11 点，在确定所有职员都已安全离开银行大楼后，行长和我一起回到了他的办公室。在回顾已经采取的措施和确定了还要采取的措施后，他感叹道：“这是个什么样的世界啊，现在真变得不认识了！” 他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的十年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。 我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默地抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰藉。此时是上午 11 点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般诡异。 就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？ 我竟不敢深想。 我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，再决定什么时候恢复办公。 接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。 然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，整个世行的安全 / 紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将 7000 多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速地警觉并行动起来。这在一定程度上要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际组织整整早了三十分钟。这可是很重要的三十分钟。 “ 9 · 11 ” 彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写道：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是更为深远的。 “ 9 · 11 ” 之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定： 其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和在所有国家的办事处。 在华盛顿：严密出入口和通道、大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进监控和情报搜集设施；新员工在聘用前要进行安全政审。 在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。 此外，世行的危机管理团队升格为危机管理委员会。沃尔芬森行长要我继续担任该委员会的主席。 在地区层面，设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。 其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。 我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了各种可能发生的情况，如发生大范围的交通和通讯线路中断的情况；如果发生华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间；假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。 为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部 25 英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。 “ 9 · 11 ” 带给我的震撼是我从未经历过的。有行长的直接指挥，有危机管理小组成员的密切配合，这场 7000 人的紧急疏散，看上去还做得不错。 从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。 2001 年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察。 2002 年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的联合国军队护送下，深入战区搞调研。 也是 2002 年，科特迪瓦国内发生动乱，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态，我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳。 2004 年， SARS 爆发，我们一边要求各疫情国办事处保护好自己的职员，一边则与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目。 第20节：我和行长分手了(2) 2005 年，南亚发生海啸，世行是第一批奔赴灾区现场的国际组织。 每当这些事情发生的时候，我常常很悲观地想，这个世界是否真如马克斯·韦伯所说的，“已不再令人着迷”。 但是，地球还在旋转，每一个人还必须善尽自己的职责，在不稳定的世界上，找到稳定的支点。 世代更替： 最年轻的常务副行长 我知道，在我的任命上山德斯壮姆其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。 2001 年 10 月，我的高层搭档、常务副行长山德斯壮姆要退休了。 他大学毕业就进入世行，从基层办事员做起，干了三十多年，从处长、局长一路迁升到行长办公室主任。 1989 年，沃尔芬森的前任普莱斯顿把他从办公室主任的岗位上直接提升为高级副行长。他为人话语不多，工作狂热，每天只睡眠五六个小时，在工作中要求极其严苛，在职员中威望甚高。我出任秘书长、加入执委会的时候，他早就在最高层了，因此他就像是我的导师，我常把他当成兄长。在主管业务之后，每当我有疑问，有不理解的地方或想要了解什么时，我总会咨询他。他是个工作狂，从早到晚在开会，因此我总是在晚上 8 、 9 点钟去他的办公室拜访他。尽管时间太晚，有时也不太方便，但这样的联络构建了我们在工作中相互信任的基础。 10 月 4 日上午 ，我主持了一上午的执董会，刚刚从闹哄哄的会场上出来。前脚刚迈进办公室，沃尔芬森的电话就追进来了。 他约我共进午餐。这次与往常不同，午餐没有安排在他的私人餐厅，我们来到楼下一层的职工食堂，那是一个可供一千人同时就餐的、熙熙攘攘的大厅。我们找了一个角落坐下来，我随手去拿了几块比萨饼，而他则要了一盘三明治。我们刚坐下，食物还没有进口，他神秘地告诉我：“山德斯壮姆要走了，我们需要商量一下山德斯壮姆之后的分工。” 事实上，前一天晚上，山德斯壮姆就到过我的办公室，他告诉我，一个小时前他刚刚向行长递交了退休的报告。不过此刻，在沃尔芬森面前，我并没有表现出已经知晓的神情。 行长接着说：“这就是我请你共进午餐的原因。我想请你提几个方案。” 我说：“当然可以，不过在提方案前能不能澄清几个问题？” 他看上去有点吃惊，问：“什么问题？” 我觉得这不是绕弯子的时候，便把自己的问题直接提了出来：“第一，你希望业务管理采取什么的结构？是两个人管还是一个人管？” 行长看了看我，说：“就一个人管。”我还没有来得及再问下一个问题，他紧接说：“就你管。” “谢谢你的信任，不过若干年前你搭班子的时候，说过不愿意让一个人管业务，从卡基到斯万，都是两个人管的。” “不，以后就你一个人管。” “你放心吗？不怕我权力太大吗？” “你是你，其他人是其他人，你一个人管合适。”他含着笑坚定地说。 我之所以一再地确认此事，是有渊源的。在沃尔芬森之前，世行的六大地区都是由一位高级副行长管的，而到了 1995 年，当我作为秘书长帮他搭班子的时候，沃尔芬森坚持要改成德国人考科维瑟和印度人卡基共管。那时，我曾问他为什么不让一个人管？他把脑袋摇得像一个拨浪鼓：“不行，不行，一个人权力太大。”所以在六年之后，我才这样一再地确认他的想法变化了。 我接着提出第二个问题：“你希望管财务的高级副行长哥德斯丁，是继续兼管条块的一些工作，还是专门管财务？” “他应该专门管财务，不过这会有一场斗争。” 我听着，理解他的意思。 第三个问题：“你希望曼菲拉管什么？是继续分管教育卫生，还是作为一个顾问？” 曼菲拉来自南非，是著名的种族解放运动者，曾任开普敦大学的校长， 1999 年考科维瑟走后，沃尔芬森请她来出任高级副行长，分管教育、卫生、社会发展和培训，同时还在对外演讲方面分担行长的负担。 行长看了看我说：“这个恐怕变不了。”言下之意，他还将让她继续管下去。 我们的谈话到此，就转到其他的事务上去了。当晚，我拿出了山德斯壮姆走后的分工方案：业务和人事由我管理，哥德斯丁专管财务，曼菲拉主管教育卫生、外事和培训。 第二天，我把这个交给行长。 10 月 8 日 ，我们俩碰了一下，他在方案上加了一点，从现在开始，我接替山德斯壮姆担任常务副行长，他不在的时候，代理行长。 我又问他：“如果你让我接替山德斯壮姆，是不是可以把人事交给其他人？” 行长瞪了我一眼。我马上神会，他不希望我放弃这一块。 10 月 9 日 ，沃尔芬森把分工方案递交到了执委会会议上，参加会议的除了我、哥德斯丁、曼菲拉，还有另一位高级副行长、国际 金融公司常务副总裁、德国籍的瓦伊科。方案引起了激烈的讨论。 第21节：站到的最高位置(1) 哥德斯丁和曼菲拉均从各自的角度提出：“是不是晟曼的负担太重，我们应该重新考虑业务分工。” 沃尔芬森则表现得非常坚决。按世行的管理惯例，在重大人事分工上，行长素来有绝对的权威。 10 月 11 日 ，山德斯壮姆退休和我接任常务副行长的消息同时对外宣布。 由于美国是世行的首倡国和最大股权国，所以，必须由美国公民担任行长是一条不成文的规定。作为非美国公民，我在这个世界上最大的发展机构里站到了可能站到的最高位置。 第二天，全球主要的财经媒体都报道了这一消息：“中国人首次出任世行第二把手，他创造了两项记录：他是世行史上最年轻的常务副行长，同时是东亚人士第一次担任这个显赫的职务。” 朋友告诉我，中国国内的新华社和人民日报也以最快的速度发出了这条新闻。 尽管，我的任命在国际上引起了不小的轰动，不过，银行里却没有多大的反应，在很多世行的人看来，“这是一个最不意外的任命”。 在过去的六年里，我从秘书长做起，一路掌管人事、信息、业务等多个部门，主持了多项艰难的内部改革，成为沃尔芬森复兴世行的追随者和操作者，在他们看来，此次被选为山德斯壮姆的接替者似乎是“水到渠成”的事情。 在接下来的日子里，我占据了“一人之下，万人之上”（这句话用在这里似乎还算恰当，世行约有 1 万名雇员）的职位。公平地说，我也为自己感到自豪，我又回想起加入世行管理层前夕，朱副总理给我的告诫：“你要先站住，再站高。” 我也还记得自己当时腼腆地回答：“我想我有能力站住，我不敢保证一定能站在最高，但我一定会为我们的国家努力的。” 现在，我真的站到了世行所能提供的最高的平台上。 即将离开华盛顿的山德斯壮姆也来向我祝贺。 我知道，在我的任命上他其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。他将回到瑞典北部的一个小山村，那里是他的出生地，他在那里有一个能够发 2 万瓦电的小电站。在行前的中午，我们两人吃了一顿饭，没有太多热烈的场面，没有太多话语，也没有互赠礼品，好像沉浸在一种默契里。我们毕竟在一起密切地工作了近十年的时间，彼此太了解了。 我问他：“你似乎是一个不太容易信任人的人，但为什么会信任我这个中国人？” 他淡淡地说：“因为你知道自己的情况，你注重行动而不是喋喋不休。” “另外，”他突然调皮地朝我一笑，“你也从来没有在行长面前说过我一句坏话。” 我不得不对这个瑞典长者另眼相看。他从大学毕业起就意气风发地走进了这幢 13 层高的大楼，然后竭尽上万个日日夜夜，把一生全部奉献给了服务发展中国家和人民的事业中。在最后的几年里，特别是新行长来后，因他占据高位，不时有人在背后风言风语，讲他的坏话或怪话。其实对这些他是知道的，也一直在观察。 我把他送进电梯，看他的面孔在眼前消失。一个了不起的人，一个任劳任怨的好人，世界就是这样，人生就是这样。 我突然对自己的工作有了更深一层的感悟。 当我的任命宣布之后，我专门与办公室的助理和秘书们开了一个会，告诫大家必须继续保持谦虚和为人服务的姿态，我不希望我的办公室，我们的团队因我职位的升迁而变得盛气凌人，高不可攀。此时，办公室一共 5 人，一个顾问，一个助理和三个秘书，分别来自不同的国家。我们在一起工作了五年，互相理解，了解，信任，不需我多言。他们太能领会我的意图，又非常忠诚称职。 同时，我还宣布了我个人的三个原则：不见记者，少出头露面；不题词，不剪彩；出访不需要前呼后拥，接待待遇一切按世行标准办。 出任常务副行长，对我来说，与其说是荣耀，倒不如说是更多的责任。与之前的所有岗位相比，我现在要负领导责任的事情越来越多，但是直接管理的事情却越来越少。这意味着我又要适应一次新的挑战。我必须再次调整我的工作方法和工作重点。有效地处理时间和人物之间的矛盾。既要实行有效的宏观掌控，又须防止不必要的微观干预。沃尔芬森是一个外交能力极强的领导者，也是一个有超人战略筹划能力的领袖人物。由于行长经常出差在外，我常需替他主持例行的执董会会议、副行长办公会议和高级经理业务会议。有时候，我还要代表行长出席高规格的国际会议，从 20 国集团行长会议到专门的国际援助会议。 尽管如此，我还是决意要保持每个月出访两三个国家的习惯。我不愿意让自己整天坐在一尘不染的华盛顿办公桌前，冥思苦想贫困与发展的问题。 用人之道： 让精英部队更精英 在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望并具有时刻接受挑战的能力，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。 第22节：站到的最高位置(2) 要管理一个大型的机构，必须要有与之相应的庞大的管理团队。因此关键是要选对人，用好人。我负责全面工作之后，选人、用人变成一个相当大的工作。 世行的人才结构非常复杂， 1 万名正式职员分别来自 160 个国家，每年的在建项目有 1100 个，进入筹备期的项目超过 600 个，其中每年递交执董会审批的有 350 个左右。还有大量的调研、技术援助和其他各种形式的合作项目。这里聚集着世界一流的专业人才，大量的精英分散在各个细密的领域里。如何有效率地用好这批高智商、高学历却也不无高傲的人中之杰，对于任何领导者都不是一件简单的工作。 世行在组织制度上采取的是分级管理，行长由执董会确定——实际上最大股东美国政府拥有最大的选择权，行长拥有聘用其他高级管理人员的权力，尽管各国都会想尽办法让自己国家的人进入银行的高层，不过总的来说，世行有一个相对公平竞争的好传统，政治力量的介入并不明显也难以成功。世行的官僚体系也很庞杂严苛，它有处长以上的高管 550 人左右，其中副行长以上干部 30 人，局长级 150 人，处级 370 人以上，在世行干部的任选中，除了专业要求、人品要求，还要考虑到地域平衡、男女平衡，甚至种族平衡。这一切都为选拔人才增加了难度。 不过让人不解的是——或许也是人才济济的缘故，世行历史上对用人问题并不太重视。在我的经历中，我就发现从当初的管理委员会到后期的执委会，都很少就用人进行讨论，惯常的做法是大量依靠人事部门，按程序办事。我记得美国通用电气公司的传奇 CEO 杰克·韦尔奇曾经说过，他花三分之一甚至一半时间，用在考虑人才的培养、提拔和使用上。相对而言，世行决策层在这方面花的时间要少得多。 这种轻视所造成的后果，在日常工作中不同程度地显现了出来，并逐渐降低了银行的工作效率和领导水准。早在 1992 年的一次内部调查中， 75 ％的职员认为项目经理“责任重大，但是他们却没有经验，也没有经过专门培训”，超过半数的职员认为他们的上司由于工作比较繁忙，没有时间帮助他们策划一个令人满意并且实际可行的援建项目，实际的工作能力也比较欠缺。 当我成为这个机构的决策者之一的时候，我觉得应该在职责范围内改变这种状况。 由于是一个开放式的国际组织，世行的高级人才往往呈现出全球化流动的态势，世行的官员有很多在国际舞台展现自己才能的机会，那些在关键岗位表现突出的人就经常被其他国际组织看中，或被他的国家聘去出任政府内阁成员。因此，历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的景象，最后只好由行长根据自己的偏好和熟悉程度确定一人。 为了改变这种状况，我向行长提议建立了一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是不公开的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从 10% 以上，降到了 4% 这样一个比较合理的水平。 正如我在前面所说，世行的人员配置始终存在种族平衡和国别平衡的问题。为此，我们特意在人事部门内新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门研究，并提出具体的建议，以帮助当局确保采取的措施得以落实。从 1999 年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲和黑人职员达到十分之一，要求处级以上干部队伍中女性占 45% ，来自发展中国家的专业职员不少于 40 ％等。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。 这些用人措施的逐步推出，让世行的人才越来越均衡，国际化色彩越来越清晰。尽管要达到完善的程度仍有很长的路要走。 与此同时，避免高层官员的政治化是另一个课题。作为最大的发展金融组织，世行的高层管理人员选拔，常常会受到各种国家因素的制约。在个别位置上，某些国家已经形成了一定的委任预期。在这方面，世行一直在做摆脱的努力，尽管有时候做起来很艰难。 世行下属有一个多边投资担保机构 MIGA ，其功能是向那些去发展中国家投资的私人机构提供政策风险担保。它于 1988 年开业，历史上有过三届执行副总裁（总裁由行长兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，这种推举方式好像已经形成了一个不成文的规矩。 2004 年初，时任的执行副总裁退休。在确定新人选时，执委会的意见是：“日本是世行的第二大股东，应该充分尊重已有的从日本人中选派的传统，但是，这次应引入竞争机制。”因此，沃尔芬森派我作为他的代表专门前往东京，与日本政府磋商此事。 第23节：备好了几个人选(1) 与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量 MIGA 下任执行副总裁的人选问题。 副财长很自然地答道：“我们已经给你备好了几个人选。” 我说：“这次行长委派我来是通报一个决定， MIGA 的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。” 副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你们不了解日本，最好的人才都在大藏省。” “我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。 副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。 第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态度是：“同意世行行长的意见。不过我们要重申，这个岗位的受聘者应该不仅懂市场，也要懂公共部门的运作。”我自然懂得这么说的意思，他是埋下了伏笔，日籍人士而懂得公共部门的运作，这个圈子划下来十之八九跳不出大藏省的视野了。 我请财长理解，世行对于哪个特定人选，或者他是否来自于大藏省，并没有任何排斥性的意见，我们只是希望这个领导人像世行的所有官员一样，是从市场竞争机制中产生的。 在东京取得大藏省的默许后，作为推选委员会主席，我请人事部门当即雇佣了一家总部在欧洲的猎头公司，在全球范围内收集了 30 多个人选。经过多轮的筛选、面试和综合考评，一位侨居伦敦的日本女金融管理家脱颖而出，最后获得了聘任，大藏省推选的人士落选了。 在最后决定之前，我与大藏省副财长通电话，向他通报了这个结果。从电话中，我听得出来他很有点惊讶。不过，他还是表示了赞同。因为，他知道，这是世行的内务，而且通过了严格的竞选程序。 在用人问题上，我向来有一个观点，那就是选人以严，用人以宽。 当一个人经过层层程序被选拔上来的时候，他在一个专业的领域肯定有良好的素质，应该对所选的人充分信任和充分使用，避免微观干预。在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望，他们具备时刻接受挑战的能力，每一个人在用自己的行动为未来加分，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。 在制度层面，把分工和职责的边际明确地划分清楚是一个十分关键的工作。在此基础上，领导者的工作就是掌握方向，同时，出主意帮助下属解决他们无法处理的难题。 我在担任常务副行长期间，向我直接汇报的人最多时有 22 个，绝大多数是副行长级。我与他们有定期的会晤时间，并以定期报表和进度表的方式进行沟通。平时，我不干预他们的具体事务，这一方面使我从日常的具体事务中解脱出来，可以协助行长思考一些战略性的问题，策划一些有长远价值的项目工程，而对于这些下属来说，则觉得授权很大，是对他们的充分信任。 此外，我允许下属犯错误，只要不是有意的错误。但是如果连续犯三次同样的错误，那么，他就必须被考虑调离。 每年，世行都有新任处长上岗的专项培训，每一次我都作为高管前去讲课。我常常用自己在世行的职业体会与这些新晋升的同事共勉： ——永远保持平衡，遇到挫折不要过度郁闷，遇到好事不要太激动。 ——永远要设身处地地考虑问题。 ——有勇气接受你的下属比你做得更好，至少做得一样好，只有这样才能留住能人。 ——永远不要太喜欢权力，也不要给喜欢权力的人太多的权力。 ——不管你做得多高，始终不要忘记你的作用应是增加价值。 同时，我还用几个英文单词的对比来陈述我对同事间、上下级间，交往处事的看法和感受： “ Rough 不等于 Tough ”——粗鲁不等于厉害。 “ Loud 不等于 Strong ”——叫嚷不等于有理。 “ Harsh 不等于 Right ”——严厉不等于正确。 我还常提醒道：世行人员来源，背景不同，切莫把人的“客气”或“友善”（ Nice ）误作为“软弱”或“可欺”（ Weak ）。用我们中国人的老话：不要欺负老实人。 挑战贫穷： 艰难而天然的使命 如果我曾经让一个村庄亮起了电灯，如果我曾经把 100 个孩子送进了教室，如果我曾经让某个地区的人们分享到了他们应得的利益，那么，一切都值得。 在世行的服务国家中，有部分是极端贫穷的国家。他们资源贫瘠，政局动荡，缺乏自主造血和还贷的能力，是几乎所有赢利性商业机构都不愿意涉足的土地，但那里却生活着这个地球上最需要帮助的人类。 第24节：备好了几个人选(2) 根据世行的规定， 154 个发展中国家可以接受世行的服务，其中，大约有 30 个国家是我们所谓的“处于特困状况下的低收入国家”。这些国家都有一些共性，如：无政府或政府软弱；正处于或刚刚结束动乱局面；几乎没有实施的能力；大面积的贫困。 这些国家常常长期动乱，被饥饿和战火所笼罩，它们的总人口超过 5 亿，与世界银行所服务国家的 50 亿人口相比，约占了 1/10 ，是一个不可忽视的比例。从全球发展的角度看，这实在是个巨大的威胁，是对世界和平业已存在和潜在的威胁，他们中的一些国家还有可能会成为恐怖主义的温床。无论从哪个层面上说，世行的首要任务是立即提供援助以缓和局势。在过去的很多年里，世行以不同的方式和程度向他们提供了援助，但是我们普遍感到，我们应该能做的更多，更有效率。世行是全球最大的发展性机构，它不可能对此置身事外。 如果仅仅是输血式的援助显然是不够的。当一批大米吃完之后，需要有源源不断的大米继续送去，除了战时和灾荒时期，它并不可能持续。而如何为这些国家建立造血的功能，却一直是困扰世行乃至国际社会的一个难题。 在世行历史上，对绝对贫困国家的援助模式有多次的尝试。麦克纳马拉任行长期间，曾经全力以赴解决全球的贫困问题。在他任职内，农业贷款在全部贷款的比例高达三分之一，世行在南美和南亚等地区大力推广西方集约农业，但是，根据后来的调查显示，这些巨额贷款并没有使穷人真正受益，由于集约农业要求农户必须拥有大片土地，而且必须拥有足够的贷款资金，所以真正获益的是那些国家的地主。约占人口 2 ％的富裕地主控制了 75 ％的耕地，真正的穷人很少从中得益。 60 年代末期，世行开始在全球推广“绿色革命”，这是一项通过改善农用设备、种子和化肥，来达到农业现代化的宏大计划，银行投资兴建了大量的农药生产工厂、肉类加工厂和拖拉机厂，它们在一定程度上推动了农业的进步，然而，最大的问题还是让少数人成为受益者，一些与政府有关的公司获得了这些贷款。 1978 年，银行提供了 900 万美元的低息贷款帮助当时的扎伊尔振兴棕榈油生产，结果这笔贷款被投入到了总统蒙博托的家乡，而合作者的则是他的家属。一些不切实际的农业项目还造成了环境破坏的遗留后果，水库淤积、耕地积水、土壤盐碱成分增高、过量使用化学药品、农业产量逐渐下降等等。 因而，在帮助绝对贫困国家方面，世行的努力一直没有停止过，但成效却始终不能令人满意。渐渐地，世行的业务部门也越来越不愿意去碰这些国家，事情进入了一个恶性循环。在世行每年的贷款版图上，那 30 个来个国家成为了几乎没有任何项目的“援助沙漠”。国际社会对之的涉足也不多，这些国家只能靠有限的救济维持。 2001 年 10 月，我成为常务副行长之后，把第一个注意力就放在了这个难题上。在之前，我已经管了两年的非洲业务，每次在非洲，目睹种种贫困的景象，常常让我不能自已。在世界银行服务，给我最大的机会是，让我有可能用自己微薄的能力帮助这些人们走出贫穷的噩梦，哪怕只有一户一村。现在，“二号人物”的角色，给了我更大的空间，所以在上任后的第一个月，我就牵头成立了一个特别工作组。 我的一位同事提醒我：“你把第一步棋子下到这个领域，实在风险太大了，它启动困难，见效缓慢，那些穷国既不能进行正常的贷款合作，又不能进行有效的政策对话，而且存在各种的政策障碍，万一抓不起来……” 我感谢他好意的提醒，但还是坚持自己的做法。 我对特别工作小组提出，要认真地研究这些国家，找到在这些国家发挥作用的方法和与政府有效沟通的模式。我们对这些国家了解吗？我们在执行上是否需要一个新的思路？我们的业务方向有调整的空间吗？如何提高业务部门对这些国家的工作积极性？ 我请银行内两个经验丰富的局长来领导这个小组，他们中的一个是研究部门的局长，另一个是中东地区的第二把手。我之所这样做，是想既能利用在这方面的最新研究成果，又能保证他们的最终建议不脱离扶贫实务。 半年后，他们拿出了一份详尽的《工作报告》。报告的基本结论是： ——这些国家虽然极端贫困，但仍是国际社会的一部分，是世行积极服务的对象。 ——它们的问题与一般低收入国家不一样，要用特别的办法帮助它们。 ——世行内部应采取鼓励措施，调动高质量的员工为这些国家服务，同时要提高职员在 这些国家有效工作的能力，包括经济和社会的分析能力。 ——在这些国家，给予资金支持的同时，要与其他多边组织增强合作。 基于报告提出的分析与建议，我迅速开展了相关工作。先是在总部设一个专门的办公室， 负责协调和实施，调派了曾在东帝汶做过国家经理的处长负责。接着，在年度预算分配中，加强对这些国家的行政预算开支，并要求该处长每三个月向我直接汇报一次，听取对这 30 个国家的援助进展情况。这个制度我连续执行了三年。然后，采用人事鼓励措施，对到这些国家去工作的职员给予一定的补贴，在提升上给予一定的加分。由于这些国家的信用资信太低，不可能开展正常的贷款业务，我征得行长的同意，在负责财务的高级副行长的支持下，从世行的净收入中拿出 2500 万美元作为针对这些国家进行技术援助的基金。 第四部分 第25节：我们的梦想(1) 2003 年 6 月，世行牵头举办了一次关于最贫困国家的国际援助会议，这是近十年来发展机构第一次坐在一起讨论这个命题。 2005 年 1 月，由联合国、欧盟、世行、经发组织四方发起，在伦敦又举办了一次高层圆桌会议，对最贫穷国家的援助进行合作磋商，并在世行的方案框架之上达成了基本的共识。这次会议在著名的蓝卡斯塔大厦举办，我是代表世行的联席会议主席之一。在会议的发言中我说：“两年前，当我们提出这个问题的时候，还很孤单，现在那么多机构一起来关注这个问题，这是一件让人兴奋的事情。” 说实在的，我在讲这席话的时候，一方面为世行的领导作用而骄傲，另一方面确实也有职业上的自豪感。在国际上，如同在其他地方一样，当你带对头的时候，人家是会跟上来的。 近些年来，国际社会对这些国家的支持明显增加。世行在这些国家上的行政预算开支增加了 50 ％，分别帮助三十个目标国家制订了适合国情的国别援助的规划。在这些规划中，我们不是把重点放在贷款上，而是注重技术援助、机构建设和政府基本功能的恢复。此外加强与这些国家的民间组织的合作，与多边机构一起开发有关实施项目。 西南非洲的一个国家，是一个躺在“黑色黄金”上的穷国，它的石油储备非常丰富，但是石油收入账目管理不明，滋生贪污腐败。为了协助这个国家摆脱目前的困境，世行专门提供了 1700 万美元的无息贷款，帮助政府建立监控石油生产和出口的系统，增加财政控制的设施与人才，改进采购法规。与此同时，还与新闻界、议会和民间组织合作，共同监督石油收入的动向，督促石油公司在合同与支付上的透明度。随着这个项目的逐步推进，目前这个国家的石油收入已经受到正式的审计，财富也日渐流回到人民手中和国库中来。 地处中非的另一个类似的国家，它有举世闻名的钻石矿资源，但却长期被黑色势力把持，在这个国家进行的所有钻石贸易几乎都是非法的，政府无法正常从中获得任何利益。 2003 年，我曾专门飞赴中非该国，与该国政府洽谈援助与合作事宜。并与总统达成协议，世行帮助政府建立钻石的资源管理体系，使之合法化，收入能够归入国库。如今，这项艰难的改革正在进行中。 非洲之角某国的情况更糟。这里人民的年人均收入只有 100 到 200 美元，甚至没有一个全国性的政府。为了帮助他们，世行只好转而支持基层的扶贫努力，在国内找一些村庄，向他们提供一定资金，由村委会发放种子、农药和最简单的工具。我们还在各地建立一些简易的校舍，赠送教科书，让孩子们获得学习的机会。这将是一个漫长的过程，希望的种子潜藏在那些嫩稚的琅琅书声中。 贫困是这个世界最大的顽症。美国总统林肯曾经说：“一半富裕、一半贫穷的世界绝对无法实现永久的和平，因此共同富裕是防止战争再次爆发的必然选择。”六十年前，一群有远见的政治家和有理想的经济学家催生了世界银行这个“梦幻婴儿”，他们共同的理想就是通过跨国界的合作与援助，帮助落后的国家走出贫困，共同分享人类进步的成果。这真是一个艰难的过程，它充满了争议、风险和无穷尽的沮丧。 今天的世界仍不太平。在不少方面，时间的流逝并没有带来本质性的改善。但和 90 年代早期相比，毕竟已经有了进步，当时全球年均爆发 30 多起冲突事件，而如今已经下降到了十多起。今天，当我离开世行之后，回想在这个国际组织里工作的三千七百多天，每每感慨万千。如果我曾经帮助让一个村庄亮起了电灯，如果我曾经帮助把 100 个孩子送进了教室，如果我曾经帮助让某个地区的人们分享到了他们应得的利益，那么，一切都值得。这个崇高的事业，就像世行大厅墙上刻着的那句愿景一样，永远激励为之服务的每一个人—— “我们的梦想是一个没有贫困的世界。” “指数行长”： 数量、质量与效果 在大型的官僚机构里，这是一个非常灵验的工作技巧，当你的属下知道你每天在看哪些数字的时候，他的工作自然而然就会往这个方向转移。 回到 1999 年，那时我被提升为高级副行长，并开始分管地区业务。这年初冬，我去南美的危地马拉巡视，这个国家刚刚从内乱中走出来，经济重建成为政府最大的任务，在我看来，这正是资金缺口最大、世行最有施展空间的时刻。 我兴冲冲地到达那个国家，世行的驻马工作人员向我汇报最近的业务情况。谈了快有一个小时了，他还在津津乐道地阔谈他如何与当地政府周旋，正在为他们提供一揽子的政策咨询方案。 我实在忍不住了，便在他咽口水的那一刻，快速地提出了我的问题：“那么，我们对他们的贷款项目落实下去没有？” 第26节：我们的梦想(2) 他很吃惊地看着我，脱口而出：“现在不是不主张贷款吗？” 接下来的几天，我又飞到临近的秘鲁、萨尔瓦多巡视。看到的状况，跟危地马拉的差不多，当地的职员一提到贷款似乎有一种本能的害怕，明显地企图避开这个话题。 当我坐在回华盛顿的飞机上的时候，我知道，出问题了。 问题出在，我们似乎从一个极端走到了另一个极端。 世行曾经有过一个滥贷的时代，在 90 年代前期，世行的项目质量非常不好，每年有三分之一以上的在建项目没有达到预定的目标，因此饱受国际舆论的质疑，在一定程度上助长了“世行丧失功能，五十年就足够了”的呼声。沃尔芬森到任后，决意要在短时间内彻底扭转这种状况，便把“改进项目质量”提到了战略的高度，在具有蓝图意义的《战略合同》中，他向执董会承诺在两年内把项目的满意率从 60 ％提高到 75 ％。由此，“质量至上”成了世行上下的一个新文化，很多人都把质量挂在了嘴上。 在一个组织里，任何概念或观念一旦被极端过分强调，整个团队里的人便会不由自主地变得偏执起来，事情就会像一只猛烈摇摆的钟摆，朝另外一个极端跑去。当“质量至上”在世行变成一个至高无上的口号的时候，我吃惊地发现：似乎没有人在关注数量。在预算文件里向董事会所作的承诺仿佛是一纸空文。在每一个分支机构，几乎所有的人都很认真地告诉我说：他们有多么重视政策性意见。同时，他们小心翼翼地避免谈到数量这个词汇，仿佛在发放贷款的数量和日常应用的质量间有不可避免的矛盾似的。 我强烈地感到这种状态是不能持久的。 我来自发展中国家，深深知道，当一个国家开始复苏和步入经济成长期的时候，是多么的需要大规模的建设，它将让国家面貌改观，将催生新的就业机会，将为政府创造充沛的财政收入。世行的诞生和存在，不正是为了帮助这些国家达到这些目标吗？如果没有一定数量的贷款支持，我们怎样才能实现这个天然的职责呢？ 从世行自身的发展来说，保持一定规模的贷款数额也是必需的。我从来没有看到过一家贷款数量萎缩的银行，却能够维持高昂的士气和可持续的盈收。在世行，每 10 亿美元的项目，需要约 200 个员工，如果贷款总额持续下滑，我们怎么养——或者说为什么还要养那么多人呢？ 事实上，这都是一些显而易见的道理。不过，在一个特别的、矫枉过正的时期，人们都“鸵鸟”式地不愿意去正视这个问题。 我决定改变这种新出现的偏激行为。 不过我也知道，蛮干将会适得其反。我刚刚接手业务部门，而“质量至上”是行长振兴世行的战略目标，在当时的银行内部有一种氛围，谁说质量谁就是“改革者”，反之就是落伍的和不开窍的人。在这样的大气候下，我不能简单地顶着台风上，而要因势利导。事实上，世行的贷款质量也确实需要改进。一天下午，我把自己关在办公室里，拿着笔在一张纸上胡乱地划，思前想后地考虑了很久。最后，我决定用迂回的方式来传递我的思路。 我提出召开一个“质量研讨会”。为了贯彻狠抓质量的战略，银行在三年前成立了业务质量保证办公室，它现在直接向我负责。现在，我要求办公室做一个整体的回顾。这是我主管业务后，开的第一个业务主题会议。 全行所有主管地区业务的副手都聚集到了总部，加上有关人员，一共有 50 多人，在会上，我系统地谈了自己的想法。我的观点很清晰：要继续大抓质量，但质量要为业务服务；质量和数量不是矛盾的；质量应该与时俱进。我说，数量与质量的关系，就像一个人的两条腿，缺一不可。我在一致强调质量的同时，多次提到了数量的问题，不少人立刻注意到了这一信号。 会后，我把这个讲话做成一个备忘录，发给了所有的职员。 这一招看来还是管用的，把数量和质量辩证地放在一起谈——事实上，它们也应该被联系在一起讨论——把有可能出现的攻击消弭于无形。 然后，在随之召开的一个业务副行长的会议上，我明确提出，在注重质量的前提下，银行要保证一定的数量规模。 我的讲话在高管中还是引起了争议，有人马上反应：“我们是不是又要退回到主推贷款的老路子上了？”针对这种预料中的批评，我没有办法再在抽象的道理上与他们周旋，我只是坚持，管理当局必须认真对待年度预算和给执董会的年度报告，所作出的贷款目标必须要兑现。 为了在实际工作中进行推动，我要求各地区分局和行业部门，用进度表的方式向我汇报新项目的准备情况。这个进度表由主管贷款政策和国别服务的副行长负责汇总编制，一开始是一月一报，后来缩短到每周一报。在报表上，分别设立了质量与数量的不同指数。我不仅仔细阅读这些表格，而且还不时有目的地在上面写些批注。在大型的官僚机构里，这是一个非常灵验的工作技巧，当你的属下知道你每天在看哪些数字的时候，他的工作自然而然就会往这个方向转移 第27节：大家自觉执行的行动 在此后很长一段时间里，我一直在不遗余力地传播和推动我的“并重理念”，不管我什么时候、去哪里出差，我随身都会带着最近的数量与质量报表，每到一地，就拿出来与他们分享，与当地官员一一磋商研讨。我也因而有了一个“指数行长”的雅号。我还逐步地发现，在世行这样的大型组织中，一个新的观念，从提出到实施，一般需要两年时间，其中，半年调研决策，一年传达、推动，再有一年普及落实，最后才会变成大家自觉执行的行动。 由于主观（强调质量而放松了数量）和客观（亚洲金融危机过后）两方面的原因，世行的贷款数量在跨世纪前后经历了一次惊险的“过山风”，其总额从 1999 年的 290 亿美元，一下子跌到 2000 年的 153 亿美元，跌幅将近 50 ％，之后才渐渐复苏过来。 便也是在这个过程中，银行上下渐渐达成了质量与数量并重的共识，一种比较偏颇的思潮平息下去了。在沃尔芬森行长的大力支持下，在管理层的共同努力下，我们形成了项目落实和质量监控的体系，从有关数据的体现来看，到 2005 年，世行的贷款数量已经恢复到正常时期的最高峰，而项目质量的满意率也达到了二十五年来的最高值。 管理从来是一项没有止境的工作。当质量与数量的并重在世行不再成为一个难题的时候，我们还没有尝到喜悦的滋味，却已经开始被另外一个问题所缠绕。 这个问题的提出者，是布什政府的财政部部长奥尼尔。 2003 年，世行的春季部长会议在华盛顿召开，奥尼尔部长应邀与会。美国财政部与世行的渊源非常之深，它代表美国政府，是世行的第一大股东，而在此前，世行的首席经济学家劳伦斯·萨默斯曾经出任克林顿政府的财政部长。 在会议之前的非正式交谈中，奥尼尔对我说：“晟曼，你们老是让我们捐款，但是世行什么时候可以拿出项目的效果来呢？” 我明白他的意思。在下午的演讲中，他已经阐述了自己的观点，他认为发达国家通过世行为发展中国家提供援助是必要的，不过，那也是纳税人的钱，他们要向国内舆论有个交待。现在，他显然想再次申明他的态度。 “世行会充分考虑您的意见的，我们将很快在这方面提出具体的方案。”我向部长回答道。 事实上，在奥尼尔发表这席言论之前，世行决策层已经在考虑这个课题了。沃尔芬森在一次执委会上形象地说：“如果我们在非洲的某个村庄决定建一所学校，这所学校真的建起来了，而且看上去还挺不错的，但是，我们的任务就完成了吗？这不是真正衡量的办法。我们必须还要问，有没有学生来上学，他们真的学到东西了没有，最后，是否还应看看多少学成毕业了？” 他说到了问题的核心。 半个世纪以来，世行在全世界各地建了成千上万的项目，其目的是为了改善当地的经济和生活条件，这些项目的数量和质量当然很重要，但并不是我们的最终目的，它们必须有用，必须发挥效益！ 尽管世行一直在不遗余力地扩展着自己的事业，但是，的确没有建立起一个科学而完整的项目效果考核体系，它应该涵盖项目的筹划、建设的质量，直到效益的产生。从前，我们往往把全部的注意力都放在了投入的阶段，却不太重视对产出的评价，即项目建成后的效果考核。 “晟曼，我们能够在两年内建立起这套效果考评体系吗？”沃尔芬森问我。 我说：“我看大概需要五年左右的时间。”我之所以回答得这么明确是基于两个判断，一是我们抓项目的质量和数量出了成效，但是前后用了约五年的时间；二是与抓质量数量相比，抓效果将是一项很艰巨的工作，所需要的时间将会更长。 在发展经济学上，对效果的评估，是一个非常困难的课题。对于一个国际援助性项目，什么是效果，到底该从哪些方面来促进效果的产生，如何衡量与评估，一直在相当长的时间里困扰着世界银行。其他金融组织也没有可借鉴的办法。在工作启动之前，我觉得，首先需要提出一个理论框架。 我把这个想法与时任政策战略和国别服务的副行长、美国籍的萨拉普进行了交流，她表现出非常浓厚的兴趣。萨拉普是一个很好的宏观经济学家，在拟定战略规划上有很深的造诣，在起草世行政策文件方面更是技高一筹。 “如果你同意的话，我愿意承担这项工作。”萨拉普的话让我非常高兴，她是整个银行最合适这个工作的人。很快，她成为我的高级顾问，专门负责设计项目效率衡量的理论框架。 事实证明，这次我又选对人了，萨拉普非常出色。接手任务后，她首先调研，与其他国际组织和双边机构进行了广泛的接触，了解他们在这一方面的时间和经验。 “这是一个空白。”她后来对我说，“所有的双边和多边组织都在为此而苦恼，至今没有人能找到突破点。看来，世行这次又走在了他们的前面。” 第28节：项目新的运作模式(1) 半年后，萨拉普和她的工作小组提出了研究报告《更好地衡量、监测和管理项目效果》，在这份报告里，她第一次提出了“三加一”的理论框架，从项目所在国、世界银行、国际合作和人员培训四个层面，设计出系统化的衡量指数，用于对国际援助项目效果进行科学的衡量。 这无疑是一个令人兴奋的报告。在与工作层磋商的基础上，我们在摩洛哥的马拉卡什召开了一次国际圆桌会议，全球主要的多边发展组织均对此表现出浓烈的兴趣，很显然，这也正是困扰他们很多年的命题，各组织的第一把手全部与会，萨拉普的研究报告是背景材料，成了会议的“教科书”，拉美发展银行的行长依格拉萨斯说：“世行对效果的强调为所有的发展机构找到了未来需要推进的方向。” 2003 年以后，正如依格拉萨斯所预言的，效果成为发展组织中最重要的核心词。围绕这一主题而开展的一些改革，让人看到了援助项目新的运作模式。 以往，世行的教育援助项目从来只注重校舍的建设，最多考虑到设施的添置和老师的配备，但是学校到底提供了怎样的教育服务却往往被忽视。 2003 年以后，世行在各国的教育项目普遍改变了做法，积极地与当地政府和学校合作，帮助他们建立了学生所学习知识的评价系统，以动态测评的方式监控学校的服务质量。这些系数又成为世行对该国教育进一步援助的根据。这些措施的实施，大大地提高了世行对援助项目效果的可评性。 在基础设施的项目建设上，过去也存在效果难以评估的现象。世行的有关机构开发出了一个数据库，将全球各个行业的投资效益进行了综合性的研究，从而确定了各行业的基准参数。它的建立，可以为所有的援助项目提供具体的技术指导，同时也为援助项目提供了效果衡量的标准，进而在规划阶段，让项目操作者就有了效果评价的坐标。 此外，在一些国家性的扶贫项目中，世行也改变了以往自说自话、向各国政府单向输导的方式，转而帮助这些国家建立一个有明确的政策目标、衡量指标、审查机制和监测体系的扶贫计划，世行和各捐款国则根据计划来确定项目，同时将其与政府预算挂上钩。这一做法，不但让项目的效果能够被测评和监控，也受到所在国的欢迎。因为他们不再需要与各捐款国分别商讨，省事省力。 当我离开世行的时候，围绕效果而展开的种种努力还在继续中，而且可能还会继续很长的时间。但我确信追求效果是一个正确的方向。世行不是一个普遍意义上的商业银行，它有着与生俱来的普世理想，上万名优秀的人士从各自的国家出发聚集到这个国际组织里，他们中的很多人怀抱着的是一颗挑战贫困的火热之心。但追求这样一个崇高的目标，而不使它成为一个不可企及的乌托邦，则需要更务实、可以量化的科学精神。 这是我在世行学到的东西之一，它让人在拥有伟大的长远理想的同时，学会用指数指挥今天的行动。 简化程序： 把圣诞树上的铃铛摘下来 世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。 世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序太漫长而复杂了。 在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便：“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。” 我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是二十五个月，而一般商业银行的周期要短得多。 这是一句玩笑，这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。 商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。 而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以还贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。 所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。 这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。 正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复，却没有变化的意愿。 世行是一个庞大的官僚机构。它有 18 个行业部门，六大业务地区下面有 50 多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有 600 ～ 800 个，递交到执董会通过的项目平均每年 350 个左右，加上正在执行的 1100 多个项目，这样加在一起，一共有 2000 个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。 第29节：项目新的运作模式(2) 世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。 2002 年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。沃尔芬森多次提到现有的程序太繁多、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？ 得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去五年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。 在专家给出的诸多理由中有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施的时候，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等等其实都已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。 在得出这一结论后，在一次副行长级会议上，沃尔芬森决然地说：“要让改革落实到位，要实施就必须要简化，简化官僚程序，解放业务工作，要让前线的业务官员轻装上阵，反应灵活。” 这几乎是所有决策层的一个共识。针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。 这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。 首先，项目贷款的审批平均周期被要求从二十五个月减少到十二个月，并在贷款政策和国别服务部门下专门成立一个解决难题办公室，必要时可以直接向我汇报。 有关贷款方面的政策大幅度简化，将现有的 55 个政策，进行重新的整理，或取消，或合并，或清理，含糊不清的则进行澄清，最后缩减到 20 个以下。 申报的项目文件也要求被全面简化。项目介绍从 16 页减少到 3 ～ 5 页，项目评估报告从 50 ～ 100 页减少到 10 ～ 15 页，技术内容可做成附页或附加报告。 同时，银行增加项目准备和项目检查的预算费用，对缺乏经验和经验不足的项目官员进行培训和技术支持。 在有关环保和招标的政策要求方面，我们提出实行改革，尝试利用借款国现有的门类和框架，必要的时候可以提供技术援助，同时，利用现有的电子手段进行项目监督和审批，以减少流程时间。 这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来： 一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到十二个月，断无可能。他们担心，越简越多，最后弄成“新瓶装老酒”。 另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，名义上的“简政”，实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正的发挥。有的直接或间接地与执董会和外面的一些非官方组织，有意无意地成了联盟，原因各异，但都在反对，至少是消极抵抗。 如同过去五年里管理当局推出的每一项变革一样，反对与赞同几乎同样的鲜明。当决策既定之后，我们唯有一路就是坚持向前走。 作为这项改革的领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。 很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。 这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，投资额为 1.08 亿美元，政府表现得非常焦急。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备？我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多并没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了六个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。具有讽刺意义的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。 2003 年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。鉴于艾滋病的蔓延性很强，而且在非洲很多国家肆虐，按世行原来的做法，需要在每个国家先进行调研，然后“因地制宜”地拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入 5 亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域——药品供给、加强各国卫生设施和政府制订政策及宣传的费用。这个项目从提出到实施，前后只用了四个月，在非洲国家广受褒扬。 第30节：开始得到尝试(1) 当程序不再是一个一成不变的铁律的时候，新的思路和创新的模式便开始得到尝试。 2004 年，世行在墨西哥北部省份实施了一个地方综合发展项目，世行的贷款额为 1.1 亿美元。由于墨西哥已经有比较健全的法制环境，其环保标准等都比较接近世行的水准，所以世行史无前例地提出，在这个项目中尽量利用当地的环保指标和采购招标程序，世行不再另搞一套。同时，根据需要世行从项目的机构建设、人力培训、技术参数等方面予以必要的和有针对性的支持。 这些尝试兑现了世行要利用借款国已有程序的承诺。对墨西哥来说，这意味着大大地减少了与世行搞项目的准备成本。而对世行来说，无疑也实质性地缩短了项目筹备、调研和审批的周期。 同样在南美洲的巴西，政府为了加强低收入人口的人才资源开发，专门设立了一个支持贫困人口的发展基金。他们向世行提出，能否给予配套性的支持。 经过研究，世行巴西局大胆提出，世行贷款不再另搞一个项目，而是将 6.7 亿美元的资金打入巴西现有的发展基金内，混合使用。世行在财务管理和招标上予以必要的监控和辅导。 这个设想开创了一个新的模式，世行与政府把各种来源资金捆在一起使用。项目的实施效果，令世行和巴西政府都很满意。这个项目后来获得了 2004 年度世行的“年度创新奖”。 改革在艰难的推进中。 2005 年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均十五个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐走向目的地。 不过，争议始终没有停止过，就像过去十年里的每一项改革一样。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在重蹈过去的覆辙。 世行是一个很独特的机构，多重的使命性和复杂的国家股东结构，让它的每一步都倍受多方面关注。不同的人往往得出截然不同的解释和结论。在这样的国际组织中工作，并担当决策者的角色，让我得以从一个广阔的角度、国际的层面来看待任何事务。 在过去的十年里，在沃尔芬森的领导下，我们创造了世界银行的一个新时代，它的贷款规模恢复到了 97 ～ 98 年亚洲金融危机之前的平均最高水平，它的项目质量达到了历史上最好的状态，它的内部组织都进行了彻底的改造。至少从管理的角度，我们让它变得更灵活了，更有效率了，更具创新精神了。 至于争论仍然存在，这是事实。其实，在我看来，争论从来就是世行这个巨人的影子，它的大小长短因观察者的视角而定，唯一可以确定的是，它永远不会消失。因为，世界上仍存在着太多的贫困，因而仍将需要世行这样以减贫为使命的机构。 埃及： 最老也是最年轻的图书馆 埃及人赛乐格尔 丁 博士曾是世界银行负责持续发展和环保的副行长，他可能是世行内知识最为渊博的人了，他有好几个——可能是三个也可能是五个博士的头衔，每次讨论全球事宜，似乎没有他不知道的，他的博识每每令我们叹服。他服务世行二十多年，在国际舞台上是环保领域的名人。 1999 年他退休离职回到了祖国埃及，没想到过了三四年后，他突然告诉我，他已经把世界上最老的图书馆——亚里山大图书馆全面恢复过来了。这真是一条让我吃惊的消息。因此，去埃及考察时，到赛乐格尔 丁 博士的亚里山大图书馆看看，便成了我必须的去处。 埃及是世界闻名的文明古国，在阿拉伯世界，它也是中心，整个阿拉伯世界的人口大约有 3 亿多，其中埃及有 7000 万人左右，是阿拉伯世界中人口最多的国家。埃及的经济起步不久，其全国经济规模相当于中国的上海。这个国家 90 ％的人口集中在尼罗河沿岸的纵深 十公里 区域，尼罗河是真正意义上的母亲河。上世纪 50 年代，纳赛尔总统在任期间修建了阿斯旺大坝，如今即使三年不下雨，水库储水都足够埃及人用。 2004 年，埃及政府组建了新的经济班子，对埃及经济开始进行全面的改革。世行成为他们积极争取的合作对象，双方很快在基础设施投资和金融部门改革等方面达成了合作的意向，从那时起，世行每年给予埃及 5 ～ 8 亿美元的贷款规模，对于这个农业国家来说这笔贷款无疑具有很重要的意义。 在此过程中，作为世行老职员的赛乐格尔 丁 博士也起到了牵线搭桥的作用。当我 2004 年底前往埃及访问的时候，他见到我显得非常热情，专程邀请我去参观他的图书馆。 亚里山大图书馆在埃及北部、地中海边的亚里山大城内。数年前，当赛乐格尔 丁 博士退休回到这里的时候，图书馆早已毁于战火，亚里山大图书馆仅仅是一个历史概念。在总统姆巴拉克，特 别是他 夫人的支持下，赛乐格尔 丁 博士白手起家，在图书馆的原址上重新建造一个图书馆，博士四处化缘，世界银行也义不容辞地提供了技术援助。新建后的图书馆是非洲，乃至全球最先进的图书馆之一。这里有世界上最现代化的设备，它不仅仅是图书储备和科研的地方，还是全民文化和历史教育的场所，每天早上都有来自埃及各地的孩子们参观、学习，图书馆对历史文献的数字化处理是一流的，达到了让人惊叹的水平。赛乐格尔 丁 博士告诉我一个细节，有一年，世界首富比尔·盖茨也受邀前来，在参观之后，他也惊叹不已地说：“你已经这么先进了，我还能怎么赞助你呢？” 第31节：开始得到尝试(2) 那天，我在图书馆参观了几个小时。不仅有机会参观了它现代化的藏书室和阅览室，观摩了工作人员用高科技修复古书，编制目录的过程，而且，还仔细了解了图书馆从筹建到开幕，从人员选聘到财务管理，从董事会到中长期发展计划。赛乐格尔 丁 博士的详细而带有激情地介绍，使我受益匪浅。我甚至想，中国和其他发展中国家也应该多建些类似的使社会和人民受益的公共设施。我也为赛乐格尔 丁 博士的贡献精神赞叹。他是一个停不住的社会活动家。 我离开的时候，博士送了我一卷当年亚里山大用希腊文写的经文，他们采用的是一种新的复制技术，据说全世界上只有 10 来份。我小心翼翼，惟恐碰坏了它。 科索沃： 喜欢收藏矿石的总统 2006 年 1 月 21 日 ，我一早起床，打开电视， CNN 新闻报道：“科索沃共和国总统、 61 岁的易卜拉欣·鲁戈瓦去世了，死于肺癌。”我的目光不由自主地转向离电视柜不远的客厅一角，那里静静地摆放着两块形状奇特的矿石，它们原先的那个主人就这样离开了喧嚣而动荡的世界。 记忆把我带回到科索沃，它地处欧洲巴尔干地区，是原南斯拉夫的一部分，与阿尔巴尼亚接壤，国内大半是阿人，小半是塞尔维亚人，因为种族的问题，数百年来一直征战不断，被称为是“火药桶上的引线”，当年的铁托采取高压政策，一度保持了该地区的稳定。南斯拉夫解体后，整个国家一分为六，这个地处欧洲腹地的地区再起战事。从 1991 年开始，科索沃就陷入极度的动荡，各派势力纷纷插足，地方的民族独立力量也风起云涌，地区性战争多次爆发，到 1999 年 1 月，西方以武力强迫科索沃冲突双方进行谈判。谈判最终破裂，美国和北约便对南联盟动武，发动了代号为“盟军”的空袭行动。 科索沃战争结束后，世行应国际社会邀请，从经济和社会方面给予科索沃支持。 2003 年，我第一次到科索沃访问，实地走访后，我非常震惊，在欧洲腹地居然有那么穷困的地方，国民人均收入不到 400 美元，住的都是最简单的棚房。这里的贫困不是资源的贫困，而完全是战争造成的，一打仗就没有任何的就业机会，十多年的战火终于把这里拖累成了典型的第三世界国家。科索沃的国民属于日尔曼血统，都长得高鼻子蓝眼睛。在这里，你时刻可以感觉到种族冲突造成的紧张气氛，在首都普里什蒂纳，四处可见联合国维和部队的高塔形观察哨，坦克车在街上来回巡视。城市的某些敏感地带还划有分界线，在同一条马路的两边，一边是阿人，一边是塞人，稍稍有矛盾就会发生流血冲突。 由于科索沃在国际上还未获得合法的国家地位——虽然有人希望它成为一个独立的国家，可是塞尔维亚则始终不愿意放弃它的主权，联合国在科索沃问题上难以调停，因此它的出口贸易受到阻碍，无法与世界发生正常的贸易关系。科索沃最受欢迎的资源之一是野生蘑菇，老百姓到山上采取，用特殊手法烘干处理后，味道特别鲜美，是举世闻名的天然食物。但是因为没有国家地位，所以一直不能正常出口。科索沃人只能廉价地卖给爱琴海对岸的意大利商人，由后者贴上商标才能出售。在欧美的著名西餐馆里，来自科索沃的蘑菇是一道非常昂贵和受欢迎的菜肴。 为了帮助这个国家恢复和振兴经济，世界银行进行了很多努力。到科索沃的第二天，我就被安排去拜访总统易卜拉欣·鲁戈瓦。总统府设在城中央一座很不起眼的房子里，这里既是他的住所，又是他办公的地方。总统是个阿尔巴尼亚人，身材并不太高，非常客气，他是一个折衷主义者，赞同用和平谈判的方式解决种族问题，他非常感谢世行在道路建设和教育卫生领域给予的大力援助。因为科索沃的种族问题和政治问题，之前双方的工作人员都已经打过招呼，交谈不涉及政治，所以我们只是礼节性的见面。我和他的内心其实都非常的清楚，如果不在国家认同和种族关系上彻底解决问题，科索沃的贫困是无法摆脱的。世行的援助如同把一桶水浇进干涸的土地，只能解决一时的干旱而已。 总统有一个特别的嗜好，就是喜欢收集各种矿石，在他的总统府里到处都是他从欧洲各地收集来的珍贵而又奇特的矿石。为了表示对我的欢迎，他特地挑出两块当作礼物送给我。那是两块拳头大小、黑色、带有黄金成分的石块，在夜晚会发出荧荧的暗光。他告诉我，两天前，美国国务卿鲍威尔刚刚来过，他也送上了同样的矿石，我想他给鲍威尔的那两块可能会大一点。 根据世行的规定，一般礼品都是要上缴，不过这两块矿石很难做价值上的评估，所以我破例把它们带回了家中，放在客厅的一角。每次看到它，就想起那个动荡不安的欧洲一角。 马尔代夫： 一个袖珍迷人的千岛之国 这是世界上最小的国家之一。实际上只是印度洋上的一群小岛，据说有 1192 个，但绝大部分没有人住，或不能住人。首都位于主岛上。围绕着全岛跑上一圈用不了半小时。要去那儿，飞机得降落到附近的岛上，一个类似跑道的岛屿，再搭渡轮到达主岛。 第32节：旅游是第一产业(1) 虽然很拥挤，但还是有很多轿车。这是世界上最担心全球变暖的国家之一，因为他们的陆地平均只比海平面高大约 1 米 ，最高的也只有 2 米 半左右。总统告诉我他去的最频繁的国际会议是有关全球变暖的。他希望全世界要充分认识到其危害性。 马尔代夫人口约 30 万， GDP 人均收入为 2400 美元。世行每隔一年在那里搞一个贷款项目，金额在 500 万美元到 1000 万美元之间，更多的是帮助它进行专项研究，提供所需的政策性指导。倒是世行集团内的国际金融公司 IFC ，在那里的世界级旅游宾馆投资颇巨。我去那里考察时乘机参观了一下，但却住不起——因为我们的住宿费有上限。 这是我看到过的最豪华的旅馆之一。 5 星级，窗户下面就是碧绿的大海，仿佛触手可及。躺在床上，大海清晰得就像床头电视里的 CNN 一样，你可以从房间里的任何角度跳到海里去，甚至可以从卧房走进海里。在这个宾馆住一晚的费用是 800 美元！显然是只为那些高端的度假者所准备的。不过尽管昂贵， 30 万人的马尔代夫年接待游客人数达 60 万，为其人口的两倍。全国共开发了 90 多个度假岛，旅游是马的第一产业。 还是回到发展事务。当地政府让我乘船去参观其他的一些岛屿。我发现，一旦离开了主岛，任何人都会怀疑这个国家是否真的人均国民生产总值有 2400 美元。岛上的居民靠渔业为生，居住条件比较简陋。在这些岛上，到处可见被捕上来的沙丁鱼，有晒干的，有被腌的，有堆起来的，也有随地放的。总之，到处是鱼，在这里水比鱼贵。为了帮助当地的居民们挖井，世行提供了贷款和技术支持。我还即刻发现当地的菜谱中几乎没有蔬菜和肉类。一边参观，一边想，他们是光靠鱼类生存的？我自己默默地想着，但是没敢问，怕引起陪同的不快。在这些小岛上，医疗卫生和教育服务也是个大问题，因为住在每个岛上的居民太少，学生要上学、居民生病，都必须坐船到主岛上去才行。虽然他们迫切的需要这些服务，但解决起来很不容易，因为没有最基本的规模效益。 从一个岛到另一个，乘摩托艇需要 1 小时左右。在波涛汹涌的印度洋上，摩托艇越行越远，波浪哗哗地溅在船舷上，我不禁有点紧张，尽管深知船长是老把式了，经验丰富，我还紧紧抓住船舷，惟恐一不小心被抛入这碧波之中。 应该说，正是在访问这些国家时的切身体会才使我在后来开始思索：世行怎样才能用现实可行的途径来更有效地帮助类似马尔代夫那样的袖珍小国。世界上，人口不足 150 万的小国多达 45 个，遍布世界各大洲。它们是国际社会的重要成员。我想如果世行能给予这些国家更多更有效的支持，那该是个多么伟大的使命啊！ 2000 年，世行与英联邦共同体秘书处一起提出了一个名曰“小国问题”的专门举措，旨在唤起国际社会，针对小国面临的一些共性问题给予特殊的关照。 斯里兰卡： 深入泰米尔猛虎组织的冒险之旅 这是个美丽的国家，满眼葱郁，与世行关系良好。我常惊叹为什么这个国家会冲突不断。那里人们的谈吐是我遇到过的最清晰流畅的。他们还在社会和教育领域取得了巨大的成就。 2003 年 2 月，经过调停人挪威方的努力斡旋，斯里兰卡政府和泰米尔猛虎组织达成了和平协议。这是近三十年来的第一次。为了支持这个来之不易的和平，国际社会同意提供财政支持，以帮助实现猛虎组织控制地区的发展和稳定。世界银行被要求成为即将设立的多边信托基金的受托人。 在战乱期间，世行与斯里兰卡政府和猛虎组织都有联系，因而成为唯一被双方信任的国际机构。 2003 年 3 月，在世行斯里兰卡国家局局长的建议和安排下，我前往斯里兰卡与斯里兰卡政府就双边合作计划进行磋商，并实地考察和见证和平协议的落实情况。其间我被安排进入猛虎组织的控制区域。 斯里兰卡政府告诉我，我是少数几个被允许进入该地区的国际组织高级官员之一。 由于冲突不断，在猛虎组织控制地区与政府军控制区之间多年来存在一条无法逾越的分界线。在协议签署后，双方在这之间开放了一条空中走廊，以方便直升飞机飞越。那天早上 9 点，我们在市中心的军用机场穿上防弹马甲、戴上钢盔，钻进军用直升飞机。 从飞机上往下看，我能看到下面的无人区域——扁平状的地形，杂草丛生，在我们进入斯里兰卡岛的北角前，几乎没什么建筑物。机上舱内只有我们三人。尽管知道我们会很安全，但还是不停地往下看，生怕有什么危险发生，毕竟我们正飞在全世界最危险的一条飞行走廊上。 在经过近四十分钟的飞行后，飞机降落在一所小学校的操场上。我们受到了猛虎组织代表的迎接，而那架直升飞机却不等熄火，就掉头飞走了。当我问原因时，被告知这是协议中规定的。后来我才知道这是由于政府和猛虎组织之间缺乏信任的结果。政府不希望在猛虎组织的管辖区内留下任何东西，直升飞机当然更不行。而猛虎组织方面也不愿意被人看到，他们在帮助曾经为争取独立而与之战斗过的政府方。 第五部分 第33节：旅游是第一产业(2) 双方碰面后，我们坐上一辆越野吉普车，领路的一辆卡车，坐满荷枪实弹的战士，为我们保驾护航。尽管从飞机上看这里的土地呈扁平状，但路途却很颠簸，漫无尽头。我对此早已作好了充分的准备。车行途中，一池湖水出现在我眼帘，幽静极了。我被告知这是水上飞机的降落点，以方便猛虎组织的二号人物的来访，他一半时间都在伦敦。我还得知泰米尔组织不仅在国内，还在国外拥有一个网络，后者实际上为他们提供了主要的财政来源。 经过近半小时的行驶，我们开进了一个院子，院子打扫得很干净。下车后，我被带到一座平房的客厅里休息。房间很整洁，挂着泰米尔领导人的画像。不久，一个矮个子男人过来问候我。他笑容可掬，腿走起来有点瘸。我们相互握手，然后在简易沙发上坐下，茶几上早已备好茶水。 经过介绍，我得知他是猛虎组织的第三号人物，政治部主任，负责与政府方面的谈判和与国际组织的联络。我们的谈话相当顺利，双方没有任何争议。他向我表示欢迎，希望合作愉快。我祝贺他达成了和平协议，希望协议顺利实行。他高度评价了世界银行的作用，我则保证我们将继续支持斯里兰卡的和平进程。 当只有我们俩的时候，我问他对和平协议的进展怎么看？他回答说：尽管他们致力于和平解决冲突，但还是保持着高度的警惕。他也不相信政府会遵守协议。 在谈话中，他向我介绍了自己是怎样加入这个组织的——这是个本应前程似锦的学生的故事：一天，在从学校回家的路上，他被打了。告到警察署，非但没有得到帮助，竟然还受到了指控。正义无处可寻，于是他走向了丛林…… 在领导 600 个猛虎组织战士和 10000 个政府士兵斗争时，他的腿受了伤。虽然他们取得了最后的胜利，他的腿却因此落下了残疾。我默默地听着，心里想的却是更深远的问题：在一个多样化的社会里，如何才能确保社会和种族的平等与公正。 他带我去参观猛虎组织的农业灌溉项目、他们的银行、医疗室，这是一个“国中之国“。如果他们和斯里兰卡政府能够达成停火，实现和平，老百姓就能注重发展。谁都清楚，几十年的内战，他们互相的信任度很低，要真正达成互信谈何容易。我与随行的世行同事讲，这可是一个千载难逢的机会。作为世行我们一定要尽自己的最大努力。 在离开猛虎组织驻地的两个月后，世行按和平协议牵头在东京为斯里兰卡的和平重建举行了一场国际募资会议，各国各方向世行提议的多边信托基金承诺捐款 10 多亿美元，大家都为此高兴。因为，这是国际社会对斯里兰卡和解与和平重建的支持。遗憾的是，其后，政府军与猛虎组织的和平谈判时断时续，局势始终处在风雨飘摇之中，令人担忧。每当我看到有关这个国家的新闻时，我都会想起那次危险的直升机旅行，和那个目光坚定、瘸腿的矮个子泰米尔解放运动领导人。 巴勒斯坦： 会见阿拉法特 巴勒斯坦还不是世行的成员国。但经董事会同意，世行被要求向巴勒斯坦当局提供援助，这源于六年前签署的“奥斯陆协定”。我们关注的重点当然是经济和社会问题。众所周知，巴勒斯坦和以色列的冲突是半个多世纪以来中东动乱的主要根源。尽管过去，我读过有关巴勒斯坦难民苦难的报道，也知道巴以冲突根深蒂固，但我却从未到过那个地区，更没有亲眼看到过。 十一年来，世行每年要向巴勒斯坦提供约 4200 万美元的无偿援助，并帮助管理几亿美元的信托基金。在奥斯陆协定的实行初期，一切都进展顺利。我们迅速准备了约 10 个项目，包括都市服务、建立聘用体系、改进财政管理制度和道路建设等。巴勒斯坦人民是充满智慧的民族，他们很快学会了怎样与世行合作。在这期间，由于工作需要，我和他们的很多高级官员都有接触，包括阿拉法特本人。 然而在 2000 年底后，以色列和巴勒斯坦之间的和平进程受挫，奥斯陆协定难以实施。特别是巴勒斯坦当局的财政经济陷入巨大的困难之中。 2003 年 9 月，在世行年会之前，我到巴勒斯坦访问。我先从迪拜飞到安曼，然后由世行驻约旦的职员开车送我到约旦和以色列的边界，我们在那儿下车，经过边界审查程序入境。这是我第一次看到以色列检查和搜查阿拉伯人的情况。不但彻底，而且痛苦。 虽然我是国际组织的高级官员，并持有联合国的外交护照，我也没有受到任何特殊的优待，一切都要通过检查。看到双手握枪的以色列士兵不停地来回巡查，我在心里默默地祈祷：先生，可千万别走火啊！ 通过检查点后，车行驶片刻，就进入了巴勒斯坦的领地。我们停在一座小的砖楼前，在这里，我见到了刚刚上任的首相阿布·杜拉。他个头较矮，是个历尽沧桑，对巴以冲突有着深刻理解的男人。我们见过面，因此很快就把谈话集中到有关继续发展经济，和在困难时期向政府提供财政支援的问题上。谈话始终在友好的气氛下进行，没有什么大的分歧。但我们都深知如果巴以间的大环境不改进，世行将很难有效地开展其应尽的工作。我们都希望情况会好转。会谈完毕，他亲自送我到门口，我们就此道别。 第34节：去非洲国家访问(1) 接着我随车前往西岸的拉马拉市，拜见巴勒斯坦总统亚西尔·阿拉法特。一路上，我们经过数个公路哨卡和检查点。由于我们已提前告知以色列的安全部门，路上还算顺利。透过车窗，我看到排着长队的巴勒斯坦人，正等着慢慢地通过那些检查点。天气很热，这种等待之难熬，可想而知。 为了安全起见，我乘坐的是防弹性能最好的越野吉普车。坐在里面，我能感到它重得像卡车，车的前挡风玻璃有几英寸厚，关车门需要很大的力气 , 而且我还得知不仅是底部，连顶部都是防弹的。当它启动时，我能感觉到引擎的强劲。不管外面如何的枪声不断，坐在这样的车里，心里确实感到安全。车开进一处复合结构的院子，这里大部分墙都倒了，只剩下角落的几间房屋。这就是巴勒斯坦总统阿拉法特的所在地。和其他人一样，我曾在电视画面上见过这个院子，也看到过当时被以色列坦克炮火摧毁的情景。难以想象，如今我就站在这几乎化为废墟的院子内。世行同事和巴勒斯坦官员陪我径直走过站岗的哨兵，来到了院子角落的房前。阿拉法特就住在那里。门口早已有人等着迎接我们，简单的介绍后我们被请到屋里。阿拉法特正在那小而干净的屋子等着我。其实这是我们第三次见面。前两次是在华盛顿，他访美时到过世界银行。那时我曾经陪同沃尔芬森行长请他共进午餐。 我注意到和第一次相比，阿拉法特看起来更老更虚弱了。不仅他的手和嘴唇在不停地颤抖，好像还瘦了很多。不过精神依然如旧。声音也像以前一样的强劲。他对以色列实际上对他的监禁表达了强烈的愤怒，也对美国支持以色列的所作所为表示了不满。但他自始至终，都对世界银行以及我们正在努力进行的工作予以正面的评价。我转达了沃尔芬森行长的问候，并祝愿他一切顺利。当我们谈到发展项目和财政管理事项时，他鼓励我们继续做下去，但没有提供具体的建议。对此，我深表理解。屈身于这样的一个废墟中，并被隔离于他的人民，尽管他对前线的政局和时事发展了如执掌，但要他了解发展项目的详情，还是很困难的，也是不合情的。审时度势，我没有再就经济和社会发展项目的具体问题谈去。我不想再给他的处境雪上加霜。当我站起来准备告辞时，他突然笑着对我说，我见过你们的毛主席，周恩来，也见过你们的江总书记。巴勒斯坦人民不会忘记中国人民对他们的斗争的长期支持。我点点头，用双手有力地握了一下他的双手。我想，这一无声的动作充分传达了我们想要表达的意思。 我离开了那个复合结构，但已成废墟的院子，不知道它是否还会存在，也不知他是否能平安离开。在某种程度上，那院子似乎象征着巴勒斯坦当时乃至日后相当长时期的处境。我感到悲哀。这是我最后一次见到阿拉法特。这位巴勒斯坦人的领袖在 2005 年病逝。 安哥拉： 飞机无法正常起降的国家 去非洲国家访问，你常常会遇到一些意想不到的事情。 1999 年，在安哥拉访问期间，我搭乘联合国粮食署的飞机，去东南部考察。飞机到达省府机场上空后，就盘旋着下降。这让我感到很奇怪，到我离开这个地方时，飞机又是盘旋着起飞和上升。我实在忍不住好奇心，便问随同人员：“为什么会这样起飞和降落呢？我们之前坐过的任何飞机可都不是这样的。” 告诉我的答案是：这是因为安哥拉国内动乱的原因，政府控制了机场周围 5 公里 的区域，超出之后就不能保证安全了，为了防止游击队的便携式导弹把飞机打下来，所以只能盘旋着上下，只有飞到一定高度后才是安全的。 我一听，简直是吓了一大跳 , 不由得有些后怕。 安哥拉地处西南非洲，有 1400 万人口，人均国民收入 800 美元。这个国家的资源非常丰富，近海有石油，内陆有钻石等矿藏，土地也异常肥沃，是非洲自然条件最好的国家之一。然而，这个国家却长期陷入战乱。从上世纪 50 年代开始，安哥拉为了国家独立打了几十年的外仗和内战。 1991 年，政府军与以萨文比为首的反对派安盟签署和平协议。第二年举行多党制大选，安盟败选，萨文比拒绝接受大选结果，安哥拉重陷内战。一直到 2002 年 2 月，萨文比被政府军击毙，安哥拉才结束长达二十七年的内战，实现全面和平，开始进入战后恢复与重建时期。 因此，我第一次去安哥拉的时候，这个国家还身陷战乱之中。从机场到首都，沿途房子的墙上都是弹孔，百里无人烟。我曾去一个村庄考察，这里离萨文比游击队的基地只有 100 公里 。萨文比的军队占领的是钻石矿区，他大肆走私钻石，进口武器。政府军则控制了石油资源。 我去安哥拉的任务，是与政府商谈如何扩大石油资金管理的透明度。多年来，政府表面上控制着资源，但利益却不少流进了私人石油公司的钱袋里。世行要帮助安哥拉发展经济，首先要协助它建立必要的财务管理，公布石油收入。由于涉及到多方面的利益，谈判进行得非常艰难，有关细则始终无法确定。即便到了 2002 年和平之后，谈判还是持续了将近三年，到 2005 年，政府才承诺让石油收入的账目透明化。 第35节：去非洲国家访问(2) 和平的降临，让这个非洲国家重新回到了经济建设的轨道上，这些年来，很多外国资本进入安哥拉，单在 2003 年，该国就吸引了 14 亿美元的资金，位居非洲第二。在安哥拉境内，到处可以看到壳牌等跨国石油公司的牌子。非洲是世界上重要的资源输出地，目前中国有将近 8 ％的石油是来自这个区域的。当然，在这些国家中，腐败和贪污已经成了新的社会问题，一位在非洲工作的大使曾向我抱怨说，这里办事，什么都要收钱。因此，世界银行的一些做法还是值得倡导的，它将经济援助的提供与政策环境的改善结合在一起，以此推动那些国家法制的建立与完善，这可能是迄今为止最为有效的方式之一。然而，治理腐败将是一个长期的过程。 效率第一： 同时处理多种事务 在任何人的一生中，时间永远是不够的。主要在于你怎样设立先后顺序。虽然我事务繁忙，但努力做到井然有序。 在世行工作的后期，沃尔芬森行长经常出差 , 我因而需承担代理行长的工作。每天还要处理大量的事务，从内部管理事项到对特定国家的决策，从考虑问题到接待来宾或代表团 , 同时我还必须时不时地出现在不同的分支机构里，因为他们有时会聚餐或因为一个特别的事情需要总部领导的参加或出席。 因此，在那些我不得不解决的事情和特定一天里可用的时间之间，难免会产生矛盾。而且很多事情偏又会挤在同一天里。我该怎样分身呢？这可能是所有机构的决策者都会面临的难题。 通常我早上 7 点半开始办公，晚上 7 点半下班。回家后 , 我会在晚饭后散会步。 9 点，我又会回到工作台前。首先扫一眼白天到的需要处理的电子邮件，然后处理需要我签署的文件，或阅读第二天的文件，不仅是关于董事会议的还有其他方面的。从我出任秘书长到成为常务副行长，平均每天的工作时间都在 15 ～ 16 个小时左右。 事实上，时间并不能保证工作的效率。为了保质保量，长期以来，我采用了以下的综合性策略： 第一个策略是，在我的办公室有能干高效的助手。这是很关键的。他们不仅自身要有能力，还要有团队精神。还需要有较强的处理上下左右人际关系的能力。 相对银行的标准而言，我个人办公室的人员并不多。从工作强度比，我的队伍比其他的要小得多。因为我担心如果我的办公室庞大，其他人就可能效仿。人们似乎都乐意跟我们在一起工作。十年来，除非晋升和正常的工种调动，没有人因不高兴而离开。我的办公室一直都被评为团队精神最强，工作最有效率的办公室。具体地说，我的办公室有如下人员组成： 一个业务顾问，处理所有银行的营业事务，覆盖 14 个单位。业务顾问一般跟我工作三年左右，然后正常调动到其他位置，包括晋升在内。我最后的一位顾问玛丽撒拉·蒙托努是委内瑞拉人，来自业务政策和国别服务部。在她之前的叫安托娜拉·巴托尼，意大利人，来自拉美部。都很精干 , 业务娴熟，工作极度敬业，并且非常谨慎和忠诚。 一个业务助手玛格丽特·贝林格，负责除业务部门之外的其他部门。共有 10 个单位，包括人力资源（ HR ），信息管理 (IT) 和后勤服务 (GSD) 等。她原籍古巴，自从我掌管人事部门后就一直与我一起工作。多亏了她，我能从没完没了的人事问题上脱出身来。在她之前是玛尔乐·威廉姆斯，美国人。 此外还有 3 个秘书：一个是来自菲律宾的奥菲·法尔太科。她是我的大秘书，处理我所有的会务及日程安排，包括接听电话等。她在银行工作的时间有我的两倍长，对这个机构非常熟悉。她很有耐心，几乎从没发过脾气。这点对我们部门的形象和声誉非常重要。另一个秘书来自印度尼西亚的拉维他·哈姆坦。她处理所有的文件和信件，还负责全银行的组织机构和有关数据的更新。这是很琐碎的工作，需要特别仔细和专注。她似乎天生就是做细致工作的人 , 做得非常好，以至于老有人找她帮忙。最后一个是来自海地的埃沃琳·喀斯特罗。她是从拉美地区调来的。负责办公室内部事务的管理，包括办公用品的采购，出差费用的报销等。她还兼任我的顾问和助理的秘书，并帮助接听电话和安排日程。 第二个策略是，充分发挥互联网和银行信息系统的效能。在日常的工作中，我更习惯用电子邮件 , 它是我主要的联系工具。我的助手和秘书都能进入我的信箱。这样他们可以协助我在各自的分工范围内，及时帮助消化处理日以百计的邮件。 我们根据紧急程度和长度，把邮件分为三类： 甲类：又紧急又短的。直接打出来，我在会议间处理，甚至有时在会上处理。 乙类：常规的正式文件。助手会处理好，让我签阅或者签字。一段时间后，我熟悉了并了解它们的内容，对没有争议内容的文件，直接就可以签字，不必左顾右盼。关键是要确保判断准确无误。这种感觉是需要时间和经验来培养的。 第36节：坚持的一个原则(1) 丙类：正式的业务文件、政策和董事会文件。这些邮件一般很长但不急。我一般都将这类文件留在周末，以便有更多时间的时候认真阅读，并考虑和它们相关的后续事项。同时，我的助手们会与负责处理这些事务的部门进行联系，听取他们的意见和建议。有些文件我并不用每页仔细阅读。 对任何高级主管而言，时间不够永远是个挑战。我始终认为：关键不是你有没有足够的时间，主要在于你怎样设立先后顺序。在人的一生中，时间永远是不够的。虽然事务繁忙，但一切都井然有序， 就会赢得时间。另一方面是权力下放，让人代理。我走到今天的位置，一半是因为相信和依靠团队，并放手让人代理。如果一个高级主管自己处理一切事务，或对部下常表怀疑，永远不放心，他们的工作效率就不会很高，而自己也会陷进事务堆中，不能自拔。决策过程顺畅，事情就会顺利。我曾开玩笑说：我是靠干活升上来的，不是上来干活的。（ I worked my way up, not come up to work. ） 我坚持的另一个原则是，如果某单位有问题，他们有责任来找我汇报。我需要做的是：无论任何时间都能被找到。如果他们不汇报，问题拖下来，责任则在他们。因为不同部门各自有自己的职责，在管理问题上，上下级好像一个“链条”。链条的每一环都不可缺少，也不可松掉。我不但对此非常强调，也带头执行。我相信当人们能各自处理他们的分内工作时，他们会感觉愉快，往往进步也大。 在任何行政机构里，当你成为最高主管时，还会面临一个真实的危险，即：和现实失去联系。这也许是因为你自己高高在上，使人不可接近；或者是别人觉得你位高权重，不便和你接触太多。这样的例子在现实中不胜枚举。 为了避免这种情况，我采取了一个简单而直接的办法。首先，我提供与他人沟通的渠道，明确规定当他们有重要的或紧急的事情要找我时，可以直接打电话或随时到我办公室来；其次，把公事和私事分开。一个人的职位是会改变的，但同事之间的友谊和工作关系不应因此而改变。我发现这种友谊和工作往往可以使你了解不少通过正式渠道得不到的信息和情况。 每年年初，我和助手们一起讨论决定一个年内要拜访哪些单位。十年来，我的足迹踏遍了银行的每一个角落：从锅炉房到经营室；从控制中心到安全中心；从主要单位到从属机构；从自助食堂到世行的书店；从医务室到健身房；从幼稚园到照相室；从地下室到楼顶。这真是奇妙的经历。每去一次，我就会找到一个新的视角，听到一些新的事情，学到一些新的东西。我也因此结识了各种各样的人，在很大程度上拉近了与他们间的距离。 最后，我还有一个习惯，就是每月要去不同的会员国巡回考察。在世行的十年间，我有机会访问了 184 个会员国中的 160 多个。国家各不相同，每次访问都是独一无二的。这段经历让我更加明白为什么人们总说“这是个大千世界”，我进一步亲身感受到了人类的多样性。 我每次出访都要到两三个国家。为了不影响日常的事务处理，我尽量安排周五出发， 8 到 9 天内返回华盛顿。年复一年，很多的周末，特别是长周末和美国的节假日，我多是在飞机上度过的。 每到一处，我都要去拜访当地的领导人，并与有关方面和世行办事处的官员见面，开会。我要求我们的工作人员尽量用现成的材料向我汇报，这样可以减轻接待的压力，也便于我用直接提问和亲眼考察的方式来评估他们的工作。对我而言，重要的不是他们准备的如何，而是他们的办事能力和实际执行的效果。访问之余，我还有幸参观了不少名胜古迹和著名景点。这使我能更好地理解那里的人民、文化，同时更深刻地了解那个国家的历史和特点。 虽然访问安排很满，很紧，但我也乐此不疲。这正是世行工作的有趣的一面，它使你有机会了解真实的世界：它的财富，它的多样性；它丰富的资源和众多的挑战；一切，一切。 站住站高： 努力遵循的做事准则 作为世行最年轻的常务副行长，也作为第一个中国人进入决策高层，我经历了从惊讶、怀疑、接受，到尊重和信赖的过程。 2005 年 12 月 30 日 星期五，我签完最后一个文件，在灯光阑珊中，离开了世行大楼。 二十三年前，我第一眼望见它的时候，还是一个涉世不深 , 忐忑不安的青涩青年，如今，却已是览过沧海万事，跑过上百个国家的中年人。我眼前的这座浅灰色大楼，在过去的二十多年里也已彻底翻新，经历了风雨变迁。让我始料不及的是，自己居然有如此的机遇，得以在这个国际机构中服务十年，并参与领导了一场令人难忘的改革。 此刻，我驶离一切以往的岁月。华盛顿的夜风料峭，我打开音响，一位我喜欢、却从来不知名的内蒙草原歌手的音乐再次在耳边响起，在我的轿车上，除了若干文件，我从办公室里还带回了一个镜框，镜框中是一个沉稳磅礴的“龙”字。那是我在从中国执董转任副行长兼秘书长时，一位中国美院的知名画家送给我的。我一直把它挂在我办公室的墙上，它日日伴我身后，是身份，是责任，更像是永随的灵魂。
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