一切皆有可能——李宁：冠军的心

《一切皆有可能——李宁：冠军的心 》 作者：虞立琪序言这是一家国内体育用品行业品牌本土第一的公司，其2007年销售额已达到43.5亿元人民币。　　这是一家在世界体育用品品牌中占据一席之地的公司。　　这是一家有着19年企业史、经历过中国多个经济发展周期的健康的本土公司。　　本书中，我们观察和记录了下列问题： 这是一家相比其他本土成长的中国企业而言，现代化企业运作机制甚为完善的公司。它的创始人早在十多年前就脱离了企业日常管理。在管理上，它数度大规模迎来"空降兵"，并成功将之与企业文化融合。现在它已经建立了职业经理人制度、完备的考核制度和人才培训机制。这个过程是如何完成的？ 这是一家国内体育用品行业本土品牌第一的公司。它没有工厂，仅仅运营品牌。它是如何确定自己的品牌战略的？它是如何不断适应市场环境和消费者的改变，走上"中国创造"之路的？在这一过程中，它有哪些心得与经验？ 这是一家重视"中国元素"的公司。通过几年的实践，它已经发掘出品牌中的"中国元素"并将之与产品相融合。它如何理解和运用"中国元素"？打算用哪些方法让"中国元素"成为制胜法宝？ 这是一家与跨国公司面对面时，仍然昂扬向上的公司。在激烈的市场竞争环境下，它面对规模百倍于自己的多家跨国巨头，从不显疲态，而是努力开拓市场，并且始终保持行业前三名。它在品牌定位、市场运营、人才招募等方面是如何面对跨国巨头的？ 这是一家有着体育营销"基因"的公司。它从19年前诞生之日起就不断地结合中国市场的环境进行体育营销，是国内进行体育营销活动次数最多的公司，曾成功对多届奥运会、亚运会、世锦赛等赛事进行过体育赞助，也是国内第一家签约NBA球星的体育用品公司。此外，它更多地进行了面对普通消费者的体育营销。它是如何配备资源进行体育营销的？它对体育营销的思索如何步步深化和改善？它对体育营销有哪些实战经验？它打算未来如何进行体育营销？ 这是一家从20世纪90年代就开始主动进行国际化的公司。它在过去8年间根据环境变化不断调整其国际化道路。本书展现了其间的诸多弯路和曲折，甚至巨大的失败，也展示了其经验与收获，以及这家公司对国际化的理解。　　这是一家有着深厚民族情感的公司。它如何让民族情感真正融入公司发展中、血液里，又不为其所困，继续超前地进行国际化，推动着公司向前走，成为一家国际化与民族情感共存的公司？ 这是一家奠定了行业健康发展基础的公司。它是如何从本土行业老大的角度来主动引导行业发展的？ 这是一家具备创新特质的公司。它屡屡进行整个行业范围堪称第一次的创新。它如何能在19年里持续创新？它如何寻找创新的机会和方法？　　更重要的是，本书试图探讨，是怎样的企业内在文化和特质使李宁公司实现上述这一切的？是什么使它发展了19年，经历风雨而仍能够坚持自己的企业初衷？是什么使它能营造出健康发展的行业氛围，并且成为其中健康发展的公司？ 本书描述了这家企业的创始人李宁本人，这位体操王子详细的工作和生活经历，以及他的个人性格和品质。这些品质看不见摸不着，却真实地对公司的发展产生了重要的影响，使公司最终成长为目前的形状。这个创始人和企业成长相互作用的过程是如何完成的？是哪些因素在起作用？ 值得一提的是，李宁公司至今仍有其明显的弱点：它的销售额增长和利润率已经在过去三年连续低于其在中国市场的主要竞争对手；它的管理人才过多，而市场人员显得不足……本书希望尽量陈述企业问题所在。实际上，我们需要观察的是，要实现企业的上述优点，需要付出什么代价？为何需要付出这些代价？更重要的是，所有的问题都有其阶段性，弱势在某个时段可以转为优势，关键是，它转化的条件是什么？本书描述了企业的优势和弱势在不同时期的转化过程和已呈现的结果。　　正是这些独特的表征，形成了目前的李宁公司。在2008年之后，体育用品行业的竞争会更加激烈。随着北京奥运会的召开，进行一次好的体育营销将不仅仅是体育用品公司的专利，也会成为更多企业的日常营销手段。历史能够昭示未来，在本书的最后几章，我们试图解读整个体育用品行业的发展，特别是解读李宁公司未来发展的可能，并提及体育营销发展的趋势性问题。此外，我们通过所有的现象描述、步步深入的逻辑推进，尽可能地总结出了李宁公司发展的规律。在这本书的结尾，我们会对这家公司健康发展的最终秘密给予解答。　　第一章"李宁"诞生健力宝之行 这是李宁人生中除了体育之外的第一次重要抉择。　　他神色凝重，端坐在椅子上，窗外是熟悉之地广州的潮湿景象。此刻，李宁面对着一个意想不到的建议：去经商吗？这位体操王子此时26岁，已经退役，有着全国人民都熟悉的清纯面孔、一头黑发和腼腆的笑容，以及令他自己也感到陌生的经商冲动。　　他的面前，坐着抛给他这个主意的人，李经纬。这位企业家拥有自己的私营企业健力宝集团和对商业运作的熟悉和天分。　　"漂亮，漂亮，他站稳了！"在赛场上，李宁的无数次落地动作令全场喝彩。但是这次，"落地"却异常艰难。离开了赛场，哪里是这位落寞的、心烦意乱的退役运动员的退路？一般而言，地方体委都希望本地的著名运动员退役后回家乡担任体委副主任，广西体委已经对李宁发出了担纲副主任的邀请。这是一个稳妥且顺理成章的选择。还有另一条老路就是当教练，也有很多退役的冠军运动员会选择这条道路。国外也希望李宁去担任他们国家队的教练。但是，这两种选择对李宁而言都显得保守了。对于李宁而言，比其他著名运动员退役时多出来的一个选择是：加盟演艺界。李宁在此之前和众多体育明星录制过唱片，他对演出挺有兴趣，也隐隐地希望自己能够往演艺事业上发展。不过，这个选择虽然快乐却缺乏足够的智力挑战，所以最后也未能进入李宁的视野。　　这时候，李经纬建议他加入健力宝。　　李宁当时有在深圳创办一所体操学校的念头，李经纬给李宁的建议颇具吸引力：办自己的经济实体，以支持体育发展。李经纬建议说："光靠赞助不行，一定要有经济做后盾，这样才是稳定的、长远的发展思路，你可以搞经济来发展体育。"对此，李宁有点心动了。李经纬马上向李宁解释这个陌生建议的意义："我觉得你是不是应该把目光放长远一点，想得深一点，跳出运动员退役后不是出国就是当官的模式，重新设计一条道路，并让它也成为一种模式？" 面对老朋友提出的这个建议，李宁需要突破的障碍很多。最重要的是，他需要放下一切，自己拿着档案去广东三水小镇，面对自己未来的生活：不是在体操台上，而是在完全陌生的大班桌后；而且，舆论对体操王子经商也颇有微词，"体操王子"这个巨大的荣誉，让李宁很难轻易去冒险。　　李宁对做企业没有多大把握。但显然，李经纬的热情最后感染了他。在整个中国对企业都知之甚少的时代，在自己对如何办企业毫无了解的情况下，李宁最后的选择更多的是基于感情、直觉，基于某种冲动和向往，而非缜密的分析决策。"真的是盛情难却。"李宁说。而且，更为现实的是，对一位失利的运动员而言，体委这个大家庭再也不能表现出对心爱儿子的关爱，此时情绪低落的李宁更愿意贴近对他表现出关心的李经纬。这次选择对于从小就在体操队相对封闭的环境下生活、成长的李宁而言是一次巨大的挑战。李宁的解决方法是：速战速决，做一次重大赌博。所有用青春挣来的荣誉，将被全盘压在一个私营企业的未来上。　　1989年5月，抱着对商业的好奇、想真正做事情的激情以及对老朋友的信任，李宁接受了李经纬的邀请，加入健力宝，成了健力宝集团的总经理特别助理。　　第一章 "李宁"诞生(2)时至今日，体育明星退役后进入企业已不鲜见。仅仅在国内，继李宁之后，就有邓亚萍、李小双等一些世界冠军相继成立了自己的体育用品公司，以自己的名字作为品牌。尽管这些后来者面对的是更好的市场环境、数量更为庞大的消费者和有先例可循的公司运作方法，但是这些明星创办的公司，无一能够达到今日李宁公司的高度，其中有的公司甚至只是昙花一现。　　故此，有必要在此时慎重地看看，加入健力宝集团对于李宁日后的成功而言意味着什么？李宁如何走出了和其他体育明星与众不同的道路？实际上，正是因为站在多年以后回望，健力宝对于李宁而言的重要作用才清晰起来。　　根据零点调查集团董事长袁岳的分析，正是因为有了健力宝，李宁公司在起步时才具备了成功公司的雏形，这区别于目前众多凭借个人资源建立起来的体育公司。　　尽管当时的健力宝只是偏僻一隅的小镇上的乡镇企业，但正是这个在中国改革开放之后最早具备企业形态的企业之一，在未来让刚刚起步的李宁有了起跑的助力。　　全新旅程 "让我们欢迎李宁。"李经纬站在台上，激动地对着话筒说。　　台下的李宁也同样激动。　　1989年4月21日下午，在广东健力宝集团有限公司，一个特殊的受聘仪式正在进行。李宁从6岁开始体操生涯，20年来，每次走上比赛台，都面对着不可预知的挑战，而这一次他将面对的是一条完全陌生而艰苦的道路。　　李宁带着微笑走上台，从李经纬手中接过聘书，全场掌声雷动，照相机和摄像机频频闪动。此后，李宁有了一个新的身份：健力宝集团有限公司总经理特别助理。　　事后的发展证明，在健力宝担任总经理助理的这一年对李宁而言大有裨益。从6岁开始就从一个体操房到另一个体操房的李宁开始接触体操以外的世界，而且，还是陌生的商业。在这里，他将从事一些自己以前从未想过的事情。　　1989年的中国市场正处于经济过热后"治理整顿"所形成的低谷状态，无数企业正忍受着前所未有的阵痛。而健力宝是少有的较为顺利者，李宁初到健力宝，主要分管公关宣传、市场策划、筹办运动服装厂等工作。　　他着手的第一件事情是为健力宝拍摄一部广告片。调研之后，李宁认为，健力宝以前的广告形式比较陈旧，效果不好。《李宁：从106块金牌到16亿身价》中记录道："凭着一种天生的直觉，以及多次出国比赛所培养出来的眼界，李宁提议重新拍一个有冲击力、富于体育动感的健力宝广告片，而且由他亲自出演。这个建议，连同在当时属于天文数字的60万元的广告费用，得到了李经纬的全力支持。广告在中央电视台黄金时间播出后，获得了巨大的社会反响，这一年，健力宝的销售量增加了3 000万元。"经此一役，李宁在健力宝集团开始赢得了更多员工的尊敬，他不断试图证明：自己也懂得商业。　　李宁在健力宝集团经历了最初的商业磨炼。难得的是，这位前世界冠军并没有架子，他愿意从头学习经商，踏踏实实干起。为了商业他做出种种妥协，用自己的行动证明自己不是和社会脱节的不谙世事之人。　　制作一则气势磅礴的广告只是李宁工作内容里的一小部分，李宁还需要面对更加琐碎而且无奈的日常事务。一件小事可以说明李宁当时的工作态度。在一篇刊发于1990年第11期《南风窗》杂志题为《李宁紧急出动》的报道中，作者屹立描写了这样一幕："1990年4月20日，深夜，北京的春夜，仍有几分寒意，李宁手提大哥大，形色匆匆地走进了一家新闻机构大门，直奔总编室。" 总编室的一位值班负责人接待了李宁。尽管之前没有联系过，但是，他仍然立刻认出了这位体操王子-当时，谁不认识这位领奖台上的冠军呢？不过，"对于这位大名人深夜来访，他也有几分纳闷"。《李宁紧急出动》一文介绍了这位名人贸然登门的原因。事件的起因是，当时健力宝把产品上印制的生产日期提前了，被山西质监局检查出来，国家技术监督局《中国技术监督报》公开披露了这一案例。接着，中央人民广播电台《经济半小时》节目又予以转播，于是，某通讯社记者据此采写了《健力宝违反国家食品标签通用标准受罚》的稿件。此事很快被和媒体关系甚好的健力宝获悉。李宁当时在健力宝分管宣传工作，这是他的职责范围，他必须面对，于是不得不深夜亲自出马。　　第一章 "李宁"诞生(3)《李宁紧急出动》里描写了李宁的办法："李宁介绍了他现在的身份后，就直截了当地提出，希望撤销该媒体当天播发的一条批评健力宝的新闻。他提出的理由有两点：一是健力宝公司在国内已有一定名声，此稿一见报，势必严重损害企业声誉，影响企业经营；二是，健力宝目前已初步开拓了一些国际市场，此稿见报会影响健力宝的出口，对国家不利。" 李宁亲自登门的效果和坦诚的态度不可小视。该文介绍说："这位负责人问李宁：我们播发的这篇稿子是否是事实？李宁承认是事实，并再三解释希望能够撤销那篇稿件。"事情的结果是，"也许是李宁的精神感动了负责人，也许是稿件见报后的社会效应难以预料，这位负责人说了句下不为例，大笔一挥，撤下这篇稿件，并通知了全国各主要报纸和广播电台、电视台。第二天，这篇颇能引起些震动的批评稿，并没有出现在报纸版面上"。李宁凭借对一家企业的信心和热情，以及健力宝过去的声誉，总算解决了这件事情。健力宝躲过了一劫。　　在种种妥协、对公司的利益关注和学习商业社会规则的过程中，李宁开始了解商业。　　他成长起来。　　亚洲雄风震天吼"我们亚洲，山是高昂的头；我们亚洲，河像热血流。"这首亚运会的主题歌《亚洲雄风》，李宁本人偶尔也会不自觉地哼唱起来。不仅李宁，当时全国人民几乎都熟悉这个旋律。这是一个特殊历史背景下的体育赛事，凝聚了全国人民的民族热情和自豪感。　　和李经纬曾经交往甚密的著名策划人王志纲在2006年11月23日举办的"佛山财富精英论坛"上发表的演讲中提及了这段历史："1990年，我作为健力宝集团的总顾问，与当时的老板李经纬、体操王子李宁到北京去，北京市的常务副市长张百发亲自到人民大会堂门口把我们迎接进去，规格很高。这时北京正在筹备亚运会。粤商的代表李经纬代表广东人民，拿出上千万元来支持北京举办亚运会，正是这个举动，让张百发感动得热泪盈眶，几乎毫不犹豫地满足了健力宝提出的三大要求：第一，在天安门前放一只健力宝的充气罐作为广告，这在中国历史上是破天荒的；第二，希望当时的总书记江泽民在天安门接见以李经纬同志为代表的赞助亚运会的企业家；第三，给刚冒出头的李宁牌服装冠名权，在整个中国的火炬长跑上做标识，进行广告宣传，并要求中央电视台连续跟踪报道。" 具体到操作层面，据《李宁：从106块金牌到16亿身价》描述："亚运会火炬接力处对买断亚运会火炬接力开出了300万美元的高价，无论是"李宁"还是健力宝根本承受不了。这时，李宁本人的公关能力及名人效应再次发挥作用，他调动国家体委的老关系，并用一种爱国情绪感染了火炬接力处的领导：如果火炬接力的承办权落到外国公司的手里，那将是12亿中国人的耻辱。经过一番谈判，最终，亚运会火炬接力传递活动由健力宝主办，费用只要250万元人民币。" 于是，就有了那么一个历史性的时刻：1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的"李宁"运动服，从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。取圣火这种形式当时在国内非常少有，这个带给人神圣感的时刻通过电视定格在了全国观众的心中。至今，很多人都能回忆起当年在世界屋脊上那雪白与神圣的一幕。整个亚运圣火的传递过程，有2亿人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体知道了健力宝和"李宁"。火炬传递到天安门，通过中央电视台，全国人民都发现党和国家领导人身上穿的都是国产"李宁"服装。　　此次广告一举成功。王志纲回忆道："亚运会结束以后，一颗新星升起来，健力宝最红火的时代到来了！'李宁'服装一夜之间在中国风行！坦率地说，'李宁'服装的质量、款式都不是最好的，但健力宝慷慨赞助亚运会的爱国举动让全国上下对之刮目相看。　　实际上，1990年亚运会的成功举办和中国随后的经济发展奇迹有着很强的关联，"李宁"分享了这些奇迹。随着亚运会的召开，"李宁"成了著名品牌。这一刻，李宁牌真正横空出世。　　在20世纪90年代以前，中国市场一直是一个需大于供的市场。体育用品行业尚未成形，打造品牌的观念更是鲜有，市场上产品质量不稳定，当时的康威是国内体育用品一枝独秀的品牌。宽广的市场机会，决定了一个新的强势的品牌很容易在当时空白的市场上获得消费者的好感。"李宁"正是那个好感获得者。　　亚运会结束以后，"李宁"服装一夜之间在中国风行。亚运会闭幕的当月，刚刚成立的"李宁"就收到了价值1 500万元的订货单。　　当获知良好的品牌效应时，神经已经紧张到极点的李宁长长地松了一口气。　　这个夏天，成了李宁商业故事的真正开始。　　此时距离李宁汉城奥运会失利，仅仅两年。　　第二章体操所带来的从体操开始 一个6岁的小男孩，敦实得像一个小土豆，正在家门口的空地上和小伙伴比赛倒立。又一次，他赢了。他总是伙伴中倒立姿势最好、时间最长的，这令他十分得意。　　这个天生喜欢拿大顶、翻跟头的小男孩简直是望子成龙的家长的至爱。和需要强迫和鼓励发展一种长项的孩子不同的是，这个憨厚而机灵的孩子，刚刚上小学一年级就死缠着老师要求参加学校课外体操小组，一回家就将活动床板取下来练翻腾，又将床架竖起来练抬腿。体操对他而言是这样好玩，在学校里，身为班长的他领着全班同学早自习，自己却跑到讲台上翻倒立，摆倒"大"字，把底下的同学逗得哈哈大笑。　　玩到8岁多时，这个小男孩被省体操队看中，离开家乡来到省体操集训队。4个月之后，同一批招收的20个小朋友中只留下了3个，其中就有年龄最小的这个小男孩。　　从那之后，这个小男孩就离开了家乡和父母，跟随教练开始了体操生涯。那时是1971年。　　他就是李宁，一个1963年出生于广西柳州普通教师家庭的会拿大顶的男孩子，外号"小猴子"。　　小李宁在广西体操队进步得很快。1973年春，10岁的李宁第一次登台亮相，随队到南昌市体育馆参加了全国少年体操分区比赛。《体操王子李宁》中记载："广西队出场比赛时，全场发出了一阵笑声，原来李宁犹如'鸡立鹤群'一般走在众选手的后面，小家伙还旁若无人地瞪着一双大眼睛朝看台上东张西望呢。更叫人忍俊不禁的是他做完表演动作后，总爱调皮地冲观众吐一下舌头。当时李宁身高才1.29米，还没有跳马高，他踩着教练垫的厚厚的一摞垫子，才勉强够着双杠。可就是这个令人发笑的小不点儿，居然做出了当时还没有几个人会做的高难动作-双杠前摆转体成倒立，跟头也翻得干净利落。观众无不为他捏一把汗。李宁头一回参赛就夺得了双杠第四名和自由体操冠军。父母闻讯欣喜万分，他们把奖品-景德镇产的瓷杯，当成'珍品'保存了下来。这个其貌不扬的小不点儿初露锋芒。" 就在这次比赛中，江西队的教练张健注意到了这个小不点儿。在2007年7月6日云南《生活新报》的《张健：没有我，就没有李宁》一文中，张健回忆当时见到李宁时的情景说："在那么多小运动员里，他太突出了，我断定他非常有潜力。从那之后，我便一直在研究他。"当时身为江西队教练的他，一直带着弟子童非。在20世纪70年代末的那段时间，童非"可以说是中国体操界最耀眼的一颗新星，许多比赛，基本上是只要他参加了，就能拿冠军。可是，李宁出现后情况就不同了"。　　此时的李宁已经是一位17岁的英俊少年，眉目俊朗，双眼有神，做事认真。他已经和体操一起度过了他的青少年时期，他在体操房里成长，并且树立了自己的理想。未来在所有体操运动员都期望进入的国家最高规格的训练队里，他将进行更为火热而严格的体操训练。尽管还是从体操房到宿舍的两点一线的单调生活，但是，他还无法预料，就在这里，他将在教练督促下改掉自己比赛一结束就吐舌头的小习惯，将学会更多高难度的动作。他更无法预料，就在这里，他将遇到欣赏自己、栽培自己的老师，遇到未来的妻子、未来亲如手足的队友和同事，他将会面临无尽的奋斗、至高的辉煌与彻骨的失败。　　第二章 体操所带来的(2)未来正悄悄地向青年李宁徐徐展开。　　而当时，他心里只有进入国家队的喜悦，和一腔热血争夺冠军的愿望。　　什么叫坚强 李宁正是成长在中国体操从无到有的20世纪70年代，正是在这样的背景下，李宁在省体操队的教练梁文杰常跟小李宁讲"外国裁判喝汽水、聊天，给中国选手随便打分"的故事。教练对李宁说："中国体操队员真生气。他们下定决心要提高自己的技术，不能让祖国被人小看了。现在，他们都老了，为国争光就要靠你们了。"李宁至今都记得这番话，于是他从小就把要为祖国争光的决心悄悄埋在了心里头。　　体操生活赋予了李宁非常顽强的意志。这种意志有天生所得，也有后天培养。　　职业运动员的一面是金牌，另一面则是伤痛。李宁的伤痛来得太早。1973年，10岁的李宁因为右臂骨折不得不基本停止训练整整三年。　　伤病还没有好，李宁就急着回到了训练场。教练让他回柳州探亲治病，他仍自己坚持训练。《体操王子李宁》中描述，李宁"白天跑到学校抓杠子练悬垂，又红又肿的手疼痛钻心。晚上，他又忍着泪将肘关节放在桌上使劲压。在家住了半个月，伤还未好，他便急着要回队训练。当时十二三岁的小李宁磨破了嘴皮子，才使梁教练同意他每周训练部分时间"。带着伤痛，李宁坚持训练着。　　正是因为有了这样的坚持和意志，小李宁才能夺回被病痛耗掉的三年时间，追上队友们的步伐。　　就在李宁归队后不久，伤痛再次来临。1976年，李宁从双杠上掉下来，一块小骨片卡在肘关节处，胳膊无法伸直。医生做出诊断，李宁术后将不能再进行体操训练了。手术后，李宁的右胳膊打了整整三个月石膏，他只能看着别人练。即使这样，他还是想办法训练。人们常常能够看到一个胳膊吊绷带的小男孩用一只手配合在体操房里练腰腹肌，练前空翻、后空翻，同时做大量跳板、弹网动作。就这样，小李宁以顽强的毅力配合医生治疗，伤奇迹般痊愈了。　　这种意志在比赛的时候表现得尤为明显。1980年11月，李宁随国家队前往莫斯科参加第十一届世界体操锦标赛。陌生的国度大雪纷飞，正当李宁踌躇满志之时，却遭遇厄运。《体操王子李宁》介绍，李宁"适应场地时，不慎将右踝骨严重扭伤，脚脖子肿得像发面的馒头，脚一着地就痛得钻心。团部研究决定，不让李宁上场参赛了。此时，离比赛还有三天，离最后的报名期限只有48小时了"。　　李宁内疚而焦急。当时局面严峻，"世界体操锦标赛是和奥运会同级别的大型国际比赛，各国都排出了最佳阵容。中国男队一线队正处于上升阶段，六位好男儿整整齐齐：李月久、黄玉斌、李小平、童非、彭亚萍、李宁，每员大将都身怀绝技。中国队有望在此次大赛中挫败劲敌民主德国队，夺取团体第三，而现在，主要得分手李宁受伤，无疑使中国队陷入决战之前折大将的困境。中国可能就此错失良机。怎么办？" 李宁决定为此一搏，他做出了让人吃惊的行为。"在报名截止的那天凌晨，李宁悄悄披衣起床，咬着牙跑步出门。当着教练的面，他先是试着用劲儿从凳子上往下跳，然后信心十足地用受伤的脚做单腿平衡和深蹲……"李宁的体能和决心换来了领导的同意：上场。最后，在比赛场上，中国体操队以微弱优势战胜了民主德国队，进入了世界前三名。"李宁的上场，使民主德国队感到惊愕。无疑，他们三天来暗自庆幸的'难得的好机会'丧失了。事实也是如此，他们仅比中国队少了0.15分。整个大会也震动了：中国人有仙丹神药！他们哪里知道，一个为祖国荣誉而拼搏的赤子忍受了怎样的剧痛坚持到最后时刻啊！'你的自由体操，世界第一，你的意志，也是世界第一！'国际体操裁判委员会副主席金子送给了李宁两个'第一'。"一个时代 有了意志与训练保障，李宁进步神速。1980年，李宁前往英国第一次参加国际比赛，获得第三名。1981年7月，在第11届世界大学生运动会的自由体操比赛中，李宁夺得冠军。　　第二章 体操所带来的(3)紧接着，1982年10月，第6届体操世界杯在南斯拉夫举行。面对国际上众多好手，李宁全身的细胞都兴奋起来了。在2004年4月14日中央电视台体育频道播出的纪录片《洛杉矶奥运会体操冠军：李宁》介绍了当时的情形："有人说这次比赛似乎就是专门为李宁而准备的。"果然，李宁不负众望。赛后，美国体操协会主席对张健说："李宁的表演太好了，太美了，体操比赛如果不规定10分为满分的话，我要给他打10.5分！" 《洛杉矶奥运会体操冠军：李宁》继续充满激情地介绍说："全世界的媒体和观众看到了东方'体操王子'的出世。在全部7个项目的比赛中，他横扫千军，接连将自由体操、鞍马、吊环、跳马、单杠和个人全能6块金牌收入囊中。"这一次，李宁果然一举打破了苏联选手连续五届取得世界杯冠军的神话。李宁"一人独得一次比赛中7个项目的6项冠军，创造了体操历史上空前的奇迹，至今仍无人能够打破这个纪录。当年的世界体坛轰动了，谁也没有料到东方这块神奇的土地孕育了一个19岁的体操奇才"。从此，李宁被人们誉为"体操王子"。世界体坛轰动，各国媒体都开始报道这位"中国王牌"、"体操大王"、"小飞人"。　　之前的1979年，马艳红在美国世锦赛高低杠比赛中夺得第一个世界冠军；1980年，黄玉斌获第5届世界杯体操比赛吊环冠军；到了李宁带来的令人难忘的1982年之后，中国体操终于扬眉吐气。　　1984年7月29日，李宁第一次参加奥运会。《洛杉矶奥运会体操冠军：李宁》介绍当时的情况说："有了1982年6项冠军的惊人之举后，没有人怀疑1984年洛杉矶奥运会上他能夺得冠军，只是能拿多少块金牌的问题。"张健说："在那一代运动员中，李宁和童非参加的世界比赛里面几乎没有对手。所以我在国际比赛中很坦然，我坐在那儿都不带动的，让他们自己比去。所以外国人感到愕然，比赛前一个小时看不到中国运动员，我们前半个小时才去呢，着什么急，到时候场上淋漓尽致的发挥，超水平的发挥，把外国人全震惊了。" 在这样的优势下，第23届洛杉矶奥运会体操比赛，李宁的自由体操是单项决赛的第一个项目。《体操王子李宁》描述了李宁在场上的风采："他迈开大步，飞奔向前，以720度旋转开始，继而奔腾跳跃，旋转起舞，动作刚健潇洒，'托马斯全旋'更是达到了出神入化的地步，最后，李宁以空翻两周结束，稳稳地站立在地毯的一角。四个裁判都亮出了10分，李宁高兴得满脸绯红，向观众举起了表示胜利的'V'字形手势，向场边的张健教练跑去，师徒二人拥抱在一起，喜极而泣。" 1984年9月11日，《李宁旋风》一文引用了与李宁同得鞍马金牌的美国选手维德马尔的话："李宁是有史以来最伟大的体操选手。在我见到的体操选手中，他的跳跃最有天赋，具有爆发力。他的动作像杂技一样美，弹跳也比别人高，落地比别人美，作为一个体操绝技的表演者，他已到了出神入化的境界。" 这届奥运会上，李宁一人获得3金2银1铜。　　在20世纪80年代那个强烈渴望民族凝聚力的时代，体育上的成功深深加强了民众的民族自豪感，"他几乎已经成了民族英雄，'李宁'这个名字也成了中国运动员中叫得最响的名字"。在《张健：没有我，就没有李宁》中，恩师张健对李宁辉煌成绩的评价是："作为一名运动员，李宁可以说是伟大的。" 此时，李宁不过21岁。　　第三章高速发展理得清，走得远 "你应该脱离健力宝了。"刘纪鹏对李宁说。　　1994年年初，李宁遇到公司成立以后最为重大的事情。事情肇始于首都经贸大学教授刘纪鹏。在一个证券报记者的介绍下，李宁认识了这位当时著名的股份制改造专家。对李宁公司进行诊断之后，刘纪鹏给出了自己的建议。　　刘纪鹏乃性情直率之人，他的结论让李宁非常吃惊。　　刘纪鹏认为，李宁公司有健力宝集团的股份，而健力宝集团是由三水市政府持股的"红帽子"企业。"李宁"面临产权不清之困，这种在过去几年令刘纪鹏熟悉的现象，已经让他深信将给未来的企业发展带来致命的负面效应。　　因此，38岁的刘纪鹏极力鼓动李宁脱离健力宝。　　《李宁：从106块金牌到16亿身价》中记载了李宁本人当时的矛盾：在李宁心中，李经纬对他有再造之恩，如同他的再生父母，他怎么可能去背叛李经纬？对于刘纪鹏的建议，李宁问得最多的一句话是："如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？"对于这个建议，李宁十分犹豫，反反复复考虑也下不了决心。　　"我看过太多因产权不清而失败的企业，而李宁是受全国人民喜爱的体操王子，无论是他的外貌还是他的人品，都是被国人所认可的，我也很愿意去帮他。"《李宁：从106块金牌到16亿身价》一文中记录了刘纪鹏的想法。他说："当时我们常常在一起交流，他很尊敬地称我为老师，向我请教一些股权改革方面的事情。"这位有着"中国股改第一人"之称的人决定帮助李宁，推动他往对的方向走。刘纪鹏所能做的，是反复对李宁阐明产权不清的利害关系。刘纪鹏劝李宁说："你只是脱离健力宝，并不是脱离李经纬，况且，健力宝并不完全等于李经纬。"最后，性情爽直的刘纪鹏着急了，甚至拉开椅子站起来，对李宁说："如果你拉不下面子，我去跟李经纬谈，跟三水市政府谈。" 李宁遂下定决心，做出了公司成长过程中十分重要的一个决定：与李经纬以及三水市政府摊牌分家。当李宁告诉李经纬事情的原委和自己的想法之后，出乎意料的是，原本以为会反应强烈的李经纬对此竟相当大度，完全支持他自立门户。健力宝运动服装公司是健力宝集团旗下的子企业，所以，李经纬对此有完全的决定权。　　1994年9月，健力宝运动服装公司从健力宝集团母体上顺利脱身，略加调整后更名为李宁体育产业公司。李宁公司正式摘下了"红帽子"，并且由李宁本人掌控了企业产权。从公司历史的意义上看，直到此时，李宁公司才真正出现在中国市场上。　　此番脱身异常顺利，此时的李宁公司已经是一个市场金蛋。1994年当年，李宁公司销售额就高达2.5亿元人民币。但是，李经纬并未提出过多要求，健力宝集团分数次投入的1 600万元，李宁分3次用现金进行偿还。事后根据刘纪鹏的介绍，这种偿还是在历史成本基础上偿还的，李经纬甚至没有提出补偿增值部分的要求。在第一次"赎身"之后，李宁和家人及其他创业者拥有公司80%的股权，健力宝集团在其中留了20%股权，因为广东健力宝运动服装公司的生产车间，成为李宁集团麾下唯一的自有生产车间。但是，这些股份对于企业控制权已经无足轻重，而且在未来的岁月也将被逐步购买和稀释至无。　　这件事情的重要性，要在多年以后才能体现出来。日后，健力宝就被困产权改革，最终折戟。　　"红帽子"，是困扰中国私营企业发展最大的问题之一，折戟于此的企业有一个包括科龙在内的长长的名单，更多的企业是付出沉重的代价才摘下了"红帽子"。　　李宁公司分享了私营企业发展初期戴着"红帽子"带来的诸多优势。而"红帽子"这个危险的坎儿，也在刘纪鹏和李经纬的推动下，及时地迈过，从此一身轻松。　　在李宁公司摘下"红帽子"的过程中可以看到，李经纬、刘纪鹏等人肯尽力相助，与李宁的坦诚、专注与他传达出的振兴中国体育的强烈意愿密切相关。实际上，发展迅速的公司总有其异常幸运之处，而创始人的性格、处事态度、决断能力和对目标的执著等都是获得这份幸运的基础。　　到达巅峰 1995年11月30日，李宁迎来了脱离健力宝之后的第一次重大体育赛事的体育营销，第26届亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备投标。　　之前，李宁公司尚在"健力宝时期"，在足够销售额和现金流的支持下，李经纬和李宁对重大赛事进行体育营销的思路得到了有效的发挥，在经历了亚运会之后，李宁公司不再籍籍无名。　　1991年12月，北京2000年奥运会申办委员会代表团要赴洛桑递交申请书，李宁是代表团三个成员之一。在国际奥委会总部 ，中国正式递交承办2000年奥运会申请书仪式之后，李宁将他在北京参加第11届亚运会火炬接力时穿的一件运动上衣赠送给萨马兰奇做纪念。随后，萨马兰奇穿上李宁牌上衣同李宁一起合影留念。虽然最终中国仅以两票之差申办落空，然而，那张萨翁与李宁的合影却在中国的若干个李宁专卖店扎根。　　第三章 高速发展(2)第七届全国运动会成为李宁公司宣传上更为成功的一次经历：1993年3月，4年一度的中华民族的体育盛会-第七届全运会开幕在即。"李宁"不仅成为七运圣火采集和传递活动的专用装备，更有十几家代表团选用"李宁"产品作为七运会代表团专用产品。　　不仅是赞助，"李宁"也开始了国内最早的体育营销宣传，在全国的李宁专卖店，开展了为期3个月的"千人拉拉队庆七运，李宁牌赛场显神威"有奖销售活动。这次活动选出1 000名幸运消费者免费进京观摩七运会，他们身穿李宁服，手持彩旗为运动员助威。在深圳蛇口和北京周口店，参加七运圣火采集和传递活动的全体人员穿的都是"李宁"。在运动场，运动员穿"李宁"比赛、领奖；在观众席，观众穿"李宁"观赛；在中央电视台当时收视率第一位的综艺类节目《正大综艺》专门安排了10分钟的"李宁"服装展示；在各比赛场馆，"李宁"广告与健力宝广告同样引人注目。这是一次当时少有的精彩体育营销案例。当年，"李宁"的销售额比上年同期增长了一倍多，一些紧俏的品种一般客户拿现金也进不到货。　　1994年，第12届亚运会将在日本广岛举行。"李宁"又获得了中国体育代表团亚运装备的独家赞助权，为中国体育代表团提供包括礼服、运动服和各类箱包在内的全套装备。在此之前，还没有体育运动厂商享受过这一待遇。　　在这些过程中，李宁公司和中国体育的联系更加密切，李宁也更加主动而密切地保持着和体育界各方面的联系。一些国家体委的工作人员偶尔会看到李宁在和国家体委的官员们交往，但完全不明白李宁正在采用一种重要的营销手段，简单地说，这种方法就是："让他明白，我有多好。"在李宁公司达到巅峰的过程中，这种营销方法是有效的促进剂。　　尽管已从健力宝中脱离出来，但李经纬和健力宝集团体育营销的办法保留了下来。这一次，在对亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备的投标上，李宁延续一贯思路，大力投入，不惜代价争夺这一宝贵的资格。　　结果几乎是毫无悬念的，最后李宁公司斥资800万元人民币一举击退其他品牌 ，如愿以偿，这一届奥运会中国体育代表团唯一指定领奖服、领奖鞋、T恤衫、风衣及运动包都授权李宁体育用品集团提供。同时，李宁公司为中国体操队、柔道队、射击队、跳水队等8支国家队提供了全套运动服、运动鞋等装备。这一届奥运会，健力宝也赞助中国体育代表团2 000多万元。　　亚特兰大奥运会前夕，为了扩大这次赞助活动的影响，让更多的人知道中国代表团穿的是李宁牌，李宁集团又在国内发起了一系列活动，使更多的人投身于奥运热潮。北京、天津、哈尔滨等11个城市借"李宁"专卖店开张之际，进行为期近一个月的奥运前夕"百万人签名迎奥运"活动和"李宁牌义卖"活动，"李宁"此举被各路媒体予以报道传播。　　紧接着，李宁公司在国内推出了"看奥运会，穿领奖服，李宁与您共享辉煌"活动。李宁公司在全国首次推出5 000套领奖装备，在100家专卖店出售，每店只售50套，同时附赠贵宾卡。这批奥运纪念服装被抢购一空的同时也提高了品牌知名度。　　实际上这些赞助在初期并非战略性的布局，严格地说也不属于计划严密的体育营销举措，而是与李宁本人对体育的情结和理解密不可分，但这些情结通过市场运作形成了具备商业价值的体育营销方法。这也是初期参与竞争的体育用品企业的冠军是"李宁"的原因之一。　　更关键的是，对李宁公司至关重要的产品创新一刻也没有停止过。在进行轰轰烈烈的市场推广活动的同时，产品的开发也飞速前进。此时，李宁公司在产品的多样化上已经取得了突破。根据1990年出版的《工商管理市场营销案例精选》一书中《李宁牌专卖模式探讨》一文介绍，李宁公司的产品系列化主要通过三种方法完成：一是对原有产品进行变型和改进，如鞋和服装在色彩上的搭配、面料的选择、饰物的变换等，以扩大产品的销路；二是仿效国外产品并结合国内实际需求略加创意，然后形成自己的产品系列，如李宁牌运动鞋的整体系列开发；三是把握市场机会，利用现有的相关技术、工艺推出新产品，如李宁牌系列服装中的T恤衫、衬衫、夹克等产品的诞生。　　第四章 危机出现(2)生产问题、结构散乱、分销不力、缺少广告投放、资金不足……所有这些问题都死死地拖住了"李宁"的衣角。这个品牌如今仍然在消费者心中有着不可替代的地位，但它却不能继续快速增长了，相反，它开始滑向谷底。　　不要怪李宁 这些厄运的来临，并不能简单地归结为李宁的管理不力。　　当时中国市场宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行机会战略。1990年成立的李宁公司赶上了这个好时机，不仅没有知名品牌把持体育用品市场，市场上现有产品的质量和功能也不再能满足逐渐富裕起来的消费者，他们追求各种更好的东西。所以，"李宁"的出现恰好填补了这一空白。　　那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有初步发展的资金，有李宁的关系积累下来的销售渠道，还有人才和他们的充沛精力。几个根本的问题解决后，企业开始发展了。而且，很快地，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。　　里斯和特劳特在《营销革命》一书中说道："在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。""李宁"当时面临的情况与此类似，同样为市场机会所驱使，致力于生产更多的产品提供给市场，而并不知道自己的产品真正流向何方。机会带来的企业高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节。所以，"战略"、"营销"、"品牌"等这些在21世纪中国企业发展中所必须涉及的字眼儿，那时根本就无从提起，更没有人能理解其内涵。企业着实不用因为机会主义而感到羞愧，无法跨越的机会主义契机成就了"李宁"和大多数企业最初的发展。　　1995年，李宁公司进行了一次组织结构调整，组建了李宁体育用品集团，并且在同年举办的中国体育用品博览会上，"李宁"占参展商成交总额的一半以上。这一战术上的举动奠定了李宁公司在中国体育用品行业的领导地位。但是很遗憾，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立向体育用品市场发展的专业化战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从战术动作中提出发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL等国内知名公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的失误，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。"机会战略"仍旧主导着李宁公司的发展。　　实际上，企业的发展过程，就如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓一样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，李宁公司会继续快速发展下去。但是"假如"永远不会出现在企业家的词典里。现在，好日子已经过去，躲在暗处的问题都跳出来了。　　不过，万幸的是，事情并没有坏透。总有些情况还稍微令人欣慰：1995年耐克在中国的第一家店面开业，声势浩大，上百人天不亮就开始在它位于上海的店面前排队。但是此后，它却没有了声息。由于对中国市场的错误判断，推出低价产品，耐克这个全球第一还暂时对"李宁"这个全国第一构不成威胁。同样，阿迪达斯，这个10年后会超过"李宁"在中国的销售额的企业，在1996年甚至还无暇顾及中国市场，1993年，濒临破产边缘的阿迪达斯刚刚被两个商人各自出资1万美元，连同它高达4亿美元的债务一起买下，直到1998年，公司才重新恢复元气，销售额达到59亿美元，并且在纽约证券交易所挂牌。1999年，当"李宁"在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。正是因为这两个日后的强大对手还没有足够精力和经验涉足中国市场，"李宁"得到了宝贵的修复机会和时间。　　如果事情发生在10年后市场竞争白热化之时，情况则会大相径庭：企业犯下的一点小错误就等于把市场拱手让给竞争对手，甚至足以断送了企业的性命。所以，探索者总是能得到更多的机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。　　第五章 二次创业张志勇上任 以前，一家公司里总会有这样的人物：小里小气、目光短浅、板着面孔、恪尽职守、已到中年、一身灰色西装打扮、具有深厚的分析才能，但是，缺乏魅力。他们之所以没有和工程师一样被喜欢打趣的同事叫做"呆头鹅"，完全是因为他们还管着这些同事的钱。　　这种人，就是会计师。　　然而，这一次，在李宁公司，一位有点不一样的会计师就要出现了。不过，最初，他并没有什么不同。　　他就是张志勇，中央财经大学毕业，1992年加入李宁公司担任出纳，2001年担任总经理，2004年担任公司CEO至今。　　作为李宁公司历史上的第14位员工，张志勇进入李宁公司时，由于公司缺少人手，他时常扮演多重角色，促销员、搬运工…… 根据《背影李宁》的报道，作为为数不多的到北京来闯荡的上海人，张志勇是为了北京的女友、现在的太太。而之所以到了李宁公司，"一是因为他喜欢体育，当时体育用品公司也就是李宁最好"，另外，当他拿着简历到李宁公司北京办事处应聘时，这家公司给了他一个很好的第一印象：不需要本地户口。　　来到李宁公司之后，张志勇最初做财务出纳，顶头上司就是陈义红。后来张志勇升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定，表现出了严谨务实的态度。到2001年，张志勇已经是李宁公司的财务总监了。但他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的管理报告，有意识地表现自己的能力。陈义红很赏识这个部下。当他成为财务总监后，公司同时将储运部、子公司、管理部划归财务总监分管，着意于培养更为全面的优秀管理人才。　　2001年，当陈义红需要接班人的时候，他向李宁推荐了张志勇。　　2001年，陈义红从公司总经理任上离职，转任法人代表之后，已经担任助手半年的张志勇顺利地成为李宁公司的新总经理。至此，李宁品牌建设的重任就落在了张志勇肩上。　　张志勇在李宁公司经历了一个令他印象深刻的产品积压一度高达60多万件、连续26个月负增长的时期。他也看到，陈义红扭转了负增长的局面，但是仍然无法突破魔障般的10亿元销售额的上限。　　他知道，自己需要面对的是一个艰难的挑战。　　也许他无力改变李宁公司的命运，但是他的命运，注定将被李宁公司所改变。　　张志勇决定全力以赴。他上任后需要解决的第一个问题是：怎样运用有限的资源增强公司财务能力？张志勇认为，对短期销售额增长最有影响力的是零售端，零售端有活动的时候，生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长，而且是最能够看得见的。根据这一判断，张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的支持上，之前在陈义红手中已经开始进行的渠道变革，现在在张志勇手中被加大力度。张志勇大规模推动李宁专卖店策略，开新店、统一新旧店的视觉识别形象、做促销，而且把这件事情持续做了整整三年。　　张志勇必须挑起这副重担，而这些大刀阔斧的改革很可能会以牺牲员工的士气为代价，而且，许多员工对他们刚刚上任的年轻的新领导看法不一，这更加剧了张志勇面临的挑战。　　以首席设计师杨超为代表的一批设计人员选择了离开。《环球企业家》2006年5月号《十字路口的李宁》一文记录了设计师们的担心：他们担心"李宁"太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。"张志勇喜欢搞资本运营。"杨超说。　　在人生中最具挑战性的一年快要落幕的时候，张志勇决定增加这一挑战的难度。他并没有大张旗鼓地进行人事改革-尽管他一直有这个想法。公司还有一些老员工，张志勇把他们劝退了，然后再大举引入新人。　　实际上，那时的中国体育用品行业，不仅是"李宁"，几乎所有公司都面临着或多或少的调整需要。从1999年开始，安踏推出了孔令辉的广告，2000年，特步花费巨资邀请谢霆锋担任代言人。"明星+央视广告"的"晋江模式"开始发展。更多的体育用品企业都在慢慢转变，国内的体育行业开始了一个整体的上升阶段。　　第五章 二次创业(2)整个行业都在摸索一个问题：如何拥有市场，成为第一？　　品牌再造 现在，品牌老化问题切实地摆在李宁面前，这不是一个小问题。让他警觉的是，这也正是健力宝滑入困境的主要原因。　　李宁明白，他必须立即改变这种状况。而这不是一个小工程。　　他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成的全新的运营系统。这段时期，后来被李宁公司称为"二次创业"。"公司目前正处于二次创业阶段，从品牌经营和企业制度方面进行改造。"李宁当时对员工说："这些对我们都不会是问题，我们在领导公司迈向新的竞争水平。"由此亦可见问题之大、决心之大。　　创业，一切从头再来。当前最需要更新的，就是品牌战略。　　李宁公司决定不再完全以研发为导向，而专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。　　首先能够看出问题，也能够很快纠正的是广告。　　品牌的建立，需要一个更新的品牌内涵。通过品牌的广告语，通常可以看出该品牌的内涵。李宁公司之前14年换了8个广告语，从"中国新一代的希望"到"把精彩留给自己"，到"我运动，我存在"，到"运动之美，世界共享"，"出色，源自本色"，其广告诉求一直不明确，消费者看不到这个品牌跟自己有什么关联。1999年，李宁聘请的广告明星是当红女模特瞿颖。而就在那一年，安踏聘请的代言人是两年后成为乒乓球奥运冠军的孔令辉。　　负责考虑新的广告词这项工作的是市场部经理徐伟军，他大学毕业后在可口可乐做了6年多市场部经理，被挖到李宁公司，正是因为李宁公司看中了他的国际品牌运营经验。徐伟军非常谨慎，对他来说，品牌重塑的压力很大，每一个决策都必须谨慎做出。　　首先，徐伟军进行了公司内部访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。　　接下来，徐伟军在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发"李宁"的品牌联想。最后初步选定的是"时尚和运动"、"潜能和运动"这两组联系。　　然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对"李宁"的想法。　　通过对消费者的调研，一个关于"李宁"的新的品牌个性渐渐浮出水面："李宁"要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。耐克的个性是叛逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有点高不可攀。阿迪达斯让人更多想到的是三十多岁的成功男士，其个性是稳健。而以张志勇为首的"李宁"的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候，会用"亲和"、"时尚"、"魅力"这样的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。李宁牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的；李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括："一切皆有可能"（Anything is possible）。　　"一切皆有可能"的品牌概念就这样被挖掘出来。　　新的定位出来以后，整个公司都感到很振奋，时任公关及品牌经理张庆说："'一切皆有可能'是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。" 接下来要做的是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。　　评价广告公司的标准有三点：第一是能否提出李宁公司长远的品牌战略和营销战略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片；第三是报价。　　广告片出来以后，徐伟军把它们拿出去测评。被邀请来测评的观众，有"李宁"的消费者，也有非"李宁"的消费者。公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。　　第五章 二次创业(3)最后，经过层层挑选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳广告公司的方案胜出。　　张志勇兴奋得手舞足蹈。　　几个月后，李宁公司在电视上开始播放一个新广告片：一个个普通的男孩女孩都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上画了一个白圈，就成了投篮板；屋子里，一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利落地关了灯钮。最后，画外音响起："只要你想，一切皆有可能。"在这一则只有十几秒的广告片里，没有采用绚丽的画面、夸张的修饰，而是用真实的画面再现人们年少时的美好回忆。广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制形同虚设，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，"一切皆有可能！"这则广告以生动的画面，向观众强烈地暗示了一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量、一种人生境界。　　让张志勇兴奋的，并不是这个广告多么有创意，而是在左右摇摆了多年之后，通过品牌定位，"李宁"及时进行了品牌转型。　　2002年足球世界杯开战前夕，"李宁"的新广告片开始播放。　　张志勇很重视广告，不仅亲自参与设计与制作过程，而且之后几年的广告片几乎都是经他过目再进行发布的。　　"回力"曾经是中国最有名的运动鞋品牌之一，它的产品是一种全能运动鞋，普及程度相当于那个时代的耐克，但是，它的鞋永远采用白色的鞋面和单薄的橡胶鞋底，没有及时开发出适应市场需要的新产品来，一旦市场上的选择越来越丰富，消费者开始发生转变的时候，品牌的衰落随时都会发生。实际上，不久后，消费者就开始面临更多的国产品牌和国外品牌的选择，留给"李宁"的时间窗口并不太多。"回力"等当时国内的著名品牌，就是因为没有及时调整，最终成为陨落的巨星。2000年开始的品牌变革，对于"李宁"而言，非常及时。　　第六章 导入战略问题仍存在 企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。　　在2000年隆重的世纪交替盛典过后，2001年，中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。　　国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对"李宁"构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到："安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，'李宁'不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。"于是，迅速地，"李宁"对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的"舒适装备"系列。而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店-"起跑线"鞋店。　　不仅需要阻击本土的后起之秀，"李宁"还面对更大的困难-跨国企业的迅猛攻势。　　2001年，"李宁"大约占中国品牌运动鞋市场份额的12%，而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是"李宁"，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《"李宁"打败了"耐克"》。但其实市场人士都明白，"李宁"和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，"李宁"则为10亿元人民币。从增长上看，"李宁"从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10%，而耐克在中国同期的增长率却超过了30%。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。　　2002年还有一个突出的情况是，那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，降低生产成本，并开始自己控制销售终端。这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。　　一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，"李宁"近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，"李宁"正面临种种挑战。　　张志勇在走访市场时，常拿李宁专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，他常常会感觉到，不知为什么，李宁专卖店缺少一种气氛，常常让你觉得不知道在表现什么。而耐克、阿迪达斯专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的气息。张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。"不做中国的耐克，要做世界的李宁"，看来这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。　　战略出现 2001年，中国企业界最为流行的管理类书籍是《麦肯锡方法》，就在这一年，"管理"成为企业界的一个流行词。中国企业知道了还有麦肯锡这样的公司在进行帮助企业成长的管理研究和咨询。一时，咨询行业火遍中国。　　这也给李宁公司提供了一个解决问题的途径：找专业的咨询公司。　　2002年年底，应邀前来的全球最大的管理咨询组织，IBM咨询服务团队进入李宁公司。在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。　　李宁公司这才发现自己存在的问题有多大。根据《专业化，给李宁飞一般的力量》一文介绍，经销商认为"李宁"每季的SKU（最小存货单位）过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有鞋，产品没有风格。在公司内部管理上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30%，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品。　　在产品订货会上，"李宁"没有清晰的市场推广计划来指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。　　李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊，以应对为主。李宁品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类的推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于李宁专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。同时，"李宁"在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，"李宁"将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对单个项目的支持力度不够。在一个对消费者进行的"李宁"的全部9项运动项目赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%，大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低，项目上的分散表明"李宁"在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。　　战略方向的缺失，使得公司的内部结构上出现问题，公司的内部结构问题，又导致了市场运营上的问题。总之，公司的一切问题都可归结到无清晰的战略这一核心问题上。　　现在，问题找到了。　　第六章 导入战略(2)更专业 "李宁"这种从普遍到专业转变的前提是业界对中国体育品牌市场的重新定义。公司成立之初，面对这个粗放型的市场，"李宁"产品倾向"大众休闲"，符合当时人们对运动的理解。2002年上半年，李宁公司做的调查表明，目前国内只有不到20%的人在购买体育用品时追求专业化。即使国际专业体育品牌在20世纪80年代进入国内时，也并非因其功能细分性、专业性而赢得消费者，而是更多缘于人们对品牌的追求。　　中国消费者，往往是一套运动装备用来参加自己喜欢的所有运动项目。包括耐克、锐步在内的国际大品牌刚进入中国市场时，市场推广方案也更多的是用签约代言人、赞助综合性运动会来吸引更多的消费者，尚未刻意展现其专业性。而在体育用品竞争更加激烈后，消费者自然开始关注体育产品体现出的专业化、人性化、高科技的特点。　　要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结合。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯会让人想起足球，"李宁"需要寻找自己的项目，这将是什么？ 体操。　　对于李宁公司而言，无论如何首先考虑到的都将是体操。李宁本人是体操王子，李宁公司在1992年巴塞罗那奥运会上就成为中国体操队的赞助商，之后，又陆续赞助了广东体操训练中心、中国体操网等及一些大型体操赛事。其实，李宁公司曾对体操有过重点的投入：2000年6月，公司成功赞助了法国体操队。那是公司当时国际化战略的一项配合措施。当时还有一则广告，是法国的体操运动员身着李宁服装用体操动作在空中勾画出美丽的线条，当时的反响相当强烈。　　不过困难也是明显的。从全球范围看，体操显然算不上主流运动。体操在国内的产业化程度极低，参与人数不多。而"李宁"要想成为与耐克、阿迪达斯这些巨头竞争的国际体育品牌，就应该找到更加产业化的体育运动。《中国财富》杂志记者孙扬在2005年的报道《李宁：14年摸索要找回自己》一文中介绍，就像李宁公司市场总监伍贤勇所说："体操项目市场化比较弱，对消费者影响也比较弱。中国体操的发展都是精英式的运作体制，而美国有很多体操俱乐部，由俱乐部来支持这项运动，是相对普及的大众运动。"所以对于体操运动，"李宁"最后决定把主要精力放在对国际队的赞助上，但是并不列入主要产品。　　出人意料的是，体操的外延在进入21世纪后迅速扩大，包括运动者众多的健美和瑜伽等。看上去离健身话题比较远的耐克公司在这股风潮到来前抢先开始了女子健身系列的开发，并几乎签下了美国所有最著名的健身教练。而"李宁"这个最有可能做健身的体育用品公司，却失去了这个机会。　　接下来要考虑的是跑步。　　研究表明，中国人的体能运动通常从跑步开始。耐克与篮球、阿迪达斯与足球紧密相关，中国市场上定位与跑步相关的其他品牌，如锐步、阿斯克斯（Asics）、纽巴伦（New Balance）仍处于高度离散状态，这为李宁品牌在这一领域中确立地位提供了机会。于是，跑步被李宁公司确定为最重要的差异化发展领域，公司的大多数计划都是针对跑步制定的。为了确保能够占有中国跑步用品市场，李宁公司开展了大量研发工作，研制出一种核心技术，通过该技术，可以使运动鞋具备独特且可辨识的减震性、支持性、控制性和超轻性。伍贤勇回忆说："大多数客户都不能真正理解我们在新运动鞋上所采用的技术，但新鞋看起来很酷，这些得到改进的特性将会有很酷的名称。我们需要传递给消费者最重要的信息是，'李宁'能够开发并拥有特别针对中国跑步者的核心技术。" 2002年足球世界杯以后，李宁公司开始在全球第一运动-足球方面进行尝试，并希望三五年后，能在此运动项目里和阿迪达斯一起进入全球前三强。　　"李宁"明白，人们对于产品的情感，还不如球迷对偶像球星的热情崇拜，因此需要寻找一位合适的代言人。　　第六章 导入战略(3)"李宁"选择的对象是李铁-当时中国队的足球明星。2003年，"李宁"与李铁正式签约，接下来进行了一项对李宁公司而言挑战高、难度大的专业化一步：为李铁开发球鞋-"Tie"（铁）系列。　　为了完成"Tie"系列的开发，李宁公司特地从国外挖来了有20年工作经验的技术开发总监，并选择了有12年制鞋经验的制造工厂。这个据说是亚洲范围内最好的技术队伍使"Tie"系列足球鞋研发非常顺利。　　"Tie"系列专用足球鞋的开发如此兴师动众，是因为这对李宁公司意义非凡。"为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司一个完全的转型，意味着我们要从'做鞋和做服装'的公司，转为做专业体育用品的公司。"张志勇特意加重了语气，"研发'Tie'系列是李宁公司学习专业化的第一步，此前我们也做足球鞋，但对许多功能性的设计我们懂得并不多。" 在2003年11月《中国体育报》的报道《"李宁"：带给你运动的神奇》如此评价李宁公司此举："足球是公司今年下半年甚至到明年的主推运动项目，这将标志着李宁牌产品逐步步入专业主流运动领域。"2004年2月，第一款专为足球明星李铁设计的李宁牌"Tie"系列专业足球鞋问世。这款产品问世初期并未能在李铁的脚上常常见到，也有消费者对其专业性表示过质疑。　　但不管怎样，在这样的推进中，"李宁"开始摸索专业性的种种流程和要求。　　2004年，在李宁公司行将赴港上市的前一周，有一个对其颇为著名的批评：美国知名媒体《华尔街日报》说李宁品牌是一棵摇摆于"休闲"和"运动"之间的"墙头草"，它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在"休闲"和"运动"之间犹豫不决。　　但李宁公司的高管们对此并不以为然。"只有专业运动产品，将完全偏离今天中国体育用品的主体市场。"李宁公司一位高管评论说："在你的鞋柜里，会放着一双篮球鞋、一双足球鞋、一双跑鞋、一双网球鞋、一双登山鞋，甚至一双慢跑鞋吗？可能性极小。今天大多数人穿着运动服，可能并不仅仅因为要运动，可能是因为舒适、休闲或者时尚。" 对于这样的批评可以不以为然，但是面对另外一个情况，"李宁"坐不住了：在2003年，"李宁"首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。"李宁"被国际品牌全面压制-从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过"李宁"的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。张志勇把"李宁"在一线市场的下滑趋势视为眼下最大的挑战。"这是一个危险的信号。"他在内部对员工说。　　"李宁"需要更快地切入既定战略，而必须重视的，也是最能体现专业性的环节，就是研发。　　第七章 可靠的组织闲云野鹤 中国企业界目前有两个可谓闲云野鹤式的公司创始人，他们的企业都是上市公司，且都是各自行业的第一。他们能够放手的原因在于他们两人都在十几年的创业过程中培育出了制度健全、管理规范的公司。　　这个人显然不会是华为的任正非，通信行业上下交错的关系、行业格局的不断转变，需要创始人专业的判断和精神支持。　　这个人也不可能是马化腾，在历史短暂的互联网行业，具备规范的市场，甚至完善的公司组织构架都有可能，但是，这样一个一日千里的技术性行业，毫无模板可以参考，创始人对技术或者市场无与伦比的判断力至今不可或缺。　　当然，这个人也暂时不会出现在格兰仕、东软、娃哈哈。实际上，在中国改革开放30年，市场经济建立初期的大环境下，需要凭借企业家的直觉与敏感探索市场、凭借企业家的魄力与果决控制市场时，任何企业家要想从一手掌控企业的创业者变为幕后的战略管理者都是困难的。　　不过，到目前为止，中国至少有两个人做到了。其中一个人，是全国知名的王石。同在1984年，他和李经纬创办了各自的企业，他担任董事长的万科集团现在是中国市值最高的房地产企业。1999年，他却交出了总经理的职位，转任董事长。之后，他开始攀登珠峰、作为见习水手扬帆远航，他甚至当上了广告明星，在电视上为陆风车、中国移动、平安保险打起了广告。王石的博客上有个小故事，说自己出游到西安，在一个偏僻的夜市摊子上，小个子摊主看见他激动地说：我认识你。王石也很激动，摊主继续说："你是中国移动的老总吧？"实际上，王石最高兴的，正是可以离开万科，而非拥有万科。　　另外一个奉行这条线路的人，就是李宁。　　和王石不同的是，李宁的放手开始得更早-屈指算来，距离2008年已经15年有余。和王石爱好登山不同的是，李宁的爱好更为"职业"，也更为默默无闻。　　1993年，香港无线（TVB）上演了第一部大制作连续剧《武尊少林》，当年的主演们如今仍然赫赫有名：温兆伦、张兆辉、黎姿等，而李宁在这部戏中出演一位名叫普照的少林寺高僧，武功过人。在戏中他不但有多场武打戏，还和郭蔼明扮演的角色谈情说爱。李宁与导演吴雨是故交，原本就对表演感兴趣的他，早就希望和吴雨合作，所以才在1993年接下这部大制作。至今，这部电视剧还在市场上销售。　　第二年，李宁继续和杨紫琼、许志安、黄秋生、郑则仕等香港影星搭档，出演电影《七金刚》。这一次他是主角之一，在剧中扮演一位功夫高强的师兄角色。此时，正是李宁请来的职业经理人陈义红在李宁公司工作近两年之际。李宁有了放权的可能。　　不过这部电影不卖座，所以，李宁之后逐渐淡出了演艺界。　　李宁加入演艺行业并非偶然。其实，因为父亲李世波是音乐老师，李宁从小就喜欢唱歌，父亲本来的愿望是培养儿子走上音乐之路，所以教李宁从小学琴，还给他开过家庭音乐会鼓励他。不过，显然李宁身体里的运动基因奔腾得更为激烈，他更热爱体育。长大后，已经成为体操王子的李宁也曾经和众多体育明星一起录过磁带，在退出体坛的时候，还上台高歌了一曲。早在退出体坛的1988年前后，李宁就参加了香港武打明星吕小龙自导自演的功夫片《长城大决战》，在其中扮演一位武师。片中他一会儿来个托马斯全旋，一会儿来个单臂大回环。但是这部电影的反响不够理想。之后，李宁被建立体操学院的夙愿吸引，决定办自己的经济实体，后来加入了健力宝公司。　　第一步 组织化、系统化，不仅是李宁公司进行人才培养的目标，实际上也是公司一直以来不断推行的做法。　　从供应链建设上，就可以看出公司内部是如何一步步用组织化、系统化来推动公司发展的。　　郭建新是1997年加入公司的IT人士。　　那一年，公司陷入了销售停滞状态。当时，公司高层意识到：除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新和他的同事一进入公司就担负起这项任务。　　李宁公司想成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业。但是这个"第一"并不容易。　　时至今日，了解IT信息化管理好处的企业已经很多，但真正尝试过的企业才知道其实施的困难。《中国计算机报》2005年1月22日《信息化建设为李宁加速》一文中总结这种困难在于："首先，企业缺钱。IT是好东西，但未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求、能为服装行业把脉的IT服务提供商和咨询公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。" 在1997年，面对这种看似实施信息化没有出路的情况，或许很多公司会选择放弃，但对李宁公司而言，它需要完成一次一切皆有可能的创新。　　2004年8月《IT时代周刊》刊登的《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》一文中介绍了李宁公司是如何协调矛盾，持续推进这看似不可能的任务的：首先是寻找软件厂家。之前接触的每个IT服务提供商都承诺根据李宁公司的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是李宁公司需要一个成品。到1998年下半年，李宁公司开始与几家国外的软件提供商反复商谈，最后德国SAP公司提出它能够提供一套AFS（服装与鞋业解决方案）。　　第七章 可靠的组织(2)在为"真的有这样一个成品"而兴奋的时候，李宁公司总算迈出了第一步。　　不过，当时李宁公司对这个新鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上已经不行了。1999年，公司终于签下了SAP的R/3软件3.1I版本及AFS 2.0D版。　　经过一年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999年4月，公司将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年年底推出的AFS 2.0D版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。SAP建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：放弃推出2.0D版，等待1999年年底新版本2.5的推出。在超出1999年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。　　但是，项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进ERP的决心解决了这一困难。文章继续描述道："在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。这一选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。　　这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施最终成为可能，新系统顺利上线。　　自此，李宁公司的ERP项目历时近两年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。　　"第一"，自然意味着要承担不可测的风险，这其中包括人的风险、程序正确性的风险，以及贯彻执行上的风险。管理人为性和系统工作规范性的冲突是最突出的一点。　　李宁公司采取制度先行的方法来解决这一矛盾。由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字，项目组制定了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行。　　让郭建新感到庆幸的是，"公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，ERP的实施是一个管理的项目，而不是IT项目"。　　但是，ERP实施起来并不顺利，问题很多，人员的适应就是个大问题。基层人员发现工作量甚至有了成倍的增加，以前一个订单只需输入基本信息，现在却要增加很多信息，这些变化让有些部门难以适应。于是，本来不善言辞的郭建新开始在各个部门游说，不断号召大家学习讨论。　　抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的困难以及艰辛。信息化部门有一条会议制度是，参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会，这是公司历来少有的"按秒计算"，而郭建新就较真地执行过。郭建新自己也承认，"这看上去似乎有点可笑"，但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。郭建新认为："项目进程有时候是以秒来计算的，任何一点怠慢都可能导致系统的缺陷，使最初的目标难以实现。"在多个项目的经验积累之后，这是郭建新最深的感触，也是他几乎不近人情地坚持原则的原因。就在这样无数次一步步的坚持和规范化操作中，公司的ERP才能得以实施。　　当时作为一家轻资产的公司，李宁公司的具体运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产，生产成品入仓，执行期货订单销售发货。当时李宁公司的新品开发一年有春夏两季，经销商在订货会上下订单，一次预订半年货物，公司根据每次的订单来组织随后半年的产品设计、开发。这种"期货制"对产品的时间进度和价格要求很高。引入ERP系统之后，整个运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。而且，ERP系统对回款进行信贷控制后，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环，为公司整体的高效运作带来了很大好处。　　第七章 可靠的组织(3)在运作顺畅之后，员工习惯了ERP的便利和好处。ERP系统固化下来的业务运作流程和知识管理，使其他部门和新员工也可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。　　逐步地，李宁公司实现了在1997年开始进行时看似不可能的ERP系统，完成了第一个行业内的创新实践，实现了信息管理的组织化。　　而这只是第一步。　　下一步需要实施的是EPOS系统。《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》描述道："2002年，公司高层终于再次做出决定：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的价格调控和货品调配。" 这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，"包括直营店，分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2 000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的多维结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里"。这些工作光想想就让人咂舌。　　2003年下半年，在经过半年多的反复论证及其他筹备工作之后，系统上马。　　与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运作流程的办法再次成为法宝。有了这种态度，2004年上半年，李宁公司再次完成了这一任务。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端EPOS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了自下而上的数据关联。根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。　　ERP无疑让公司看清了企业的五脏六腑，EPOS则让它的视角延伸到了神经末梢。　　尽管有了成绩，"努力摸索"仍是郭建新一贯的态度。他的想法是，实施系统不是一朝一夕的事，要有坚持不断的提升。　　来自外部的评价给郭建新以极大鼓励。2002年，IDC和《IT经理世界》主办的"中国首届优秀CIO"评选中郭建新被评为"优秀CIO"；同时，李宁公司的ERP实施被SAP公司作为示范样板。而在实施过程中李宁公司收获最大的还是让更多员工明白和体会了：IT的本质就是接受新的思想，学习新的经验，突破旧有的模式，创造崭新的增值机会，就是实现一切皆有可能的创新。　　第八章 世界是平的体育营销之路这场高调开场的篮球营销，李宁公司是花了大代价的，根据外界猜测，签约费用超过千万元人民币。　　压宝体育明星，从来都是企业的大赌注。　　何况，奥尼尔本来就是一个让人难以判断的家伙。　　1991年，19岁的奥尼尔在为美国路易斯安纳大学效力时当选年度大学最佳球员。尽管他还没有正式加入NBA，但看起来已是迟早的事了。于是，眼睛紧紧盯着市场的风吹草动、善于发掘新星的美国体育用品公司们纷纷希望将奥尼尔招至旗下，其中当然也包括当时的老大：耐克。根据《耐克-明星造市》一书记载，早在1992年，奥尼尔就被耐克相中。"每年只有六七位绝顶优秀的大学运动员会受邀到耐克的校园参观，与奈特见面，并且听取耐克为这些新锐精心设计的多媒体市场企划方案。"在耐克看来，年轻的奥尼尔是个"刺儿头"：他"穿着锐步大摇大摆地出现在耐克校园，还要求跟迈克尔·乔丹一样，成为耐克活动中坐在最前排、最中间位置的签约明星。"这让见惯大场面的耐克员工都咂舌不已。最后，奥尼尔投奔锐步旗下。　　当时，锐步正处于调整时期，眼热耐克拥有NBA巨星乔丹而一步登天的传奇体育营销，它急需一位能够为消费者塑造出英雄崇拜模式的球星。　　1992年12月，奥尼尔加盟奥兰多魔术队，开始职业生涯。他参加灌篮比赛，灌进了有史以来最多的球，最后甚至连篮板都灌破了。接下来的1993年，奥尼尔在自己的NBA处子赛季中平均每场得到23.4分，当选年度最佳新秀。而且，当年他的第一张说唱专辑《柴油机沙克》发表，一时间奥尼尔名声大噪。锐步压宝得分！终于有了那么一个受人欢迎的"大家伙"。　　模仿耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，锐步立刻为奥尼尔推出了一款名为"ShaqAttack"的运动鞋，受到市场欢迎。之后，奥尼尔从奥兰多魔术队转会湖人，创下紫金王朝三夺总冠军的伟业，成为不可战胜的中锋。从此奥尼尔成了锐步的市场之宝。耐克为此不禁叹气。　　进入新世纪后，奥尼尔"年老色衰"，本已走下坡路，结果2001年姚明登陆NBA，第一出"姚鲨记"上演时简直是万人空巷。等奥尼尔转会热火后，他又辅佐韦德再得总冠军。在抓人眼球的关键环节上好运不断、一路绿灯的奥尼尔在美国《体育画报》"2005年度美国体育赚钱能手排行榜"上，以3 400万美元（2 000万工资，1 400万赞助）位列第三。　　现在，在距离锐步签下奥尼尔15年之后，李宁公司决定签下几个大家伙。他们急需明星来给品牌号召力打气。但问题是，这个人是不是这个永远充满争议的奥尼尔？ 在李宁公司签约奥尼尔之时，《都市快报》就曾疑惑地问道："以这样大的代价，签下一位职业生涯已近末年的球星，李宁公司是有大智慧，还是给自己惹了大麻烦？" "奥胖还能打几年球？这个恐怕不由他自己说，伤病一旦袭来，34岁的'老人'说倒就倒。从这点上说，李宁公司无疑是揣着个炸弹在做生意。运动品牌的商家选代言人，最中意的是年轻、朝气蓬勃、健康向上的类型，不怕你带点坏，就怕你老。想一想，谁愿意一提起自己的品牌，就给人老迈易伤的联想？所以运动员一旦过了鼎盛期，能接到的广告是少之又少。"这份报纸继续质疑道，"奥胖是个NBA时代伟大的中锋。近20年来在美国商业界，后卫的商业号召力已经明显大过中锋。尤其是向现在的青少年做推销，奥胖的能力还不算第一流的。" 实际上，当公司的品牌形象与一个明星联系在一起，就已经将这件珍贵之物置于高风险之中。这些貌似英雄的家伙，也可能会吸毒、离婚、得病，甚至服用违禁药物，没有任何办法可以规避这样的风险。　　体育营销是一连串的市场行为，好的体育营销，投入营销资源与后期市场推广的费用比例至少应为1∶3。李宁公司一直在努力接近这个水平。可以看出，拥有众多体育营销资源的李宁公司市场推广开支占销售额的百分比是三家公司中最高的。　　图8? 李宁、安踏、动向公司的广告及市场推广开支 占销售额百分比（2004~2007年） （来源：根据李宁公司2004~2007年年报，安踏、动向 2007年年报整理，制图：虞立琪） 不过，李宁公司并不介意承担这一切风险。　　"我们不把与运动员签约看做简单的花钱，而是作为投资，让他成为我们的资源，并发挥最大效用。"张志勇说。他们赞助体育的成功经验表明，赞助不在于投资多少，而在于能产生多少收益。"奥尼尔与热火队的合约还有5年，所以不担心奥尼尔的人气问题。即使2009年他退役，我们还是有合作可能，而且可能是终身合作。" 力推"李宁"与奥尼尔合作的公司副总裁伍贤勇对此合作的前景更是充满信心，他的理由是："奥尼尔34岁并不能说明什么，很多人都觉得他离开湖人后不会东山再起，可今年拥有他的热火却拿到了总冠军。而且，奥尼尔在篮球上的影响力是显而易见的，这一点并不会随着他的年龄而快速消失。" 要将保险系数加到最高，"李宁"需要做的是5年内充分利用奥尼尔。　　在李宁公司的计划里，奥尼尔未来5年还要为"李宁"做很多事情。"产品系列当然是最主要的合作。而奥尼尔每年都会来中国访问。" 现在的问题是，李宁品牌需要一个强有力的代言人，也许目前找到的不是最适合的，但已经是目前所能寻觅到的最好的，这就够了。　　更重要的是，签约奥尼尔，只是"李宁"接下来的大战略中的一步棋。　　签约NBA球星 这个大计划，就是尽快进入篮球的主流消费市场。　　判断仍然来自市场情况。根据中国体育市场营销公司前锐（上海）商务咨询有限公司总经理陆海瑞在2006年的判断，中国20岁以下的年轻人有4亿，已成为世界上发展最快的体育产品市场之一。他预计未来10年中国市场将以20%~40%的速度增长。而在篮球类产品方面的优势地位将有助于决定谁将成为最大的体育品牌。　　第八章 世界是平的(2)篮球运动热潮的爆发要归功于中国东部的城市化、中国电视频道从20世纪80年代就开始转播的NBA篮球赛以及随着物质的丰富，80年代出生的中国人的平均身高较以前上升了，更适合篮球类运动。目前篮球爱好者人数已经可与乒乓球、羽毛球等深受中国人欢迎的传统运动项目的爱好者人数相媲美了。　　篮球运动在中国的迅速走红已使中国市场成为全球运动鞋生产商对决的下一个战场。　　竞争早已经在中国市场展开：锐步已经签下姚明，耐克也早就与中国篮球新星易建联签约，分析师认为他将成为下一个姚明。耐克利用资源优势，邀请顶级NBA球星访华。在国内，安踏签下了CBA。实际上，哪怕没有耐克等的猛烈造势，单从消费者口味而言，早在1994年6月NBA就开始在中国转播，一代年轻人看着NBA成长起来。在这个市场的竞争也势必是国际化的竞争。　　张志勇意识到这一点，"李宁"要有所作为，必须放远目光："我们是一家国际化的公司，要从国际资源中寻找机会。" 对于"李宁"而言，这种企业眼光相对其他企业更为容易得到。可以说，体育是中国最先开放的领域之一。在计划经济时代，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放，也有了与国际接轨的机会。李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先"周游列国"的人，所以全球化的思维方式很早就潜伏在李宁的脑子里，李宁公司由此成为国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。　　时间回溯到2005年。做出国际化决定之后，李宁公司在2005年1月与NBA签约成为"NBA官方市场合作伙伴"，就此迈出了展开专业化战略的重要一步。借助NBA在全球体育市场的影响力，对于李宁公司打造世界顶级体育运动品牌形象、提升在篮球产品上的专业化定位、加强在国际市场的拓展等都意义重大。在张志勇看来，NBA是一座坚固桥梁，是通往未知的篮球帝国之路。　　与NBA签约之后，"李宁"通往远方宏大目标的道路依稀可见。切实可行的下一步立即由市场部开始展开。　　公司主管市场营销的副总裁伍贤勇2004年加入李宁公司，这位年轻的云南小伙子曾经在宝洁公司工作了9年之久，负责过佳洁士牙膏和品客薯片这两个品牌，有国际品牌的运作经验，所以李宁公司十分看好他。据说李宁公司以热情，还有比他以前上涨了50%的薪酬，加上一份可观的股票期权邀请他加盟。拓展国际业务的任务落到了这位加盟李宁公司时才34岁的小伙子头上，他同时担任国际事务部总经理。他的一个很重要的任务就是：寻找"李宁"的NBA球星。　　合作伙伴NBA给李宁公司提供了一份还未签约且费用尚可接受的备选球员名单。伍贤勇从中选择了美国克利夫兰骑士队球星达蒙·琼斯。这是中国公司第一次把触角伸向NBA球星谈合作事宜。最初的谈判并不顺利，对美国体育界尚不熟悉的伍贤勇找到了一个美国的经纪公司，由它出面向达蒙·琼斯的经纪人发出合作邀请。这个邀请遭到拒绝。伍贤勇在美国又逐渐摸清了行业游戏规则，最后直接通过介绍找到达蒙·琼斯的经纪公司，对方这才表示出浓厚的兴趣。　　达蒙·琼斯并非NBA的一线巨星，他自己也曾在媒体上承认与李宁公司达成的运动鞋代言协议，是他无法从耐克或阿迪达斯那里得到的。根据协议，当印有自己签名的球鞋上市销售之后，琼斯还可能获得许可费收入-这种条款通常只有NBA超级球星才能享受到，而且，琼斯还可以得到中国最大的体育用品商的热情招待，为他打开通往整个世界都在传说的巨大市场的大门。这个合作很快谈成了。2006年1月10日，李宁公司签约了第一位NBA球星：年轻的达蒙·琼斯。　　伍贤勇很高兴签下这样一个符合李宁品牌定位的球星。事后他高兴地对媒体说："达蒙·琼斯的道路可以说明'如果你足够努力，也能得到命运的垂青'，而这正好符合李宁公司的口号：'一切皆有可能'。" 而媒体更看重"NBA赛场历史上首次出现了穿着中国体育品牌征战的球员"。有媒体赞赏地评论道："当中国企业起用NBA球星作为形象代言人，意味着我们已经懂得，并且也有初步的实力，站在NBA的肩膀上往上爬。""李宁"能够和NBA球星签约，给了市场更大的信心。当时就有媒体带着期盼评论道："N年后，如果中国企业能够签下像科比、奥尼尔、麦迪、詹姆斯这样过去只有耐克、阿迪达斯等国际巨头才能够染指的NBA顶级巨星，也许，那是比姚明当选状元更威风和更值得自豪的事情。" 对于李宁公司而言，这笔交易表明它已经开始在本土市场上向国际巨头发起反击。李宁的目标并不是占领美国市场，而是收复中国的失地。　　第八章 世界是平的(3)签约"李宁"之后，达蒙·琼斯的风格也变得更"中国化"。"从此，我再也不穿富有野性风格的篮球鞋了。"达蒙·琼斯说，"不过现在我还保存着一双带有老虎斑纹的圣劳伦斯球鞋。"达蒙·琼斯在签约"李宁"后的那个赛季中曾经获得过一周"最佳着装先生奖"，他高兴而配合地对媒体说那是因为有李宁公司在背后支持他，才让自己引起了更多人的关注。签约琼斯不久之后，一款专门制作的篮球鞋-"飞甲"空运到了琼斯手中。这位热情的年轻人也投桃报李，在骑士队中，琼斯经常将"飞甲"作为礼品赠送给队友。"李宁风"吹到了NBA的更衣室里。更多的NBA球员开始感受到这家中国公司的存在，以及他们还不赖的运动装备。张志勇对这样的"渗透"感到满意。　　有了这奏效的第一步，深受鼓舞的"李宁"接下来开始了和奥尼尔的谈判，并最终将奥尼尔招至旗下。而火箭队的查克·海耶斯是那"第三个"。2006年12月，"李宁"与海耶斯签约。海耶斯1.98米的身高在NBA并不出众，但这位大前锋却是赛场上的"篮板专家"，有效地缓解了姚明在火箭内线的压力。正因为如此，有NBA专家指出，对于正在全力上升的火箭队来说，海耶斯是整个球队全面爆发的"催化剂"。"李宁"也看好这一点。此前，年轻的海耶斯并没有一份固定的商业合同，他的衣柜里乱七八糟地摆着各种鞋子。但现在，有这么一双白色为主色调，鞋帮上印着红色李宁标志的鞋子出现在他的衣柜里。在2006~2007赛季，海耶斯都将穿着这双醒目的李宁牌专业篮球鞋上场。　　不过，第一次签约，对自己前途大为看好的海耶斯只签了一年。为了续约，"李宁"还将做出很多努力。查克·海耶斯决定在签约之后的第一个夏天去陌生的中国待上大约一周。"希望中国的球迷能够喜欢我。"他满怀憧憬地对媒体说。事实上，李宁公司给他的中国行安排了丰富的市场活动，这位年轻的前锋感受到在这个陌生的国度里，自己拥有让人熟悉的疯狂的球迷，甚至更多。很快，查克·海耶斯和"李宁"续签了合约。　　至此，"李宁"旗下已拥有三位NBA球星，这真是一个不错的收获。　　意外的胜利 就在"李宁"频频签下NBA球星，春风得意之时，2006年9月，"李宁"又获得了一个意外的胜利。之前，大多数人都没有料到，身披"李宁"战袍的西班牙男篮首次杀入男篮世锦赛决赛，与欧洲冠军希腊队对决。然而喜悦并非到此结束。"70∶47"，当男篮世锦赛决赛场上出现这个悬殊的比分时，西班牙国家篮球队这匹黑马成了世界冠军。顺理成章地，赞助商"李宁"也成为男篮世锦赛上最大的商业赢家，也成为首家赞助篮球世界冠军的中国企业。电视转播的评论员甚至用"李宁"给西班牙"带来好运"来评价这次成功的赞助。　　夺冠当天，远在西班牙的部分华人球迷就欣喜地在互联网上发布了他们自发为"李宁"庆祝的场面，西班牙的华人绽开自豪的笑容。而在中国，互联网上的球迷纷纷跟帖，为中国公司的成功赞助而感到心潮澎湃。除了姚明，一直以来，中国的男篮运动和世界顶级赛事都没有什么关系。这一次，迂回地，在国际商业上出现了让人欣喜的中国风。　　这个意外也让张志勇感到很兴奋。"他们是大器晚成。"他评价道。在2004年签约西班牙男篮时，张志勇已经感觉到，西班牙队有冠军气质。张志勇解释说："在2004年举办的雅典奥运会上，他们就输了一场，输给美国队，得了第七名。冠军要历练，他有这个冠军的能力，不一定有冠军气质。要历练一下，就是让他输输输，最后获得冠军。"现在，果然，这个冠军来到了。　　紧接着，李宁公司开始了对这次胜利的宣传活动。它开始在各大网站庆祝这次胜利，提供比赛花絮和现场图片，同时也对电视和平面媒体开放了采访。媒体报道这次赛事的同时，都不忘提上一句"身披'李宁'战袍的西班牙队"。更多的媒体闻讯而至，对"李宁"的国际化宣传战略进行采访。一些有视觉冲击力的图片也发布在了媒体和互联网上，其中一张是西班牙男篮因伤在替补席上观战的加索尔为西班牙夺冠高举双臂的图片，加索尔胸前的李宁标识格外显眼。　　第八章 世界是平的(5)世界体育用品联合会是一个国际奥委会承认的非政府行业组织，其宗旨是在世界范围内促进世界体育活动发展，规范体育器材标准、体育规则及提高体育器材质量标准，推广在体育用品中的公平贸易。自从有了中国官方和中国企业参与之后，世界体育用品联合会就可以听到更多来自中国的声音。实际上，在2005年，世界体育用品联合会就在一起涉及中国的国际贸易摩擦中扮演了协调员的角色。2006年前后，欧盟准备对中国和越南向欧盟的鞋出口实施反倾销调查，世界体育用品联合会和欧洲体育用品联合会获悉该情况后，积极与中国体育用品联合会沟通，尽力保证那些已经把中国作为主要生产基地的（诸如耐克等）支持会员单位的利益。中国则需要保证整个国内行业的良好发展环境。他们起草了一份文件递交给欧盟，向欧盟表明欧洲没有运动鞋生产业，这样做只会伤害欧洲消费者的利益。2月23日，欧盟贸易委员会主席曼德尔森以中国和越南对欧盟鞋出口存在倾销为由，建议欧盟实施高达近20%的反倾销税，但欧盟将特殊品质运动鞋排除在了措施之外。　　在这场博弈中，加入世界性行业协会显然给中国增加了胜算。在2006年世界体育用品联合会年会期间，商务部进出口公平贸易局局长王世春就在论坛上对世界体育用品联合会、欧洲体育用品联合会和中国体育用品联合会的合作大加赞赏，他认为这是中国行业协会与国际同行合作、降低贸易争端的成功范例。随着中国体育用品产品的发展，今后难免会遇到更多与贸易保护、反倾销、知识产权相关的问题，体育用品行业协会将在解决这些问题时发挥不可低估的作用。　　这一切都让李宁公司感受到了外部世界的变化，作为捍卫本土行业利益的老大，也感到了更大的压力。　　不得不为 在中国，体育用品行业并非最早开始国际化的公司。早在2001年中国加入WTO前后，中国企业是否国际化、如何国际化已经是专家和学者争论的焦点。当时，用得最多的一个说法是"狼来了"。等到真正加入WTO之后，又有专家说"狼并没有来"。当专家们没完没了地争论国际化的对错与方法时，国际上反倾销的围栏日益增高，而国内市场生产成本和营销网络等环节已越来越无法阻碍跨国公司把战旗插遍中国市场。很多企业已经切实地感受到了国际化的压力，并且为应对这种局面做出了努力。　　2003年至2004年，TCL一举收购汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特手机业务。由此，TCL成为首批通过收购国际知名品牌走向世界的中国制造商之一，备受赞誉。不过，TCL最后成了走向世界如何成为一场噩梦的案例。由于激烈的竞争以及对市场走势的判断出现失误，双方建立的合资企业连续数年亏损。TCL与阿尔卡特公司建立的手机合资企业于2006年解散，与汤姆逊在电视业务上的合作也宣告结束。　　TCL与汤姆逊和阿尔卡特的问题凸显出，中国企业在把国际并购作为进军全球市场的捷径时面临着诸多困难。不过，并购和在海外设厂仍然是中国企业国际化的主要途径。2005年5月，联想集团收购了IBM处于亏损境地的PC部门。这个大胆的举措源于联想希望成为一家国际企业的决心。目前，该公司所有内部电子邮件都使用英文，许多中国员工还取了英文名，以便于西方同事工作。　　另外一些中国企业的做法是将市场国际化。中国最大的两家电信设备制造商华为和中兴通讯，摩托车制造企业力帆和宗申也艰难而较为成功地打入了包括越南等在内的海外市场。　　在这些企业的尝试过程中，在讨论与观望的交织中，《世界是平的》一书在2006年出版，并且迅速成为当年商业界的畅销书。那些走在观察家之前的企业，不管成功与否，已经依靠直觉进行了诸多国际化的努力。并购、海外设厂、市场国际化是它们进行国际化努力的主要方向。　　而在体育用品行业，在21世纪初期，耐克进入中国曾经面临一个棘手的问题：物美价廉的"李宁"在市场上大行其道，如何指望中国的消费者花费两个月的工资来买一双运动鞋呢？当时，耐克的经理人做出了一个十分有挑战性的决定-影响中国人的文化。耐克先后向上海、北京、广州等大型城市的中学进行捐赠，放学后，学生们穿着耐克在操场上打篮球。此后，耐克通过一系列本土化举措打开了中国市场。　　第八章 世界是平的(6)跨国公司能够打开中国市场，在于它做了多少本土化的努力。相反，中国公司则需要国际化来帮助它们和这些一直努力学习本土化的"跨国狼"们去较量。它们之间的胜负，很可能取决于谁学习得更快。　　这一次，"李宁"不得不选择国际化了。　　其实鞋业的国际化，在中国早就开始了。　　吴晓波的专栏文章《最好的皮鞋愿意卖给谁？》描绘了中国鞋业出口的现状："中国皮鞋的出口目前完全制约于欧美的几家大的渠道商，它们对付我们的唯一办法是压价、压价和不断的压价。"所以中国皮鞋厂家的出口生意已经既艰难，又鸡肋。　　与之相比，尽管都是生产鞋，但是李宁公司显然处于一个相对更加国际化的行列中。如果说在某个特定阶段的经济环境下，更适合某些行业生存，那么，"李宁"品牌优先的方法让体育用品行业变为了其中之一。　　而"李宁"所走的国际化道路，未来将和其他中国企业都不太一样。　　太早的国际化 有一个商业冷笑话说：有人差一点就获得了成功，因为他发明了"六喜"。这个故事是说，不管实验的道路有多么正确，只要差那么一点，就无法产生"七喜"。其实，在一条可行的路上，失误的人远比偏离这条路的人多。失误的原因多种多样，最常见的是：太早或者太晚走上这条路。　　李宁公司试图挽救辉煌的业绩时，也走了这么一条对却只能达到"六喜"的路。　　在当初危机产生时，李宁公司就意识到，自己的产品过于常规，无法与国际化的产品相较量。早在危机出现的当年，李宁公司出售掉所有存货，一则为补充现金流，另外很重要的一点，也是希望就此改变产品结构，尽快生产出能够和国际品牌竞争的产品。　　对于这场经营危机，李宁公司将其归咎于产品结构，从以后的经营发展情况来看，这是一个正确的判断，也是一个连续几年占据绝对老大位置的企业清醒的认识。有了这个判断之后，李宁公司选择了国际化作为解决问题的主要方法。　　李宁的老东家健力宝也曾有过强烈的国际化想法，并实现了一部分。1992年，健力宝走向美国，《纽约时报》刊登了当时的第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的彩色照片，与照片同时刊发的是介绍健力宝的文章。接着，李经纬飞抵美国召开新闻发布会，引起美国市场关注。健力宝集团就此开始高调进军美国市场，决定与可口可乐、百事可乐竞争。　　"整个世界正在经历全球化。"李宁本人对他的同事们说，"如果我们想成为中国的第一，就必须成为国际品牌。" 受亚洲金融风暴的影响，李宁本人意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。从1999年开始，李宁公司把"品牌国际化"提上了战略议程。公司启动了向国际化迈进的第二个发展阶段，成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。从此以后，"李宁"大步走向国际化。　　有关报道显示，李宁公司把"国际化"看做是一种有明确方向的内在行为过程，并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。从2001年9月14日《市场报》刊登的《现代化管理为李宁公司插上翅膀》一文可以看到，"李宁公司把自己比做在大海里游泳的鱼，要想游得快，就要与鲨鱼一起比赛"。故此他们把走向国际化作为发展目标。目的是"要让世界知道，体育品牌中不仅仅有耐克、阿迪达斯，还有代表中国的'李宁'"。　　所以，李宁公司国际化举措频密： 在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，"李宁"系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。　　2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。以此为契机，2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个"运动之美，世界共享"的国际广告片。　　第八章 世界是平的(7)2001年8月世界大运会，李宁公司赞助了整个俄罗斯代表团。同年11月的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙、保加利亚代表团的全部运动装备，包括专业比赛服及领奖服等。此外，李宁公司赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。　　在上述赞助活动的带动下，"李宁"开始打入国际市场。根据李宁公司网站介绍，2000年，"李宁"已在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。把产品卖向全世界的梦想正在一步步实现。　　当时的"李宁"，国际化做得不错。但是，越是好，滑得越远。　　健力宝集团当年的国际化并没有能取得成功，因为国内市场被可口可乐和百事可乐占领，李经纬最后不得不把战场控制在国内全力"抗敌"。　　同样，被寄予厚望的国际化努力，并没有让李宁公司获得足够迈过"10亿元销售额大关"的动力，公司的业绩在之后三年一直徘徊在10亿元之下。　　如果界定上述这一为期大概2~3年的积极主动国际化阶段为"李宁"国际化第一阶段的话，这并非一个成功的国际化阶段。　　也就在李宁公司国际化进展快速的那两年，安踏等本土体育用品企业开始了高速发展。安踏自从1999年推出孔令辉的广告"我选择，我喜欢"之后，取得了较好的市场效果，之后这家福建企业乘胜追击，在之后的两年，销售额连续翻番成长；而在2001年，李宁公司参加当年在北京举办的第九届中国体育用品博览会时，就意外地发现，一个叫做福建三兴集团的厂家为了推广旗下的特步品牌，租下数个展位，花费近200万元布展，还斥500万元巨资请香港歌星谢霆锋前来助阵，推广这个晋江品牌健康、亮丽的形象。这些本土企业的举措，已经在不断拓宽自己的本土市场。　　这次国际化的行为，包括对海外市场的拓展、宣传、发展经销商等在内的大规模投入都对李宁公司的人力和物力造成了一定程度的浪费。而被国际化分散了的企业资源，成为雄心勃勃的中国企业幼稚而又勇敢地进行国际化尝试的代价。　　但是，值得高兴的是，这场来得太早的国际化并非全无好处，李宁公司进行了诸如与德国SAP公司的合作，建立了与国际同步的先进ERP、内部股权整理等规范化管理。这个行为给李宁公司留下了更为规范化的管理框架，而且，国际化的思路在之后让"李宁"得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵。　　在有明确目标的市场国际化阶段几乎结束之后，李宁公司并没有放弃国际化的努力，很快进入了对国际化举棋不定的阶段。　　时间走到3年之后，2004年，李宁公司提供的新闻稿仍然有国际化的踪影，称"目前李宁品牌已进入23个国家和地区，受到了国内外消费者的一致好评"。　　实际上，在一片中国企业国际化的大背景下，李宁公司国际化的努力只是推迟了，并没有明确放弃过。它仍然在依靠惯性拓展国际市场，并且主动而积极地不断寻觅国际化的代言人。　　直到2004年、2005年，业内对"李宁"市场国际化的举措仍颇有微词。精锐纵横营销顾问（广州）有限公司高级项目经理、资深营销顾问侯军伟在媒体上对"李宁"的质疑代表了一些分析师的意见："中国已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。目前国内市场，'李宁'面对的竞争压力应该是很大的，国内市场的一线城市已经是'李宁'很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？这样你的后院就不会起火，才可以安心地进行国际化。" 在这样严酷的市场竞争状况下，李宁公司第一次明确更改了国际化发展的思路，提出了公司新的近期发展目标："保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点"。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。李宁公司逐渐明白了，不是要去攻打外国市场，而是要在中国市场收复失地。另外，它还需要从众多追赶品牌中脱颖而出。　　第八章 世界是平的(8)"坦白说，过去几年来我们在国际化方面并没有做过大面积的规划。"伍贤勇在2006年上半年接受《中国企业家》采访时承认说，这是李宁公司见诸媒体的对国际化的最明显的反思之一。实际上，市场竞争让李宁公司不得不反思，"对于国际化策略，我们正在做一些调整。"伍贤勇透露，在2004年年底，李宁公司对国际市场策略做了一些调整，决定"先打造国际品牌，再开拓国际市场"。这一决策的原因之一在于："这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。" 与此相对应，在2005年上半年上市公司的半年财报中，李宁公司来自国际市场的收入仅为1.3%，而2004年同期这一数字为2.4%。与2004年上半年的营业额相比，2005年上半年获得了40.3%的增长，可以看出同期其国际市场开始收缩。李宁公司2006年全年财报显示，2006年，国际市场的销售额仅占到了总营业额的1.1%。由此可以看出，李宁公司至此已经基本放弃海外拓展销售业务的努力，转而全力拼抢国内市场。　　收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上一个异常关键的转折：放弃国际市场，主打国际化品牌。和所有积极探寻国际化的中国企业一样，李宁公司也是随着事情的推进和市场的反应，才逐渐更加接近"国际化"的答案。　　从1999年就开始漫长的摸索，"李宁"此时方明确地放弃了市场国际化，明确了自己"品牌优先国际化"的唯一目标，也就是说，李宁品牌要成为国际化的品牌，市场则主要仍在中国。2006年，《中国经营报》用《李宁：国际化"保鲜"80后》来解读了"李宁"的这次转变。中国的年轻消费者需要国际化的体育用品，这正是"李宁"需要提供的。如此，在高喊国际化几年之后，"李宁"才真正明确了对于自己的公司，国际化意味着什么，应该怎样去操作。　　及至2007年年初，张志勇对媒体明确地指出了公司对国际化不断深入的认识："如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。"张志勇说，李宁公司要想真正走出去，在产品创新与品牌营销方面形成的核心竞争力必须要加强，财务状况一定要更好，"这还需要一定时间的积累"。只有先成为区域性的品牌，才有可能成为全球领先的品牌。　　2007年年底，张志勇在接受《经济观察报》采访时明确地指出"中国是一个高度国际化的市场，在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场"。至此，李宁公司方一步步落实了自己国际化的过程和方向，终于从"六喜"走向了"七喜"。　　在这个摸索的过程中，也许有弯路，但积极探索给予公司的回报是：业务没有停止增长，反而更好了。市场对于"李宁"已有的成绩给予了肯定：2006年年底，来自资本市场的好消息是，包括里昂证券、荷兰银行和美林证券等在内的国际投行几乎同时给予李宁公司"买进"评级。　　实际上，国际化的学习道路如此漫长而复杂，中国企业面对陡峭的"学习曲线"，它们不管采取何种形式，都注定是艰难的。　　而那些最有可能走向世界的企业，也最可能在这些艰难的先行者中出现。　　时尚化的努力 国际化的市场就是中国市场。在这个市场，"李宁"面对的是这样一群消费者： 他们使用MSN、QQ等即时通信工具，观看You Tube、土豆网，用Google Earth查找地图和饭统网订餐。他们可能是韩寒或者郭敬明的粉丝，或者为点击率已超过1亿5千万的演员徐静蕾的博客贡献点击率，他们对NBA明星如数家珍，他们在互联网上和欧美的"球鞋怪人"一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春。　　他们被称为"Y一代"，他们包括从1982年到2000年出生的人群。他们从婴儿时期开始就生活在褒奖和溺爱中，而且始终受到父母的精心呵护，直到长大成人。他们对自己的期望值很高，希望自己卓尔不凡。他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格-如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。　　第八章 世界是平的(9)"李宁"发现，在品牌国际化的同时，需要迎合这些已经逐步国际化的新兴消费者的需要。时尚，成为其中的一个主要元素。　　此时，阿迪达斯已于2001年推出了又一个品牌，"Y-3"，专门走运动时尚品牌的路子。耐克则早已不断推出"酷产品"。在体育产品设计中融入更多时尚元素是国际体育用品行业的一股潮流。《十字路口的李宁》一文介绍，"2000年，耐克率先在业界强调：体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求，也应成为大众时尚休闲之选。于是，当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时，耐克已把篮球鞋变为人们在赛场外展现时尚潮流的方式，后来又将足球鞋变成了足球迷的时尚装备。现在，它更通过把高端体育装备中的技术和设计融入高档时装，构筑广泛的潜在顾客群。整个体育行业的游戏规则开始改变。" "李宁"产品也到了需要变化的时候。　　"以前因为害怕影响市场销售，'李宁'的设计师不敢轻易改变设计风格，他们考虑更多的是如何使之更符合一般大众的审美标准，因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品正是'李宁'长期以来的市场根基-最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。" "但事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商已开始抱怨'李宁'的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃"。　　这正是张志勇的心头之患。在2006年年初的公司内部年会上，张志勇坦承，李宁公司的设计短板依然突出，在产品开发、市场整合方面太粗糙，不够精致。　　时尚驱动战略的重要性开始提上李宁公司的议事日程。在张志勇看来，这将是这个行业在未来商业价值最大化的最佳机会。而专业和时尚并不矛盾：做专业对塑造品牌更重要；做时尚是让所有消费者选择体育品牌，是获得生意的一个条件。　　"李宁"开始了转变。而这次对大众口味的迎合和引导，注定是艰难的。　　困难在于，学习时尚概念并不难，但要把各种设计风格统一，形成李宁品牌的特质，则是一个艰巨的挑战。如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，则可能令消费者无所适从。　　对于认定的目标，李宁公司向来不吝付出最大的努力。2006年11月，张志勇率领高层团队考察了韩国三星和日本丰田，希望找到一些灵感：一个落后的公司，如何赶超跨国同行，成为全球领先的品牌公司。更重要的是，作为一个渴望迅速调整自己的公司，李宁公司再一次使用了自己的撒手锏-请来拥有这一技能的空降兵出任品牌总经理。　　这次经过层层挑选，最后确定了43岁的台湾人乐淑钰。乐淑钰曾是以代理贝纳通、希思黎、迪斯尼等服装品牌为主的广州中威日用品企业有限公司的副总经理，对于品牌运营有着丰富的经验。根据《十字路口的李宁》报道："乐淑钰被许以重金-据说年薪和股票期权加起来逾200万元；而且，她的位置比别的公司副总高半级-仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前，她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试-对其他副总来说，这并不是必经程序。"就此也可见李宁和张志勇对产品再造的决心。　　于是，这个被寄予厚望的、日后在公司内部将充满争议的人物空降"李宁"，出任此前一直由张志勇兼任的品牌总经理一职，主管产品、生产、运营和市场。　　《十字路口的李宁》详细介绍了乐淑钰在李宁公司推进时尚化的过程："空降后，乐旋即开始在李宁公司内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。" 同时，乐淑钰开始着手对"李宁"的整体设计进行整合，简化了设计流程。时尚驱动的核心就是颜色和版型。蓝色长期是李宁产品的主色，乐淑钰则让设计师在配色上增加鲜艳活跃色彩的运用，融入时尚流行元素。　　第八章 世界是平的(10)"她对设计的感觉非常好，在色彩上非常重视流行元素。"李宁公司配件部设计师李海龙说，"快刀斩乱麻的方式可以让李宁产品焕然一新，使公司得到一个快速提升。以背包设计为例。乐淑钰入职之际，一款主要针对男性消费者的背包已经按原来的思路设计完毕，要在2007年3月的订货会上推出。乐淑钰要求设计师在用色上更为大胆，把女性消费者的需求也纳入到设计考虑。于是，配件设计团队开始尝试在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上纯银色的电绣图案。"这款产品一下子就变得特别时尚，有味道，感觉非常好。"李海龙说。　　但是，乐淑钰很快面临着一个老问题：运动与时尚如何在一个品牌中得到协调？乐淑钰是时尚路线的坚定推动者，她希望李宁品牌能在专业性之外，加入更多摩登元素。但乐淑钰的同事认为："让原本更熟悉休闲服装领域的乐淑钰来管理作为体育用品专业品牌的'李宁'，是难为她了。"乐淑钰需要根据自己对时尚和运动的理解调整产品线，她认为毛衫类产品更贴近消费者，也更能体现时尚，于是在其力主下"李宁"很快推出了毛衫系列，但是却严重滞销，最后被当做员工福利进行发放。在赛车系列上，"她砍掉了近1亿元的生意"。一位内部员工批评说。运动内衣系列是张志勇和原负责服装系统的张小岩在一次考察日韩市场后做出的决策，但仅仅做出了样品就在乐淑钰的手中停掉了。但是之后，耐克推出类似产品，卖得相当不错。　　对于乐淑钰把握体育时尚元素的种种尝试，《环球企业家》设问道：又一场空降兵灾难的预演，还是一个"创造性破坏"的良好开端？张志勇对此的回答是："这一点没有给我造成困扰，变革一定要成为一个公司的正常文化，'李宁'15年来一直都是这样长大的。"张志勇表现出对迎接挑战的信心："从1985年中国有第一家本土体育品牌以来，现在还有多少家活着？" 但是，在张志勇充满信心地发言之后不久，乐淑钰本人的管理方式，而非探索的内容本身，成为公司更大的争议点。乐淑钰有着一个高层管理者的果决，她似乎一开始就决定把一切推倒重来：她上任后宣布大家过去一年的工作全部"归零"，一切都要重选。这意味着，产品系统的员工要在接下来的一个月，完成12个月的工作量。而且，她公开指责一些设计师的作品"太垃圾"，一些设计师开始辞职，他们空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补，新任首席设计师来自耐克。　　《环球企业家》2007年2月《抢跑的代价》一文认为："若从某种角度论及，乐淑钰会让人联想起惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜。乐淑钰也并非无能之辈，且有着非常高的职业素养，即使反对她的人，也会充满尊敬地提及她不辞辛苦地加班和对流程细节的考究；甚至大家也不得不承认，她所推行的李宁品牌时尚化、管理国际化这一套经营思路，也正是'李宁'的未来所向。但同卡莉所犯的错误一样，乐淑钰亦过度自信地选择了一个难以取得完美业绩并会损害到原有团队利益的策略。而在此过程中，她又高调树敌。" 最后，乐淑钰在空降一年之后，以身体健康原因辞职。《抢跑的代价》对此的评价是："内部最富争议人物出局，让'李宁'的激进国际化路线越发进退失据。" 作为一家渴望突破的公司，空降兵乐淑钰带来的风险是"李宁"必须承担的。而作为一家发展成熟、架构完整、长期进行人才储备的公司，李宁公司也能够承担这个代价，它规避风险的能力迅速得到体现：乐淑钰走后，张志勇重新兼任"品牌总经理"这一职位，增添了首席运营官和首席市场官职位，首席运营官由1997年加盟的原运营系统副总郭建新出任。《环球企业家》称：郭建新在2006年主持的"快速跟单系统"增强了李宁公司对不同区域的经销商快速补货的能力，此举被认为"避免了整个服装系统的沦陷"，也使乐淑钰主管的这一部门避免了无法完成全年目标的尴尬。而首席市场官一职则由2001年加盟的徐伟军担纲。　　第八章 世界是平的(11)被寄予厚望的空降兵乐淑钰的离开，并不代表"李宁"需要改变时尚路线，相反，张志勇决定把它推行下去。　　作为一家善于反思的公司，"李宁"在这个尝试中得到了更多的好处。根据《抢跑的代价》报道："时隔4个月后，张志勇在李宁公司成立16周年之际专门撰文论述了公司目前遇到的问题，其中也坦率地提到，李宁公司今天的问题，不在于产业环境和战略选择，而是战略执行和组织文化成了新的桎梏。当因业务的需要大量引进中、高层管理人员，而其原有文化和行为示范与公司的价值观出现差异时，所有员工必然对公司原有价值观产生困惑和怀疑；这种怀疑的结果如果得不到及时澄清，必然会引起混淆和模糊，导致出现低绩效。" 于是，张志勇开始反思之前的用人策略，也开始更多提及内部培养和选拔机制的重要性。不过，这并不意味着"李宁"就此拒绝空降兵的加入。2006年12月底，"李宁"还刚刚从Levi誷挖来一位研发总监。　　但"李宁"所付出的代价和产生的困惑，是在国际化道路上探索的必然。"我们现在所做的，只是阶段性工作，做事情要一步步来。"张志勇说。　　"30年前有谁会想到耐克能超过阿迪达斯等成为世界最大的体育用品公司？"张志勇充满信心地问道。　　一路摸索走到2007年年初，李宁产品的专业化与时尚都有了一定的基础，张志勇高调宣布了李宁公司的三个战略阶段。第一个阶段到2008年结束，第二阶段是2009~2013年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%~40%的成长率。2013~2018年是第三阶段，届时李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。　　这是一个宏大的目标，张志勇也明白竞争会越来越激烈。但是"我们不幸遇到了全球体育用品行业最好的品牌，但有幸能够跟它们在一起竞争"。张志勇认为，占据本土优势的"李宁"能够从国际竞争对手身上学习更多东西。　　此外，张志勇的信心还来自一件事情：在2005年年底到2006年，"李宁"终于摸索出一件能够让自己的品牌区别于耐克和阿迪达斯，也区别于国内品牌的"利器"。　　第九章 日出东方奔跑吧如清风自在地旅行掠过这辽阔的原野掠过夕阳里的远山在无限宽广的世界自在奔跑……当许巍吟唱这段歌曲时，画面上出现了埃塞俄比亚长跑名将特罗萨带着微笑奔跑在广阔天地中的镜头，他跑过长城，跑过西藏，跑过森林和原野，跑过正在跳房子的中国小女孩，跑过街头骑自行车的小伙子……这是一派极具画面感的快乐之旅，轻松、自由，正是带着“如清风自在地旅行”的自由奔跑的感觉。看过这个广告的人，或多或少都会被打动—“我也想去跑步”。在广告的片尾，才出现了产品的名字：“李宁，逐风第四代跑鞋”。“跑无规矩”广告的末尾打出这样的字样，这是“李宁”提倡的一种运动态度。　　带着忧郁气质的中国流行歌手许巍，2007年为李宁公司最新的“逐风系列”跑鞋量身定做了广告歌曲—《风行》，这首歌成为日后广为流行的歌曲。2007年5月，用这首歌曲做背景音乐的李宁“逐风跑鞋”广告一经播出，就受到了广泛好评。　　许巍非常中国化又有流行特点的音乐风格和李宁公司的“逐风”定位有某些契合点，才促成了这次合作。为了突出“李宁”①所期待的文化特色，这首歌的编曲甚至还加入了民乐风格的笛子演奏。这个出自国际著名广告公司李奥贝纳之手的广告，很“中国”，但是更加“酷”。　　这就是“李宁”想要的东西，张志勇知道，自己从2005年开始寻找的那种属于“李宁”的感觉，如今更加浓烈了。　　当“李宁”开始勇敢而又幼稚的变革时，当它困惑于自己的前进过程时，当它不断探索自己的产品道路时，实际上一个更加重大的变化正在公司内部悄然产生。　　差异化是什么？如何更专业？如何更为时尚？如何更“李宁”？这是张志勇和他的团队一直试图解决的问题，所有的尝试都围绕此而来。　　答案是：东方元素。　　一双造型奇特的鞋子时间退到2005年。李宁公司的高层和设计师正在考虑这样一个问题：如何让产品更加中国化，同时更加国际化？于是，他们决定用更加中国的方法来表达自己的内涵—在产品中加入中国元素。　　在经过无数试验之后，篮球专项组的年轻设计师郑永先最终设计出了一款让人吃惊的篮球鞋。这款鞋的设计灵感来源于战国时期武士的铠甲，所以鞋面设计主要是模仿铠甲片，鞋身搭扣上的图案是夔龙纹，这也是一种取材于古代青铜器的古老纹饰。鞋口处添加了一圈黑色漆皮，增加了现代感。为了配合东方元素，考虑再三，郑永先决定鞋底采取中国古代青铜器的造型，而放弃了常用的人字纹。最后的效果是，鞋底的图案是较大的卷纹，为了防滑又在足尖和足跟处运用了少许波浪纹。这款鞋成为成品后，东方化的整体感一下子给人极大的视觉冲击力，整体效果浑朴古拙，透出一股霸气。　　这款精心设计的名为“飞甲”的鞋，技术含量也是当时“李宁”鞋中最高的，鞋底前掌内置Bounce提高反弹力，后掌采用李宁公司最新研发的ARCH减震结构配合Cushion减震材料，大幅提高了减震效果。　　2005年，除了“飞甲”，郑永先所在的设计团队同时还推出了篮球鞋“霸鼎”和“驭帅”，同样都是充分采用了中国古代的文化元素，从外观上就给人以人耳目一新之感。这其中，“飞甲”最直观，“霸鼎”则显得意念化。2005年“李宁”签约NBA球星达蒙?琼斯后，把刚刚生产出的这三款新鞋带给达蒙?琼斯，他选择了“飞甲”作为自己的战靴。在11月12日与费城76人队的比赛中他第一次试穿这款鞋—“飞甲”成为第一双登上NBA的中国球鞋。经过两个月高强度实战检验，达蒙?琼斯的评价是：“除了舒适，浓郁的东方特色让他‘在球场上能够与众不同’。”　　2006年1月，“飞甲”正式推向市场，售价高达699元人民币。不仅是对中国元素好奇的美国NBA球星，中国消费者也用钱袋表示了对这款产品的认同，“飞甲”面世后销售额连续高速增长。　　实际上，这种突破性的创新，也会伴随着无法克服的弱点。比如为了追求整体的东方元素效果，鞋底的设计借鉴了青铜器上的花纹，而放弃了传统的人字纹，这种鞋底的防滑效果在日后运动鞋迷的测评中被称为：“在水泥地和沥青等外场防滑还可以，在地板上的拖拽、急停等几项基本测试效果，基本不如其他鞋款。”来源于“铠甲”的灵感，让鞋子具备了让人羡慕的稳定感，但也让鞋子的透气性大打折扣。为了增强透气性，这款鞋被设计了一个可以拆卸的搭扣，根据产品介绍，“束紧搭扣可以加强球鞋对脚的包裹，拆卸搭扣穿着则提升透气性能。”但是，穿着之后的实际情况却不尽如人意，有运动鞋迷测试后说，“摘了绑带，保护性打了折扣；穿上透气性则不够”。也有不喜欢这款鞋的消费者，称这个木头木脑、缺乏线条感的东西为“砖头”。不过，即使挑剔者也无法指责这款鞋的质量和制作的精良。“李宁”过去从来没有一款鞋能引起这么多业界和消费者的关注和争论。　　无论如何，对于刚刚开始尝试主要运用东方元素的“李宁”而言，这算得上一次成功的试验。对勇于尝试、认真行动者的奖励很快到来，“飞甲”2006年10月获得了有工业界奥斯卡之称的“iF China 2006工业设计大奖赛”纺织与时尚类大奖。这个由德国iF（International Forum Design）汉诺威国际论坛主办的奖项当年接受了来自全球近2000件产品参加13个类别大奖的评审，可谓强者云集的角逐，“飞甲”依靠东方元素综合运用脱颖而出，获得了来自国际专业人士的肯定。　　实际上，不仅是设计，从“飞甲”开始，李宁公司还运用了更加成熟的销售手段，那就是用整合营销的方式，更加突出地表现产品品牌的个性。这次，配合“飞甲”的东方元素特色，李宁公司大胆采用东方元素的包装手段和广告推广。　　在将“飞甲”推向市场的同时，李奥贝纳公司为“飞甲”篮球鞋制作的电视广告《水墨篇》也在各大电视台推出。这个特殊的广告中，篮球是以水墨画的形式表现出来的，而球员是用太极来“打”篮球，所有的场景都是用中国传统的水墨山水，画面渲染出水墨画格调。广告的主张是：“做别人，不如做自己”。看了这款广告，张志勇高兴地宣布说，这则为了实现差异化定位的广告已经“把中国东方元素用国际化的形式表现出来”。这一判断很快得到了外界的印证：2006年11月，这款充满新意的中西交融的广告获得了由中国广告协会主办的第13届中国广告节的最高荣誉“全场大奖”。　　第九章 日出东方(2)在设计与营销中巧妙地贯穿中国元素，双双获得专家的最高认可，同时这款以699元人民币成为当时"李宁"最高售价的篮球鞋在市场上也获得了消费者的追捧。至此，在这次尚不完美的"处女航"探索中，"飞甲"大获全胜。　　但这还只是"飞甲"的开始。　　此时，市场分析人士才开始发现"李宁"的路线图：中国元素的设计表现和运动精神。当然，"李宁"也借此向耐克和阿迪达斯宣布，中国市场上，"李宁"有大空间。　　在这个势头下，"李宁"又推出了该款产品的"姊妹篇"─"羽甲"，其设计思路源于铠甲中更为轻质、透气的雁翎甲，鞋子的整体造型改厚实稳固为灵动飞扬，韵味无穷。　　接着，在达蒙·琼斯穿上"飞甲"征战NBA赛场一年以后，2006年11月20日，"李宁"推出"飞甲NBA球星专署版"篮球鞋，限量发售1 120双。除了技术上的提高之外，这款鞋显示了"李宁"对于产品包装的能力：随"飞甲NBA球星专署版"赠送了一个金属铭牌，铭牌的一面是"飞甲"二字的甲骨文体，另一面是"飞甲"的标志；在鞋上还有激光的NBA纪念标志。这种种细节都可见"李宁"要全方位打造一款优良的NBA球鞋的决心和努力。　　"飞甲"让更多在耐克和阿迪达斯方队中的中国消费者，也开始关注"酷"的"李宁"。　　张志勇很高兴在2008年到来之前发现了实现"挑战2008"目标的秘密："我们希望更能够体现东方的品牌特色，通过差异化品牌形象，让'李宁'成为中国人的一个国际品牌，以及在国际上有一定知名度的中国品牌。" 这个变化的重要性，不仅仅是一个企业实现目标的途径，而在李宁篮球鞋"驭帅"的设计师左智越的角度来看："这是一个跨越。"在此之前，左智越承认："国内的体育产品一直没有摆脱抄袭的痕迹，我们不反对借鉴，耐克和阿迪达斯之间也会借鉴一些经验，但最重要的是坚持原创，这是一条漫长的路。"现在，"李宁"开始了更多的原创。左智越很高兴地说："我的感觉是，身边接触到的中国设计师、年轻人、媒体、广告行业等等，他们很有活力，创造性一点都不比外国人差。"实际上，中国的企业大多数都经历了模仿的阶段，现在有机会通过全球化的思维和资源，进行创新从而跨越这个阶段。市场需要看到的是，哪个企业跨越得更快。　　奥尼尔的大脚 奥尼尔长着一双54码的大脚。"李宁"的下一个尝试，要围绕着这双比一个大可乐瓶子还大许多的脚展开。　　"李宁"为奥尼尔推出的"SHAQ"系列第一款为"霸王枪"，第二款"蚩尤"，2007年10月推出的第三款叫做"钟馗"。当时有消费者在论坛上高兴地"预测"：按照这样的彪悍规律，下一双莫非叫"张飞"、"李逵"？ "钟馗"售价990元，创出"李宁"上市版篮球鞋价格新高。这双鞋做工的精细度真的超越了以往所有的李宁篮球鞋，每一个细节都显露出"李宁"产品的日趋成熟。"刚拿到这双鞋子的第一感觉是两个字-大气。"一位运动鞋迷评价说。透气性问题在这款鞋上得到了更好的解决-鞋头规则排布的菱形透气孔一直延伸到鞋舌低端，配合这双鞋侧部的鲨鱼鳃状透气条。实际上，最初设计师还在鞋背上设计了一排透气孔，最终为了增加鞋的稳定性而放弃了。这双鞋昂贵的原因，还在于用天然皮料制成，更为透气和柔软，可以给运动者舒适灵活的脚背感受。奥尼尔所在的热火队是黑色和红色搭配，"李宁"在色彩上选用了黑色、暗红色以及金色细节的点缀。鞋舌搭扣上有着"钟馗"脸谱，映衬着"李宁"的Logo，十分醒目。　　在外观之外，李宁公司正在积极推动的技术开发在这款鞋上得到了体现。在一年前，2006年9月，李宁公司推出了一款最新研发的核心科技-"李宁弓"。自此，和耐克拥有"镇店之宝"安全气囊技术一样，"李宁"现在也终于拥有自己的专利减震方式了。　　这是李宁公司与合作伙伴美国Exeter研发公司和DRD设计公司共同研发的。设计师的灵感来自中国的赵州桥，他们将赵州桥拱桥和拉杆结构的原理放在鞋底上，成为一个独特的弓形。这个技术最先被"李宁"使用在跑鞋上。但是，当时采用"李宁弓"技术的跑鞋，最大尺码不过42.5码，根据运动鞋迷的分析，这有可能是因为"李宁"在技术上没有解决一个难题："弓形如果太长，那么高度就会相应增加。" 这次的"钟馗"，是一年后"李宁弓"首次用在了跑鞋以外的鞋上，而且显然突破了技术难题-"钟馗"拥有更大的尺码。"李宁弓"分为"弦弓"和"驰弓"两种不同的弓结构形态。"驰弓"由于横向和纵向的弓相互独立，以及底部的全中空结构，整体结构更加轻质和灵活，特别适合体重较轻、对稳定性能要求不是很高的人群。相比之下，"弦弓"则更加强调稳定性能，对于体重较重的人群更加适合。当然，对于高大的中锋奥尼尔而言，需要用稳定的"弦弓"。不过，篮球鞋毕竟不是慢跑鞋，运动的特性和强度都不相同，所以"弦弓"技术这次明显也进行了不小的改动和调整-由两个横向的减震弓调整为一横两纵三个减震弓，这样更加适合于篮球运动中对于侧向运动支撑以及稳定的要求。对于这个技术的调整，有运动鞋迷评价："稳定性能没话说，内线的拼杀中这双鞋的支持明显，但是弹性则略显不足。" 耐克曾经推出过一个可视气囊，而"李宁"这次也决心让消费者看到自己这一引以为豪的技术。在"钟馗"上，"李宁"采取了后跟透明的开窗设计，可以让消费者直观地看到"李宁弓"的构造，而且还有4条明显的红色纹路来标注"双横一纵"弓结构受力的"双横"方向。这些细节，都让更多收藏者感到兴奋，决定把"李宁"当做自己的收藏品。　　第九章 日出东方(3)"李宁"决定冒险地将"钟馗"定价在999元。老实说，销售情况会如何，"李宁"也没有底，毕竟在高档消费者更加偏好耐克和阿迪达斯的局面下，消费者是否愿意将10张红色大票用于支持国货还未可知。不过，争气的"钟馗"很快就让张志勇和设计师们都感到放心，市场反响不错，销售量逐渐攀升。　　这次冒险后，"李宁"底气更加充足。他们决定乘胜追击，让奥尼尔穿上"李宁"的第四双"SHAQ"系列鞋，目标：全明星赛。"李宁"和奥尼尔是合作关系，奥尼尔拥有自己的品牌鞋"Dunkman"，所以奥尼尔在比赛时并不穿李宁鞋，而要让奥尼尔足登"李宁"，还需要高成本的单独沟通。之前，尽管达蒙·琼斯在全明星赛上穿着李宁牌，但是达蒙·琼斯的影响力还不够，"李宁"并没有充分亮相，有了"钟馗"做底，"李宁"希望奥尼尔穿上自己的鞋在全明星上一展风采。　　于是，在2008年年初，"李宁"推出了奥尼尔的第四款新鞋，当然，不叫做"张飞"-叫做"君临"。在"君临"中，东方元素的运用更为娴熟。这种频频推出系列鞋新款的做法，已经被"李宁"运用得更为成熟，它与东方元素结合得越来越紧密了。除篮球鞋之外，"逐风"系列跑鞋运用燕子风筝的概念设计，更多的鞋子和衣服都加入东方元素。　　在不断的市场推进中，东方元素得到了有效的固化和体现。作为这些努力的回报。2007年，"李宁"的另一款专业篮球鞋，灵感来自仰韶文化的"半坡"参选"iF设计大赛"。这一年，"iF china 2007"工业设计大赛上出现了更多的东方元素产品参与竞争，而"半坡"在角逐中赢得了纺织与时尚类大奖。这些东方化的设计元素，得到西方设计大赛的认可，恰恰为"以东方元素创造差异化竞争"提供了直接的答案和鼓励。　　"半坡"篮球鞋每双单价是899元人民币，而且作为限量版全球仅发售700双。它并不能立竿见影地带来销售利润，但是，却带给了"李宁"需要的另一种东西：让消费者知道，"李宁"包含的东方文化也可以很时尚、很炫酷。更重要的是，在这种技术创新的过程中，它还在逐步建立自己的品牌精神：尊重传统，同时又有无限的突破创新精神。尽管这个品牌精神还只是雏形，无法引发更多消费者更强烈的共鸣，但至少，这是一个好的开始，也是一家本土公司的重大胜利。"相对于国际著名品牌几十年、上百年的品牌历史和科技积累，我们不可能在朝夕间赶上它们，但我们有独特的文化和思维方式，这是我们最大的资本。"左智越说。"尽管东方主题本身并不能保证成功，但东方主题加上国际设计和国际印象将为公司带来成功。"张志勇肯定地说。　　市场也给予了这些努力直接的承认：为产品添加了包括东方文化元素、技术含量等一系列创新元素之后，李宁品牌与国内同类体育产品拉开了近20%的价格差距。这证明"李宁"也拥有了推出高档球鞋的能力，确凿地增添了品牌价值。　　这一次，张志勇底气十足地说：目前我们的方向是致力于做一个高端的专业运动品牌。"李宁"是运动的、时尚的、有东方特性的品牌，这些定位能够充分表现"李宁"的运动专业特性；其中东方特性是我们区别于竞争对手的最大优势。　　英国创意集团主席约翰·霍金斯在《创意经济》一书中明确指出，在全球范围内，创意经济是每天创造220亿美元，并以每年5%的速度递增的巨大产业领域。"李宁"需要分享这一项增长，这一次，它做到了。　　做好自己，曾经在过去的无数年里这么困难，现在，却又突然豁然开朗。　　东方传奇 花木兰是地道的东方传奇，但迪斯尼公司以精妙的演绎创造了属于它自己的西方商业神话。东方，是个神秘的元素。很多喜欢文身的球星都选择了为自己文上充满神秘感的汉字，尽管他们并不知道这些文字究竟意味着什么。　　大量运用中国元素拍摄的电影，全球公映的《卧虎藏龙》、《英雄》、《满城尽带黄金甲》等在海外广受欢迎，后者跻身《时代周刊》年度十大佳片，而中国功夫片正成为全球电影市场的新宠。尽管质量还有很大的提高空间，中国电影在国际上已经逐渐树立起自己的品牌，而这些斩获，离不开电影制作中的中国元素。这就是所谓只有民族的，才是世界的。　　第九章 日出东方(4)"李宁"并不知道东方元素究竟会带来什么，但是他逐渐开始明白它究竟是什么。　　张志勇曾经多次在接受媒体采访时提到"上海滩"这个源自香港、入住上海的国际品牌，它满店都是东方元素，价格却是顶级时尚品牌的标准。张志勇的结论是："不是只有阿迪达斯、耐克才有做高档运动品的本事。" 不仅是中国公司，更不仅是"李宁"，跨国公司也看到了这一趋势。在体育用品行业，东方元素已经成为竞争的法宝，常常出现在各个世界级品牌的篮球鞋上。锐步的鞋款上出现了汉字元素。耐克2006年曾邀请上海设计师为他们设计"小笼包"鞋款，并推出"迅"系列产品。耐克的设计师们专门为小皇帝詹姆斯设计了一款新鞋叫做"詹姆斯四代-中国红"，此款鞋在中国市场只限量发售4 500双，帝王色彩成为耐克设计的理念和主要元素。为了证明自己对于中国元素的全面把握，除了鞋子本身外，鞋盒整体的造型酷似中国皇帝的玉玺。盒内还配有类似玉玺的中国印章，球鞋内侧还印有代表中国区号的"0086"字样。总之，所有细节都透露出中国特色，这被耐克称为"美国篮球鞋文化与中国古典文化的完美融合"。　　"李宁"面对的挑战是，它需要"更中国"。　　"大音希声，大象无形。这就是我们的设计理念。"左智越在介绍他手中的李宁球鞋时用了老子的话做开场白，"大智若愚，大巧若拙。"他试图阐明设计中所含的中国元素的重要性，这样的理解是"李宁"所期望的最大不同之处。　　在宣传方式上，"阿迪达斯的广告喜欢用跑道，强调竞赛；'李宁'则主张无规矩地跑，没有跑道，把跑步认同为享受、轻松、自由自在的体验。再比如，国际大品牌通常是由顶级运动员代言，重视各种技巧的展现；而我们选择奥尼尔，想突出基本功，认为基本功才是胜利机制。"李宁公司市场系统副总经理吴伟国曾经向记者描述"李宁"和国际品牌本质上的不同。因为这些不同，在运动表达上，"李宁"和耐克、阿迪达斯，也和国内的安踏等有了定位上的区分。　　李宁本人就崇尚中国文化，他很早就开始学习国画，中央电视台还播放过他和他的国画老师的纪录片，片中的李宁挥毫泼墨，颇有几分功底。在北京大学历史系的某个名册里，躺着李宁的名字-2001年从北京大学法律系本科毕业之后，李宁准备继续深造，他选择了自己钟爱的历史系。尽管最终因为工作繁忙和需要照顾远在香港的家庭等种种原因，李宁最终并没有就读历史系，但是，这并不影响他对中国文化的热爱和探索。　　没有证据可以说明，一年甚至只出现在公司一次的李宁会对这次推行的"东方元素"设计有何具体建议或者帮助。但可以想象，这位创始人理解、热爱中国文化，也足够理解东方元素，能够支持公司内部的种种大规模尝试。　　设计出"飞甲"、"半坡"等鞋款的专项部篮球组设计团队中三个主要的设计师郑永先、马迅和左智越，都是百分之百的本土设计师，主要负责篮球鞋的设计工作。"我们都是百分之百的本土设计师，没有光鲜的背景。"左智越说。但是他们拥有宽松的工作环境。2001年加入李宁公司的设计师马迅高兴地说："专项这边一年只需设计三款鞋，时间资源充分保证了设计质量和研发质量。"这个做法并不新鲜，远在古代中国就有类似的"工作制度"-在古代，著名陶瓷窑或者是其他手工艺品作坊，普遍的做法是：会有几位重量级的大师傅，一年只需要做出几件甚至一件精品。直到现在，这个传统的艺术品制作规矩仍然保留在部分艺术品制作企业。李宁显然能够了解，自己的品牌需要的是艺术品，而非快速消费品。所以，他能够给予这些艺术品最好的制作环境。　　大国崛起，需要中国元素 2006年下半年，中央电视台播放的纪录片《大国崛起》热播。一时中国上下都在讨论，如何推动中国"大国崛起"。2006年10月末，在昆明中国广告节上的首届"中国元素"国际创意大赛打出了"中国元素"的概念，提倡在广告创意中运用民族手法以推动民族自信心的重建。　　第九章 日出东方(5)"'中国元素'让我们站在民族角度，重新认识和挖掘中国传统文化的精华并进行现代化应用，它既是一次广告界的集体反思，也是对民族精神的寻找和民族自信心的重建。"这次活动的主办方还兴奋地表示：中国元素是改变"中国制造"的被动局面，使"中国创造"落地生根的发力点，让中国企业找到了自我和属于自己的道路。　　实际上，中国经济总量成为世界第六大强国的时候，中国成了世界的焦点。中国元素的兴起是中国国力强大的必然结果。　　当年日本经济起飞时，日本文化和设计风格也曾流行世界，而现在，在全球目光投向中国的今天，"李宁"希望这样的故事会重新上演。当年日本企业强大后，它的品牌也充满自信，"有路就有丰田车"等宣传被全世界认可。按照正一堂策略机构首席顾问杨光的说法，"我们还没有索尼、丰田，也没有三星、韩剧，但我们已经有了一个希望的种子，即中国元素。"他认为："中国强大了，经济发展了，中国真的有文化自信了，无论是琴棋书画，还是梅兰竹菊，如果西方人真正把这些都当做一种高雅的东西来看待，而不是好奇的话，那么中国就成功了，中国人就真正站起来了。总之，中国人必须具有文化自信心和自主创造精神。"在李宁获得iF大奖时，还有一家中国企业，联想，也获得了这个奖项。实际上，中国元素，是在中国崛起背景下的一种趋势，而"李宁"在这一波热潮中走在了前头。　　研发占销售成本的百分比表明公司新产品开发的力度，可以影响甚至决定公司的长远发展。李宁公司一直以来对于研发投入非常重视。　　第十章 竞争诸 侯 在"李宁"刚刚进入市场的1990年，中国体育用品市场上已经有一个优势明显的"第一"：康威。从创业之路来看，这家创建于1986年的企业与李宁公司颇为相似。康威创始人黎伟权是篮球运动员出身，他遇到良好的机会，从成为耐克代理商开始顺利地涉足体育用品行业，从而积累了经验并获得第一桶金，随后便创立了康威。康威从面世之日起即成为市场老大，一路顺风顺水，直至"李宁"在20世纪90年代中后期超过它。之后，康威保持市场第二，仍然凭借其深厚的根基与资金实力，不断地向"李宁"发起进攻，希望夺回第一。　　2000年前后，中国体育用品行业开始进入爆发性增长时期，福建和广东地区涌现出许多规模较小、竞争灵活的体育用品公司；同时，耐克和阿迪达斯的进攻也更为猛烈，这种情况对康威和"李宁"都形成了不小的冲击。面对这种市场剧变，康威和"李宁"采取了两种迥然不同的方法。"李宁"不断进行变革，张志勇团队登台，全力打造品牌内涵。而此时康威似乎没有意识到市场和对手已经在发生翻天覆地的变化，在产品开发和零售上仍然反应滞后。同时，在资金的运用上，"李宁"很早就开始谋求上市，而康威多年来采取的始终是基本依靠自有资金发展的稳健策略。　　最终，保守策略导致康威被"李宁"彻底抛在身后，脱离了市场第一梯队的行列。　　拼抢积极的"李宁"抢跑成功。2001年"李宁"的年销售额达到7亿元人民币，而耐克只有3亿元，阿迪达斯为1亿元。　　可以说，活力让"李宁"追上了当时的市场老大康威，并一举超过了它。之后，"李宁"保持市场第一的位置长达近十年之久。　　但是，随后"李宁"遇到了比自己更有活力的公司。2003年，"李宁"从第一的位置上滑落下来。当需要再次追赶第一时，"李宁"感到有些陌生。而且，关键在于，市场的情况已发生了翻天覆地的改变。　　这次对第一宝座的争夺，不再与9年前一样，它的对手不再是没有太多优势可言的本土小企业，而是全球霸主：耐克和阿迪达斯。同时，身后还有一家有着国内最大的鞋业生产基地为后盾的晋江鞋业代表公司-安踏在紧追不舍。"李宁"遇到了它成立以来最为激烈、也最为严峻的市场竞争时期。　　它的对手在自身发展过程中，都曾经在各自的市场上经历了惊天动地的成功和痛彻心扉的失败。在整个全球体育用品行业，著名品牌的发展都非一帆风顺，它们共同的特点是至少要经历一次巨大的衰败。在这种压力面前，大多数企业等不到重新站起来的那一天，少数重新康复，从而变得更为强大。现在，这些强大的公司，正式成为李宁公司的对手。　　阿迪达斯金字塔 德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。　　阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是"以专业体育用品市场来带动大众市场"。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70%。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。　　然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2 500万~3 000万人。作为这一热潮兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。　　一项当时的调查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失"慢跑"良机，也许"自大"的因素能说明些问题。根据《没有不可能-再造阿迪达斯》① 一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫"跛子"。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。　　就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为"扭亏大师"的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的CEO。　　这位精明的CEO上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育精神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾"为运动员而做"的创造精神，1994年阿迪达斯"猎鹰"系列足球鞋的面世，被当时的媒体称为"足球史上又一次真正的革命性创举"。这双鞋的原始创意是在足球鞋上加一块橡胶制成的"仿脚趾"，以提高足球运动员控球和转向能力。但当鞋子设计出来时，外表难看，而且"体重"不轻，马拉多纳甚至因为这一点而直接拒绝了它。　　阿迪达斯继续投入了上百万的资金来完善这一设计，最终开发了小片的橡胶"仿鳍"设计，使产品真正被市场接受。后来猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，为阿迪达斯保持世界第一足球装备品牌的殊荣奠定了基础。阿迪达斯走与耐克、锐步的差异化竞争之路，产品结构与耐克、锐步有很大不同，将其擅长的服装在产品结构中逐渐加大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%，1996年已占总收入的55.5%，对推动阿迪达斯复兴起到了重要作用。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。　　在迅速的创新和变革中，1995年，阿迪达斯上市，并一路保持良好的发展势头。2001年，曾经在美国工作8年，并于1987年进入阿迪达斯的赫伯特·海纳成为阿迪达斯新任CEO。这个"有着美国式思维方式的德国人"在2005年8月主导完成了当年最大的国际体育用品行业并购：阿迪达斯并购了锐步。锐步是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大流行运动品牌，收购当年的销售额大约为40亿美元。阿迪达斯准备借此举从耐克手中夺回老大地位。　　第十章 竞争(2)这个曾经的大家伙，现在又重新成为大家伙。阿迪达斯进入中国市场的时间颇早，1995年已经在中国设立代表处，不过到了2003年才成立阿迪达斯大中华区以大力开拓中国市场。2005年赫伯特·海纳在北京对市场放出豪言：在阿迪达斯的单个市场版图上，将把2005年以后的中国视为"仅次于美国的第二大市场"。实际上，对于如此重要的市场，阿迪达斯已经筹备了全盘计划，奋力拼抢。　　耐克"放胆做" 尽管阿迪达斯奋起直追，但现在世界上最大的体育用品企业仍然是耐克。　　由体育爱好者菲尔·奈特白手起家创立于1971年的耐克，早期沿袭了阿迪达斯金字塔营销模式，但不同的是，深入挖掘体育运动所蕴涵的情感是耐克奇迹的秘诀之一。耐克寻找的运动员类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、富于进攻性。耐克提出的"Just Do It"的产品内涵，被频繁地用于比喻美国"婴儿潮一代"的特征，甚至被认为"影响了一代美国人"。就此，耐克在美国迅速崛起。1980年，耐克在美国上市。及至1983年，耐克公司销售总收入达到了7亿美元，超过当初看上去庞大得似乎不可战胜的阿迪达斯，成为世界第一品牌。　　不过，耐克在不长的历史发展过程中屡屡遇到危机。第一次大危机正是在1983年，奈特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路：库存积压、销售下滑、重要人物离职，甚至外界一度传言说耐克快破产了。造成挫败的原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业和进入欧洲市场都牵制了公司大量资源。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备，遭到锐步的阻击。　　锐步1982年的销售额是3 500万美元，1985年激增到3亿美元。它的绝招是产品迎合了当时美国市场消费者对新潮的追求，特别是妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。当年连艾美奖的颁奖典礼上，都有影星穿着橘红色锐步鞋配上晚礼服参加。消费者对产品需求的新一轮市场变化，锐步比耐克和阿迪达斯都更快地抓住了，从而开始直线上升。　　耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯几年前在慢跑热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克对"金字塔营销模型"之外的情况并不敏感，对女性健美这种运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域，耐克不感兴趣，而且耐克也觉得锐步的鞋太花哨、质量差，不适合那些严肃的跑步者和运动员。　　耐克的这次衰落，也反映了体育用品行业一个很关键的规律。此时，奈特意识到，现代的运动鞋王国在自然的循环定律下，已经有过许多次沉浮。"首先，匡威崛起，然后是阿迪达斯，然后是耐克，"奈特回忆说，"这个循环让我们在很短的时间内，从零赚到几十亿美元。"在《耐克-明星造市》一书中，奈特说："然后，突然间，锐步出现了，享受它如同太阳光芒般的辉煌时代。" 为了挽救这个局面，奈特重新接管了公司，重新定义耐克的品牌识别，重新判断耐克"是什么"和"不是什么"。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，于是，耐克改变了之前重视明星代言数量，轻视市场传播的做法，而将注意力放在少数非常有影响力的运动员身上，增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标志。1984年，耐克以高于阿迪达斯或者匡威5倍的价钱签下了乔丹。这两家企业都认为乔丹不过是又一个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。由此，耐克开始了之后又一段长达10年的辉煌。　　1986年，耐克业绩回升，成为年销售额10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的增长。1990年，其销售额上升到22亿美元，1994年38亿美元，1998年上升到96亿美元的高峰。　　然而就在1998年，奈特所说的"循环规律"再次发生作用：耐克的第二次大危机出现，飞人乔丹的再度隐退更使得耐克几乎失去了品牌感召力，耐克广告的主力发动机几近熄火。同时，消费者又对市场提出了新的时尚要求。这一年耐克运动鞋全球销量减少了14%，运动服饰减少了9%，当年耐克裁员1 600人，营销预算缩减1/3。　　第十章 竞争(3)此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第一，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个月，毛利由39.9%提升到42.9%。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌Cole Haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威运动鞋、Hurley国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到2003年新品牌的业绩增长51%，达到14亿美元。　　在奈特的重整之下，耐克变成一个组织严谨、注重绩效的新企业。在2004财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15%，再创历史新纪录。拥有超强的创新和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示："想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。" 2004年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任CEO。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献。但是，2006年新年伊始，已经68岁的菲尔·奈特快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克"校园"，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务。这是个被认为和耐克文化相融的，同时也在开发新产品、吸引年轻人方面有一手的新总裁。　　1980年，耐克进入中国，设立了第一个代表处。1996年，耐克在中国正式成立了全资子公司，开始大力拓展中国市场。耐克一开始在中国并不顺利。1997年，耐克在亚洲金融危机出现前大规模清空产品，向市场上大量销售削价运动鞋，此举失去了大量的零售商，并且使它们进入了阿迪达斯的掌控中。1999年，为了适应当时中国市场的消费能力，耐克放下身架为中国市场开发了仅15美元一双的帆布运动鞋，但实际上这些鞋根本不受欢迎。　　耐克很快调整战略，将美国文化作为自己的卖点，用广告挑战中国的传统文化-集体主义。耐克的"酷态度"再一次迎合了中国婴儿潮时期成长起来的年轻人心中的个人主义思想。耐克所推销的美国文化恰好与当今中国人对自由和个性的渴望相呼应。　　2003年，耐克终于赶上中国市场的本土第一"李宁"，成为市场第一。　　耐克早期在中国还"储备"了其他胜利，1999年，耐克就与当时腼腆的篮球队员姚明签订了一份为期4年的合同，但后来耐克失去了这份合同，姚明被锐步以1亿美元的合同夺走。为了弥补这种损失，耐克很快找到了18岁的易建联，签下了一份为期长达7年的合同，他们认为这位年轻人有希望成为下一个姚明。2000年，耐克签下刘翔，并且开始了一整套对这位潜力运动员的系统营销。　　1983年春，奈特曾经在亚洲长时间旅行。这位依靠销售日本球鞋发家的企业家非常热爱日本，他长期研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想，他的办公室也布置成禅室，客人进入先得脱鞋。日本管理学家大前研一对他影响深刻。可以说，他是美国企业界少有的深刻理解东方文化的企业家。这种理解很可能在未来帮助耐克在中国参与竞争时得到加分。奈特是个狂野之人，在未来的中国，他也不会更改耐克的进攻性风格。在欧洲和美国两大市场，耐克和阿迪达斯的市场份额之争已处于胶着状态。增长飞速的中国市场，反而成为未来最大的变数所在。　　安踏追赶 市场上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份额的赢家并不少见，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空当儿而称雄一方。所以尽管优势众多，但国际巨头们在中国的日子也过得提心吊胆。当它们在中国市场已经占据老大、老二位置时，国内除了李宁公司之外，还有两家体育用品公司也具备挑战的实力。本土公司的发展着实太快了。　　第十章 竞争(5)李宁公司的销售量长期居于首位，并稳健增长。安踏的增长速度较高，几乎年年翻番。　　安踏开始往上走，而"李宁"却无法下来。于是2007年，李宁公司创立了另外一个品牌"新动"，以在低端市场收复失地。　　丁志忠温和的外表下，有着白手起家的生意人难以掩饰的自负与霸气。他从来没有见过，并且也不打算刻意见到职业经理人张志勇，但是和另一位中国体育用品行业的霸主级人物陈义红却惺惺相惜。　　陈义红，正是中国第三家让国际品牌感到压力的"可怕的中国体育用品公司"的创始人，他用的时间比安踏更短，仅仅两年多。