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有效沟通 作者:余世维-2

作者:余世维 字数:15088 更新:2023-10-08 21:18:35

纳科尔公司一度业绩非常糟糕,它只有一个部门在赢利,其他的部门都在花钱。在公司濒临破产的时候,其横梁分公司的总经理肯·埃弗逊提拔上来组建了一支杰出的队伍,其中包括“世界上最好的财务经理”山姆·希格和“运营天才”大卫·埃柯克。  埃弗逊必须了解纳科尔的全部情况,以及员工们的真实想法,于是他召开了多次总经理会议。埃弗逊知道,他必须通过会议了解情况,也必须通过会议让人们达成一致。显然,“绅士的交流”并不能达到这一目的,他知道自己必须营造一种“有效”的对话氛围。当时参加会议的经理们回忆道:“会场乱糟糟,我们一连数小时在那里讨论问题,直到事情有了眉目……”他们说,有时候,大家叫喊着,在桌子旁边舞着手臂,脸涨得通红,几乎要大打出手。这样的情形在纳科尔公司持续了好几年。同事们常常走进埃弗逊的办公室,大叫大嚷,直到达成共识。就是通过这样的一次次的争吵和争论,纳科尔公司先是卖掉了原子能业务部,然后决定重点经营钢筋横梁,再后来,纳科尔公司开始自己炼钢,以后又投资了两家矿井。30年后,纳科尔公司成了世界四大钢铁厂之一。  ◇信息过滤  有两种信息过滤:一种是从上往下的过滤,一种是从下往上的过滤。结果发生了一个有趣的事情,董事长讲一句话是一百,底下的员工听到的却只有二十了,请问这是什么原因?因为很多人把信息称为权力。例如,有一天老夏从总经理的房间出来,旁边有人问:“老夏,你跟总经理讲什么呢?”老夏说:“那当然有事情了。”这叫做权力。好像谁从总经理的房间出来就不得了一样,很多人为了显耀权力,就这样故意将信息过滤掉了。  ◇信息反馈  与客户讲完话就走了,领导讲完话就走了,讲完话底下的人没有作完笔记就算完了,这一切都是没有反馈的表现。缺乏反馈会产生以下两种不同的后果:其一:他不知道你在讲什么;其二,他只按照他的想法去做。  海军训练有一个动作叫做操炮,就是一个水兵把一个炮弹递给另一个水兵,让他装进炮膛。海军规定,将炮弹送过去的水兵要说“好”,接炮弹的水兵也要说“好”,这样才可以把手松开。在海军操炮的时候,如果没有听到“好”、“好”两个字炮弹就上膛了,海军的士官长就会走上去,“啪”的两个耳光打过去。因为在操炮时,士兵若保持沉默,炮弹一不小心砸到甲板,就有可能发生弹药爆炸的毁灭性危险。  海军对操炮过程的要求,其实是最简单的信息反馈。送炮弹的水兵说“好”,就是说我准备放手了,接炮弹的水兵说“好”,表示你可以放了。  障碍的克服  克服障碍有三种方法:  (1)利用反馈。  (2)简化语言。  (3)主动倾听。  记住人家的名字,而且很轻易地叫出来,等于给别人一个巧妙而有效的赞美。  ——[美]卡耐基  要想了解谈话对象真正的情感,你应该仔细观察他的脸部表情,因为,驾驭语言比控制面部表情容易多了。  ——[英]查斯特·菲尔德  ◇利用反馈  如果要求别人做事情,那么你必须要让他养成一个习惯——“回报”。这个“回报”不是指报答,是回头报告的意思。凡是你要求过的事情,不管是你的下属,还是你的平行单位,把你今天要求的事情统统写到一张纸上,然后摆到你的桌上。第二天早晨上班时,如果有人没有回报的习惯,这时可将他们一一叫过来,威严地说:“以后凡事要养成好习惯。我要求的事情你不要忘记!”  如果是平行部门,也有策略——故意反问他:“老韩,昨天下午我拜托你的事情有结果了吗?”“啊,对不起,我忘了。”“那老韩,今天中午以前能不能给我答案呢?”“应该可以吧。”十一点半的时候再问他一遍:“老韩,现在离十二点钟还有三十分钟,那个答案不知道出来没有?”“啊,对不起!我十二点钟前一定给你。”当大家都知道,你有紧盯到底的习惯时,他们就会按要求把事情做到最好,这就叫做让他人养成一个回报的习惯。  利用反馈不单是指,我们交代人家要求他回报,同样,人家交代我们也要问清楚。如果有人要求你去买一本笔记本,你应马上询问,笔记本是空白的还是有格子的,对方可能会说两种笔记本都可以。  ——那意思就是随便选一种了?  ——好。  ——100页的还是50页的?  ——我希望是100页左右。  ——皮是硬壳的还是带皮面的?  ——还是普通的吧。  只要把该问的话都问到了,买笔记本回来,对方肯定什么话都没有;否则,你会发现,空白的笔记本一买回去,对方却希望是有格子的。你为自己抱怨叫屈,事先怎么不讲清楚呢?事实上,不是他不讲,而是因为你没有问。对方可能还会这样说:“你是死人呢?连问都不问啊,你就出去了?” 很多人做事都是这样费力不讨好。千万不要怪对方讲不清楚,应该说你没有养成喜欢问的习惯。所以,事前问清楚,事后负责任,大家不要推、托、赖。这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。  ◇简化语言  一个人讲话漫无边际,可能是思路混乱的表现,也可能是委婉曲折地达到目的的手段。值得警惕的是,对大多数人来说,那只不过是一种习惯。  1讲话要有重点  简化语言的重中之重就是讲话要有重点。很多客户讲话的时候,将他的后背贴在椅背上,这表示他没有兴趣,从心理学上来看,这表示他的态度无所谓。但是一旦讲到折扣,他会突然将身体从椅背上移开,移向你这个方向,这表示他在注意。但这种注意只有十分钟。这是很关键的十分钟,如果你讲得不好,他的后背又靠在椅背上了。这一次,可能就再也不起来了。  一个人的注意力只有十分钟,在这十分钟里如果没有抓住客户的注意力,客户就会什么都听不下去了。所以,到对方那里去沟通,向别人作简报,或向别人介绍产品的时候,不要永远都是那套资料,先准备一下:对方如果给你两个钟头,你报告什么;对方如果给你一个钟头,你报告什么;对方如果给你三十分钟,你报告什么;对方如果只给你十分钟,只给你三分钟,只给你一句话,你想要讲什么。  如果有人问你卖的是什么车子,你说劳斯莱斯,他说只准讲一句话,“每一个零件都是手工打造”无疑是重点的一句,因为世界上所有的汽车只有劳斯莱斯的每个零件都是手工打造的。  什么东西都有其重点,做任何报告的时候都要把自己的资料做成各种形式。很多人有一个毛病,一个钟头的资料给他半个钟头,他就切一半,这样做是不对的。是两个钟头的话浓缩成一个钟头,一个钟头的话浓缩成三十分钟,三十分钟的话浓缩成十分钟,公司给我们的资料都是一大堆,一个负责任的业务员会自己将它不断地浓缩,你给我多长时间我就讲多少?我讲的永远是重点。  2善用比喻  即使很复杂的问题,也可以用简单的比喻讲出来。在这方面,我国古代先贤之一孟子是典范,他讲话就很喜欢用譬喻的方法。所谓善用比喻,就是举例子给人家听,例子因为生动,真实可信,非常容易让人家触动,使听众一听就明白了。  爱因斯坦有一次参加一个晚会,有一位老太太跟他说:“爱因斯坦先生,你真是不得了啊,得诺贝尔奖了。”爱因斯坦说:“哪里,哪里。”“爱因斯坦先生,我听说你得诺贝尔奖的那个论文叫做什么相对论,相对论是什么东西啊?”什么叫做相对论呢?问他这个话的是一个70多岁的老太太,爱因斯坦要怎么回答呢?能量等于质量乘以光速的平方,这种相对论的公式,你跟她讲她能听懂吗?爱因斯坦马上就用比喻的方法告诉她了:  “亲爱的太太,当晚上十二点钟,你的女儿还没有回家,你在家里面等她,十分钟久不久?”  “真是太久了。”  “那么亲爱的太太,如果你在纽约大都会歌剧院听歌剧卡门,十分钟快不快?  “真是太快了。”  “所以太太,你看两个都是十分钟,相对不同,这就叫做相对论。”  “哦。我明白了。”  有一次,我和一个朋友到上海电影院去看电影,电影海报上写了个杜比音响。朋友见了,就在旁边自言自语:“怎么每个电影院都说杜比音响,什么叫杜比音响?”我说:“杜比音响就是声音的洗衣机。音带录出来的时候上面有很多杂质,如果你不用一个系统操作将杂质洗掉,在放大的时候噪声会很大;但是没有杂质的原音在放大的时候只有震撼效果,不会显得嘈杂,这种系统就叫做杜比音响。所以简单地讲,杜比音响就是声音的洗衣机。”  “哦,我明白了。”  一个“杜比音响”,朋友看了十几年都没有想明白到底是什么,最后一个用简单的比喻“声音的洗衣机”告诉他,他一下子豁然开朗了。所以与人家讲话不但要注意重点,还要善用比喻,用很简单的方法说出来,让人家一听就明白,就知道。  ◇主动倾听  上帝给我们两只耳朵,一张嘴,就是希望我们多听别人讲话。中国人自我表现的欲望比较强烈,一人讲话,另一个人马上就说:“不是,不是,不是。” 喜欢与人家强辩,到最后得罪了对方。与客户在谈判和讲话的时候,应当注意沉默在前,发表言论在后。我们常说言多必失,话讲多了就有漏洞。找准客户“软胁”最简单的方法就是先听他讲,然后抓住他的漏洞,如此,等我们反问他的时候,他就词穷了,这时无论说什么,他都会听得下去。  我在读初二的时候想做一件工艺品——一个大楼的模型,但是家里没有线锯。我知道徐伯伯家有这样的锯子,于是找他帮忙。徐伯伯原先是我爸爸的一名部下,退役以后做了一名木工。他帮我锯模型材料时,在那里一面拉锯,一面发牢骚,说他老婆如何被留在大陆,没有带到台湾,他如何鳏寡孤独一个人,他死了不知道谁送葬,等等。这样的一大堆话,我这个初二的学生怎么可能听得懂,我一声不吭地站在那里听他讲,后来他拉完了,把那个模型给我的时候,我就问他:“多少钱?”他说:“不要钱。”我一听他不要钱就很高兴,但是我没有笑出来。他讲道:“孩子啊,你将来长大以后,如果想有什么成就,一定要注意听人家讲话,这是很重要的习惯。”  其实,一个初二学生哪里听得懂这么有学问的话?我只是希望赶快离开,免得他后悔。后来我到台北念大学的时候,我爸爸写信告诉我说徐伯伯去世了。我长大以后进入社会,常常回味他这句话。一个人做事情要想成功,注意听别人讲话,的确是非常重要的习惯。  一个人要善于倾听,在听人家讲话的时候准备答案,然后思考他的话,从他的话里面找出漏洞,然后再跟他去辩解,而不是一开始就打断人家讲话,那样弄不好生意会没得做。  我们来看一个图片。这个图片可以对上述论段作一个总结:  我们听人家讲话,然后再摆出自己的观点,期间是一个循环的问题。  一个不会听话的人通常就不会讲话。只会讲话不会听话叫做强辩,会听话才会讲话叫做善于思考。为什么在上面的图中,倾听在上面,观点在下面呢?就是一个人要先学会听别人讲话,然后再提出自己的观点,即先听后答辩。  与对方沟通的时候,要不断地提出问题去澄清你的想法。记住,大部分的问题都是“纸老虎”,越问越狭窄,越问越无处藏身,问题的答案就自然而然浮现出来了。很多人都不喜欢问问题,喜欢坐在那里闷不吭声,这是不对的。所以一个人在听话和问话的时候,很快就会找到问题的答案。人家说谈判很困难,其实不难,是该听的时候没听,该问的时候没问。  现在来看看听话这件事情,我们要注意哪些问题。所谓听人家讲话,不是说就像傻瓜一样张着嘴巴一直听,这里还有几个建议:  建议1:提问题  根据研究,别人在讲话的时候,如果你常常提问题,会让他认为你在注意听他讲话,觉得话题非常有兴趣。人讲话时最害怕的是对方一点声音都没有,弄得自己都不知道别人对这个话题有没有兴趣。所以与人沟通时,不要只会听,不时地提问一两句,这样他会非常愿意一直往下讲,而且会讲出你想知道的内容。  建议2:有话也要少讲  这个建议有什么好处?其一,显示出你对对方的尊重;其二,留下空间自己去思考。  建议3:不要批评  批评有两个缺点:其一,没有把话全部听完就批评;其二,看不起对方,认为对方不懂。主管在批评别人的时候,从不给人家面子。你以为这样很厉害,其实人家早已把话咽下去了,你什么也听不到。严重的是,这还会造成连锁反应,被你批评的人会马上与其他人讲:“你们以后最好也不要讲话了,我才讲了两句他就把我骂了一顿,我后面还有十八句没讲呢!”  建议4:不要打断  不要打断与停止说话不太一样。停止说话是你不要发表意见让他发表,不要打断是不要在别人的话中间插话。这是一个礼貌问题。  有一次,我跟太太在讲话,我的老大那时侯还很小。他冲过来说:“爸。”我说:“阿乖,我在与你妈妈讲话,你不要打断。这是一个很不礼貌的行为,以后看到爸爸妈妈在讲话,你有事情就站在旁边,我会问你。好吧?”后来老大就学会了,我与他妈妈讲话的时候,他一过来就站到旁边,我就说:“有事吗?”  “爸,我可以跟你讲话吗?”  “说吧,什么事情?”  我老大养成了这个习惯,以后到法国、英国读书和求学,人家都说他很懂事,其实他原来也不懂事,那个好习惯是后来养成的。  与别人讲话的时候,不要打断对方;别人在认真讲话时,旁边过来的人也不要打断。所以,下次你看到别人在沟通,你走过去的时候,最好就站在旁边,而不要说:“哎。”  建议5:集中精神  与下属沟通时集中精神,下属一定认为你是一位很好的主管。所以,人与人沟通要集中精神。下属在与你讲话的时候,尽量不要一边看公文,一边回应他,也不要在下属的面前打手机。这都是精神不集中的表现。  在客户面前,更要养成把手机关起来的好习惯。有一个业务员要把润滑油卖给某公司,可那天那个家伙在总经理面前打了四次手机。打第四次的时候总经理就跟他说:“你好像很忙啊?”他说:“哎。” 总经理说:“你出去把手机打完了,再进来跟我讲话,我希望你再跟我讲话的时候,不要开手机。”他说:“对不起,对不起!” 最后,总经理语重心长地说:“年轻人,你要把这个坏习惯改过来。年轻人,我给你个忠告,你这辈子要想让客户喜欢你,最好在客户面前,你的手机永远不要响起。”  建议6:站在对方立场  我们常常以为站在了对方立场,而事实证明很多时候我们并不是站在了对方立场。例如,有人要自杀,打电话来求助,你说:“你不要自杀,这个世界不是很好吗?人活得应该很愉快。”这句话看似站在对方的立场,其实不然。想一想,一个要自杀的人怎么可能体会到这个世界的美好呢?如果体会得到,他就不会产生自杀念头了。可见上一句中“这个世界很好”只是我们自己的立场而已。  有一位农夫使尽力气想把小牛赶进牛栏里,可是小牛的脚就好像是被钉牢在地上一样,丝毫不为所动。农夫的太太正好出来,她不慌不忙地把自己的食指放入小牛嘴里让它吮吸,很快就把小牛牵进栏里了。农夫的太太就是站在小牛的立场替它考虑的,她知道小牛现在需要什么。用这样的方法就是大象我们也可以使它移动。  站在对方立场就要替他去解决他的问题,从他的角度去思考。比如你的职员要下岗了,你不要对他说:“下岗的又不只你一个,不要难过。”而应该耐心地跟他说:“下岗这件事情在公司是一个政策。不过,我们可以坐下来一起研究研究,你看我能帮什么忙?” 至少你是他的经理,更舒服更实际一点的,你可以跟他说:“我先把我这个月的薪水拨四分之一给你。”他会抱着你哭。所以,安慰人的时候不要讲风凉话,要讲切乎实际的话,多站在对方的立场上来思考。  有一学者说:“为了让自己成为受人欢迎的人,我们必须培养一种‘设身处地’的能力,也就是抛开自己的立场置身于对方立场的能力。”  汽车大王亨利·福特说:“如果有所谓成功的秘诀,那必定就是指要能了解别人的立场。我们除了站在自己的立场上考虑之外,也必须要有站在别人的立场上考虑问题的处事能力。”  建议7:让对方轻松  坐在自己的位子上与别人讲话,这叫做有压力。心理医生与患者讲话的时候,从来都不是面对面,他们的做法是两人一起躺下,眼睛一起看天花板。根据精神学的研究,精神病患者和有躁郁症的患者,他的眼睛如果看到的不是人,而是天花板,他就会“吧啦,吧啦,吧啦”一直讲下去。心理学早就将这件事情告诉了我们,所以尽量不要坐在你的位置上面与部下讲话。  自检  1有人来与你说话,你是坐在大椅子上面跟他们讲话,还是与他们一起坐到小沙发上讲话  2你认为开会就必定在会议室吗  很多人开会都喜欢在会议室。根据人的反应和精神,在同一个地方以同一种模式和同一群人开会通常会没有创意,所以公司一开会,就进会议室,会开久了一点创意都没有。开会不必非要在会议室,还可以在公司的大厅开会,也可以站在门口的玄关开会,甚至可以站在楼下马路旁边的慢车道上开会。  有公司曾经做过一个很有趣的实验,有一次总经理把手下带到海边去开会,而且规定全部都穿泳装。他们租了一个大桌子,在浪潮澎湃的海边,大家把手按在桌子上在那里开会。结果开完会回去后,员工们都跟总经理说:“下次还要不要再来?”总经理第一次发现他们对开会那么有兴趣。为什么?其实是那个景观让员工放松。那一天会上所谈论的事情其实非常枯燥,而且是有压力的事情。这个实验证明,讲话与谈判的时候,只要对方一放松事情很容易沟通,对方一紧张事情就不好沟通了。  建议8:控制情绪  所谓控制情绪,就是不要用情绪化的字眼,不要拉高你的声调,不要放大你的分贝,会讲话的人是不怒而威。做主管是要威,而不是怒。怒会让人害怕,威会让人折服。所以我们要不怒而威,话要威严有分量,不是大声嚷嚷,大声嚷嚷咆哮只能说明你这个人情绪不好。一天到晚嚷嚷,这个样子就不像个总经理,坐到总经理的位置上,怎么可能用这种方法去表达呢?聪明的管理者会非常注意控制自己的情绪,再火也不会发怒。  建议9:注意小动作  所谓小动作,就是这个动作不雅,而且会产生一些联想。作为领导者,平时要养成好习惯,在听人家讲话或与人家沟通的时候,不要总是给人家感觉你有亲密关系,一讲话就低声就关门,一动就到墙角就到树底下,等等,这都是倾听和沟通当中很大的忌讳。这些小动作平常都要避免的。  第一,讲话不要在角落。  那会给人家感觉到你有秘密。有一次,一个总经理到他们的家具部去。那个店长跟他说,能不能借一步说话?好文雅,借一步说话就是到角落里去讲,到外面树底下去讲,到那个墙角去讲。总经理马上就暗示他说:“邱店长,我们都是主管,到角落讲话,到树底下讲话,人家就会认为我们在谈秘密。”  总经理还说:“邱店长,你也是管这个门店的,我希望你注意一件事情,讲话就要光光正正、大大方方地讲,不要到角落去讲,不要在洗手间讲,不要在墙角旁边讲,不要在树底下讲,真的不能够给别人听到,晚上到我家去,或者是下班的时候我请你去喝咖啡,我们到那里去讲。”  第二,不要关门。  一关门又犯了一个毛病,在谈秘密。总经理讲话尽量不要关门。很多公司设计办公室,隔间那个不透明的部分大概只有桌子那么高,上面的部分全部是透明的,这样做的意思不是说防止他睡觉,是大家不要有隔阂,后来有人说这样有压力,所以又改了另外一种方法,就是腰部以下是不透明的,然后颈部以上也是不透明的,中间有一条是亮的,总之就是不要做成封闭的。  但是很多总经理讲话的时候,不但喜欢关门,关下门时还要做一个动作——像小偷一样伸出头去看一看,这个动作非常不好,所以做主管不要有这种小动作,不要一动就跑到角落去讲,一动就把门关起来讲。  第三,不要压低声音。  同样的道理,一压低声音人家就感觉到有秘密。有人讲话讲到重点的时候,突然声音会很小,有的还故意用手遮一下,这都是暗示别人,我们正在谈秘密,我们中间是有关系的,我们有派系。何必要在公司弄成这样呢?  第四,不要狼顾。  狼顾是面相学的一个专用名词。狼在跑的时候会回头,因为狼是个天生非常狐疑的动物,对其他的动物有防备。所以狼有个习惯,在跑的时候经常回头,这个动作在面相学上称为狼顾。很多人在讲话的时候,也有这种小动作,这是一个坏习惯。  最后一点,不要感觉到你们很亲密。  作为一个领导者,绝对不能够说他跟谁比较好。无论总经理、副总经理,还是部门经理,要把自己摆在圆心的位置,让其他的人统统在圆周上面,维持等距离。  一个主管既不要常常固定请谁吃饭,也不要常常跟一些固定的人出去喝咖啡看电影和应酬,否则会让人觉得你们之间很亲密。主管讲话不要搂肩勾背,不要拽人家的手,因为这些动作给人家一种感觉,你们两个是一伙的。这种亲密关系有个很大的后遗症,就是以后要提拔谁起来的时候,人家会说:“我说嘛,一定是他升起来,早就看出来了,他们两个讲话走路的时候都勾在一起。”这不是很难听吗?  小结  沟通存在十种障碍,人与人之间存在的障碍叫做个人障碍;公司之间存在的障碍叫做组织障碍。  克服障碍有三种方法:利用反馈,简化语言,主动倾听。  无论总经理、副总经理,还是部门经理,要把自己摆在圆心的位置,让其他的人统统在圆周上面,维持等距离。  正文 第4章:与上司沟通的7个技巧  本章重点  技巧1:要主动报告  技巧2:对上司的询问有问必答而且清楚  技巧3:充实自己,努力学习  技巧4:接受批评,不犯三次过错  技巧5:不忙的时候主动帮助他人  技巧6:毫无怨言地接受任务  技巧7:对自己的业务主动地提出改善计划,让上司进步  第4章 与上司沟通的7个技巧  你认为你的上司对你了解多少  1你是什么血型,你的领导是否知道  2你哪个月出生,你的领导是否知道  3你的家乡在什么地方,你的领导是否知道  4你哪个学校毕业,你的领导是否知道  5你的优点是什么,你的缺点是什么,你的领导是否知道  6你过去做过什么,你的领导是否知道  7你喜不喜欢收集邮票,喜不喜欢听古典音乐,喜不喜欢听京剧,你的领导是否知道  8你喜不喜欢打球,喜不喜欢玩桥牌,喜不喜欢喝咖啡  你的领导是否知道  建议集体参加这样的自检,不记名投票,结果统计出来时定会大吃一惊。  某部门自检后的结果(满分100分计)是:  得90分(即了解百分之九十,下同)的有一个人;  得80分的有一个人;  得70分的有三个人;  得60分的有六个人;  得50分的有四个人;  得40分的有两个人;  得30分的有一个人。  在数学上这属于正态分布,在70分到50分之间,一共有13人,几乎占了五分之四。简单地说,领导对这个部门的了解大概是在六成左右。  得零分即完全不了解,领导完全不了解一个人不太可能。得100分即完全了解,但这个测验从来就没有一个人填过100分,填的答案是20分或10分的倒多的是。这真叫人吃惊,领导对下属怎么会这么不了解呢?  有时,你认为你对下属很了解,但为什么他们认为你不了解他们呢?我给大家的建议是:上述自检不要只统计更应该要作讨论,你跟下属说:“各位,你们认为,我最不了解你们的是什么?”给他们发个卷子,不记名地让他们说,他们如果胆子大,一定会将所有的东西都写出来。领导对下属要经常问三句话,你就知道是否用到了他的长处,是否非常了解他。  第一句话:你喜欢我给你的这个工作吗?  第二句话:你觉得我用到了你的长处吗?发挥了你的强项吗?  第三句话:将来如果有机会调动,你想要调什么工作?  我们公司几千人怎么了解?我要告诉你的是,没有让你了解整个公司,我只让你了解你的直属手下。如果你是总经理,你对底下的三四个副总总要了解一下吧!如果你是副总,你对底下的部门经理总要了解一下吧!如果你是厂长,你对几个车间主任总要了解一下吧!我们常常都说上司不了解我们,其实你应该去研究一下,你的上司是怎么看你的,不要光说人家不了解你,应该说你没有让人家好好地用你。以下是与上司沟通的7个技巧,供参考。  ◆技巧1:要主动报告  说上司不重用我们时,要扪心自问一下,你会主动地报告你的工作进度吗?这一点很重要。举个例子,孙小姐是某总经理的手下,昨天总经理一下飞机,她在车里面就不停地跟他报告,从来了多少人,什么人参加,到会场怎么样,布置怎么样,银幕怎么样,这叫做主动报告她的工作进度。如果等总经理来问,她的能力就要打一个很大的折扣。所以第一个要养成的好习惯,就是对工作进度要主动报告,以便让上司知道你在什么地方,你做到什么程度,一旦有了偏差还来得及纠正。  对上司的询问吞吞吐吐,有答没答的,这样的下属非把上司气死不可。  蔑视事实,把它称之为无稽之谈也是一种愚蠢的  骄傲,这是自命不凡的人常有的弊病。  ——[法]蒙田  人们不喜欢改变自己的决定,他们不可能在强迫  和威胁下同意别人的观点,但他们愿意接受态度和蔼  而又友善的开导。  ——[美]卡耐基  一个人只有与领导站在同样的位置,才知道领导在想什么,所以要想了解上司的言语,充实自己,努力学习,变得十分重要。这不只是说他讲广东话你听不懂,我讲上海话他听不懂,应该是说,上司站在五十层楼,我们站在三十层楼,眼界怎么会一样呢?上司每个月读四本书,我们每个月连两篇文章都没有看完,你怎么跟得上他呢?这就要求我们不断学习,上司想到什么我们也能想到,上司看到什么我们也能看到,那么他与你沟通就容易多了,一讲就懂了,一讲就明白了,这就是心有灵犀一点通,是沟通的最高境界。  子曰:“颜渊不二过。”颜回从来不犯两次过错。我们没有办法像颜回这么伟大,但我们可以告诫下属:“一个人第一次犯错是不知道,第二次犯错是不小心,第三次犯错就是故意的了。”所以不要犯三次过错,我们给你两次机会,第三次我们就要开刀了。  有一次希尔顿去日本东京,在飞机上遇到了一位女记者。这位女记者问希尔顿:“希尔顿先生,您取得了辉煌的成就,您的经营技巧是什么?我和所有人都想知道。”  希尔顿听后笑了笑没有正面回答,他对女记者说:“你到了东京之后,住进我的旅馆,临走时把你不满意的地方告诉我,当你下次来住时,我们不会再犯同样的错误。这也许就是我的技巧吧!”  旁边的人做得不太好,或你不是太忙的时候,应伸出手帮上一把。你这样做,上司就会认为你“可爱”,会替他照顾他忙不过来的地方。但是很多人都是独善其身,把自己的事情做好了,别人的事情可不管。  其实一个人在不忙的时候,应该主动地去帮助别人,这种好习惯大公司都有。你什么时候看到过,麦当劳的柜台前有三四队客人在那儿排队,且有一队很长另外几队都很短?绝对没有。因为麦当劳有规定,不忙的时候一定要支持别的人。如果自己一忙完就主动帮人家的忙,上司一定会喜欢你的。  有的时候上司临时交代一些事情要做,下属就嘟起嘴,一副死不甘愿的样子,这种下属是令人心寒的。要想让上司喜欢你,那么他交代的任务,就要毫无怨言地接受,并做到让上司满意。  我在当货运部督导时,客票部的一个女职员因怀孕害喜害得很严重,支店长就跟我说:“那个客票部的梁小姐最近身体很不舒服,你可以顺便支持支持,帮他们开开客票。”其实,我是搞货运的,对开票不太懂,但是他认为我是一个硕士,稍微学一学也就会了,于是我就说:“没问题。”没多久我们那个机场王主任调台北,支店长又告诉我说:“机场最近很忙,临时还没有派人,你是否可以偶尔去机场帮忙做做包机啊?”我说没问题,就到机场去了。后来,我太太生小孩的当天,我正在做包机,第二天有人向支店长说了这件事,支店长问我说:“有这回事吗?”我马上说:“航空第一。”再后来,支店长也调台北去了,我就升上去了。因为客票也懂,包机也懂,货运也懂,仓储也懂,正好是全才,不升我升谁呢?  作为主管,你派个任务给下属,他毫无怨言地接受,主管会觉得又感激又难受,将来一定想办法补偿他。对这个下属来说,这就是他的机会了。但让人不明白的是,为什么当上面派任务给我们的时候,很多人却死也不甘愿,而且还要分得清清楚楚。这样很难成大事的,以后就是有机会,上司也不愿意给你了。  上司进步,就是这个部门进步或这个公司进步。这个部门进步或这个公司进步,就是每个人会对自己的工作、自己的流程、自己的业务主动地提出改善计划的硕果。  不要常常说上司不了解我们,应该说我们根本就没有这个资格让他去了解,他也不想了解你,因为你是个扶不起的阿斗。以上7个建议如果你真的都不想做,就是摆明了这辈子你无所谓,也不想被栽培。由此及彼,不是上司不了解我们,是你根本就没有做到让他了解,让他喜欢。这才是问题的真正根源。  我们常常讲,在瞎子里面独眼就是大王,大家都是瞎子,你只要有一只眼睛,就是大王了,所以成功并不是想像的那么困难,上面7个建议,每一个你稍微注意一下,你的上司就会很喜欢你。到最后你被提拔起来的时候,你猜人家会怎么讲,哎呀,我们领导很了解他。这时,你就告诉他,不是领导了解你,是你让领导知道你。  瑞士咨询集团首席执行官和跨国公司的咨询顾问托马斯·D·兹韦费尔出过一本书,叫作《管理就是沟通》。这一判断,虽然过于绝对,但“沟通”在企业经营中的重要地位,却是不容置疑的。不少专家指出,沟通不力已经成为企业的一大杀手,管理者必须尽快掌握沟通的学问。  “两个70%”之说  美杰咨询公司的专家说,两个70%,可以很直观地反映沟通在企业里的重要性。  第一个70%,是指企业的管理者,实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、作报告是最常见的沟通形式,撰写报告实际上是一种书面沟通的方式,对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式,管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。  第二个70%,是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如,企业常见的效率低下的问题,往往是有了问题后,大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外,企业里执行力差、领导力不强的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题上,经常对下属恨铁不成钢,年初设立的目标没有达到,工作过程中的一些期望也没有达到等。为什么下属达不到目标的情况经常会出现?在很多调研中都发现,下属对领导的目的或者期望事先并不清楚,当然无法使经理满意,也导致员工对年度的绩效评估不能接受。这无论是领导表达的问题,还是员工倾听领会的问题,都是沟通造成的问题。  美国一项对成名企业家的调查,访问了美国三百位企业界的成功人士,了解他们成功的因素是什么。统计结果表示,85%的成功人士认为是因为自己的沟通及人际关系的能力超人一等。他们善于沟通,善于说服,善于推动自己的理念,让外界愿意来帮助他。只有15%的人将成功归功于自己的专业知识和技巧。  在美国财富五百强所作的研究报告里,谈到公司领导人需具备的八项最重要的特质。其中第一项是开创企业的使命、愿景,制定公司未来的发展方向,第二项就是有效沟通。有了使命、愿景,怎样才能让每一个员工了解,并积极执行,这就需要进行大量的沟通。杰克·韦尔奇说:“企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此,我每天都在努力深入每个员工的内心,让他们感觉到我的存在。即使我在很远的地方出差,我也会花上16个小时与我的员工沟通。”他甚至深有感触地描述自己的工作:“我80%的时间是在与不同的人说话。”万科董事长王石也说过一句话:“我是职业董事长,我领导万科的秘诀,就是不断地交谈沟通———与投资人、股东、经理层和员工。”  巧舌如簧≠沟通  “沟通如此重要,那就让我们开口说话吧”,许多人习惯于把沟通简单地理解为打破沉默,看作是一种讲话的技巧。但事实上,要达成有效沟通,学问颇深。著名的管理培训师余世维著书《有效沟通》,专门就沟通的艺术作了阐释。在介绍沟通的诸多技巧的同时,余世维特别指出了沟通中常人容易忽视的几个关键词:心态、主动、倾听和回馈。  “一个人的心态不对,他就是巧舌如簧也无用”,余世维说。沟通的基本问题是你的心态对不对,其基本原理是你有没有关心别人。他说的这样一个故事颇能让我们感受到沟通中态度的决定性作用:  从前有个秀才,有一次到集市上去买柴。他远远看见有一个卖柴的人站着,就大声喊道:“荷薪者过来!”卖柴的人听着莫名其妙,但“过来”两字还是听懂了,又看到秀才招手,便担着柴走过来。秀才问:“其价几何?”卖柴的人糊涂了,但“价”字还是听懂了,于是说了价钱。秀才嫌贵,便说:“外实而内虚,烟多而焰少,请损之。”卖柴的人听了这句话,不知道秀才说的是什么,转身要走。见卖柴人要走,想到这么冷的天气,没有柴火怎么取暖?秀才急了,一把抓住卖柴人说:“你这些表面上看起来是干的,里头却是湿的,烧起来肯定会烟多焰小,请减些价钱吧!”  可见,沟通时应该谦和、真诚、委婉,切忌居高临下、盛气凌人、不耐烦。只有把信息沟通、情感沟通和思想认识的沟通结合起来,才能实现有效沟通。信息沟通是表层的,情感沟通是中层的,是沟通的润滑剂,而思想认识的沟通是深层的,是沟通的重点。在企业管理中,用命令及驱使往往达不到目的,而真诚的沟通、引导,则常常可以顺利达成目标,员工乐于执行。  除了要有好的心态。余世维还强调:要培养积极主动的沟通意识。  主动,是沟通的基本要求。只有主动了,才可能发生沟通。余世维说,经理或厂长这样比较高的主管,不要埋怨下属不来找自己。其实这其中道理很容易明白,通常情况下管理者处于主动的一方,有利的一方,而被管理者相对来说,处于被动和不利的一方,由于地位的差异,下属都不太愿意主动跑到厂长的房间去作沟通。所以,管理者应该主动下去与被管理者沟通。  还有专家指出,沟通中,管理者要尽量缩小与被管理者的心理距离和感情距离。心理距离小一些有利于增强管理者的亲和力,增强管理者的影响力,有利于沟通的顺利进行。当然,心理距离并不是越小越好。心理距离太小,被管理者对管理者不够尊重,不够认同,反而使沟通的目的难以达到。  善听才会善讲  在余世维看来,一个不会听话的人通常就不会说话。只会讲话不会听话叫做强辩,会听话才会讲话叫做善于思考。他开玩笑道:“上帝给我们两只耳朵、一张嘴,就是希望我们多听别人讲话”。他认为,“大家都说谈判是件难事,其实不难,是该听的时候没听,该问的时候没问”。  积极的倾听是对讲述者最好的鼓励,能增加他人的信任感与满足感,也才能获得更多的信息,达成良好的沟通。还要注意的是,在倾听的时候,要听取和容忍不同意见。“没有意见的公司永远不会有很好的点子”, 余世维说。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题,想制定正确的目标,就必须营造一种讲话氛围———讲话的人可以大声地争论、激烈地讨论,可以有“合理的冲撞”。只有这样,才能让每个人都以积极的态度加入其中,最终得出正确的答案。  说到沟通中的信息反馈问题时,余世维介绍起这么个知识:海军训练有一个动作叫做操炮,就是一个水兵把一个炮弹递给另一个水兵,让他装进炮膛。一个规定是,将炮弹送过去的水兵要说“好”,接炮弹的水兵也要说“好”,这样才可以把手松开。送炮弹的水兵说“好”,就是说我准备放手了,接炮弹的水兵说“好”,表示你可以放了。如果没有听到“好”、“好”两个字炮弹就上膛了,士兵就一定会受到上司的严厉处罚,因为在操炮时,士兵若保持沉默,炮弹一不小心砸到甲板,就有可能发生弹药爆炸的毁灭性危险。同理,企业经营中,沟通的信息反馈也十分重要。与客户讲完话就走了,领导讲完而底下的人没有作完笔记就算完了,这一切都是没有反馈的表现。缺乏反馈会产生以下两种后果:第一,他不知道你在讲什么;其二,他只按照他的想法去做。  余世维还用了一个很常用的词语“回报”来形象地描述“沟通”中反馈这一环节。这个“回报”不是指报答,而是“回头报告”的意思。具体说就是,甲对乙有要求,乙要对甲有反馈。管理不是单行道,而是双向的。所以,甲对乙一旦有要求,乙对甲要不断地“回报”。这样可以让甲放心你在做什么,万一有差错,来得及修正。“事前问清楚,事后负责任,大家不要推、托、赖,这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。”余世维透露,这么些年来,他之所以能够成功管理企业,就是因为他在20多岁时就养成了“回报”的习惯。任何人对他有要求,他马上就对人家有“回报”。如果下属还没有养成这个习惯,余世维就一天到晚盯着他,让他养成这个习惯。  小结  人常说成功不简单,其实,只要稍微做得比别人好一点,稍微主动一点,你就是上司的得力助手、扶持的对象。因为在这个世界上,能够按这句话行事的人不是很多,相反非常的少,所以你只要稍微做得比别人好一点,你就成功了。  正文 第5章:有效沟通之开会篇(笔记  成功与失败的公司都在开会  开会是个最重要的沟通  开会的通病  一般公司开会有那些通病  没有明确的目标和程序  没有准备,主管失控  无法发言和离题  盲从或漠然  无人负责也无人追踪人力资源  太多人参加  会议如何改善  谁应该参加?. ---人需分: 必须参加人员,要发言的 和随意参加的人,可发言可不发言  谁主持? ---“主席”—副总; 导言人—经理; “观察员”—总经理人力资源  谁控制? ----“主席”是控制秩序的;”导言人”是控制时间的; “观察员”是控制全场的  开会的时候谁先发言? ----由下而上. 先外后内. 的发言顺序  谁负责跟谁追踪? --- 开会一定要有决议的负责人,还要有负责追踪的人. 总经理只负责决策,做事的是其他人. 谁召集会议,谁负责  谁在浪费时间? --- 资料应在会前发给并阅读,一进会场就是直接讨论和表决  谁结论? ---- 没有更好的办法,就用”主持人”的方法.(导言人¨¤主席¨¤观察员) 开会必须要有答案. 没有答案,会议不要开(完)

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