赢的答案-杰克韦尔奇新作-赢的答案

《赢》之后的新问题2005年4月，我们出版了一本名为《赢》的书。此前，我们花了三年时间在世界各地走访，在这三年中，我们和数十万人探讨工作、职业和生活的挑战，他们提出了很多深刻、深入，往往又是很迫切的问题。当时，我们出版《赢》的初衷再简单不过—就是为了整理对这些问题的看法，希望它既能从哲学的角度阐述一些基础的企业经营原则，又能为读者提供一些实用的实践指导。在成书的过程中，我们尽量将这三年来无数精彩的对话收录其中。我们原以为《赢》已经收录了一切应该收录的内容—但事实却是这一目的远未达到！照例，我们举行了新书出版的巡回推广活动。在这一过程中，我们时刻注意捕捉那些激动人心的场面。可是，虽然电视也上了，广播里也宣传了，而且我们还走访了美国和欧洲的37所商学院，在全球许多城市的一百多个商业团体中进行了推广，但我们却很快发现，在推广活动中，很多读者拿到《赢》之后，不是对它赞不绝口（“嗯，很好，不错”），而是问题多多（“嘿，等一下，关于……”）。透过《赢》，我们再一次看到，人们极其渴望谈论工作，他们想要更深刻地了解工作的内涵，深入探讨关于工作的细微含义，想把工作做得更好。即使在巡回推广活动结束之后，仍有大量的问题接踵而来。在过去的一年里，我们收到了好几千个问题。这些问题涉及的范围极其广泛，既有宏观的，如“沃尔玛在社会上扮演什么角色”，也有微观的，如“我怎么克服当众说话的恐惧”、“我升任经理后，怎么来管理先前和我一起工作的同事”。密歇根州的一位IT主管问我欧盟的前景如何，新泽西州的一个CEO要求我给他列出在招聘销售人员时对方应具备的最重要的素质。数百人问我怎样才能事业有成，数十人问我怎样与苛刻的上司和睦相处，两个人问我怎样向年长的员工直言自己的看法。还有很多在家族企业工作的人向我们抱怨掌权的姑姑、叔叔或堂兄弟的领导能力是多么低下，或者向我倾吐对任人唯亲的不满。前不久，一个痛苦不堪的南非大学毕业生给我写信，求教怎样才能获得自信。她说她没有任何工作经验，不知道该如何从零开始。英国一位因为业绩不佳被解雇的记者问我怎样才能找回自信……一些来信读起来轻松有趣，比如，印度尼西亚的一位企业主管问我们，怎样才能让她的部下不再用“这是我的直觉”来为自己的错误决定辩解。而另外一些信件则很严肃，比如，一位密尔沃基的工程师来信说：“孙子们不小了，我得给他们提一些有关人生目标的建议了，可是，下一步该做的重要事情是什么？”确实，自从《赢》出版之后，我们解答了很多读者提出的问题。这让我们经常想起2002年访问阿姆斯特丹的时候，一位荷兰企业家曾经说过的一句话：“每天都有新问题。”果然被她言中了！一年前，我们发现，我们已经与《赢》引发的那个内容丰富的谈话缱绻难分，欲罢不能了，我们在情不自禁地延续着那个谈话。对于两个以与人接触和交谈为乐事的人来说，这确实是一件很惬意的事情。不只如此，我们简直对此着了迷。在世界各地，我们与人们的每一次交流，都让我们更加了解这些行业迥异的人最为关心的事情—不论他们是年轻人、老人，还是其他中间年龄段的人。我们了解到，非洲的大多数人关心的是自己创业，人们想方设法创立自己的公司，设计自己的成功之路—他们梦想从得过且过的生活方式中走出来。在经济较为发达的国家里，人们普遍对那些困扰人们思维的陈旧的行为方式表示困惑，他们提出的问题大多类似于“编制预算的时候怎样才能剔除那些没有价值的因素”、“怎样才能提高公司人力资源部的效率”。《赢》引发的持续谈话促使我们进一步深入地分析我们过去提出的观点，探索一些《赢》没有谈及的有关企业经营、事业发展的问题。这两个方面都是一种认识上的拓展活动。最后一点，通过《赢》出版之后与全球读者的交流，我们可以不断向大家讲述一个先前没有充分阐明的观点—企业是社会的强大引擎，它们为社会创造就业机会、缴纳税款、增加经济发展的机遇。在这些方面，没有任何一种组织可以与企业相比。诚然，政府扮演着重要的支持作用—文明社会离不开政府部门的服务，但是，企业能够为家庭提供收入，为个人提供发展机会，为社会提供丰富的产品，所以可以说，企业是世界繁荣的基础。因此，2005年9月，我们接受了纽约时报集团（New York Times Syndicate）的邀请，每周为他们撰写一则栏目问答。后来，从英国到日本，从南非到墨西哥、斯里兰卡、保加利亚，全球多个国家的40家报纸都陆续转载了这一专栏。在美国，每期星期五出版的《商业周刊》杂志的封底都刊有这个栏目。除了收录了在问答栏目里回答过的一些问题之外，您现在手里拿的这本书还收录了我们在巡回推广活动中人们提出的问题、在最近的演讲和课堂讨论中人们提出的问题。（现在我俩都是老师，杰克在麻省理工大学的斯隆管理学院代课，苏茜在巴布森学院的女性领导力中心执教。）大致来说，这些问题可以分为三类。第一类问题和《赢》提出的看法相关，只是有一点改变—或者说是更深入了一层。例如，很多人告诉我们，他们同意《赢》提出的这一观点：坦率直言对企业经营（和日常生活）益处多多，可是他们不知道怎样在各种具体环境里做到直言不讳，尤其是在崇尚礼节的亚洲文化氛围里。无独有偶的是，数百位读者给我们写信，谈论他们对《赢》里有关员工差别管理的看法。在《赢》里，我们根据员工之间的差异性，将员工分为20%的优秀员工、70%的普通员工、10%的较差员工。来信的读者认为这是一个好办法，但是不知道该怎样将这一划分原则应用于小公司、增长型企业、正在衰落的公司、家族企业、瑞典公司以及任何读者所在的公司。（各种企业都可能适用，在下面你就可以看到。）第二类问题涉及的主题是《赢》所不曾提到的。这些问题主要围绕着自主创业精神和家族企业的经营。有些关于工作和事业的问题因为太特殊，所以没有收录在内。我们很喜欢的一个问题是一位秘书提出来的。她获得MBA学位的当晚发现公司仍旧没有调整她的职位。这种非常普遍的“刻板印象”问题，《赢》却将它遗漏了。我们在这本书里将它收录进来。正是全球读者的积极提问，我们才有幸把一些重要话题涵盖在内，比如，什么能够真正激励人们？突然被提升为先前同事的主管会面临什么挑战？此外，我们还收录了评估总经理绩效最有效的三个标准。本书收录的最后一类问题和当前发生的重大事件有关。因为书稿的交付时间较长，所以书籍一般不对重大新闻进行剖析，《赢》也不例外。但专栏允许我们评论时事，而且我们的作品在读者中间引起了强烈反响。本书中引起争论最多的问题（其实，说“解答”更为准确）是这样的：为什么当前的女CEO数量寥寥、沃尔玛在社会上扮演的是什么角色、对安然事件的看法如何。有关第一个问题，我们收到了不计其数的e-mail。大多数读者的看法都很有见地。他们赞同我们的看法，认为女性的职业发展并不一定因为性别原因（即，要生孩子）受到了负面影响。但是，当看到我们认为沃尔玛会对世界起到积极作用的观点之后，读者的反应就不那么客气了。一点不假，在这些如雪片般的来信中，65%的读者支持这位零售业巨头，为其经常受到媒体打压而鸣不平。而在其他来信中，读者对我们的观点大加谴责，认为沃尔玛纯粹是社会的破坏者。最后一个问题尤其让我们懊恼，我们在安然问题上的观点（我们认为安然公司是法人渎职的一个罕见案例）遭遇了一片声讨声。世界各地的数十位读者发来e-mail，反对我们的这一看法。这里，顺便提一句这本书的结构。它可不是根据以上的三类问题来编排的！为了帮助读者了解最感兴趣的问题，我们按照探讨的主题进行结构安排。虽然大家提出的每个问题都各具特点，但是，它们在主题方面也存在相同之处。所以，我们将收到的有关全球竞争的最好、最具代表性的问题放在一起，将针对怎样在家族企业工作的问题放在一起，将领导力的问题放在一起。用这种方法，我们将本书分为六个部分，涵盖的范围涉及企业经营的各个方面。《赢的答案》精心选择了读者提出的74个问题。本来还可以收录更多问题，但是，过去的事实告诉我们，竭力在一本书内将所有关于工作的问题都囊括在内是不明智的。接下来的这些问题涉及几十个重要话题，也许每个话题你都会感兴趣。但是，这些问题及其解答并不能解决你所有的疑惑。生活在无限地延续着，关于工作的对话也将不断地继续下去。事实确实如此。国家的经济浮浮沉沉，竞争的加剧势不可当，创业的道路不会一帆风顺。所以，各种新问题会不断涌现。我们希望能听到所有的这些问题。关于领导力当一个好上司听说过那种自以为是、专横跋扈、对待下属颐指气使的上司吗？在现实中，这种上司确实存在，很多公司里都有这样的上司。看过人们通过e-mail给我们提出的问题以及他们自己的看法，我们深切地体会到人们是多么热切地渴望成为优秀的领导者。他们想深入下属的内心深处，帮助他们成长，盼望他们获得成功。他们希望建立诚信，赢得尊重，激发团队积极拼搏的斗志。这份热情可以淋漓尽致地用一句话来表达，这句话是南非的一名工程师在第一次被提升为经理的当天通过e-mail告诉我的。他是这样说的：“我的目标是成为这些下属所能遇见的最好的上司。”在这一部分，我们的每一个问题和解答都将围绕这个主题展开。优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养？是不是每个人都能被培养成高效的领导者—或者说，你觉得那些最有才干的领导者是天生的吗？—巴西巴西利亚读者对于一些人来说，优秀的领导者是天降英才，还是靠后天培养这个问题确实很难回答—所以，它往往成为了课堂或者宴会上热烈讨论的重要话题。对于直接负责招聘、提升和解雇员工的你来说，回答“谁有领导才能”这个问题更是刻不容缓。正确地回答这个问题，可以将一个组织的文化和绩效提高到一个新的层次。否则，就会导致组织文化和绩效的退步。这个问题的答案到底是什么？当然，因为我们这里谈论的是现实问题，所以要全面地考虑到各种情况。事实是，一些领导素质确实是天生的，而且这些素质极其重要，对具备这些领导素质的人日后成为领导起着巨大的作用。另一方面，其他的领导素质可以通过后天培养和经验积累获得，而且也只能通过后天培养和经验积累获得。在深入分析之前，我们先讲一讲我们对领导者的定义。领导者具有五种必不可少的重要特征。顺便说一句，这些素质不包括诚实和才智。因为诚实是对所有领导的要求，才智是当前复杂的全球市场背景下参与竞争的敲门砖。同时，这五种特征中也不包括心理成熟，因为这也是参与国际竞争的一种必备素质。这三个特征是基础—这是大家都知道的事情。我们说的是这三个特征之外的素质。从我们的经验来看，领导者第一个必不可少的重要特征是极其旺盛的精力—在连续工作很长时间的情况下仍然能保持充沛的精力，不论面临顺境还是逆境，都能以积极、乐观的心态从容面对。第二个重要特征就是能够激励其他人，能够把他们的旺盛精力释放出来。第三个重要特征是敏锐、深刻的洞察力—能迅速地对情况做出准确判断，说“是”或“不是”，而不是模棱两可的“也许”。第四个重要特征是执行能力—很简单，就是干实事的能力。第五个，也是最后一个重要特征，领导者必须有激情。他们热情如火，他们执著、坚定。可能你会认为，旺盛的精力和激励他人释放精力二者是密切相关的。这主要是基于人的个性。与此相类似，激情也好像和遗传有关。一些人生来就很热情，具有好奇心；自然而然，他们关心他人，热爱生活，热爱工作。他们天生如此，个性使然。敏锐、深刻的洞察力和执行能力与其他领导特征有所不同。新员工很少能够完全具备这两种特征，即使中层管理人员也会从这两种特征的培训中受益。但是，培养这两种特征的最好老师是长期磨炼。这是因为敏锐、深刻的洞察力和执行能力在很大程度上取决于自信。当你身经百战，或者了解了果断决策有多么重要时，你就能够果断地做出“是”或“不是”的回答。同样，只有面对现实世界里的真实挑战，经理们才能体会到迅速行动、恪尽职守和达成目标的重要性。他们也会亲身体会到，拖延执行会带来什么样的危害—这种错误绝大多数高效的领导者只会犯一次。现在，我们说一说，领导者到底是天生的，还是后天培养的？也许你并不感到意外—答案是二者皆有。所以说，最好的办法就是，在你招聘管理人员的时候，注意挑选那些精力旺盛、能够激励别人释放其精力、有激情的人。然后，想方设法培养和开发其敏锐、深刻的洞察力和执行能力。在提升下属的时候，要提升那些这五个特征都很明显的人。你要牢牢记住，虽然不是必须把每个人都培养成领导者，但是，如果你是一个领导，你就有责任物色和培养那些将来可以成为领导的下属。领导者的思维方式首先，感谢在我被任命为领导之初，您提出的宝贵建议和给予的热情帮助。这个职位很高，工作也很有挑战性，我不知道应该注意自己的行为举止的哪些方面，怎样做好我的工作。—南非兰德博格读者首先要祝贺你，不是因为你被提升了（虽然这也是一件相当好的事情），而是因为你似乎已经知道，担任领导职务就意味着必须改变过去的行为方式。但很多人疏忽了这一点，他们往往正是由于这一失误，断送了自己的事业。现实情况是，担任领导之后，你的各个方面都要随之发生改变。在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己，也就是说，你只需考虑你的个人成就，你的个人表现，对组织的个人贡献。你的职责是：举起手，叫到你的名字时，站起来说出正确答案。当成为领导之后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏，更成熟，更大胆。除了注意培养和支持你的团队，还要帮助其中的每个成员增加自信。作为一个个体，你的行为已不再重要。诚然，和团队其他成员一样，你也会得到别人的注意—但是，你被注意的原因只是因为你的团队获得了成功。换句话说，作为领导，你的成功并不在于你每天在做什么，而在于团队的出色表现“反射”给你的荣耀。现在，这是一个很大的转变—毫无疑问，这是一个很困难的过程。担任领导之后，你需要彻底转变你的思维方式，你不能再总想着“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。有时候，这种思维方式要求你放弃你二三十年来拼搏进取的精神支柱！毕竟，在你的前半生—从小学一直到你的前一个职位，你一直是在为自己竞争，你举起手说出正确答案的时候，就算是赢了。但是，现在的情况是，你之所以被提升到领导位置上，很可能是因为上面的某位领导看中了你的组织才能，使你可以实现从明星队员到称职教练的成功跨越。怎样才能成功地实现这个跨越？首先，也是最主要的，就是积极指导你的下属。利用一切机会向他们反馈你的看法—不仅仅是在年度或半年度的绩效考核到来之际。在会议、演讲或拜访客户之后，也要与下属探讨进一步改进的办法。让每一个重大活动都成为帮助他们的机会，与他们进行探讨，告诉他们你对他们当前表现的看法，告诉他们该如何提高。在互相交流的过程中，你要旗帜鲜明地亮出你的观点！一定要直言不讳，这是高效领导者性格特点的一部分。提升下属能力的另一个办法是深入地关心他们。满怀激情地面对生活、面对你们共同进行的工作，向下属展示你对未来的乐观倾向。此外，要积极关心每个人的绩效和进步情况，并用你的旺盛精力影响周围的每一个人。总而言之，千万不要忘记—你现在是一个领导。你不能再只想自己，你要想到他们。上司“苛刻”是好事(1)苛刻的上司是不是能从下属身上获得更多的价值？当然，在短期内，他们可以取得不错的业绩—但是，从长远来看，他们是否有助于公司赢得竞争？—意大利米兰读者答案是肯定的。不过，这个问题话中有话！说它“话中有话”是因为对“苛刻”的含义可以有不同的理解，而你怎样理解“苛刻”这个词对于回答这个问题很重要；同时还因为一位上司是否“苛刻”在很大程度上还取决于你自己的表现。注意，“苛刻”是一个见仁见智的话题。但是，可以确定的一点是，与那些很费劲才能达到上司要求的员工相比，那些表现最为优秀的员工很少抱怨老板的“苛刻”。虽然这听起来也有些“苛刻”，但事实确实如此。我们先来谈谈“苛刻”这个词的含义。毫无疑问，确实有一些苛刻的上司自以为是，横行霸道，对员工粗暴无礼。他们无情地给员工施加重重压力，如果事情办得符合他们的心意，他们就表扬你，否则，他们就会对你破口大骂。这种上司往往很吝啬自己的赞扬和奖励。而且，他们喜怒无常，玩弄手段，遮遮掩掩，或卑鄙下流，或兼而有之。当前，正如你所说，这些上司可以取得不错的业绩，但是，这种情况很少会长久。在任何一个正派的公司里，这些人不是被炒鱿鱼，就是自我毁灭。但是，上司有各种各样的。我们上面描述的苛刻的、自我破坏型的老板是一种极端的例子。另一种极端对企业也具有同样的危害性，就是那种“大家都满意吗”型的上司。在这样的上司手下工作是一件轻松惬意的事情—薪水来得真是容易！—但是，这种与软弱相伴的很可能是低下的业绩。为什么？这至少存在三个隐患：这种颇受“欢迎”的上司对谁都是同样的宽大、和蔼、懦弱；他们总是大事化小，小事化了，从不认真考虑事情的后果；他们往往根据办公室里最后一个人的需要和愿望改变自己的方向。换句话说，他们没有任何敏锐、深刻的洞察力！在两个极端之间的某个位置—也许更靠近暴戾的那一端，而不是过于温和的那一端，就是对“苛刻”上司的正确理解，因为这种上司能正确地管理员工，让员工创造出优秀的长期业绩。说这种上司是企业的英雄而不是破坏者一定不过分。这个结论可能会让有些人感到“寒意”，但是，这种上司确实能够创造一个健康、公正的工作环境。在这里，员工和公司可以共同成长，为那些表现优秀的员工提供稳定的工作，最大限度地为股东创造价值。这不正是你想要的吗？对于这种上司来说，“苛刻”的含义就是意志坚定。他们设定明确、带有挑战性的目标。他们将这些目标落实到具体的绩效预期之中。他们频繁地进行严格的绩效考核，并对优秀者进行相应的奖励。对绩效最佳的员工给予高度赞扬，并提供最丰厚的奖金予以激励，对于其他绩效水平的员工也给予相应的表扬和奖金激励，但对于表现最差的员工，则不提供任何奖励。他们毫不掩饰自己的看法，让每一个人都清楚自己的绩效情况，让所有人都了解企业的经营状况。每一天，这些“苛刻”的优秀上司都在着力提高下属的能力。他们为员工提出很高的要求，希望员工能够达到他们的要求。为这样的上司工作是一件非常痛苦的事情吗？当然不是！这正是你的个人能力得以施展的时候。如果你能够以积极的心态正视这一挑战，在这种上司手下工作，你会发现自己的精力出奇的旺盛，因为你可以做到你以前以为自己做不到的事情。但是，如果“苛刻”的上司把要求再抬高到一个你达不到的水平，那么感受就会走向反面。由于人的天性，你不会责怪自己，而只会责怪那个“苛刻”的上司。家得宝（Home Depot）公司的CEO鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）的例子最能说明这一问题。鲍勃·纳德利是一个“苛刻”的优秀上司—对下属要求很高，但同时，他办事公正，为人坦率，注重结果。上司“苛刻”是好事(2)最近，《商业周刊》发表文章，高度评价鲍勃·纳德利在家得宝任职的五年期间该公司发生的巨大变化。文章发表之后，该公司先前的一些管理人员纷纷指出“事情的另一面”，他们对鲍勃·纳德利非常不满，认为鲍勃有意在公司里营造一种让人难以忍受的“恐怖文化”。请注意，这些管理人员都相继离开了这家公司。好好想一想他们为什么要辞职。是因为鲍勃太“苛刻”了吗？还是因为这些管理人员没有能够达到这位意志坚定的上司制定的严格绩效标准？我们相信原因是后者。这里想说的是：苛刻的上司也有优劣之分，孰优孰劣往往旁观者更清楚。另外，我们这里显然不是在谈论那些严厉指责、贬低，动辄对下属施以拳脚的极端恶劣的上司。没有人会欢迎他们，他们理应遭到全社会的唾弃。我们谈论的是那些在两个极端之间的上司—就是那些苛刻却公正，严格却不吝啬，能够对你的不足直言不讳、坦诚相告的上司。绩效低下的人往往希望这些上司尽快走开，而渴望成长的人却在到处寻找他们。维护公司的价值标准在过去的两年里，我一直是查尔斯的上司。一方面，他总能达到公司的绩效要求。另一方面，他阿谀奉承、自以为是、阳奉阴违、挑拨离间。有时候，我真想把他打发走，可是又一想，如果他走了，这里的工作简直无法想象。—纽约读者直接找他谈话，如果他不愿意改正，就让他走人。如果你一直在公司反复强调正直、坦诚和互相交流的工作理念，那么，你就必须让他走人。如果让这样的人继续待在公司里，无异于告诉其他员工，你反复强调的一切都是口是心非的空话。注意，如果你希望下属做出某种行为，并且将成功地提倡这种行为作为你在事业和生活上取得成功的一部分，那么，你就必须对实施这种行为的员工给予奖励。同样重要的是，你必须让那些拒绝实施这种行为的人离开。还有一点非常关键：开掉这种违背公司价值标准的人不要在私下里进行，也不要用这样的借口，如“查尔斯是因为个人原因才离开的，他是想多陪一陪家人”。你应该站起来，向大家公开宣布，公司辞退查尔斯是因为他不能遵守公司的某些价值标准。如果你这样做了，你可以确信的是，接替查尔斯的人肯定会吸取他的前车之鉴，另外，如果你能够这样做，就没有人会再怀疑你推行这些价值标准的决心了。现在，显而易见的是，所有的公司都青睐那些工作能力极强的员工，就像查尔斯这样的人。但你的目标是确保员工通过正当的方式完成公司的绩效指标—谁也不应该踩着别人往上爬。如果你继续将这种人留在公司里，你只能营造一种相互嫉恨和恐惧的氛围。虽然，在这种文化氛围之下，你也可以取得一些成绩，但这种日子不会长久。所以，下定决心，把查尔斯打发走。虽然这暂时会给你的工作带来一些困难，但是，你很快就会发现意外的收获—正是由于你旗帜鲜明地维护了你的价值标准，团队中其他成员的绩效将大为改观。勇敢地做一个变革推动者我没有多少管理经验。八个月之前，我被提升为一个学习和开发部门的领导。这个部门里一共有七个人，他们的年龄都比我大，在这个公司的工作年限都比我长。对了，这是一个全球性的自然资源公司。他们的责任心很差，经常因为一些个人的小事请假，工作效率很低。但公司里实行的是弹性工作制，在这种情况下，我怎么能拒绝他们没完没了的请假？—南非开普敦读者我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，也必须让个别人离开。虽然你没有提到，但是我能想得到，你的组织里缺少三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感；价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”，或“向公司的每一个角落传播最佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、真实。最后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的—只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再做无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼—“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持我”。我们同情他们—但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常—他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。从上至下打造诚信有没有一个在组织里营造诚信氛围的简单方法？—南非约翰内斯堡读者有的，很简单：直言相告，言出必行！诚信的逐渐破坏和消失通常有两种情况。第一，人们彼此之间不说真话。他们总是粉饰那些“坏”消息。他们想办法用各种难懂的术语故意淡化存在的问题，推脱自己的责任。在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。扼杀信任的第二种情况是言行不一。同样，公司的高层领导是主要的责任者。他们要下属敢于冒险，但是在下属冒险失败之后却又暴跳如雷。他们同意减少营销开支，鼓励人们进行创新，可是，年终销售额稍有下降，他们就对员工进行处罚，即使实际销售额相当不错时也是如此。他们口头上大力提倡重视客户服务，但是为了完成月度销售指标，却将带有瑕疵的产品交给客户。最糟糕的是，他们一边信誓旦旦地强调着公司的价值观，一边又留着和奖励那些虽然完成公司任务却公然破坏这些价值观的员工。这些行为都告诉人们：我说的都不算数，换句话说—不要相信我。其实，打造诚信并不困难，你手中的工具就是语言和行动—还有二者的统一。危险的升迁陷阱以前，我有四年时间在管理着一个大型的全国性连锁店的一个分店，最近，我获得了提升，负责监督这个连锁集团分布在两个国家的所有连锁店。但是，我发现，真是积习难改—与所有连锁店的总体经营状况相比，我总是特别不放心我从前管理的那家分店的经营情况。有什么好的建议吗？—纽约亨廷顿区读者你说出了问题的实质，好极了。大多数遇到这个问题的人都不敢相信这一点，即，他们陷入了一个极其常见的升迁陷阱里—他们在兴高采烈地谈论着升任新职位的同时，心思还没有完全离开原来的职位。现实情况是，随着你的提升，两个人获得了新的工作：你和接替你工作的那个人。作为领导，你的任务是尽情释放你们两个人的聪明才智。但是，如果你把宝贵的时间和精力都用在“回家看看”上，你—还有你的接任者就都没法做到这一点。你应该调整自己的心态，设法了解你面对的这一更为宽广的新领域—对自己提出更高的要求。首先，调整你的思维角度，将你负责的所有分店都看做实验室。事实也确实如此，虽然每家分店的业务大同小异，但是其中一些分店肯定有一些更为有效的独特方法或流程。你的工作是发现这些最佳方法，并在所有分店中把它们作为像氧气和氢气一样重要的东西进行推广。在新的职位上，你担负着新的职责。这就是，要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。透明是提高自我要求的第二个工具。你已经知道哪些衡量标准有助于提高这一行业的绩效—存货周转率、每平方英尺的销售额、有关客户满意度的一些关键指标。如果以前你没有定期公布这些衡量标准，那么现在马上改过来。保证让每家分店—不论是绩效最好的分店，还是最差的分店都能看到他们在所有分店中的排名情况。这种透明的做法能够起到良好的效果。这种方式既可以公开表扬和激励绩效最理想的分店，同时，对于绩效较差的分店来说，又可以起到敲警钟的作用，提醒他们必须探索更有效的新方法来提高绩效。换句话说，这种方法又可以支持和促进整个组织的持续学习和进步。提高对自己的要求，避免自己的心思还留在原来职位上的最后一个办法是，迅速行动，定期对手下所有经理人的绩效进行严格的评估。绩效评估包括定性评估和定量评估两个方面。定性评估的主要内容是人们遵循既定的优秀价值观（即，行为）的情况如何—比如，向其他分店传授和吸收其他分店新点子的情况如何。定量评估在透明的绩效评估体系的基础之上进行。两种评估方式相结合，可以为你提供很多重要依据，你可以据此重奖那些优秀的下属，帮助和指导那些表现普通的员工，将那些表现最差的员工清理出你的组织。最终结果是—提高每个人的绩效水平。现在，你的职位比以前更高了。更重要的是，现在的职责与以往已大不相同。你现在的工作很多，但是不包括你过去的工作职责。把过去的那份工作交给你的继任者吧，让他想办法以自己的方式打造“新的辉煌”。激励下属的方法(1)在我们公司里，当前面临的最大挑战就是怎样激励下属。在这方面，有没有什么理想的办法？—博茨瓦纳哈博罗内读者你是说，除了金钱以外？我们假设除了金钱之外，确实存在其他的激励方法。因为作为一位上司，你肯定目睹过金钱在点燃热情之火方面是多么有效—即使对于那些自称根本不在乎金钱的人来说，亦是如此！在激励员工方面，金钱的作用的确不可小觑，这已经是不争的事实，在这里我们就不赘述了。我们也不打算详细介绍另外两个大家早已熟知的激励因素：有趣的工作内容和融洽的同事关系。你也肯定清楚，这些条件对于员工全身心地投入工作是多么重要。和金钱一样，这两个方面在激励员工努力工作方面的效果也是显而易见的。如果这三个人人都可以想到的方面就是员工激励的全部内涵，那么你也不会感到面临的挑战如此严峻。还有什么办法可以解决这个问题？庆幸的是，这里还有四个激励工具，每个都和金钱没有关系，而每个都非常有效。第一个工具很简单：赞扬。当一个员工或团队做了一件了不起的事情时，你要立刻给予热情的表扬。除了当众进行表扬之外，还要将这件事挂在嘴边，一有机会就提起它。同时，还要对相关的所有员工进行奖励。这些日子，当我们向一些企业团体提出这个建议时，对方几乎异口同声地提出他们关心的问题：那些没有受到表扬的人怎么办？他们说这样做可能会伤害他们的自尊，打击他们的工作热情。这是毫无根据的，这等于在迁就不思进取的人！如果公司的员工队伍很理想—个个能力不凡，乐观向上，那么当众赞扬只会激励大家向更高的目标前进。我们再谈一谈赞扬这种方式，尤其是通过赠送一些小玩意进行的赞扬。这类小东西当然不错，但是记住，这些东西不能代替金钱，它们只是金钱激励的补充。漂亮的礼物只会积累灰尘，但是支票却很快可以兑成现金。第二个工具也应该很简单，但表面上看似很难。这个工具就是庆祝。我们之所以这么说，是因为，在我们去过的所有地方，我们都向当地读者提过这个问题，我们问，员工取得成绩之后，公司是否像样地庆祝过？结果呢，回答“是”的往往仅占被问者的1/10。多可惜啊！取得了成绩之后就马上庆祝，这是一种激励员工不断向前迈进的有效策略。在这里，我们讲的庆祝不仅仅是针对重大成就，也可以是获得了一个大订单，或是发现了一个可以提高效率或客户满意度的新方法等里程碑似的成就。庆祝的机会几乎俯拾皆是，所有这些小的成绩都是激励团队迎接新挑战的好机会。庆祝活动不需要搞得太过花哨，也不必投入太多金钱。毕竟，庆祝只是赞扬员工的一种形式，只不过是加入了更多的娱乐成分而已。你可以给优秀员工一个惊喜，安排他们下午去吃烧烤，也可以赠送他们棒球比赛的球票或电影票。如果获得祝贺的员工人数不多，可以给他们放假，让他们带着家人去迪斯尼乐园、圣迭哥动物园游玩，或观看玫瑰花车大游行。现在，我们来看看庆祝活动要注意哪些问题。不能为了庆祝而请员工出去吃饭。没有比听到上司说“干得好，今晚我请大家去大饭店吃饭”更让员工感觉不好了。注意，员工与你待了一整天，也许他们很喜欢你，但是，对员工的激励不能体现为在工作结束之后还“强迫”员工与你在一起，即使饭菜非常高档也是如此。接下来的这个激励工具非常有效，但是它只能在你非常清楚自己使命的前提下使用。你可能会问“难道还有不清楚自己使命的上司吗”，但其实，这样的上司并不鲜见。在过去长达数年的旅行过程中，我们发现很多领导者疲于应付各种日常繁杂的事务，而将自己的重要使命抛在了脑后。当然，这也在所难免，因为有时候，眼前急需处理的各种紧急事情确实能分散人的注意力。但是，要想往前走，一个团队必须理解并高度认同和接受自己的前进方向。团队需要一个一致的目的，需要集体目标意识，而这正是一个重要使命能够提供的：一个能够充实下属身心的内容鲜明的、令人振奋的信条。一个有使命的组织在面对困难的时候上司会说：“让我们一起翻越高山！”—上司可以用这句话来召集下属，鼓舞团队的士气。激励下属的方法(2)最后一个激励工具可能是最难以运用的。确实，很多高明的领导就具有这方面的才能，他们运用这种激励工具就像是运用他们的“触觉”一样，但是，对于那些经验不够丰富的领导来说，他们很难运用这个工具。我们指的是创造一种成绩和挑战相平衡的工作环境。一方面，人们需要一种由工作唤起的成就感，另一方面，如果他们没有一种在接受测试的感觉—也就是说，如果他们现在不再学习和成长，他们就会腻烦。换句话说，当人们感觉到他们在山顶但似乎仍在向上攀爬的时候，人们就会有一种激励感。简单地说，如果上司能够为员工提供这种具有内在“推力和拉力”的工作，那么这种上司就具有强大的竞争优势，下属的潜力就会得到超常的发掘，这可以明显地从他们的绩效里体现出来。现在，我们回到金钱激励的话题。当然，确实有一些人不为金钱鼓励所动，但是应该看到，这些人一般在事业发展上的进取心不强。所以说，在想到员工激励的时候，首先还是应该考虑金钱激励。但是，应该注意的是，有时候，金钱激励并不是说你奖励了下属多少钱，而是，相对于他们的同事或同行来说，他们得到了多少。最近，我们与一个熟识的投资银行家谈话时，我们问他今年的业务情况如何，他表示对今年收到的奖金非常满意，同样让他兴奋不已的是，经过他的努力，他现在的业务能力可以和公司里那些最优秀的同事相媲美。金钱奖励是一种保留方法，但是，做出“谁的表现更好或最好”的评判却往往能让人们再接再厉。也就是说，即使是投资银行家（至少，一些投资银行家）关心的也不仅仅是金钱。其实，优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作。他们追求的是金钱再加上某些感觉—他们很看重的某些感觉。首先，人们想知道，他们每天需要在八小时之内做什么，但同时，更重要的是，这个工作对于他（她）意味着什么。庆幸的是，你可以利用公开赞扬、工作中的乐趣、激励人心的目标和勇于面对挑战的成就感等工具向他们传递工作的意义。除了金钱之外，上司还可以给员工很多东西，虽然这些东西是免费的，但是，员工的回报却是无价的打破权利文化我经营着一家14个人的公司，我们对公司员工非常好—为他们的生日、孩子出生、结婚举办派对。无论在个人事务上，还是在专业技能上，我们都非常关心他们。可是，人们还是不停地抱怨，说我们在做样子，不是发自内心的感谢，等等。我简直快要疯了，好像我怎么做都不能让他们满意。—南非开普敦读者不要做这种无谓的尝试了。你用最良好的意愿，营造了一个典型的权利文化。在这种文化的影响下，你的那些员工把发牌的顺序弄反了—他们认为你在为他们工作。这个现象并不罕见。这种趋势在小企业里更为普遍。在小企业里，员工更容易与上司建立比较随便的、类似一个大家庭的关系。而且这些上司本人也往往有意无意地模糊了上下级的界线。最后，这种亲密关系终于结出苦果。员工对你怨声载道，牢骚满腹。你当初是怎么一步步地走入现在的这种困境已经不重要，重要的是怎样迅速地从这个困境中走出去。你需要认真面对的第一个人就是你自己。你经营的是一个企业，不是社交俱乐部或心理咨询机构。你最重要的职责是抢占市场，不断地发掘员工的工作能力，为他们提供更多的发展机会。当然，你希望员工满意，这也无可厚非，但是，员工满意应该以公司发展为前提，而不能用百依百顺、低三下四的办法来换取。只有公司在他们的努力下获得了长足发展，他们才会得到真正的实惠，不管是在个人生活方面，还是在专业技能方面。按这种思路想一个好的办法。把你的所有员工叫到一起，把自己转变看法的经过告诉他们，希望他们也能够转变自己的看法。然后，你和员工一起列出有助于促进公司发展的所有行为。将这些行为作为公司新的价值标准—公司的方针，并认真执行。例如，其中的一个价值标准可以是，对于客户的要求，要立刻做出反应。或是，必须向客户提供零缺陷产品。这样做的原因很简单：让你的员工知道工作就是……哦，工作就是工作。可以想象，在终止目前的权利文化的过程中，你肯定会听到一些不满的声音。甚至，一些你一直很看重的人还会拂袖而去。坦然面对他们的不满，祝愿他们找到更好的工作。那些不满的员工很快就会发现其他公司的情况并不像他们想象的那样理想，你会发现，当他们不再抱怨，全力投入市场竞争的时候，公司的运营效率有了明显的提高。新工作不一定要用旧班底我刚受雇于一家新公司，在那里担任领导职务。我真想把我以前部门里的一些人带过来，我们在一起肯定合作得很好，并且他们懂技术。您觉得呢？—印度班加罗尔读者这个想法听起来不错，但你要慎重行事，也就是说，要视情况而定。如果你现在管理的这家公司面临严重困境，需要迅速扭转局势，而员工又囿于过去的公司文化而拒绝变革，这时候，如果你把过去那些工作能力强而又可靠的同事带过来与你并肩作战，不失为一个明智之举。有了他们的大力支持，你的变革工作可以更加迅速、更加顺利地进行。基于你们在过去一起工作的过程中达成的默契，你未来的工作也会轻松很多。但是，如果你受雇管理的是一家情况相对来说比较好，只是需要对员工稍加激励就可以产生明显起色的企业，这时候，把过去的几个老同事带过来很可能适得其反。对一个运作正常的组织来说，最容易破坏员工工作热情的事情就是领导经常借助外面的心腹来密谋对付公司内部的员工。“在以前的那个公司里，我们就是这样做的。”这是最糟糕的办法，这种做###在公司内部造成“两级社会”，一边是上司的心腹，一边是不受上司信任的先前那个公司的员工。归根到底一句话，先调查“地形”。如果你需要迅速扭转公司的状况却受到一些人的强烈抵制，你就可以将过去的同事吸收进来。但是，如果你面临的形势并不严峻，你最好从现有的员工中物色最为优秀的成员，赋予他们新的目标感。你可能会想念你以前的同事，但你肯定不会想念他们可能给你带来的麻烦。怎样应对比你能干的下属我很想听一听您的建议—这种情况您也可能经历过：怎样管理能力出众的员工。您又不能把自己解雇，所以，有什么好办法吗？您会隐瞒这个员工的绩效吗？或者说，希望组织不知道您的下属比您能干？—加利福尼亚州奥伦奇读者或者，你应该祝贺一下。对于上司来说，最理想的事情就是（你说的对，我也经历过这样的情况）拥有比你反应更快、点子更多，或者说在某些方面比你更能干的下属。这就像买奖券一样，你突然发现团队里冒出一个可能会提高所有团队成员的绩效和影响的队员。其中包括你。是的，你的这种感觉也很自然—你担心这个“能力出众”的员工会让你相形见绌，也许你还担心他会影响你的发展。但实际情况往往恰恰相反。原因是，一般来说，评判领导的成绩不是看他个人的贡献。像评估普通员工一样评估领导个人的贡献有什么意义呢？在评判大多数领导的业绩时，我们一般看他们在个人和集体两个层面雇用、培养和激励员工的效果如何—所有这些都会从最后的结果中体现出来。所以说，在你雇用了优秀员工，释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。你大可继续下“金蛋”。没有一个公司不欢迎能够为他们挖掘出优秀的员工并为这些员工营造良好发展环境的领导。你可能不是最擅长此道的领导，但是如果你能不懈地展示这些领导技巧，人们会认为你是公司里善于发掘和培养人才的人，那么你的事业成功之日就指日可待了。我们不是说，管理“出众”的员工是一件很轻松的事情。事实上，你的问题让我想起几年前芝加哥的一位读者提出的问题。他说他的七个直接下属中，有两个下属的能力要比他强，他问我他该怎样评估他们的绩效。“其他五个人怎么样？”我们从这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题。到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？不用这样。我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的成绩，但同样重要的是，你必须关注他们还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密—即使是一些能力很强的人也可能有欠缺的地方，比如，难以与同事相处、听不进其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大帮助。这样，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西—你的担心完全是多余的。关于管理的原则与实践怎样带领企业走向成功我们知道，当老板是一回事，管理企业是另一回事。要想让企业获得发展，我们就不得不遵循一些原则和惯例。没错—这些原则和标准惯例有哪些？这就是这一部分要尽量解决的基本问题。这里用了“尽量解决”，因为坦率直言和分级化管理等原则和战略、预算和人力资源等方面的惯例都是有争议的。拿“坦率”来说，在我们去过的所有国家（包括美国）里，都有人质疑它的“合理性”，更不要说它的实用性。但是，我们可以就管理的任何一个方面进行深入探讨，同时，也有必要这样做，因为只有这样做，企业管理才能更上一层楼。在接下来的内容里，我们就和大家一起讨论其中的一些问题。网罗最优秀的人才(1)根据您的经验，将一个企业发展成为众多求职者心目中的“首选企业”的三个最重要的因素是什么？还有，这个过程具体需要多长时间？—伊利诺伊州芝加哥读者你问的是三个因素，但是，很多“明星企业”之所以能获得众多求职者心目中的首选企业这一“大奖”，依靠的重要成功因素却是六个。说它是一项“大奖”，是因为如果人们都渴望在你的公司工作，那你就获得了赢得比赛所需要的最强大的竞争优势—招募和派出最佳球队的能力。在告诉你到达那个幸运之地的六条道路之前，我们先回答第二个问题，成为首选企业的过程需要多长时间。答案很可能是几年，也可能是10年或更长时间。这和公司树立自己的声誉一样—公司需要公布一个又一个年度报告，发表一个又一个创业事迹，经历一次又一次危机（因为每个公司都要至少经历一到两次的危机），一次又一次从低谷中走出。IBM公司可能用了大约30年，终于在20世纪70年代拥有了所在行业的“黄金标准”，但公司在遭遇挫折的10年里又失去了这一标准，又过了10年之后，该公司才得以重建今日的“黄金标准”。但是，在今天的媒体无孔不入的年代，这种一般来说非常缓慢的名誉树立过程也会被更有爆发性的例外情况所打破。依托“口碑”因素（buzz factor），公司几乎可以一夜成名。口碑因素可以极为迅速地达到效果。在一些技术公司，口碑宣传的巨大效力往往伴随着令人振奋的突破性成果，或对新产品或服务的范例革新而显现出来。Google、eBay和苹果公司都是极好的例子。口碑的力量还可以来自某个极具吸引力或享有极高声望的知名品牌，比如香奈儿或法拉利。但是，口碑因素只有在很少的情况下适用，同时，它的效果也不稳定。苹果公司利用Mac火了一把，当其他PC生产厂商另辟蹊径，超过了他们的时候，苹果公司就失去了这个优势，后来它开发出了iPod之后，才重新夺回这一优势。这个大家熟知的经过，说明为什么大多数企业必须通过传统的方式，经过长时间的锤炼，最终才能成为一个求职者的首选企业。这里有一个对照清单，你可以用它来评估你所在企业成为首选企业的进度。第一，首选企业真正重视持续的学习，而不仅仅停留在口头上。这些企业舍得为提升员工能力投资，他们利用课堂、培训计划、远程教育等各种形式来开发员工的潜能。这些活动给员工传递了一个信息：公司非常愿意帮助他们不断成长。第二，首选企业奉行实力主义。薪水和提升机会与个人绩效密切相关，严格的绩效评估体系定期将每个人的绩效情况公之于众。在每一家企业，你的人脉和学历可能会使你被纳入精英阶层，剩下的，就看你的能力了。现在，我们来看看为什么这些方面有助于打造一个首选企业。很简单，高素质、自信、积极上进的人往往青睐这种企业环境。第三，首选企业不仅允许人们冒险，而且还鼓励人们冒险，他们不会去惩罚那些冒险失败的人。就实力主义来说，鼓励冒险的文化正好能吸引那些有创造性的、敢作敢为的优秀员工，这些员工是企业参与全球化竞争时所需要的，这种竞争的特点是创新而不是大幅削减成本。第四，首选企业知道，对社会有益的事情也对企业有益。性别、种族和国籍都不重要，但每个人的想法都很重要。首选企业的观点既是多样化的，又是全球化的，他们的最佳实践方法因文化环境的不同而有所不同。对于那些绩效突出的员工，公司允许他们适当地灵活安排自己的工作时间。总之，首选企业更加开明，更有胸襟。第五，首选企业选择员工的标准很高。他们要求应聘者踏实肯干，应聘者必须通过重重严格的面试筛选，他们的专业技能和先前的工作经验必须通过全面、严格的考察。不可否认，这个因素有点不合逻辑，因为在你还没有成为求职者的首选企业之前，你是没有过多的选择余地的，因此也是没有资格挑剔的！但是，你应该这么做，因为人才吸引人才的方式往往是比较离奇的，正因为你的标准高，才会吸引高标准的人才。网罗最优秀的人才(2)第六，也是最后一点，首选企业在不断创造利润的同时壮大了自己的实力。持续攀升的股价对于求职者来说就是一块巨大的磁石。除此之外，只有极其成功的公司才能许诺你一个美好的未来，为你提供升迁和加薪的机会。其实，公司最让潜在员工神往的一句话是：“来吧，让我们同舟共济，一起努力吧。”我们在开始时说到，成为求职者首选企业的最大好处是你可以招聘到最优秀的人才，继而引发一个良性循环。一个优秀团队可以吸引另一个优秀团队的加入，一次成功往往能够引发更多次的成功。这是一条你和你的员工永远都不想离开的“船”。坦率直言MBA毕业之后，我有幸担任经理职务。我相信坦率直言的原则是对的，可是，我却不敢这么做，因为大多数直接下属的年龄比我大一倍。—亚拉巴马州亨茨维尔读者你可能是感觉和岁数与你父母一样大的人直来直去有些拘谨，这你放心好了，与你相比，“老年人”更不喜欢听空话、套话和模棱两可的话。在几十年的工作经历中，他们已经饱受空话、套话之苦，所以，很可能会从心底赞赏你的直率，尤其是当震惊逐渐消退的时候。在这里，我们说“震惊”，因为你在刚开始和他们开门见山、实事求是地交流有关绩效问题的时候，他们肯定要有一个适应阶段。大多数人—不论是年轻人，还是岁数稍长一些的人都不会马上适应。但是，你一定要坚持下去。最终，坦率直言肯定会产生理想的效果，它能明显地提高工作效率。如果你不再说一些模棱两可的话，不再进行流于形式的绩效考核，你的团队效率会更高，更有创造性，工作更积极。进一步说，营造坦率直言的氛围是你的一项职责。事实上，从你担任经理的第一天开始，你就必须让每一个下属清楚地了解他们每个人的绩效情况，这是你打造最优团队、赢得竞争的必要步骤之一。顺便说一句，你遇到的这个问题一点都不鲜见。人们为拒绝坦率直言编织了各种各样的借口，例如，在日本，人们会说它违反了日本的谦恭有礼的为人方式；在瑞典，人们会说它违反了那里的平等主义。但到目前为止，你说的年龄问题是人们提得最多的理由。不要管它。个别“老年人”开始的时候可能会反对，但是，他们中的大多数早已在盼望坦率直言的领导者了。当差别化管理遭遇“水土不服”您很早就开始倡导一种叫做“差别化管理“的管理方式—提升公司里20%表现最为优秀的员工，培养70%的中间员工，辞退剩下10%的垫底的员工。可是，怎么把您这个方法用在瑞典呢？要知道，在瑞典，要开除一个表现很差的员工简直太困难了。—瑞典哥德堡读者你说的是瑞典，不过在其他的几十个国家，也有人问我们这个问题。这些国家包括德国、日本和墨西哥，等等。甚至在劳动法相对比较宽松的美国，也有人提出过这个问题。美国读者提出的问题是：“我怎么在我的公司里实行差别化管理？我们从来没有辞退过一个人—我们不能辞退员工。”这根本不是事实。在哪里都可以实行差别化管理，只要方法正确。在开始的时候，总会有人反映这种制度不适合他们的文化，但是，随着时间的推移，他们就会意识到差别化管理的积极作用：它不但能帮助员工发展他们的事业，还可以改变这场竞争本身，同时，他们还会明白，差别化管理和任何民族性格以及与劳动相关的法律并不矛盾。实际上，恰恰相反。注意，就像你说的，差别化管理确实可能会引起一些人的不满，因为它要求辞退表现较差的员工。可事情往往是，一旦这个制度被严格实施之后，经理很少开除任何人。这是因为差别化管理要求企业必须通过坦诚、公正的绩效评估来绘制“20%—70%—10%”的绩效曲线图。在绩效评估过程中，当人们得知自己的绩效得分在最后的10%之列时，他们就会主动付出努力，且往往能够找到更适合自己的工作—没有人愿意给一个组织垫底。同时，差别化管理对其他两个层次的员工也会带来重要影响。对于那些表现优秀的员工，他们在精神和钱包两个方面都得到“充实”之后，会更加渴望取得更大的成绩。对于中间的员工来说，公司将对他们进行培训，帮助他们更好地完成本职工作，尽可能地为他们的成长创造条件。从这个意义上说，差别化管理确实是一个让个人和企业都能获得进步的好办法。需要注意的是，差别化管理在一些国家比较容易推行，而在另一些国家则比较难。你提到了瑞典法律对辞退员工的限制，很多经理马上可以搬出这个事实作为不实行差别化管理的理由。最近，在斯德哥尔摩逗留的时候，我们听说了很多建立在平等主义基础之上的文化价值标准，而不完全是“20%—70%—10%”的概念。即使在这种情况下，当发现差别化管理很可能要经历一个比较困难的文化融合过程的时候，经理们也不要停滞不前。你可以放慢节奏，加大说服力度，对于那些因为与你意见相左而要与你分道扬镳的人，可以多支付他们一些离职金。这样做的好处远远超过付出的成本。在这种情况下，首先，你要认真进行绩效评估，坚持每年至少进行两次绩效评估。让人们知道他们的绩效排名情况—不要闪烁其辞，不要怕得罪人。让坦率直言成为组织的一个真正的价值标准。其次，反复强调严格的绩效评估的重要性，因为它是差别化管理的核心。最后，将所有团队成员都打造成优秀队员，众所周知，拥有优秀队员的球队肯定会赢得比赛。谁不想取得这样的成果—即使在瑞典？战略无关公司大小您认为，对于100人以下的企业来说，竞争战略的基本要素是什么？学术界和咨询界提出的方案绝大多数只适用于大企业。我们感觉，他们提出的一大堆建议方案根本不适用于资源有限的小企业。—堪萨斯州匹兹堡读者这对你来说也许是个坏消息—战略就是战略，它适用于任何公司，与公司大小没有关系。只有那种“超级创意”（big aha），才能给你持续的竞争优势。换句话说，战略仅仅是帮助你赢得竞争的价值主张，即，打造鲜明的竞争优势，让产品或服务令顾客为之心动。此外，战略的重要性都体现在执行上—在这方面，小公司实际上还有某些优势。你感觉好像你听到的绝大多数有关战略的建议主要适用于大公司，这不都是你的错。人们把战略理解得过于复杂了，好像战略是一系列高深的科研方法。实际上，因为要对数字进行认真、细致、科学的处理，对数据进行全面的分析，确实只有大公司才拥有胆敢尝试这一切的人力、时间和金钱。但是，不要紧张。你考虑得越复杂、越全面，你就越来越走向了死胡同。注意，一旦你有了“超级创意”，战略就只是一个大致的方向，一个解决问题的基本过程。在解决具体问题的过程中，你只需要根据当时的市场条件对这个方向或基本过程稍加调整即可。战略必须是随着情况的变化而变化的—所以它是活的！小公司和大公司都可以通过回答五个关键问题来明确他们的战略。我们与竞争对手一决高下的赛场是什么情况？我们的竞争对手最近在做什么？我们最近做了什么？你最担心将来发生什么事件或变化？基于上面的情况，我们该采取什么对策？很显然，这一短暂的、没有任何高深理论的过程不需要任何理论书籍或咨询师来指导。实际上，它只需要一个能够把握最新信息、胸怀远大、敢于提出不同意见、积极敬业的团队就可以做到，最终，他们可以为你酝酿出一个高效的竞争方案。接下来就是执行的问题，这一步是走向成功的关键。如果公司只有100名员工，甚至是1 000名员工，那么，你就很容易向你的每一名员工传达你的战略，激励大家，让所有员工都对这一战略寄予厚望，跃跃欲试。在战略启动之后，小公司，就像是小型机动船一样，可以比那些大型远洋渡轮更加迅速地调整方向，而且他们在招聘人才方面的效率更高，决策中的官僚障碍也相对少一些，另外，他们比那些庞大的竞争对手更容易看到出现的问题（并及时纠正）。虽然如此，在竞争战略方面，也并不是说，小企业就可以占尽优势。你们的难处是：囿于资源紧张，你们必须尽量避免走弯路。大公司可以经受很多重大的打击，他们投入巨资的一个、两个、三个“超级创意”即使效益不理想也不会让公司伤筋动骨。相比之下，一个大的战略失误很可能将一个小企业送进坟墓。对于小企业来说，最迫切的事情是将自己的价值主张提升到一个更高的标准。他们必须拥有某些特别出众的东西—获得专利的新创意、突破性技术、极大的成本优势、独特的服务内容。不管采用哪一种方式，小公司必须能够吸引并牢牢地保持住顾客。当小公司做到这一点的时候，他们就可以庆祝他们的制胜战略。在设计这一战略的时候，他们不必使用那些没什么意义，甚至连那些大公司都不用的图表、报告、研究方案、成堆的PowerPoint幻灯片。勇于放弃五年之前，我们创立了一家公司，跻身当时刚刚出现的光纤通信行业。通过努力经营，虽然暂时没有生存之忧，但是很明显，与我们过去的预期相比，“增长空间”非常有限。我们是不是应该就此放弃，在一个新领域里重新开始，还是继续待在这个行业里继续这场生存游戏？—加利福尼亚州桑尼维尔读者既然你来自硅谷，大概知道这个问题的答案：生存游戏非常艰苦，也许除了技术行业外，其他行业都没有生存空间。实际上，如果死守一个低增长的技术行业，你的产品会很快走向货品化的境地，到时候，你不得不无休无止地与海外竞争对手进行惨烈的价格战。千万不要走这条路。所以，很明显，你最好寻找一个你和你的团队可以获得更多利润、取得重大成就的新领域。看来，在你们公司的业务模型里，是否能够生存—至少是在可预见的未来之内生存下去，是你们考虑的一个因素。这是件好事。这意味着，你眼前的挑战是在保持现金流规模的同时，争取更多的生存时间。同时，你还可以研究将来的策略，是决定收购一家企业还是自己重建一家新企业，以及怎样向未来的新企业分配资源。现在，上述各方面都不会让你有轻松、愉快的感觉—关闭自己的公司一般都是这样，但是，如果你知道自己面临的问题很普遍，你也许就会感到放松了些。形势的变化从你的脚下开始，某一天，你会突然感觉自己的业务已经大不如从前。这种事情每天都在发生，各个领域都是如此，不仅仅发生在初创企业领域。实际上，这种现象在一些建立时间较长、规模较大的企业里尤其常见。在那里，新的竞争动力不知从什么地方冒出来挑战现状。不幸的是，在这些大公司里，一些业务已经在经理们心里根深蒂固，他们不会像你一样具有如此清醒的认识。注意，事情的变化要求领导者克服一切纯粹的人为因素，如，惰性、对传统业务的留恋、对未来心存侥幸。但是，在战略选择的重要时刻，我们必须勇于面对，至少不能感情用事，这一点很不容易做到。面对这种时刻，杰出的领导者会自我反省，问自己一个很关键的问题，这就是已故管理大师彼得·德鲁克在大约50年前提出的那个问题：“假如你过去没有创办这家企业，你现在还会创办吗？”如果答案是否定的，德鲁克要求你再回答第二个问题：“现在，你打算把它怎么样？”当今的所有领导者都应该听从他的建议。如果必要的话，追根究底，找到问题的结论，不管是该调整、出售，还是关闭你现在的公司。祝贺你已经提出了这个问题。虽然这是个痛苦的决策，但是你可以将你的员工从日渐渺茫的工作前景中解脱出来，给他们一个充满机遇的未来，也许这种机遇就在你新创办的企业里。你的公司稳健性如何？如果要您选择的话，哪三个衡量标准最能反映公司经营的稳健性？—佛罗里达州奥兰多读者每一个行业，甚至每个行业的经理人，各自都有一套能够说明问题的统计数字。对于制造行业的管理人员来说，这些数字可能是存货周转率、按时交货的比例和单位成本。对于营销人员来说，可能是完成的交易量、市场份额、销售额的增长率。对于呼叫中心的经理来说，可能是应答顾客电话的时间、顾客不满地挂上电话的次数、员工保持率。但是，如果你是一个企业主管—不管你管理的是住宅区附近的商店，还是拥有众多产品的跨国企业，都可以运用这三个关键指标来衡量公司的稳健性：员工敬业度、顾客满意度和现金流。这些衡量标准虽然不能展示你想知道的一切，但是也差不多。它们能反映出公司整体经营情况的核心内容，不但包括现在的情况，也包括将来的情况。第一个指标是员工敬业度。不用说，一个企业，不论是大企业还是小企业，如果员工工作不积极主动，不认同公司使命，不知道该怎样实现公司使命，那么这个企业就不可能实现持续的发展。所以，你至少要每年一次以匿名的方式对员工进行敬业度调查。之所以要以匿名方式进行，就是为了让他们能够毫无顾虑地说出自己的心里话。但是，切记，在进行敬业度调查的时候，要避免走入一些常见的误区，比如，将提出的问题局限在一些没什么意义、琐碎的事情上，比如公司餐厅饭菜的质量怎么样，是否能够顺利地在公司的停车场找到停车位。最有效、最能说明问题的员工敬业度调查完全不是这样。高效的敬业度调查应该调查员工对公司的战略方向、对他们的事业发展机会的看法。公司应该问：“你是否认为，公司有一系列人们理解、认同和全力支持的目标？”“你认为公司关心你吗？公司给你成长的机会了吗？”还有“你的日常工作是否与公司领导在口头上和年度报告中所说的内容相一致？”基本上，最有成效的员工敬业度调查都针对一个问题：“我们都是同一个团队的一分子吗？”当然，增长是企业能够长期生存下去的关键，所以，我们将顾客满意度列为大多数经理人衡量公司经营状况的第二个指标。虽然与员工敬业度一样，顾客满意度也可以通过调查问卷来衡量，但是问卷调查很难获得足够的能够帮助你详细解读企业真实情况的核心数据。所以，你还要拜访一些顾客—不仅和那些“好说话”的顾客聊天，还要和那些难缠的顾客、订单时断时续的顾客、订单数量持续下降的顾客聊天。此外，还要去拜访你的销售人员不愿意与其打交道的那些顾客。拜访上述顾客的过程中要注意了解相关信息。围绕“我们怎样才能做得更好一些”提出各种问题。在没有了解到该顾客是否愿意向其他人推荐你的产品或服务之前，绝不离开顾客的办公室。这一个办法虽然有些离谱，但是它最能检验出你的顾客满意度。最后一个衡量指标是现金流。这个指标之所以重要是因为它不会欺骗我们。损益表上的所有其他数字，包括净收入在内，都有一定的“水分”。它们在会计处理过程中经过调整，存在很多假设的成分—比如，你是否可以给股东发放现金红利，偿还债务，为加速企业发展速度而继续融资或综合运用以上各种方法。一般来说，现金流可以帮助你了解和控制企业的命运。毫无疑问，还有很多衡量标准可以帮助你判断企业的经营状况，但是，如果你的企业在员工敬业度、顾客满意度和现金流三个方面没有问题的话，你可以放心，你的企业处在良性发展时期，成功近在咫尺。人力资源部的真正职责(1)你经常说到，人力资源部是一个组织中最有影响的部门，但为什么人们对它们的印象很不好？—肯塔基州路易斯维尔读者很可惜，因为相当多公司的人力资源部的运作存在问题—它们或像个神秘的特务组织，或像个没什么实际作用的摆设。当然，这话说得有些极端，但是，如果说我们在过去五年的游历中有什么收获的话，那就是，我们发现，人力资源部极少能够起到应有的作用。这已经够严重了，但是更让人痛心的是，大多数领导者并没有采取紧急措施，想办法立刻纠正这个问题。