第3选择：解决所有难题的关键思维

第1章 转折点本书要讲的是一个至关重要的原则，我相信它能够改变你的生活，改变整个世界。这一原则是我在研究真正高效能人士的生活和行为模式后，最深刻、最重要的领悟。生命中充满着问题——看似无法解决的问题，个人问题，家庭问题，工作、邻里以及更广泛领域中的问题。或许你正处于一场初时美满、现在却难以相互容忍的婚姻中；或许你与父母、兄弟、子女的亲情早已疏远；或许你感到压抑，工作失衡，一门心思只想走捷径；又或许你像许多人一样，对我们这个动不动就起诉、人人举步维艰的诉讼社会心存厌倦。我们为犯罪和社会的沉沦而忧心忡忡。我们看到政客们信誓旦旦却毫无进展。夜晚我们观看新闻，对解决人与人、国与国之间永无休止的冲突丧失希望。于是我们绝望、放弃或不情愿地妥协。这就是我想写这本书的原因。本书要讲的是一个至关重要的原则，我相信它能够改变你的生活，改变整个世界。这一原则是我在研究真正高效能人士的生活和行为模式后，最深刻、最重要的领悟。可以说，它是解决人生最棘手问题的一把钥匙。每个人都会悄然遭遇逆境。多数人会迎难而上，勇敢地面对自己的问题，期待并创造更美好的未来。对许多人来说，威胁近在咫尺——有些是生理的，有些是心理的，但一切威胁都是极其真实的。如果你理解并按照本书中的原则生活，那么你将不仅能够克服自己的问题，还能够为自己创造一个超乎想象的美好未来。并不是我发现了这一原则——它是永恒存在的。但是，如果能将之应用在我们所面临的挑战上，毋庸讳言，这将是我们生命中最伟大的发现。我在《高效能人士的七个习惯》中介绍过这一原则，我称之为所有原则中“最具启发性、最具影响力、最具凝聚力也最激动人心”的一个。在《高效能人士的七个习惯》中我只能泛泛而谈，但在本书中，我将会邀请读者与我一起进行广泛而深入的探索。如果你肯花心思真正理解这一原则，那么你的思维方式将被彻底颠覆。你会发现自己将以一种全新、高效的方式面对生命中最严峻的挑战。生活中已经有少数人掌握了这一原则，我很高兴能与读者分享他们的故事。他们不仅是问题的解决者，更是崭新未来的理想缔造者。在诸多故事中，你将会看到：·一位父亲一夜之间奇迹般挽救了自己抑郁多年、几近自杀的问题女儿。·一位印度青年几乎零成本解决了数百万贫民的电力问题。·一位警察局局长将加拿大首都的青少年犯罪率减半。·一位女性几乎零成本地让纽约市的污染港口焕发生机。·一对夫妻曾经彼此几乎无话可说，而今笑对过往艰辛。·一位法官没有踏进法庭就迅速、和平地解决了美国历史上最大的环境诉讼。·一位外来务工人员子弟中学的校长几乎零成本地将毕业率从令人沮丧的30%提高到90%、将学生的基本技能水平提高两倍。·一对单亲母子原来激烈对抗，现在重建理解与亲情。·一位医生收费远低于其他医生却几乎治愈了自己所有病人的致命疾病。·一个团队将时代广场从藏污纳垢的场所打造为北美顶级观光胜地。我要强调的是，他们中没有一个是富裕而有权势的社会名流，他们大都是普通人。他们都能将这一重要原则成功运用到最棘手的问题上，你也可以像他们一样。我知道你的想法：“噢，我可不打算像他们那样做出什么英勇举动。我有自己的问题，对我而言它们就是大问题。我很累，我只想找到一个管用的解决方法。”相信我，本书的所有内容都是既普遍又个体化的。一位单身母亲在尽其所能抚养焦躁不安的孩子时所采取的原则和一位国家元首在试图阻止一场战争时所采取的原则一模一样。你可以将这一原则用于：·处理工作中与老板或同事之间的严重冲突。·解决婚姻中“不可调和的分歧”。·处理与孩子学校之间的纠纷。·应对财务困境。·做出工作中的关键决策。·处理与邻里或社区对某些问题的争议。·解决家庭中的长期不和与交流问题。·处理体重问题。·解决工作中令人不满意的地方。·应对不愿“试水”的孩子。·帮助客户解决难题。·处理可能对簿公堂的争端。40多年以来，我已经将本书中的基本原则教给过成千上万的人。我教过已入学的儿童、众多公司CEO（首席执行官）、应届毕业生、大约30个国家的国家元首以及形形色色的人。我教给他们的方法如出一辙。而本书无论在操场、战场、会议室、立法厅还是厨房，都同样适用。我是一个以构建西方国家与伊斯兰共同体更良好关系为宗旨的世界性领导学组织的成员。该组织的成员包括一位美国前国务卿、杰出的伊玛目（伊斯兰教中的“领袖”）和拉比（犹太教中的“老师”）、全球商业领袖以及冲突解决专家。开第一次大会时，显然每个人都有自己的意见。会议拘谨而冷漠，你唯一能感受到的是紧张的气氛。那是个星期天。我请求组织允许我在推进议程之前教给大家一个原则，他们欣然同意了。于是我把本书的要旨教给了他们。到周二晚上，气氛完全改观了。私人问题被搁置起来。我们达成了一个超乎预期、令人振奋的决议。会议室里的人们相互尊重、相互热爱——你能看得到，也能感觉到。前国务卿在我耳边低语：“我从未见过如此强大的力量，你所做的一切能够彻底改变国际外交。”详情容后细述。你无须成为一个国际外交家，就可以用这一原则应对你所面临的挑战。最近我们进行了一次全球性调查，以期找出个人在工作上以及其他方面所面临的最大挑战。这不算一个有代表性的样本，我们只想知道不同的人会有怎样的说法。受访的7834人遍布各大洲各组织的各阶层。·个人生活中的挑战。人们感觉最大的个人挑战是工作压力过大，以及工作缺乏满足感。许多人都存在人际关系问题。一位来自欧洲的中层管理者写得颇有代表性：“我有压力，感到厌倦，没有时间和精力做自己的事情。”而另一个人说：“我的家庭出了问题，导致一切都失去了平衡。”·职场中的挑战。当然，人们在职场中关心的头等大事永远都是资金和利润短缺，但是许多人也担心在全球竞争中失利。“我们困在100年的传统里故步自封……我们变得越来越无关紧要……过于缺乏创造力和创业精神。”一位来自非洲的高管写道，“我在一家跨国公司任职，但已在去年辞职，辞职的原因是我找不出我在做的事情有任何意义。”·世界性挑战。在受访者看来，人类大家庭所面临的最大的三个挑战分别是战争与恐怖主义，贫穷，以及环境被逐渐破坏。一位亚洲的中层管理者恳切地写道，“我的国家是亚洲最贫困的国家之一。这是我们的呐喊，我们的人口大多生活在贫困之中。这是一个就业岗位不足、教育落后、基础设施匮乏、背负巨额债务、治理不善、腐败猖獗的国度。”这就是我们的朋友们、邻居们的感觉的写照。明天他们也许会列举不同的挑战，但是我想我们看到的不过是同种痛苦的不同形式。压力越大，我们彼此间的争斗越激烈。20世纪是一个冷战的时代，而21世纪似乎是一个人心险恶的时代。愤怒的情绪不断升温：家庭纠纷、同事倾轧、网络恐吓、法庭人满为患、狂热分子滥杀无辜。轻狂的“评论家”充斥着媒体——他们的攻击越恶毒，收入就越优厚。争执的不断升温会伤及我们自身。“我们总是妖魔化他人的文化，这令我深感困扰……人类历史上最糟糕的时代就这样从消极排他开始了……随后就演变为暴力恐怖主义。”健康专家伊丽莎白·莱瑟如是说。我们十分清楚这类事情会导致怎样的结局。那么，该如何解决最大的分歧与最棘手的问题呢？·难道我们要继续战争之路，直到忍无可忍，把愤怒发泄在我们的“敌人”身上吗？·难道我们要扮演受害者的角色，无助地等待别人的拯救吗？·难道我们要采取极端积极的思维，维持自欺欺人的愉悦状态吗？·难道我们只知道淡漠地袖手旁观，并对形势好转已失去信心吗？难道在我们的内心深处，认为所有的药物都只是安慰剂吗？·难道我们要像多数抱有美好愿望的人们那样坚持不懈，在一切也许将会变好的渺茫希望下日复一日地重复同样的事情吗？采用什么样的方法处理问题，就会得到什么样的结果。战争催生战争，受害者变得屈从，现实粉碎自欺欺人的美梦，愤世嫉俗者一无所用。如果我们在“这一次结果将会不同”的期待下日复一日地重复同样的事情，我们其实并没有面对现实。阿尔伯特·爱因斯坦说过：“我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题。”要解决最棘手的问题，我们必须彻底改变思路——这就是本书的全部内容。是的，无论你的过去怎样，你会发现自己身处过去与超乎想象的未来之间的转折点上，你会发现自己在改变方面的天赋，你会以前所未有的方式思考自己所面临的问题，你会建立全新的心理反射，激励自己跨越别人无法逾越的障碍。在转折点上，你将看到自己崭新的未来——未来的岁月可能完全超乎你曾经的预想。你的未来不再因承载过多问题而不可避免地有缺憾，你有能力马上开始实现你渴望的“高潮迭起”的生活，新鲜隽永、成就非凡——直至生命尽头。用本书中的原则重新定位你的生活，你将会发现一条意想不到的通往未来的路。第2章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(1)“协同”是改变世界的力量。生命不是网球赛，只能有一方赢球。当双方都赢、能够共同创造出一种新局面，让彼此都感到满意时，才能做出合理决策。第3选择思维模式：我看到自己——我看到你——我找到你——我和你协同有一种方法能够解决我们所面临的最棘手甚至看似无法解决的问题，有一种方法能够解决生命中几乎所有的困境和严重分歧，它是通向未来的方法。它既不是你的方法，也不是我的方法，它是一种更先进的方法，它是一种比我们以往能想到的任何方法都更好的方法。我称之为“第3选择”。大多数冲突有两个方面。我们习惯以“我的团队”与“你的团队”来思考问题。我的团队是好的，你的团队是坏的，或者至少“没那么好”；我的团队是正确而正义的，你的团队是错误甚至不义的；我的动机是纯粹的，你的动机至少是不纯的。我的党派、我的团队、我的国家、我的孩子、我的公司、我的观点、我的立场都和你对立。在所有情况下只有两种选择。几乎所有人都认同非此即彼的选择。于是有了各种对立：自由派与保守派、共和党与民主党、员工与管理层、律师与律师、孩子与家长、保守党与工党、学区与城区、农村与城市、环保者与开发商、白人与黑人、宗教与科学、买家与卖家、原告与被告、发展中国家与发达国家、丈夫与妻子、社会主义者与资本主义者、有信仰者与无信仰者。于是有了种族歧视、偏见与战争。每种选择都深深根植于某种思维定式中。举例来说，环保者的思维定式是欣赏美和自然的平衡。开发商的思维定式是看到社区进步和经济机会增多。每一方都自认高尚理性，而视对方缺乏道德与常识。思维定式与个人身份认同紧密联系在一起。如果我说我是一名环保者、一个保守派成员或一名教师，那么我描述的不只是我的信仰和我的价值观——而是“我是谁”。所以，当你攻击我这一方的时候，你攻击的是我和我的自我形象。在极端情况下，身份认同冲突可以激化为战争。假设两种选择思维根深蒂固地存在于大多数人身上，那么我们该如何超越它呢？通常来说我们无法超越。我们要么继续斗争，要么达成脆弱的妥协。正因如此，我们才面临如此众多的令人沮丧的僵局。不过，问题的关键不在于我们属于哪一方，而在于我们如何思考。真正的问题是我们的认知模式。“认知模式”一词指影响我们行为的思维形式或类型。它就像一张地图，帮助我们决定要去往何方。我们所看到的地图决定着我们的行为，我们的行为决定着我们得到的结果。如果我们转换认知，行为和结果也会相应改变。举个例子。番茄最早从美洲传到欧洲的时候，一位法国植物学家认为它是古代学者所说的可怕的“狼桃”，于是他发出警告，食用番茄会导致抽搐、口吐白沫甚至死亡。因此，虽然美洲的早期欧洲殖民者将番茄作为观赏植物在花园里种植，但他们却从不去碰它。与此同时，殖民者所面临的最危险的疾病是由缺乏维生素C引起的败血病——而番茄富含维生素C。药物就在花园里，他们却因为错误的认知而死亡。大约一个世纪以后，随着新知识的出现，认知发生了转变。意大利人和西班牙人开始食用番茄。据说托马斯·杰斐逊就种植番茄并将它作为食物推广。如今，番茄是最常见的蔬菜。现在我们认为番茄是健康食品，我们食用番茄，就会得到健康。这就是认知模式转换的力量。如果我是位环保者，我的认知或心像地图会显示一片我希望保护的美丽的原始森林。如果你是位开发者，你的心像地图会显示你希望开采的地下石油储量。两种认知模式可能都是正确的。地球上有一片原始森林，而石油储备恰恰也在那里。问题在于两种心像地图都是片面的——并且永远无法全面。人们后来发现番茄的叶子是有毒的，因此，反对食用番茄的认知在某种程度上也是对的。虽然有些人的心像地图比其他人的要完备一些，但是没有地图是真正全面的，因为地图不是地形本身。正如D·H·劳伦斯所说：“一切片面真理均有其对立面，并最终产生对自身的否定。”如果我只看到了第1选择的心像地图——我自己的片面地图，那么解决问题的唯一方法就是说服你转变你的认知模式，甚至强迫你接受我的选择。这也是我维持自我形象的唯一方法：我必须赢，你必须输。另一方面，如果我放弃我的地图，追随你的地图——第2选择，也会面临同样的问题。你同样无法保证你的心像地图一样全面，所以我有可能会因为追随你的地图而付出惨痛的代价。你可能会赢，而我可能会输。我们可以把地图联合起来，这是有益的。我们需要一张考虑到双方观点的更具包容性的地图。我会理解你的观点，你也会理解我的观点。这是一种进步。即便如此，我们的目的仍然会有不可调和的矛盾。我仍然不愿意森林遭到破坏，你仍然想在森林里开采石油。我对你的地图的充分理解可能导致我在对抗你的时候更加艰难。然而，这时我对你说：“也许我们可以达成一种前所未有的更好的解决方案，你愿意考虑第3选择吗？”于是，激动人心的时刻便到来了。几乎从来没有人问过这个问题，但它恰恰是解决冲突、改变未来的关键。寻求“协同”的原则我们通过一种被称为“协同”的原则达成第3选择。协同就是1加1等于10或100甚至1000！协同就是两个或两个以上的人决定放弃成见、迎接挑战的硕果。它关乎激情、活力、创造力以及创造更美好新现实的冲动。协同与妥协是两码事。妥协时1加1最多等于1.5，双方都有损失。协同则不仅能够解决冲突，而且在协同达成的时候，我们能够超越冲突。我们会达到一种新的境界，人人为新希望而激动，未来因此而发生改变。协同比“我的方法”或“你的方法”更好，它是“我们的方法”。协同这个概念几乎没人真正理解，被普遍滥用是导致它不受重视的原因之一。在商界中，以推升股价为目的的合并或收购往往美其名曰“协同”。根据我的经验，如果你想吸引别人的注意，用“协同”这个词就可以了。因为许多人从未体验过真正的哪怕是一般水平的协同，这个词往往被故意歪曲概念的当权者滥用。正如一位朋友所说：“每当我看到西装革履的人说‘协同’这个词时，我就知道我的退休金危险了。”人们不信任这个词，当权者已经使他们建立起了防御心态。他们相信，所有“创造性的、合作的、协作的协同”不过是“我们又有一种利用你们的新方法了”的借口。而当人们的思想处于防御状态时，既不会有创造性，也不会有合作性。但是，协同是一个奇迹。它无所不在，它是整个自然界运作的基本法则。红杉树根系交错，在风中顽强伫立，生长到参天的高度。绿藻和真菌共生而成地衣，附着在光秃秃的岩石上。雁阵排成“V”字形，利用拍动翅膀造成的上升气流持续飞行，距离几乎达到单只雁飞行的两倍。两块木头叠放在一起，能够承担比单块木头更多的重量。水滴中的微小粒子相互作用，形成每一片都独一无二的雪花。在所有例子中，整体都大于部分之和。1加1等于2——除非协同。举例来说，一台机器以60000PSI（磅/平方英寸）的压强可以折断一根铁棒，折断一根大小相同的铬棒需要大约70000PSI的压强，折断一根大小相同的镍棒需要大约80000PSI的压强。三数相加是210000PSI。因此，如果将铁、铬、镍合成一根金属棒，那么这根金属棒能够承受210000PSI的压强，对不对？错！将铁、铬、镍以一定比例混合而成的金属棒能够承受300000PSI的压强！300000PSI减去210000PSI等于90000PSI，这90000PSI似乎是凭空产生的。合金的强度比单种金属相加的强度高出43%，这就是协同。这一额外增加的强度使得喷气发动机成为可能。喷气发动机的高温高压会熔化一般金属，但是铬镍钢能够承受比普通钢材更高的温度。协同原则对人类同样适用。人们可以合作完成凭个人力量无法做到的事情。音乐是一个人类协同的好例子。节奏、旋律、和弦和个人风格结合起来，创造出新的结构、类型和深度。音乐理论家告诉我们，在人类历史的大部分时间里，音乐是一种即兴艺术，人们在有感而发时或奏或唱。固定格式谱曲出现的时间并不长。即使现在，某些最引人入胜的音乐，如爵士乐，仍然是即兴创作。和弦由同时演奏的音符构成。音符不会丧失自身特性，而凑到一起之后，它们就产生了协同——单音符无法产生的和声。与音符类似，协同的个体不会丧失个性；人们将自身力量与他人力量结合在一起，产生出远高于个人成就的结果。在运动中，协同被称为化学反应。伟大的球队都具有协同或化学反应，能够打败其他由卖弄技巧以及有天赋却无配合的球员所组成的球队。你无法根据单个运动员的运动技术来推测整个球队的成败，一个伟大球队的表现远远超过单个球员的技术之和。当然，人类协同的最好例子是家庭。每个孩子都是“第3选择”，他们都是具有独特能力的独一无二的人。他们的能力不是父母能力的叠加。孩子身上凝聚着世界上独一无二的人类禀赋组合和巨大的创造潜能。伟大的帕勃罗·卡萨尔斯曾经说过：“每个孩子都必须了解，他是一个奇迹。自世界诞生至世界末日，他都是绝无仅有的。”协同是家庭的本质。每位家庭成员都为家庭增添不同的风味。当孩子向母亲微笑时，人与人之间的关系超越了互利关系——他们不再是简单地生活在一起，不再只是从对方身上得利。正如我的朋友克林霍尔所说，或许协同就是爱的代名词。无数这样的实例表明，协同是改变世界的力量。它也可以改变你的工作和生活。如果没有协同，你的工作会停滞不前。你不会成长，也不会晋升。市场的竞争和技术的进步更加突出了这一点，如果没有积极的协同心态，你将会被市场抛弃。没有协同，没有进步，你会陷入不断贬值的恶性循环直至你不得不退出。相反，如果你拥有积极的协同心态，你将会永远引导前沿，保持更好的良性循环。同样，当恶性循环中突然插入一种新力量时，也会发生负协同。举例来说，吸烟导致肺癌，石棉也会导致肺癌。如果同时吸烟并吸入石棉，那么得肺癌的概率远高于单一因素致病率之和。如果不积极寻求正协同，那么就很有可能陷入负协同之中。正协同不是简单地增加数量。你可以通过稳定而持续的过程改良一个产品，但不太可能用同样的方法发明出新产品。而协同不仅是解决人类冲突的答案，它还是创造新生事物的根本原则。它是生产力飞跃的关键，它是一切创意背后的精神驱动力。下面从国家、个人、组织层面讲述几个协同改变生活的例子。非暴力我见过传奇人物圣雄甘地的孙子阿伦·甘地，他向我讲述了自己对祖父一生的见解：讽刺的是，如果没有种族主义和种族偏见，也许就不会有甘地。你看，这就是挑战和冲突。也许他只是一位赚着大把钞票的成功律师，然而由于南非的种族偏见，刚到那里不到一周，他便受到了羞辱，他因为肤色问题被推下了火车。他带着深深的屈辱在站台上坐了整夜，思考如何才能获得正义。他想对侮辱他的人回以暴力，但他没有：“这是不对的。”这样做不会带来正义。这样做可能会令他逞一时之快，但不会带来任何正义，它只会令冲突的循环继续下去。从那个时候开始，他建立了一套非暴力哲学，在南非寻求正义的过程中以及在今后的人生中，他都在实践着这一哲学。他在南非待了22年。随后他离开南非，回到印度，领导那里的非暴力不合作运动。非暴力不合作运动以印度建成独立国家而结束，从某种程度来说，这是一个所有人都不曾预想到的结果。甘地是我心目中的英雄。他不是完人，他没有达成他的全部目标，但他自发地学会了协同。他创造了第3选择——非暴力。他超越了“两种选择”的思维。他既没有逃避，也没有对抗。动物在被逼到绝路的时候，要么对抗，要么逃避。“两种选择”思维者就是这样——对抗或逃避。甘地用协同改变了超过3亿人的命运，今日的印度人口已经超过10亿。那是一个幅员辽阔的国家。你可以感受到印度人民的伟大和独立，感受到他们身上散发的力量、经济活力与精神活力。音乐课一位名叫娜迪亚的女士到学校接女儿放学，但女儿拎着小提琴走出学校时却在哭泣。8岁的小姑娘抽泣着对妈妈说，老师在班上取消音乐课了。整个晚上，身为小提琴家的娜迪亚越想越气，女儿脸上的失望令她难以入眠，她精心准备了一番说辞，希望能改变老师的主意。不过到了早上，经过慎重考虑，娜迪亚改变了主意。她决定在发动攻击之前弄清学校里到底发生了什么。她在课前早早找到老师。“我女儿喜爱小提琴，”她说道，“我想知道为什么孩子们不能在学校练琴了。”令她惊讶的是，老师开始抱怨起来。“没有时间搞音乐了，”老师解释道，“我们必须把所有时间用在阅读和数学这类基础教育上。”这是政府下的命令。有那么一瞬间娜迪亚想抨击政府，不过随后她说：“肯定有办法让孩子们同时学习音乐和基础课。”老师眨了眨眼睛，说：“当然，音乐包含数学思维。”娜迪亚的大脑开始飞速旋转。通过音乐教授基础课程怎么样？她盯着老师，两个人同时大笑起来，因为他们有了同样的想法。接下来一小时的思维奔涌简直不可思议。很快，娜迪亚开始义务抽时间到女儿的班上，和老师一起用音乐教授所有科目。学生们不仅通过数字练习分数，通过音符（八分之二音符等于四分之一音符）也可以学习。当孩子们将诗唱诵出来的时候，念诗也变得容易多了。当孩子们研究伟大音乐家以及他们所处的时代并演奏他们的乐曲时，历史变得鲜活起来。通过学唱外国民歌，孩子们甚至还学会了一点儿外语。爱好音乐的家长和老师之间的协同与音乐和基础学科之间的协同都很重要。学生们同时学会了音乐和基础学科——并且学得更快。不久，其他老师和家长也想试一试。到最后，甚至政府都对这个“第3选择”产生了兴趣。全面质量管理20世纪40年代，管理学教授威廉·爱德华·戴明试图令美国企业家们明白提高产品质量的必要性，而后者却选择以削减研发费用、关注短期利润的方式来透支未来。这是一种“两种选择”思维：你可以追求高品质，也可以追求低成本，但二者不可兼得。人人都明白这个道理。在美国，由于追求短期利润产生了产品质量持续下降的压力，并导致了恶性循环。由此产生了这样的心态：我们怎样才能侥幸成功呢？在客户不提出异议的情况下，怎么把产品质量降得更低一些？第3章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(2)在美国受到抵制的戴明去了日本。戴明教导日本企业家，制造过程中的任何缺陷都会导致客户流失，因此不断降低缺陷率才应该是生产目标。日本企业家将戴明的思想与工人控制制造过程的“看板哲学”结合起来。看板的意思是“卖场”，生产一线的工人们必须像顾客在杂货店购物一样挑选零部件。他们所面临的压力永远是如何生产出更好的零部件。这两种思维结合产生了一种新事物，一种“第3选择”：在不断降低成本的同时也相应提高质量的“全面质量管理”。由此产生了另一种心态：我的产品还能怎样改进呢？与此同时，受“两种选择”心态困扰的美国制造商们不得不与更可靠、更便宜的日本汽车和电子产品苦苦竞争。随着时间的流逝，这一恶性循环对美国的重工业造成了严重影响。“两种选择”的思维从以上两个例子可以看出，缺乏“第3选择”心态是达成协同的巨大障碍。对特定问题持有“两种选择”心态的人只有承认协同的可能性才能达成协同。“两种选择”思维者只看到竞争，看不到合作，在他们眼中永远是“我们对他们”。“两种选择”思维者只看到“虚假的困境”，在他们眼中永远是“没得商量”。“两种选择”思维者患有某种程度上的色盲，在他们眼中只有蓝色或黄色，永远看不到绿色。“两种选择”思维随处可见。战争是其最极端的表现，除此之外，它还会以“大辩论”的形式表现出来。自由党对保守党的演说充耳不闻时，我们就可以看到“两种选择”思维，反之亦然。企业家为了短期收益而牺牲长期利益时，我们也可以看到“两种选择”思维，同时，在企业家坚持“长远眼光”而公司却因为他们漠视短期收益而倒闭的时候，我们也可以看到“两种选择”思维。在宗教人士反对科学、科学家认为宗教毫无价值时，我们同样可以看到“两种选择”思维。（在伦敦一所大学里，科学家们甚至拒绝与神学家在同一个职工餐厅里就餐！）“两种选择”思维者往往无视他人作为独立个体的存在，而只看到别人的意识形态。他们不尊重不同观点，因此不会尝试去理解别人。他们也许会假意表示尊重，但他们其实并不想倾听，而只想控制。他们时刻准备着攻击，因为他们缺乏安全感：他们的领地、个人形象以及身份认同都经受着威胁。最终“搜寻并摧毁目标”成为他们处理异议的策略。对这些人来说，1加1等于0或为负。在这种环境中，协同是无法茁壮成长的。你可能会问：“与每一个人都达成协同有可能吗？”这对于缺乏自我控制、有认知与情感障碍的人来说会非常难。当然，你无法与精神病患者达成协同。但大多数人是普通人，理性的普通人最容易陷入偏执一端的“两种选择”危险思维中。就像表2–1所示，在我这一方的符合A列，在你那一方的符合B列。我曾经以为大多数成年人不会这么狭隘，因为他们理解我们所生活的世界有多复杂。但是看看我们的媒体，看看身边这些对“两种选择”思维乐此不疲的人们，我真没那么肯定了。此外，当我们面临两难（所谓的没有满意答案的问题）的时候，“两种选择”思维会给我们增添烦恼。我总是听到这一类的问题，相信你也是。老师说：“我跟这个学生相处不来，但我不能放弃他。”企业家说：“不追加资本我们就没法实现业务增长，但是没有业务增长我们又赚不到钱——这是典型的第22条军规。”政客说：“为所有人提供高质量的医疗保险我们负担不起，但我们也不能让付不起医药费的人民受苦。”销售总监说：“我的两位顶尖销售一直在相互攻击诋毁，但是没有他们我们会丧失最好的客户。”妻子抱怨丈夫：“我不能和他一起生活，但我的生活不能没有他。”两难的牛角当只有两种同样可怕的选择时，你会非常痛苦。古希腊人称之为“两难的牛角”，因为它就像面对一头冲撞的公牛：无论被它的哪只角顶到，你都会被刺穿。面对这样的两难处境，“两种选择”思维者具有不安全感是可以理解的。有些人选择举手投降。有些人会扑住其中一只角，拖着其他人跟他走。他们对“保持正确”如此痴迷，以致即使遍体鳞伤也要极力捍卫自己。还有一些人情愿被角刺中而亡，因为他们觉得自己必须这样。他们都看不到“第3选择”。我们在面临“虚假的困境”时往往无法识别——这太糟糕了，因为其实大多数的两难困境都是纸老虎。“虚假的困境”随处可见。一些调查会问：“你支持共和党的解决方案还是民主党的解决方案？你赞成还是反对毒品合法化？将动物用于科研是对还是错？你支持我们还是反对我们？”这样的问题不允许我们思考时超越两种选择思维（通常这正是提问者的意图），然而，在“两种选择”思维者之外，几乎永远有超越两极的选择。我们很少问自己是不是有更好的答案——第3选择。民意调查者永远不会问你这样的问题。中立者放弃希望是一种对“两种选择”思维的弱化回应。在所有“大辩论”中，都存在不支持任何一派的“中立者”。他们通常对“两种选择”思维的极端化感到厌倦。他们相信团队协作，理解对方的观点，但他们看不到第3选择的可能性。他们并不认为工作冲突、婚姻冲突、诉讼冲突或巴以冲突真有解决方案。他们会这样说：“我们合不来，我们不相容，但我们没有什么解决办法。”他们信奉妥协，将妥协视为可以实现的最好选择。妥协表面上看不错，并且有可能阻止许多问题的恶化。词典上对于妥协的定义是，对立双方为了达成某个协议而“承认、牺牲或放弃”某些自身利益。这就是所谓的“双输”——与“双赢”相对。妥协可能会令人满意，但永远不会令人高兴。妥协关系是脆弱的，争端往往会再次爆发。生活在“双输”的世界里的中间派不会抱太大希望。他们往往是在职场中年复一年埋头苦干却没有太大贡献和潜力的人；他们往往以工业时代的过时的眼光看待生活；他们的工作就是机械化地履行职责，而不是改变世界或创造崭新的未来；他们是很好的执行者，却不是改变游戏规则的人；他们相互之间没有交流。当然，可以理解，他们的怀疑态度是对“两种选择”思维的一种防御。“除旧布新，我们要成为更精简、更高效的组织”这句话，对他们来说就是：“放弃保险/接受减薪/干两个人的活，让我们的账面看起来更好看，这个主意挺不错的吧？难道你不认为每个人都必须学会放弃吗？”他们当然不会反驳。从来没有人征求过他们的意见，他们只是被视为通用零件，而他们自己早已经学会了不抱希望。因此，玩世不恭往往是中间派的悲哀结局。在他们看来，任何热情都值得怀疑，任何新想法都应受到蔑视。听到“协同”一词时他们会有排斥反应，他们永远体会不到真正的协同。寻求协同思维模式正如我们所看到的，超越两种选择思维、获得协同心态的人——如甘地、戴明和支持孩子学音乐的家长娜迪亚——很少，但他们有着高度的影响力、创造力和效能。他们自发地设定每一种两难境地都是“虚假的困境”。他们是另辟蹊径者，是革新者，是破局者。想要成为他们中的一员，获得“第3选择”思维，我们必须分四步转换思维模式。请记住，这种转变并不容易。它们是违反直觉的，它们将引导我们远离自我中心，建立对别人真正的尊重。它们会使我们不再总是寻找“正确”的答案，因为我们要寻找“更好”的方法。它们将引导我们走向不可预知的道路，因为没有人预先知道第3选择是什么样子。心理学家告诉我们，心灵愈合与成长的首要条件是“真诚、真实、和谐”。我们伪装得越少，达成协同的机会就越大。因此，达成第3选择的第一步是“我看到自己”，意思是具有自我意识——我已经自内心深处认识到我的动机、怀疑与偏见，我已经检验过我自己的设想，我已经准备好与你真诚相对。第二步是接受、关怀、赞赏。我最喜爱的作家之一、我心目中的英雄卡尔·罗杰斯，将这种态度称为“无条件积极关注”。它是我对你的一种外向、积极的感觉，因为我视你为一个完整的人，而不是一个态度、行为或信仰的集合体。对我来说，你不是一种东西，你是一个人。“我看到你”，我视你为姐妹兄弟、上帝之子。第三步是同理心，只有在接受前两种思维模式的前提下才会发生。同理心的意思是体会并真正理解别人是怎样的人。同理心很少见；你和我都很少付出，也很少得到。相反，正如罗杰斯所说：“我们会表现出另外一种形式截然不同的理解——我理解你错在哪里。”相比之下，“我找到你”从而充分掌握你的内心、思想和灵魂，而不是以批判你为目的，则是一种有效的思维模式。新的观念只有在真正相互理解的气氛中才能最自由地呼吸。我们必须做到前三步才能抵达第四步，然后我们就可以为了真正的“双赢”解决方案——一个对我们来说崭新的解决方案——而共同学习和成长。当我给予你真正的、积极的关注并对我们的内心与思想有清晰的理解时，当我超越“只有两种选择并且其中之一是错误的”这一思维定式的局限时，当我以“有无穷多种我们从未想到过的有益的、激动人心的、创造性的选择”的思维模式思考时，才能达成“我和你协同”。接下来让我们详细了解每一步思维模式。思维模式1：“我看到自己”这是认知的第一步，将自己视为有独立判断力和行为能力的独一无二的个体。当我照镜子的时候，我看到了什么？我看到了一个有思想、受尊敬、有原则、开明豁达的人？抑或看到了一个什么都知道、对冲突的“另一方”不屑一顾的家伙？我是被思维限定着的，还是独立思考的？我不只代表争议中“我这一方”，我不只是成见、派别与偏见的集合体，我的思想不由我的家庭、文化或公司所决定，我不是萧伯纳笔下抱怨世界不按我或“我们”的想法行事的自私鬼。我能够在精神上脱离自我，客观评价我的思维模式对自己行为的影响。认为自我是由外部定义的思维是无效的思维，其结果是“我”的所有价值观都来自外部。被定义就是被禁锢或限制，然而，人类本应该自由地选择自己要成为怎样的人和要做怎样的事，这是人类的基本原则。当一个人说自己是一名环保者时，她的真正意思是她与某些人对自然环境持有相同的观点。她当然不只是一名环保者——她还是一位女性、某人的女儿，或许还是谁的妻子或女朋友，她还有可能是一位音乐家、律师、厨师或运动员。关键是这些角色没有一个能够完整地定义她。如果她够聪明，那么当她照镜子时，她会看到自己所扮演的角色之外的东西。她会看到自我——一个超越了镜中影像的有思想性、独立性和创造性的人。当一位领导者将自己定义为理性、实际而冷静的商务人士时，他可能正走向没落。他可以根据自己所受的MBA（工商管理硕士）教育做出所有“正确”的决定，但依然会失败。这种事屡见不鲜。自20世纪50年代以来，有超过2000家公司进入过全球500强行列，然而其中的大多数如今都已不复存在。我们曾亲眼目睹这种所谓的冷静思考在过去几年的经济灾难中多么不堪一击。经济观察家们（如知名管理学家亨利·明茨伯格教授）担心，傲慢的MBA文化将是导致下一轮金融危机的根源。当然，很大程度上我们似乎是被我们的文化所限定的。我们倾向于和我们所认同的人以同样的方式穿衣、说话、吃饭、玩耍和思考，而无论我们是企业高管、芭蕾舞演员、牧师、政客还是警官。我们穿着制服，服从着权威，看着电影，说着行话。哲学家欧文·弗拉纳根是这样表述的：“我们出身的家庭和社会赋予了我们既定的形象，我们无法决定自己的出身。既定形象往往历经数百年的发展，先于我们而在……当我们成长到有一定控制力的年龄的时候，我们在根植于体内的形象、背景的驱使下工作，于是这些也成为我们自我形象的一部分。”我们可能会成为自我形象的坚定捍卫者，即使它已经越来越与我们自身无关，而越来越成为一种被强加的外部形象。真实身份盗用我们听到过许多关于身份盗用的故事：有人拿了你的钱包，冒充你刷了你的信用卡，但更严重的身份盗用是沉浸在别人对你的定义中不能自拔。你对外部事物、文化背景、政治与社会压力过度关注，对自己是谁、自己这一生能做些什么反而漠不关心，我称之为“真实身份盗用”。这种身份盗用是非常真实的，它一直在发生着。原因很简单，人们无法区分个人思想与文化思想之间的区别。我们的政客们对于身份被盗用变得越来越麻木。即使那些初时本意良好、意志自由、有着高度正义感的人，都对自己的身份被盗用无动于衷。“两种选择”思维取代了他们的独立判断，驱动着他们的行为。正如一位前国会议员所说：“他们无助地聚集在党性路线背后，看起来似乎别无他法。”人类发明了镜子，却开始丧失灵魂。人们越来越关心自己的影像，却忽略了自我。于是人们开始对自己讲述与自己的社会形象一致的故事：“我讨厌这些政治会议，但是作为优秀党员，我应该参加会议。”“那家伙来自其他党派。轮到他发言了，真不知道他们为何要浪费时间。”“人们怎么能相信那样的东西呢？他们怎么一点儿常识都没有？我就是个坦率而且懂常识的人。他们怎么不能像我这样呢？他们瞎了吗？”“嗯，在那一点上他有些道理。但是，等等——他的话怎么可能有道理呢？那是不可能的，他和我们不是一起的。”“真不知道这么明智的人怎么能那么固执。”一旦承认反文化形象的价值，就是对自我文化形象的抨击。（“你的意思是，不是所有的正义与真理都掌握在我们这一方？可能有一些掌握在对方手里？”）不仅如此，我们每个人都有超越自我文化形象的能力。我们可以超越我们所穿的制服，超越我们的传统观念以及其他所有千篇一律的符号。我们不是预先设置好程序的机器。与汽车、钟表或计算机不同，我们每个人都有超越文化编程的独特天赋。我们具有自我意识，其含义是，我们的精神可以超脱自身之外，评价我们的信仰和行为。我们深思熟虑，我们可以质疑武断的假设，机器不能。我们拥有自我意识，可以不受约束地做出自己的选择。我们有创造性，有良知，这种对自身的了解赋予了我们信心。但同时，我们永远无法全面看清自己。我们照镜子的时候只能看到部分自己，我们有盲点。面对冲突，“两种选择”思维者很少质疑他们自己的既定程序，他们信赖看似完全合理实则存在缺陷的文化模式。协同要求我们不仅要了解别人，还要了解自身。拥有这种认识能够让我们变得谦虚。如果我能够认真地审视自己，就可以看到自己的文化倾向。我可以看到自己需要弥补的不足，因为我并不完美。我可以看到自己身上的压力，我可以看到别人对我的期望，也可以看到自己的真正动机。第4章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(3)而我同样能够看到超越自身文化的东西。我可以看到自己能在什么地方做出贡献，因为我有自己独特的视角。我可以看到自己所能带来的影响，我可以看到自己并不是环境的受害者，而是未来的创造者。仔细想一想，就会发现那些真正可以看到自我的人是理解这种创造性悖论的——他们既是有限的，又是无限的。他们不会混淆心像地图与实际地形。他们知道自己既有盲点，又有无穷的潜能。因此，他们可以同时保持谦虚与自信。大多数冲突源于对自身悖论的肤浅理解。过于自信的人缺乏自我意识，他们意识不到个人的视角总是有限的。他们固执己见（“我就知道我是对的”）。他们得不到令人满意的结果，并且常常会给别人带来伤害。而且，那些沉浸在自身局限性里的人会变得过度依赖别人，他们认为自己是受害者，无法贡献出自己应有的贡献。我将其称为创造性悖论，是因为只有那些承认自己未寻找到答案的人，只有那些认识到自我潜能的人，才有寻找答案的勇气和信心。正如人工智能研究者埃利泽·尤德考斯基所说：“获得第3选择的第一步，是下定寻找第3选择的决心。”我的儿子戴维一生都在寻找第3选择，以下是他对第3选择的认识：第3选择是所有合作的基础，它是每个人都应该具备的思维方式。父亲将它根植在我的头脑里，这是我从他那里学到的最重要的东西。进大学的时候我想选班，然而我听到的是：“抱歉，我们招满了，不能招你了。”于是我去找父亲谈话，问他该怎么办。他说：“不要放弃！想想第3选择。如果他们说没有位子了，告诉他们你会自带凳子或者站着听课。告诉他们你无论如何也要进这个班。告诉他们你知道有人会中途辍学，而你比他们坚定，并且你会兑现自己的承诺。”最后我成功进了那个班！小时候我认为“第3选择”的概念是极端大胆而狂野的。但在使用这种方法的时候我发现，只要坚持不懈地寻找方法，就可以把事情做成。一次我的健康课考试考得特别差，老师的期末考题难得离谱。于是我跑去问父亲：“我该怎么办？我的档案上不能出现这样的成绩啊。”他告诉我去找教授谈谈，找出一个得A的办法。于是我去找了老师，对他说：“的确，我像班上大多数同学一样考得很差，但是一定有我能考得更好的办法吧。”他当然拒绝了我的要求。但我一直坚持着，最后他终于问我：“你平时都做什么运动？”我告诉他我是田径队的赛跑运动员。他说：“如果你能在55秒内跑完400米，我就给你个A–。”当时我跑400米的成绩是52秒——显然教授对“快”的理解已经落伍了。我让朋友帮我计时，轻轻松松地跑到了52秒，以“A–”的成绩结束了这门功课。这也是一个关于坚持与争取第3选择的例子。因为我在“一直寻找第3选择”的想法下长大，寻找第3选择已经成为我的一部分。我不是要固执己见、惹人不快或令人生厌，但我不会轻易接受“不”的答案。第3选择永远存在。戴维的经历是一些简单的例子，它们告诉我们怎样才能看到内心“第3选择”的种子，但他同时也告诉我们如何通过改变固有文化思维来重新定义自己的身份。最重要的力量我们的思维模式和文化条件决定了我们的生活方式。生活中，每个故事都有开端、情节与人物，甚至可能还有英雄和恶棍。无数次要情节构成主要情节，叙事中有关键的转折点，其中最具决定性的就是冲突。无冲突，无故事。每一个伟大的故事都以某种类型的斗争为开端：英雄斗恶棍，与时间赛跑，人物良知的挣扎，对抗自身极限。我们暗中将自己视为故事中的英雄（在某些黑暗、深刻的环境中将自己视为敌人）。“两种选择”思维者扮演着与对手斗得难解难分的主人公角色。但在故事中还有第3种声音——既不是英雄也不是恶棍，而是讲述故事的旁白。如果我们有真正的自我意识，那么我们会意识到，我们不仅是故事中的人物，还是故事的讲述者。我们不仅是故事中的人物，还是写故事的人。我的故事只是更大的故事——家庭故事、社会故事以及整个文化故事——的一部分。或许我对这些更大故事的进程影响有限，但是我能在很大程度上控制自己故事的进程。我能自由地讲述自己的故事。新闻记者戴维·布鲁克斯对此有着充满智慧的评论：虽然我们无法控制很多东西，但我们对自己的故事有一定的控制力。我们会有意识地讲述一个可以解释世界的故事，个人责任便包含在选择和修改故事主要情节的过程中。我们选择的故事帮助了我们，反过来也解释了世界。它们指导我们重视某些东西而忽视其他东西。它们引导我们辨别某些东西为神圣的，而其他东西是令人作呕的。它们是塑造需求和目标的框架。因此，尽管故事的选择看起来笼统而复杂，但它们的威力不容小觑。我们所拥有的最重要的力量，就是选择透过什么样的镜头来看待现实。我的儿子戴维常常讲他在大学班级里自带凳子上课的故事，他用这个例子来证明第3选择思维的简单和强大。但在更深层面上，这个小故事是他讲给自己听的大故事（他不是受害者，他没有局限于两种选择思维，他对布鲁克斯所说的“主要情节”管理良好）中一个重要的陪衬情节。在生活的情节冲突中，我们不仅仅是剧中“角色”，还是决定故事情节如何展开的讲述者。我遇到过许多缺乏这一简单认识的人，他们被困在可怕的冲突中，似乎无力改变自己的故事。我看到许多冲突中的夫妻，他们宣扬着自己对付恶棍时的英雄主义，却忽视了他们不仅身在故事中，还是故事创作者的事实！他们断言彼此不再相爱。当我指出如果他们愿意，他们还是可以自由地爱上彼此的时候，他们惊讶不已。“被爱”是纯粹被动的，而“爱”则是积极的——它是一个动词。“感觉”的爱是“动词”的爱结出的果实。人们有能力去为对方做有爱的事情，正如他们有能力去做对对方有害的事情一样。是他们自己——而不是别人——在撰写剧本。前面说过，生活就是故事，每个故事都有开端。同样，故事还有过程和结局。大多数人都处于过程中的某个位置，我们还要决定故事该如何收尾。“第3选择”永远由自身开始。它由内而外，来自内心深处，来自自信与谦虚。它来自使人们能够以旁观者的角度来观察、衡量自身成见与偏见的自我意识。它来自人们对书写自己故事的认可以及在必要时重写故事（因为人们都想有完美的结局）的意愿。深入思考一下。如果你置身于冲突环境中，问问自己以下问题：·我的故事是什么？我需要改变剧本吗？·我可能会在哪里出现盲点？·我的文化程序如何影响我的思维？·我的真正动机是什么？·我的假设都成立吗？·我的假设在哪些方面不完善？·我为自己真正想要的结果——故事的结局——付出努力了吗？思维模式2：我看到你第二步思维模式：视他人为人而非物。当我们审视别人的时候，我们看到了什么？是看到一个独立的个人，还是看到了年龄、性别、种族、党派、宗教、残疾、国籍或性取向？我们是不是看到了一位“群内”或“群外”的成员？还是真的看到了每一个多样的个体所具有的特性、能力与天赋？或许我们对他们的理解不像我们了解自己的思想那般深入，或许我们会带有先入为主的观念甚至偏见。我们跟别人打交道时，他的“装模作样”或惺惺作态我们都知道。问题是，我是这种人，还是真正真诚地尊重他人的人？