美国是个讲究实力，并且人与人之间，竞争非常激烈的国家。一般而言，他们往往着眼于个人的能力，而不太重视资深与否的问题。可是象美国飞利浦公司的那位高级干部，最初尽管对史克里巴的国籍有异议，但最后仍不免要表示赞同，向十八年的年资致敬。到底在一个公司服务达十八年，绝对不是一件简单的事。他的意思很明显，史克里巴既然已经工作了这么久，必定是个可以信任的人。 这件事使松下先生常常感受到，长期服务于某一个公司，无形中会使人对他产生足够的信任。事实上，无论从哪个角度来说，获得“资深职员”的头衔，绝不是简单的事。那可能意味着他身体健康、头脑冷静、工作能力强；且在处理自己的业务方面，有良好的成效。其次，更表示他对公司的远景充满信心，所以才能长期工作下来。就这两种价值来说，每一个公司都重视资深职员，当然有它的道理。美国和荷兰虽然在人事管理上，都是能力挂帅的国家，但是经营仍不乏这方面的认识。臂如说，荷兰飞利浦公司对于在该公司服务满二十五年的人，一律赠送一只金制的挂表。松下先生在荷兰时，就曾碰见一位飞利浦公司的老干部，洋洋得意地把他的纯金挂表拿给他看，并且说：“在我们公司里，拥有这玩意儿的人还真不多哩。别小看它，它可代表着二十五年的光阴和经验啊。” 在这以后，每想起这件事，松下先生就更加相信：身为一个资深职员，不但自己有充分的理由骄傲；社会或企业界，更应该对这种人给予信任和尊敬。 员工的升迁是很重要的，经营者适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同事的努力，因为人都是有进取心的。在二次大战前，松下公司在人员的编制上，分为一等社员、二等社员、三等社员及后补社员四级。有一次，一位后补社员到松下办公室来说： “自我入社以来，已服务了相当长时间，今天公司的业务也已进入了轨道。现在若让我有三等社员的资格，我将感到很光荣。但是，到现在我还没接到升级的命令，如果是我的努力还不够，那就请对我多加指导，我一定会更加努力。但是不是你疏忽了那升迁的委任书呢？这样会打击我的的积极性的。”经他这么一问，松下调查有关的人事，才发现正如此人所说，疏忽了这人的升迁手续。因此亲自把三等社员升级的委任书授予此人。松下对于这个人直率的申请方式感到非常高兴。同时，另外一个人透过他的上司申请辞职。由于并没有很清楚地说明辞职的理由，所以也不清楚他辞职的原因，不过好象是因为觉得人事的升迁不公平。 主管都希望在人事方面能够公平无误，但人事的升迁，毕竟是由人决定的。要百分之百的公正是很不容易的。因此，会对人事有所不满或疑问，也是正常的现象。每个人处理这个问题的态度也不同。默默地把疑问和不满放在心里，也许是一种办法。但把不明白的地方，直率地讲出来才是最理想的。因为那样才不会影响自己的情绪、才能够安心的工作。 如果把不满放在心上，也不表示自己的意见，不仅自己烦闷，还会影响到工作效益，也得不到好的结果。总之，自己应该对工作有充分的信心，若有什么不满，都应直率提出。而经营者也要注意，如何让属下能更容易地提出他们自己的看法。好的则虚心接受，不好的也不要对属下有其它的看法。另外，还要注意人事的委派。 在接受派任时，应先考虑自己的资格适合性，而不是职位的高低。 影响公司或商店的经营成败，最大的就是人。 在日本，对于人才适合性的要求和选择，已有相当的认识程度。但意外的是有很多公司的课长、部长甚至社长，都不太合乎这个原则。或许是由于封建制度所残留下来的陋俗，也或许是照年资来调动人事所致。 在艺术界和体育界，够不够资格，有没有实力，一试便知。但在实业界，却不太容易分辨。前者可以以胜负来判定资格。但在实业界，连一个比赛胜负的场地都没有，也就很难以成败论英雄了。 比如说公司的课长，都是经过一番资格评定和选择，才委任于课长的职务。但遇到自己不能胜任工作或犯错的时候，是不是会对自己的资格适合性，做一番判断和反省呢？一般来说，若有人说：“请你做课长吧。”大都是会接受。或许也有人会这么说：“不，以我的能力来当课长是很困难的，我对于目前的工作非常满意，所以并不接受课长的职务。”但我想这么说的人，是占很小比例的。因为在日本认为课长比职员好的想法是很强烈的，每一个职员都想升迁为课长。 在美国，若有委派较高职务的情况，十人会有九人欣然接受。也有人在考虑之后，会认为这么高的职务虽然不错，但自己以非常适合目前的工作，而且对公司也有较大的贡献，他会断然拒绝。 日本和美国的国情虽然不尽相同，但对于资格适合性同样是有区别的，并进一步互相讨论，这在人事委派上是必要的。 关于人事的安排问题，对有功的人应颁给奖金——而不是地位；地位应颁给那些具有相称才华的人，但有时功与才华是相应的。 随着事业规模的扩大，即或能力俨如超人的董事长，也会觉得以自己一个人的力量无法完全推动企业的经营管理。尤其象松下那样在一代之中扩展起来的公司，一切都有依赖创业者的倾向，所以有落入独裁经营的危机，那将是很危险的。松下对这个可能的弊端有所警惕。虽然知道自己的体能足堪胜任，但仍考虑提早从第一线上退出，以培养后继者。这个想法终于实现，松下于两年前辞去社长之职，改任会长。从此不必每天去上班。因为恐怕与新任社长变成双头马车，故原则上会长不上班。反正那是他从年轻时候亲手建立的公司，如果每天到公司上班，难免会管东管西。但是董事会他仍是要参加的。除此以外，特别必要时，则可以传叫方式，把对方请来讨论。现在回想起来，他这种作法对公司有很大的益处。 不过，真正促使他决心实行这个方法的原因，却是下面的一段经验： 松下先生现在兼任松下电器公司的会长职务，不过长久以来，公司的董事会，大约三次只参加一次而已。每天从这里经过，却很少进去，顶多只在想看看自己的工厂时，进去一下而已。可是，出乎意料之外的，电器公司的干部们个个都非常负责，对自己的工作很热心。所以在与不在一样。从这一经验中，使我明白辞去社长之职的做法是对的，也是明智的，给后继一个很好的锻炼机会，并确信这样才能够培养出优秀的后继者。 从这件事实看来，事业非得要大家都有主动经营的决心不可。不论社长、董事、经理、课长，或每一个员工，都要主动去完成自己分内的工作。因为要做事业，当然就需要负责。一个部门是否能够真正顺利地经营，虽然一方面在于公司的力量，但部门主管个人的力量更大。如果有一个部门经营不顺利，就应该把这个部门扩管换掉，不过。把适当的人才派用于适当的地方，说起来容易，做起来却困难重重。根据他自己的经验还不能确定这个人行不行，多少还有几分不安时，而目前却只有这个人可用，就让他试试看，结果成功的事例很多，如果你想用某一个人，就要先对他进行一段长期考查，因为人类的能力大约百分之六十能够根据判断而获知，其余百分之四十，非经试验是不知道的。 提拔人才要靠百分之四十的运气，这是关于个人方面。但这百分之六十的可能性，我想也可以利用于其他方面。百分之六十是及格分数，假使收集各种观点的分数是百分之六十的话，我想事情就可以做决定了。重要的是，这百分之六十，不是随随便便的百分之六十，一定要非常准确，毫无错误。 若以这种方式提拔人才，相信这家公司的经营效率必大大地提高。在外国，这个方法很简单地就能付诸于行动，但对日本的公司却非常困难。这就是日本的国民性，是一种习惯，这也是日本产业的一个弱点。 再来谈谈经营的最高干部——董事。一个公司尽管有数十个董事，但通常担负责任、决定事项的，是一个公司的决策人物，只有董事长和二三位董事：其中也有所谓公司外董事，但这只限于形式上，除非发生严重的问题，非麻烦公司外董事不可，否则一般经营范围内的事，他们都只是形式上的顾问而已。 董事被任用为常务董事的基准，事实上是很难定夺的。不过条件相同时，总是以年资来决定。当然一个人的素质还是占主要方面的。 可是当优劣差距很大时，就不该以年资来决定了。关于这一点，西乡隆盛曾留下这样的遗训： “对国家有功劳者应给予俸禄——但不能因有功劳而给予地位。该给予地位者，必定是具有与地位相配的能力与见识者，若将地位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。”这是谈国事，但也可以拿来说明事业的经营。对一个公司也是这样，如果个人对公司有很大的功劳，值得让他担任公司的干部时，这一点非充分注意不可。有功劳的人应给予俸禄，拿公司来说，就是以奖金来报答。而地位则要给予具有与此地位相配能力的人。事实上很不容易这样做。在美国，常务董事的任期大都为一年，所以能够很合理地改选董事。但日本公司中，常务董事的任期是两个，因此困扰很多。有时候大家都明白必须改换董事，事实上却无法实行，从而影响到企业的效益。 不只是董事，凡是有意拓展公司的业务时，人员的调配就非常重要，公司组织的部属如果没有新陈代谢，一定会充满沉滞的空气。有很多情况都是等到这一部属的效果低落，才想要寻找别人来替换，但往往这样已经太迟了，容易把事情拖延下去。企业中用人是否得当，都因经营者的意志而决定，不论这个人好坏，其结果都要由经营者来承担。所以即使在事情不顺利时，总尽量避免贬低他人的品格。但对组织的负责人，不管是部长或课长，总要强调对他人的责任心需有充分的了解。说起来容易，要开始一件工作时，见机行事还是很难。急急忙忙地做时，有时会出现不少的差错，有时是出乎意料之外的成功。松下公司里，也时常有职员强调他的主张，陈述自己的意见，假如不赶紧着手，就会来不及。这时候松下会告诉他们别急，假使非听你的话不可，那么是不是意谓着以后开始做事业的人就不会成功了。反正我们即使晚一年着手也一样，一百年后出生的人，同样有成功的，所以不必慌。 在某些时候办事情，有时需要急，有时不必急，这是不能一概而论的。急与不急有时又决定于一个人的性格，以松下的性格来说，他是属于急性的，但一味地急也不行。最近不知是否年龄的关系，已没有以前那种急性了。大致决定的事，如果还不十分完善，他就考虑向后拖一下或延期办理。虽然其中有些事非立刻着手不可，但往往不容易调合大家的意见。因此有时候他认为适度的延期，常常是必要的。 除非是紧急的事情，才限期予以决定。恰到好处地决定事情的轻重缓急，已经不只是管理知识了，简直是一种高度领导艺术了。 在公司刚刚开始的时候，把经营管理的重点放在制造与销售部门，是理所当然的；随着公司规模的扩大，人事和经理却更加重要。透过适度的管理，企业的问题才能充分显示出来，制造和销售部门也才能因此保持警觉。这尤其要看收益的情形，才能决定管理的方法。譬如获得同样的利润时，要考虑以这种管理方法所获利润，对公司是否适当，或者以这种管理方法本来可以收到三倍的利润，事实上却只获得一半的利润。部门主管认为已经获取足够的利润时，加强管理。 从不同的角度来看，没有赚到应得利润或利润很少时就等于是损失。也就是说，本来可以获得一亿元的利润，却只赚到五千万元，所以等于损失五千万元。对这种事必须提高警觉。如果经理部不以实际上的数字来表现，或经由董事会而表达的话，就无法推展健全的经营，这里就是事业发展的一个基础。 经营者应以员工的才能，作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助资料。 除了职务调整外，年资、考绩以及职位的提升，都常成为人事管理上的热门话题。松下认为，如何考核员工的考绩和职务升降，是每个企业都会面临的问题。 当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但是，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“适才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，以决定是否可以胜任另一新的职务。 在日本每个人都明白“适才适用”的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。往往在提升职位时，年轻有为的就无份了，要想改变这种状况绝非一朝一日所能办到的，松下认为如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念。把年资考核当作是职位提升的一种辅助条件，而并非必要条件。 在理论上，以“适才适用”为提升职员的依据是最恰当的。但是，若太草率地行事，常会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。影响职工的情绪，所以，公司若要实行时，一定要使用得当，否则将得不偿失。 按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短。虽然年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者日积月累的经验。因此，以年资和经验巩固领导力量，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的推展，也有一定的促进作用。 综上所述，不难看出年资考绩和职位提升，各有优、缺点。一家公司，或是一种企业，在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，那样将会起到相反的作用，因为，过分地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。 具体来说，年资考绩和职位提升，应没有必然的关联性，完全要着各个企业的性质以及经营的状况而定；可是，以我个人的看法，年资和才干必须互相配合，才能彻底完成使命。在提升员工时，审查标准的比率，我认为年资应占百分之六十，才干占百分之四十较为恰当；相反的，如果才干占百分之六十、年资占百分之四十，往往会因员工的经验不足，而闹出许多笑话。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。所以，只有从小学教育开始彻底地改革，然后，随着时代的演进，在人们无法接受的情况下，继续推行依年资考绩为主流的人事管理制度。 在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还蕴育着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位，让他充分发挥自己的才干。一般公司实施的“适才适用”提升制度，大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确，有时，我们认为某人有八十分的程度，可是真正做起事来，却往往只有五十分的能力；相反的，有的人办事能力却出乎意料之外。有的人即年轻又比较成熟，而有的人年龄再大也不一定有经验。的确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔制度必须谨慎地进行。 不过，尽管制度进行起来很困难，我们也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。 松下公司就常实施这种制度。如果确信了某人百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他能不负众望，将业务治理得有条不紊。 办理职员的职位提升，实在不是一件容易的事；可是，这种冒险的勇气却不可缺少。尤其是身为公司的经营者，更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。松下认为在今后，“适才适用”的重要性将会日趋受到重视。同时，也要使年资考绩和职位提升相辅相成，如此必能相得益彰，公司的业务自然会更上一层楼。 合理的薪水，会使公司、社会、个人都受益，所以检讨薪水多寡问题时，必须多方考虑各种因素才可以。 “想拿多一点薪水”，这个想法本身并没有什么坏处，但是，即使公司希望多发薪水，也并非立即就能实现，那就得靠全体员工的奋斗。 那么，怎样才能办到呢？要能得到社会上公平的承认。单凭松下电器公司自己的意愿和想法决定多给或少给薪水，更不被允许的，也不是工会要求就可以办到的。 因此，讨论薪水多少问题时，必须经常想到时机、业界和国家，然后考虑：发给这个标准的薪水，能获得社会的承认，从各方面来看，不致发生问题，且能长期维持下去。这一点非常重要。总之，合理的薪水，是根据大家正确的价值判断来决定的。倘若判断错误，一万七千名从业员，便会被逼进死胡同。以私人的感情而言，今年能比去年拿更多的薪水最好，我自己也希望薪水被调升，更希望员工拿到更高的工资。然而一切事物不可能为个人的感情来左右，这就是现实的社会，也因此才会产生相互间的义务。 所以，我们的薪水，必须在我们的工作受到社会的欢迎，不致影响公司的根基，也能保持信誉的情况下增加，这才是理想的方式。 关于年终的奖金问题。对于员工奖金的颁发，必须慎重考虑，使其做到公正与公平。 颁发奖金一事，对社会一般机构或公司的主管，是最伤脑筋的事。当然颁发奖金，是酬谢员工一年来的辛劳，再者亦是充分尊重授者的意见，在双方互存感谢的授受中，含有极大的意义。可是往往对于奖金的数目及与他人比较之下，就有不平不满的现象，甚至会成为争论的问题，如此就丧失了颁发奖金的意义。 松下对奖金的支发，在事前都经过十分慎重地考虑，自然希望不被人情所支使，以公平的原则来分配。“数目虽不多，但今天所发给各位的奖金，实在含着这样慎重的意义，希望各位尊重我的意思，明白颁发奖金的意义。” 工资上涨与否的问题，常是企业界与劳工组织争论的焦点，但其重点是要涨得有价值。 松下认为日本应该尽早做到高级加工技术的转移，然后以这种形势发展下去。如此不仅输出将会增加，而且会大受欢迎，不至于遭到排斥，使日本成为全世界所喜爱的国家；反之，如果任由目前的情况继续发展，不久，日本将会步入绝境。工资上涨并不是问题，即使上涨三倍亦无碍于事，但是，却要涨得有价值。如果花费相当的工资，可以获得同等的货物，自然不在话下。例如有一万元的时钟，也有十万元的时钟，假如为了制造十万元的时钟，而多花费三倍的工资，那是值得的。然而，如果没有这种基本的革新方式，只是因为物价的上升，而使得工资上升，经营上也没有革新的创举，那么企业界将会陷入困境，而且这种情况会随时随地不断地发生。 以现在的情况来看，经营者与每年要求提高工资的劳工组织，都为相同的事情而烦恼，以经营者的立场而言，对于工资不断地上涨，的确十分担忧。另一方面，劳工组织亦不免如此，他们所担心的是，尽管一再强调必须提高工资，又忧虑此事不知可以持续到何时。尽管劳资双方拥有共同的烦恼，彼此间却无法具体地商谈，使得双方都徒然浪费时间。这也就是现在产业界的实际情况。 因此，即使劳工组织能够顺利地达到提高工资的目的，仍然不免感到担忧。尽管公司方面被迫让步，但是，明年或后年的情况，能否如此顺利呢？这种烦恼与经营者的烦恼，是相同的。 对于公务员而言，或许不会考虑得如此透彻，然而仍有做进一步考虑的必要。税金有一定的限度，不可能逐渐地增加，而物价却会上涨。所以如果税金提高，工资却没有提高的话，将会造成问题，这也就是人们的烦恼。 真正的解决之道，是使劳资成为一体，共同寻出更佳的道路。这件事情应该在两年、三年或五年之后，再来讨论，最早是在明年，最迟也不能超过五年。在谈笑之间，使劳资双方达成协议，促使整个社会达到和平的境地。如果无法达成此事的话，情况将十分黯淡。 正如前面所说的，劳资双方应该拥有一致的愿望，创造出新颖的物品，使开发中的国家，能够制造出物品输入日本，而且乐于接受日本输出的物品，使得今后的日本更趋于安定繁荣。这就是身为经营者所应肩负的责任。 怎样才能做一个合格的经营者呢？ 松下认为，经营者首先应是一个责任者。他的责任是多重的，是对自己个人的，是对全体员工的，是对社会大众的，是对国家民族的。一般而言，经营者能顾及到自己赚钱和员工福利就不错了。但是，松下认为这是远远不够的，他认为经营者要以创造价廉物美的产品为途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。松下是坐而言起而行式的人物，他收购“胜利牌”的举动，正是他如上信念的体现。 其次，经营者要有坚定信念和顽强努力。松下的信念，体现在诸多方面，比如宏大的“自来水经营理念”，小到“水坝式”“玻璃式”经营法则。松下以为，这些信念，企业的经营者都必然是无比坚定的。与这种坚定信念相辅相成的，是顽强努力。浅尝辄止、遇挫即退，是不可能成为真正成功的经营者的。松下在其经营历程中，曾几度陷入绝境：最初的插座卖不出去，新式灯头销售无门，不景气迫使生产减半，占领军指定为财阀而限制发展，如此种种，不知凡几。每当这种时候，松下都以其坚定的信念、坚韧不拔的意志和顽强的努力克服了困难，谋得了发展。松下幸之助——用人之道--四 育才要夺气攻心七匙并举四 育才要夺气攻心七匙并举 谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁男（三洋电机企业有限公司的创始者）两名员工。这是公元一九一八的事。中间经过第二次世界大战，到今天，松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因，可能有很多种，但最重要的一点，就是松下先生在培育人才方面非常成功。 松下常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中，只有人懂得如何善于运用物和钱，始能发挥效果。经营始于人也终于人，所以，人才要是培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败。甚至可以武断地说，人才培育不成功，即使一时能够支撑，这个事业将来也没有什么发展可言。大家都知道，人才的培育对企业的发展是非常重要的，但能够做到象松下先生那么成功的经营者，却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上，能够如此成功呢？到底他有什么秘密呢？ 第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都强烈地感觉到培育人才的重要性。 “不管做什么事都一样，最重要的，就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半。有了这种心态，必定能想出完成这件事的手段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样，强烈的需求心一直都是完成事情的推动力，这是自古以来不变的原则。 “松下电器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话，这时刚好是公元一九四三年，战争方酣，生命都受到严重的轻视。 他说：“我不但认为人才的培育有其必要，并且也做了努力，但却培育不出人才。”发这种牢骚的经营者相当的多，他们或许对人才的培育相当努力，但问题是有没有全心全力地去做。为了添购设备或向银行借款，他们一定会连脸色都变了，那样全心全力去办好它；那么在培育人才时，是不是也象做这些事情一样地认真呢？ 松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发展事业，首先就要把心放在人才的培育上面”，“不管工作有多忙，为了解决工作的繁忙，首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念，也是现在松下电器公司人事的基本方针。 人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙，人才培育绝对优先”的信念，人才培育这句话到最后，只不过是句口号罢了。 那么，体会了人才培育的重要性后，经营者应该怎样去做呢？ 所谓人才的培育，就是一种教育。当然，就教育这两个字，学校的教育和企业所谓的教育，是有差别的。 松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因在于，创业者松下先生对人才培育之重要的体会，比世上任何一个经营者要来得强烈，并且比谁都热心地去教导员工。 第二，人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者，他那重视人类的心意和尊重人类的精神，全部表现在一贯的人事政策上。 许多公司人事业务职责的领导，自然希望公司愈来愈好，为了公司的发展，就要在人事政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的，为了衡量每个员工的能力和向心力，就必须采取各种方法和手段。 松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是，为了这个人本身的前途，必须将他的能力发挥出来。 我们也常可见到一些公司，虽然嘴里说“人是最重要的”，但一遇到公司的员工过多，就以不尊敬的态度去对待他们；相反的，要是遇到员工不足，就把那些仅有的员工捧上天，深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途，去引导出他的能力来。 “减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当的规模，这是经营者所采取的重要措施。 身为公司的总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，松下认为这个企业成功的可能性很小。 在景气好的时候，大量雇用员工；景气不好的时候，便予以解雇。这在资本主义经济里，或许是理所当然的事，但这种作风，却无法培育出象松下电器公司所要的：员工和公司要成为一体，并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便，而不顾员工的想法，甚至觉得牺牲他们都可以，那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一体的想法，而认真工作。 松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”，所以不可以随便裁减的。公司的总裁要是能有这样的信念，我想，培育人才就容易成功了。 事实上，松下电器公司在其经营的长久历史中，只有一次想到要裁员，这是战后混乱的时期做出的决定。关于这一点，松下先生后来曾加以解释。 在这种战败，有违一般经济常态的时代里，松下电器公司被指为财阀家族，成为限制公司，赔偿工厂，停止军需补偿，解除公职，并指定为持股公司，而陷入无法动弹的状态。 松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上，在员工面前指示松下电器公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果，甚至到了不得不暂时停止电器用品的制造，公司也只好停止生产。但这时候，公司虽然没有工作，却不允许有人做无业游民，诸君还是要去发掘新的工作，做新事业。我不希望有人离开公司，也不允许有人离开；不管事态变化如何，大家都要同舟共济，团结一致，以冲破难关。”松下先生殷切地说着。 在日本，不管哪个公司为了发展的需要，而做大幅度的人员裁减，这是理所当然的手段。在这种非常的时期里解雇员工，不该说是经营者的责任。 松下电器公司虽然有不断地进取之心，发展壮大，无奈没有材料。即使尽力寻找材料，还是没有结果。这时候，松下先生不惜改变经营方向，把事业继续支持下去。因为他说过，不希望有人离开公司，也不准有人离开公司。战败的翌年，可以说是企业秩序大乱的一年，不管哪个公司都有罢工，争执的事件也频频发生，到处竖起红旗，甚至有的经营都被吊起来。这时候要每个从业人员，都做到和公司结为一体地工作着，并和同事共同努力，这在规模小的公司或许还有可能做到，但在几千人以上的大公司里，也要求如此经营着，那将是很难办到的事情。 但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散，甚至连总公司也要自行解体，松下先生发表了那篇演讲：“不是公司想要这么做，而是受到时运不济的影响，到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人，只有三千五百人。” 松下先生对于员工的态度，还有另外一个例子。 在一九二八年到一九二九年时，美国发生经济大恐慌，继而影响到世界各地，日本也因而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围，就是例闭、减薪，或裁员，松下电器公司也不例外，非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久，差不多是自一九一八年创业后的第十一个年头，松下电器公司刚刚有了企业的规模，就碰上了世界经济危机。产品不断地制造出来，却无法推销出去，结果，仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只好拟定“生产减半、员工也减半”的计划案，向松下先生提出。除此之外，实在是没有其它方法可以打开这种窘困的局面。 当时松下先生刚好身体健康欠佳，一直卧病在床，但他还是毅然做了下面这样的决定。 这是一九二九年十二月底的事，在工厂做半日工却给全天薪资，店员放弃休假，全力推销库存货品。结果，两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净，工厂也恢复全天候的工作，一切难关终于度过了。 松下先生这种“尊重人类”的精神，并不是因为战后日本成为民主主义的社会，或是因为劳动基准法的制定，或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代，或战败的混乱时代，他的这种信念也丝毫未曾变动过。 松下先生之所以能够成功地培育人才，就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面自然也会感受到这种被尊重的感觉，这时他们会有什么样的想法呢？ 在社会上我们常可听到，公司在能力情况许可下，自然会多雇用人，一旦支持不下去时就大量裁员，这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减，只留下一些精英，在选拔职业运动选手或需要特殊才能的职业上，或许可行。但要是以这种方法用在公司上，就无法培育出真正爱公司，并觉得自己是和公司连为一体的人才了。 第三，要明确经营概念。“老实说，当我开始创业之际，并没有明确的经营概念。当然，即是做生意，为了要有所发展，必定会想尽各种办法，但这也不过是依照当时做生意的常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品，要积极研究新产品，做到客户至上，顾客第一，并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。 以这种方法使买卖发展到一定程度后，接着员工也逐渐地增加，于是松下先生也渐渐地觉得光是以这种方法来经营事业，是不行的。以这种方法做生意，再加上不断地努力确实是很重要，而且也颇有成效，但却不能只有这方式而已，还要想到，你是为什么来做这种事业的，这就是必须要想到的生产者的使命。 深觉这种使命感极为重要的松下先生，才会在一九三二年召集全体员工，发表了他那篇创业纪念日的演讲辞，勉励大家要为公司而努力，为社会创造财富。而且还呼吁要共同努力完成今后二百五十年的大计划。 要达到这个愿望，经营者应该要有什么样的准备呢？这就要照下面松下先生所说的去做了。 明确地拥有这种经营理念的结果是：“从此我比以前更有信心，不管是对员工或客户，我都能说我该说的话、做我该做的事，把经营的事业做得更好了。而且，员工听了我发表的一番话后，他们都非常激动，由此而产生了强烈的责任感，表示将以此为目标努力工作着。总之，可以说象是在经营体系上，注射了一针强心剂，公司蓬勃发展起来。从此以后，事业发展的速度，是我意想不到的。” 松下先生曾说，今天能够成功地培育人才，完全是因为当初，明确地指示了公司的经营理念及使命感的缘故。 公司既想要栽培人才，就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种的使命感，就可要求员工对这个使命感认同，并做到全体一致努力，如此才能培育出把公司的使命视为自己生命的员工。 要是没有这种使命感，每天只是无所事事，那么即使工作的知识和经验与日俱增，但却无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎，于一九三六年进入松下电器公司服务。在这之前，他曾经营过朝日干电池的生意，进入松下电器公司后，他最感激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说： “虽然我是因为有做生意的经验，而受到松下电器公司的青睐，但松下电器公司却能确立经营的基本方针，并明确地表明‘制造产品之前，要先制造人才’，甚至还清清楚楚地列出‘培育人才的基本方针’。” “我以前经营的公司要是有这样的方针，在一九二六年后的三四年间，就不会陷入那么惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾，我感到非常激动。现在我只要能照着这个方针去做，相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能，去决定事情。 制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机，曾经陷入极度的经营危机。被恳求协助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时，同松下通信工业东京营业所长木野亲之（当时三十五岁，现为松下电送机器社长）发出命令：“你去做重建的工作。” 接手了随时在闹罢工，加上财政赤字累累的东方电机的木野先生，首先要采取的行动，便是把松下先生的经营理念让每个员工牢在心中。 “虽然现在我们没有钱可买任何材料，但却有一个松下的经营概念。生产或贩卖固然需要各种支援和努力，但松下先生教导我们，经营首先在于人。所以我们首先要做的，便是培育人才。一切都以松下的经营概念为开头吧。” 很多例子都可以证明，经营者首先要有经营的概念和使命感，并把这种使命感彻底地灌输给员工，这样，公司才能拥有真正的人才，公司才会繁荣昌盛。 第四，公司要以高额利润为生存的条件。松下电器公司是采用事业部制，每个事业部都以独立核算制，来严格地核对所得的利润。每个事业部的原则上，都要订下自己的事业计划，以获得高于利益率百分之十以上为目标。并对此负责任。公司不允许有“只要有一个事业部赚钱，其它的事业部即使亏损也无所谓”的想法。不管哪个事业部都要有自己的营利成绩。没有利润的事业部是有罪的，因为出现赤字不但愧对公司，更愧对国家，这是松下电器公司的见解。 松下电器公司对利益是非常重视的。不管是事业部或其连锁店，拿不出相当营利成绩来的经营者或干部，就会被断定是没有资格担当这个职位的人。企业既然是以营利为目的，自然不该忽视利润，所以松下电器公司才会严格地执行追求利润的目标。 由于各事业部经营的范围不同，所以有担心找不到配合流行商品的事业部，也有和竞争力强的其它公司陷入苦战的事业部；但无论如何，都不准以此做为无法获利的借口，经营出相当的利润，是事业部的责任。 事业部长为了确保利益，必须考虑到各个方面。比如工程是否合理，经费是否可以再消减一点，是否能再开发更多的商品市场等等。而且还被规定不准仿冒他人商品，不准削减员工的薪资和奖金，不准延长劳动时间，每个事业部长都要在公司规定的范围中，发挥独创的精神，努力于获取利润。所以，惟有不断地努力，以认真的态度去解决难题，企业才会有进步、有发展，优秀的人才也才能够养成。如果经营者办事没有效率，被批评为“在办公家机关的事”，就表示他根本没有努力获得利润的精神。 但是，最重要的，还是不要忘记向员工明确指示，为什么公司非要获利不可，让员工彻底的明白获利不但是公司生存的条件，还是员工们生存的条件。有很多公司，尽管知道追求利益，却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家，评论企业获利是罪恶，所以，事先为自己公司的员工，彻底地阐释这个观点，是有必要的。 日本今天的繁荣，自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱，日本早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润，才能缴纳税金，做为互相帮助的资源。而为了社会全体的繁荣，赚钱已是我们重大的责任和义务，这是要向员工们明白表示的一点。 依松下先生对利润的见解，他认为“赚不了钱，就是一种犯罪的行为。我们从社会取得天下的资本，集天下的人才，用天下的资源，如果再没有任何成果展现，不但愧对社会，社会也不会原谅你的。” 一九四九年时，松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来，受到种种限制，无法随心所欲地从事经营活动，但松下先生还是认为，如果无法获得利润，公司就没有存在的价值。赚了钱，公司才能把一半的利润缴交税金，有了税金，国家才能施行教育和公共福利行政。某些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话，日本可能一下子就瘫痪了，国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过，那些在新闻上，被列为前几名的公司，总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。 用不当的手段获利，或以逃税来隐藏获利的行为，自然是应该揭发的。以正常的经济活动获利的公司虽是好的，不过要是出现了赤字，扰乱了国家社会的秩序，也同样是无法获得原谅的。我们必须把这种观点当作信仰，深植于员工的内心，并且教导他们不论在任何情况下，既然经营企业，就一定要获利，以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才，和学校的教育不同，不是教他们一些知识和颁给学位，就算是把人才培育成功了，而是要实地活用知识，并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目的。第五，改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感，因为这一点确是很重要，所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说：人不能光靠面包而活，但是，人没有面包就不解生存，这也是事实。 不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如何，假日是否比别的公司时间长，或者在卫生福利制度等物质方面，比别的公司优厚，等等。否则，即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。 当然，人对物质的欲望是无穷的，即使给得再充实，还是无法让人满足。不过，最起码也要不比其它同行业差。 物质方面只要有点不充足，那么即使再怎么强调经营理念或使命感，还是没有效果的。毕竟经营理念或使命感，是无法完全取代物质的。 人类的欲求，随着一个一个阶段而发展，首先是维持生命所必要的“生理的欲求”，一旦满足了，接着就会有“安全的欲求”，这种欲求满足了的话，又有“社会的欲求”。 但依松下的经验，人类的欲求，并不一定接着这阶段依序进行，而是同时拥有各种不同的欲求。不过，无论如何，物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件，若达不到某种令人满意的程度，就非常困难了。 因此，在“有人才始有企业”的前提下，想要员工们能够充分地发挥他们的才能，经营的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡“高薪资、高效率”时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。当时，员工的生活普遍困苦，所以这种做法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松，但松下先生却设想到员工生活的苦处，并能以此来鼓励员工。 还有，其中提到的“为了打通经理薪资统制令的阻碍，还让酒井君去会见县长。”这时候，统制令规定企业不可随意加薪。随着物价频频上涨，这种不合实情的法律，把企业缚得不能动弹，若再这样下去，员工们的生活可能就要出问题了。松下电器公司以这种独特的见解，向县长商量提高员工薪资，结果才获准临时加薪。 员工在公司里储金的年利率，是百分之十五，但由于山阳特殊制钢公司突然倒闭，使得公司支付不出员工的储存金，制定了各种保护公司内储金的政策，但大藏省也出面做行政指导，希望众劳工那边，把存在公司里的钱和利息，移到市上的银行里。 有人向松下社长报告了这件事时，他非常生气。大藏省固然是为了保护银行的利益才这样做的，但是应该站在劳工立场的劳动省，也在帮大藏省说话，这种对劳工不利的举动，不是很奇怪吗？为什么一定要把存在公司里的钱，移到外面的银行去呢？劳动省到底是在打什么主意？于是松下社长就命令他的手下马上去找劳动省的村上劳政局长抗议。 总之，精神和物质两方面要是不同时充实，就很难唤起员工工作的意愿。若想要用精神的鼓吹，来弥补薪资太少之类的缺感，根本就达不到预计的目的。经营者努力提高劳动条件，对培育人才来说，是相当重要的一点。 第六，让员工有一个美好的向往。让员工一直有梦想，是松下先生的经营方式。绝对不要忘记让员工对未来，怀有无限的憧憬，这在培育人才上，有很大的效果。 例如，松下先生在向工人演讲中提出：“从今以后，二百五十年为达成使命的期限。也就是直到二百五十年，世间不再缺少物质，而变成一片繁荣富庶的乐土。”他以如此宏大的气势，向员工指示将来的一片大远景。 如此具体计划着未来，所以不管是元老或是新进来的员工，都对“从今以后，要把这个远大的理想、崇高的使命，当成我们松下电器公司的理想和使命，而且大家也要负起完成这个使命的责任。诸君既然有缘来到松下电气公司任职，就必须要把我们公司的使命，当作是一种责任，并尽可能地喜欢它。”由此，员工们感到非常的兴奋。 自古以来成大功立大业的人，都是在他的内心有个梦想。比如在企业界成为知名人士，或成为百万大富翁。松下先生并不光是为了增加个人的财产，而且还描绘出壮观的经营理念，把这种理念向员工表明，让员工觉得这就是他们自己的梦想，象这样的经营者，倒是很少看到。 有梦想才有希望，人类也才能成长、进步。在公司中，让员工有希望实现的梦想，也惟有在这种环境中，才能把人才培育起来。松下先生自己也写了下面这一段话，说明不让员工拥有梦想，没有资格当老板的道理。 这里所谓的五年计划，乃是从一九五六年起的五年间计划，以四倍的收益为目标。松下电器公司的五年计划，预定在五年里，把收益增为四倍，结果不但给员工带来光明的远景，同时也带给全体企业界相当大的刺激。 五年后，松下先生在员工面前发表过的实施一周五天制，以及实现和欧洲相等的薪资劳动条件，也都确确实实地实现了；而这些条件的实现，就更加激励员工为实现他们美好的向往而加倍努力工作，对松下电器人才的培育很有帮助。 松下电器公司之所以能够把这美梦设想出来，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果今天经营状态不是那么理想，他们也许不会有这样的设想。 事实上，若只是把梦想描绘出来而不去实现，那也不过是纸上谈兵罢了。经营者既不想去实现它，只是用嘴巴说说，那么就是景气再好，也无法取得员工们的信任。 不过，就算是经营不顺，还是要有鼓动员工的勇气才可。譬如战后的松下电器公司，就是最好的例子，那时候的松下电器公司，可说正处于惨淡经营的状况中，但松下先生却不曾因此而放弃梦想和希望。仍然用美好的向往来鼓励士气。战争结束后四个月来，日本的产业依然没有起色，就这样受空前的创伤，在没有任何复苏的情况下，迎接新年的来临。然而，他们觉得不能再这样不知羞耻地过下去了。所以，今年正是他们开始重建日本的一年，全日本人都要一起奋发起来，而身为产业人的经营者们，更要率先做深切的觉醒。 在这种忧患的时代逆流中，松下公司是怎样奋斗的呢？众所周知，都是因为它很早就从混乱之中站起来，并向复兴之道迈进。从今日发展的情形来看，就可明白松下电器公司是比其它的创业者，最能自我反省的一个公司。而生产恢复原状，也是从松下电器公司开始的，这些都是不容否认的事实。也因为松下公司有这种自信，公司才能如此一帆风顺。 松下公司要改善的地方还很多，而松下先生认为最重要的，就是彻底地自我反省。战争结束后，宣布了产业人使命的重大，并努力去完成使命，也因此而更深入一层地强调要自觉，这便是松下公司的根本方针，由于战争，所有的设施都被破坏无遗，地上的一切也荒废殆尽，如果不把这些重新建设起来，就绝对无法确保人们的新生活。就不能够实现松下美好的未来生活。面对如此满目疮痍的惨状，要重新整顿，并不是一件容易的事，在松下等人的有生之年，是否真能完成这项事业，大家都没有把握。今天的日本，就是被这种气氛所压倒，大家只会想，不去努力做，结果只有陷入灰心、颓废的漩涡中。所以，松下先生深深觉得，即使实行这项意义深远的使命，要花费相当的时间和人力，但也不可因此而感到痛苦。相反的，应该要感到快乐和知足才是。 松下先生认为必须在艰苦经营的状态中，一边培养快乐的心情，一边努力进行改善生产、工作、生活条件，这才是最重要的。举例来说，在一次全国中等学校棒球大赛中，松下先生深深被那些在酷暑下的年轻人，脸上沾满了汗水和沙尘在进行球赛时，还笑咪咪的表情所吸引。象这种一不留神，就会被球打伤的比赛中，他们还是那样高高兴兴地进行着。如果大家也能在这样的心境下，进行松下的事业，一切不就没有问题了吗？不就能够实现松下的使命了吗？ 以充满欢喜的经营为根本，正是今后松下电器公司要努力的方向。 从学生时代起，松下先生就有过运动竞赛的经验。运动竞赛可说是一种将体力发挥于极限的竞赛，肉体上的痛苦，是没有任何东西可以比拟的，但是一旦热中于此，那种爽快和自我实现的满足感，又有无限的魅力。很多人热中于没有一毛钱可赚的业余体育运动，正是因为他们从中能体会到无限的快乐。松下先生提出以欣赏爵士乐和热中运动的心情，来进行工作，这给战后不久的晦暗气氛，带来一线光明，并使每个人重新抱有希望，对于这点，松下的员工都感到非常佩服。 经营顺利自然是不用说，但即使陷入困境，经营者也要让员工有梦想、有希望。因为，在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。 第七，要树立正确的人生观。至此，松下先生培育人才成功的几个秘诀已经介绍给各位读者了。如果各位读者能够赞同这些观点，那是很荣幸的；如果觉得也不过是些老生常谈，并没有什么所谓的妙策，那可能是表达的方式不够好的缘故。为了不使各位误解，有必要在此再附加说明一点。 培育人才和制造产品、设法赚钱的情形是不一样的，培育人才，是没有什么捷经可走的，必须经过拼搏、奋斗。松下先生自己对于这一点也说过，人才的培育并不是刻意去制造，就可以成功的。 以松下用人的经验来看，要以刻意的方式去培养人才，是行不通的，还是以自然的方式来处理较好。该生气的时候就生气，该骂的地方就骂，以这种最自然的方式，才容易培育出人才。 拿松下来说吧，不管在任何情况下，他都是非常认真的。每天都以认真的态度工作，不管外界是褒是贬，他还是认真地工作，把自己原原本本地表现出来，以没有任何伪装的面孔，去面对员工。以如此的姿态出现，员工也就容易了解他是个怎么样的人，并且透过这种了解，团结在他周围的人，也就会愈来愈多了。 松下先生是个讨厌耍花招、卖弄玄虚的人，所以他不管是在用人或栽培人，总是以自己的真面目和认真的态度去处理。当然，还要把事业活动的每个范围教给员工，而员工也要没有丝毫怨言地接受这些正确的人才培育方法，这是很值得各位参考的。这本书也将依次地做有关这方面的介绍。不过，所谓用人或培育人才，最重要的，并不在于人才培育的方法或技巧，而在于人与人之间，健全人格、互相接触。 因此，假设有所谓培育人才的妙方，也有成功的实例，只要模仿它一两招，就可以把人才培育起来了，这只能是一个疑问。 要用人，就有必要抱着这样的心态。但这并不是光是模仿别人成功的作风，就可以做到的。 各位读者，如果你觉得这里的事件，有太多基本要做的事或理念，那是因为所要解释、表达的，并不单单是这些事例的表面，而是希望读者也能读到这里面存在的精神。 若要探讨松下先生培育人才的秘密，最重要的还是要树立正确的人生观。 松下把对担当人事业务者来说非常重要的，也是要了解松下先生的人生观所不可缺少的两节资料，即一九七二年五月发表的“新人生观的提介”和一九七五年一月发表的“新人类之道的提介”，转裁出来。 在这里所要提倡的第一点，就是要认识人类是“万物的主宰者”。这并不单指所谓的性善说，而是更深层次的人类尊严。当然拥有象钻石般光辉的本质，但若不去琢磨它，就不能放出闪亮的光芒来；惟有努力不断地琢磨，人类的本质才能放出灿烂的光彩。 确信人类的本质是愈磨愈亮，就会尽力地去培育人才；也由于有这样的信念，才能彻底去锻炼员工，而不顾多么辛苦。如果认为人类的存在没有意义，不管再怎么教育，也不会有任何成果。如此的不相信人类、怀疑人类，就根本不会想去栽培部属。既然没有热忱，当然不会有结果。 第二、要承认并尊重人类的个性。一片石墙的组成有大的石头，也有小的石头，大的石头起着作用，小的石头也在起着作用。并不因为大石头比较有用，就不要小的石头。正因为有小石头支撑着大的角石，石墙才能历经百年而不崩坏，所以小石子也是起着主要作用的。任何一个人也都有他的长处和短处，而长处总是不比短处来得醒目，但与其去责备他的短处，倒不如引导他的长处，使他得以尽情发挥才能。 第三、要以理智的态度，合情合理地去处理与利用宇宙间的万事万物。若能做到正确又合理的处置，人类就能发挥万物原本具有的利用价值。以人的特性去利用这一切，我们的企业全体，也能因而得以发展。 第四、礼的精神。下了雪道路冻结后，才知道怎样的道路会有摩擦力；用帮浦取水一旦发生故障，才发现有所谓的气压存在。在平常有许多没注意的事，仔细想起来，才知道要感谢的事情，实在是太多太多了。这些都同用人的道理一样。劳资双方要是都有感谢的心，万事也就容易解决了，这就是人们常说的互敬互爱。所以，礼的精神——感谢的心情，正是走向人类之道所不可欠缺的润滑油。 第五、善用众人的智慧。人类是以一个个的智慧、一个个的力量来说的，即使再伟大的人物，也是有其限度的。常言道：人多智慧广。惟有利用众人的智慧，始能发挥这种人类的伟大力量。毕竟人类是不能单独生存下去的，而一个人独居无友，也不会有什么发展进步。所以，只有汇集众人的智慧和力量，全体才能进步发展，人人也才能过着富庶安乐的生活。企业也是一样，充分利用公司里的众智，才得以发展，使全体员工把所有的智慧，集中在经营上，才能汇集成一股巨大的力量，才能使企业长期立于不败之地。松下幸之助——用人之道--五 造就人因菜下料当仁不让五 造就人因菜下料当仁不让 无论怎么说，经营的基础是人。一个公司是好是坏，能不能借着公司的事业对社会有所贡献，完全都是由从业人员的想法来决定的。因此，公司里的每一个人对于事物的看法是一件非常重要的事，而且绝对有必要先使公司里的这些人成长起来。如果每个人都很幼稚，虽然大家都相当团结，可是集合起来的力量，终究无法突破幼稚的范围。 松下先生一直强调企业就是人，如果不先培育人才，企业就无法获得成长。但是，人才是多方面的，企业需要哪一方面的人才呢？企业经营者又应当培育哪个方面的人才呢？这就形成了以下的问题。 总的来说，一个公司的经营者所需要的人，就是这个公司的人才。以兰球队而言吧，需要投球手，投球手就是其人才；需要传球手，传球手就是其人才；球队选手首先要注意其球技，但也不能忽略了人格、身高等，最后才可以确定所需要的人才。 因此，依一个公司的情形，以及该公司的最高方针的不同，对于是不是人才的判断也相异。有的公司认为某一种人才是人才，必须好好地加以造就，可是这种人在别家公司却成了多余的人。因此，每个公司的人才基准并不完全相同。 关于这一点，松下电器公司副社长中尾哲二郎先生，当初加入公司时的经过相当有趣，因此想在此介绍一下，一九六七年各事业部的干部聚集在一起，所召开的夏季经营恳谈会上，中尾先生自己所说的话。他从二十三岁起，就受到松下电器公司的照顾，不过，说起当初加入公司的经过，却是一种相当不可思议的缘分。他说： “本来我是想在工业界立身，因此，认定有两个方向可行。其一是培养一种具有将来性之近代化技术，以此为基础，开始自己的事业，这是我的梦想。另一个是培养这种技术，在大公司里，以与近代化技术有关的工作大大活跃一番。我带着这两个希望在东京拚命，却不巧碰上一九二三年的大地震，使我变得无家可归，独自一个人游落到大阪。 “当时我根本不知道有松下电器公司，也没想过要进入松下电器公司服务。我是身无分文来到大阪的。当初我希望能进入大的兵工厂，可是去询问的结果，要当兵工厂的从业人员，必须具有当时征兵检查的甲种体格。我因为是乙种体格，因而丧失了机会，终究无法达成第一个希望。接着我把目标转向大公司。想在钟渊纺织的机械部工作，就去了一趟该公司，可是，钟纺公司回答我说，他们需要的是一般工人，至于技术人员目前并没有缺额。因此，我领了三元旅费，回到了租来的房子里。拖了一段日子，我的经济发生困难，终于到了非外出工作不可的地步了。于是，我买了份报纸来看，一眼看到松下电器公司征募员工的小广告。 “当我看到那则广告时，觉得“电器”这两个字相当具有魅力。虽然当时不知道松下电器公司究竟是什么样的公司，不过还是决定去看看。于是很快地跑去大开町，才知道其实不是松下电器公司需要人，而是接受松下电器公司协助的Ｂ工厂需要人，他们很快地带我去Ｂ工厂。 “一到那里，我才惊讶地发现，这家工厂只有Ｂ先生一个人。所谓的从业人员，就是如果我进了这家工厂，我就是惟一的从业人员。至于做什么工作呢？是制作当时松下电器公司所生产的插座和其它电器的接口——叫作基底螺丝金属的部分。因此，若说到我的工作，虽然是制造基底，不过，由当时我们的工业常识看来，从事使用所谓的能源压的动力作业，是一种很普通的知识。在这里使用当时叫作螺旋的预备压，那个预备动力就由我来操作。当Ｂ先生在下面放入东西时，就大叫一声，而我也就开始操作起来，如此而已。这就是工作，一天的薪资一元。我在东京时月薪九十元，当时大学毕业的人，在待遇好的地方大约是九十元左右。因此当年二十三岁的我，待遇算是很高了。但是，在Ｂ先生的地方工作，一天才一元，总觉得实在太少了，不过我抱着即来之则安之的心理，在那儿操作起动力来。 “如果当时我嫌一天一元钱太少，而辞掉工作的话，今天就不会待在松下电器公司了。所谓的人生，所谓的缘分，实在是很不可思议的。我忍受着一天一元的工资，从事动力操作的工作，结果才得以进入松下电器公司。 “我就是这样进入这里操作动力，而模型也逐渐损伤与磨耗。因此，Ｂ先生要我去东京找人做几个模型。我看了，就告诉他这种东西不必去东京买，我以前就做过。他用不信任的目光说：“那就做个试试吧。”我告诉他需要一台车床，他说：“松下电器公司有一台车床，你去借借看吧。”由于他这么说，我就去松下电器公司的修理工厂，借了车床来制作，这和我在东京制作过的一模一样。因此Ｂ先生也由衷地说，原来你会制作模型啊。久而久之，我也逐渐毫无顾忌地提出各种意见，用现在的话来说，就是“提案”。 “因为只有我一个人，因此可以尽情地发表意见。我提议‘这么做会亏损的。如果引进一个动力，就不用一天花一块钱雇用人，而可以以相当便宜的价格，提高好几倍的效率。是不是需要引进动力来看看？’但是，任凭我怎么建议，他就是不听。这并非没有道理，我，不过是一个二十三岁的年轻人。他也会担心如果采用我的意见，亏损的话就糟糕了。而且，因为我实在说了太多的大道理，最后把他惹火了，就一不做二不休地把我辞退了。 “不但如此，他还跑去和松下电器公司的头儿——会长（即松下先生，这是当时的称呼），谈论关于把我辞退的事。结果，松下先生却说：‘这种会修理制作模型的人，由我的修理工厂来雇用他吧。’这或许就是人的缘分吧。” 在这场恳谈会席上，当时的会长松下先生听了这一段话，也想起从前的事来。松下先生做了以下的回顾： “听了副社长的谈话，我也想起四十五年前的事业。虽然我对当时的印象觉得很模糊了，不过，因为中尾君比我还清楚这件事，所以我想事情应该就象中尾君所说的一样。 “人类真的有一种不可思议的缘分，我们的下游工厂负责人Ｂ老先生那时来到公司，劈头就说：‘头儿，不好了呀。’‘什么事不好了？’‘嗯，就是那个到我那里工作的中尾那个年轻人啊。’‘他怎么啦？’‘他一点也不听我的话，只要我说要怎么做，他就一一把我的话反驳掉。那个男孩子真麻烦啊。’我说：‘是吗？就是上一次来我们的车床工厂借车床的那位年轻人吗？我当时曾问他：‘你是哪来的？’他回答道：‘Ｂ工厂来的。’我觉得那位年轻人很出色啊。’‘不，他麻烦得要命。’‘那么，让他到我这儿来吧。’‘你这里要用他？’‘我这里可以啊。你那里既然有问题，就让他来这里吧。如何？’就这样，中尾君加入了松下电器公司。” 对于一个能针对工作方法陈述自己种种意见的人，Ｂ工厂认为这是一个“不听主人的话、老爱和主人抬杠的人”。而松下先生则判断他是一个“有趣、有见地的人”，并感到这种人才是公司所需要的人才。 “世有伯乐，才有千里马”。一匹能跑千里的名马，若没有碰到能偿识他的伯乐，那么，这匹骏马一定会无所事事，白白糟蹋掉一生。名伯乐获得了中尾先生这位奇才，中尾先生的才能方得以展现出来。 但是，如果没有很会骑名马的优秀骑师，名马反而会变得比劣马还难骑。千里马也成了空有的宝物，而不能加以利用，这时对这个骑师而言，千里马就不算是千里马了。 对于企业而言，并不一定需要员工全是千里马，也即是超级的人才，那是不可能的。假使，很多具有超级能力的人，如果聚集在一起，反而会因不好控制，而影响公司发展的前途。还是要由各式各样的人来组成一个公司比较好，当然也不能全是劣才。 松下先生于公元一九六三年八月，在和日本青年会议所所员恳谈会的席上，谈到： “当时的松下电器公司，没有收容以前三名来自学校毕业的人，是很正确的。如果让那些人来的话，我就糟糕了，因为他们很优秀，因此不是适合我公司的人才。 “当时，旧制高等学校毕业的人还很少，大部分都是小学毕业。因此，若要征求中学毕业的人，就要费一番很大的功夫。我开始做生意是在一九一八年，当我认为可以招收旧制专科学校毕业的人时，已经是一九二○年了。由一九一八年起到一九三四年，我才第一次雇用两名专科学校的毕业生。因此，在那时之前，只要是中学毕业就是最好的了，事实上，也真是最好的啊。 “各位可能与我的观点不一样。不过，人是应当在适合该公司的状态下聚集起来的。在优秀的人也会有麻烦的啊。太优秀的人虽然也有相当勤奋工作的，不过，大部分太优秀的人都会说出，在这种无聊的公司上班实在糟糕的话来。可是，如果不是这样的人，就会以感激的心情说，待在这家公司真不错，因而努力地工作。我欣赏也感谢这一类型的人。因此，我不会招募太多优秀的人。” 这是采用人的原则，并不一定要征求超级的人才，只要能求得适合该公司的人才就好了。而采用后的人才造就，也是同样的情形，并不是非要把每一个员工，都培养成具有超级能力的人才不可。首先，这种事根本就不可能。公司里有各种的工作，只要分别有适合各种工作的人担任就可以了，超级的人才倒不是公司所需要的人才。 那么，公司所需要的人才造就，或者称作人才培养，究竟是需要什么样的人才呢？ 松下电器公司对人才的培养认为是：“能正确理解公司基本的经营方针，并努力实践自己的使命，以达成使命的人。”这里又提到了基本的经营方针，其实松下电器公司完全是以这个基本的经营方针、经营理念为中心、为基础来行事的。当然，所谓基本的经营方针是相当抽象的，必须顺应时代的变化，分别发挥各自的创造力，产生自己的风格，自己去思考具体的事情，并加以应用解决才行。对松下电器公司而言，能够照这个基本的经营方针去做，完全尽到“产业人本分”的人，就是人才。 松下先生只要一有机会就对员工们说明，什么样的人才是松下电器公司所需要的，还有，公司必须把他们培养成什么样的人等等。明确理解人才的内容，是造就人才的基本，松下先生所谓的人才究竟是什么样的人，有如下的标准： 虚心学习，不断进取的人。要以一句话来表达松下先生的伟大，实在很难。不过若从根本上来说，那就是松下先生虽然有这样大的成就，仍然具有非常谦虚的态度。 当然，他所持的经营信念是一点也不动摇的。但是，那是一种确立于谦虚之上的信念与意志。 “人类如果失去谦虚，那么信念或确信，就会变成自大。自大就是自满，自满就会失败。这是最需要警觉的。”松下先生指出，扩大之后的松下电器公司，最忌讳的是员工，尤其是在岗位上的人自大。公司在社会上，在产业界，占有今天的地位，固然可喜，不过更应加以发展，以便对社会有更大的贡献。因此，大家必须顺着社会的需要而努力。同样的，一个公司的社长、课长也应站在此立场，促使员工进步，对社会尽一己之力。如果忘掉这个使命的话，认为是靠自己的力量才使公司壮大，并靠着自己的手腕才爬到今天的地位，这就是骄矜自满。有这种想法，一定无法再发展进步的。 另外，如果有谦虚的心就可以知道别人的伟大。如此一来，就会觉得自己的员工都比自己伟大，因而知道了员工的长处，也知道活用其才能之道。松下先生指出，在上位的人尤其不可没有这种谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚求学，不断进取的人，才是企业所需人才的第一个条件。 松下虽然有生活的经验，可是在某种观点来看，他觉得这个公司里最差的人就是他。因为他是最年长的，体力、记忆各方面和年轻的各位相比，没有一样超越各位，这是事实。最差的松下先生既然当了领导者，为了达到成果，因此，松下先生必须接受各位的指导来工作，舍此别无他法。没有才能的人，如果广泛地吸取大家的才能，这本身就是一种高超的才能。因此，就拿找出松下电器公司进步发展之道这一点来说，假使松下先生没有发现好的方法，别的干部总应该发现吧？干部若没发现，起码他们的员工总会发现吧？不管是谁发现的，都是为了松下电器公司的进步，而找出来的好方法。我们应该坦诚地接受，拿来做为自己的方针，再引为公司的方针。连一封信都写不出来的松下先生，能成为这家公司的社长，又能不犯什么大过错，完全归功于松下电器公司两万五千人的聪明才智。俗话说，涓涓细流，汇聚成大海，力量就无可比拟了。今日的世界上，只要有想干的坚强意志，那么，欲寻求的聪明才智，是满遍天下的。德川时代，想追求智慧，必须亲自走十里的道路去请教人，才可获得。如今，象电视等都是免费供应知识的。另外，具有专门知识的人，也各在所属方面活跃着。因此，今天是一个即使自己没有聪明才智，只要有所需要，就可充分求得的时代。要求得那些才智的基础性知识，各位都已经具备了，因此，一点困难也没有。
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