《小沃森自传》-8

删除。第2 章 相信混杂动机 ID200221的其他用途。这个办法是成功的。销售额开始回升，销售员们完成了定额，拿到了红利，而分公司的主管们得到了提升。惟一的问题是，这次新的销售攻势是违反法律的。联邦药物法规定，公司不得宣传未经证实的药物用途。柯特兹的公司从不明目张胆地让其销售员宣传这种药除了治疗抑郁症以外的任何疗效，从这个角度讲，它是遵纪守法的。然而，在销售会议上，公司发给销售员们相关的信息，用于答复医生们关于这种药在帮助病人减肥和戒烟方面的疗效的问题。此外，公司还奖励了销售额最高的销售员，尽管他们显然把药大量出售给减肥中心或戒烟诊所。柯特兹对这种情况的第一反应就是要把握好分寸。他既不想失去赚钱和提升的机会，也不愿意违犯法律。于是他决定只有在医生们自己问到那些未经证实的药效，他才予以答复。如果没人问起这些药效的话，他自己也不会提到它们。在几个月的时间里，这个策略看上去既颇为实际又合乎道德。柯特兹遵守了自己的原则，销售额有所提高，而他觉得自己是守法的。但是，一段时间后，他渐渐产生了怀疑，因为他意识到自己的销售额越来越多地得益于那些未经证实的药效。于是他决定改变策略。他打算不再回答那些有关未经许可的药效的问题，并且准备去找那些用这种药治疗除了抑郁症以外疾病的大夫，告诉他们这种药的副作用带来的危险。而后，他更进了一步，把他的决定和理由告诉了其他几个销售员和他的主管。他的主管说他以前没注意到给销售员们造成的压力，也没考虑到该药的未经许可的用途的危险性，他宣称要向他的上司提出这个问题。柯特兹的努力究竟有没有起作用，我们不得而知，因为食品与药品管理局很快就开展了一项广泛的运动，来制止出售那些药效未经证实的药品。结果，柯特兹所在的公司和它大多数的竞争者都改变了自己的营销策略。后来，柯特兹对自己的行为做了这样的解释：我显然是在做错事，而我没法承担我的行为造成的潜在后果。我的决定一半是由于恐惧。我害怕发现我销售区内的某个大夫由于使用了大剂量的这种药，致使患者病重甚至死亡。我也担心如果我被举报违法宣传这种药，公司会做出什么样的反应。如果可怕的事情发生，公司是不会为我撑腰的。在会议上，他们从来就没有给我们什么笔头上的东西。所有命令都是通过随随便便的讨论来下达的。我会很容易失去工作，没准会承担法律责任。按照道德纯洁度的标准来看，柯特兹的表现不尽人意。他的动机显然是混杂的。一方面，他害怕有人受到伤害，他没有被销售额和年终红利冲昏头脑，承认事情的真相。这都是值得赞扬的。从他担心会有患者出事这一点上，可以表现出他深切的伦理意识。他不仅仅是认为他做了错事，而且感觉到了这一点。但是柯特兹同样希望保护自己免受伤害。换句话说，他更高尚的动机与相对低俗一些的动机绝对是混杂在一起的。他非常理智地意识到，公司在其相当可疑暧昧的违法行径中非︽沉静领导︾仅供参考，请勿用于商业目的，下载后请一天内删除。第2 章 相信混杂动机 ID200222常小心地避免了留下证据。看来他也明白如果闹出了丑闻或受到调查，公司的内部核心会在自我检讨还是归咎于像柯特兹这样的低级销售员之间毫不犹豫地选择后者，而他不愿意成为这项交易里被出卖的一方。这或许是他把自己的担心告诉上司和同事，并且设法缓解问题的一部分原因所在。在调查这件事的时候，这些会在一定程度上保护他。显然，柯特兹的行为的出发点是利他主义和利己主义的结合体。那么，我们可以从这个简单的、平凡的关于混合型动机的案例中学到什么呢？不要再玩“找碴儿”游戏了从这个案例中，我们所学到的第一课，与一种特殊的游戏有关，我们把它叫做“找碴儿”（G o t c h a） 。这个游戏的基本规则是在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机，看到善举时一定要联想到恶行。如果有人说：“老查理所有时候都在为无家可归者避难所工作，他的确值得嘉奖。”你可以回答说：“是的，那是很伟大。但是查理真正的目的不过是做给上司看，要么就是想躲开他老婆。”“找碴儿”游戏对历史人物也很管用。如果有人赞扬约翰·肯尼迪或者马丁·路德·金，一个“找碴儿”游戏的玩家就可以提起他们曾经欺骗过自己的妻子。丘吉尔或许曾经拯救过英国，不过他酒喝得太多了。心理历史学家们以玩这种游戏为业，把精英们的理想和热情解释为混乱的个性、扭曲的童年、压抑的愤怒和升华的性欲。“找碴儿”是个有趣的游戏。它使玩家显得聪明而世故，并且还能让我们自我感觉良好：通过对所有人进行这种对号入座式的剖析，我们很容易接受或原谅自身的缺点。而“找碴儿”也是很容易成功的—正因为许多伟大和平凡的人和柯特兹一样，都受到混合的动机的驱使。然而“找碴儿”游戏背后的心态是极度不切实际的。它暗示着真正有德之人的行为动机应毫不搀杂其个人利益。然而事实上，这几乎是不可能的。匿名捐赠或许是这样的一个例子，而在战争中牺牲生命的士兵或许也能算上一个。但是，大多数时候，我们的动机与柯特兹的大致相同，恐怕抵挡不了几个回合的“找碴儿”游戏就会败下阵来。当然，指出柯特兹的动机是混杂的，算不上是一种尖锐的说法。毕竟，若不是受到个人利益的强烈驱动，他也不会碰到那些问题。柯特兹能成为一个高薪的销售员，负责一个赚钱的销售区域，工作在一家大型的、结构复杂的、难免带有政治色彩的公司里，不是因为他是圣方济各（St. Francis of Assisi）那样的人。他在职业生涯的头几年里，也曾经保持警惕，完善经验，捕捉机遇，耍点儿别人都在玩的手腕。如果不是非常关心自己利益的话，没有人能够在“出人头地”的游戏中爬上哪怕是短短的一部分路程。这就是为什么拿大人物来玩“找碴儿”游戏是如此容易的了。他们能够领导国家、管理︽沉静领导︾仅供参考，请勿用于商业目的，下载后请一天内删除。第2 章 相信混杂动机 ID200223大企业、指挥政治运动、引导社会变革，绝非偶然。因此，驱动他们的往往是自我意识、激烈情绪以及其他并非悲天悯人的动机，这一点不足为奇。对有些人来讲，这个观点是悲观的、偏激的、泄气的，但它准确地反映了古老智慧与现代科学令人惊讶的交汇。《旧约》圣经和古希腊的悲剧把男男女女们描写成割裂的、复杂的生物，他们被许许多多的希望和恐惧、欲望和需求引上不同的道路。比较一下这些描述与认知神经科学的新学科中出现的说法。后者将人类思维描述为一些半依赖性的组件，其中每一个都担负不同的任务。有些帮助我们直立行走，另一些负责察觉危险，其他的负责记忆、计划，以及爱。这些组件常常同时工作，相互冲撞。结果使人类的思维成为“一个充满争论的吵闹的国会” 4。比起古典雕塑的和谐，我们的内心世界更像现代画中那些支离破碎的图像。柯特兹的故事给我们上的第一课是在乱糟糟的一堆动机面前保持清醒的重要性。当然，他的动机是混杂的，这是事实上无法避免并且不足为怪的。重要的不是他非常关心自己的个人利益，而是他的动机并非完全的自私自利。柯特兹的确关心那些有可能因为那种药物未经证实的用途受到伤害的人们。他既关心自己也关心他人。柯特兹无法通过“找碴儿”游戏的考验，他也不是圣人故事里的人物。但他的动机符合了实际的、理性的沉静领导之道的标准。这个标准关心的不是一个人的动机是否纯粹，或者是否有英雄气概，而是它们够不够好。确定你真的在乎在开始改变世界的艰苦努力之前，即使只是小小不言的尝试，人们也必须确定他们到底有多在意这件事。关键的问题往往并不在于是非对错。换句话说，道德上的权衡是必要的，但还远远不够。关键在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决，来坚持，来承受，并持续下去。成功的领导者们并不仅仅认为他们应该行动，而是觉得他们必须这样做。当一个人的任务是改变哪怕一小部分的难对付的世界的时候，他的动机的力度至少与其纯度一样重要。沉静型领导者的性格中多少有一点英国前首相撒切尔夫人所说的“铁腕”。这意味着处于柯特兹所在环境中的人们既需要检验他们的动机是否道德，又要检验它们的力度。幸运的是，在柯特兹的案例里，他的个人利益与他对他人的关心是溶为一体的。他不想伤害任何人，也不想损害他的事业。由于柯特兹的动机是混杂的，他更倾向于坚持他的努力。如果柯特兹的动机只是一份同情心，或是他公司的信条中那些鼓舞人心的句子，他恐怕就不会有什么举动或者坚持下去了。一个“更好”的人未必做得到他所做的事情。同样的，丽贝卡·奥尔森几乎坚持了一年，也是因为她认为这是该做的事情，而且她不愿意由于米勒妨碍了她的可信度和战斗力而吃个败仗。︽沉静领导︾仅供参考，请勿用于商业目的，下载后请一天内删除。第2 章 相信混杂动机 ID200224为自己打算的动机并没有使柯特兹或奥尔森成为圣人。但是在这两个案例中，追求个人利益这一巨大引擎在不断运转，低俗的动机推动了高尚的动机，使得人们变得更加强大，更加坚决，更加有毅力。他们的表现尽职尽责、卓有成效，因为他们有勇气坚持自己的信念，有力量追求他们的利益。正如法国道德家德·拉·罗希夫格公爵写下的：“我们往往应该为自己那些高尚行为感到无地自容，如果它们背后隐藏的全部动机被公诸于世的话。”再说一遍，这不是一个令人鼓舞的对人类本性的看法，但它是持久的、有力的。想想世界上那些主要的宗教，它们对于混杂型动机的力量抱着毫不含糊的现实态度。宗教劝诫我们要爱上帝、爱邻居，过良好的生活，但它往往不会到此为止。佛教徒们相信遵守五大戒律的人的生活将是充实而美满的—由此可见虔诚信佛的人的动机不仅仅是对佛祖的敬爱，而是为了得到他们期待的美满充实的生活。同样，基督教的信仰用在天堂里得到永生的美好前景来诱惑我们，用“永受地狱之苦”的悲惨景象来吓唬它的信徒。那些好好生活的印度教徒是希望在来世生活得更加幸福，反之则要冒转世投胎变成虫子的风险。因此，远在股票期权和丰厚的分红成为常见的对员工的报酬之前，宗教领袖们已经懂得所谓有力的物质刺激的力量了。这个世界常常表现出无从预料的、令人迷惑的一面，当信任脆弱不堪、许多人将生活看做一场游戏的时候，只有那些动机强烈的人才有可能真正取得成就。仅仅是想到有些事应该做是不够的。沉静型领导者们想要采取负责任、有道德的行动，但是为了做到这一点，他们常常需要在很长的时间里坚持不懈、相机行事。要想对实现他们的目标抱有任何希望，他们的动机就必须有足够好，并有足够的强度。不要试图去拯救世界艾略特·柯特兹的行为给我们留下了一个悬念。他在对待未经证明的药效这个问题上，做了一些事，这是值得赞扬的，但是他难道不应该做的更多吗？他的公司即使没有触犯法律的条文，也至少违背了法律的精神，而且显然这种违法行为是故意为之的，是情节严重的。这可能会危及到成千上万的患者，而不仅仅是柯特兹的主顾们治疗的病人。或许柯特兹本应为这个问题提供文件证明，或许他本应越过他的上司，直接向高层管理者汇报，或许他本应去找政府机构告发这件事。总之，由于把注意力集中于细微的努力和成功上面，柯特兹很可能逃避了一些更大的责任。艾略特为什么没有做得更多？混杂的动机是真实自然的解释。从道德的角度来看，它们更倾向于一种不利因素，而不是一项有利条件。它们确实促使他采取了行动，但它们同样限制了他的作为。如果柯特兹不是这样关注自身安危的话，他可能会为别人做更多的好事。在检验其背后的假设之前这一指责听起来颇有道理。潜伏在这种指责背后的，是对于什么是负责的行为的英雄主义观点。按照这种观点，真正的领导者是乐于为更多人的幸福牺牲自己的个人利益的。听起来不错，但是想想，如果柯特兹向公司的上层提出抗议，或是︽沉静领导︾仅供参考，请勿用于商业目的，下载后请一天内删除。第2 章 相信混杂动机 ID200225把事情闹到食品和药品管理局，最可能发生的会是什么。绕开他的上司对他的前途不会有什么好处。他的上司可能会很不高兴，而高层管理者们则会把他看做一个刺儿头。柯特兹挑战的可能是一个经过周密策划的、波及整个公司的行动。这意味着，他几乎一定会四处碰壁、求告无门，丢掉自己在这个公司的职位。告发这件事也未必有什么好结果。由于公司小心地没有留下任何成文的蛛丝马迹，柯特兹对发生的一切并没有掌握有力的证据。而告发行为往往会在事业上自毁前途。总之，如果柯特兹不是那么关心自己的利益的话，他很可能在没有改变世界或改善他公司的局面之前毁掉自己的前程。总而言之，柯特兹混杂的动机是长处而不是弱点。它们实际上给予他一种分清轻重缓急的能力，一种谦逊而警觉的态度，并帮助他在一个危险地带小心地穿行。由于担心参与一场道德大斗争带来的个人损失，他没有做出毫无用处的、装腔作势的举动。柯特兹没有打赢过战争甚至是战役，但他却成了一场小型冲突的胜利者，并会在新的一天里继续战斗下去。由于柯特兹的动机是混杂的，他把焦点集中在按理说可以达到的目标上，避免了自我牺牲。他把自己的努力限制在很小但很显著的行动范畴内，在这里他可以做一些好事，而不用付出太大代价。他向几个大夫提到了那种药物未经证实的药效的危险性，他或许能够帮助一些病人避免拿到错误的处方，他为其他一些销售员树立了一个良好的榜样，或许也迫使他的上司能够重新考虑这种隐蔽的逐利销售计划究竟是不是恰当。柯特兹没有试图去改变整个世界，事实上，也没有任何可能让他去改变世界。柯特兹面前看似简单的问题其实是复杂而危险的，而他根本不可能使公司的做生意的方式发生翻天覆地的变化。这是最基本的事实。的确，沉静领导之道的缺点之一就是谨慎的人不得不克制自己，只做力所能及的事情，但这往往无法完全实现他们的希望和抱负。柯特兹意识到他采取的是温和的手段，而且他在行动时小心翼翼、谨言慎行、诚实正直。在实际的角度上和伦理的角度上，这都比突然爆发一次英雄主义的但毫无用处的行动有更多意义。十个脑袋的蛇有一个老故事，讲的是谷仓里有两条蛇。一条有十个脑袋，而另一条只有一个。如果谷仓着火了，究竟哪一条蛇更有可能活下来呢？传统的答案是那条只有一个脑袋的蛇。因为它会当机立断并马上采取措施脱身，而有十个脑袋的蛇很难下定决心，移动起来也过于缓慢。这个故事的寓意广为流传但却似是而非。我们被教导说—若一家自相分争，那它就站立︽沉静领导︾仅供参考，请勿用于商业目的，下载后请一天内删除。第2 章 相信混杂动机 ID200226不住。拿破仑也说过，一名笨蛋将军的表现要好过两名优秀将军的合作。当我们想到伟大的领导者时，标准的形象是他们心（感性）脑（理性）如一，并且统一于惟一的一个目标。但是这种传统的智慧可能漏掉了一些重要的东西—至少在不只是决定是在火灾中逃命还是呆在那里等死这种简单问题的情况下。当问题暧昧不明、变幻莫测，当它在实际和道德方面都模糊不清时，复杂的动机就展现出重要的优点。也就是说当人们面对挑战，不知何去何从的时候，不应该认为自己糊涂了或是无能的。动机复杂往往说明一个人真正了解了事态的发展，而这些动机可以帮我们指出前进的方向。为了使你理解我这样说的道理，我们拿坎德拉·杰弗逊面对的问题做个例子，她是某成长迅速的大型电器公司的新任生产主管。她刚刚升迁到这个岗位的时候，她上司的上司，公司的一名副总经理，把她叫到一边并给了她一些建议。他说她手下的一名叫爱丽斯的员工非常麻烦，最好能够迫使她自动辞职。他的话听起来像是个建议，但他眨都不眨一下的眼睛和绷紧了的声音说明这是一个命令。杰弗逊决定谨慎行事，并且对爱丽斯的事慎重调查。她发现爱丽斯最近的表现相当差，但她是一个单身母亲，带着两个都患有学习障碍症的孩子。当杰弗逊弄清了爱丽斯的处境，她决定把副总经理有些强迫“意味”的建议放在一边，给爱丽斯一个成功的机会。杰弗逊认为这是她应该做的事情，尽管她不是律师，但她相信这是她法律上应负的责任。但是，对杰弗逊来说，解决问题的正确的途径并不那么好走。在做其他许多事的时候，杰弗逊必须抽出时间结识爱丽斯，赢得她的信任，想办法重新分配她的工作，使她能够在照顾家庭的同时干好自己的工作。此外，她还得在那位副总经理问到爱丽斯是否已经离开的时候顾左右而言他—显然压力相当大。所有这些努力得到的成果，是爱丽斯的表现有了进步，而那位副总经理不再闹着要解雇她了。在后面的某个章节里，我们将仔细研究杰弗逊处理问题时采取的策略。但现在的关键是她的动机。关于她的决定背后的一些因素，杰弗逊如是说：我出身于一个工人阶层的家庭，上下都有兄弟姊妹。我父母都来自工人阶层的家庭，吃过很多苦。我从我父母身上学到了通过努力工作和下定决心，你能够做到想做的事情。我还懂得了所有的特权都伴有某种责任。想起这些，我把它们用到了爱丽斯的身上。我可能会考虑解雇她，但我必须保证她有机会取得进步。我需要了解为什么一个工作了1 5年的老工人会出现这些问题。同样重要的是，我必须确定自己没有使手下得到错误的信息。解雇她可能会有损于我作为一名主管的领导能力。如果我草率地解雇了他们中的一个，我怎么赢得手下这些员工的尊敬和信任？但是一些员工确实很讨厌爱丽斯，认为她是朽木不可雕。那怎么办才能做到公平，才能帮我为将来的发展铺路？如果我做了错误的决定，那我怎么好意思面对自己呢？我也离过婚，那段时间里我的情︽沉静领导︾仅供参考，请勿用于商业目的，下载后请一天内删除。第2 章 相信混杂动机 ID200227绪状态也影响了我在工作中的表现。我了解到有些事能够给一个人的生活带来毁灭性的灾难。但是当我从个人角度同情她的遭遇的时候，我又不能允许这些事情成为借口。我必须谨慎从事的另一个原因是，我的所作所为都看在我上司和手下的眼里呢。坎德拉·杰弗逊的动机有两点是非常突出的。首先这些动机正像我们所说，是混杂在一起的。杰弗逊坦率地说她想帮助爱丽斯，并且也想为自己的未来发展铺路。其次，她的动理IBM。”她长时间一声不哼，我只好问道： “奥利夫，你怎么看？”她说： “你是一个贪玩的男孩子，很难相信你真想干这件事。但当你把心思集中在某件事情上的时候，我从未看到你失败。”我得出结论，布拉德利肯定说的是真心话。我到空军后的变化令我吃惊。我的态度大大改善了，我的能力大大提高了。我已意识到，我有个性力量使别人听取我的意见，只要我事前考虑清楚。我肯定我有能力公开演讲和书写清楚。这些是我在布拉德利领导下开发出来的能力。他是我通往自信的桥梁。24 小时后我作出了决定，我开始计划去纽约一趟。我打电话给我的老头，对他说： “我想在某个周日来见见那里的人，因为，不瞒您说，如果您要我的话，我可能回 IBM。”当然，这是他等了几年希望听到的话，他的声音充满了温暖和幸福，他仅仅说： “我很高兴，儿子。”到今天，我仍然不能肯定父亲是否为我扫清了道路。但那一年春天我到IBM了解情况时，我可以看到对高层职位的潜在竞争不大。IBM 正在扩展，但奇怪的是纽约的行政部门却是空的。许多从一开始就与父亲在一起的老人已经退休了，在他们中途掉队时，他没有尽可能迅速找人替换他们。战前有一些聪明能干的50 岁左右的管理人员竞争高级职位。但我回来时，这些热门人物都走了——他们在别处找到了职位，或自己做起了生意一一不起眼的人占据了他们的位置。我从未发现这是为什么——那时我真的认为有点奇怪。我记得我想： “嘿，也许我在这里有机会。”在那之后我与琼斯将军在整个南太平洋又做了一次长时间的视察。到1945年8 月我们到了澳大利亚悉尼。我在旅馆房间里打着瞌睡，一边听着厂播。这时一位英国播音员说： “日本人已无条件投降了。”我跑到大街上，与一名澳大利亚护士跳起舞来。我经历了四年的战争、五年的兵役，现在胜利了！这一消息难以置信，但它给了我一种美妙松弛的感觉。到吃午饭时已有 18个人在我的小房间里又唱又跳。旅馆前的大街上挤满了欢呼的人群，我还看到一些人并不欣喜若狂——也许他们失去了亲人，知道我们赢得战争所付出的代价。----------------------- Page 75-----------------------几天后我们上路回家，午夜从夏威夷飞往旧金山。琼斯将军打着很响的呼噜睡觉，我坐在控制室。五年中，我已飞行了2500 小时，其中 1500小时是在海上或靠近敌方领土的地方飞行，战争终于结束了。我记得一轮圆月悬挂在稀疏的云层上，云层在我们下面2000 英尺的地方浮动。我听着火奴奴鲁电台播放的交响乐，背后是我们的引擎在歌唱，我想奥利夫一定喜欢这一情景。----------------------- Page 76-----------------------第十四章在 IBM我该怎么干似乎再清楚不过了，我的目标一直是取得最高职务。但是，1945年9 月我从南太平洋回来时却着实大吃一惊。父韵将原来的二把手弗雷德·尼克尔换成了一位精明强干、冲劲十足的新人查利·柯克。我从未把弗雷德·尼克尔放在心上。他同乔治·菲利浦一样，都是从担任父亲的秘书起家的。对他那样的人，父亲可以说： “咱们为什么不去建造一座通往月亮的天塔呢？”而尼克尔会说： “是的，先生，我下午就去订购钢材。”查利·柯克可就不一样了。他只有41 岁，干起活来废寝忘食，咄咄逼人可又极受手下人的欢迎。他出身清苦，这同父亲有些相似，后来在圣路易的分公司因推销有木而享有盛誉。战争爆发后，父亲将他派往恩迪科特，在那里主持一个成功地迅速发展的工厂。我从未想到会在公司总部同柯克竞争。在我心目中，他是扎根恩迪科特的工厂头头。但是处心积虑为父亲工作终于使可怜的尼克尔身受其害：1945 年春天，他的精神崩溃，几个月后退休，年仅 58 岁。父亲看到尼克尔难以复原后，就把柯克从恩迪科特召来，提升为执行副总裁，并在董事会里给他安排了一个位子。我觉得这难以理解，也许是因为我仍然觉得父亲精力充沛，何必要找个人当二把手。但是后来我明白了管理公司的一个道理：这就象主持一个有众多儿孙的家庭，要操办的事情太多。要让工厂正常运转，要使销售额有所上升，要为某个人鼓劲打气，要为那个职务找到一个合适人选一—你的案头摆着一张单子，那上面哪件事都让人犯难。如果有个柯克这样的人，就可以把单子交给他，他会说： “让我来处理这四件事。”对于父亲这样一个年逾古稀、诸事缠身的经理人员来说，这有很大的吸引力。但当时我能想到的只是万一父亲有个三长两短，柯克将是顺理成章的接班人。1945年底我离开了空军，1946年的第一个工作日就到 IBM报到。父亲在他的办公室里接待我。我那天穿了一身质地优良的深色西服套装，衬衫衣领笔挺。他同我握手，同时指着房间的另一头说： “汤姆，你见过查利·柯克了。”随后父亲告诉我，我将担任柯克的助手。我想我一定同柯克握了手并说我很高兴，但却一点也记不起来。对这一任命该作何感想？我费了好几天才调整好思绪。我知道这并不象听上去那样令人扫兴，因为 “助手”这个头衔在 IBM有着特殊含义。父亲总是鼓吹，经理应将自己视为雇员的 “助手”而不是他们的老板。而且他经常让有前途的年轻人担任最高层人士的助手。因此，大可不必为担任助手而感到芒刺在背。另一方面，我对将同柯克而不是父亲共事着实有些担心。到第二个周末，我清楚地看到他们两人的关系非同一般，父亲指示 IBM的所有销售经理到恩迪科特去开一个星期的会，柯克和我都到那里去了。在 IBM，这类会议被称为 “经理学校”，这次是战争结束后举行的第一次此类大型会议。会议由柯克主持，父亲直到星期三才露面。他走进会场，在后排找个地方坐下。正在讲台上发言的是一个来自圣路易的人，名叫吉姆·伯肯斯托克，他是柯克的密友，IBM 最年轻的分部经理之一。我看见父亲招呼柯克过去同他一道坐在后排，两个人头凑到一起，用手挡着轻声交谈。突然，父亲引人注目地说：“柯克先生，台上的那个人真不错，他将成为新的总销售经理。我马上就去宣布。”听到这话的人都楞住了，因为这使伯肯斯托克一下从低级职务升为几乎所有在座者的老板，与之同来的还有两万美元的年薪。于是父亲宣布了----------------------- Page 77-----------------------他的决定，而柯克则将伯肯斯托克的前任叫到一边，告诉他得去干别的事了。父亲本来就有出人意料地擢升后进的名声，然而这次的作法实在前所未闻。我当时把这件事看成柯克对父亲有巨大影响力的一个明证。我必须承认，自从我们一起回到纽约后，柯克对我很好，不遗余力地教我熟悉业务。他的办公室里有一张大办公桌，他二话不说叫我拖过一把倚子来。 “我没有时间解释我所做的一切，但你只要坐在这儿看着就会明白。”就这样，我一连几个月每天坐在那里，柯克出去开会时我也一道前往。我看到他所做的一切。我学会了如何决策。因为柯克极为擅长迅速决断，而且多数决定都是正确的。如果有了这样的经验和敏锐的直感，就能迅速做出决策，特别是当你可以预见到结果的时候。但他也知道什么时候不该仓促行事，例如一件事如果处理不当就会危及 IBM的声誉或者招致诉讼纠纷的时候。那个时候，柯克负责的有几十件事，我从未见过象他这样令人赞叹不已的工作者。坐在柯克身旁，我能比在公司的任何其他地方都更好地全面了解 IBM面临的问题。即使这样，柯克同我之间能否建立友谊却不可得知。一天晚上，他请我和三四个 IBM中的同事——都是他的朋友——到他的住处去。他还没机会将家从恩迪科特搬来，因此在里茨塔楼包有一套房间。我们落座后，柯克拿出一瓶酒，扔到床上，说： “喝一点，汤姆。”我说：“不了，谢谢。”他们都喝了一些，特别是柯克。他知道战前我经常流连于夜总会，但他不知道 1944年我决定完全戒酒，包括在社交场合，将更有利于我的前途。我说： “我这不是要指责你们谁，现在是下班时间，但我现在滴酒不沾。”这使我成了圈子外面的人。其他的人端着酒杯，开始谈起在圣路易时的往事，我起身告辞。当时 IBM的境况也足以使任何人想喝点酒，调整一下。同其他成百上千的公司一样，我们必须尽可能快地使生产从战时状态转向和平时期。父亲不打算使 IBM的规模缩小到战前水平。那样就得解雇新雇员，卖掉他引以自豪的新工厂，对许多新近复员的老兵关上大门，而父亲总感到对那些老兵有着不容推卸的义务。但是，我们2/ 3 的厂房都用于生产战争物资，美国一取胜，这一市场就消失了，怎样才能使所有雇员都有事干、工厂开足马力生产呢？IBM不得不想方设法使销售额达到相当于战前三倍的商用机器。父亲无疑是有史以来最积极想方设法和生性乐观的生意人之一，但这时连他也忧心忡忡。从 1944年一次会议的记录上可以看到，他那时已经在依靠工程师开发用于和平时期的新产品了。他在会议上说： “假设欧洲的战争在3 个月内结束，我们能拿到哪些现在没有的订单？”工程师们举出正在开发的机器的名称，但父亲说其中没有哪件开辟出了新的领域。他说： “我必须寻找新的生意，不然的话，谈论让所有雇员全时工作是没有用处的。说着容易做起来难，昨天晚上因为考虑我们该怎么办我好长时间睡不着觉。”父亲告诉那些工程师，从现在起他们必须加快进度。在战前，IBM花费 5 年时间使产品从设想变为商品并非异常，但是，父亲指出，象机关枪这样对 IBM来说是全新的产品只用了几个月就全面投产了。他说： “如果在枪支上我们做得到，那么对我们有所了解的商用设备也能做得到。”他井非完全是主观武断，他出于某种原因正确地感觉到，由于战争。美国生活的技术变革不可逆转地加快了。对 1921年的记忆一定是一件使父亲中夜难寐的事。当时美国的经济在第一次世界大战后收缩，计算制图记录公司几乎破产。我敢肯定，他的脑海里----------------------- Page 78-----------------------也一定出现了成百成百出租给美国各军兵种的计算机的令人不快的形象。这些设备多数都将退还 IBM。在战时积累起来的防务合同承包商现在也不可能继续保留所有的机器。因此，除非我们能够找到大批的新客户，否则库房里将堆满不再挣钱的旧机器，而工厂也将无事可做。面对可能出现的灾难，父亲本能的反应总是雇用更多的推销员。我从战场上回来时父亲建议要做的正是这件事。他决心使 IBM在每个州首府都要有一个办事处，从柯克开始的每一个人都在竭尽全力地尽快扩大销售网。就在这时我们收到了出乎意料的潮水般涌来的订单。战后萧条并未出现。相反，战争期间受到抑制的对消费品——汽车、住房、家用电器和服装——的需求