杰克韦尔奇新作-赢的答案-2

直率地说，人力资源部应该是每个公司的撒手锏。你想想，在员工激励方面，还有什么工作比决定雇用谁、培训谁、提升谁或辞退谁更重要？做生意就像是一场比赛，对于所有比赛来说，只有那些将最优秀的队员派上场，并且让他们相互团结、密切配合的球队才能获胜。事情就是这么简单。所以，你很难理解，目前，在一些公司里，CFO（首席财务官）主宰了一切，人力资源部被排挤到幕后。这根本不合理。举例来说，如果你是波士顿红袜队的老板，你是更愿意多花时间和球队的会计在一起，还是更愿意和领队待在一起？诚然，球队会计会告诉你财务上的事情，但是领队却知道球队怎么才能赢得比赛：他知道每个球员的水平如何，也知道从哪里能找到球队需要的优秀球员。这就是人力资源部的真正职责。可是，在你提的问题中，人力资源部往往没有履行该履行的职责。我们从来没有痛切地意识到这一点—直到七年前我在墨西哥城面对5 000位人力资源经理演讲的时候。在演讲的过程中，我们问台下的听众，“在座的各位所在的公司中，CEO像重视CFO一样重视人力资源部的公司有多少？”一阵局促不安的沉默之后，举手的人不到50个。太糟了！从那时起，我们一直在苦苦思索，为什么人力资源部被边缘化到这种程度？我们在前面提到，它们至少存在两种不可取的极端行为。产生“特务型”的人力资源部的主要原因，是它们的管理人员在某种程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上领导职位，把有的人从领导职位上赶下来，有时候在没有得到CEO授意时竟敢自作主张，私自行事。这种人力资源部确实很有影响，但是它们带来的是负面影响，它们迫使那些优秀的人才为了远离“宫廷阴谋”而离开公司。另外，人力资源部同样也很容易走向另一个极端：除了为大家计划野餐活动、发布内部通知之外，就是执行各种除了增加官僚主义之外没有任何其他意义的规章制度，公司员工往往被人力资源经理搞得苦不堪言。他们就像是一群谨小慎微的警察，张口闭口“不能这样做”，将他们的那一点点权力发挥到极限。那么，公司领导怎么才能解决这些问题？首先，从管理人力资源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”负责人，而应任用有影响的经理人，即有很高声望和信誉的人。这种有影响的经理人应该是一种特殊的复合型人才：这种人既像牧师，能静静地听取一切罪过和抱怨，又像负责任的父母，平时关心你，培养你，在你不走正道的时候严厉地批评你。这种既像牧师又像父母的人力资源经理很可能由于成功地管理了公司的人力资源部而进入了公司高层，但实际情况是，他们在此之前往往担任过管理职务，比如，管理过一个工厂或部门。他们深谙企业的各种情况—包括其内部运作、历史、内部矛盾、人们心里的等级划分。他们敢于坦率直言，即使面对不利的消息也是如此。他们从来不会对工作丧失信心。他们的洞察力和诚实可以赢得公司上下对他们的信任。然而，这种既像牧师又像父母的人力资源经理不仅仅只是想办法让员工感觉公司充满人情味。他们首先想的是怎样提升公司的整体实力，他们会严格监督绩效评估制度的执行，让公司里的每一个人都清楚地了解他们当前的绩效情况，就像是重视执行《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）① 一样重视绩效评估制度的执行。人力资源部的真正职责(2)公司领导应该确保人力资源部扮演两个角色：第一，它应该设计一个高效的机制（比如说用金钱、赞扬、培训）来激励和留住员工。第二，人力资源部还应该推动公司针对各种关系制定一系列严格的规定，比如怎样处理它与工会的关系，怎样对待退步的员工，怎样对待出现骄傲自满等问题的明星员工。考虑到先前的人力资源部给你带来的负面体验（有这种感受的不止你一个人），这种高端的人力资源管理简直就是遥不可及，但是，想到大多数领导一再坚决表明员工是他们“最宝贵的资产”，这应该不是难事。也不可能是难事。如果领导们能够做到言行一致，人力资源部就能履行它们真正应该履行的职责：将员工管理水平提升到与财务管理一样专业和正规的水平。既然人的因素是整个竞争的核心，那么，还有什么比这更重要的吗？如何避免员工对企业裁员的不满企业在处境艰难的时候，往往会想到裁员。这是不是说明他们很虚伪？因为绝大多数公司都说员工是他们“最宝贵的资产”，还说打算花很多钱培训他们。—巴西库里蒂巴读者有的时候，企业没有别的办法，只好裁员。他们错过了一个技术周期，或是总体经济走势急转直下。但是，一个糟糕的事实是，太多的公司只有在面临困境的时候才开始做他们平时就应该做的事情—清理门户。当他们突然进行裁员的时候，确实让人们觉得他们一直反复强调的“员工是我们最宝贵的资产”完全是虚伪的口号。你说得没错。换个角度看，这对员工也是不公平的、残忍的。当经理不是一件容易的事情，但是，一旦身在其位，你就要对员工负责任，也就是说，你必须经常让他们清楚自己的绩效情况。每一个公司都应该建立一个严格的绩效评估制度，再没主见的经理也能执行这个制度。员工的奖金应该与绩效评估结果密切挂钩。对于绩效最好的员工，公司应该给予最丰厚的奖金和最多的表扬，而对于绩效最差的员工，则什么也没有。对绩效达不到要求的员工来说，这种制度能够迅速起到明显的效果。你很少需要辞退他们，他们往往自己就会离开了。实际上，许多人后来找到的工作更适合他们的专长，而最终往往会得到新公司的赏识。这对他们、他们所离开的公司、他们工作的新公司来说都是一个完美的结局。问题是，很多经理人说，因为他们“太宽厚”或“太客气”，所以没有告诉员工他们具体的绩效情况—说这话的往往是名副其实的失败者。这就是为什么那么多的公司会面临你提到的这个境遇。情况往往是这样的：最高管理层发现公司利润很低，于是决定迅速削减成本。部门经理们一致认为裁员是最有效的方案。在这种形势下，比如说部门Q，决定辞退两个人。可是，在这之前，这位“过于宽容”的经理一直在表扬他的下属，在每次发放奖金的时候，给所有的员工都发数量相当的奖金，甚至还派一些人参加带薪培训。当公司效益好的时期过去之后，他非常清楚应该打发谁走：乔和玛丽—好几年来，他们对工作一直没有尽力。他轮流找他们谈话，把这个消息告诉他们。“为什么偏偏让我走？”两个人都提出这个问题。“哦，因为你过去的表现不够好。”他含糊地回答。“可是，30年来，人们都说我干得还不错！这到底是怎么回事？”问得好。如果这位经理过去认真地做好他该做的工作，可怜的乔和玛丽在面临辞退的时候就不会如此惊讶。如果他们清楚自己的绩效情况，他们早就离开公司了。然而，可惜的是，他们发现自己总是在公司不景气、需要裁员的时候首当其冲被裁掉。这都是因为这种管理方式“太宽厚”的原因。我们不是说，只要公司持续进行绩效评估和门户清理，就能避免裁员的冲击和痛苦。另外，在现实世界中，总有一些公司无法控制的意外事件，为了应对这些事件，公司不得不迅速降低经营成本，为了实现这一目的，裁员无疑是最有效的手段之一。但是，在严格进行绩效评估的同时，让员工明确公司的处境，可以有效地避免人们对你开始提到的那种裁员的不满—确实如此。摆脱“扯皮式”预算(1)工作的时间越长，我就越是感觉，即使是最优秀的领导，也往往要花大量的时间“编制预算”，但是整个过程好像没有一点意义。您说呢？—捷克布拉格读者没有意义？没错。不过不仅如此，它还会起到相反的效果。注意，进行某种形式的财务规划当然是必要的，公司必须追踪其经营业绩。但是，你的看法是对的。就大多数公司当前的情况来看，预算已经完全偏离了正确的方向。它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当市场条件中途发生变化，人们还在想办法“完成任务”时。在这种情况下，它就是在用一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。为什么？简单地说，因为大多数预算与实际情况是脱节的。预算的过程之所以显得重要，就是因为它已经成为了一个制度。比如，人们常说：“哦，大家一直都是这样做的。”不一定非这样做不可！在做预算之前—也就是说，在我们想到更好的预算办法之前，我们先来想一想这个通行的做法有什么问题。这个过程往往在刚进入秋天之际就开始了。这时，分公司早早就开始自下而上详细地构思第二年的财务计划，其目的是，在数星期之后，向公司的头头们陈述他们的看法。分公司的目标虽然没有明确地说出来，但是，他们的意图很明确，即，他们想提出一些绝对有把握、肯定能达到的指标。因为他们的薪酬和销售指标的完成情况是密切挂钩的，所以，他们在酝酿财务计划的时候非常保守。而同时，在总部，主管们也准备对分公司提交的预算进行审核，但是讨论内容与分公司正好相反。只有当销售额和毛利润有明显增加的时候，他们的薪酬才会有所增加。所以，他们希望最后确定的指标能够最大限度地提高销售额和投资收益。结果怎么样，你很清楚。双方在一个秘密的会议室里进行了一整天激烈的讨价还价。分公司提出种种理由，说明竞争环境是如何恶劣，经济形势是多么不乐观，所以，毛利润最多只能（比如说）增加6%。总部领导看上去极其惊讶，也许还有一点愤怒，说根据他们的分析，分公司应该能将利润提高14%。一天很快就过去了。虽然分公司依旧不停地诉苦，预算数字最后仍确定在中间值—10%。稍后，会议结束，双方在愉悦的握手中结束了会议。转过身去，他们就会向身边的人炫耀，说他们是怎样机智地让对方就范，接受他们心里早已盘算好的那些指标的。出现这种情况，问题在哪里？首先，你看到的只是一个精心设计的折中方案。但是，更重要的是，你看不到的是一个对公司发展具有深远意义的、彼此满意的探索有关增长机会—尤其是高风险增长机会的谈话。由于我们前面提到的错误的薪酬体制，这种坦诚的谈话正在逐渐消失。总公司完全根据业务指标的完成情况支付分公司的薪酬，如果分公司达不到业务指标，就要付出不菲的代价（甚至更严重），他们怎会愿意给自己订立一个高目标呢？他们不会的—除非彻底改革这种薪酬制度。在新的薪酬制度下，分公司的奖金不应该出自这种内部谈判，而应根据对现实情况的评估而定：业务状况和前一年相比有什么变化，和竞争对手相比有什么变化。如果公司里制定了这样的衡量标准，你会发现，突然之间，预算编制从机械的例行公事变成双方广泛的深入交流。分公司和总部会就市场的巨大潜力、可能的营销机会进行广泛的沟通。从谈话中，双方还能不断想到很多根本不能严格地称之为预算的增长方案—这就是运营计划，它是由双方共同认可的提升销售额和毛利润的战略、战术组成，虽然并不是所有战略、战术都有充分的把握。当然，运营计划不全是美好的愿望，它还缺少财务框架。它还应该有一个上限数字—最佳情况和假如业务不理想时的下限数字。这个运营计划的好处是，它的浮动范围是双方通过对市场情况进行充分交流之后制定的。摆脱“扯皮式”预算(2)同时，因为运营计划的制定是通过相互交流产生的，所以它是可以变通的，可以根据需要随着一年中市场情况的变化而调整。实际上，这种预算制定方式唯一不能改变的就是组织必须具有的核心价值观—诚信。必须让分公司的人相信，即使不能完成那些“拔高目标”，总部也不会惩罚他们，不仅如此，总部的主管人员还必须表扬他们的自信。同时，这些主管人员还必须信任分公司，相信他们在实现那些高指标的时候已尽到了最大努力。另一方面，分公司也应该用实际行动来回报总部的信任。如果双方能够达成这种默契，预算编制就会呈现出一种全新的生机。所以不要对你们公司的预算编制失去信心，现在，你对他们的预算编制情况感到灰心也很正常，但是，如果考虑到将来的好处，也许双方现在就应该进行交流，看看怎么改善这个流程。你准备好了吗？不要闭门造车我们是一个生产汽车零件的企业，公司大约有两千多人。我们花了很长时间钻研技术和制造工艺，相对来说，在营销上花的时间很少。我的问题是：现在，我们的产品虽然在技术上无可挑剔，可就是打不开销路。（顾客选择了竞争对手的产品，因为他们的产品更先进。）显然，为了保持竞争力，我们必须降低价格，但是我们不知道该怎么降。虽然我们的成本一直控制得很好，许多业务都外包给了中国、印度，甚至东欧，但看来这样还是不行。另外，我们还拥有最理想的制造技术，而且，我们目前的设备折旧率已经很低了。您有什么好的建议吗？—捷克布拉格读者对于一个仅仅拥有两千多人的企业来说，你提到的问题听起来像是那些自以为是的大企业经常出现的NIH症候群（not invented here syndrome）。NIH症候群的症状表现为（当经理们深信公司的经营水平处于最佳状态时，他们就会不知不觉地在公司里营造一种氛围）不愿意利用外部创意来改善公司的任何流程。具有这种症状的经理们坚信公司已经解决了所有问题。毕竟，这种症状出现的一段时间内，公司还因此取得了一些成绩。经理们的口头禅是“我们公司就这样”。要是有人提出一个新的方法，他们往往一口回绝：“我们已经试过了。”目前，大公司普遍存在这种自以为是的倾向，这种倾向非常不好。伴随着NIH式的自我满足，大公司的自以为是还包括其他症状，比如惰性、官僚主义、厌恶风险。但是NIH症候群的症状比其他任何症状的破坏性都强，它可以让企业的竞争力从企业的血管里一点一点地流失，让一个组织逐渐走向毁灭。接下来，我们来谈一谈解决这个问题的办法。现在来看看你们公司的情况。你说你们的成本已经控制得很低了，不可能再降了，即使外包也解决不了问题。另外，你还相信你们拥有最好的技术，进一步说明你们不需要从公司外部寻找任何其他方案。一句话，你们很有可能真的走入了一个误区。你看不到出路，也许就是因为你把目光都放在了你们公司的内部。在我们看来，你们面临的问题一点都不复杂。你们的竞争者生产出了一个质量更好、价格更低的产品，并先于你们把他们的产品推向了市场。解决这个问题的办法也很简单：为什么不打消你们什么都试过了的想法，重新尝试一些新的东西？这里主要涉及一个创新的问题。你们公司必须集中力量，开发一种全新的流程、产品或服务，让它创造出一种市场迫切需要的价值主张。也许，你需要的就是一种全新的方式—另一种采购方式，或另一种顾客沟通方式。也许，你需要的是一项新技术—一项可以自己开发或者通过技术转让以及兼并、收购其他企业获得的新技术。只要善于学习和接受新事物，你就会发现，提升自己的机会到处都是。虽然你们设备先进，折旧率很低，但是，某个国家的某个公司肯定可以用更低的成本生产出同样的半成品或成品。现在，你们的最大优势可能就是你们的“规模”。不是开玩笑。你们的公司还小，自以为是的倾向还不至于像大公司那么严重！一个两千多人的企业可以通过试验迅速开发或推广新技术，也可以收购具有良好配套服务的公司，或者调整管理层，吸收一些有助于打破技术范式的新面孔。你们面临的最大问题就是你们的心态—你们可不能像一些大公司那样闭门造车。你是否在滥用直觉？(1)如果您发现您的下属总是依靠直觉，而不是根据事实和理性推理行事，您会怎么办？现在我的几个下属就是这样。我不知道怎么向公司主管解释他们的决定。—印度尼西亚雅加达读者你有两个选择。一是告诉你的上司，“查理的直觉非常灵，那个决定就是例子”，或者，如果查理的直觉最多也就是50%灵验的话，那么你就请他不要再老凭直觉行事。注意，一般来说，依直觉行事不是坏事。相反，它是一种认识事物的正常模式，你觉得呢？某种情况可能你在过去的工作或生活中经历过好多次之后，你就很清楚它是怎么回事。换句话说，直觉就是一种内心深处的，甚至是下意识的熟悉感。根据这种认知方法，你能做出很多判断—从“现在可以大胆试一试”到“不可能，永远做不到”。我们敢说，最普遍的直觉是在这二者之间—就是那种“再做考虑”的反应。这是因为你的直觉在提醒你，情况不对，你应该把事情彻底弄清楚。当然，使用直觉的难点在于知道应该在什么时候相信直觉。如果随着时间的推移，你发现你的直觉总是对的，这时候，你就可以轻松地根据直觉行事。但是，这种自信的建立需要数年的反复试验才能形成。直到这时，我们才建议你使用这个建立在经验基础上的方法：当我们进行股票交易的时候，直觉往往非常有用；在选择员工的时候，直觉的作用就要稍差一些。不，我们不是在将二者混淆，我们是在告诉你，要充分利用直觉，但也要质疑直觉。比如，即使你看到了有关某个交易的各种数据分析和详细的预测数字，感觉人们的交易决策似乎是十拿九稳，你也要清楚地认识到投资手册里面的数字都只是预测。那些数字有时候比较合理，有时候也是凭空臆断。有人给你提出过预期投资收益率低于20%的交易吗？肯定没有！有时候，这是因为这样的交易太过诱人反而让人难以相信。而有时候，是因为向你提出这个交易的人事先已经调整了相关投资的残值，其目的是让收益率反映他们内心的希望和期冀。所以，当你在分析股票交易的时候，首先要考虑数字—这是明摆着的事情。但是，在做最后决定时，也要充分利用你的直觉。假如，有人介绍你在某座城市投资建造一座新的办公大楼，但是在参观这座城市的时候，你发现市里塔吊林立，虽然他们告诉你这笔交易没有一点问题，说你不可能赔钱，但是，你的直觉却告诉你不是这么回事—一年之后，很有可能会出现开工不足的问题，这笔“没有一点问题”的投资到那时可能会亏掉40%。虽然你的根据不多，但是你只能做出“再做考虑”的反应。在大多数情况下，这意味着你应该否定这项交易，即使这样做会给那些所谓的“理性的分析师”带来不快。事实是，这些分析师很可能在后来会因为你的准确预言而折服（虽然在这个过程中，大家可能对你的看法不以为然）。相对而言，利用直觉进行员工招聘有时候却行不通。理由是：我们的直觉很容易让我们对一位求职者的能力深信不疑。声誉卓著的一流学校、令人羡慕的工作经历简直是无可挑剔，我们马上就会想到这位求职者肯定会顺利通过面试。即使我们不愿承认这一点，我们往往也会一相情愿地认为这个人很快会在这个职位竞争中胜出，就任这个重要的高级职务。就这样，我们就一直在直觉的左右下，匆匆地确定了“合适”的人选。当招聘单位给我们打电话求证对某个人的看法时，虽然他们开始的时候反复声明，要我们谈谈对某个求职者的真实看法，但是当我们真的说出实话的时候，我们可以感觉到电话那一端对方的回应越来越少，语气也变得僵硬起来；他们似乎在说，“哦，不要说这些！我们已经基本确定了这个人，只想从你这里走一下形式而已！”随后迅速地挂断了电话。所以说，在确定最后的人选时，你一定要让下属硬着头皮，反复验证他们的直觉，同时，你也应该这样做。这样做的目的是为了全面了解每位求职者的真实情况。不要仅仅局限在浏览简历上，还应该打电话求证—强迫自己认真倾听对方提供的情况，尤其是那些与你的直觉相悖的情况。但是，总的来说，直觉对于工作能起到很大的作用—当然指的是好的直觉。不要觉得向上司和股东解释直觉是一件很难为情的事情—他们有时候也根据直觉行事。销售人员最应具备的素质是什么？提升销售额是我最重要的职责。我想知道，在招聘优秀销售人员的时候应该注意对方的哪些条件？—新泽西州韦斯特菲尔德读者好消息—你已经成功了一半，因为你已经意识到，优秀的销售人员应该与你有所不同，或者说与大多数人有所不同。实际上，他们确实是“另类”。这并不是说，销售人员不应该具备其他应聘人员的素质—诚实、学历、旺盛的精力、果断和执行能力。我们只是说他们还需要具备其他素质—准确地说，是四个素质。第一，超强的移情能力。优秀的销售人员能够为客户着想。他们能够理解客户的需求和压力，能够体会客户企业所面临的挑战。他们可以从客户的角度来看待每一笔交易。诚然，他们代表公司，必须为公司赚取利润，但是，他们具有平衡公司利益和客户利益的天赋，即使是经过艰难的讨价还价达成一致之后，双方也会对这一过程中除“公正”之外的其他方面感到满意。第二，诚信。对于这一点，想必大家都不会感到意外。他们的言语是真挚的，他们的握手是诚恳的。他们把每一笔交易都看做是一个长期关系的一部分，而他们的客户也往往投桃报李。第三，优秀的销售人员具有干劲、勇气和自信的完美结合。第一次给陌生的客户打电话很可能让对方一口回绝，没有人喜欢打这种电话。但是，优秀的销售人员渴望提升销售额，于是义无反顾地投入到这场旷日持久的攻坚战中。他们拥有极好的心理素质，遭到对方拒绝之后也毫不气馁，只是深吸一口气，接着继续战斗。最后，优秀的销售人员痛恨“邮差式”的推销模式。我们当然不是贬低邮差，每天沿着固定的路线发送邮件是他们的工作。优秀的销售人员当然也做与此相类似的工作，向新客户推销他们的新产品，但他们不满足于此—他们还要走出这条固定路线去寻找产品和客户机会。比如，最优秀的销售人员认为，他们的工作职责之一就是经常把他们在外面发现的好点子带回来，他们会说：“如果我们生产某某产品，我们就能把客户都拉过来。”在这一方面，最优秀的销售人员与你相类似，提升销售额也是他们最重要的职责。在这一方面，优秀的销售人员与你和其他任何上司又都不一样，因为你们还要负责处理组织里的其他各种事情，而对于他们来说，提升销售额是他们最重要的职责，也是唯一的职责。这就是优秀的销售人员之所以与众不同和千金难求的原因。要向员工公开账簿吗？我经营着一家小商店，雇了五个售货员。最近，我一直在想和他们一起分享商店的利润，希望他们能认识到我们充分利用每一天、提高每小时的工作效率、减少缺勤率的迫切性。我还希望通过向他们公开商店的一些经营数据来营造团队精神、激发创新。您觉得怎么样？—新泽西州樱桃山读者我想你肯定知道“好心没好报”这句谚语。也许，这句谚语很快就会应验在你身上了。不要轻视透明的作用！一般来说，你告诉员工有关成本和严峻形势的信息越多，效果越好。你想得没错—当人们知道他们所面临的严峻形势后，他们就会产生一种责任感和紧迫感，这种责任感和紧迫感往往会带来内部流程的改进和工作效率的明显提高。同舟共济的感觉可以极大地激发团队合作和创新精神。但是—公开账簿也存在一些隐患。重要的一点是，你很难做到适可而止。公开成本之后，为了起到说服他们的效果，你还不得不公开销售额和利润。所以，你一定要考虑清楚，你是不是愿意让所有售货员都知道商店赚了多少钱？他们会自然地拿这个数字和你给他们的薪水相比较。最终，他们将推算出你赚了多少—还有，你比他们多赚多少。你可能很愿意解释这中间的差距，也许这正是你骄傲的地方。如果是这样的话，你也许就能够放心地将你的财务状况详细透露给你的员工了。但是，记住，不管公司的规模如何，每个员工的内心深处都会有一个薪资标准，他们根据自己付出的劳动和绩效情况来判断他（她）与其他每个同事的价值。如果你觉得你把关于商店的所有秘密信息都透露给员工之后，可能会起到与事先的设想相反的作用，那么，你还是暂时不要这样做。最好另想办法—想一个比较保险的、可以让你的员工像你一样认真工作的其他办法。是什么让女性远离高管职位？当今社会的女性CEO还是不多，在一些国家里，甚至担任高级主管的女性也很少。女性不能在公司里有所发展的真正原因是什么？—北卡罗来纳州新伯尔尼读者人们很容易想到的答案是，公司里性别歧视严重—男性主管们不希望女性继任他们的职位，于是串通起来，尽量不提升女性下属，或压低工资水平，或兼而有之。女性不能在企业里崭露头角，很多人的解释是“男人都是粗人”。悲哀的是，对于一些国家和一些公司来说，这却是不争的事实。由于文化传统或根深蒂固的偏见作祟，很多男性认为女性不应该在公司担任高级职务，他们联合起来，营造一种压制女性升迁的工作环境，即使女性拼命工作也不让她们有出头之日。顺便说一句，这种联合往往是微妙而秘密的，有时候连这些男性上司都没有意识到。在这种情况下，疏忽大意的是男性上司，而埋单的却是女性下属。第二个答案人们不大会想到。说不大会想到，是因为我们每次在谈话中提到这个答案的时候，听众都要不安地深吸一口气。这个答案就是“生理差异”。女性CEO很少、女性高管比例很小的原因是女性要生孩子。虽然一些善良的社会学者不承认这一点，但现实情况是，这些学者被误导了，生理差异确实存在。原因是，当职业女性决定生儿育女的时候，她们往往会减少在公司工作或出差的时间。为了有更多的空余时间可以灵活支配，一些女性不得不更换工作，从事普通职员的工作。随着工作的更换，她们的提升机会就大大减少了。还有更多的女性，有了孩子之后就彻底成了家庭妇女。2002年，哈佛商学院对其1981年、1986年和1991年毕业的女大学生进行了一番调查。结果发现，62%的学生已经结束了她们的职业生涯。这很能说明问题—在那几年毕业的女大学生中，很多人一毕业就踏入了咨询、金融和企业管理等行业，但是，大约10年、15年和20年之后，只有38%的女性仍然在从事全职工作。（调查还发现，一些自称“回归家庭”的女性实际在做兼职工作或是自由职业者。）有了孩子的女性选择什么样的工作完全是她们个人的事情，这当然没有问题，可是，这些选择会产生很多后果。最明显的一个后果是，这些选择很可能会影响她们的职业发展。这种选择不好吗？我们不这样看。这就是生活。每一种选择都会有得有失。作为一个要兼顾工作的母亲，如果你决定拥有更多自己的时间，减少在公司的时间或在外面出差的时间，你就能获得一种难以用金钱来计算的价值：可以有更多的时间和孩子在一起。同时，你也必须有所放弃：放弃获得提升的有利机会。在企业里，你的上司拿着公司的薪水，他们必须想方设法战胜对手，赢得竞争，因为股东在不断地给他们施加压力。而那些提升的机会通常是给那些每天工作时间最长、最为投入的人。这里，你可能要问，对于那些能力很强的女性呢？难道公司不考虑能力吗？还好，答案是肯定的。能力确实是那些想要同时兼顾家庭和事业发展的女性的一大长处。因为，如果你的能力很强，工作也确实很出色，大多数上司会灵活处理，给你一定的机动时间，让你照顾孩子的。但是，要想拥有这份“灵活”，你必须在工作上体现出你的优秀。这需要时间，有时候，很可能要花好几年，这对很多母亲来说，确实是太长了。所以，她们及早退出了。这样，得到提升的女性就越来越少。这是女性升迁速度落后于男性的又一个原因。也许某一天，工作的性质发生了改变，女性和男性可以在公司的高级职位上平分秋色，公司将不遗余力地支持女性，为她们提供培训和升迁的机会，彻底摒除公司制度上的性别偏见。当今，许多优秀的公司已经在这方面做出了很大努力，比如，在孩子还小的时候，女性员工可以和公司达成协议，为公司做兼职服务，借此保住她们在公司的职位。但是，只要职业升迁在很大程度上取决于每日的工作时间和对工作的投入，只要母亲想花时间和孩子在一起，女性的事业之路就总比男性多一些劣势，多一些曲折。不过，不管你信不信，很多一边工作一边照顾孩子的母亲依然无怨无悔。高昂的离职金(1)那些任职期间公司基本没有什么起色的CEO居然领到天价的离职金，您怎么看这个问题？作为一个小股东和中层经理，我一年拼死拼活才有五位数的收入，这事真让我受不了。—佛罗里达州迈阿密读者对这一现象不满的不仅是你一个人，只是你要找到问题的真正原因，而不应该把这笔账记在收领巨额津贴的CEO身上，他们只不过是接受了对方提出的价码。能说他们贪婪吗？或许也可以这么说，但是，在大多数情况下，他们只不过是公司混乱局面的受益者，这种混乱局面很常见，它的根源就在公司的董事会。这回我们就找到真正的责任者了：公司董事。他们应该为公司在离职金方面的巨额损失负责。主要原因只有一个，他们没有做好接班人计划。没错，确实是因为没做好接班人计划，它和离职金有着密切的关系。为什么？因为很多让你如此不满的有关“天价”离职金的协议的内容不是在解雇失职的CEO时确定的，而是在从外面招聘的新任CEO上任之前的很长时间就已经拟订好了。之所以要从外面招聘CEO，其原因就是在前任CEO任职的数年里，董事会没有培养出优秀的接班人队伍。虽然如今从公司内部提升上来的CEO待遇也不低，得到这一顶尖职位的领导人都将获得丰厚的工资，此外，还有与业绩相挂钩的诱人奖金、名目繁多的额外补贴、极为宽敞的办公室，但是，如果从公司外部招聘一个可以帮助公司收拾残局的“救世主”，则需要付出更加高昂的代价。他（她）不但要获得由内部提升的CEO获得的一切，他（她）还要你保证，即使他（她）没有获得成功，公司也要支付一大笔“安慰金”。实际上，外来者往往是看上了最后的这个安慰金，如果没有任何退路，他们是不会接手这个高风险职位的。当然，高昂的离职金并不是外来CEO的专利。有时候，从内部委任的CEO经营失败离开公司时，拿走的津贴也远远高于他们应得的部分。这同样让人气愤。但是，这和我们这里谈论的情况不一样。事情往往是这样的：董事会要寻找一个新的CEO，他们首先在公司内部物色人选，这时候，他们才惊讶地意识到，他们过去忘记了制定CEO接班人计划。接下来，他们与猎头公司联系。猎头公司渴望物色到合适人选的强烈程度只是比董事会在处于面对混乱局面的恐慌之中时略差一些。当猎头公司最后锁定了一个各方面都很合适的人选时—往往这个人目前有着令人羡慕的稳定工作，并没有要辞职的意向—当然，如果公司也愿意出大价钱，物色人选的工作就可以告一段落了。发生在惠普公司的一个事例很有代表性。1999年，董事会决定更换公司的CEO，由于公司内部没有合适的人选，于是董事会委托猎头公司在全国范围内为他们广泛寻找。没过多久，他们发现了成功带领朗讯公司走出困境的卡莉·菲奥莉娜。卡莉·菲奥莉娜是在鲜花和热烈的掌声中走进惠普的，不用说，能够将她从先前优越的职位上挖过来，惠普肯定开出了让她无法拒绝的条件。然而，我们都知道，卡莉在惠普的六年任期里，董事会对她的批评之声不绝于耳，当时的情形让你很容易想到，她的离职金应该很少吧。但后来发现，事实并非如此，卡莉的离职金高达4 000万美元。消息一出，舆论大哗，相当多的抗议之声直指卡莉。但是，惠普的董事会不应该承担责任吗？毫无疑问，离职金方案是他们拟订的—这一方案是在卡莉在鲜花、掌声的簇拥下进入惠普的时候，而不是在她愤然离开的时候拟订的。类似惠普的例子并不鲜见，虽然有时候最后的结局大家都比较满意。例如埃德·布林（Ed Breen）与泰科公司（Tyco）的故事。2002年，泰科遭受了会计丑闻的灾难性打击，公司解雇了当时的CEO。同样，董事会委托猎头公司寻找接班人。很快，猎头公司把目光锁定在埃德身上。当时，埃德是摩托罗拉公司的一位德高望重的高管。高昂的离职金(2)但是，埃德不愿意为了一个普普通通的待遇辞掉一家清白的公司极有前景的工作，去泰科公司收拾残局。没办法，泰科董事会不得不将布林克斯公司的运钞车往后退了退（当然，这是比喻），从上面卸下一个新的“薪酬包裹”放在他的门口。这个薪酬包裹里有一个诱人的绩效奖金方案。不难想象，这笔奖金足以弥补埃德管理高风险的泰科公司所付出的代价，此外，这个包裹里还有数额庞大的离职金，即使没有解决泰科面临的问题，埃德也会有充分的保障。幸运的是，埃德不辱使命，带领泰科走出了困境。这样，有关埃德的离职金数额的争论也不了了之。现在，回到你开始提出的问题。你问我们对天价离职金的看法，我们认为这种做法很不可取，但是，这不仅仅是CEO的错。在许多情况下，他们只不过是受雇于人来收拾残局而已，报酬条款都是对方制定的。这里有几点是极不可取的。第一，这笔数额庞大的离职金不应该在开始的时候就提出来。第二，董事会不应该忽视内部候选人的培养。现在，有一件事比培养内部CEO更为紧急，那就是指导和支持现任CEO把工作做得更好。可惜的是，这个问题很可能越来越糟。原因是，屈于《萨班斯—奥克斯利法案》的压力，很多公司的董事会不得不临时抱佛脚，匆忙搞起他们根本不懂的微观管理来。如今，很多董事会身陷琐碎的会计细节，无暇顾及人才的培养，其中包括接班人计划。这是一件非常遗憾的事情。因为董事会本不应该插手管理上的事情，他们应该做的只是任用正确的企业领导人来管理企业，包括管理企业的现在和将来。所以说，在这一点上我们赞同你的看法。你想发泄自己的不满，我们也不想责怪你。公司将大笔的离职金交给那些没有把事情做成功的CEO令你开始怀疑整个资本制度，但是，如果你决定要痛骂一番的话，你就要看清楚—如果公司从外面招聘CEO的话，你就算是找到正确的抨击目标了。关于事业生活、自由以及对事业有成的渴望毫无疑问，人们提出的问题，不管通过e-mail，还是通过面对面的方式，绝大多数都涉及事业管理，或委婉地说，怎样获得成功。一些问题问得很直接，就是想知道怎么解决眼前的问题，比如，MBA学历是否很重要，怎样在面试中给对方留下深刻印象。但是，大多数问题问得很细致，涉及复杂的人生选择和与上司、同事相处的敏感话题。几乎所有关于事业的问题都有一个共同的特点，这就是高度的情感投入。这种急欲成功的动力是发自内心的，也是因人而异的。人们都想在生活和工作中有所建树（我们在下面的解答中会提到），如果用积极的心态来面对这些问题，事情总会有解决办法的。我的前途在哪里？我虽然还是一个学生，但我总是在想一个很重要的问题—怎么才能知道自己将来应该做什么工作？为了弄清这个问题，我看过很多指导书籍，参加了许许多多的活动，可是迄今为止，我还没有迈出职业之旅的第一步。能帮帮我吗？—印度尼西亚棉兰读者我的帮助就是告诉你，遇到这种问题的不止你一个人。很多年轻人都不知所措，不知道该怎样迈出职业生涯的第一步。他们看到所有的同学和朋友都找到了薪水优厚、很有发展前景的好工作—或至少看上去是这样。他们听父母说做这个工作、做那个工作，或者是让他们再继续深造。像你一样，他们也阅读相关的书籍，参加一些相关的活动，急切地想找到“我将来应该做什么”这个问题的答案—但是，太多的答案往往让他们更加茫然。说到这里你肯定很着急，你现在正面临同样的情况。没有关系，这很自然。但是，即使你迈出了职业之旅的第一步，你也未必会在这条路上走得很远。因为，你必须面对这些事实，大多数人之所以事业有成，并不是从一开始就为自己树立了一个远大的目标并制定了实现这个目标的详细方案。不是这么回事，大多数人的成功是循序渐进的。他们做的第一个工作是对他们有一些吸引力的工作—也就是说，感觉很可能与自己的技能、兴趣和目标相吻合的工作。但情况往往是，后来他们发现，这个工作不像自己想象的那样理想，于是，又换了一个更加适合自己的工作。再后来又发现，这个工作也不像自己想象的那样好，于是再换。就这样，换来换去，直到某一天—往往是找到第一个工作的数年之后，你才找到自己一直苦苦寻觅可以“托付终身”的事业，也就是你可以体现自己的价值、实现自己的目标的职业。这就是那个在开始之际你就渴望知道的工作—当时你无从知晓，因为当时你还没有开始工作。但是，也许你不知道，即使是找到了一个“称心的工作”，也并不意味着你的职业生涯就可以从此一帆风顺。你在这里工作六个月之后，部门很可能会调来一位新上司。或许，你的公司被收购，你的职位要进行变动或干脆被取消。于是，你的职业之旅不得不重新开始。我们的看法是，事业的成功之路漫长而多舛，较少有一帆风顺的。这条路曲折向前，时断时续，有时候还要经历意想不到的挫折和坎坷。在这里，汗水和能力至关重要，而运气有时也能发挥一定作用。现在，关键就是做好准备工作—你要了解公司成长和新兴市场的发展趋势，学习一些成功人士的发展之道，了解新出现的文化现象；与各个行业、有各种生活经历的人进行交流；积极参加面试，大胆地提出问题。你要用头脑和心灵去思考。接下来，行动—接受工作。记住，这不一定是那个你以身相许的工作。现在你需要的可能只是让你感觉不错，可以从此开始职业生涯的一个工作。你一定会找到那个召唤你的事业—那个可以充分体现你的价值的事业。它将是你生命之旅的一部分。你将和其他人一样，一步步地走向成功。坦诚是你最大的卖点作为一名领导，我的业绩已经相当不错，但我还想进一步提升自己，从事一些更具挑战性的工作。但是在面试的时候，我总是发挥不好。我觉得自己是最合适的人选，可是每次总在面试之后才想起该怎么回答那些问题。有什么好建议吗？—南非约翰内斯堡读者你的问题让我想起了一件事。我们两个中的一个曾经参与过一个招聘流程。当轮到一位条件相当好的求职者时，他大摇大摆地走了进来，第一句话就是：“现在是你们问我呢，还是我问你们？”结果他没有赢得任何人的认可。你不存在狂妄的问题—正好相反。可是，好像你也没有赢得任何人的认可。我们猜测这是因为你为了打动面试官而花了太多的心思去精心设计你的答案。你把方向搞偏了。你的简历已经把你的学历和工作经验写得很清楚了。当然，你可以借面试的机会详细说明你的专业能力，或阐述简历上没有记载的特长。通过分析你的问题，我们觉得更重要的是，你应该向潜在的上司展示一个真实的你。也就是说，让他们知道你既是一个热爱工作，关心下属的优秀领导，也是一个真诚、愿意倾听、有自己的苦恼的同事，一个有爱好、有兴趣、有朋友的有血有肉的人，一个成熟、了解自己，能够与同事、下属建立信任、友爱关系的人。实际上，面对任何面试，你都可以将真实的你作为最大卖点。不用再作秀，展现你真实的一面。真正能够打动面试官的话语就在你的心里，你只需诚恳地把它说出来就行。MBA学历真的管用吗？在过去的几年里，我注意到，有MBA学历的人，不管他们的这个学历是哪个学校颁发的，即使他们的工作经验和简历的整体情况都不如我，他们也都一个个地获得了管理职位，而且大多是高级主管和其他领导职位。我很不理解，一纸MBA文凭到底有什么了不起，能让一个初出茅庐的毕业生平步青云？—南非德班读者毫无疑问，MBA学历确实能给你的脸上“贴金”。人们看重各种证书，虽然持有MBA学历的毕业生在能力方面良莠不齐，但是，一纸MBA文凭确实能让它的持有者立刻增色不少。对你来说，你可能觉得很困惑，但是，这已经不是新鲜事了。同时，你也必须知道—MBA学历的作用只能持续一年左右。它确实能帮助毕业生获得一个较高的起步薪水或层次更高的工作，或兼而有之。它能创造某种光环效果。在人们的心目中，MBA应该出类拔萃，能力非凡，所以，上司对他们寄予厚望，在很多情况下，给他们更多发挥才干和提升自己的机会。但是很快，人们就开始看重MBA的绩效了。在绝大多数组织里，这是最重要的部分。是出类拔萃，还是水平一般就从这里见分晓了—不管是哪种情况，一纸文凭这时候都会被人们忘记。在企业里，最终你真正唯一管用的证书是你的绩效。所以，当你看到身边平步青云的MBA时，不要把注意力只放在他们的文凭上。我们敢说，除了身上揣的那一纸文凭之外，他们在承担着很多重要的工作。很有可能的是，他们的业绩非常突出，全心接受并在日常行为中时时实践着公司的价值观。除此之外，他们很可能还积极进取，充满干劲，以乐观而又不乏现实的态度来迎接每一个严峻挑战。最后，他们还与身边的人分享成功的荣耀，借以提升整个团队的实力，让团队里的每个人都充满自信。换句话说，我们肯定，他们在一个更高的层次上积极地推动着公司的发展—他们是公司的新生力量。不要误会。我们绝对不是劝大家不要考MBA。这是一个很有分量的证书—它能培养你的批判性思维。在MBA课堂上，学识渊博、才华横溢的教授将向你阐述实用、先进的管理理念，你有机会和身边与你一样优秀的同学互相交流、共同进步。它确实能给你一个非常不错的起步薪水，让刚刚走入社会的你更具吸引力。但是，这种优势是有期限的，在随后的时间里，你的绩效将说明一切。总而言之，你身边那些平步青云的人很可能不像你想象的那么简单。他们之所以成功，不仅是因为在毕业那天获得的一纸文凭，还因为从那时到现在的卓越表现。给毕业生的忠告我今年22岁，正踌躇满志地准备进入企业一展身手。请问，我怎样才能很快地崭露头角？—俄勒冈州康瓦利斯读者首先，把你在学校学到的一些“陈规陋习”忘掉。一旦你真正踏入社会—不管你是22岁，还是62岁，也不管你是找第一个工作，还是找第五个工作，想要有所成就，你只能加倍努力地工作。多年来，人们一直在向你讲述恰到好处地完成任务的种种益处。在学校里，你接受的训练告诉你，能够完整地回答老师提出的每一个问题就可以得到满分。那种日子已经过去了。要想在企业里得到一个满分，你必须扩展组织对你的要求，并且你的努力要超过他们对你的预期。除了必须完整回答“老师”提出的每一个问题之外，你还要回答他（她）没有想到的多个问题。换句话说，你的目标应该是充分释放你的精力、创造力、洞察力，让你的上司更加敏锐，让你的团队更加高效，让整个公司更具竞争力。你可能认为过程会很艰辛，不必紧张。先进入公司，开始树立远大的目标。如果上司让你写一份公司的某个产品在未来几年内的市场前景分析报告，你应该相信，他内心对这个问题已经有了清晰的看法，让你写这份报告只不过是为了确认他的直觉。这是普通职员做的事情。如果上司把这件事交给你，你就要进行广泛的调查工作，设法收集各种信息，然后对收集到的信息和数据进行精心的整理，让最后提交给上司的东西能够真正扩展他的思路—比如，你可以在报告中阐述整个行业在今后三年内可能发生的变化；市场上将会出现哪些新公司和新产品；哪些技术可能会影响未来的竞争格局；是否可能有一些公司，比如说你们公司，去中国开辟市场。换句话说，你的分析报告应该能够让上司震惊，让他对你心生敬畏。报告中的一些东西应该让他感到新颖、有趣，以便他能够将这些内容汇报给他的领导。这样，你的一些想法就能够推动公司的发展，同时，也推动了你的发展。但是，这里要注意一点。如果你的大胆、新奇、令人激动的建议被别人认为是不着边际的夸夸其谈或者是露骨的向上爬的工具，或兼而有之，那么，这种做法很快就会让你的努力前功尽弃。没错—个人的雄心有时候会起到相反的作用。注意，我们不是在打击你。实际上，你应该有自己的雄心，而且越大越好。但是，一旦你让别人知道你渴望事业成功，你就很可能被身边的人疏远，尤其是你的同事。他们很快就会怀疑你卖力工作的“企图”。他们会把你提出的所有建议，如怎样提高团队效率，看做是你谋取个人利益的手段。最终，他们会将你视为一个追逐名利的人，而这顶帽子无论你怎样卖力工作都很难被摘掉。总而言之，一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己对成功的渴望藏在心里。这样，你就会迅速实现自己的梦想。毕业后选择大公司还是自己创业？明年春天，我就要从一所名牌大学毕业了，我单身一人，而且基本上在外面没有贷款。现在，我有两个选择，我可以回到暑期实习的那家大公司，和我比较喜欢的那些人做我比较喜欢的工作，也可以和另外三个朋友一起创业，这虽然是一个风险很大的赌注，但是它很可能给我一段令人兴奋的难忘经历。我该怎么办？—加利福尼亚州帕洛阿尔托读者21岁，没有任何外债或助学贷款需要偿还，你为什么还想和那家公司签约，去和许多人挤在一间大办公室的格子间里继续做你比较喜欢的工作？为了让你的父母高兴？为了在同学面前炫耀？不要这样！实际上，照你的条件，你甚至根本不必担心最爱你的人对你找到的工作不满意。如果人生可以有机会冒一冒险，碰一碰运气，下一个赌注的话，那么这个机会就是现在。你可以把谨小慎微留在以后，留在当你在市中心买了一套公寓的同时在郊区又买了一套房子，并且需要支付两个孩子的学费的时候；或者是留在你的爱人喜欢豪华旅游、名贵油画，或者更吓人的赛马的时候。可现在，你处在人生中最为自由的时候。另外，到时候，你还将拥有一个很有分量的文凭。所以，充分利用你现在的优势：敢于尝试的心态、吃苦的能力、大多数文化对青年人进行冒险并多次失败的宽容。机不可失，时不再来。抓住这个机会吧！成功从自信开始(1)成功从自信开始(1)我是一个年轻人，毕业时间不长。我思维活跃，雄心勃勃，想实现很多人生目标，可是有一个障碍我无法克服—害怕失败。我怎么才能让自己胆大起来？—南非约翰内斯堡读者你真正需要的不是胆量，而是自信。没有自信，你就不会有发展，好像你已经明白了这一点。注意，到目前为止，只有你最清楚为什么自信一直躲着你。即使生来就缺少自信也没有关系，你可以通过后天培养获得。一些人在母亲那里获得了自信。那时候，他们第一次听到让他们开心的事情—妈妈说他们妙语连珠，将来肯定能获得诺贝尔奖；说他们个子长高了，更聪明了；或者说他们比小区里的其他孩子都漂亮。还有一些人的自信来自于他们遥遥领先的分数，或学校体育场上的表现，不管是射门得分，还是被大家选为球队的队长。但是，自信是从什么时候开始的，这却没有统一的说法。我们认识一位27岁的斯洛文尼亚企业家。他是从他父亲办成的一件事上受到了启发，进而获得了自信。在1991年，也就是这个国家刚刚从南斯拉夫独立出来的数天之后，他父亲费尽周折办起了一家很小的机床厂。今天，这个雄心勃勃的年轻人，刚刚从美国获得MBA文凭，正在创办自己的全球技术公司，他觉得世界上没有什么办不到的事情。我们还认识纽约一个业绩斐然的共同基金经理人。他是在十几岁的时候第一次自信大增的。当他学会单独驾驶小船之后，他整个夏天都在波涛汹涌的科德角湾捕捞蓝鱼和条纹石鳕。“从那以后，”他后来告诉我们，“我觉得没有什么事能难倒我。”真的没有他做不到的事情吗？绝对不是。这位共同基金经理人告诉我们，在他后来漫长的职业生涯中，他失败过很多次。在大学四年级的时候，他创办了一家通讯公司，当公司发展到几百名员工，年销售额达到4 000万美元的时候，公司在他与先前的一个合作伙伴的一场费心费力、旷日持久的官司中夭亡了。数年之后，他又设法创办了一家咨询公司，但这家咨询公司也只维持了六个月。每当挫折来临的时候，这位企业家内心磐石般的自信都能战胜对失败的恐惧。你也必须将自己打造成那种具有磐石般自信的人—即使你现在一点基础也没有。怎么才能做到这一点？制定什么宏伟的计划，幻想在一夜之间腰缠万贯、声名鹊起、永远消除对失败的恐惧，从而一劳永逸地解决自信的问题是不现实的。这种事只发生在电影里。在实际生活中，真正有效的方法恰恰与此相反。我们权且把它叫做“小胜积累法”。首先，制定一个现实的目标，这个目标既可以是工作目标，也可以是家务目标。不要把这个目标定得太高，给将来的进一步提升留下空间；在制定第一个目标的时候，不要对自己期望太高。然后，实现这个目标。这个目标实现之后，你就会感觉好一些。接下来，再制定一个稍高一点的目标。制定这个目标的时候，对自己要求严格一些，让这个目标对自己有一些挑战性。当你实现这个目标之后，感觉会更好。将这种方法继续下去，你会发现，你在缓慢而持续地进步着，你的自信在一点一点地增强。这个方法很有效。我们两人中的一个（杰克）第一次当众发言大约是在40年前。那是一个容易让人紧张不安的场合，他事先演练了很多次。为了发言的时候不让听众察觉他有口吃的毛病，杰克站在镜子前练习了好几个星期。到了发言的那天，他拿着精心打印好的稿子一字一字地往下念，神情紧张得就像是穿着紧身衣。他的发言实际只持续了15分钟，可是后来，他说这15分钟是他一生中最难熬、最漫长的15分钟。但是，在解决难题的时候，没有任何办法比这种循序渐进、稳扎稳打的方法更为有效。几十年来，杰克给许许多多的听众做了很多场演讲，现在，他可以在数千人面前不用讲稿毫不紧张地回答大家的问题。现在，对他来说，当众发言是一件很开心的事情。你应该振作起来，设法增加自己的信心。以前，杰克也不是每场演讲都很成功，他也是经过了很长一段时间之后，才能够充分体会到演讲的乐趣。但是，即使当小胜变成小的失败的时候，也不要回到恐惧状态，要坚信你必将拥有那种磐石般的自信。弄清楚失败的原因是什么，制定下一个目标，重新开始。这个过程没有终点。随着时间的推移，你给自己设定的目标将越来越高。在这个过程中，偶尔也会出现失败，但是，你将越来越少地将它和恐惧联系在一起。到时候，你会发现，每一次失败都能告诉你一些你必须知道的新东西—所以，你应该重整旗鼓，再次向这一目标发起冲击—带着更多的胆量。选择好公司还是好上司？