惠普之道-3

贝恩能够陪同来自华盛顿的要人们参观访问。但有一个问题，这个工厂连一根合格的管子都生产不出来！贝恩在绝望中不得不请求查利·利顿回来把工厂搞上正轨。查利同意了。他又从新泽西请了一位优秀的管理人才杰克·科普兰，让他负责查利在雷德伍德城的经营管理工作。杰克没有技术方面的知识和经验，所以我主动给他以帮助。大约一年以后，利顿的工程实验室发生大火，机器车间大部分毁于一旦。那时，惠普公司在帕洛阿尔托已经建成了一个很好的机器车间，我们只在白班中使用它，所以我便让杰克和他的工人在夜间使用。这正好适合他们的时间表，使他们可以继续工作，直到他们把自己的工厂重新建设和装备好。在战时，我们开始昼夜两个班次工作。1943年，我们在帕奇米尔街395号建造了我们自己的第一座厂房，以适应生产的发展。要按时完成生产任务，压力是很大的，但是，大家情绪很高，和衷共济。1943年，加利福尼亚只有3 家企业获得陆海军E 奖，我们是其中之一。美国所有的生产厂家只有2.5％获此殊荣。我们的职工非常勤奋努力，我们要表彰和鼓励他们的贡献。甚至在战前，比尔和我就开始对我们全体员工实行一项奖励补偿计划，这项计划是根据我们从通用无线电公司那里学到的东西制定的，它有一套复杂的办法，但其本质是：如果生产超过定额，按每个人基本工资的比例发给奖金。通用无线电公司的奖励办法只实用于工程师。但比尔和我认为，应当把惠普公司的每个人都包括进来。我们要表彰每一个人的贡献，而不只限于某些特殊人物。惠普公司的生产线，1944 年我们的做法很有成效，在战时尤其有帮助。工资被法律冻结了。但我们的计划由于是以前确定下来的，仍然有效，我们可以继续执行把奖金同生产挂钩的做法。由于生产率的大幅度提高，我们全体员工的奖金最终提高到占基本工资的85 ％。发生战争以后不久，我们放弃了这个奖金方案。但是，我们决没有停止在全体员工中分享利润的做法。直到今天，惠普公司仍然执行分享利润的原则，鼓励同心同德，互相协作，保持着员工努力和公司成就之间的重要联系。战争初期，有一天，我到办公室，发现当地重议委员会的两个工作人员在等我。重议办法是联邦政府确立的，用以制止公司利用战争形势获取超额利润。这是个好办法，政府通过这一措施使表现良好的公司获得合理的利润。比尔和我决定把我们的利润再投资，而不求助于长期贷款。我在这方面非常坚决。我们发现，如果我们把利润再投资，我们显然在资金方面有能力使生产每年翻一番。同董事会的成员进行讨论后，他们对我们正在做的工作反应良好，但又说，他们只主张拿出12 ％的利润入股。我指出，我们的业务每年翻一番，今后几年将继续保持这个势头。我还告诉他们，我把我的工资保持在应当拿的水平以下，因为我认为，我的工资不应当超过比尔的。我还指出，我们把产品的价格保持得很低，政府不可能从别的厂家以更低的价格得到更好的产品。由于这些原因，我不能接受以12 ％的利润入股的限额。他们说，我应当把我的主张提交华盛顿审议。我这样做了。我同政府达成了一项协议，我们公司实际上得到了我们所需要的一切。抓微波产品虽然我们的侧重点仍然是产品的生产，但是在战争初期，我们也开始着手搞产品的开发了。那时我们认识了海军研究实验室的一些人。我们一方面注意向他们推销我们的传统产品，另一方面也研究他们还可能需要别的什么仪器。在同他们交往的过程中，我们认识了安迪·黑夫博士，他是实验室一个部门的负责人。黑夫博士和他的同事们研制成了一种微波信号发生器。他们希望生产更多的这种产品，供海军使用。我们在频率产品方面以前没有经验，但我们同意制造这种产品。我们不得不考虑，如何以我们有限的车间生产能力来完成这项生产任务。但是，我们设法完成了任务，在很短的时间内以合理的价格交出了一批产品。黑夫博士反应很好，要求我们为海军做更多的工作。我们又研制开发了一些仪器，同时，在跟黑夫博士共同合作下，把他们研究出来的一种装置投入生产，这种装置能够干扰敌人舰艇上的雷达。它是代号为“美洲豹工程”的核心。我们昼夜不停地工作，努力按时完成这个工程的交货任务。我记得，我带了个行军床到工厂，在那里睡了许多夜。这项工作对我们很重要，我们获得了一些新的技术知识，有助于我们在微波仪器制造业方面处于领先地位，这使我们公司在战后得到了丰厚的利润。我们公司是在第二次世界大战中发展起来的，我们的产品品种也是如此。继比尔的音频振荡器之后，我们设计了波分析器和一些畸变分析器。随后，我们研制了功率更大的音频信号发生器。这种产品特别畅销，是生产军用感应引信必不可少的。当时我们没有生产真空管电压表，因为巴兰廷公司正在生产，而推销它的产品的人大部分也就是推销我们产品的那些人。后来发现巴兰廷的产品有一些缺陷，于是我们研制了自己的400A 型真空管电压表，它投放市场后成为抢手货。保持一个中心我们制造的仪器设备虽然各不相同，但都是围绕计量和检测音频频率电路的。它们反映了我们的经营战略：制造一系列互相补充的产品，而不是涉足于互不相关的领域。我相信，这种集中力量的做法是极为重要的，不仅在公司创业初期是如此，而且在以后也是如此。例如，在战争期间，我们本来可以承包一些巨大的——至少对我们来说是巨大的生产任务。但那将使公司的规模进一步扩大，也许在以后无法维持下来。我觉得，我们应当做一些力所能及的事情，发挥我们的优势，设计和生产高质量的仪器，从而建立一个牢固的基础。不用说，在加利福尼亚有一些电子公司是有能力、也愿意承包军工任务的。其中一些公司，至少在战争初期是如此，认为它们在这方面没有得到应有的份额。它们的不满促成了西海岸电子生产厂家协会的建立。有了这个协会，西海岸的公司就可以团结起来，在华盛顿提出它们的申诉了。最初，在南加利福尼亚有十来个会员，组织者是贝尔无线电公司的莱斯·霍夫曼，这个公司后来改名为霍夫曼无线电公司。我在北部也组织了一个协会，包括艾特尔一麦卡洛公司、海因茨一考夫曼公司、卡尔工程公司和惠普公司。随着我们这个行业的发展，协会也发展了。50 年代未，它成为西部电子生产厂家协会，代表着密西西比以西电子公司的利益；1978 年更名为美国电子协会（AEA ）。今天，AEA 已成为一个全国性行业协会，在全国有3400 多个会员组织。1945 年，战争结束后，比尔返回帕洛阿尔托，刚好赶上圣诞节。不久，他就大摇大摆地回到公司。他在通信兵中当军官的某些经历是非常有用的。他参与了许多科研和工程项目。他认识了许多技术人员，其中一些人后来被招聘到我们公司。战争的结束给大部分公司带来一些令人烦恼的问题，我们当然也不例外。正如料想到的那样，我们的业务急剧下降，在职人数相应减少。在战争结束以后，许多为参加军用产品生产而参加工作的女工离开了工厂。不过，我们尽量保留了得力骨干。我们断定，生产的减速使我们有机会发现并吸引一些优秀技术人才到我们公司来。我们特别感兴趣的是那些在战时曾经同弗雷德·特曼一道在哈佛无线电研究实验室和其他同战争有关的研究实验室工作过的工程师。我们聘用了拉尔夫·李、布鲁斯·沃利、阿尔特·方、雷·德梅尔和霍华德·蔡德勒。稍后，又聘用了乔治·凯恩和霍勒斯·奥弗拉克。这些工程师在战后关键时期帮助研制了一些急需的新产品。他们后来都在公司担任重要职务。前面我已经提到，战时我们为海军做的某些工作使我们有机会制造信号发生器。从那时以来，我们在微波设备方面有了一些专业知识。战后，我们决定在微波技术方面继续有所作为。有趣的是，当时居领先地位的仪器制造公司——通用无线电公司认为，微波检测设备没有多大前途。但事实是，它成为我们业务中的一个重要的、日益发展的部分。与此同时，我们听到，拥有规模不大的波导业务的瓦里安合伙公司在1950 年打算把注意力集中在别的方面，于是我们购买了它的波导业务，把它合并到我们的其他微波业务中去。惠普公司在40 和50 年代不断得到发展。帕卡德家庭也增添了人口：我们的3 个女儿南希、苏珊和朱莉分别在1943 年、1946 年和1953 年出生。为了安顿这些孩子们，露西尔和我几次搬迁。在离开艾迪生大街的住所后，我们搬到了南帕洛阿尔托的马塔德罗的一幢房子里。那里隔着一块空地同廷克·贝尔车间遥遥相望。几年以后，我听说洛斯阿尔托斯山上有一幢尚未建成的房屋。我们买下了那幢房屋，雇了一个承包商，由他负责完成它的建筑，又请著名景观建筑师画厂庭院布置图，我亲自栽种了花草树木。到了1958年，我们又一次搬家，新居建筑在山上更高的地方，周围杏园环绕。我现在仍然居住在那里。第五章从合伙企业到股份有限公司1947 年，我们把惠普公司变成股份有限公司。这样就可以在赋税方面享受某种优惠，而且比合伙企业更可以保持连续性。那时，我们已经有了一个良好的高级经理班于，它将在今后30 年内为公司掌舵，埃德·波特终于也参加了我们的行列，他集中力量抓生产。诺埃尔·埃尔德雷德领导营销工作，而弗兰克·卡维尔则负责财务工作。到了1950 年，我们的职工人数恢复到了战时的最高峰，大约200 人。由于生产的发展，我们用预制构件搭成了一些长拱形活动房屋。后来，我们在原有的生产设备车间附近进一步建筑了比较永久性的厂房。我们把它搞成了多功能式建筑物。我记得，当时是这么考虑的，如果我们的公司经营不下去的话，我们可以把这个建筑物当作超级市场租出去。50 年代初期，我们的公司发展很快，部分原因是朝鲜战争的爆发。但另一方面，也归功于我们奠定了良好的发展基础。由于40 年代未我们进行了艰苦卓绝的工作，我们的产品品种到1952 年已经增加到100 种以上。我们还改进和扩大了生产能力，以适应产品品种的不断增加。在诺埃尔·埃尔德雷德的领导下，我们的销售网络变得更加有效和富有成果。在1950 至1951 年，我们的销售额翻了一番，1951 至1952 年又翻了一番。战后，弗雷德·特曼从哈佛无线电研究实验室返回斯但福。我们恢复了同弗雷德的密切关系。我们一起确立了一项研究生计划：斯但福工程专业的研究生一方面进行研究，另一方面为惠普公司设计和制造产品。其中有一个研究生，名叫艾尔·巴格利，他在加利福尼亚理工学院完成了大学本科生的学业。我们希望研制一种能够测量核放射线的高速计数器。巴格利被指定负责这项工程。结果他研制出了一种电子计数器，它的工作频率可达10 兆周。这使计数器超过了它原来的用途，使我们能够用它制造出一种计数式频率计，从而为惠普公司又增添了一种新产品。这种计数式频率计不太稳定，我们派我们的工程师马尔夫·威尔罗特在用户的地点提供维修服务。这种计数式频率计工作起来非常有效，所以我们的客户容忍它的不稳定性。这同我们今天提供的长期稳定的产品，是不可同日而语的。从这个产品开始，艾尔·巴格利和他的设计小组研制出的计数式频率计和其他相关产品越来越多，成为惠普公司最成功的产品的一部分，多年来其销售额累计达数十亿美元之巨。1952 年戴夫·帕卡德、比尔·休利特和弗雷德·特曼在斯但福大学电子研究实验室外。惠普公司赠送的一间侧厅被用作指令实验室。我们跟斯但福大学和弗雷德·特曼的合作关系继续保持着。1954 年，我们把这种合作关系扩大到研究生计划上，后来被称作优秀人员合作计划，它使惠普公司的合格工程师可以在斯但福大学读高级学位。这个计划使我们有可能从全国各地招聘高水平的年轻大学毕业生，并对他们做出这样的许诺：如果他们到我们这里工作，只要我们认为合适，他们可以带着惠普公句的全薪，上研究生院。原先公司只为他们付部分学费，后来为他们付全部学费。通过这个计划，惠普公司有400 多名工程师获得了硕士学位或博士学位。它使我们有可能从全国各大学中招聘高水平的工程专业毕业生，这是我们公司获得成功的一个重要因素。50 年代初，斯但福大学创建了斯但福工业园，这进一步加强了它同当地工业界的联系。这一次也主要是通过弗雷德·特曼的努力，斯但福大学把它靠近帕洛阿尔托的那一部分校园地皮划出579英亩作为有吸引力的地盘来兴建研究实验室、办公用房和轻型生产设施。各公司租用了斯但福大学的地皮，在严格的区域规划和建筑风格的管制下，设计和建造自己的建筑物。1956年，我们在工业园兴建了我们的头两座建筑物。瓦里安合伙公司走在我们前头祖用了斯但福地皮，但是，一些年以后，惠普公司却成为最大的租户，各种设施的总面积超过一百万平方英尺。斯坦福工业园在全国尚属首创，现在已有80多个租户。像惠普公司一样，有许多部门都同这个大学，特别是同它的工程学院和商学院有密切的联系。1952年，我第一次成为牧场主。比尔和我曾经在旧金山湾以南的圣费利佩打过猎。我们喜欢这块地方。所以当主人出售这块地的时候，我们俩决定在这里合伙办一个牧场。从一开始，这里就是我们两家人的游乐之地。我们的大部分孩子们在这里的一个小水他里学习了游泳；在山上骑马；还品尝了放牛的甘苦。过了一些年，在原有的牧场以南，我们买下了洛斯胡科斯。后来，我们在爱达荷以及加利福尼亚州的中谷也买下了牧场。几年以前，一些环保主义者说，我们在爱达荷牧场上放牧的牛群大多，使牧场的生态环境受到了破坏，事实上，由于比尔和我采取措施，改善那里的自然环境，这个地方的野生动物现在为我们当初购买这个牧场时的5倍。作为牧场主，我享受到了许多乐趣，也学到了一些东西。每个迁栖季节，我们把牛群从牧场赶回围栏，我们要经过一个篱笆门。这里有一个窍门，既要使它们经过篱笆门，又不致吓得它乱窜。经过多次考验，犯了许多错误后，我才发现，从后面不断轻轻地对它们施加压力，最为有效。终于有一头牛进篱笆门了，其余的牛很快就跟着往里走。如果把它们逼得太厉害，它们会惊慌失措，四处乱逃。如果完全不管，它们又会回过头去，到草地上吃草。这个体会对我一生的经营管理生涯是很有启发意义的。经营牧场的另一个好处是，加强了我同比尔·休利特的友谊。共同经营牧场和公司的结果是，比尔和我彼此有了极其深刻的了解。我深信，这种和谐的关系在我们经营惠普公司方面时时处处发挥了很好的作用。1970年在圣费利佩牧场打猎（自左至右）：厄尼·阿巴比尔、比尔·休利特、诺埃尔·埃尔德雷德、莫里·多伊尔和戴夫·帕卡德。重要转折关头的一年对惠普公司来说，1957年在许多方面是重要转折关头的一年。1956年底，新订货单空前之多。我们的生产有了巨大的发展。我们的职工人数从1956年1月1日的779人，增加到了1957年1月1日的1268人。我们在帕奇米尔路395号的厂房有了四座建筑物。到1957年9月，斯但福工业园的二号楼竣工投产：一号楼是一个新的实验室，定于10月份启用。1957年11月，惠普公司的股票首次上市。比尔·休利特和我拥有的普通股有百分之十以每股16美元的价格上市出售。1957年的上市以及以后的上市扩大了惠普公司所有权的基础，使我们的职工可以成为股东。这也促进了我们于50年代未和60年代初对其他公司的兼并。1957 年的另一件大事是罗马条约的签字。这对我们公司，特别是对我们在国外的业务，具有重要意义。在此以前，我们为我们的产品开拓国外市场的工作做得比较少。有几年，我们在旧金山保留了一个出口代理人，通过海外推销网出售惠普公司的产品。这个办法，效果不错，但是，到了1954 年，我们显然需要做出更大的开拓性努力。于是，我们成立了出口部，直接同海外代表打交道。当1957 年签署罗马条约时，我们的出口额占总销售额的11 ％。这个条约之所以对像我们公司这样一类的公司具有重要意义，是因为它导致欧洲共同市场的建立，后者后来成为电子产品的巨大市场。但这个市场欢迎当地生产的产品，而不喜欢来自美国的进口产品。因此，对美国公司来说极为重要的是，不仅要在欧洲市场建立营销力量，而且也要建立生产力量。比尔·休利特对欧洲共同市场特别感兴趣。他深信，它将为惠普公司提供大有希望的商业机会。所以，他在比尔·杜利特尔、雷·德梅尔和律师纳特·芬奇的协助下，立即着手调查在欧洲许多国家开展业务的有利条件和不利条件。在研究调查结果，缩小选择范围以后，他去访问了三个国家，同银行家、当地政府官员、生产厂家的经理和美国领事馆人员进行了会晤。1959 年4 月，我们在日内瓦开设了办事处，它后来成为我们在欧洲的总部。7 月，惠普公司在西德开始营销业务。9 月，在西德斯图加特附近的伯布林根镇开办了一。家规模不大的仪器组装厂。我们从这个小小的基地不断向欧洲扩展我们的业务。1994 年，在惠普公司的总营业额中，欧洲占到了1/3以上。中国惠普公司现在在世界120 多个国家建立了650 多家工厂和办事处，生产和销售的产品种类达数千种。我曾多次说过，我们的成功在很大程度上取决于把责任交给能够有效行使职责的单位，通常是一个组织的最低层单位，即最靠近顾客的单位。惠普公司在远东的存在可以追溯到公司成立的早期。我在别处说过，我们同日本和同日本的企业有着长久的业务关系。我是在1977 年11 且作为“当前危险委员会”的一个成员，首次访问中华人民共和国的。这个组织之所以建立，是因为包括我在内的一些人认为我们军事能力的加强速度不够快，赶不上苏联军事力量的迅速增长。我们要使，。当前危险委员会”成为一个超越党派性质的组织，由于这个原因，我们在1977 年卡特总统就职以后，才正式宣布它的成立。不久以后，中国政府邀请我们进行访问，以讨论我们如何帮助对付中国北部边界一带的苏联威胁。布伦特·斯考克罗夫特将军、乔·福勒（约翰逊政府的财政部长）、保罗·尼采、马克斯·坎佩尔曼和我，携带我们的妻于，前往中国。我们抵华时，受到外交部长的欢迎。中国政府为我们安排了一次有趣的旅行，从北京开始，访问了全国各地。当我们结束旅行，返回北京时，这位外长还谈到了中国政府对与其毗连的各国边界线问题的看法。我们之中的少数人于1979年再次应邀访华。亨利·基辛格刚刚访问过中国。中国人对他抱怨说，他们从卡特政府那里没有得到任何帮助。基辛格博士建议他们邀请一些美国私营企业人士。除了其他人之外，他也提到了我的名字。不久以后，我就收到了访华的邀请，要我就工业政策和军事后勤工作提供咨询意见。这第三次邀请使我非常激动。我终于看到了同中国人进行实质性商业对话的机会。我急忙组织了一个特殊的代表团：只有我自己、露西尔和刘庆宁，刘庆宁是惠普公司的一个工程师，他的父亲是中国国民党的一名将军。我们的东道主是中国军队科研部门的副主任叶正华（音译）。由于我以前去过中国，我知道北京哪些地方应当旧地重游。我给了东道主一个单子。我们在第一周游览了这些地方。我一点儿也不知道，我们是否取得了任何进展。星期日，他们让我们自由活动。次日，东道主回到我们中间时，他说，副总理王震（长征的幸存者）将在那天下午在人民大会堂为我们举行招待会，他也将在同一地点设宴款待我们。我马上意识到，我们取得了进展。那天晚上，我们提出了一周的活动计划。露西尔想去西安看看兵马涌。他们对我们说，不巧的是，西安关闭了。但次日他们对我们说，“我们今天将去西安”。在露西尔参观兵马俑的时候，我们的东道主在那个地区给我安排了两个非常有趣的参观访问。一个是参观一家制造防空雷达的工厂，用的是50 年代的技术，对此我是非常了解的。他们让我看了工厂后面的一个检测设备的地方。那个工厂大约有4000 人。我们是首批参观这个地方的美国人。我很清楚，在现代战争中，他们制造那些东西是完全无用的，但我当时什么话也没有说，只是恭维他们的技艺精良。次日，我们参观了一家制造涡轮引擎的工厂，使用的也是50 年代苏联的技术。他们在那里有一个检测设备，检查引擎的效率：驱动力、燃料的消耗，等等。我又赞扬了他们的工作，其实，他们的设备起码又落后25 年。我对我的向导说，我很乐意在美国安排一些会晤，使他们能够了解我们有关方面的工作。后来，我们同刘庆宁的家人聚餐，包括他的弟弟及其妻子。他的弟弟曾参加过朝鲜战争，跟美国打过仗。后来，他在西安定居，当了教师。他们有3 个女儿，大女儿是出色的小提琴手，最小的女儿是当地的乒乓球冠军。席间，他们举行了乒乓球赛，让我们观赏。我们度过了一段有趣的时光，谈论刘庆宁于1949 年7 月离开家乡后中国发生的事情。我们回到北京后，在我们离华两天前，他们说，他们想跟惠普公司建立一个合资企业。我说，很好嘛。但我想知道规则如何定。他们说，规则可由我来定。他们建立了一个专门的公司实体来同我们打交道，并派了十几个工程师和经理来美国，了解我们是如何经营的。当我访华时的东道主于次年访问美国时，这十几位工程师和经理正在参观我们在帕洛阿尔托的设施。他们一起游览了我们在默塞德的牧场。当时我们正在赶拢牲口。他和他的人员观看了我们给牛身上打烙印，并拿了一些落基山脉牡蛎样品。露西尔和我请他们到我们在大苏尔的住所。作为东道主，我们赶在客人前面到达那里，发现我们那里没有筷子。我到商店，用红杉木做了十几双筷子。当我们的客人来到时，他们要求我在这些手工做的新筷子上签名留念，我照办了。他们把这些筷于带回中国，作为纪念品。1983年，他们邀请我们带着惠普公司的全体董事到中国开会。自那时以来，我们公司同中国的关系非常好。而中国方面则从我们这里得到了他们所需要的仪器设备，来建立他们新兴的电子生产能力。我们在中国的业务非常活跃：我们在上海建立了一个制造厂，惠普公司的产品主要行销于中国大陆东海岸一带的工业地区。划小结构我们在1956年的迅速发展，使组织上的一些弱点暴露出来了。鉴于我们的生产今后还会继续发展，我认为是到了把公司的组织结构划小的时候了，使目标和责任进一步明确起来。到1957年，我们的产品品种达300种以上，年销售额接近3000万美元。我们有90位工程师从事产品开发。现在应当把这些工程师组织到更小、更有效率的机构里去，于是我们成立了四个产品开发小组。每个小组集中力量研制一组相关的产品，各有一名高级工程师牵头，向伯纳德·奥利弗博士汇报工作。伯纳德·奥利弗也就是巴尼·奥利弗，他是我们在斯但福大学时代的老朋友，我们于1952年设法把他从贝尔实验室挖出来，任命他为负责研究与开发工作的副总裁。1959年惠普公司生产380种产品在这些新的部门中，有一个集中力量研制计数式频率计和相关的仪器；另一个抓微波设备；第三个负责音频和视频产品；第四个搞示波器的研制工作。关于我们示波器的工作，背后还有一段有趣的故事呢。战争期间，比尔·休利特认识了一位聪明年轻的工程师霍华德·沃拉姆。他对沃拉姆的印象不错，要我跟他谈谈。当时比尔仍然在陆军服役。我安排沃拉姆和我进行了一次长谈。他对我说，他很想设计一种新型示波器，它是基本的计量工具。他想设计一种带有触发器启动的扫描仪的示波器，这个想法是从雷达技术中得到启发的。在交谈过程中，我们两人都明白了，沃拉姆不想到惠普公司工作，而想创办自己的公司。我们帮了他一把。我们介绍他认识了诺曼·尼利和我们在美国各地的其他许多推销代表处。于是就出现了一个以俄勒冈为基地的Tektronix公司，它后来成为全世界生产示波器的主要供应商。随着时间的推移，我们清楚地认识到，如果我们要想提供品种齐全的电子计量仪器，我们的产品品种中就必须有示波器。所以在1956年我们生产了一种新颖的示波器150型，我们希望它能对Tektronix构成强有力的挑战，但是，150型非常不可靠，我们当然不得不尽最大努力来改进它。事后回顾，我们本来应该更早地就抓示波器的业务。但即使我们建立了一个设计好、质量优的示波器家族，Tektronix仍然具有很大的优势，在以后的一些年中，我们的市场占有率只有15％左右。又过了一些年，我们研制出了一种由计算机管理的示波器系统。我们的这个系统在市场上占了主要地位。回过头来再谈改组产品开发队伍，我们之所以划分为若干小组，还有一个重要原因。这样做可以使一个设计工程师专注于本组的产品，同这方面的销售人员密切合作，对顾客的需要和意见及时做出反应。索诺马会议1957 年初的另一件大事是，公司的高级经理人员第一次在外地举行了会议。历时两天的这次会议是在旧金山以北大约70 英里的索诺马旅馆举行的。约有20 人参加了会议。比尔·休利特和我之所以决定举行这样的会议，至少有三个理由。第一、我们认为这是个好主意：我们的主要经理们至少每年聚会一次，讨论政策和问题，交换意见，做出未来的规划，第二、现在公司已有1200 多人，比尔和我越来越难以很好地了解每一个人和亲自了解正在进行的每一件事。所以我们认为，尽管惠普公司发展壮大了，但仍然必须保持小公司那种亲密无问的气氛，让我们的主要经理们透彻地熟悉我们的经营风格和宗旨。我们举行这次会议的第三个理由是，把我和比尔在此以前讨论和草拟出来的一系列公司的宗旨提交与会人员讨论和研究。这里交待一下背景，比尔和我经常考虑，像我们这样的公司应当如何组织和管理。我们认为，如果我们使每个人都明确我们的宗旨，都了解我们要干的事情，我们就可以发挥他们的积极性，使他们都朝着一个共同的方向努力。索诺马会议用了很大一部分时间来研究和讨论我们提出的宗旨，比尔和我坚决认为，如果要使我们的经理和监督人员把书面宗旨作为他们的行动准则，他们就应当参与它们的研究和制定。我们还指出，宗旨应当随时加以评估，如果必要的话，加以修改，以利于公司未来的发展。最初的宗旨有六个。随着时间的推移，根据我们贯彻这些宗旨的经验和商业环境的变化，我们进一步完善了这些宗旨。1966 年，我们公布了经过第二次修订的这些宗旨，具体内容如下：1 、利润我们知道，利润是衡量我们对社会贡献的唯一最好的尺度，也是我们公司力量的根本源泉。我们应当在符合我们其他宗旨的情况下努力取得最大限度的利润。2 、顾客努力不断改进我们向顾客提供的产品和服务的质量、实用性和价值。3 、业务领域集中力量，不断寻求发展的新机遇，把我们的参与限制在我们力所能及、能够做出贡献的范围内。4 、发展强调发展，这是衡量实力的尺度和生存的必要条件。5. 职工为惠普人提供就业机会，包括分享他们协助取得的公司成功果实的机会。根据他们的实绩，为他们提供职业保险，为他们提供得到个人满足的机会，这种满足来源于他们工作中的成就感。6 、组织在组织上保持一种环境，激发个人的干劲、主动性和创造性，使他们在致力于既定宗旨和目标方面有广泛的行动自由。7 、公民义务尽自己作一个好公民的义务，对社区、对我们社会中为我们提供工作环境的那些机构做出贡献。在1966 年的文件中，每一个宗旨都附有说明文字，解释它被选择的理由，并比较详尽地讨论了这个宗旨演变的情况及其重要性。虽然这里没有引用全文，但我在下面将提到它们。在以下的篇幅中，我要从后来被称为“惠普之道”的这个更广泛的角度来谈谈这些宗旨。任何一个组织，任何一批在一起工作了一段时间的人都会形成一种哲学、一套价值观、一套传统和习惯。所有这些都是这个组织所独有的。惠普公司也是这样。我们有一套价值观，一套深深扎根的信念，它们指导着我们达到自己的目标，彼此合作共事，同顾客、股东和其他人打交道。我们公司的宗旨就是建立在这些价值观的基础上。这些宗旨成为我们日常决策的指南。为了实现这些宗旨，我们有各种规划和具体做法。这些价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合起来，就形成了“惠普之道”，这就是以下各章所要论述的内容。第六章依靠利润促进发展在惠普公司（其他公司也是一样），人、物资、设备、资金和时间——这些是我们经营事业的资源。我们利用我们的技能，把这些资源变成有用的产品和服务。如果我们的工作做得好，顾客为我们的产品付出的钱会多于我们生产和推销它们的成本。这个差额就是利润，就是对我们所利用的资源的增值。如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。如果一个公司想达到其他方面的目标，它就必须赚得利润。我们能否恰当地为顾客服务、为研究和开发供应资金、为人们提供待遇优厚的就业机会、为我们生活的社区做出贡献，这一切都直接取决于我们是否有能力取得充分的利润。我们经营所得的利润，是我们繁荣兴旺所需要的资金的最终来源。它是未来的机会和就业保障的基础。我们理所当然地希望从每一种产品中获得利润，但利润的大小则因竞争形势、产品的独特价值、产生它所需要的投资等因素而异，因此，不可能期