艾柯卡自传-2

但某种程度的自我推销是很自然而且必须的。我看到许多经理人在新闻界面前太害羞或放不开，也可能是他们不愿意让外界知道他们在做些什么。通用汽车公司就不特别强调个人色彩，但我可不这样想，我觉得如果高层主管没有些许为自己努力的动机，公司怎么能保持充沛的活力和竞争的气氛呢?有坚强的自我意识和自我意识膨胀是截然不同的，前者十分重要，而后者却具有毁灭性。有坚强自我意识的人了解自己的优点，有自信心，也知道自己能做些什么，他会笃定地向目标迈进。但那些自我意识膨胀的人则追求别人的掌声，他需要别人经常的赞美，以为自己样样高人一等，并自以为是地指挥下属。《华尔街日报》有一次说我的自我意识膨胀，假如他们讲得对，我想我绝不可能成功，因为在企业界必须能与他人和谐共事。集思广益，寻求创见我之前说过，应该把有用的东西记下来，但不要做得太极端。有些人甚至把公司变成废纸制造厂，动不动就写个备忘录放进档案来保护自己。把东西写下来的确是让你深思熟虑的好方法，但也不必把任何你写的东西都拿来传阅众人，徒增纷扰。寻求创见最佳的方式就是和你的同事一起交流思想，这也要以你们的团队精神和彼此的关系为基础。我个人事业的成功有一大部分归功于集思广益。与两三个伙伴坐下来讨论一番，常有令人难以置信的收获。所以我非常赞成经理人之间时常沟通——不见得要经过正式的会议，聊聊天也未尝不可，相互提供意见来解决问题。许多人到过我在克莱斯勒公司的办公室之后感到很惊讶，因为我的办公桌上居然连一台电脑都没有。或许他们忘了电脑里的资料也是人打进去的。当今美国企业面临的一大问题就是太多的资料使得管理人员眼花缭乱，结果不知所措。使企业成功的是人而不是资讯，我所寻找的高级经理是积极进取、苦干实干的人。他们的目标高远。在他们成功的过程中，他们不仅能达成自己的目标，而且能协助其他同事，使他们做得更好。我所要的是有冲劲的人。不必太多，只要有25个这样的人，你就可以管理美国政府了。还有一种人是准时上下班型，他们不求有功但求无过。他们说：“我可不要做个工作狂，这样对我的心脏不好。”积极投入、全力以赴并不表示下周你就会死于高血压。我所要的是有冲劲的人。不必太多，只要有25个这样的人，你就可以管理美国政府了。我在克莱斯勒大约有十几个这样的人才，他们成功的原因是他们懂得怎样去授权，怎么去激励下属，并且了解如何培养责任感，善于发现当前迫切需要解决的问题。他们就是那种不拖拖拉拉，卷起袖子说做就做的人。许多人都自称是“野马之父”，而我也不愿自贬身价做“野马之母”。在福特部门做总经理的时期是我这辈子最快乐的时光，我和同事充满了干劲，努力工作而且充满了令人兴奋的梦想。那段时间我早上迫不及待地去上班，晚上还不想下班。我们连续不断地想新点子，并且做出试验车型。我们年轻而且充满了自信，把自己视为艺术家，想要制作出前所未有的杰作。在1960年，整个美国前景乐观，加上肯尼迪入主白宫，一股清新的气息横扫大地，传递着无言的信息，似乎现在任何事都有可能。20世纪50年代和新时代的强烈对比（也就是艾森豪威尔时代和肯尼迪时代的差别），就是新时代朝气蓬勃。先解决卡蒂娜在我正要为实现自己的梦想而开始奋斗的时候，我有了新的任务。猎鹰车型大获成功之后，麦克纳马拉下令开发另一种实用的小型车，在德国制造，命名为“卡蒂娜”，预定在1962年秋季推出。我接掌福特部门之后，其中一项责任就是督导它的制造。因为麦克纳马拉重视汽车的实用性和耗油率，卡蒂娜被视为美国用来对抗德国大众的车种。像猎鹰一样，卡蒂娜车身小、结构简单、价格便宜。这两种车型代表了麦克纳马拉深信不疑的观点：汽车是交通工具而不是玩具。我就职几个月后就飞到德国视察该车生产的进度。那是我首次赴欧，单凭这点就够令人兴奋了。但当我见到卡蒂娜时，却大失所望。这是一部四缸、前轮驱动的小车，很适合欧洲市场，但在美国绝不可能卖到我们原先估计的35万辆。此外，卡蒂娜太小而且没有行李箱，虽然非常省油，但那时美国消费者并不认为省油很重要，除此之外，卡蒂娜的样式很难看，谈不上什么设计。麦克纳马拉和往常一样，又走在了时代的前端，准确地说刚好早了10年，10年以后发生了石油危机，卡蒂娜可以大放异彩。在某些行业，领先时代是件好事，但在底特律可不是这样，汽车业承担不起落后潮流太远，但也同样承担不起超前潮流太多的风险。太早推出一种新产品就和太晚推出一样糟。在汽车业里有个很流行的说法，认为我们可以掌握消费大众，消费者会听从我们的话去买我们要他买的车。每次我听到这样的话，总是笑笑，我心里想：“真能这样就好了！”事实上我们只能卖顾客愿意买的车，而且我们通常是跟着消费者的脚步走而不是领导他们。当然我们会尽力诱导客人买我们的产品，但有时光靠努力是不够的。1960年时我们对失败的经验记忆犹新，在那之前几年推出艾德索车型（Edsel，以亨利·福特二世之父艾德索命名）的惨败把公司拖得很惨，这里暂且不谈艾德索失败的原因，这和我或麦克纳马拉都无关，但艾德索的创痕使它和失败成为同义字。当我从德国回来以后，我直接去找亨利。我告诉他：“卡蒂娜卖不掉，在艾德索之后没多久如果再来一次，公司会受不了。我们不能推出无法吸引年轻购买者的车型。”我强调年轻购买者有两个原因。第一，我越来越强烈地意识到年青一代的购买力，这股力量尚未被汽车业所重视；其次，我知道老板喜欢觉得自己追得上潮流，而且了解年轻人的喜好。然后我与公司的高级经理和董事讨论了卡蒂娜的命运。在与他们交谈的过程中，我发觉整个公司对这部车都不是很有把握，那些资深管理者很高兴有个像我这样的后起之秀出来为他们做决定，这样一来，如果阻止卡蒂娜推出成为大错，他们也不必负直接的责任。虽然公司为这部车已投入了3500万美元，但我认为它卖不掉，建议我们的投入到此为止，使损失减为最低。我想我的论点一定很有说服力，除了两个人之外大家都接受我的意见，那两个持反对意见的人是海外营业部经理约翰·巴加斯和财务经理米勒。巴加斯是我的好朋友，因为汽车在海外生产，他自然希望能够顺利推出。米勒所关切的是我们已经投入了3500万美元，他是个名副其实的财务专家，他所看到的是当季必须承认3500万美元的损失。进行新计划卡蒂娜事宜结束之后，我可以致力于自己的计划了。我立即从福特部门中召集了一批聪明而具有创意的年轻人，我们每周在迪尔布恩的费尔兰因饭店（大约离工作地点1英里的地方）聚集一次，边进晚餐边讨论。我们在饭店碰面的原因是为了避免太过招摇，招人嫉妒。我刚升任副总裁，尚未证明自己的能力，我找的人很有才华，但他们在公司里并不是很有名。唐·弗雷，我们的专案经理，是团体中的重要人物，他现在是贝灵巧公司的总裁；还有哈尔·斯帕利希，他至今仍和我在一起，担任克莱斯勒公司的高级经理。其他人包括销售部的弗兰克·齐默尔曼；公共关系经理沃尔特·墨菲，他是我在福特时期的忠实朋友；来自智威汤逊公司的锡德·奥尔森，他是才华横溢的作家，曾为罗斯福总统撰写演讲稿，美国在第二次大战期间举世闻名的称呼“民主国家的兵工厂”（TheArsenalofDernocracy）就出自他的笔下。我们自称“费尔兰委员会”，做得有声有色。我们隐约感觉到汽车市场在几年内会有变化，虽然我们不知道会怎么变。我们也了解通用汽车公司把便宜实用的Convair车加上一些时髦的附件（如圆背座椅、变速杆和华丽的内部装潢）之后，重新命名为“CorvairMonza”推出，结果大受欢迎。福特汽车公司并没有同类的产品可供想买CorvairMonza型的消费者选择，但我们很清楚这个市场非常有潜力。那时我们的公共关系部门不断收到顾客来信要求我们推出新型二人座雷鸟车，我们很惊讶，因为雷鸟车并不太畅销，过去3年只卖了53万辆，但顾客的来信反映出消费者的口味已经变了。我们认为或许雷鸟只是推出得早了一些，我们开始相信如果雷鸟再度推出，一年的销售一定可以超过18万辆。同时我们的市场研究人员也证实，全美平均年龄正快速下降，数以百万计在第二次世界大战结束后婴儿潮时期出生的年轻人将对全美消费市场产生很大影响，20岁到25岁的年轻人在20世纪60年代会增加50%。我们预测整个汽车业在未来10年内会大幅增长，其中18岁到34岁的年轻人的贡献至少会在一半以上。市场研究人员还加上了不怎么明确但十分有趣的说明。不仅年轻人大量增加，而且他们也比前几代受的教育更多。我们早就知道受过大学教育的人买车率比未受过大学教育的人高，我们预测到1970年大学生的人数会加倍。另外还有一个同样有趣的转变。我们开始看到消费者的偏好已经偏离20世纪50年代末期的简朴型（也就是使猎鹰创造纪录的实用型），相反；消费者开始倾向比较时髦及豪华的车型，1984年又一次出现过这种情况。满足饥渴的市场我们分析了各种资料，结论很明显。当初艾德索推出后却找不到适合的市场，而如今却是一个广大的市场在寻找适合的车子。在底特律，一般而言是先制造汽车再寻找买主，我们却反其道而行之，制造一种新型汽车来满足饥渴的市场。能够吸引年轻购买者的汽车必须具备三项特征：式样好看、性能优异、价格便宜。设计一辆三者皆备的新车并不容易，但如果能够做成，我们一定可以一鸣惊人。我们又开始研究这个正在转变的市场，发现有两辆车的家庭正快速增长，而且第二部车通常比第一部车小而轻便；此外越来越多的女性买车，她们喜欢操作简便的小车；单身的人买车的也越来越多，他们比结婚的人更喜欢买小而轻便的车；还有一个很明显的趋势——美国人在未来几年里会有更多的钱花费在交通和娱乐上。在我们整理这些资料的时候，我们同时开始研究猎鹰车型的销售记录，希望从我们自己的顾客里发现一些变化。结果也很令人吃惊，虽然猎鹰是低价实用车，但有很多顾客开始购买自动变速器，或改换强力轮胎及更有力的引擎。这是我首次了解到有关小型车的一个重要事实，20年以后的今天依旧正确：美国汽车消费者需要经济实用的车子，而且愿意出钱购买!费尔兰委员会开始更仔细地研究我们想做的汽车。这种车一定要小，但也不能太小。二人座汽车的市场虽然在成长，但仍限于大约10万辆的样子，也就是吸引力不会太大。我们的车必须能载4个人，必须轻便，重量以2500磅为限。最后，它必须便宜，我们的目标是加上设备在2500美元以内。在式样上，我已经有了一个理想的车型可参考。我以前回到家里，经常会翻阅《汽车世界》这本书，里面印有各式各样汽车的图片。有一种一直吸引我注意的车型就是林肯大陆马克I型，拥有这部车是每个人的梦想，或者至少是我的梦想。大陆马克I型与众不同的是它的引擎盖很长而后盖很短。长引擎盖看起来气派非凡，性能优异，我认为这就是大家心中的理想。我们的讨论越来越具体，我们的车子外形新颖而且轻便实用，带有点怀旧的味道。它容易辨认，与众不同，容易驾驶而且能容纳4个人，还有足够大的行李箱。这是一辆跑车却比跑车还好。我们要开发的车可以让你周五晚上开到乡村俱乐部，周六去参加短程赛车比赛，周日开去上教堂。梦中之车换句话说，我们的目标是同时吸引不同类型的购买者。我们必须扩大购买者的范围，因为唯有大量销售，我们才能承担得起低价推出。我们决定不以一种产品多种形式的方式推出，而只开发一种基本车型配上可供广泛选择的附件，这样顾客可以依其所好，购买实用、舒适、性能强劲的车，或只买他买得起的。但问题是：我们做得出这样的车吗?开发一种新车型大约要花费3亿到4亿美元，解决的方法是使用现有的组件，这样可以大幅降低生产成本，引擎、变速器和轴承可以使用猎鹰现成的，如果能用的话，我们就不必从头开始。我们可以利用猎鹰的部件造这辆新车，这样只要7500万美元就可以开发一种新型汽车了。这个主意不错，但并非每个人都认为可行。有个产品设计师认为以猎鹰为结构做一部跑车就好像让老祖母戴胸罩一样怪，但我还是指派唐·弗雷和斯帕利希着手行动。他们试验了几种不同模型，最后的结论是，新车的设计和外形必须重新做。我们可以保留猎鹰的引擎和底盘，但正如我们在底特律所说的，一辆车需要全新的外形和驾驶座，挡风玻璃、两侧玻璃和尾灯等都要重新设计。在1961年底，我们定出了新车推出的日期，纽约世界博览会预定在1964年4月开幕，我们觉得那是理想的推出时机。虽然传统上新型汽车都在秋季推出，但我们心目中的产品如此地令人兴奋，又这么与众不同，即使不是销售旺季，我们也勇于一试。只有世界博览会的规模和戏剧性的效果，才能衬托出我们的梦中之车。对于这部新车我们有件重要的事还没做好：车的设计。1962年的前7个月，我们的设计人员制造出了不下18种不同的模型，希望其中之一符合我们的要求。虽然有几种的确很不错，但没有一种看起来完全符合我们的构想。这时我开始逐渐失去耐性了，如果我们的新车想在1964年4月上市，我们就必须立即设计好。只剩下21个月了，我们必须获得上级的批准来制造，并确定最后的车型，决定制造工厂，买设备、进料，并且安排经销商销售成品。当时已是1962年的夏季，如果我们希望在世界博览会上大放异彩，唯一的机会就是在9月1日以前确定车型，而且获得批准制造。美洲豹的诞生因为时间越来越紧迫，我决定举行设计竞赛。7月27日，我们的设计主任吉恩·伯迪纳特把他手下三名顶尖的设计师叫进办公室，告诉他们公司正举行一项竞赛，公开征集轻便跑车的设计模型，他们回去必须至少设计出一个模型。设计师要在8月16日以前把模型准备好，给高级经理过目。我们的要求很过分，因为通常无法在这么短的时间内设计出一辆汽车，但经过两周不眠不休的工作，他们在8月15日一共做出了7个模型可供选择。福特设计室主任的助手戴夫设计的模型显然优于其他的设计。他做到一半的时候，我曾经被邀请去参观，我一看到它，瞬间有种感觉：虽然这个棕色的模型很平常地放在设计室的地板上，但看起来却像在动一样。因为设计室的人认为这个模型像只豹，就开始叫它“美洲豹”。他们把8月16日展示的模型漆成白色车身、红色轮子，后保险杠往上弯，前面的护栅中间嵌入了一只美洲豹的形象，给人有一种既漂亮又有力的感觉。展示结束之后，美洲豹立即被送进福特设计室做可行性研究。我们终于有了具体可供考虑的车型，但我们还没有一部成品，想做一部成品必须经过由公司高级经理组成的模型委员会的批准。我知道想推销美洲豹的构想必须经过一番艰苦的战斗。首先，高级经理和我们不同，他们对年轻人这个市场并没有真正的认识，并且艾德索的失败记忆犹新，令他们对推出新车型抱着谨慎的态度；更糟的是，他们已经决定在1965年花大笔钱重新修建福特的生产线，即使这部新车的生产费用较少，大家对于公司是否负担得起再推出一部新车都抱着怀疑的态度。即将成为公司总裁的米勒下令研究我们的提案，他对销售有几分乐观，但他很担心新车的成功可能会打击福特其他车型的销售，尤其是猎鹰。研究结果显示，美洲豹有可能销售87000辆，虽然不少，但却不值得花费大笔钱来开发。幸好亨利当时比较接受这个计划，他的开放态度和他听我首次对高级经理们解释这个想法时的态度形成了强烈的对比。我那时讲到一半，他突然站起来说：“我走了。”然后就离开了会议室，我从来没有看见过他对新创意这么冷淡。我回家告诉玛丽：“我心爱的计划今天被浇了凉水，亨利没听完就走了。”我真有点受不了，但第二天我们了解到亨利的突然离去和我的建议无关，他是因为觉得不舒服想早点回家休息，然后连续六个星期他都卧病在床。等他回来上班之后，他的心情很好，对我们的新车计划也很支持。后来我们在制作样车时，亨利有一天过来看，他爬进车里然后说：“后座太窄，加1英寸放腿的空间。”很不幸，在汽车内部增加即使1英寸，也是代价昂贵的事，这牵扯到外形的变动。我们每个人都反对改变，但每个人都知道亨利的决定是不容置疑的。就像他常提醒我们的，他的名字就刻在这栋大厦上，而且在那个关键时期，即使叫我们加10英寸我们也得干。新车命名：野马的由来亨利在那个时候或许并不知道，可能至今他也不知道，他在新车的命名上扮演了一个角色。在我们决定把新车命名为“野马”之前，曾经有许多其他的名字。在早期的计划阶段我们叫它“特级猎鹰”，在模型设计决定后我们叫它“美洲豹”，亨利则希望取名为“雷鸟Ⅱ”，但我们没人喜欢这个名字。在5月的产品策略会议上，我们把命名缩小到蒙特卡罗、摩纳哥、多里诺和美洲豹4个名字上。后来我们知道前两个名字已被其他公司在汽车制造协会注册了，因此只剩下后面两个。后来我们决定选用“多里诺”，刚好和意大利工业城市都灵的发音相近，也符合我们所希望寻找的有点异国风味的感觉。同时，我们决定用美洲豹作为“多里诺”的标志。在我们准备多里诺的销售广告时，我接到福特公共关系部门经理的电话：“你必须给新车换个名字。”他解释说，亨利正在办离婚，他的新女友克丽斯蒂娜是一个意大利人，离了婚，两人在巴黎的宴会上认识。一些亨利身边的人认为给新车取了意大利名字会引起大众不利的联想和讨论，让老板下不了台。在匆促之际我们必须另取名字。为新车命名永远是一场艰苦的战斗。设计车门或车顶很简单，但取名字却很不容易，因为取名多半都非常主观，有时大家各持己见，场面火暴。我们广告代理公司的命名专家曾为我们研究以鸟名来命名新车，如雷鸟和猎鹰。这一次我们派他去底特律公共图书馆查野兽的名字，从南非食蚁兽查到斑马，他提出了几千个建议，从中我们选出了6个：美洲马、美洲狮、印度豹、小马、野马和美洲豹。“野马”终于成为新车的名字。有趣的是它不是因为马而命名，而是取名自第二次世界大战威震长空的野马型战斗机。不管怎样我们都很喜欢野马这个名字，正如广告公司所说：“它有令人舒适的广阔空间和完全美国式的设计。”在我家的书房里，我还保留着作为新车标志的美洲豹的模型，它的设计师把它装在一个胡桃木做的小盒里送给我，里面还放了一张纸条写着：“不要犹豫不决，请将这部车命名为美洲豹。”我没有答应他们的请求，但几年以后我将林肯—水星车系的一辆新车命名为“美洲豹”。确定“野马”这个名字之后，大家又指出车头野马标志奔跑的方向错了，因为它顺时针方向奔跑，而不是美国赛马场马跑的逆时针方向，我的回答是，因为它是野马而不是驯服的马，而且不管它往哪个方向跑，我敢肯定它的方向是对的。穷人的雷鸟确定了车型之后，我们必须开始内部的设计了。我们希望迎合喜欢豪华型的顾客，又不愿意放弃比较重视性能或实用的顾客。同时，我们也不想生产完全由旧部件组装起来的车。有人说野马车是穷人的雷鸟，但如果仅仅是为了能让人买得起而推出就没什么意思了。我们决定即使是实用型的车，也不能和豪华型或性能型相差太远，所以我们规定了座椅、内部装饰、轮盖和地毯的标准。除此之外，我们还计划使这部新车成为“自己动手”型车（do it yourself），有许多附件及选择组件用以吸引各层次的买主。如果顾客喜欢豪华型，他可以另买附件或加大马力；假如他喜欢豪华型但一时付不起这么多钱，他还是会很高兴，因为有些平时需要付钱的附件已经在车上了，不另增加费用。在新车推出之前很久，我们已开始做市场调查。在最后测试的阶段里，有一次的结果特别令我们感到鼓舞，我们选择性地邀请了52对住在底特律附近的夫妇到我们的样车展示间。他们每对夫妇都已拥有一部中等大小的汽车，收入均属中等，也就是说他们并不是买第二部车的主要目标顾客。我们把他们分成几个小组带入展示间看野马车模型，并把他们的反应录了音。我们发现白领阶层的夫妇喜欢新车的式样，而蓝领阶层的夫妇认为野马车是地位和声望的象征。我们请他们估计这辆车的售价，几乎每个人的估价都比车的定价至少高估1000美元以上。我们问他们是否想买部野马车，大部分人都说不想买，他们有的认为它太贵，有的嫌车小，有的担心太难驾驶。但当我们告诉他们车子的实际售价时，很有趣的事发生了，大部分人说：“我还反对什么?我要了!”突然间他们拒绝购买的各种借口都消失得无影无踪了，反而给出了各式各样的原因来说明这部车好在哪里。有个人说：“如果我把这部车停在我的车道上，所有的邻居都会奇怪我在哪里发了横财。”另外一个人告诉我们：“这部车不像是一般的车，但却可以用普通的价格买到。”非常明显，一旦我们开始推销野马车，我们必须强调它低廉的价格。野马车的最后定价体现了我们早期的决定——把这部车的价格压在2500美元以下。最后这部车比我们原来的设计长一寸半，重108磅，但价格只有2368美元。好的征兆不断出现。1964年1月，离新车推出仅几周的时间，美国经济状况开始大幅好转，我们后来知道1964年第一季度汽车销售达到历史最高峰。而且美国国会还准备制定所得税减免法案，同时个人可支配所得开始增加。所有的迹象都显示美国处于高度自信和乐观的状态。1964年3月9日，在戴夫设计的“美洲豹”模型打败其他6个对手脱颖而出之后571天，第一辆野马车走下生产线。我们安排在4月17日公开上市以前，至少要生产8160辆野马车，这样福特设在全美的每一个经销商，在正式推出时至少可以拿到一部放在展示厅里。野马促销热潮我们在野马车的促销上下了很大工夫。我们邀请报纸的编辑来迪尔布恩，把野马车提供给他们试开几个星期。正式推出的前4天，有100名新闻记者乘坐70部野马车从纽约开到迪尔布恩，经过700英里的长途旅行没有发生任何问题，这足以证明野马车的性能。新闻界显示出了前所未有的热情，大量而极具宣传性的文字配合图片，刊载在几百家报纸和杂志显著的位置上。4月17日，各地的福特经销处都挤满了顾客。芝加哥的一位经销商不得不把展示厅锁起来，因为外面聚集的人太多了。一位匹兹堡的经销商说，顾客太过拥挤使他无法把他的野马车从洗车槽上开下来。底特律的另一位经销商说，太多人开跑车来看野马车，使他的停车场像外国车展示大会。在得克萨斯的加兰，一家福特经销商遇到15个顾客争相出价抢购他仅有的那辆停在展示窗里的野马车，结果他把车卖给了出价最高的那个人，买主付清钞票之后，坚持整晚坐在车内以防止别人把它买去。在西雅图，一辆载水泥的卡车经过福特经销店，因为司机被野马车吸引住了，卡车失去控制，撞进展示窗里。看来野马车的成功毋庸置疑。在推出的第一个周末，创下史无前例的400万人去福特经销商处参观野马车的纪录。新闻界在制造这种轰动效应中扮演了很重要的角色。由于墨菲在公共关系上不懈的努力，使野马车同时上了《时代》杂志和《新闻周刊》的封面，这对商业产品而言，有惊人的宣传效果，两个杂志都认为野马车会畅销，我相信光是这两本杂志的预言就能使车的销量增加10万部。两篇封面专题报道胜过两个巨大的商业广告，《时代》告诉读者说我的名字听起来像“喝可乐吧”（try a Coke ah），“艾柯卡制造的不是一部普通的新车，野马车引擎盖长而后盖短，类似欧洲的跑车，对美国的跑车迷很有吸引力。而且艾柯卡使野马车的性能更灵活，价格也更合理，附件的选择又多，足以吸引三分之二的美国汽车购买者。它的价格低到2368美元，有4个座位足以容纳一个四口之家，看来，野马车必将成为跑车中的佼佼者，对一般购买者与跑车迷都极具吸引力。”我完全同意它的评论。汽车杂志界也显示了同样的热情。《汽车生活杂志》评论说“市场所寻找的车终于来临”。甚至对底特律没什么好感的《消费者报》也评论野马说：“虽然是在那么短的时间内生产出来的，但几乎找不到任何粗制滥造的地方。”广告噱头当然，我们并没有完全依赖新闻界为我们打广告。新车推出那天我们在全美2600家报纸刊登了全页的广告，我称这种广告方法为“蒙娜丽莎式”：一辆白色野马的侧照，价钱打在旁边并加上一句旁白“出乎意料的低价”，非常简单。如果产品很好，你即使不是很好的推销人员也没关系。我们同时在电视网地毯式地播放野马广告。我们的广告公司制作了一系列电视广告，以年轻人梦想成为赛车手或喷气式飞机驾驶员为主题。其中的一个广告是这样的，有个个性温和保守的古董商人名叫亨利·福斯特，他拿着午餐包离开他的店。隔壁店里的一位女士问：“你知道亨利吗?”这时亨利走到街角，钻进他停在那的红色野马车里。他摘下他戴的礼帽换上轻便的软呢帽，然后脱下他的外套，里面穿了一件耀眼的红背心，最后他摘下老式的眼镜换上赛车镜。女士的声音继续：“亨利最近怎么回事?”这时镜头转到一片绿草如茵的地方，上面摆着野餐和美酒，有一位年轻漂亮的美女正在等候亨利，她朝着镜头说：“亨利有一辆野马。”除了广告之外，我们也在全美进行有力的促销活动，在国内15个最忙的机场展示野马车，也在从东海岸到西海岸的200个度假旅馆的大厅里展示野马车。在密歇根大学足球赛期间，我们在停车场租了几英亩大的一块地，竖起大广告牌——“野马停车地”。我们还寄出了几百万份广告信函给美国国内拥有小汽车的人。几周之后，我们感到必须要建第二个生产工厂。最初我们假设野马第一年可以卖7 5万辆，后来预估销售量一直不断增长，在公开推出之前，我们预计卖20万辆。因此，如果要生产更多的车，我们就必须让高级经理们同意把福特圣何塞的一个工厂也用来生产野马。因为持续供不应求，我们很难预算究竟可以卖多少辆。野马推出几周之后，齐默尔曼在俄亥俄州代顿市（通用汽车公司有几个厂在该市附近）做了一个测试。齐默尔曼与代顿的福特经销商见面，告诉他们：“我知道你们这里市场竞争非常激烈，现在野马车是热门货，我们来看看它究竟有多抢手，我给你们每人10辆作为库存，并且接到你们的订单后我们会立即送货。”结果很惊人，我们赢得了代顿全部汽车市场大约10％的份额。这给了我们很大的鼓励，9月份我们开始改造圣何塞厂。创下新纪录我们一年的最大生产量是36万辆，不久我们将新泽西州的一个厂改为野马第三厂，这种变更必须承担很大的风险，但猎鹰车曾给我们很大的教训——我们当时定的目标太低，结果供不应求，使我们遭受了巨大的损失，我们不能再度犯错。野马创下了销售的纪录，它的选择组件和附件同样非常畅销。顾客反应的热烈程度就像饥饿的伐木工人看到满桌的餐点一样，结果买这部标价2368美元车子的顾客平均又花了1000美元在选择附件上。我心中有一个第一年的销售目标：猎鹰第一年创纪录地卖了417174辆，这正是我希望打破的纪录。我们有一句口号“到4月17日卖417000辆”（4月17日是野马车的生日）。1965年4月16日深夜，有个年轻的加州人买了一辆红色的野马敞篷跑车，这是第418812辆售出的野马车，我们缔造了新纪录。野马车推出之后几周，我们收到无数顾客表示满意的来信，我常读顾客来信，也知道大部分人写信给制造商的原因是碰到了问题。但对于野马车，顾客写信来主要是要表达他们的感谢和兴奋，我所看到的唯一的抱怨是野马缺货和很长的等候时间。其中最令我欣喜的一封来信是野马车推出4天之后，一位住在布鲁克林的先生写来的。他写道：“我买车的钱不够，其实我从来没有足够的钱买新车，而且纽约不是有车的好地方，遛狗人叫他们的狗在车轮上小便，贫民区的小孩偷车轮盖，警察开罚单，鸽子在车顶筑窝，更糟的是马路一天到晚在挖，公车会挤你，出租车会撞你，室内停车要押金，汽油比任何地方都贵30％，保险费高得可怕，卖衣服的街道拥挤不堪，华尔街一带通行困难，要去新泽西简直不可能。”然后，他最后一行写：“所以一旦我存够了钱，立刻就买一辆野马。”野马热潮我们对购买野马车的人进行了分析，发现他们的平均年龄是31岁，但有六分之一的买主是45岁到50岁的中年人，也就是说买野马车的人并不限于年轻人。第一年结束之前，以野马为商标的产品已有几百种，还有野马太阳眼镜、钥匙链、帽子以及给儿童玩的玩具野马车。后来有个糕饼店在橱窗上挂了个牌子：“我们店里烘烤出来的热腾腾的糕饼像野马一样畅销。”我知道我们真是让野马车深入人心了。我可以在这本书剩下的篇幅写满有关野马车的故事，但现在我再讲最后一个。在我第52次赴欧旅行的时候，一个星期天早上，我睡在公司的飞机上时，飞机正在冰岛航线上泰坦尼克号轮船沉没点附近的上空，在我们下面有一条气象船，上面住了个孤独的可怜虫，专门提供最新气象情报给往来的飞机，我们飞越气象船的时候，驾驶员问：“气候怎么样?”那位气象员答：“我站都站不稳，天气太坏了，浪有12英尺高。”他们聊了一会儿，那个人知道了我们的身份之后立刻说：“我有一辆野马，艾柯卡在飞机上吗?”这时一架荷兰航空的飞机也在我们附近，机上的驾驶员插进来说：“喂，慢着，你们是福特公司吗?艾柯卡在机上吗?我希望能和他讲话。”接着一架泛美客机飞过，机上的人也加入了进来。我正在睡觉，驾驶员进来叫醒我：“你的电话，同时有一条船和两架飞机想和你讲话。”我说：“现在是星期天早晨，而我身在万里长空之中，还是躲不掉野马热的骚扰。”我被普遍认为是“野马之父”，尽管取得成功的时候总有些人想把功劳都揽到自己身上。如果有人到迪尔布恩打听同埃德塞尔车有关的人，可能打着灯笼都找不到，与此相反，许多人都自称是野马之父，而我也不愿自贬身价做“野马之母”。野马变成肥猪俗话说没有天天过年的事，野马车也不例外。1968年福特年度股东大会上，有位股东上台抱怨说：“雷鸟刚出来时是部漂亮的跑车，现在你们却把它改得大而不当。野马也是这种情况。为什么不维持小型车轻小的式样呢?你们一再改大原来的车型，然后再重造一部小型车，简直多此一举。”很不幸她说对了。野马车推出几年之后已不再是匹闪亮的马，反而像头肥猪。1968年西蒙·努森出任福特的总裁，他立即决定加大野马车的引擎，马力增加一倍。引擎大了，也必须把车子加大。到1971年，野马车比1965年原型加长了8英寸，加宽了6英寸，增加了600磅重。这已经不是野马了，我们的销售数字直线下降。1966年我们一共卖了55万辆野马车，1970年惨跌到15万辆。我们的顾客弃我们而去，因为我们先背弃了他们喜欢的车。野马车的售价不再是2368美元，而是3368美元，并且不能把加价的原因完全归咎于通货膨胀。1969年底，我们开始计划推出野马Ⅱ型，回到曾经风靡一时的轻小车型。底特律许多人都不相信我们会这样做，因为这样和新车越做越大的惯例背道而驰，而且重新把野马车缩小等于打自己耳光承认过去错了。我们过去的确错了。这次我又把推出野马Ⅱ型的重任交给了创造野马车的功臣之一斯帕利希，我和斯帕利希飞往意大利都灵参观有名的汽车设计中心——吉亚设计室，和负责人德托马索见了面。不到两个月，德托马索设计的模型已送达迪尔布恩，真是一流的设计。野马Ⅱ型也取得了成功，但我们那时心里很清楚，野马Ⅱ型不太可能和最早的野马车一样造成空前的轰动。“大车赚大钱”，马克车系再次成为我事业的一次大成功。因为野马车大放异彩，因此推出未满一年我就晋升到了更重要的职位。1965年1月我接任主管公司汽车和卡车部门的副总裁，负责计划、生产和销售福特部门和林肯—水星车系两个部门所有的汽车和卡车。我的新办公室在玻璃大楼，福特人把这幢楼称为“世界总部”。我终于成为公司的要人，也是少数几个每天中午和亨利·福特二世一起吃饭的人之一。在这以前我所知道的亨利只是大老板，突然间我每天都要看到他。我不仅成为高级经理中的一员，而且因为负责野马车而成为引人注目的后起之秀。我成为了亨利陛下的宠臣。麦克纳马拉在1960年加入肯尼迪内阁后，亨利有意无意地提拔我，他从一开始就很注意我的一举一动。力挽林肯—水星车系成为兼管公司两大部门的副总裁后，我的工作和责任都加重了，特别是在广告和促销方面。但亨利说得很清楚，“把野马的成功带到林肯—水星车系上”是我最主要的任务。这些年来林肯—水星车系是福特汽车家族中最弱的一环，成为了公司的包袱。这个部门在20世纪40年代就已成立了，但20多年来始终没有站起来，公司甚至曾考虑过放弃这条线，把它卖掉。林肯—水星车系部门生产高价位、高格调的汽车。公司希望买福特车的顾客会逐渐升级转买林肯车或水星车，就像通用汽车的顾客从雪佛兰或庞蒂亚克（Pontiac）换到别克或奥兹比尔（Oldsmobile）。理论上是如此，但事实上很多福特车的买主换车的时候却买了通用汽车，他们倾向于换买别克、奥兹比尔或凯迪拉克，而不是水星或林肯。在我接掌林肯—水星车系部门之后，我才了解原因——这些车难以激起人们的兴趣，这不是说质量不好，而是缺少鲜明的特点。举个例子来说，彗星车（Comet）就像猎鹰豪华型，水星车类似大型福特，林肯—水星车系所缺乏的就是独特的品牌形象。林肯—水星车系多年来销售一直不理想。林肯车原来是打算和凯迪拉克竞争的，但始终以大约1∶5的比例远远地被抛在后面。水星车系的命运也很类似，无法威胁通用汽车的别克和奥兹比尔。1965年，林肯—水星车系部门已奄奄一息，亟待起死回生。我们也可以责怪经销商销售不力，但我觉得这样就太不公平了。事实上到1965年仍能维持的林肯—水星车系经销商很优秀，因为他们所出售的并非一流产品。他们的士气低落，需要激励。他们需要一批新的地区销售经理来协助他们，也需要待在玻璃大楼里的人能真正考虑到他们的利益，最重要的是他们需要新产品。我们立刻开始准备。1967年我们完成了两个新车型——水星美洲豹（豪华型跑车，用来吸引希望拥有更豪华的野马跑车的顾客）、水星侯爵型（与别克和奥兹比尔竞争的大型豪华轿车）的设计。然而林肯—水星车系部门的主管加尔·劳克斯不愿意让“侯爵”车加上“水星”这两个字，他觉得水星是个不祥的名字，甚至会拖垮一部很棒的新车。我努力使他相信如果把侯爵打红，也就提升了林肯—水星车系的形象。戏剧化的新车展示会要制造这两款新车的轰动效应，以最戏剧化的方式向经销商展示是很重要的一步。八九年前，底特律每年一度的新车展示会是经销商和客户的一件大事。新车公开上市的前几天，经销商会把新车盖起来，小孩子会从窗户的缝里向里偷望，希望能够瞄一眼新型的福特车或是其他车型的风貌，现在这种仪式已成为美好的回忆了。以往我们每年夏天都要在拉斯韦加斯为经销商举办盛大的新车展示会，我们准备了美酒珍馐以及耗资数百万美元的精彩节目招待他们，而且极尽奢华之能事。汽车由喷泉中出来，美女出现在香车里，烟雾彩弹和霓虹灯光交相辉映，还有其他精彩的表演，有时比百老汇的表演更动人，但这里的主角是汽车。我们也采取过经销商奖励办法。在那个时候三大汽车公司都赚钱，我们把所有事情都做到极致，谈到激励经销商更是大把花钱，许多经销商一年可以赚上百万美元，即使是不怎么样的经销商也做得不错。在20世纪60年代，我们常以免费招待经销商的旅游作为激励他们的方式，不管他们有多富有，通常都不会放弃这种经过精心设计的国外旅游活动。这样做的效果非常好，许多经销商结成了朋友，他们的士气提高了，目标感和归属感也加强了。有时我以主人的身份参加这些旅游活动，对我而言，这是一个难得的机会——在这么短的时间内见到这么多基层的经销商，同时这也是寓娱乐于工作的最佳方式，玛丽和我每次都很愉快。1966年9月，林肯—水星车系以盛大的海上之旅招待达到一定推销数量的经销商。我们用每天44600美元的价格租下了独立号轮船，从纽约开往加勒比海，在那里展示我们的新车。在第二天的黄昏，我们把所有的经销商召集到船尾，按照预定的时间，我们把准备好的几百个气球送上天空，掀开了1967水星侯爵车的序幕，由我介绍新车出场并且解说它的性能。两天之后的晚上，在圣托马斯岛上，我们展出新型美洲豹，耀眼的火炬把海滩照得通明，有一艘第二次世界大战时期的登陆艇驶进海滩，活动盘道缓缓放下，观众屏息以待，这时一辆闪闪发光的白色美洲豹驶入沙滩，车门打开，一位歌星走出来，开始展喉高歌。我一生看见过许多很特别的经销商新车展示会，以这次最精彩。大熊驾驶美洲豹这些经销商许多年没见过令人兴奋的汽车了，美洲豹这回让他们欣喜若狂。和野马一样，它的前盖长而后盖短，有跑车的外表，正如经销商所期盼的，美洲豹很畅销，不久后成为林肯—水星车系最引人注目的车型。今天，状况良好的1967年美洲豹已是汽车收藏家的宠物。我们许多壮观的新车展示会都要归功于我们的推销天才齐默尔曼，他现在退休了，住在南卡罗来纳州，是个令人难忘的人，他和芦苇一样瘦，有着无限的精力，而且非常风趣。和齐默尔曼一起工作很有趣，但有时也很烦人，因为齐默尔曼每5分钟就会想出一个新主意，他的主意大约有10％非常好，而剩下的有不少近乎荒唐。举个例子来说，为了促销美洲豹，齐默尔曼希望找一个受过训练的熊驾驶美洲豹从纽约开到加州，驯兽师坐在熊的旁边，这部车每天可以停下来几十次，让大众围观，让新闻界拍照。他说：“我想新闻大标题会这样写，‘大熊驾驶美洲豹从东岸到西岸’。”我喜欢大胆的创意，但这个计划即使对我而言也太荒唐了。几年之后，亨利收到一封信，寄信人说他训练了一匹会驾驶林肯大陆型汽车的马，那匹马甚至会用它的鼻子按喇叭!亨利把信转给我，我交给齐默尔曼，然后就没有下文了。不过我们确实用过一只动物来为美洲豹做广告。在艾克哈德广告公司的建议下，我们准备找一只真正的美洲豹。广告公司在纽约的办事处肩负重责，必须找一只受过训练的美洲豹，并且拍摄一段让它站在林肯—水星标志上面的影片。这个工作并不容易，大约过了一个月左右，我们真的拍摄下几段一只咆哮的美洲豹站在林肯—水星标志上张牙舞爪的珍贵镜头。福特车系靠野马大获成功，现在看林肯—水星用美洲豹之后会怎么样。美洲豹结果成为了非常具有魅力的商标，艾克哈德广告公司甚至建议用它来代表整个部门，我们采纳了这项建议，这是为林肯—水星车系树立新形象的具有决定性的一步。不久后，在林肯—水星车系上的美洲豹标志也和福特的椭圆商标以及克莱斯勒的五角星一样闻名遐迩了。当你准备为新牌子打知名度的时候，第一个工作就是要使它非常醒目，给消费者留下深刻的印象，麦当劳的金色拱门就是个很成功的例子，即使小孩子也知道进去就可以买汉堡。在美洲豹还未成为林肯—水星车系的标志以前，大部分人对林肯—水星车系十分陌生，而如今却家喻户晓了。证明给我看这时齐默尔曼又想出了促销的鬼主意，他在国内寻找和著名探险家同名同姓的人，如哥伦布，找到之后，就请他们上我们的广告亮相，讲些像“哥伦布发现水星”之类的话。我们的广告公司为美洲豹的促销很成功。至于侯爵车，我们都认为应该强调它行驶的平稳性。侯爵车在防震功能上有新的突破，是全世界最舒适平稳的豪华汽车。但我们如何把这些信息传递给大众呢?我们的工程师告诉艾克哈德公司，侯爵车行驶起来比我们任何竞争者的更昂贵的车型都要舒适平稳。艾克哈德公司的反应是：“证明给我看！”于是工程师邀请了一组艾克哈德公司的人来我们试车道，蒙上他们的眼睛，然后请他们坐上奥兹比尔、别克、凯迪拉克和侯爵车绕几圈，除了一个人以外，每个人都觉得乘坐侯爵车最舒适。后来这种蒙眼式的感觉测验也成为我们的广告方式。艾克哈德公司拍摄了几套电视广告片，在里面眼睛被蒙起来的消费者乘坐由相同司机驾驶的不同品牌的车，然后请他们评选出最安静舒适的一辆。之后不久，艾克哈德公司拍摄了另外一组宣传效果也很好的电视广告片，其中一集是这样的：在一辆行驶中的侯爵车里，有一个装满危险浓酸的容器悬挂在昂贵的毛皮大衣上；第二辆里有一架电唱机正播放着唱片；第三辆里有一位理发师正拿着剃刀为足球明星巴特·斯塔尔刮脸；还有一辆在后座上摆了一个装有易爆物硝化甘油的容器，为了逼真起见，在影片的最后我们把车给炸了！最有名的一段电视广告片就是一辆在颇为颠簸的路上行驶的侯爵车里，坐了一个正在全神贯注工作的荷兰钻石切割匠。许多年纪太小记不得这个广告的青年朋友或许几年前曾看过《周六夜生活》这个片子，里面有对这段广告的模仿——钻石切割匠被犹太法师取代。一个下雨天，这位法师坐在一辆正在颠簸的郊外道路上行驶的车里，准备给一个初生婴儿行割礼。讲起悬疑紧张的程度，钻石匠广告就无法和这个比了。重新推出马克车系有了侯爵和美洲豹之后，林肯—水星车系形势大好，但我们没有更高级的新车，我们需要新型的林肯来对抗凯迪拉克。有一次我去加拿大开会，晚上我辗转难眠，突然有个构想闪入脑际，我立刻拨了个电话给福特设计部的主管，告诉他：“我想把雷鸟车前面装上劳斯莱斯车那样的格栅。”那时我们的四门雷鸟车在市场上奄奄一息，我的计划是用雷鸟的底盘、引擎甚至车顶来创造一种新车型，当然也要做出足够的改变使它看起来像新车，而不是修改的雷鸟。在我努力为这部豪华新车构思的时候，突然想起一个很好的车型，许多年前，也就是大约20世纪30年代的末期，艾德索·福特曾为少数品位极高的客人生产了一批为数不多的马克型（Mark）豪华轿车，50年代中期他的儿子比尔·福特（亨利之弟）生产过相同系列的马克Ⅱ型，两种车型都是车中极品，仿佛是美国的劳斯莱斯，也是许多人的梦中之车，但却仅有很少数的人买得起。我认为重新推出马克系列的时机到了，我打算以雷鸟为基础，再做相当幅度的改变使之新颖独特，并以马克Ⅲ型命名。马克Ⅲ型前盖很长、后盖很短，它有动力十足的八缸引擎，和早期马克车一样在后面设有备用胎，看起来宽敞、气派而且出众。当时有一位记者把它比做第二次世界大战德军参谋官的坐驾，我听了心理充满复杂的感情。我们在1968年4月推出马克Ⅲ型，推出第一年的销售量就超过凯迪拉克爱都，达到了我们的目标。之后的5年是我们的黄金时期，因为这部车的生产成本很低，一共只花了3000万美元，非常便宜，许多现成的设计和零件都派上了用场。我们原来的计划是在曼哈顿第五大道著名的卡地亚珠宝店公开推出马克Ⅲ型，卡地亚的主管也很有兴趣，因此墨菲飞到纽约与他们商谈。我们打算在该店举行午夜晚宴，邀请新闻界参加，重点在于强调新车优雅的外形和高品位的格调。事情进行得很顺利，但当墨菲说明我们必须打掉几面墙壁并扩大一两面橱窗以让车子进来时，卡地亚开始犹豫了。（他们已同意马克Ⅲ型车上的时钟用他们的商标。）后来我们决定让马克Ⅲ型在全美许多大城市同时推出。在好莱坞，我们把它放在皇宫剧院的舞台上，大家要走上台阶观赏它，仿佛是向国王致敬。在底特律，我们在美国报纸发行人晚宴上推出马克Ⅲ型，我们没有按照一贯的做法把新车摆在旋转台上以供观赏，而是让报纸发行人坐在旋转台上，随着他们视线的转移，许多早期的林肯车和马克车一一映入眼帘，最后帷幕拉开，马克Ⅲ型出场，全场注目，许多发行人当场就订购了一辆。大车赚大钱马克Ⅲ型推出之前，林肯—水星车系所生产的每一种豪华轿车都赔钱，一年只卖掉了18000辆林肯，还不够分摊固定生产成本的。汽车业的固定成本很高，不管你是生产一辆车还是100万辆，你必须得有工厂以及整套金属压模设备。如果销售数量估计错误，没有达到你的目标，你就必须将所有的固定成本分摊到较少的车上，简而言之，你会赔老本。有句老话说“大车赚大钱”，的确不错，我们卖一部马克Ⅲ型所赚的钱大约是2000美元，抵得上卖10部猎鹰，这是十分惊人的利润。后来更赚钱，几乎有点记不清了。我们最好的一年，仅林肯—水星车系部门就赚了将近10亿美元，这也是我个人事业的一次大成功。我们在1971年接着推出了马克Ⅳ型，到现在为止，福特仍然在制造马克系列的车，已经到了马克Ⅷ型。和通用的凯迪拉克一样，马克车系是福特最赚钱的车。这就是艾尔弗雷德·斯隆的理论：“你必须要满足每个人的需求。为了保险起见，你永远要制造穷人买得起的车（这也是老亨利·福特的想法），但你也需要生产高级的车，因为蓝领阶层随时可能失业，而美国即使在经济不景气的时候，有钱人仍能更有钱，所以你也得为他们准备一些好货色。”如果亨利是国王，我就是王储，而且国王毫无疑问是喜欢我的。到1968年，我升任下一任的福特公司总裁似乎已是十拿九稳，野马车使我引人注目，马克Ⅲ型证明我的成功不是昙花一现。我44岁，亨利视我为亲信，我的前途一片大好。命运作弄人那时似乎没有任何东西可以阻止我的前进，但命运却作弄人，通用汽车公司给了亨利一个无法拒绝的机会。那个时候通用汽车公司有个声望颇高的执行副总裁名叫西蒙·努森，大家叫他“邦凯”。邦凯麻省理工学院工科毕业，44岁时升任庞蒂亚克部门总裁，这使他成为通用汽车公司有史以来最年轻的部门总裁，这种杰出的表现使他在底特律备受注目。另外一个使邦凯出名的原因是他的父亲曾任通用汽车公司的总裁，大家都期望他能继承父亲的事业，但尽管那时邦凯对汽车生产很内行，通用汽车公司却选择了埃德·科尔为下任总裁，邦凯立即明白他在通用汽车公司的事业已经到顶了。正如同出租车业的阿维斯公司常常注视着赫兹公司，服装业的梅西公司盯着金贝尔公司一样，我们在福特总是密切注意通用汽车的动向。亨利对通用汽车的一举一动更是既留心又常常赞不绝口，对他而言，邦凯简直是突然由天而降的礼物。或许亨利相信邦凯的基因里蕴藏着所有通用汽车公司的成功秘诀，所以他一听到邦凯有辞职的念头，就立即打电话给他。亨利不能请邦凯来他的办公室谈，因为在玻璃大楼里没有任何秘密可言，半小时以内，新闻界就会知道。他也不考虑请邦凯到他家里，因为邻居可能会注意。亨利喜欢隐秘行事，所以他从赫兹出租车公司租了一部奥兹比尔，穿了件雨衣，像007那样，自己开车去了邦凯家。一周之后他们达成协议，邦凯立即接任福特总裁，领取和亨利一样的年薪—— 60万美元。为了邦凯，亨利必须请已经做了5年总裁的米勒让位，米勒被明升暗降地升任副董事长——这个职位是为这件事新设的。一年之后米勒辞职，赴任斯坦福大学的商学院院长。邦凯是1968年感恩节那个星期上任的，这时我和家人正在外度假滑雪，突然接到亨利办公室的电话要我次日立刻回公司，公司甚至派了架道格拉斯三型飞机来接我。“你还年轻”感恩节的次日，我去见老板。亨利知道邦凯就任总裁会令我失望，他希望我了解原因。他深信聘用通用汽车公司的高级管理人员加入福特，会在未来几年内使福特汽车公司脱胎换骨。他尽力向我保证邦凯的加入并不代表我的事业已经结束，相反，他告诉我：“你还是我的人，你还年轻，可以学些新东西。”亨利认为邦凯能带来有关通用汽车体系的宝贵资料。我比邦凯年轻12岁，亨利提醒我要有耐心，他很清楚地告诉我他并不想失去我，而且强烈暗示如果我现在能忍耐，将来一定会有很大的回报。几天以后，我接到西德尼·温伯格的电话，他是我们的资深董事，是华尔街具有传奇色彩的理财天才。他是亨利多年来的资深顾问，也非常欣赏我，他总是叫我“利哈伊”。温伯格请我去他纽约的公寓共进午餐，他认为我对于邦凯的加入一定很生气，劝我不要走。温伯格也听到了我所听到的传闻：通用汽车公司私底下非常高兴邦凯辞职。有位通用汽车公司的高级经理直截了当地告诉温伯格说：“你们为我们解决了一个大问题，我们正为邦凯头痛，不知道把他摆在哪里才好，现在好心的亨利把他请了去，我们真是感激不尽。”温伯格告诉我：“假如邦凯真如他们所说的那么不行，你的机会很快就会来的。”我自己并不那么确定，那段时间我急于登上巅峰。尽管亨利对我有承诺，但邦凯的到来还是对我打击很大。我很想成为总裁，我并不认为我还有许多东西没有学，我认为自己已经通过了公司的所有考验，而且次次大获全胜。有几周我一直在考虑辞职的问题。毕业于利哈伊大学的赫布·西格尔是克丽斯公司的总裁，他给我提供了一个诱人的机会，他想将克丽斯拓展成为大型联合游乐企业集团。他欣赏我，也很敬佩我在福特的成就。西格尔说：“如果你留在那里，你就永远受亨利的摆布。如果他这次愚蠢地错过用你的机会，以后他还可能再来一次。”这个工作的确很吸引我，我甚至已开始在纽约和康涅狄格州找房子，玛丽也想回东海岸，她的眼睛因兴奋而闪亮，她说：“至少我们可以再度享受新鲜的海产品了。”最后我决定留在福特，我深爱汽车这行，我也爱福特汽车公司，我实在无法想象我会离开，有亨利做靠山，我的前途依旧看好，我也希望邦凯干得不好，这样我的机会可以早点到来。戏剧性的事件邦凯从通用汽车公司跳槽到福特，这成为底特律街头巷尾谈论的话题。在汽车业跳槽为竞争对手工作是很少有的。在通用汽车公司，这样的跳槽是从未听过的事，这家公司因员工之间十分团结而在底特律享有盛名。更有趣的是，邦凯并非努森家族第一个为福特汽车公司做事的人。大约五十多年前，邦凯的父亲威廉曾为亨利的祖父工作过。在老努森的监督下，福特汽车公司两年内设立了14个T型车制造工厂，包括著名的荣格厂。第一次世界大战后，他被派往欧洲，对发展福特海外的事业很有贡献。在老努森升任公司高级经理以后，他和老福特不和，在1921年被解雇。他离开福特汽车公司的时候年薪5万美元，在那时是极高的薪水。一年之后，他加入通用汽车公司。现在邦凯和亨利的关系却如胶似漆。底特律的人在看着这场好戏，而新闻界更是就此大做文章：老亨利·福特解雇了老努森，小亨利·福特却请老努森的儿子回来当总裁。邦凯的任命宣布时，许多福特的高级经理都很别扭，居然请通用汽车公司的人来做他们的老板。我也特别担心，因为有谣言说邦凯会让约翰·德洛里来替代我的职务（那时德洛里是通用汽车公司年轻而又杰出的人才，曾在庞蒂亚克部门与邦凯共事）。我和其他福特同事都很清楚通用汽车公司的管理制度在福特不会很有效果，但亨利认为只要邦凯来玻璃大楼里上班，就会引入通用汽车公司成功的秘诀。但他并未如愿。福特有自己的一套做事方法。我们喜欢行动快速，而邦凯却有些跟不上节奏，并且他并不擅长管理，不久之后我就很清楚通用汽车公司为什么不升他做总裁了。邦凯始终对我戒心很重，他认为我在他来之前一直在觊觎总裁的宝座，而且在他来了以后我的目标也不会改变。他的想法完全正确。幸好我们彼此都太忙，没有时间在办公室里钩心斗角，但我们的确存在意见分歧，尤其是在新车的样式上。邦凯来福特之后就开始增大野马车的外形，加大重量。他是跑车迷，但却懵然不知跑车的全盛时期已经过去了。邦凯又一意孤行，下令重新设计雷鸟，使它看起来像庞蒂亚克，结果一败涂地。吸取教训邦凯虽然是总裁，但对公司却没有什么影响力，尤其是他没有从通用汽车公司带来任何得力的助手来协助他执行他的计划。他在福特也找不到忠心耿耿的手下，所以他完全没有自己的支持者，最后他发觉自己在陌生的环境里完全孤立。10年之后，当我去克莱斯勒公司的时候，我告诫自己绝不能重蹈他的覆辙。新闻界常说我带头反对邦凯，其实他的失败与我无关。邦凯没有用福特的制度来管理福特，他常忽视包括我在内的高级经理的权限和职责，常越俎代庖。从一开始，福特和通用汽车就是截然不同的两个公司，通用汽车向来极为严谨，有许多委员会和层层叠叠的管理架构；而福特则正好相反，竞争气氛浓厚。我们做决定比较快，没有那么多的内部审核，富于冒险精神。邦凯在组织严谨、决策缓慢的通用汽车公司表现优异，但在福特却英雄无用武之地。邦凯在福特只做了19个月。亨利充满希望地雇用了这位通用汽车公司的高级经理，但他不久后就发现一个人能在一家汽车公司成功，并不保证他也能在别的汽车公司同样成功。我很想告诉你邦凯被解雇的原因是他毁了野马车或他的做法错了，但事实上却完全不是这么回事。邦凯被解雇的真正原因是他没有敲门就走进了亨利的房间，没错，就是因为他没有敲门。亨利的助理曾说：“亨利气疯了，邦凯不敲门就闯进来。”当然这也许不是大问题，但却使他与亨利原本就不很好的关系变得无法弥补。亨利是国王，无法忍受别人与他平起平坐，这一点似乎邦凯始终没有搞明白。他希望和亨利的关系很亲近，这真是犯下了大错。在福特公司的大忌就是，和老板的关系不能太密切，比彻姆几年前就告诫我：“离亨利远点，别忘了他的血是蓝色的，而你的只是红色的。”解雇邦凯亨利解雇邦凯的做法本身就是一个很好的故事，也暴露了亨利的为人。劳动节那周周一的傍晚，他派了公共关系部副总裁特德·梅克去邦凯家里，梅克的任务就是通知邦凯，公司要解雇他。但梅克没敢讲出来，他只说：“亨利要我来告诉你，明天上班恐怕不好过。”邦凯太太是个意志坚强的女人，她说：“请等一下，你到这儿来的真正目的是什么?谁派你来的?究竟有什么事?是不是要解雇我丈夫?”她立刻就猜到了真相，梅克只好承认。第二天一早亨利走过大厅来找我，他希望得到别人的支持，他知道我会很高兴知道邦凯被解雇的消息，而这时他还没有告诉邦凯本人。梅克终于通知邦凯：“我想，你最好去见见福特先生。”邦凯走进福特办公室时亨利问他：“梅克告诉你了?”邦凯要求得到解释：“究竟是怎么回事?你要解雇我?”亨利点头说：“很多事还是没法解决。”亨利最擅长说这种模糊其辞的话。几分钟后亨利又来到我的办公室，他说：“邦凯要召开记者招待会。”我问：“怎么回事?”那时我心里已大致有数了，但我想听听他自己怎么说。亨利想告诉我他刚解雇了邦凯，但我站在那儿望着他的时候，他似乎很难开口。最后他说：“邦凯不了解，我们这里有问题。”这时人来人往，进进出出。我只记得邦凯走进我的办公室说：“我想我被解雇了，但我还是不太确定。”邦凯刚一离开，亨利就走了进来：“邦凯对你说了些什么?”几分钟后，亨利又回来说：“我们现在该怎么办?邦凯要在这里举行记者招待会。”我回答说：“如果他被解雇了，他总有些话要对新闻界说一说的。”亨利说：“他当然被解雇了，但我认为他应该到宾馆去开记者招待会，而不是在这栋大楼里。”对于这件事，我的心情很复杂。邦凯的走我是高兴的，但我又真的非常同情他，我不愿见到任何福特汽车公司的总裁是这样的下场。亨利从不愿直截了当地解雇人，他总是找人替他做这种事，我不禁开始想自己将来的结局是不是也会这样。那晚我和玛丽谈这件事，她问我：“你为什么不走?”我再一次犹豫了，但我再一次决定留下。走马上任福特总裁即使邦凯走了，亨利也没有升我为总裁的意思。他设立了一个由三人组成的总裁办公室，我负责福特在北美洲的业务，地位比其他两人重要。罗伯特·史蒂文森负责福特海外部，罗伯特·汉普森负责非汽车业务。还好，这种三人的总裁办公室没有太久，第二年，也就是1970年12月10日，我终于如愿以偿成为福特的总裁。正式宣布任命我为总裁的前几天，亨利到我的办公室告诉了我这件事，我记得那时心想：“这真是最好的圣诞礼物。”他在我办公室坐了一会儿，我们两人都抽了一会儿烟。亨利一出去我就打电话告诉我太太，然后打电话告诉我父亲这件事。我父亲漫长而多姿多彩的一生中经历过许多快乐的时刻，但我想那天听到我的电话是他最快乐的时刻之一。我升任总裁时，福特汽车公司大约有432000名员工，薪水开支全部加起来超过35亿美元。仅北美洲一地，我们每年约制造250万辆汽车和75万辆卡车，在海外总共制造约150万辆。我们1970年的营业额总计是149亿美元，净利润为5 15亿美元。5 15亿美元虽然不是一个小数目，但却只是营业额的3 5%。而在20世纪60年代初期，我们的利润率从未低于5％，我决定重新达到这个指标。每个人都知道赚更多钱只有两个方法：开源或节流。我对我们的销售量很满意，至少那时如此。在了解我们的工作流程后，我相信我们可以在许多地方削减开支。我的第一个行动就是召开公司高层经理会议，讨论削减成本计划，我称之为“4个5000万计划”，目的是在4个方面分别减少5000万美元的开支。这4个方面是：减少机器故障，防止产品复杂化，控制设计成本，提高效率。如果我们在3年之内达成目标，就可以在现有的销售量下增加两亿美元的利润，或大约40％的利润率。我们有许多地方可以改进。举例来说，为了推出下一年的新型汽车，工厂每年大约需要两个星期的时间来做准备。在这段时间工厂停工，机器和工人都等于闲置。经过电脑精密的规划并进行更仔细的工作安排之后，这段过渡期间可以减为两天。当然，这样的改变并非一蹴而就的。到1974年，我们终于达成了目标，工厂的调整在一个周末即可完成，而且周末本来就不上班，所以等于一点时间都没有浪费。淘汰亏损部门另外，我们也开始削减运输成本。运费只占我们全部费用的一小部分，但一年下来也超过5亿美元，所以值得我们认真对待。我以前从来没有注意过运输问题，在我深入研究之后，我发现铁路公司占了我们许多便宜，他们以体积而非重量计算我们的运费。我们开始尽量将运货车厢塞满。我记得有一次我们将挡泥板的设计改短了两英寸以便一个车厢能塞进更多的汽车。因为空运太贵，所以我们尽量不用空运。对于高达5亿美元的运费，即使是0 5％的微小节省也有250万美元。我同时也开始淘汰不赚钱的部门。像福特一样规模的公司通常有许多亏本或获利微薄的业务部门。我始终认为公司的每一个业务部门都应该用获利能力来评估它的绩效。每个工厂经理都应该知道他的工厂是否为公司赚钱，或是他所生产的零件成本是否比向外购买便宜。于是我宣布各个部门经理必须在3年之内使本部门赚钱，否则这个部门就将被关闭或卖掉。其实这种做法不过是企业通常的做法。结果我们在20世纪70年代初期大约关闭了20个主要的亏损部门，其中一个是制造洗衣设备的公司，一直到今天我还搞不清楚那家公司究竟在做些什么东西，但无论如何，过去10年来，它年年吃掉我们的利润，没有赚进一毛钱。这些削减费用和损失的计划将我的工作带入了新的领域，在这之前我一直专注于业务、销售和设计领域，但当上公司的总裁后，我首先必须要寻找各种可能的方法来降低成本、增加利润，即使这并不是讨好的工作，结果连当初很怀疑我的那一伙财务人员也很佩服我。名列黑社会暗杀名单总裁的职责是掌握全局，因此我必须学习不同的管理方式。虽然我自己不愿意承认，但实际上我已没有“野马时代”的那股精力了，那时啃个汉堡当晚餐，然后在办公室工作到午夜简直不当回事。福特汽车公司在全球大约有50万名员工，我必须记住我也不过是其中的一员罢了，这表示我无法凡事都亲自处理，有时可能几个星期没空回别人的一个电话。我觉得保持自己的身心健康，比对别人表现出表面上的关心更为重要。我开始有司机，而不是和以前一样每天开一辆不同型号的汽车回家以便更熟悉车子的性能。我利用在车上的时间阅读和回信。我继续遵循着我长久以来的每周作息表。除非我出差在外，否则我的周末一定给家里，一直到周日晚上打开公文包，开始认真读公司的报告，并计划下周的工作。到了星期一早上，我已准备好全力在工作上冲刺，我期待我的下属也同样努力，因为我发现老板的速度就是整个工作团队的速度。在担任福特汽车公司总裁的这几年里，经常有人告诉我说：“即使给我全世界的钱，我也不要坐你的位置。”我真不知道怎么回答才好。我深爱我的工作，虽然有些人认为这种工作会使人心力交瘁，但我从不这样想，我觉得它使我精神振奋。事实上，坐上总裁的宝座之后我感觉有些失望。为了登上巅峰我花费了多年的心血，然而一旦达到目标，我又开始怀疑自己如此匆促地往前冲的目的何在。我才不过四十多岁，但我不知道下一个目标在哪里。我当然喜欢我的职位所带来的声望和权力，但成为知名人物却是好坏参半的事，这点我有很深刻的体验。记得有一个星期五的早晨，在上班途中，我漫不经心地听着收音机里的节目，突然间播音员打断了正在播放中的节目，开始播报一系列全美著名的企业领袖的名字，也是曼森家族一个邪教组织，其领导人叫詹姆斯·曼森，被称为“世界上活着的最危险的人”。——编者注准备暗杀的黑名单，而我也包括在内。假如你想在一大早就猛然清醒过来，只要听到自己已被列为别人暗杀的目标就成了。国王与王储我不想对总裁这个世界上最佳工作之一抱怨太多，假如亨利是国王，我就是王储，而且国王毫无疑问是喜欢我的。有一次，亨利和他的太太来我家吃晚餐，我的父母亲也在，亨利花了半个晚上的时间告诉他们我有多好，而且福特汽车公司少不了我。还有一回，他带我去见他的好友约翰逊总统。亨利真的认为我是他的接班人，对我视同心腹。那时真是美好的日子，所有在玻璃屋大楼的高级经理过着如同住在皇宫里一样的生活，有些地方或许比皇宫更高级。白领侍者24小时随叫随到，我们中午在高级经理餐厅一同进餐。这个餐厅并不是个普通的自助餐馆，而是全美最好的餐厅：多佛海峡产的漯沙鱼每日从英国空运抵达，我们还享受四季新鲜水果，美味巧克力，外国进口的鲜花……只要点得出名字的好东西，我们都可以得到。训练有素的白领侍者为我们提供殷勤的服务。起初我们每顿午餐付两美元（午餐价格最早是1 5美元，后来随通货膨胀而调到两美元）。当米勒还是主管财务的副总裁的时候，他抱怨过午餐费用。有一天他说：“我们实在不应该付午餐费用。员工餐费公司可以从员工工资里扣抵，而且许多公司都提供完全免费的午餐。如果我们自己付，那可是税后的支出。我们每个人都属于所得扣缴比例最高为90％的付税阶层，所以每花两美元就必须赚20美元才相抵。”那时有几个人讨论究竟我们的午餐花了公司多少钱。为了了解高级经理餐厅所提供午餐的真正费用，依照福特汽车公司典型的做法，我们做了一个研究，研究的结果是每人一餐花费104美元，这是20年前的价格。在这个餐厅里可以点任何东西，从特别牡蛎到烤野雉，真是应有尽有。但亨利的标准午餐却是一个汉堡，他很少吃其他东西。有一天在午餐时他向我抱怨他家里的私人厨师一年赚三四万美元却做不出可口的汉堡，还说除了高级经理餐厅准备的汉堡以外，没有任何餐厅所做的汉堡合他的胃口。我喜欢下厨，所以我觉得他的抱怨很有意思，我走进厨房对我们的大厨说：“亨利喜欢你做的汉堡。你可不可以教我怎么做?”他说：“当然可以，你必须按正确的方法做才能做得好，所以你要好好看我做。”他从冰箱里拿出一片一寸厚的牛肉放进绞肉机里，然后把绞出来的碎牛肉做成汉堡饼，再放到烤架上烘烤。他问我：“有没有问题?”接着他面露微笑地看着我说：“如果你用5美元一块的牛肉来做汉堡，你会为你的成功感到惊讶的！”我越了解亨利，就越为公司以及我自己的前途担心。在成为公司总裁以前，亨利与我很少接触。但现在我在玻璃大楼里的办公室就在他隔壁，我们时常见面，不过都是在开会的时候。但我越了解他，就越为公司以及我自己的前途担心。玻璃大楼就是皇宫，亨利是至上君主，每当他来到玻璃大楼，人们就会说：“国王驾到”。高级经理会故意在大厅里穿梭徘徊，希望装作无意间遇见他。如果运气不错，可能福特先生会注意到他们并打个招呼，有时他甚至会停下来跟他们说几句话。每次亨利走入会议室，全场气氛都会顿时改变。他掌握着生杀大权，他可能突然会说“砍掉他的脑袋”，而且常常说到做到，令人没有辩解的机会就葬送了光明的前程。亨利很注重一些表面的东西，尤其重视外表。如果有人穿着和谈吐合他的口味，就可能得到他的欣赏，否则别想出人头地。有一天亨利命令我开除一位他认为是同性恋的经理。我说：“不要乱讲，那个人是我的好友，他结婚了，而且有小孩，我们常一起吃晚餐。”亨利重复说：“开除他，他是个同性恋。”我说：“没这回事。”他说：“你看他，他的裤子太紧了。”我平静地说：“亨利，他的裤子和其他事有什么关系呢?”亨利说：“他很怪，一副娘娘腔的样子，开除他。”最后我只好把我的好友降级，非常不情愿地把他调出玻璃大楼，去做一个不重要的工作，否则只有将他解雇。这种武断专横的做法是亨利的一大缺点，但却也是他深信不疑的权术。我初任总裁时，亨利告诉我他的管理哲学：“别让为你做事的人太安心，不要让他们自作主张，永远要做与他们期望相背的事，使他们猜不透你而焦虑不安。”被宠坏的孩子可能有人会想为什么福特公司的董事长、全世界最有权力的人之一会像个被宠坏的孩子一样?为什么他这么没有安全感?或许是因为亨利一辈子不用去奋斗，这也是继承庞大遗产的纨绔子弟的致命伤。他们走过的人生尽是坦途，哪里知道要是没有父辈他们会是什么样子。穷人埋怨没有人给他们机会，而有钱人则永远不知道他是否能独力创业。没有人告诉亨利真话，人们只说他想听的话。我觉得福特汽车公司创始人老亨利·福利之孙——亨利·福特二世，一生都在担心自己可能会把事业弄砸了。或许这就是他感觉备受威胁的原因，也是他为什么一直小心防范“宫廷政变”的理由。如果他看到两个人在大厅里谈话，他可能会认为他们在密谋!我并不想当心理医生，但我知道他内心不安的起因。亨利年轻的时候，他的祖父极端恐惧家族成员被绑架，所以孩子们都在门禁森严的环境中长大，外出也都有保镖保护，除了极亲的家庭成员以外，他们怀疑所有人。所以亨利有时很偏执，举个例子来说，他不愿意写下任何东西。虽然我们两人共同治理公司长达将近8年之久，但我保存的档案材料里几乎没有任何经过他签署的文件。事实上亨利常自夸不留任何档案，也经常销毁他所有的文件。他告诉我：“这些东西只会害人，任何人保留自己的档案都会为自己找麻烦，最后总有不合适的人会看到那些东西，结果你和公司都要付出代价。”我当总裁的时候，有一次著名的加拿大摄影师卡什为亨利拍照。卡什的作品一向是一流的，这张使亨利看起来更体面的肖像照片也不例外，因此亨利寄了许多他亲笔签名的肖像照片给他的亲友。有一天亨利的助理和我正在欣赏这张照片，我说：“这照片很不错，对了，我还没有亨利的照片，我能不能有一张?”他说：“当然可以，我去请他签名。”几天以后他又告诉我：“福特先生不想立刻在照片上签名，所以我把照片留在了他那里。”后来我进亨利办公室的时候，看到他桌上正摆着一张他的肖像照片。他说：“这张是准备送你的，但我还没有机会在上面签名。”此后他再也没提过这件事，照片不见踪影，我也没有收到。对亨利而言，赠送他亲笔签名的照片代表着很亲密的关系，即使他的总裁也不配得到。小型车之争甚至在我们还是好朋友的时候，亨利也不愿留下任何代表我们之间友谊的东西，仿佛他已知道有一天会讨厌我，所以不愿留下任何我们曾经友好的证据。最初几年我们意见不合，我总是很小心地克制自己，如果我和他在主要的意见上有不同之处，我宁可不提。如果我和他有严重的分歧，我一定私下去告诉他，我相信他应该会听听我的看法。但身为总裁，我没有时间和精力耗在这些事上，我必须规划公司的大计，比方说，公司在5年后会变成什么样子，有哪些值得注意的未来趋势。1973年的阿以战争和随之而来的石油危机使这个世界有一点混乱，而我们必须立即做出反应。省油且前轮驱动的小型车已是未来的潮流。不需要有卓越的智慧就能明白这个走势，你只要阅读一下1974年的销售资料。这年底特律败得很惨，通用汽车的销售量减少了150万辆，福特减少了50万辆，日本车大行其道，简直横扫小型车市场。美国汽车业如果想多生产小型车将会耗费大笔金钱，但我们这时除了做重大的投资以外没有其他选择，通用公司已耗资数十亿元来生产小型车，即使克莱斯勒也投资了一小部分资金来生产省油的车型。但是亨利认为小型车这条路行不通，他最喜欢的说法是“小车赚小钱”。当时也没错，至少在美国小型车是赚不到钱的，而且小型车的利润率不够高已是日益清楚的事实。但这并不表示我们不该生产小型车，纵使我们没预期到还有第二次石油危机，我们也该让经销商高兴，因为如果我们不提供顾客喜爱的小型车，经销商就会弃我们而去，转而和本田、丰田签约，替它们卖车。道理很简单，我们必须留意市场上缺什么。能源危机的事实摆在眼前，如果我们不制造省油的小型车，就好像鞋店告诉顾客说：“对不起，我们只有9号以上的鞋子。”小型车就像一块骨头卡住了亨利的喉咙。我坚持我们应生产前轮驱动的小型车，至少在欧洲要如此。欧洲的汽油价格比美国昂贵许多，而且道路也狭窄许多。就是亨利本人也承认小型车适合欧洲。我派哈尔·斯帕利希飞越大西洋。只用了1000天，我和斯帕利希设计出了一种新型汽车——嘉年华，它是前轮驱动的小型车，外形与性能俱佳，我知道我们一定能赚钱。“野狼”计划20年来，福特公司里数豆子的财务专家，举出了许多理由，告诉我们为什么不应该生产这种小型车，甚至连我们欧洲部的高级经理也开始反对嘉年华。我们海外部的副总裁告诉我说福特欧洲部总裁也激烈反对。他说我一定神志不清了，因为嘉年华一定卖不掉，即使卖了也赚不到钱。我知道我必须坚持。我走进亨利的办公室面对面地告诉他：“我们欧洲部的人反对生产这辆车，所以你必须支持我，我不希望你像那次生产埃德塞尔车一样犹豫不决，如果你无法全心全意支持我，我们就干脆不要做。”亨利同意了，他最后决定拨出10亿美元来生产嘉年华，他的决定不错。结果嘉年华大为畅销，不知道亨利是否知道，这辆车保住了他在欧洲的江山，它的重要性就像野马车当年使福特部门反败为胜一样。我和斯帕利希立刻开始研究把嘉年华引进美国，作为1979年的新车。我们看到进口的日本车大量增加，也知道通用正在制造前轮驱动的X型车，克莱斯勒也即将推出O型和H型新车，而福特却没有新的车型。对美国市场而言，嘉年华的造型太小，所以我和斯帕利希决定将两侧加宽，以扩大内部的空间，我们给它取名为“大型嘉年华野狼”。这时由于日本的贸易优势加上美国工资高得离谱，使得美国公司几乎无法制造出能够与日本车匹敌的小型车。光是建立一个制造四缸引擎和变速箱的工厂就得花费5亿美元，所以亨利不愿意下这笔赌注。但斯帕利希和我对这个计划非常热衷，不愿轻言放弃，我们认为一定有制造野狼的方法，而且还能赚钱。我接着访问了日本。期间我和本田的高级经理见了面，那时本田并不想生产汽车，他们只想继续生产摩托车，但他们有生产小型汽车引擎的设备，而且很想和我们做生意。我和本田先生相处甚好，他为我在他家举行了一个盛大的宴会，用五彩缤纷的烟花欢迎我。离开东京之前，我们达成了一个协议，本田以每台711美元的价格每年给我们提供30万台动力箱。这真是绝佳的机会，711美元买下有引擎和变速器的动力箱，随时可以装进我们想生产的任何车辆中。我从日本回来以后就全力推动生产野狼的计划，这将是下一匹“野马”!我和斯帕利希设计出一个黑黄两色的模型，看起来真是棒极了，这辆车会使全美耳目一新。不容侵犯的势力范围然而当我告诉亨利我和本田的协议时，他立即否定了，他说：“引擎盖上有我名字的汽车绝不允许在里面装日本引擎。”这个绝佳的机会便因此胎死腹中。亨利可能不喜欢日本人，但他却非常喜爱欧洲。美国在越战以后，越来越不尊重权威，更具体地说，人们越来越不重视福特这个名字了。但在欧洲却全然不同，那里家族的财富仍然代表一些东西，还留有古老的等级制度，也有许多拥有大片土地的皇室和贵族。欧洲人会注意你祖辈的出身。不管亨利到欧洲的哪个角落，他必然是与皇室贵族在一起，他和他们一起亲密地谈笑、饮酒，他喜欢与他们为伍。因为非常喜欢欧洲，所以他常讲起退休后准备住在那里。嘉年华在欧洲的成功可能是我给自己的棺材上加了个钉子。在美国我的成就对他不具威胁，但欧洲是他的势力范围，当大家开始在这片旧大陆上的厅堂里为我喝彩时，亨利开始担心了。亨利虽然没有公开地说出来，但他的某些领地是绝对不准外人进入的，欧洲是其中之一，华尔街是另一个地方。虽然有石油危机，但我们在1973年及1974年年初赚了许多钱。我们的高级经理去纽约会晤由100名主要的银行家和证券分析专家所组成的团体，亨利却很反对这类聚会，他常说：“我可不想去推销我们的股票。”但每个上市公司都必须与金融界经常聚会，这也是公司的例行公事。结果亨利在那个聚会上大放厥词。在他一开始喋喋不休地讲公司正如何解决困难时，我们的财务主管埃德·伦迪靠向前对我说：“李，你最好现在做次恶人，替我们挽回面子，否则我们看起来都像白痴一样。”我站起来讲话，这可能就是我在福特汽车公司完蛋的开始。次日一早亨利叫我去，他说：“你对外面的人讲太多话了。”他的意思是我可以向经销商或供应商讲话，但要回避华尔街，否则别人会以为是我在发号施令，这可不是他乐意的。当天在芝加哥和旧金山举行的类似聚会也取消了，亨利说：“够了，再也不要搞这种事，不要告诉外界我们所做的事。”只要和公司的产品有关，亨利并不介意我成为新闻人物，我成了《纽约时报》的封面人物时，他还打了一封贺电到我在罗马住的宾馆恭喜我。但如果我在他的势力范围里获得赞誉，他就没法忍受了。假公济私在这个世界上，每个人都必须对另一些人负责。有些人对他们的父母或子女负责，有些人对他们的配偶、老板或狗负责，也有些人认为他们该对上帝负责，但亨利从不用对任何人负责。在上市公司里，董事长对他的员工和股东负有道义上的责任。虽然在法律上而言，亨利要对董事会负责，但亨利却好像一直将董事会置于股掌之上而随心所欲地行事。福特汽车公司在1956年上市，但亨利从未真正接受这个变化，他认为他和他的祖父一样，是这家公司合法的主人，可以随他高兴来管理公司。至于对待董事会，他比大多数公司的董事长更相信暴发户做法——就是把粪便糊在董事会的眼睛上，让他们什么都看不见。当然亨利会这样也是因为亨利和他的家族虽然仅拥有12％的股份，但却掌握40％的投票权，这使亨利有恃无恐。他对政府的态度和对公司的态度差不了多少。他想尽办法逃税，6年来只付了11000美元的税金。我并没有理由认为他犯了法，对他而言，尽量利用政府才是最重要的事。我们在一起工作了许多年，我从没有见过他花一分自己的钱，后来终于有一群福特股东聘请了一位纽约的名律师罗伊·科恩，代表他们控告亨利假公济私，拿公司的钱支付各种私人费用。亨利还滥用公司的飞机。公司从日本航空买下了一架727喷气机，亨利把它改装成豪华客机。律师们曾告诉亨利除非他自己付账，否则使用公司的飞机度假或赴欧洲旅游都是不应该的，但他宁可游泳去欧洲也不同意从自己的钱包里拿钱给公司。我那时常常使用727喷气机出差到海外，这使亨利十分不快，即使他不用，他也不乐意看到我乘坐那架飞机。有一天亨利突然下令把那架飞机以500万美元卖给伊朗国王。管理公司飞机的人大为吃惊，他问：“我们可不可以试试让买家出个价。”亨利说：“不行，我要这架飞机今天就离开这里。”结果公司在这项交易上损失了一大笔钱。经过公司内部查账之后，亨利必须还34000美元给公司，他被查出挪用公款，连他手下参与查账的人员都没法替他辩白，亨利唯一的借口是归罪于他的前妻，但事实上，他自己承认行为不检这件事本身就够引人注目了。最后罗伊·科恩诉讼案在法庭外和解，虽然股东一无所得，但罗伊·科恩却赚到了一笔26万美元的律师费。亨利再一次轻松过关。复兴中心以上所讲的事比起复兴中心一事来都是小巫见大巫。复兴中心是一个耀眼的综合性建筑，里面包含了办公室、商店和世界上最高的宾馆。兴建复兴中心是为了给日渐萧条的底特律市中心增加一些生气，在那里许多企业都搬到郊区去了。亨利决定要筹款兴建复兴中心以使自己的英名不朽，当然是用公司的钱。福特汽车公司承诺投资600万美元，随后又很快增加到1200万美元。最后，公司大约拿出了1亿美元来兴建它，这还只是正式公布的数字，如果将我们数百员工搬进市中心这几座办公大楼的成本也计算在内，据我估计，我们投入的资金还要加倍。不用说，我们的巨大投资只有一部分公之于世。我对这件事非常气愤，我们应该将钱用于追赶通用汽车公司，与之并驾齐驱。通用汽车把利润用于研究开发小型车而不是投入没用的房地产。我私下多次告诉亨利我的想法，但他就是不理。复兴中心从开始就注定失败。亨利指派负责采购的副总裁保罗·伯格莫泽飞往全美各地对其他公司施加压力，要它们投资复兴中心。有51家公司投了资，其中有38家靠汽车业吃饭，而且福特是他们的大主顾。碍于福特汽车公司的面子，有些美国和欧洲的大商店同意来复兴中心营业，但它们坚持由福特汽车公司做财务担保，这使得福特汽车公司毫无理由地加入了服饰、珠宝或上等巧克力的生意，而且要负担商店头几年的损失，后来它们的确亏损了。我在写这些话的时候，复兴中心正面临崩溃的边缘。如今它只留下了一些功能不明的建筑物和十分平凡的购物中心以及很贵的停车场。对了，那里还有一间花费270万美元修建的办公室，里面有螺旋楼梯和壁炉，作为亨利在市中心的办公室。极端的大男子主义我常常纳闷：新闻界到哪去了？那时常听到有人要写专访报道，但在底特律却没有人揭发复兴中心真正的内幕，原因之一是每个人都很纵容亨利。我们是主要的广告客户，在底特律或任何其他地方都没有人会冒得罪大主顾的风险来刊载这类报道。以我的观点而言，亨利一直是个花花公子，他从不曾卖力工作，却玩得非常卖力。他喜欢美酒、女人和歌舞，但实际上我一直认为亨利讨厌除了他母亲以外的所有女人。亨利的父亲去世时，他的母亲接管公司并且将他儿子扶上宝座，也因为有她亨利才不敢太过分。但她在1976年去世，亨利的世界也开始一团混乱。他一生中唯一敬重的女性走了。亨利是个极端的大男子主义者，他认为女人存在的目的就是供男人取乐。我的太太玛丽很早就看出了亨利的为人，她常告诉我：“酒后现原形，你要小心，亨利是个小人。”事实上玛丽是少数让亨利不敢轻视的女人之一。有一次我们一起参加一个好友的50岁生日宴会，其他人都在开怀畅饮的时候，玛丽和亨利在一旁聊天，那时亨利正在戒酒，玛丽有糖尿病所以也不能喝酒。他们谈到高级经理的聚会，这类聚会通常在一流的度假胜地举行。玛丽觉得太太们也该被邀请参加，但亨利不同意这个看法，他说：“女人就喜欢比来比去，你们只关心衣服和珠宝。”玛丽告诉他：“你完全错了，当太太在的时候，你们会准时上床睡觉，不会到处游荡，如此一来，酒钱可以省一半，第二天早上大家还可以准时开会。如果你们带太太一起来开会，收获会更大。”亨利开始实行他处心积虑已久的计划：一步一步地毁掉我。1975年,亨利开始实行他处心积虑已久的计划，一步一步地毁掉我。在这以前，我们还相安无事，但那年他开始时常感到胸部灼痛，而且健康状况很差，这时“亨利国王”开始了解人都难逃一死。于是他失去了理智。我可以想象他的第一个念头就是：“我绝不能让那个意大利佬接管公司，如果我得心脏病一命归天，我们的家族企业怎么办?在我不知道的时候，他会在晚上偷偷摸摸地把我的名字从公司的大楼上拿下来，挂上艾柯卡汽车公司的招牌，那么我的儿子该往哪里去?”亨利认为我想篡夺福特家族的王位，他非得除掉我不可，但又不敢直截了当地赶我走，他也知道这样做势必会付出相当的代价，因此他决定采用马基雅维利的权术，羞辱我然后逼我辞职。亨利趁我不在的时候丢下了他的第一颗炸弹。1975年年初，我参加《时代周刊》组织的企业领导人访问团出国数周，到中东做旋风式的访问，以便更了解以色列和中东世界。我2月3日回到美国，一下飞机便看到我的助理在纽约肯尼迪机场接我，这令我很惊讶。“有什么事吗?”我问。他告诉我：“我们有大麻烦了。”麻烦真是不小!他概略地向我报告我不在时所发生的一些意想不到的事。就在几天以前，当我们代表团正在会晤沙特阿拉伯的费萨尔国王时，“亨利国王”突然召开高级经理特别会议。那次会议的影响至今犹存。亨利很担心石油输出国组织的动态。第二次世界大战后，亨利在重整福特汽车公司上居功厥伟，而如今他却开始害怕了。阿拉伯人的油价攻势，令他简直无法招架。把头埋进沙里亨利认为另一次重大的经济衰退已经迫在眉睫，因此下令取消20亿美元的研究开发未来产品的计划。这个决定等于把我们较具竞争力的产品的开发都取消了，其中包括我们迫切需要的小型车以及前轮驱动的技术。在会议中，亨利宣布：“我是福特汽车公司的休厄尔·艾弗里。”这实在是一个不祥的比喻。艾弗里曾是蒙哥马利百货公司的总裁，也是超级保守的经营者。在第二次世界大战后，他决定不拨任何费用以供研究发展，他深信世界末日即将来临，而且美国注定毁灭。他的决定使蒙哥马利百货公司蒙受了重大损失，因为西尔斯公司趁机痛击蒙哥马利，占领了市场。亨利的声明对我们也有同样的含义。我很清楚他的决定是冲着我来的，他趁我在千里之外时召开会议，抢夺了我的职权和责任，而且他的做法与我所坚信的完全背道而驰。那天亨利给公司带来了莫大的伤害。福特汽车公司在1983年5月才姗姗推出两种前轮驱动的小型车蜂鸟（Topaz）和天霸，其实这两款车早在四五年前大家急需小型车的时候就该上市了。而对于如何应对1973年的石油危机，福特却一直到1979年还未拟定任何计划。我的肺简直气炸了，石油输出国组织已经很清楚地告诉我们，如果不生产小型车，我们就是死路一条。通用汽车和克莱斯勒都在积极地准备推出小型车，可是在这个时候，福特汽车公司的老板却逃避现实，把头埋进沙里。每个月董事会结束之后，墨菲都会过来看我。他是我们的资深董事，曾担任过加州大学洛杉矶分校的校长，也是亨利的心腹知己。墨菲经常给我许多真诚的劝告，当然不是教我怎么经营公司，而是教我如何与亨利相处。有一天墨菲告诉我：“亨利目前压力很大，你要宽容一点，他和他太太正闹得不可开交。”行贿丑闻几天以后，我感冒生病在家，错过了那次令人震惊的会议。2月14日我请假。当我不在时，亨利召开了一次高峰会议讨论印尼形势，亨利授权公司的执行副总裁保罗·洛伦茨支付100万美元佣金给一位印尼将军，福特可以因此获得2900万美元的合同，修建15座地面卫星转播站。但佣金的事走漏风声以后，亨利从迪尔布恩派了两个人到雅加达去告诉这位将军，福特汽车公司不能给任何佣金。洛伦茨是我的下属，我一听到这件事就找他来我办公室：“你为什么要给那位将军100万美元的佣金?”洛伦茨是个规矩、能干而且很忠实的人，他不想给任何人找麻烦，他告诉我：“这是误会。”“误会?没有人会因为误会而付100万美元!”我说道。他不再说话，而我坚持要他回答，最后他说：“你不认为我会自作主张做这种事吧?”“你这话是什么意思?你是告诉我你在奉命行事?”我继续追问。他说：“不能那么说，但董事长示意我们去做。他说，‘这是那里的规矩。’”确实，有些美国公司在第三世界国家行贿以争取生意，但就我所知福特汽车公司从没干过这种事。新闻界风闻我们有行贿的企图后，公司内部开始议论纷纷，人们津津乐道的程度不亚于水门事件。我们重新清理内部文件，甚至举行特别协调会议来统一口径，以免露出马脚。我们不得不开除洛伦茨，而且和以往一样，由我来做这件事。洛伦茨告诉我：“假如你们不在我的记录上留下任何污点，我会静悄悄地走，但我只是替罪羔羊，你也知道的。如果没有获得最高领导的批准我是不会做这种事的。”我很了解他的为人，我相信他说的是实情。几天以后亨利似乎招认了，他告诉我：“我想我可能让洛伦茨以为这样做不会有事，我可能把这个可怜的混蛋引入歧途了。”祸事连连一年半之后，有一次我审阅我们发放红利的名册，赫然发现亨利决定付给洛伦茨10万美元。我问亨利：“我把他开除了，你怎么能付给他10万美元红利呢?”亨利说：“他不是个坏人。”真是水门事件的重演，洛伦茨出来顶罪，老板再给他回报。新闻界这回还是对亨利很客气，法庭也是一样。几年之后我还为这件事被司法部传去作证，亨利却没事，我真不知道他是怎么躲过的。就在那个时候，我们宣布1974年第四季度的营业损失为1200万美元，这实在是微不足道的数字，比起汽车业1979年到1982年这段期间的营业状况，仅有1200万美元的损失已经是值得庆幸的事了。但这是福特汽车公司自1946年以来首次有营业亏损的一季，因此除了健康不佳和摇摇欲坠的婚姻之外，亨利还必须为公司营业状况担心，这使他比以往更偏执、更不讲道理。后来亨利变得越来越缺乏理智。在1975年4月10日我们每月一次的董事会上，我主张把我们1974年末季的股利减少0 2美元，以应对营业损失，这样公司一年可以节省7500万美元。但同时亨利却把董事的年薪从4万美元升为47000美元。我猜他是想收买董事会让他们保持中立。4月底我们宣布1975年首季税后净亏损1100万美元，我们已经是连续两季亏损。亨利的情绪这时已开始失去控制，7月11日，他终于发作了。他召集了500名公司的高级经理开会，事前没有透露任何信息，甚至也没有通知我这次特别集会的目的何在。等每个人在会场坐下以后，亨利开始演讲，他说“我是这条船的船长”，并说我们高级经理的经营方向大错特错。我是总裁，自然心里有数他的矛头指着谁。在这个前所未有的会议上，亨利的讲话毫无重点、没有条理而且互不连贯。大家出来以后都议论纷纷，不知所云。一团混乱这次会议以后，大家开始怀疑亨利是不是精神有问题，每个人都很紧张，整个公司都停顿下来，大家没有人做事，反而急于想了解亨利准备做什么，以及他们该如何自保。虽然新闻界还不知道这一团混乱的情形，但我们的经销商已经感觉出来事情有点不对劲。1976年2月10日，在拉斯韦加斯举行了福特部门经销商会议，会议记录上这样写道：“福特汽车公司的领导阶层似乎都忙于钩心斗角，领导者无法有效地指挥……亨利·福特二世的领导实在无法满足经销商们的期望。”经销商同时表示，他们对公司缺乏新产品非常关切，他们感觉福特汽车公司已落于通用汽车之后。在我和亨利斗争的过程中，经销商明确表示他们支持我，但这却使事情变得更糟，经销商每一句支持我的话都使亨利火冒三丈。福特汽车公司并不是民主团体，因此大家支持我，使亨利视我为危险人物。