承袭古老的形式，企业怎会有活力？如何去革新？　　第五目标即是向公司总目标的达成迈进，确立强力的统合体制。　　这是很重要的一点，也是日本人最欠缺的。过去只注重纵的机能，而忽略了横的联系，因此产生了很多不必要的障碍，为了解决它，不知浪费了多少时间。　　继续教育若不考虑总目标的综合体制，效率必定不佳，甚至是一种浪费。指导每一个员工能顺利达成目标是主管的任务，但必须将这些努力的成果，综合成为公司总目标的一环，才算真正地完成了责任。而要完成这个责任，身为主管者，必须先了解自己的管理目标是什么？完成工作的方法及时限为何？时时了解现状，掌握进度，也只有主管最了解对员工成果的要求，而能向他们明确指示。　　继续教育是什么？为什么要施行继续教育？前面已经详述过了。那么，只要主管人员想做，就立刻可以实行继续教育了吗？这是不可能的。大家都知道培养人才的两条途径，是继续教育和员工本身的自我启发。可是，实行以后效果并不很好，这是什么原因呢？是忽略了实行继续教育所不可或缺少的基本条件。必须将这些条件与日常行动结合，继续教育才有成功的可能。　　在工作的过程中，我们可以靠学习来增加知识与技能，因此可以说工作场所就是教室，每一件工作就是一本活的教科书。这种教室与教科书对我们来讲，含有无穷尽的意味。我们为什么能从日常工作的体验中学到东西呢？因为，工作场所有很多值得我们学习的工作。这些工作都需要我们去判断、决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当我们的研究室，让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。　　另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、其它部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。孔子曰：“三人行，必有我师。”我们必须先有这种想法、这种意识，才能从日常工作的生活中学习东西。　　于是做主管的，必须给员工创造锻炼的机会。换句话说，将权限委让员工，因为责任可以使员工成长。　　可是，当主管要将权限委让给员工的时候，往往会产生一种矛盾心理。一方面是将权限委让给员工后，怕他经验不足而遭到失败；又害怕他表现太好，成绩显者而影响自己的声誉。此外，对职权的留恋，也是因素之一。它毕竟是自己掌握多年的东西，一旦要放手，难免有些不乐意。各种心理上的障碍很多。因此，权限的委让，虽然在理论上行得通，实际上却问题丛生。可是，要施行有效的教育，这个困难是非克服不可的。给员工多少工作，就应该委以与工作相匹配的权限，使他在细节处不必事事请示，自始至终能自由裁决、独立处理。这样他才会有信心，且主动积极地去从事工作。　　独裁式的命令指挥，员工是不会心服的，一味地盲从，更是无法实现继续教育。最重要的是，让员工能心甘情愿地接受主管的命令。而要他们乐意接受，就必须让他们知道命令的真意和工作的内容，因此，让员工参与计划，也成为一个重要的步骤。　　将工作分配给某一个员工之前，要让他参与计划，发表意见。这样他才会有参与感，觉得自己的经验、意见或知识受到了重视，于是为了完成目标，会自动而积极地去工作。他会对自己说：“这件工作不是他人命令我做的，是我认为自己该做的。”因此在和谐的气氛中，一种自动自发、积极进取的体制，便由此而确立了。　　分配了工作，就必须先互相沟通。这种沟通的目的，是给予员工工作上应注意事项的重点指导，并听取员工对工作的意见或建议。在这里特别要注意的是，一定要双向地互相沟通，不要演变成主管单方面地训话。　　沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道的，就是自己现在的状况，或所完成的业绩，而答应他们的要求，也算是沟通的一种。　　可是，很多主管为了怕麻烦，而有意逃避这种沟通，这是大错特错的做法。严格地说，是自己杜塞管理的通道，失去指导员工的大好机会。其实这种沟通就是继续教育的重点，也是日常管理不可缺少的条件。　　要员工成长，必须先造成成长的环境。第一，要让员工知道主管是信任他的。这种被信任的感受愈深刻，继续教育的成功率就愈高。　　第二，主管与员工之间不要有隔阂，必须造成员工有什么意见，有什么困难，都敢向主管反映的事实。　　主管人员的权力或地位，对于与员工的互相信赖关系的形成，丝毫没有帮助，最重要的是主管人员平常的作风和态度。事实上，不信任员工的主管，已经失去了做主管的资格。“工作是创造团体、培养团体的教师”，这句话含有深奥的道理；而主管对工作的分配方法，与团体的构成有密切的关系。　　川喜田教授曾经说过：“在进行日常工作的过程中，员工会感觉到‘我在成长中、充实中，在做人方面也在进步中’。再者，他们还认为‘我在做值得做的重要工作。为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做’。”这是形成团体的重要条件。不是集合几个人就可叫做团体的。主管对工作的分配、对工作的指示，都能使每一个员工产生上述的想法，才能造成“真正的团体”的优良风气。　　在真正的团体中，主管要明确地指出工作目标，鼓动员工对工作的信心；员工则要发挥团体的力量，共同努力完成业务目标，在这样的团体中，每一个人为了自己的目标，也是团体的目标，才能确信自己在充实中、成长中。　　因此，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养具有活力的员工而实行再教育，另一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。　　由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行教育的期间，要测验他们到底进步多少、成果如何，必有一个客观且公正的标准；缺少这个训练标准，就不能做正确地判断与评价。