凌志军 联想风云-12

引子当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。――柳传志新任总理朱基满面春风地迎接着数百记者的目光，他讲到了改革、发展、信念、阻碍和风险，讲到“科教兴国”，讲到“新的机制”，讲到“开放中国电信市场”，讲到“本届 政府决心精简机构，减掉一半人”，还宣称，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”在他的既有悲剧色彩而又鼓舞人心的词句感召下，整个中国都激昂起来，一下子变得像初生牛犊一样勇敢无畏。在1998年的这个春天，很少有人停下来静心思考新总理这些话背后的含义，但他们有一个直觉是对的：中南海北院在李鹏治下度过10年之后，又一个革新政府开张了。朱基召见柳传志，希望他能谈谈中国企业的问题。柳传志不客气地谈道，国家的政策和制度不断变化，这给企业带来巨大“风险”。“今天我们回过头看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”柳传志对总理说，“在我们所冒的风险中有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。在中国，不管是多好的人，只要你想办成企业，政策风险是非冒不可的。” 企业经理遇到“政策风险”，就像政府总理遇到“地雷阵”。朱基希望知道“政策风险”是怎么回事。柳传志于是告诉他，当年中央政府心血来潮征收高额奖金税，自己如何偷逃税款又如何被处罚，事隔数月，政府便把这个税给取消了。没有事实证明柳传志与新总理的关系亲密，但是只要总理愿意听，柳传志就可以毫无顾忌地和他谈论任何事情。柳现在的身份是第九届全国人民代表大会的代表，在选举时投了朱基一票，因为他觉得“国家应该交给聪明、正直、强悍有力的人去治理”。他善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，这一点也很像新总理的风格。他在谈论国家大事的时候热情洋溢，当然他也没有忘记自己是联想公司的一员，所以巧舌如簧，把公司利益和国家利益说成是一回事。比如他在当选人大代表后的第一件事，就是说服全国人民代表大会和全国政治协商会议的组织者，把几百台联想微机搬进人民大会堂。这两个会议每年都开，会场一直使用外国品牌的微机，也没有谁觉得异常。现在柳传志走进来，一看就不顺眼。“全国人民代表大会都不使用国产品牌，”他说，“还说什么振兴中华？”把联想微机搬进人民大会堂当然不是为了增长销售利润，而只是某种象征。在杨元庆的主持下，联想微机锐不可挡地进入1998年。刚刚结束的“联想1+1寒假热卖”获得巨大成功。一款名叫“天琴”的新机型，成了市场上的新明星，每天售出大约8 000台。“抱一台天琴电脑回家，”《科技日报》在2月4日的报道中惊叹，“成了老百姓过年的又一件喜兴事。”2月26日，公司又把“第一代新概念电脑―联想问天”推向全国。这“问天”是将主机和显示器做成一个整体，还与日立公司联合开发出液晶技术。这是中国人第一次看到把液晶显示器用在台式电脑上。尽管屏幕很小，只有13.3英寸和12.1英寸两种，价格又很贵，两种规格高达25 800元和19 800元，但还是让人们动心。当时的媒体是这样描述“问天”的：“色彩艳丽、低辐射、易移动”，“节约能源50%、节省空间60%”，“显示图像从上下左右各个角度观看都毫不变形”。消费者的热情吸引了那些市场调查专家的注意。他们在1996年把“联想”的品牌价值确定为35.74亿元，现在认为它应当值41.81亿元了。按照1998年2月一项“关于中国最有价值品牌的研究报告”，“联想”比“红塔山”的353亿元、“长虹”的182亿元、“海尔”的118亿元、“一汽”的72.76亿元还差很多，不过它已经超过相当著名的“青岛啤酒”，与另一个名牌“五粮液”也已相当接近。舆论千篇一律地欢呼“中国企业步入品牌竞争时代”。《工商时报》的记者在报道这一结果时还加了一行副标题，里面说：“联想是惟一入选前十名的计算机品牌。”“联想”的品牌价值在迅速升高，可是公司把商标“Legend”拿到境外注册时却没有成功，原来这品牌早就被人家注册了。到了1998年年初，公司的高层管理者终于意识到，没有及早关注境外的商标权利是一个严重错误。一次“505会议室”的结论是：“公司继续坚持以‘Legend’商标作为进入北美市场的惟一选择是不现实的。”他们决定在京港整合之后改变公司名称，把“北京联想计算机新技术发展公司”更名为“联想集团公司”；把“香港联想控股有限公司”更名为“联想集团股份有限公司”，但是谁也不肯放弃联想旗帜上的“Legend”，以致在三年以后不得不再次考虑改换标识的时候，付出了更加巨大的代价。小说-联想风云-新财年新财年1998年3月28日，李勤完成了他的《工作报告》。“每年万物复苏、春暖花开的时候，”他在报告的第一句这样说，“也就是我们总结过去和展望未来的时候。”听上去他的心情很不错。他的报告题目叫做《起跳的1998》，后来拿到新财年的誓师大会上去宣读。自从1994年联想在香港上市，公司财政年度周期就改了―从每年的4月1日到次年的3月31日。在刚刚过去的这个财政年度，公司的记录相当不错：净资产25.1亿港元，销售收入125亿元，其中20%变成了利润，比1996年几乎增长了一倍。这些利润中62%的部分来自联想微机。公司不再代理外国品牌的微机，因为自己生产的微机已经占有市场10.7%的份额。在这种局面下，没有哪一家企业还会把自己的微机交给他们。但是联想仍然延续着庞大的代理计划，在中国的市场上，34%的东芝笔记本电脑、30%的惠普喷墨打印机、35%的惠普激光打印机，都是联想卖出去的。“1997年是公司快速助跑的一年，”李勤说，“1998年是起跳的一年。”很显然，“起跳”这两个字，是事先和柳传志商量好的，因为柳传志紧接着就做了一个长篇演讲，向公司的员工详细阐述“从助跑到起跳的标志”是什么。尽管战绩骄人，但公司不敢停下来喘一口气，因为市场上的那些对手都在身后紧追不舍。国内厂商个个发奋图强，虽然还不能说群雄并起，可是联想每天都能感觉到周围杀声震天。“同创”是距离最近的追击者。它在过去12个月里卖了20万台电脑，被《每周电脑报》说成“迄今为止计算机行业发展最快的企业”。“北大方正”电脑诞生还不到一年半，现在每个月也能卖出至少1万台。“清华同方”宣布将在未来三年里把电脑的生产规模扩大到50万台。“实达”稍逊一筹，可也不是等闲之辈，自称要在未来12个月里生产10万台，进入国产微机的前八名。”“长虹”本来是做电视的，现在也成立了一个计算机规划组，一个名叫任东卫的规划人员宣布，“长虹”将全力进军信息产业，“先上显示器，后上整机，最后上网络产品。”当时的彩电行业流行着一句话：“把电视机生产线稍加改造，就能生产电脑啦。”媒体上有很多标题形容这种局面，诸如“虎虎生威创名牌”、“大老虎下山了”、“全面进军信息产业”等，都不是送给联想的，这叫联想有些紧张。关心联想命运的人还是很多，人们在这个春天联合起来，发起了一个“给联想出点子”的活动。有个人给报纸撰文说：“几年前，联想集团有一条广告语―‘人类失去联想，世界将会怎样’，很有气魄，但这条广告语也有一个问题，就是看了这个广告语很难明白联想是做什么的。”鉴于这个理由，作者认为联想应当修改广告词，还提出了相当具体的建议，可以改成“人类失去联想，电脑将会怎样”、“世界失去联想，电脑将会怎样”，或者“科技失去联想，电脑将会怎样”。又有人说，这是把“整体广告改成局部广告”，未免小气。如果一定要改，就不如只是将“人类”和“世界”颠倒了一下，改成“世界失去联想，人类将会怎样”。还说：“联想的形象意义整个升华了，这样岂不是更好？”好虽好，可是，要让戴尔公司亚太区总裁菲利普?凯利(Phillip E. Kelly)来回答这个问题，他也许会说，“电脑将没有什么怎么样？”这年2月的最后一周，他到北京访问，让大多数中国人终于注意到了这家年轻的美国公司。《每周电脑报》有个叫李逊的记者去采访他，他声称“第一个进入市场并不意味着就一定赢得市场”。接着反客为主，向记者提出一连串的问题：“第一家个人计算机厂商是谁呢？”“是IBM。”“第一个凭借个人计算机取得成功的公司呢？”“是苹果。”“第一个进入中国PC市场的是哪一家外国公司呢？”“是AST。”“这些公司现在怎么样呢？”凯利笑了笑，接着说：“戴尔前几年在亚太区排在第32名，现在已跃至第九，但这并非戴尔的最终目标，戴尔将按这个速度发展下去，几年后，中国会看到戴尔的成功。” 这家与联想同岁的美国公司显然把矛头对准“中国市场第一”―联想，这叫记者大起戒心，回去就在报纸上发表一则消息，题目是《“直销王”在中国图霸业》。新财年的第一周，公司的股票价格升至3元。第二个星期结束的时候，公司在香港股市扩张1.5亿股份，换得现金4.5亿港元。这是联想公司上市后第一次扩股集资。按照股市记录，当日买盘的需求四倍于扩股数量，所以，次日联想股票大幅攀升。这也表明几个月前完成的“京港整合”得到市场认可。“联想集团掌权的年轻同志们尝过了很多酸甜苦辣，但是有一件事情他们不知道，那就是贷款的难处，”柳传志在那个星期的一份备忘录里指出，“这次扩股集资的意义非常重大。它大大地降低我们负债的比例，减轻我们的利息压力。”公司的高层管理人员都沉浸在成功的喜悦里，不过，要不了多久，他们就会知道，“有钱没处花”的滋味并不比“没钱花”更好受。小说-联想风云-“ERP工程”“ERP工程”1998年11月，公司正式启动了“ERP工程”。这项旨在改善公司内部管理流程的计划将持续14个月，耗资2 000万元，还把公司上下6 500多人全都卷进一场史无前例的变革。在这中间，有一老一少两位女性扮演了重要角色。老的名叫龚国兴，40多年前是柳传志的同学，后来成了他的妻子，20多年前和他一同进入计算所，十多年前成了联想公司早期的一个创业者，具有谦和、含蓄、任劳任怨的品格；年轻的一位叫王晓岩，是个泼辣、强硬、敢说敢干、任劳不任怨的人。人人都说计算机行业是男人的世界，可是在联想，女性相当多，即使在公司的高层管理者中，也有四分之一是女性。我们此前提到的胡锡兰、周晓兰、马雪征、乔健，都是不同年龄层中相当杰出的女性。在1999年，最引人瞩目的是龚国兴和王晓岩，前者是率先提出引进“ERP”的人，后者则将这个想法变成了现实。“ERP”这个词有点难懂，需要解释。它可以直译为“企业资源计划”，实际上是一套企业管理的系统软件，在20世纪90年代中期被德国SAP公司开发出来之后，一直为发达国家的大企业争相采用，效果明显，它所包含的管理思想和管理模式也迅速流行。联想是中国企业中第一家对“ERP”产生兴趣的公司。那时候国内公司还没有先进的管理系统，像用友那样的财务软件，也是后来才有的。联想把全世界所有最先进的管理体系加以对比，权衡再三，用了12个月才终于下定决心，把ERP引进来代替原来的管理系统。谁都知道这中间隐藏着极大风险，因为新系统与公司奉行多年、驾轻就熟的那套管理模式完全是两回事。总裁室为此专门开过一次誓师大会，期望全体员工能够同仇敌忾，弃旧迎新。之所以想到“弃旧”，是因为公司的业务量不断成长壮大，但是管理体系停滞不前，而且各个部门彼此分割，信息不能集成。每个月底是财务人员最头疼的日子，单据数量巨大，还经常对不上账。李勤把这局面比喻成一个成年人却穿着儿童装。“一个孩子不断长大，可是原来的衣服小了，”他说，“再这样下去会影响发育。”虽然总裁室态度坚决，誓师大会也气势雄壮，柳传志还号召全体员工参与其中，“全力以赴，克服困难，树立必胜的信心。”但是好几个月过去了，事情却进展缓慢。柳传志和李勤一起指名高级副总裁朱立南统领“ERP工程”。这个年轻、精明的苏州人，是柳传志三年前从深圳挖过来的。他与陈国栋两人为联想带来了某种新鲜的气息，也在相当程度上改变了公司高层管理者“近亲繁殖”的窘况。他后来在公司很多决策中担当重要角色，也是柳传志手上继杨元庆和郭为之后的“第三张王牌”。此人视野开阔，知人善任，长于控制节奏，拿捏分寸，既富有弹性也能在关键时刻铤而走险，但是他缺少杨元庆的那种深入事务细节的能力，也不愿意把精力花在执行过程的繁文缛节。1999年，当他成为“ERP工程”的总指挥之后，第一个念头就是把企划办副主任龚国兴调过来，执行这一计划的每一个细节。龚曾在20世纪90年代初期成功地为公司建立了第一套信息管理系统，现在也是对“ERP”最为了解的人，朱立南希望“依靠她的经验和威信，来弥补我自己的短处”。龚国兴很顺利地完成了与德国SAP公司的谈判。让人意外的是，她在公司内部出师不利。当时几乎所有部门都以一种抗拒心理对待ERP，完全没有后来尝到甜头之后那种大唱赞歌的情景。公司三大事业部的总经理，全都用将信将疑的眼光看着龚国兴，问出同一句话：“这东西能行吗？”公司这么多年的风雨都过来了，虽然业务量巨增，原来的系统不堪重负，但毕竟还在运转。那个“ERP”不过是德国人弄出来的玩意儿，虽然有个汉化版本，但能不能符合中国的国情还很难说。最重要的问题是眼前压力巨大，一个每天早晨一睁眼就要看销售报表的经理，无论怎样都不愿意节外生枝，让既定的秩序乱了套。“我能理解经理们当时的看法，”朱立南说，“他们也不是坚决反对，就是担心这东西行不行。”公司弥漫着怀疑的气氛，人人议论纷纷。要理解这种局面，就必须对当日我们国家的公司管理体系有个大概的了解。几乎所有公司都被分成一个个部门，各自为政，联想以十年之力打破部门间的壁垒，还制定一个包括100多条款的《部门接口制度》。那时候公司的管理概念是部门之间的接口和配合，但是ERP完全不同，它的核心就在于它的集成性。它要求所有员工遵循同样的行为规范，还把公司当做一个整体，其基本的管理概念叫做“流程”。这有点像是自然界中的一条大江，大小河流发源于千山万壑，每一滴水各居其位，由上游而中游，汇入主河道，浩浩荡荡进入东海。一旦进入这个“流程”中，每个员工的责任和权利都会改变。过去熟悉的做法现在要被抛弃，你必须用新的方式来工作。企业的各种资源―资金、技术、人员、权力、销售渠道等，都被集合在一起。一个人的行动会让全局跟着动起来。成千上万的员工，每个人在什么时间什么地点做什么事情，一律清清楚楚。每个业务活动之间既不能有空白也不能有重叠，当然更不能有冲突。与德国人的合作是第二个难题。SAP公司由于联想采用他们的系统特别受鼓舞。他们怀抱进入中国市场的野心，觉得联想用他们的软件就是个无形的广告，却不知道中国企业里的种种“中国特色”，是中国之外那些先进的管理软件怎么也不能包容的。意识到这一点之后，SAP公司请来德勤公司的人员组成顾问团。后者是相当著名的咨询公司，自信对中国有更多的了解，可还是无法洞悉中国企业内部的许多奥妙。比如当公司的财务人员王立界提出“内部银行”的时候，那群外国人就怎么也弄不明白。他们问：“银行就是银行，为什么还要分成内部和外部？”龚国兴虽然力主公司使用“ERP”，可也无法说清这条路上的风险有多大。也许事情真像柳传志说的，“不上ERP，是等死；上ERP，是找死。”她接连好几个星期把所有时间都花在这件事上，试图说服经理们和她一样对新系统抱有信心，苦口婆心，却收效甚微。她的谦和、忍让和与世无争的秉性，让她无法突破整个公司的“心理防线”以及部门经理的消极抵抗。眼看日子一天天过去，事情毫无进展。龚终于无法忍耐，跑到朱立南那里去，一边哭一边说：“我不干了，我干不了。”朱立南拉着他尊敬的龚老师到茶馆里去喝茶，第一次意识到问题严重。“连柳总的夫人都被逼得直哭，可想而知这件事有多难，”朱立南对柳传志和李勤说，“这件事情一定要找一个业务部门的人来推动。”两个老板说，只要把事情做成，他想找谁都可以。他当即说出一个人来：王晓岩。这王晓岩是联想电脑公司的副总裁，杨元庆的助手，真正角色有点像个秘书长，什么事情都能管，所以被别人说成是“杨元庆的大管家”。她是那种心直口快、作风硬朗的女性，既自信又固执，喜欢做困难的工作，喜欢和上司吵架，也喜欢下级向她挑战，是常人心目中的“女中豪杰”。最重要的是，她是公司业务的管理者，对于任何事情都有一种强悍的推进力度，还能势如破竹地克服那些反对她的人。对于ERP计划，王晓岩本来是不以为然的，觉得那东西会让部门耗去很多额外的精力。但也正是这些情节让朱立南看中了她。“推进ERP阻碍最大的就是她，”朱说，“但是要想成功，还非她不可。”朱知道要让王晓岩出山，就非得先过杨元庆这一关，他煞费苦心地陪着杨元庆打网球，还挑了个安徽菜馆请杨元庆吃饭，陪着笑脸说：“元庆你喜欢吃安徽菜。咱好好吃一顿。”然后回到正题：“你说咱们的ERP是不是只能成功不能失败？”杨元庆点头。“我想只有一个人能让它成功，你说是不是？”杨元庆想了想，又点头。朱立南继续说：“就是王晓岩。”杨元庆还是点头。朱立南顺水推舟，要他“无论如何支持一下”，还说可以拿总部的任何一个人去替换。杨元庆知道大势所趋，不答应也不行，但把眼珠一转，忽然想起几年前痛失刘晓林的那一幕，就要朱立南把刘晓林送回电脑公司来。两个人当场做了这一笔“交易”。多年以后朱立南说到此事，还非常开心。“我最得意的一件事就是把王晓岩弄过来了，”他说，“如果不是她来管，我必须花120%的精力来做这个事，还不如她做得好。”王晓岩接到新的任务，立刻兴奋起来。“我这人对新鲜事，在本能上就感兴趣，”她说，“尤其是人家都说难的事，我老想试试，我就不信这事有什么不好做的。”对于公司上下都说她是个“女强人”，她也不理睬。尽管是个女性，但是王晓岩不喜欢别人总是和她谈论女性的话题。只是在很少的情况下，她才会说这样一些话：“我反正觉得，当了官儿的女性，不管她自己愿不愿意承认，她事实上都是女强人。她要不是强人的话她就没主意，就很难胜任这个岗位。只不过各自的表现给人的感觉会不同，有的人外刚内也刚，就像我这种类型，还有人是内刚外柔。”后来的事实证明了朱立南的英明。1999年4月王晓岩的到来是“ERP的转折点”，僵持数月的局面立刻不同了。王晓岩的硬朗作风与龚国兴的谦和含蓄完全不同，但是龚却因为王的加入欣喜万分。王在电脑公司本来就有“大内总管”的声望，现在又是“ERP计划”的项目总监，所以整个公司立刻就被牵动起来。这一边杨元庆麾下的员工中刮起风来，那一边郭为领导的部门也要闻风而动。朱立南比郭为大一岁，比杨元庆大两岁，深知那两个人一向是比着干的。现在王晓岩到处宣称：“ERP的实施是关系到企业生死存亡、能否抢占战略制高点的关键一步。”这可不仅仅是为了更顺利地施展自己的权力，而是因为她有了自己的信念。她注意到“ERP的实施难度非常之大，在国际上的成功率不到20%”，不免惊讶。在一番精心的研究之后，她把“ERP计划”的失败案例归结为十大障碍，发给公司的所有高级经理。前三项是：对变革的抵抗；领导支持不足；不切实际的期待。现在我们可以知道，一个企业内部的管理革命也会拥有大历史的逻辑。我们整个国家的变革历程中，又何尝没有这些障碍。“ERP是有生命的，”王晓岩说，“它始终和企业业务紧密联系在一起，把它装在公司的电脑系统里面并不难，难的是你要理解它、驾驭它。”她把工作时间一分为二，一半时间继续做杨元庆的“大内总管”，另外一半时间去帮助朱立南推进ERP。她不得不延长工作时间，在以后的8个月里每天晚上11点钟才能下班。她重新安排项目组的人员，无论是提拔还是撤换全都雷厉风行。她逼着属下那些年轻的女孩子和自己一样加班熬夜，还让总裁室批给她300万元，专门奖励那些推进ERP有功的人员。每个员工桌子上都有个牌子，上面写着“ERP你准备好了吗？”这是为了鼓舞士气的，她过去看来也没有什么感觉，但现在是“总监”了，觉得那句话实在不过瘾。“让我们准备什么呀？”她说，“这要求太不鲜明。”看到属下在办公室的墙上贴个标语：“将ERP进行到底。”她又说：“这是造势，我要的是实质内容。”过去那些年她在杨元庆手下就是这么被训练出来的。杨喜欢“鞭打快牛”，对于那些特别能干的人就提出特别高的要求，现在王把这一切都用在执行“ERP计划”的队伍中。这支队伍是从各个部门抽调人员临时组成的，随着“ERP计划”的推进，人员从40多人增加到90多人，到了1999年实施计划的最后阶段，已经有300多人日夜忙碌。王晓岩要求所有经理成为自己部门的“第一责任人”。她自己则坐镇总指挥的位置，威风凛凛地运筹帷幄。小说-联想风云-第十章 颠峰时刻第十章 颠峰时刻小说-联想风云-引子引子记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。―柳传志20世纪的最后一个午夜，杨元庆和郭为各自守在自己的办公室里，满脸紧张。自有品牌业务和代理业务的两位领军人物都还不满40岁，已经为公司工作了12年。像大多数员工一样，他们忠心耿耿，拼尽全力，并且为这家中国计算机行业中最好的公司而自豪。进入21世 纪的那个瞬间，全世界一片沸腾。中华世纪坛的庆典五彩缤纷，光芒万丈，全世界25亿观众通过卫星电视看到了这个场面，北京的观众却在通过电视依次收看地球上24个时区的欢乐场面。人们不分国家，不分民族，不分信仰，都在为新世纪的到来欢欣鼓舞，真是殊途同归。可是杨元庆和郭为顾不上享受这一切，他们正在全神贯注地执行这个世纪的最后一项计划。在过去的10年里，他们让联想微机覆盖了中国20%的用户，让那个外方内圆的蔚蓝色商标遍布中国，可现在这却成了他们的最大问题。就像美国科罗拉多州彼得森空军基地里那些军事官员一样，他们也在担心“千年虫”爬来爬去，抓它不着，不得不派出数百个工程师守在用户的终端上，彻夜未眠。小说-联想风云-新世纪的评估新世纪的评估新世纪第一缕曙光升起来的时候，一定有什么东西达到了梦想中的顶峰，如果不是公司的销售业绩、利润和股票价格，那就一定是员工的士气。现在联想的队伍已经超过1万人，平均年龄只有28岁。昔日所有艰难、困苦、曲折、失败、恐惧和屈辱，全都成了今日辉煌的反衬。西方国家那些一向喜欢眯着眼睛打量中国人的媒体，现在开始把柳传志描述成一个所向披靡的英雄。《财富》在它的一月号上说，柳是中国电脑市场上一场“你死我活的战争中的胜出者”。《时代》杂志则指出，制造电脑并不是柳传志事业成功的第一步，但这是最令他关注的。他是中国最赚钱的个人电脑商。一切评论都把人们导向通往巅峰的道路。从日积月累的公司报表和报章消息来看，这些评价不是夸张。不论从业绩还是从名声来看，柳传志都已具有世界范围的影响力。他成为美国《财富》上的“亚洲商界年度人物”、《商业周刊》上的“亚洲年度之星”、《时代》杂志上的“全球最有影响力的商界领袖”。他的名字现在与全世界最著名的企业家并列在一起。在中国，媒体的这一类评选活动风起云涌，不计其数，每次他都名列其中，记者们还给了他一个不那么正式但却更富激情的头衔―“IT教父”。在中国大陆，能够和他比肩而立的似乎只有张瑞敏，后者让海尔的英文商标挂在纽约的第五大道和东京的银座，与他并列在美国《商业周刊》的“1999年亚洲50位风云人物”排行榜上。这排行榜上还有施振荣，是台湾宏公司的总裁。这正好勾起了某些人的回忆。10年前柳传志说要“再造一个宏”时，很多人还在笑他不自量力呢，现在，有个叫张增礼的人把柳传志和施振荣并列在一起。“笔者在偶然间发现，这两支部队总司令的个人经历，有着惊人的相似之处，”张写道，“两人同年降生，都是属猴的，两人都是高科技人才，都是搞电子的，都是从技术转向管理；两人在同一时期掌握了企业命脉，1989年对他们来说都是具有决定意义的一年。”1989年的联想还什么都不是呢，没有微机，没有品牌，没有流水线，没有代理商，甚至连“联想”这面旗帜都还没有挑起来，那时候他们心里最大的期待是政府能够批准他们生产微机。可现在，它已经拥有太多的官方授予的头衔：“国家技术创新试点企业”、“全国电子百强第一”、“全国高新技术百强第一”……媒体把这些名称稍加改造，就成了“中国最佳管理企业”、“全球信息科技百强第八”、“亚太市场第一”。新世纪开始的时候，全世界都感受到中国的崛起。有些人开始描述“中国世纪”，这在一些人看来是“中国威胁”，在另外一些人看来是“中国奇迹”。不管怎么说，中国的确已经成为全世界最大的制造厂，有80种商品产量位居世界第一，电脑业虽然还不在其中，但是如果考虑到很多最有名的外国品牌电脑都是在中国生产的，那么它离第一也就不远了。IBM公司的一位副总裁看了珠江三角洲的电脑配件加工企业，不禁感叹：“东莞到皇岗的公路一旦停止，世界电脑业就会停摆。”日本一家企业的总裁说：“无论什么东西，只要中国人开始了，我们就要准备退出。”他说的是彩色电视机、冰箱、空调这一类家电产品的共同经历，现在看来，联想又在计算机行业里把这个故事重演了一遍。北京化工大学的毛泽东石雕像依然矗立，俯瞰着三环北路上过往的车流。马路对面有个40米长的巨幅广告牌，与伟人的目光遥遥相对，广告上是那个蔚蓝色的联想商标，和那句传遍全国的联想宣言：“每一年，每一天，我们都在进步”，还有一个身穿红色体恤衫的男孩子仰望灿烂星空，眼睛里面充满幻想。电脑似乎比人脑更聪明，但是它的变化太快，联想费尽心机推出21个系列、70个型号，用8年时间卖了100万台，又用两年时间卖了200万台，总算把市场先机抢在手里。公司的进步非同寻常地影响了中国这一新兴产业，但却很难说它已拥有一种生生不息的力量。联想微机仍然只是一种电脑，还不是人们敬仰的圣像，要说它就是“中国自尊”，还有点言过其实。人们似乎更喜欢用普通人的眼光来打量这家公司的成功，所以在柳传志和中央电视台的一位节目主持人之间，会有下面这番对话：问：你是偏执狂吗？答：应该说是。在这个领域里，吃着碗里，看着锅里的，还想着种好地里的，已经是偏执狂了。2000年春天，柳传志的眼睛的确盯在“锅里”。公司生产线上流动着的微机，与全世界的微机都是一样的，可是眼看着美国纳斯达克股指连续16个月不停地攀升，而自己的股票“0992”总是“高业绩，低价格”的局面，不免着急。高盛公司的股市分析家早就提醒他，投资人不喜欢这样的局面。“高盛”多年来一直是联想的财务顾问，还承担着推销“0992”的责任，他们为公司负责，也要为股市负责。现在纳斯达克股指正在飞速进军5 000点，全世界的投资者都红了眼，正是上帝赐予的良机。2月的最后一天，联想将筹划已久的新股发行计划付诸实行：把现有股份中的3 500万股出让给机构投资者；再以每股33.75港元的价格发行5 000万新股。公司宣称将把这笔资金中的85%用于实现“互联网战略”，包括收购网上内容供应商、购买版权、发展新一代互联网接入设备、推广电子商务。柳传志对香港记者说：“互联网市场发展一日千里，联想集团必须把握机会。”这是搭上了投资者的脉搏，让“0992”在市场大获成功。遥想1999年6月23日，联想配售1.3亿股，只拿回9.36亿港元，这一回只不过卖了8 500万股，就得到28.07亿港元。《北京青年报》看出其中奥妙，发表评论说：“做一家网络公司而不是一家电脑公司，不仅是联想的理想，更是股市的期望。股市似乎已经给联想投了赞成票。”然而事情还刚刚开始，3月3日，柳传志与李泽楷踌躇满志地宣布，联想和盈科数码动力将合作开拓“宽带互联网业务”。35岁的李泽楷是香港富商李嘉诚之子，也是盈科的老板，刚刚完成“香港电讯”的收购，又来和柳传志握手。消息立即轰动股市。这一天“0992”报收45.2元，涨幅28%。联想进入香港股市上最值钱的10家公司之列，总市值超过800亿港元，其中有177亿是在刚刚过去的8小时中增加的。3月4日，“0992”依然升势凌厉，有一刻达到每股59.5元，带动大陆企业的红筹指数上升6%。到了收盘的时候。有人算出，联想股票在两天之中升了41%，是一年前的2000%。然而“0992”还在上扬，3月6日，到了69元。对那些购买了联想股票的人来说，这真是一个福音：如果你在1997年1月花1万港元购买联想股票，经过38个月的拆股和上涨，现在你将得到233万港元！有人说，如果柳传志蓄意把公司的新股发行计划拖延几天，就能多拿回几十亿港元。他不是没有先见之明，而是有意不这样做。这个在15年前为节省一块公共汽车票钱在香港街头步行的人，现在很大方地对一群记者们说：“我们当时研究了半天，就决定把这部分利益让给投资者，我们不要。我们非常庆幸自己没图20亿。20亿够干吗的？假定是贷款的话，一年也就是两个亿的利息罢了。”投资者听了这话，就像过节一样高兴。其实不光是香港，那个星期还是全世界投资者的节日。股市上激情澎湃，就像着火似的熊熊燃烧。到3月9日，纳斯达克股指突破5 000点。华尔街欢呼这一历史新纪录，有人还一天天数过来：从4 000点到5 000点，只不过走了46个交易日。股评家们在报纸上预测，纳斯达克在2000年年底之前达到6 000点如探囊取物。有人警告股市过于膨胀。还有人说，在高科技的华丽招牌下已经吹起一堆泡沫，早晚会破。没有人认真对待这些警告。当时谁也不会想到，股指在到达巅峰之后便开始下降，不久就走进那个漫长的黑暗年代。在柳传志的眼里，2000年的春天不仅没有黑暗，而且阳光普照。他开始与自己最信任的几个人谈论把公司一分为二的可能。要说当时公司里还隐藏着对变革的不安和警觉，就是这件事了。旧历腊月最后一周举行的新春联欢会上，朱立南对公关部的总经理杨洁说：“你不把这次联欢会办得红红火火，我就跟你急。”杨洁问他怎么才叫“红火”。他说“要办成一个绝唱”。后来联欢会上挂起的会标是“相亲相爱一家人”。气氛空前热烈。不过，除了杨元庆和郭为，还有极少数公司高层经理，很少有人听出朱立南的话里有着某种强烈的预兆。小说-联想风云-接班人接班人充分意识到公司蒸蒸日上，正在巅峰时刻，柳传志决定见好就收。他越来越多地对身边的人谈论退休。“我不能继续冲在第一线了，”他说，“公司前些年业务往下滑的时候，我肯定不能退，现在公司往高处走，是退的时候了。”人家都说他还不老。他就说他“实在是太忙太累了，精力体力不够了，已经力不从心。”他喜欢安安静静坐下来，看闲书，和人闲聊，海阔天空，也不具有任何利害的计算。可是每天晚上回家以后疲惫不堪，连话也不愿意多说一句，哪里还能做自己喜欢的事呢。“如果有人来取代我，替公司的一万多员工负责，替公司的利润负责。我就轻松多了。”“接班人”一向都是敏感的话题，无论对于一个国家还是对于一家公司，都是如此。在过去一年里，继任者的名字只在5个人的小圈子里议论，那是公司的绝对机密。在联想的文化氛围中，保密很容易做到，但是这却不能帮助柳传志解决最困难的问题。他每天晚上睡不着觉的时候，脑袋里装的都是这件事。我们应当还记得，柳传志从20世纪80年代后期就开始着手培养一代新人，几经周折，有一次差一点把他逼到绝路上。好在90年代后几年里公司中的年轻人有了杰出表现，接班人的格局也逐渐形成。柳传志津津乐道的“管理三要素”中，有一个是“建班子”，他还喜欢说“小公司办事，大公司办人”。这里面包含着他的一个基本信念：公司不是由钱或者技术之类的物质的东西组成，而是由人组成的。公司就是人。这种把人放在至高无上位置的经营思想，在我们知道的那些最了不起的企业家中，是独一无二的。不过，他描述4种类型的经理人员，显然不是独创，而是从他格外佩服的杰克?韦尔奇那里借用来的：第一类型：能够实现预定目标，也能够认同公司的价值观。第二类型：能够实现预定目标，但不能认同公司的价值观。第三类型：不能实现预定目标，但能够认同公司的价值观。第四类型：不能实现预定目标，也不能认同公司的价值观。毫无疑问，公司需要“第一类型”的经理人员。问题之所以变得如此复杂，是因为他有两个这样的人―杨元庆和郭为，而且全都非常优秀。一个位置有多个人可以接任，这样的情形总是反复出现在杰出的公司中。中国人的办法是把他们硬生生地捏合在一起，而西方人总是选择其中一个，而让其他人离开。在柳传志所知道的无数与杰克?韦尔奇有关的故事中，有一个就是韦尔奇在三个人中为自己挑选接班人的经过。“那是我面临过的最困难也最痛苦的选择，”杰克?韦尔奇有一次说，“整个过程几乎使我发疯”。但他还是咬紧牙关选了其中一个，而让另外两个走人。但柳传志不想这样做。他不愿放弃其中任何一个。郭为是少年得志，杨元庆是后起之秀。郭为轻灵，杨元庆厚重。郭为思维敏捷，杨元庆脚踏实地。郭为的主意层出不穷，喜欢迎难而上，而且越是困难的时候斗志越坚，但却不善于步步为营。杨元庆的点子不多，但却拥有坚定的意志，认准了的道路就一步一步走到头。郭为有很长时间在柳传志身边工作，长于运筹，善解人意，而杨元庆似乎永远冲在第一线，只会玩儿命工作，一点人情世故也不懂。从以往多年的人际关系上说，柳传志与郭为更接近，这两个人全都目光四射，全局在胸，总有好的主意涌出来，所以外人都认为柳传志是向着郭为的，就连杨元庆也不免这样想。其实从人性当中更深沉的那些品格来说，杨元庆和柳传志有着更多的相似之处：外圆而内方，既谦和而又霸气十足，认准了一个目标就会百折不挠。从公司的立场说，他是偏向杨元庆的；从个人感情方面说，他是偏向郭为的。不过这一切柳传志在当时并不能彻底向外人道出，好几年以后，他才更坦率地谈论他和两个年轻人的关系：凌志军：杨元庆看上去是个不善于跟老板拉关系的人。