陈海-创业中国：海归精英50人谈

序海归创业精英50人IT·通信丁健亚信科技(中国)有限公司董事长田溯宁中国网通集团总裁邓中翰中星微电子有限公司董事长刘积仁东软集团董事长吴鹰UT斯达康(中国)公司首席执行官严望佳北京启明星辰信息技术有限公司首席执行官张连毅北京捷通华声语音技术有限公司董事长互联网王兟Tom集团首席执行官兼执行董事李彦宏百度公司总裁汪延新浪网首席执行官兼总裁张朝阳搜狐公司董事局主席兼首席执行官俞渝当当网上书店联合总裁唐越e龙公司董事长兼CEO金融投资王冉易凯资本有限公司首席执行官孙强华平创业投资有限公司中国区总裁刘二飞美林证券公司亚洲区主席汪潮涌信中利投资集团公司董事长、总裁张红力德意志银行集团中国区主席胡祖六高盛集团（亚洲）董事总经理赵军中国创业投资有限公司副总裁跨国公司卢雷NEC通讯(中国)有限公司总裁叶莺柯达全球副总裁李雷美国陶氏益农中国公司总经理易珉英国石油(BP)中国化工副总裁国有企业才让安泰科技股份有限公司总裁宁高宁华润集团有限公司总经理张玉卓神华集团公司副总经理张富春中电通信科技有限责任公司总裁高志凯中财国企投资公司执行总裁商业服务张文中物美商业集团总裁周松波周氏王朝国际控股有限公司总裁徐昌东北京中安达旅游度假服务公司董事长邹其芳瑞尔国际有限公司董事长徐小平新东方教育集团文化研究院院长顾雏军格林柯尔董事长影视传媒子繁美国时代传媒公司总裁王中军华谊兄弟太合影视投资有限公司董事长、总裁刘香成新闻集团（中国）常务副总裁杨澜阳光文化媒体集团董事局主席李亦非维亚康姆（中国）公司首席执行官咨询·公关王亚非北京海问咨询公司副总经理闫长明加达国际商务投资咨询公司总裁苏姗华点通咨询公司首席执行官赵民新华信管理顾问公司董事长、总裁袁岳零点调查集团董事长黄辉毕博管理咨询全球高级副总裁、大中华区总裁魏雪普乐普公关顾问公司总经理律师服务武晓骥君合律师事务所创始合伙人陶景洲美国高特兄弟律师事务所合伙人蔡世新戴维斯·菲利普律师事务所合伙人序海归创业恰逢其时（1）王辉耀自90年代中期以来，一批积累了先进高科技、现代化管理知识和跨国营运工作经验的中国留学人员，纷纷踏上归国之途，尤其中国加入世贸组织后，越来越多的海外学子将归国创业作为首选。海归创业潮流逐渐汹涌澎湃，正在成为推动中国经济文化发展的一支重要力量。现在，无论是在国际国内的经贸往来里，抑或是具体的企业经营中，我们都不时能听到广大留学回国人员的真知灼见，看见他们智慧而勤奋的活跃身影，领略他们融会中西的创新精神。《创业中国——中国海归创业50人》选取活跃在商界并取得杰出成就的代表性海归作为采访对象，通过展示这些创业者或经理人的经典创业历程与独特的思维方式，系统梳理和总结了海归创业精英独特的成功路径，为大量海归创业者和逐渐走向国际化的职业商务人士提供了财富榜样与创业智库。我很高兴地看到，这些海归创业精英分布在IT通信、互联网、金融投资、影视传媒、咨询公关、律师服务以及跨国公司、国有企业、商业服务等领域，几乎涵盖了国内最具活力的商业领域，他们所代表的成千上万海归创业者的成功，必将对中国经济文化的发展产生重大影响。海归创业的影响一般说来，留学人员创业有以下主要特点：产品技术含量高；管理观念新；能带回资金和人才；与国外保持着密切的联系，便于及时跟踪世界高新技术发展，并有利于开展国际合作。关于海归创业的影响，我同意UT斯达康总裁吴鹰的“四个带回”观点。顺便提及，书中这些人物大部分是中国欧美同学会商会成员。2003年10月，欧美同学会商会在人民大会堂承办了中国留学人员回国创业与发展论坛，会上我们邀请吴鹰介绍回国创业与发展的成功经验。他表示，“留学人员有四个带回，包括技术、人才、资金、管理，‘四个带回’少一项都不行。这是UT斯达康公司成功的关键所在之一。”公司人才济济，拥有4800多名员工，其中有不少的海归。在谈到带回资金的话题时，吴鹰自豪地说：“UT斯达康公司的一大优势是把大量的资金带回国内创业，从而解决了资本规模的问题。这些资金来源于风险投资机构，而我们则是较早知道与风险投资打交道的中国留学生创业者。”UT斯达康创业10年来，销售额增长了1000倍，仅2003年上半年纳税就达15亿元。在2003年“第三届华侨华人专业人士回国创业成果报告暨高新技术项目洽谈会”上，北京物美商业集团董事长张文中等创业成功的华侨华人，在介绍自己的创业经历时都和吴鹰有着同样的感受。带来先进技术从“把互联网带到中国”的丁健、田溯宁，到成功开发出中国第一个打入国际市场的“星光中国芯”的中星微电子董事长邓中翰，到具有自主知识产权、覆盖防病毒和反黑客两大领域的网络安全产品研发与生产的启明星辰CEO严望佳，每一个成功的“海归”企业几乎都选择了科技报国之路。可以说，中国IT业发展的每一步，都离不开抱持产业报国理念的海归们的努力。尤其是在互联网的起步与发展中，海归们既是急先锋，又是主力军。带来大批专业精英人才高科技、新经济、全球化改写了游戏规则，检点海归CEO，几乎全部出自IT、金融、传媒这些高利润的新兴行业。在这些领域里，新知识不断出现，经验降低了它的分值，前辈的话语权多少因此丧失；年轻CEO们却有着高学历、国外留学，以及硅谷、华尔街的工作经历，可以高端进入，后来居上。中国企业领导人的“英雄时代”已近尾声，接下来是职业经理人时代、专业人才时代、MBA时代，中国企业将不可避免地由新一代的企业领导接棒。知识性、专业性、国际化、年轻化将会是新经济和传统经济接轨的重要因素。带来资金海归中还活跃着一大批金融专家为中国企业带来巨大的投资，像本书中：华平投资的孙强，美林的刘二飞，信中利的汪潮勇，中国创业的赵军，德意志银行的张红力、高盛的胡祖六、易凯资本的王冉等，都在为中国企业带来更多的资金。除了国外的风险投资外，国内现在也开始出现了一些有影响的风投公司。中国风险投资的发展速度虽然较快，但前进道路上还有在不少障碍。现今的中国还缺少有创业精神、能与投资人精诚合作的创业家；缺少有资本运营能力、有眼光的风险投资家；当然，目前最缺乏的还是风险投资的退出机制。风险投资在中国的发展还任重而道远。能够有勇气踏上风险投资快车的海归们，无疑是我们时代经济发展的开拓者和推进者，他们正为中国经济的繁荣做出不懈努力。带来新的管理模式美中经贸促进会高级顾问王张令瑜女士曾经说过：现在中国企业面临的最大危机是管理危机。中国商机无限，这其中也隐藏着令人担忧的问题，除了技术和人才方面，最危险的恐怕是在企业的管理方面。而海归大潮的到来，在某种程度上缓解甚至化解了这一危机。因为除带回众多尖端技术外，留学回国人员还把“现代经济元素”——企业的管理模式带回了中国。全国人大常委会副委员长韩启德在评价“海归”们对当代中国的贡献时，其中有一点是这样说的：他们带来了对企业管理的重视和促进了新的管理理念的传播。这一点可谓非常中肯!从众多的“海归”们的管理经中我们也可以看到，他们的成功靠的不仅仅是一个“海归”概念，也不是一个简单的中国市场的概念，更不是一个美国管理模式的移植和拷贝，其中更多的是他们在所在专业领域的前沿性判断和多年沉淀下来的先进管理思想的运用，以及他们在自己企业建立起的全新的管理体系。从技术知识、管理理念到一个实际的企业再到技术、管理的正向螺旋上升，“海归”们正在与时俱进，不断地在中国国情和世界通用游戏规则中切换、升华、搏击、成长。中国市场融入全球中国连续多年来成为全球吸引外国投资最多的国家之一。近年来，跨国公司加大了投资的力度和规模，全世界500强中的绝大部分都已经开始加大在华的投资，这和越来越多的海归参与其中有关。在欧美同学会商会里，我所知道的跨国公司掌门人就有一大批。这中间包括，NEC（通讯）中国公司总裁卢雷，原微软中国公司总裁唐俊，MTV中国公司总裁李亦非，爱立信前中国公司首席市场执行官张醒生，BP石油公司中国区副总裁易岷，陶氏益农中国区总经理李雷，阿尔卡特中国区副总裁刘江南，西门子中国一体化副总裁王春岩，Tom公司总裁王兟等一大批跨国公司在华企业的掌门人。这一大批海归精通中西文化，熟悉国际化运作，成为跨国企业在华和中国与世界经济连接的桥梁和主力。一批跨国公司的总部则将由香港，新加坡等地直迁北京和上海。有调查显示，超过９０％的跨国公司若干年内都将考虑在中国设立地区总部。跨国公司受惠于中国市场的同时，为各个产业带来了做大蛋糕的机会，尤其是起到了将中国市场融入全球市场的作用，对于加入ＷＴＯ后的中国意义重大。电信、银行、保险、投资等行业的跨国公司开始了新一轮的角逐。跨国公司职业经理人的快速升迁直接给许多海归提供了上升的机会。有统计表明，原来跨国公司ＶＰ级高层均只用外国人，现在中国人占到了６０％以上，直接提升了中国人在国际舞台上的地位。序海归创业恰逢其时（2）海归创业恰逢其时这些年来，在国内外成长起来的一大批海归，涵盖了新经济、风险投资等各个领域，他们正成为知识经济时代新生产力的代表，是知识经济、信息经济和新经济的强有力的推动者。我记得一个朋友曾经说过：如果你后悔10年前没有回国创业的话，现在回来，以免10年后你又后悔。在他看来，回国创业，前途无限。实际上，在这样一个飞速发展的时代，海归创业恰逢其时。互联网改变中国互联网对中国的意义，不仅仅是少数人发财富，而是通过互联网经济实现真正的革命，使整个国家更具有活力和动力。尽管互联网还被大多人说作“看不懂”，但他们知道，提前冲锋的时候已经到来。张朝阳和他这一代归国创业的留学生，在历史和时代的舞台上担任的是一个双面角色；一方面，他们让中国人通过他们来完成了互联网启蒙，并且继续推动中国互联网经济的发展，另一方面他们同时也让世界看到中国互联网事业的不断发展。互联网在全球发展的速度是惊人的。中国目前已发展出几十万多家网站，而这些网站的建立相当大一部分都出自知识型的海归或企业新型人才之手。上这些网站的中国网民人数接近一亿人。而中国的移动通讯用户已达到了两亿多人，并已经超越美国，成为全球第一移动通讯大国。由此可见网络经济的影响之大。除了创办互联网站外，海归们也非常积极地把新经济和传统经济结合起来。我觉得新经济、网络经济应当同中国的实际结合起来，同传统经济结合起来，这样才更有用武之地。在这方面，我创办中国项目网(www.SinoProjects.com)中英文两个网站是深有体会的。创建中国项目网，就是想利用互联网络的手段更好地为传统项目和经济服务。目前，经过两年多的努力，项目网发展顺利，网上已有近4万多个项目、10多万家企业，并有3万多家企业成为我们的会员，为中国利用互联网来促进项目发展起了积极的作用。以互联网为代表的新兴经济在中国的发展，使中国经济登上了信息快车。嗅觉敏锐的人会明白，一个全新的时代正在到来。最具竞争力的海归这两年媒介上突然出现了一个新名词——“海待”——即海归待业人士。这与海归一度成为人才市场的“抢手货”对比十分鲜明。几年前海归身价的升值激发了很多人出国留学，而他们中的某些人回国后却找不到合适的工作。许多人为“海归”的贬值感到惊诧。我认为，根据中国目前的教育和社会发展的状况，优秀学子出国留学，依然符合中国社会发展、科技进步的需要，也是学生提升自身价值和学习才干的最重要有效途径之一。有真才实学的“海归”的价值并没有“贬值”，“掉价”的是没有才干、只是到国外混一混的人。具备竞争力的海归仍然会在职场、商场吃香。综观本书中海归创业成功者的经历，我认为最具竞争力的海归应该具有以下一些共性和基本特征：高学历：基本在国内接受大学基础教育，留学海外（以欧美为主），少部分在国内有过创业历史；海外留学大部分接受过MBA或经济领域教育，少数部分接受技术教育后抛弃本专业学习，开始创业。与高学历想对应的是学习能力的增强与大脑智慧的极度发挥。从事高新产业：无论是IT通信、互联网，还是金融投资、影视传媒、咨询公关、律师服务等，都与高科技或新兴市场相关。最具竞争力的海归总是能够及时抓住高新产业市场机遇，把它与自己的创业与职场发展紧紧相连。受过外企规范训练：有在海外企业打工经历，在得到西方国际化大公司的规范化熏陶与磨砺后，逐渐从底层做到中高层经理人，逐渐分化为两类：一类是继续成为更高一层外企职业经理人，而有的是在做到一定职位后，发现新的市场机遇，于是跳槽开始自己全新的创业生涯。一般来说，参与国际化大公司的规范运作是每个海归创业者最宝贵的财富之一。中西合壁：今天的整个世界市场越来越走向融合，未来最具竞争力的海归必然要求学贯中西、东西合壁，既了解西方的商业规则和西方人的思维模式，也深谙中国之道，把西方的国际化准则与中国实际结合起来。呼唤更多的海归创业者因为“海待”，很多人说中国的海归过剩了。我认为，海归不是太多了，而是太少了！中国经济的迅猛发展呼唤更多的海归回国创业。中国目前有几百万家企业，中国每年的出口达到了5000亿美元。但这主要获得的是价值链上的底端，大量的设计，品牌，管理，出口，保险，营销，等高端收入是都让外方挣去了。中国珠三角和长三角等高速发展地区需要大批国际化的人才。实际上，中国在很多行业的海归人力资源都是世界第一的。海归的目标和优势就在于要为这些资源在全球范围寻找市场，将其转化为生产力。中国改革开放20余年了，但我们一谈到开放，似乎就是招商引资，就是把外国公司吸引到中国来。其实，到了21世纪的今天，我觉得对外开放应当包含一层更广阔的含义，那就是应当鼓励中国的企业走出去。有一种说法：20世纪60年代，欧美公司在战后复苏的基础上开始了规模化的跨国经营；70年代，日本人开始大批量出国、创建跨国公司；80年代，韩国人开始了同样的旅程；现在，已经到了21世纪，该是中国人创建跨国公司的时候了。比如中国的汽车行业，现在仍然对国外汽车技术顶礼膜拜。大家整天谈论的无非是把那家大公司的技术和生产线引进来，做更多的车出来瓜分国内现有有限的汽车市场。中国汽车行业最应该向70年代的日本和90年代的韩国学习。那时他们的汽车技术与欧美的差距比现在的中国只大不小。但是他们闯入北美市场后，以低价位为开路武器，通过自身艰苦的开拓和市场的推动迅速缩短了与欧美的差距甚至在某些领域超越。中国汽车行业应该认识到：通过引进技术和开辟国内市场永远无法追上国际先进技术，也无法使这个行业真正发展成为永久支柱产业。只有进入欧美国家市场，用他们的市场力量为动力，才能赶上并创造先进技术和产品。要做到这一步，这就需要大批真正懂国际化运作的海归人才。美国商会前主席、安利公司董事会主席史提夫•温安洛曾说过，中国加入WTO之后，中国企业应更多地走出去，发展海外市场。他说，在当前贸易全球化的情况下，海外市场潜力巨大，中国企业完全可以在那里找到一些新的资源，学习到新的技术，开拓一些新的业务，把“中国制造”变成“全球制造”。许多人预言，海归弄潮儿将引领中国经济跃上国际舞台，中国成为世界经济强国指日可待。我坚信，海归创业者们的回国，必将为中国创业大潮推波助澜，对中国经济的进一步发展产生积极、深远的影响。IT·通信挑战心智权限（1）亚信董事长丁健关于丁健：1986年，毕业于北京大学化学系；1988年，赴美留学，先后取得加州大学洛杉矶分校信息专业硕士学位和加利福尼亚HASS商学院EMBA学位；1993年，丁健和田溯宁在美国德州创建了当地第一个因特网公司--亚信；1995年初，回国成立亚信科技(中国)有限公司,把Internet带回中国，先后为国内几百项大型网络工程提供了网络集成服务，其中包括中国Internet五大全国骨干网工程；1999年5月，任亚信科技(中国)有限公司首席执行官兼总裁董事长;2000年亚信公司在美国纳斯达克证券市场成功上市，成为首家在美国上市的中国互联网技术企业;2000年，被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第16位。以其持有的亚信15%股份计算，个人财产达1.86亿美元；2001年10月，亚信被《福布斯》评为“全球最优200小企业”之一;2001年12月，亚信第二次被《财富》评为欧洲和亚洲最具潜力的十支热门股之一；2002年被评为“2002年华人青年企业家”，被世界经济论坛评为“2002年全球100位明日之星”。2003年，丁健交出CEO权杖，担任亚信董事长。再次见到丁健，他已经“隐退”近乎1年。在亚信董事长不算很宽敞的办公室里，丁健脸上流露出更多的淡泊与从容，这与他一贯理性的风格一致，也许这更是他多年商场砺练后的超然人生态度。今天的丁健似乎正在走向事业的颠峰。他所领导的亚信公司，已从1995年初的3个回国人员发展成拥有员工700多人、年营业收入近15亿人民币的一家集通信管理软件、系统集成和高端咨询服务于一体的专业服务提供商，拥有上海、杭州、武汉、成都和广州5个分支机构。自1996年以来，亚信取得了年度净收益平均增长幅度为54.4%的成就。2001年10月，亚信被《福布斯》评为“全球最优200小企业”之一;同年12月，又被《财富》评为欧洲和亚洲最具潜力的十支热门股之一。而丁健本人，从2000年起连续几年雄居美国《福布斯》杂志中国首富榜。2000年，以其持有的亚信15%股份计算，丁健的个人财产达1.86亿美元；2001年，丁健以6.6亿元人民币位列《福布斯》中国100首富第77位。2002年被世界经济论坛评为“2002年全球100位明日之星”。2003年，在亚信成立十年之际，丁健交出CEO权杖，选择张醒生这样一位职业经理人做亚信的CEO。而自己担任亚信董事长，完成了完成了从创业者公司到经理人公司的升华。血液中流淌的创业激情“对于创业者来讲，创业是一件非常激动人心的事情。但是中间也会有很多痛苦的事情，必须得有一种享受痛苦的心情，你如果做不到这一点，每次遇到痛苦，你不能从痛苦当中解脱出来，而且把它转化成自己的动力，让这种痛苦转化成动力，创业者会让这个阶段变得非常难受。有挑战来的时候你觉得特别高兴，觉得浑身血液开始沸腾，很想要跟困难去挑战。往往创业者有一个毛病，事情顺了以后会犯各种各样的错误。反过来说明创业者需要一种素质，必须能够对痛苦对困难不能退却。”——这是丁健对创业者的建议与忠告，其实也是丁健作为创业者的深刻体会。丁健的创业无疑与一个重要人物有关，那就是田溯宁。他俩的邂逅成为丁健事业腾飞的机遇。那是丁健赴美留学先后取得加州大学洛杉矶分校信息专业硕士学位和加利福尼亚HASS商学院EMA学位后的1991年，田溯宁创办了一个有关中国环境问题的网站，丁健成为他的第一位注册网民，二人由此相识，从而发展成为事业上的合作伙伴。万事开头难。“在创业阶段，激情是最重要的。有激情，不一定成功，但没有激情肯定会失败。我很欣赏《财富》杂志中的一句话,它说：也许张（朝阳）本人有很多缺点,也许田（溯宁）的宽带梦不一定能像他所梦想的那样容易实现，但他们血液中流淌的激情是最重要的。”丁健如是说。丁健现在还能回忆起当时创业第一个最大的惊喜，“我们回到国内当时和联通下面一家分公司进行交流，他们希望我们能够帮他们策划同时在国务院进行招标，做中国互联网骨干网的策划。我记得有一天晚上我在帮全球一家比较著名的企业EDS做网络规划的时候，我拿着一张图非常感慨地说，希望有一天我能够亲手在中国骨干网上做一个结点。三年之后我们做了全国所有的结点。那是我们第一个非常高兴非常激动的一件事情，应该说在那个时候我们已经在憧憬怎么样能够回国真正用自己的双手帮着中国把信息高速公路建起来。”1993年，丁健与斯坦福大学教授在捷克举行的“国际Internet第二届年会”上联合发表了名为《中国Internet学术网络研究》的专题论文，引起广泛关注，随后受世界银行和中过科学院网络中心之邀，以技术顾问的身份回到中国，指导中科院网络中心的建设。这个时候，中国还没有Internet。受Internet在美国商业化进展异常火热的影响，中国电信决定在中国也要做Internet。面对实际情况，丁健意识到这是一个全所未有的商机！有人比喻说，田溯宁的激情就像一支搅拌棒，能把一潭死水搅的浪潮澎湃；而丁健的理性就像一包凝固剂，不温不火地就把激情固化成了行动和效益。这一年，两位合作者在美国德州创办了亚信公司，主要业务是向美国企业及投资者出售有关中国的信息。德州达拉斯是美国通信业的中心，那时成立的亚信是德州第一家Internet公司。第一笔投资是华侨所投的50万美元。经过与美国公司Sprint激烈的较量，亚信终于争取到中国电信这个巨大客户，在北京和上海建起了Internet。此后，辽宁、浙江、广东等19个省，上海热线及北京科技信息网的承建都纷纷找到亚信。这些项目从几十万美元到几百万美元不等。就这样，亚信逐步筹建起了ChinaNet骨干网，为全国几十个城市之间架起了沟通桥梁。就是在国内业务一片红火的1995年，丁健和他的创业伙伴田溯宁等人回到国内，创办了亚信科技（中国）有限公司。丁健在公司先后担任高级副总裁兼首席技术官、业务发展副总裁等职。IT·通信挑战心智权限（2）创业与守业对丁健和他的伙伴们来说，回到中国，面对国内的形势，还真是不太适应。他告戒自己：一定要扎实，不能因为什么热或原来做什么就做什么，不同环境下要做不同的事，环境不可COPY。“要创业,就必须准备承受风险和艰辛。在创业中，只有有危机感,只有觉得四处都是陷阱的人才会成功。”丁健他们开始寻找风险投资。“企业的成功靠的不是投机，而是投资。仅仅带来钱，没意思。”他们选择风险投资商的标准是：必须能给亚信带来管理上、国际声誉上以及技术上的价值。“只有不停地告诉投资者，是你在中国这个环境里，你是中国这个领域里最好的，你能做最好的决策，他才会对你有兴趣。”1997年底，华平、中创、富达三家风险投资共1800万美元如期进入亚信，占30%的股份；1999年8月，又得到Intel投资2000万美元。事实证明，这些风险投资基金为亚信带来了宝贵资源。几年来，他们先后设计并承建了100多个计算机网络工程，取得良好效益。作为首席技术官，丁健劳苦功高。1999年，丁健接替田溯宁成为亚信的CEO。“当我接手这个公司的时候，主要目的是保持公司文化的连续性，并不真正接手做管理。”当时，很多人对他能否胜任、能否守得住业持怀疑态度。“要知道自己有什么成功因素，知道缺少什么成功因素，缺少的要努力弥补。管理层永远处于痛苦的状态，从没有满足过，不停地责备自己，怎么管不好这个企业？”这位加州大学信息专业硕士生兼加利福尼亚HASS商学院的EMB在技术方面颇有些本事，并因喜欢研究科学技术对人类社会的影响而具有把技术与商业相融合的战略思维，但他承认对管理确实缺乏经验。“在美国见过好的是什么样子，但我们没有经验，只能摸爬滚打。”丁健坚持认为，公司一把手的任何一个弱点在公司里都会很快被折射出来。他有一句看起来非常自大、让很多人难以接受的话：“CEO身上不能有弱点。”他说：“如果你不懂，你就会干涉，一旦有错误，你也没法判断。”这使他尽力在财务、公关、管理等各个方面进行修炼，他不要求很强，但一定要及格。亚信的投资关系代理--奥美国际公关的投资关系总监雷莉说，在亚信上市前，丁健根本不知道应该如何应对华尔街、媒体和投资人。丁健这种对自己、对高层职员的略显苛刻的要求，正暗示了他对人才的高度重视。他把人凌驾于制度之上，因为制度靠人制定也靠人来执行，制度可以让公司少犯错误，而人才是推动公司发展的关键。丁健现在奉行三个用人标准：专业能力、敬业和战略性眼光，他甚至很在意自己的雇员是不是一个正直的人。走扩张之路2000年3月3日，丁健领导的亚信在Nasdaq上市，以24美元／每股的价格发行了500万股，当日股价以99·５6美元收盘，涨幅达到314%，共筹集资金1·２亿美元，引起了业界内外极大的震动。丁健计划从纵横两个方向拓展市场：国内，从电信领域向金融、能源、交通及政府等多领域蔓延，主要采取并购方式；同时介主国际市场。亚信2002年的主要收入仍来自电信，除了固网，它会打入移动网络。虽然中国的核心电信运营商--中国电信、中国移动、中国联通、网通和吉通都已经是亚信的客户，显然这块市场还做得很薄，在巨大的空间值得深挖。丁健分析2002年中国的电信市场，得如如下结论：1、网络软件在电信市场需求增大，原因是以前软件投入相比硬件实在太少，硬件的投入日益降低，软件投入在大幅提长；2、客户对软件投入观念发生变化，纠正了原先错误的投入方法。电信客户在多采用小公司的软件，它们的低质量使企业无未能适应大容量环境。“电信人每年在话单上因软件造成错误丢失的费用，可以用来买10个高质量、高档次软件，他们开始认识到要投资买好软件。”3、软件的价值越来越得到承认，一是使用价值，一是软件的知识产权价值。“他们终于想通为什么国外软件卖得那么贵了。”然而，作为中国最大的因特网系统集成商及网络软件提供商，亚信在该领域的中国市场上已经难逢对手，它目前拥有60%--80%的市场份额，那些对手公司现正面对资金、管理等方面的麻烦。对于一家上市公司来说，寻找新的增长点以保持公司增长率并刺激投资人信心是非常重要的。这是丁健决定扩张业务版图的首要原因，丁健感觉到未来几年中国在IT服务业上的需要会很大，不同的领域都有IT的需要，包括他看重的金融、能源等行业。“不同的领域我都有自己的专注点。不过通过原始积累时代的方式，让公司自己亲力亲为开辟新市场是不能迅速收获成绩的”，因此，丁健决定采取并购的策略，并购将是重要的战略之一。他希望在亚信700人的规模上，再增加200-500人。这意味着整合和保证公司持续良好的运作将成为丁健面临的新一轮挑战。他必须尽量减少磨擦。IT·通信挑战心智权限（3）我喜欢挑战丁健意识到，做企业的管理者，心中要对市场的未来格局，行业的发展，技术的导向有清晰地认识，管理层必须看清楚两三年之后的事情。这样在突发事件出现的时候，才知道自己在什么位置，作出的应答才不会是仓促的、短期的行为。“经营企业就像划小船一样，如果我望得远，看到右前方有块大石头，航线会避开它，这时如果突然发现左前方有一块小石头，我该往哪边躲呢？当然应该撞小的，躲大的。如果当初没看见右边的大石头，可能就会撞上。”丁健说他从没有单独对亚信做过任何决策，所有的决策都由高层管理职员共同敲定，他擅长的是汇总和提炼。策略是重要的，创意是关键的，设计是一种工具，管理将发挥实效，视觉并不是绝对重要的，最为重要的是能够和企业一起清晰地认识到企业的现状和问题，并且就解决问题的办法、形式、投入、时间、计划达成共识，双方默契配合，互为促进。--这就是丁健作为企业老总的感悟。丁健觉得做创业型经理人最大的挑战是和人打交道，在和人打交道的过程中，你必须给人以可靠的感觉。如果风险投资家认为你不可靠，觉得你在关键的时候会当逃兵，他就不会把钱投给你；如果你的员工觉得你没有可依赖性，他们也不会跟随你。“应当珍惜难能可贵的职业道德和创作机会，坚决抵制利欲和惰性的诱惑，尊重并推行创作的原则，并以此带动企业形象和服务品质的提升，最终促进行业的良好发展。能够不断创新以探求质的突破，通过自我的努力，达成经济与文化的契合，挑战心智的权限，重建权威的尊严。假如生命可以重来一次，我仍然会选择这个职业和职位，我喜欢挑战。”不做CEO比做CEO睡得踏实作为亚信的创始人，在执掌亚信四年之后，2003年丁健把权杖交给了张醒生。丁健说：“对我个人来讲，最起码我不做CEO至少要比我做CEO睡得踏实”。丁健不是那种激情四射的老总，而他的平实以及对管理层面的逻辑把握为亚信的成功做了很好的铺垫。1999年，亚信科技进入了丁健时代，一开始丁健怀疑自己的能力，他知道自己擅长的是战略方向、技术等方面,但在管理方面存在很多缺点。凭借着“执着”，丁健在自我改造中完成了对CEO职务的重新诠释，同时也收获了喜悦。2000年3月3日，丁健成功领导亚信公司在美国纳斯达克上市，成为纳市当天最成功的新股，并连续保持上市七个季度的业绩增长。此后，并购邦讯、提出全电信计划，丁健时代的亚信在业界引起了一系列震动。丁健坦言：“我一开始就清楚自己不是个职业化的CEO，让一个没有管理经验的人，完全依靠学习来带领公司成长风险很大，作为一个投资人，作为一个股东，我不愿意让自己的公司被这样一个CEO继续带下去。”于是2003年4月1日，原任爱立信执行副总裁的张醒生，接替丁健出任亚信科技CEO，而丁健则成为亚信的董事长。作为亚信创业元老的丁健就此“隐退”。从头雁的位置转到了队尾，没有时间考虑自己是不是累了的丁健，希望自己一直能保持冷静而旁观的态度。关于海归与创业陈海：东西方不同的商业文化理念和环境对海归的创业有何影响？如何处理这些矛盾？丁健：我觉得价值观的不同决定着东西方不同的商业文化理念和环境。在中国长期的文化理念中，他寻找的是一种好人，甚至是一种圣人，是这样的一种观念来对待社会和商业，不约而同地都这样，期望值很高；西方商业文化理念中，他把人当成魔鬼，然后从体系上制定规则给你制约。在中国，一方面希望都是好人，一方面又难以找到好人，所以就不相信任何人，所以中国企业很多都是家族企业，不相信家族之外的任何人。这些企业既长不大，又吸引不来优秀人才。海归创业的高科技企业应该很少有家族企业，所以在中国这样一个商业文化理念和环境里，一方面要有信任，另一方面又要有约束，必须在机制上来保证。西方的商业文化实际上是在这里面寻找到一种平衡。陈海：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？丁健：我觉得海归创业者首先要国际化，在国际上有竞争力。我很难想象，5年之后，一个在国际上没有竞争力的企业，会在国内有竞争力。他们的起点比现在的创业者要更高，要有国际化的思维，想办法怎么样把人才、技术、资金等资源在全球范围内最优化，而且市场不限于中国，尽管中国还会是比较大的市场。财富与生活态度陈海：您认为财富对您的生活态度有哪些影响？丁健：财富的影响应该有不同层次。第一个层次当然是生存，财富保证你基本的生活条件，过了这个层面，第二个就是财富能够对你带来一种自由，做你想做的事情、你认为最重要的事情，而不是被别人来指挥。除此以外，我想带来的都是负面作用。坦率地讲，从财富的角度说，我也许真的不算什么富有，不管是美国的还是在中国的帐户上，没卖过多少股票，公司工资也不是很高，本身也没什么现金。我个人认为，财富这个东西看你自己怎么去衡量，我觉得最大的变化就是我希望我拥有的每一分钱都能对自己的生活和周围的人产生积极的影响。陈海：自从您“隐退”成为亚信董事长，公司的管理应该是基本上不用亲历亲为，现在的这种状态您觉得怎么样？丁健：我觉得很幸福，而且我觉得一直都是很幸福的。人的幸福，不说是阿Q精神，说知足长乐吧，我是比较看中过程而不是结果的。我觉得人活着每一天都需要充实度过，而不是白白浪费掉。不要像行尸走肉一样，不知道自己每天到底想干什么。有时候，你所追求的东西，其实不要总是把它想象得那么伟大，总想着做一件巨大的事情，高估自己做的事对社会的影响。其实只要你自己做的事对得起你自己就可以了。我觉得这样踏实的状态很好。丁健谈成功创业要过五关一个企业,从创业到成功是一件非常不容易的事情。成功有其偶然性,失败有其必然性。也就是说,你把所有该做的事情都做了,还是有可能失败。丁健认为,要实现成功创业,必须过好以下五关：一是创业关。古人云：“万事开头难”,在创业阶段,激情是最重要的,有激情,不一定成功,但没有激情肯定会失败。二是经营关。当你掌握了３０％的信息时,你就匆忙下决定,那极有可能失败。然而,当你掌握了７０％的信息时,你还不作决定,那一定会错过机会。当你确认前面是一块肉时,你就必须马上扑上去,否则它就不是你的了。三是管理关。经营讲得更多的是事情,而管理讲得更多的是人。只有ｉｄｅａ（想法）是不行的,你还必须Ｐｒｏｖｅｙｏｕｒｉｄｅａ（证明你的想法）。在初创时期,搬用大公司的管理模式,不会取得好效果。四是成长关。风险投资家把钱给你,不是让你把它存在银行里拿利息,他要的是Ｐｒｏｆｉｔ（利润）。五是全球化,即Ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ。现在,全球化已经不是你想不想、愿不愿意的事情,而是你必须考虑的事情。IT·通信挑战心智权限（4）丁健观点关于经营●只有不停的告诉投资者，是你在中国这个环境里，你是中国这个领域里最好的，你能做最好的决策，他才会对你有兴趣。●特别作为一个工业企业家，更不能追逐华尔街，而一定要有自己的想法，因为最终决策、最终领导这个企业的是工业企业家自己。●我们做我们最擅长的，让别人做他们最擅长的。关于生存●公司是怎样的，还没想明白，就想如何去上市，很多浮躁情绪缘于此。●回到中国，面对中国形势，一定要扎实，不能因为什么热或原来做什么就做什么，不同环境下要做不同的事，环境不可COPY。●做事的前提是要靠自己的双手，扎扎实实，有吃苦的准备，有一种奉献精神。关于成功●企业的成功靠的不是投机，而是投资。●要知道自己有什么成功因素，知道缺少什么成功因素，缺少的要努力弥补。●客户是我们的伙伴，与他们共同发展，他们的成功就是我们的成功。关于网络业●网站是我们的合作伙伴之一，网站的成功才能把Internet工业真正带入更多用户，网络业才能得到更好的发展。●网站在台上演戏，我们是搭台的幕后者，我们愿意搭好这个台。●在国内网络产业新的市场环境中，将会出现行业重组的趋向，并将产生新型的企业。海归创业精英个性问答：问：您最欣赏的人是谁，还有在成长过程中对您影响最大的人是谁？答：最欣赏的人是詹姆斯.蓝迪，也是在成长过程中对我影响最大的人。他是我的留学资助人。他对真理的追求态度对我影响很大。他悬赏100万美金反伪科学、反特异功能。由于他影响了不少人的饭碗，所以很多人告他，他也因此在经济上压力非常大，但是他仍然坚持不懈，仍然用一个人的力量在反抗伪科学这样一股强大的势力。我认识他之后，我在做人方面受到很大影响，我非常钦佩他。我觉得无论做什么事情，做得成功不成功是次要的，但是作为一个人，要坚持自己的本色，要有自己的目标。问：您认为您的优点和缺点分别是什么：答：我的优点和缺点都差不多，优点是逻辑性分析性比较强，缺点也恰恰在于做事情过于理性，有的时候太冷静。问：做过的最得意的事是：答：在中国的互联网建设中起到了积极的作用。很荣幸亚信能在其中发挥能量。问：预测5到10年后您会是什么样的一个状态：答：会更超脱。10年之后，思想方式可能会更向哲学这个方向靠拢。这是10年后我可能要做的事情。问：最喜欢的下属是什么样子：答：首先是要很正直，价值观必须在这点上一致；第二是要聪明好学；第三是敬业和敢于负责任。问：舒解压力的方式是什么：答：很多。运动、打台球、还有睡觉（笑）。我没有什么特别的娱乐爱好，不过实际上我不是经常有压力，有些压力会通过不同的方式舒解掉。问：您喜欢的名车是：答：我喜欢开车很快的这种感觉。我觉得车只是一个代步工具,关于车型并不是很重要，关键在于开车本身。问：座右铭或人生信条是：答：还真没有说能够把我这些想法特别集中地去反映的这么一个座右铭或人生信条。不过我最近想得比较多的是老子所说的“无为无不为”。这句话能够比较真实反映我的想法。问：对您影响最大的一本书是？答：我觉得很难说一本书对我影响最大。不同的阶段和不同领域不一样。我很少看管理上的书。问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。答：我觉得在未来，技术产业也好、IT产业也好、电信产业也好，产业间的界限会越来越小，产业相互融合的趋势很明显。这些融合会让跨产业的技术更被需要，技术本身的发展更多地考虑的是怎么样跟应用结合。你说短信这东西有什么技术？技术含量很小，但这个产业爆发出来的能量十分惊人。所以现在有句说法，技术已经变得不是核心竞争力了。IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（1）吴鹰UT斯达康（中国）公司首席执行官吴鹰简历：1959年7月出生于北京，1982年毕业于北京工业大学无线电通信专业，留校任助教。1985年赴美国新泽西州理工学院攻读硕士，同时就职于美国NetLab通信公司，任技术主管。1987年加入美国AT&T贝尔实验室，任高级研究员、项目主管。1991年创办Starcom公司。1992年回国创业。1995年Starcom与Unitech公司合并成立UT斯达康公司（www.utstar.com.cn）后，担任公司副董事长、执行副总裁及UT斯达康（中国）有限公司总裁。1998年被《商业周刊》评为拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星之一。1999年公司销售额达到1．85亿美金。2000年3月3日，UT斯达康公司在美国纽约纳斯达克上市，3天后股价飚升，涨幅达278％，公司市值直逼70亿。在全球经济普遍衰减，互联网泡沫缩水的情况下，许多企业倒闭，甚至有些知名企业也一蹶不振。而UT斯达康快速成长，并获得多项荣誉。2001年，《英才》杂志社与湖南卫视《新青年》栏目合办的评选“中国十大新锐人物”中，吴鹰荣幸当选为“2001年中国十大最聚人气企业家”。2002年5月22日，吴鹰荣获北京市政府评选的“北京市第一届留学人员创业奖”。2002年6月，UT斯达康以高速成长入选美国权威杂志《商业周刊》评选出2002年度全球IT企业100强。2002年7月，美国《财富》杂志将UT斯达康评为中国上市公司100强。2002年12月，中国国家发展计划委员会投资研究所、国家计委和《中国投资》杂志及中华留学人员创业协会联合评选吴鹰总裁为“海归十大创业人物”。2002年和2003年，UT斯达康曾2次被FinanceAsia杂志评为中国管理最佳的十大企业之一。2002年12月，吴鹰被《通信世界》评为“2002中国通信业十大新锐人物”。2003年4月，翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合评选出“2003年度亚洲最佳雇主”企业，UT斯达康（中国）有限公司入选，并取得第三名的骄人成绩，在所有的高科技公司中位居第一，并且是唯一入选的电信设备公司。2003年4月，美国《财富》杂志将UT斯达康评为“全球25个成长最快的企业”之一。2003年6月，在美国《商业周刊》评选出的“成长最快企业”中，位列第33。2004年4月，UT斯达康进入《财富》“全球1000强企业”。2003年11月15日，UT斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰获得“第四届中华管理英才奖”。2003年12月28日，吴鹰当选“2003年中国年度经济人物”。2004年5月，UT斯达康荣膺经济观察报、北京大学光华管理学院联合50家媒体评选的“2003-2004年度最受尊敬企业”。满面笑容的吴鹰准时走进会议室，步伐匆忙而沉稳。握手。问好。进入采访正题。记者面前这个著名的大胡子总裁精神饱满、乐观开朗，同时又不乏风趣、幽默。谈到开心处，吴鹰会朗声大笑；而谈到他和创业伙伴们的历程，谈到UT斯达康，吴鹰神情虔诚、认真，而又踌躇满志。“做大事就要有胸怀。”这是吴鹰对自己的告诫。一种在日本遭到失败、被认为是落后的通信技术PAS，被吴鹰和他的UT斯达康伙伴们带到中国，却由此抓住了一座金矿。“小灵通”在短短五六年间，以倍数级速度扩大业务，到2003年底，已经拥有3500万入网用户。这种发展速度令中国移动、中国联通也为之侧目。立志做成世界上最优秀、最成功的华人通信公司的吴鹰认定，一个想做“百年老店”的企业必须有长远的打算和强大的竞争力。吴鹰坚信，运气和机遇是可以自己创造的，没有吃苦精神，没有对市场的敏感、没有全身心的投入，没有百折不挠的精神，就别想有收获。IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（2）30美元闯荡美利坚像许多那个年代的年轻人一样，吴鹰对外部世界充满着好奇。1982年，吴鹰北京工业大学毕业留校做了助教，并参与了设计中国第一台16位单板计算机。“学校工作环境很好，科研人员的奖金也很高，日子很舒服。我在开发研究中经常接触到当时国际上最先进的一些技术资料，便萌生了出国深造的念头。另一个很强的出国动力，是那时我女朋友已经到美国留学，我当然要追过去。”1985年吴鹰考入美国新泽西州理工学院攻读硕士学位。“出国时只能换到30美元的外汇。花1美元买啤酒，是因为当时国内飞机上不免费提供啤酒。一下飞机，就有个美国女孩走过来，给我看一张很悲惨的照片：瘦骨嶙峋的非洲儿童，胳膊、腿好像只有平常人的手指粗细。我掏出几十美分，但女孩说至少得2美元，2美元是我全部财产中不小的一个数啊。那女孩开始是把我当成日本人了，当知道我是中国人时，她有些失望。我毫不踌躇地往她的募捐箱中投进了2美元--我可不想丢中国人的脸。”吴鹰庆幸自己的果断决定：“有人说，我后来的成功也许还得益于这2美元的爱心呢！”出了机场，他就剩27美元了。可是两颗相爱的心紧紧的碰在了一起，他和女友只花了60美分就在中国领事馆办理了结婚登记。为了挣学费，结婚第三天，吴鹰就出去打工。“入学前，我经过考试得到了一份助教工作。当时报考的学生很多，而名额只有一个。主持这项考试的负责人据说年轻时曾在朝鲜战场上做过中国人的俘虏，当我报考时很多朋友都觉得我不可能成功。考试虽然比较有难度，但我还是得到了这份工作，而且同那位教授关系一直处得很好。”他第一天去教授那儿上班，在地铁口就遇到了一个卖艺求生的老艺人，他毫不犹豫地给了老人20美元。吴鹰打工不仅做助教，而且从最苦最累的搬运工，到餐馆洗碗工他都干过。吴鹰攻读的是电机系电子工程专业数字信号处理，学业已经非常繁重，可吴鹰还坚持同时打三份工：做助教，在一家小公司做技术开发，在一家餐馆做外卖。做助教既能挣钱又有助于自己的学习，搞技术开发可以为他积累创业和公司管理的经验，“第三份工主要是为支援一位当时正读MBA的朋友。读MBA学业很紧张，他没有时间打工。”没有爱心谁会在繁重的学习任务之下去打第三份工呢？1986年底，吴鹰进入了美国著名的AT&T贝尔实验室，任高级研究员、项目主管。在通讯领域，贝尔实验室在美国有着一流的水平，而美国又在该领域领导着世界潮流，当时，该实验室就有7名诺贝尔奖获得者。在贝尔实验室的工作经历对吴鹰影响很大，他潜心于纯科学研究，视野更加开阔，贝尔实验室的多媒体研究是全世界最先进的，“我那时就认定多媒体将是今后世界通讯发展的方向。”于是他就选定了当时还很少有人知道的多媒体作为自己的研究方向。贝尔实验室有很好的研究条件和发展空间，但身在异国他乡总免不了有思乡的情怀，对故乡的情、对祖国的爱时时流淌在吴鹰的血液里。一次受辱的经历触发了他的爱国情怀，毅然决定回国创业。1987年4月，一个中国大陆的电讯代表团来到贝尔实验室参观、考察，吴鹰负责接待工作。交流的过程中，一个中方代表团成员突然提出了一个非常专业化的技术问题，希望得到解答。美方人员听完提问，故意含糊地应付了中方代表几句，就岔开了话题。一旁的吴鹰认为，不应该糊弄自己的同胞，解释清楚这个问题，也不会损害贝尔实验室的利益。于是他正要就这个问题做补充回答。见吴鹰准备开口，他的上司突然站了起来，走到他的身边，对他说：“吴，你的任务已经完成，现在，你可以出去工作了。”这件事犹如一块沉重的石头一直压在吴鹰的心头。“当时我们经常接触到国内的电信代表团，由于贝尔实验室的地位，与中国的技术交流和出口受到多方管制，当时有个巴黎技术统筹委员会，严格限制对中国的技术出口。常常在交流中谈到重要的技术问题时就不让我们参加。我们就想，我们国内通信市场这么大，很需要高新技术，而且我们也有很多想法，不如干脆就把技术装在脑子里，回到国内来开发、生产。这谁也管不了，是合理合法的。”“拥有一家一万人的高科技公司”吴鹰的志向并不是在美国由低级打工而逐渐变成高级打工，最后衣锦还乡。还在贝尔实验室工作时，一天，吴鹰的美国老板突然问吴鹰将来准备干什么。“想拥有一家一万人的高科技公司。”吴鹰脱口而出，老板笑了笑说：“你自己的前途很重要，你要把现在做的事同以后的发展结合起来。”这句话对吴鹰影响很大，他暗暗记在心里，并指导自己后来的每一步行动。现在，在他领导的UT斯达康（中国）公司里，他也常常用这句话来引导自己的员工。1991年，时机终于降临到这个有心人。一天，同在贝尔实验室工作的中国留学生薛村禾先生，通过朋友找到了吴鹰，他在电话里问吴鹰：“有没有兴趣办公司？”吴鹰一口答应：“有。”第二天，两人在吴鹰家见了面，当场就决定合作办公司。两人各自投入2000美元，成立了斯达康技术顾问公司（Starcom）。这是一家咨询公司，为人才供需双方搭起一座桥梁。公司成立后，生意很顺利，他们从银行贷款，增加了投资。公司运作一年以后，一切步入良性循环，他们的咨询业务也扩大到除人才以外，电讯、股票、期货、贸易等10多个领域。这时，吴鹰已不满足于只扮演“中介”的角色，他在世界化的信息产业潮流中，已经发现了自己的位置。吴鹰与薛村禾在新泽西州创办了斯达康技术顾问公司后，第二年就回到国内创业。1992年，吴鹰重新走在了阔别多年的北京街道,很多地方都变得不认识了,但感觉变化最大的还是人的观念,“大家都想赚钱了”。作为通信专业的留学生,他发现国内通信市场潜力巨大。虽然当时国家通信设施落后,产业环境不成熟,但这个差距就是创业的机会,而且通信对中国老百姓的工作和生活的影响是非常大的。中国拥有世界得天独厚的巨大市场发展空间。90年代初中国个人电话普及率(按人统计)只有1.7%,美国是769毛。假设中国发展到50%的普及率,就是一个6亿人的市场,是美国的4倍。“这样大的市场,我学的东西不仅可以得到发挥,还知道国际市场的发展趋势……”。这一年，他在北京注册了斯达康网络系统公司，并开始向国内电信部门提供光纤交换设备、接入网和其他电信设备，成为最早进入中国电信市场的外企。吴鹰的创业理念是“四个带回”,即:带回人才、带回管理、带回技术、带回资金。UT斯达康成立后,面临快速发展所需的资金支持。如果完全依靠自己滚雪球般地积累,就会错过最佳市场机会。日本软银公司Softbank的创始人董事长兼首席执行官孙正义以投资人敏锐的眼光看到了UT斯达康公司的成长性,于1995年为UT斯达康注资3000万美元,以后又陆续投资。公司上市之前,英特尔、日本松下、三菱等公司也陆续投资。1995年8月,由UT斯达康公司推出的第一台SPDH光传输设备在中国诞生；1996年7月,UT斯达康公司推出中国第一个具有全程时,透明传输的综合接入网设备,即AN-2000综合接入网设备,首次实现用于多种不同交换机的对接。目前,AN-2000产品在全国多个省份广泛使用；1997年"小灵通"PAS元线接入系统问世,是UT斯达康公司创造的又一个第一。UT斯达康在中国无线市话市场中占有60%左右的份额；1997,UT斯达康正式启动“mSwitch软交换系统研发”(WACOS计划)这是国内外通信界第一个关于"IP多业务交换系统"的研发计划。现在,其中一些技术已经应用于"小灵通"无线市话系统。UT斯达康在中国通信界创造了四个“第一”。吴鹰开创的UT斯达康是目前海归创业公司中规模最大的一家。IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（3）成功秘诀：虚心、恒心与宽心吴鹰性格温和，很善交际，乐于倾听，很尊重合作伙伴，在相互信任基础上相互尊重。善于取长补短。他说：“中国人很聪明，但不开明。所以很少合伙关系维持长久的。其实，不管个人能力多强，一定要尊重别人的能力和长处，你发挥你的长处，我发挥我的长处，才对共同的事业发展有好处?”吴鹰认为老板未必什么都懂。“我记得在贝尔实验室，我们副总裁说得最多的话：我不知道！在中国职务高一点的，说这话就很没面子，其实不知道就是不知道。业绩上不来，董事会就会把我干掉的。我很清楚自己什么能做，什么不能做，所以会请专业人员加盟公司，不断提高公司的管理水平。”吴鹰的谦虚不仅成就了他的学业，而且更重要的是成就了他的管理。UT斯大康公司是一个高速成长的公司，根本没有现成的管理模式让你照搬，作为公司高层管理，必须边干边学，虚心是必备的素质。2000年5月是一个对UT斯达康所有员工都印象深刻的时间。当时，中国信息产业部开始了对小灵通的大规模评估。UT斯达康的股票市值在纳斯达克立刻缩水了200亿人民币。在公司内部，吴鹰也感受到了乌云压顶般的影响："小灵通当时在公司业务总量占到60%左右，如果将来不能做，影响确实会很大。整个公司上上下下包括管理层肯定会担心。"那几天，肯定是吴鹰一生中最为忙碌的时候。他忙于解释，向华尔街的人们解释、向员工解释。与此同时还要忙于与政府沟通。他的乐观和信心起到了很大的作用。他的口头禅：这事简单。“我相信所有的问题都有解，我喜欢什么事往好的地方想。”吴鹰很擅长坚持，“我觉得碰到最难的时候，多坚持一会儿，就跟两个人较真儿似的。”一个月后，小灵通“过关”，他可以自豪地说：“你没什么可惊慌的，慌也没用。”也可以轻松地说：“很幸运，企业碰到了这么多麻烦和挫折。我借此锻炼出了一个意志力很强的团队。”俗话说：“宰相肚里能撑船”，吴鹰在很多方面都表现了宰相式大度宽心。为了做大做强，斯达康（Starcom）公司成立不久就与尤尼泰克（Unitech）公司合并成立UT斯达康（UTStarcom）公司，一开始吴鹰就表现出了一种大度。他的最佳搭档、公司首席运营管周韶宁说：“中国的文化有时候不好，看见老板都毕恭毕敬的，而鹰（UT斯达康内部人员对吴鹰的称呼）这一点特别好，他很大气，我有时候冲他发脾气，他不往心里去。”情、义两肩担吴鹰的人生格言是：情、义。情，就是讲真情，讲感情。义，就是讲正义、讲信誉。今年41岁的吴鹰，青少年以及青年时代都是在国内受的教育,是人们通常所说的“生在红旗下,长在红旗下”的一代。当年吴鹰所受的“国家兴亡、匹夫有责”的思想教育，对他今天的做人、办事方式不无影响。因此，吴鹰虽然经商，但不是那种唯利是图的小商人。他把经商看成一种可以给国经济发展、给员工成长、给消费者带来好产品、给民族争实力的的事业。因此，他在管理公司时，强调把“东方智慧”与“西方创新”有机融合。与国企比，UT斯达康的优势是吸收了市场经济发达国家成功的管理经验，不搞“大锅饭”，责、权、利明确。与纯外企比，UT斯达康最难得的特点是有人情味，并非等级森严。不仅是吴鹰，其他老总只是在工作上有权威性，但平时则与同事和睦相处，甚至调侃、开玩笑。与国内的私企比，UT斯达康在给员工提供社会福利保障上，严格遵守国家有关政策，并且公司发展立足长远，让员工有一种归属感。古人言“厚德载物、和气生财”。在商业社会，吴鹰在“义”字上，不单继承了古人的“侠义”，因而能团结商业伙伴；而且，尤其强调“信誉”。吴鹰和早期创业的合作伙伴如今都成了公司高层管理者。他们身上都有一种做事认真、严谨、讲效率、讲效益的风格，同时又富有人情味、责任感。他们这个群体以特有的人格魅力，吸引了海内外更多优秀人才加盟UT斯达康大家庭。一个想做“百年老店”的企业必须有长远的打算和强大的竞争力。有人说，在信息时代，哪家公司都逃脱不了“各领风骚没几年”之运。实际上，这并非是绝对的结论。因为，与传统经济比，新经济的智力资本所起的作用加大。因此，创新周期越来越短，这给公司管理者提出的挑战难度越来越大。吴鹰表示，UT斯达康将紧跟世界通信技术潮流，其新品研发将聚焦无线、互联网、宽带等方面。“立志成为世界上最优秀、最成功的华人通信公司”始终是UT斯达康的创业初衷。IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（4）关于海归与创业记者：您原来好象没有真正做过职业经理人，您如何看待海归创业者与海归职业经理人的关系？吴鹰：我原来一直从事技术工作，所以严格来说，没做过管理。创业者与职业经理人还是不太一样，创业的过程中我们其实非常欣赏员工的一种创业精神和热情。好的职业经理人会把企业当作自己创业的机会。记者：一个企业要做大必须要迈过1000万美元、1亿美元、10亿美元这三个坎。UT斯达康能迈过这三个坎，靠的是什么？吴鹰：第一个坎是奠定企业的基础，我们迈过第一个坎实际上是通过两家公司的合并来完成的。这个合并对公司的发展是至关重要的。一个企业要做大，一定要有胸怀。中国人有时候容易有一个缺陷，老想自己当大老板。其实，对于一家大公司而言，一加一大于二就是值得做的事情。大家一起干出大一些的事情。第二道坎，是依靠我们的产品创新而来。第三道10亿的一个坎是因为我们走向了国际，这是很重要的一点。我们在1999年的时候，国际当时的销售额占公司销售额的百分之零点几，2000年上市以后，也只占到总额的不到1%，但到2002年15%营业额是从国际市场上来。记者：您认为海归创业还需要选择在什么时候、以什么样的方式来“充电”？吴鹰：接近一个月以前，我还参加了一个海外大学短期的培训班，学费很贵，但是很值。实际上，企业的发展，有些事是做得非常成功的，也有些事是做得不好的。其实有些MBA课程非常好，值得引进国内来，教育也需要国际化。记者：财富对您的生活态度有哪些影响？吴鹰：财富对我没有太大影响；但我觉得财富还是非常好的东西，有了一定的财富，你可以做很多有意义的事情，帮助一些需要帮助的人，比如支持教育发展或者灾难时予以支援、支持癌症的研究等。可以做很多公益的事情。记者：您认为海归创业群体对国内经济文化发展的推动主要表现在哪些方面？吴鹰：留学生回国，我总结过四个带回：带回一些创新的管理、带回一些新的技术、带回人才、带回资金。这几个方面都是互相牵连、相互制约的，对中国发展有很好的促进作用。中国巨大市场的发展也急需各种人才，最需要的是高科技及金融人才。西方对中国的了解远远不够，沟通中西方文化的最佳人选无疑是这些留学生。记者：东西方不同的商业文化理念和环境对您的创业有何影响？如何处理这些矛盾？吴鹰：在西方企业文化里，总是把丑话说在前面，股份大家说得很清楚，很清楚就没什么问题。但是在东方企业文化里面，一开始不说清楚，一旦发展起来很难说。尤其是好朋友的合作创业当中，不愿意计较太多，不讲清楚。一旦做大了就可能出问题。再就是西方公司管理层跟员工关系人情味看起来不足，东方可能工作归工作，大家下来后，一起玩，都是朋友。但西方的可能是不怎么跟下属发展什么友谊，有一天要开除他的时候就没有什么心理负担。这也不是完全没有道理的。海归创业精英个性问答问：最欣赏的人是谁：答：很多，比如比尔.盖茨，还有孙正义。问：在成长过程中对您影响最大的人是谁：答：中学时代的刘学达老师。问：在您的创业过程中最感激的人是谁：答：创业合作伙伴薛村禾、周洪亮问：您认为您的优点和缺点分别是什么：答：：优点：待人诚恳心胸宽阔；缺点：做事不够细问：做过的最得意的事是：答：创建UT斯达康。问：预测5到10年后您会是什么样的一个状态：答：5年后，我还会在UT斯达康，UT斯达康成为世界级的大企业；10年后，我将不在一线管理层。问：最喜欢的下属是什么样子：答：敬业、勇于承担责任、品德好问：舒解压力的方式是什么：答：和家人在一起；娱乐：玩游戏，和同事下棋；运动。问：您喜欢的名车是：答：不好说。袄3、4个月前还是喜欢奔驰。（可能会改变）。问：座右铭或人生信条是：答：情、义。问：对您影响最大的一本书是：答：没有一本独立的书，影响很大的是《乐观思维》。问：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？答：第一，有宽广的心胸；第二，具有国际化的能力；第三，有亲和力和凝聚力（个人魅力）；第四，有眼光问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。答：我们这个行业是个非常令人兴奋的行业。3年后开始有爆发性的增长，这是基于互联网、无线、宽带的发展，运营到制造业、内容提供商这一系列产业链得到极大的发展。5到10年进入高速增长期。互联网跨媒体并购高手的个性人生（1）王兟TOM集团首席执行官兼执行董事关于王兟:1964年出生于云南昆明；1982年毕业于云南大学，取得理学士学位。在中国科学院工作两年；1984年，考入英国牛津大学；1989年，进入麦肯锡顾问公司；1999年11月，新飞网花5000万元买下广州163.net;2000年6月，加盟TOM.COM，出任投资总监;2000年7月，出任TOM.COM执行董事、首席执行官;2000年8月以后的一年内，TOM.COM实施18项购并，价值总额超过20亿元，涵盖中国内地、香港和台湾的互联网、体育、户外广告和印刷媒体;2003年1月，当选为云南省第九届政协常委;2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利。2004年8月4日，TOM集团在香港联合交易所主板上市。一脸书卷气、白面书生模样的王兟潇潇洒洒出现在记者面前的时候，记者惊叹于他的年轻，一种与业绩相互错位的年轻。现在，年届不惑的王兟仍然天南海北四处忙碌，而有关TOM的新闻总是不断被媒介所津津乐道。就在此前的2004年8月4日，王兟领导的TOM集团有限公司正式在香港联合交易所主板上市，此举不但确立了TOM集团作为一家控股公司之地位，并且在大中华地区拥有多元化的媒体业务，被誉为TOM企业发展的又一个重要“里程碑”——上一个被视为“里程碑”式的胜利是年初宣布的2003财年全年盈利。“投资界的神童”、“IT业界最神秘的人物”、“新传媒巨头”、“谋略高手”……在各类媒介上，为人谨慎、处事低调的王兟被贴上这样一些形形色色的标签。王兟曾先后任职于麦肯锡和高盛投资银行，随后被李嘉诚看中，加盟TOM，直至担任TOM集团首席执行官。靠连环收购起家，王兟促成TOM晋身大中华首屈一指的中文媒体集团。边城青年的求知梦王兟1964年出生于云南昆明的一个书香门第，父亲在大学教中国文学，母亲是一个中学化学教师。王兟说父母亲对他的影响很大：父亲给王兟文学的熏陶与哲理的启迪，使他日后重视自己的人文修养，对人生的方向能看得清、看得远；而童年时代跟着母亲在学校化学实验室渡过的时光，使王兟对一切事物都充满好奇心，敢想、敢做，敢尝试，也学会了遇事进行定量化思考的习惯。在成长过程中对王兟影响最大的人就是母亲。“她是一个非常善良、热情，能够创造资源的人。她做了一辈子中学老师，喜欢帮助人，什么帮忙调研工作、谁家小孩入幼儿园，还有学生因为被父母打躲到我们家，我母亲去给他父母做思想工作，这些事情很多，我母亲总是很有爱心地去帮助他们，但从来不求索取。我们家成了很多人的避风港湾，我现在有时候回家，经常看见一些跟我母亲一样大小白发苍苍的老人们在一起，他们都对我母亲非常敬重。我母亲还有一个优点就是，她是一个好奇心很强的人，很会学习。你知道有一种人，他人生成就可能很多，会顶风迎浪，特别坚忍不拔特别悲壮。我母亲不这样，她总是乐呵呵地，但是什么事情也难不倒她。有什么问题她总能找到解决问题的方案，她不放弃，而且在未放弃之前她不会轻易被这个事情所吓倒。她这个精神其实是很伟大的。”天资聪颖的王兟从小学起就一路跳级，15岁就在学校推荐下破格参加高考，入读云南大学化学系。大学生活对王兟最大的锻炼是组织和领导团队的能力，他在全系98个学生中年纪最小，却通过竞选成为学生会主席。20多年后，成为职业经理人的王兟很强调团队精神：“领导一个企业，最关键的是有没有能力来建立一个好的团队，以团队精神来共同解决问题。团队精神的建立，很大程度上是处理好人与人之间的关系。”大学毕业后，王兟被分配到中国科学院昆明分院做研究见习员。他的日常工作是到云南全省各地采集土壤样本，分析土壤里的微量元素，然后，说服农民使用合适的化肥，这有点近似市场推销。“我发现我的长处不在技术上，我喜欢与人打交道，喜欢热闹，不太能够忍受科研的寂寞，我的特点应该在管理方面。”王兟准备出国学习管理。1984年秋天，王兟考入了英国牛津大学。当时牛津还没有企业管理专业，他只好入读相近的庄园管理专业。王兟的硕士论文是为这个亏损多年的庄园做一个5年管理计划，结果这篇论文得了学校的二等奖，王兟也对今后做一个优秀的职业经理人建立了自信。1986年，王兟拿到硕士学位。但他没有像大多数中国留学生那样，进一步攻读博士学位，也没有忙于寻找工作，而是留在牛津，又花了3年时间修读哲学、政治和经济学的本科课程。这是牛津大学历史最悠久的课程，其历史可以追溯到300年前，是西方文化菁华的积淀。“任何地方的人都没有必要妄自菲薄，自觉矮人一等，其实只要持之以恒地做一件事，把自己的优势发挥到极致，总有一天会成为世界一流。”王兟说，到了英国，英国人说，瑞典代表世界一流水准；到了瑞典，瑞典人又说，世界一流在美国；到了美国，美国人也不认为自己能代表世界一流水准。这样的追寻最后还是在牛津大学的草坪上有了结论。有一天，一对美国夫妇对牛津校园的草坪赞叹不已，说是世界一流的草坪，问养护草坪的工人有甚么诀窍。工人回答说：你只要打理同一片草坪300年，自然就会有这样的成果，成为国际的标准和典范。在牛津前后5年的读书生活令王兟受益无穷。“今后想从事的管理事业，需要的不是尖深的学问，而是广博的知识以及思考、写作、沟通等多方面的能力。更重要的，在西方接受教育，不应该只是为了获得谋生手段，而应该是为了了解另一种文化形态的思维方式与社会价值。扎实的人文基础对一个人的生活修养和事业成功是很有用的。”王兟逐渐养成了一种睿智达观的生活态度：人生的挑战是免不了的，无论甚么事，一旦决定做了，且已经在做了，就绝不后悔，一路把它做下去，直到有一个好结果。互联网跨媒体并购高手的个性人生（2）投资并购小试牛刀牛津毕业后，王兟很想去美国这个西方最大最繁荣的经济体看看。1989年，王兟在数十名牛津和剑桥毕业的应聘者中脱颖而出，被著名的麦肯锡顾问公司录用。但是不到3个月，王兟就险遭解雇--原因是“与美国学生相比，牛津毕业生的进取精神和动手能力都显得不够，例如使用电脑的速度远远落后于人。”王兟认识到，别人的尊重都是建立在自己的实力、业绩和胆略上的。牛津训练出来的逻辑思维能力是自己的优势。灵活的大脑功能足以弥补笨拙的电脑技能。从不服输的王兟决心向公司证明自己的实力。王兟参与的第一个案例是为一家大型航空公司提供经营建议。王兟花了许多工夫观察和研究，最后只提出了3个简单的事实与结论：第一、这家航空公司只有几条航线是赚钱的；第二、要成为飞行全美的航空公司，必须要在美国最大的100个城市提供服务；第三、在当地的服务市场占有率一定要达到10％以上才能赚钱。既然如此，要使这家公司成为有利可图的全美航空公司，就须依循相应的逻辑改革：第一、增加赚钱航线的班次；第二、在百大城市提供服务；第三、把每个城市的市场占有率提高到10％以上。这个方案令公司的同事和管理层对王兟刮目相看。王兟也从中学到了解决企业问题的诀窍：将复杂的问题切割成按重要性排列的一系列小问题，然后一个一个地解决。王兟在麦肯锡另一项为人称道的成绩是建立了公司内部资料共用系统，也获得了广泛赞誉。在麦肯锡打工之余，王兟自己还开了一家公司--与朋友合伙做高尔夫球场管理以及房地产生意。1991年，美国政府要将部份军用物业转为民用。当时美国人都认为这些老房子没有甚么用处。王兟却看准美国社会老龄化趋势，联合一家经营老人公寓的公司，共同出资用很便宜的价格买下两幢政府物业。王兟将它们翻新装修，改建成500多套适合老人居住的房间，以低廉的价格和优良的服务很快全部租了出去。这是王兟淘到的第一桶金，以较少的投资创造了相当理想的现金流量。“当初出国留学，就是想了解西方社会的优点，但自己是一个地道的中国人，事业还是应该在中国。如果我能运用从西方学到的知识，发展在中国的事业，自如地穿梭于东西方两个世界。那么，我就会有真正的成功感。”1992年11月，王兟辞去了麦肯锡的工作，加盟香港投资银行界，进了汇丰银行属下获多利直接投资管理有限公司，随后转往著名的高盛投资银行发展。王兟在高盛最成功的个案，要算对中国平安保险公司的投资案，“当时我的观察是，随着中国经济的发展，金融服务会是一个很有潜力的产业。如果能捷足先登，将来必定有资本增值的空间。美国2亿多人口就有1,000多家保险公司，中国12亿人口却只有8家保险公司，因此投资平安保险深具发展潜力。”但当时有同事反对说，中国的保险业因属国有企业而没有多少发展空间。公司投资决策委员会也否决了平安保险投资案。王兟力排众议，向公司高层据理力争。最后，王兟的意见终于被采纳，而且事实也证明他的意见是对的。当时投资的3,500万美元，现在市值已超过5亿元，增值达14倍以上。TOM集团并购操盘手“很多人都觉得我是一个幸运儿，发展很顺利，其实，这都是表面现象，其中的甘苦只有自己心里最清楚。但我这个人性格中最大的一个特点就是很有韧劲，认准的事情很难动摇，有一种不屈不挠克服一切困难也要把事做成的犟劲。因此，当我已经认定了一条最适合自己发展的道路后，便会非常投入，一步步朝着自己的目标接近。”几年投资做下来，王兟见过的企业多了，他更想做的是能够亲自运作一个企业。而此时和黄集团所属的TOM网络公司也在物色一个投资业务主管。和黄高层把目光聚焦到王兟身上。对王兟来说，TOM这样一个有150亿港元市值的上市公司是一展雄心的理想舞台。他毫不犹豫地加入TOM，担任首席投资官，不久又接任首席执行官兼执行董事。王兟回忆李嘉诚先生第一次找他谈话印象深刻：“李先生特别强调经营一家上市公司，要懂得开源节流，务实求进；投资者的利益分分钟不能忘记，要为股东带来回报。同时，李先生也鼓励我们在看准方向时就大胆去做，不要迟疑、不要拖延。”王兟一上阵就把并购作为重头戏，在短短12个月内实施17项并购，价值总额达22亿港元，约合2.82亿美元，并购对象涵盖户外广告、体育推广、台湾的印刷媒体和大陆的广告公司。包括收购鲨威体坛网站100%股权；并购163网站，将其600万注册用户收编到TOM旗下……各种统计数字表明：世界上60％的并购案都是不成功的。在中国，成功的数字更低，还不足20%。可以说，大中华地区还没有一个运用兼并手段去壮大企业的成功先例。王兟决心敢为天下先，决心为两岸三地的媒体企业闯一条产业整合的路出来。“成功的并购必须有远见、有企望；必须把握这个行业升级换代的瓶颈；必须有大量的实干经验。”王兟在这些并购行动中采用了自己最娴熟的资本运作手法，尽量用公司股票，而不是现金来收购很多资产。这不仅把公司市值利用到淋漓极致，而且也为日后的产业整合策略作好铺垫。虽然TOM网站的浏览量在不断增加，但王兟很清楚这并不意味着成功。互联网业也是一盘生意，必须有保证盈利的商业模式，否则难以生存。TOM要站住脚必须要有大的收入来源。当时的TOM和所有网络公司一样，单靠网络广告作为嬴利模式。王兟就与董事会及经营团队讨论两个问题：一是网络广告到底有没有高成长性？二是聘用一批全新的员工团队来生产网站内容，从成本和效率看，是不是最好的方法？显然答案都是否定的。那么怎么办？只有与传统媒体结合，走网上网下互动的跨媒体广告经营模式。TOM确定了自己的发展方向：由一家纯网站转型为跨媒体公司，和市场上占领导地位、经济收入良好的报章、杂志、电视节目、户外媒体等传统媒体合作，在经济上联合搭建一个跨媒体的平台。广告客户要打广告，公司可以从电视、报纸、杂志、户外媒体到互联网提供一揽子计划。这种模式所产生的连锁效应是，公司内部营运的现金流量会有很大的提高。王兟决心使TOM成为大中华地区最大的媒体公司，他依然运用资本运作的方式，开始第二波的并购投资行动。这次目标瞄准了包括香港、台北在内的中国排名前20位的城市的强势媒体，他们在本身领域不是第一，就是第二。这些城市中的强势媒体很有价值：一是最先进的技术都是从大城市首先运用；二是大城市居民是广告客户主要想吸引的消费群体。一旦TOM搭建起跨媒体平台，融合媒体和科技的不同优势，就可以透过不同的载体把资讯送到消费者手上。在短短的几年里，TOM通过收购手段，除了开拓户外广告和体育推广业务，更多的注意力是放在出版媒体方面。在香港，收购了《亚洲周刊》50%股权。在台湾，接连收购了4家顶尖出版集团，包括PChome出版集团、城邦文化事业股份有限公司、尖端出版有限公司和商周媒体集团。它们每年的杂志和图书的发行量达3,500万份，至此TOM已成为台湾最大的杂志及丛书出版集团。在中国内地，TOM与三联书店合资建立了出版机构，全面参与出版发行业务；与重庆《电脑报》组建合营公司。当然，完成这一连串收购行动只是TOM的出版媒体发展策略的第一步。王兟说，TOM要建构的是大中华最大中文出版媒体平台。王兟为TOM创造了一个独特的商业模式可说是最大贡献。当许多人还在对“网络泡沫”的破灭不知所措时，TOM已经在坚定地贯彻跨媒体策略。而这个由TOM首先提出的商业模式后来逐渐受到认同，现在几乎成了业界的共识。2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利。王兟和他的伙伴们通过几年的努力，靠连环收购起家的庞大的TOM传媒集团，终于取得“里程碑”式的胜利。互联网跨媒体并购高手的个性人生（3）跨媒体整合与企业文化记者：TOM集团旗下已经聚集了30多家附属公司，如何有效地整合这些跨媒体资源，发挥１＋１＞２的合力？王兟：成功的整合应该是看，第一，整合后被收购的资产是否有增长；第二，整合后管理团队是否能充分发挥聪明才智，不断创新、领导市场；第三，整合后公司能否形成一个独特的企业文化、有影响力的品牌以及市场份额。对于并购进来的公司，最好的做法是短期以独立运作为主，长期以认同和融合为主。现在加入进来的管理团队，在可以预见的几年内，会让他们自己去发展，绝对不去干扰或命令他们。我们所做的工作不是去教他怎么做，而是用我们的资金、我们的管理、我们的品牌去放大他的业务。这样效果较好。但这不等于无所作为，实际上，TOM的整合工程在有条不紊地进行。第一步是财务控制，向旗下公司派遣财务总监，建立统一的财务制度，使资金、预算的管理规范化。第二步是程式管理，既保持被并购公司管理层的创业者精神，又适应国际化大公司的运作、决策程式。第三步才是人事调整。有很多分析师质疑，我们去投资像PChome这样一家公司，如果不从第二天开始，就宣布重大的人事改组，就等于没有做整合。但是，他们忘记了一件最根本的事，作为一个媒体事业，最重要的整合是人心的整合，公司要有向心力。而向心力的形成，在任何组织都需要有充足的时间。从长期看，大家走在一条路上，我们会产生共同的企业文化和价值观。记者：做媒体对公司的文化要求很强烈，因为本来你所收购、兼并的企业就是文化事业，文化事业和其他的事业还有一些不一样，因为文化人和其他人还不一样。您怎么看待文化企业的企业文化？王兟：我想用4R来总结。第一个R是结果(Result)，因为你到一个有创意的企业里，经常会说这不是生意，这是文化事业。但是所有的企业都要强调结果。美国最大的媒体公司市值那么高是因为有经营的结果，所以我们首先是通过财务控制，每个公司派财务总监进去，我们强调财务、强调会计制度的严谨，强调所有规范的操作，这是第一步。但是你只强调结果是不行的，你必须强调我们的第二步，要强调第二个R(Respect)，即尊重。就是说被合并的公司必须尊重我们有你要求产生的结果，反过来我们必须要尊重这些本地的公司，有非常好的经验，广告有非常大的本地特色。按中国今天的经济来讲，在今天这个市场更多的是本地的企业，所以如何尊重本地的文化，发挥它的聪明才智，同时又尊重母公司的要求产生业绩。但是如果只是一个尊重也是出不了结果的。这就谈到我们文化里的第三个R，即资源分享(Resources)。分享是一定要为强调的。比如我们在重庆的合资公司《电脑报》，现在这推出为手机做的专门杂志，我们今天有很多手机公司，大家知道对12－18岁的年轻人来讲，是很喜欢不断研究这个手机怎样用，他会看杂志，会看怎样下载铃声，他会看如何把图文画发给他的女朋友。我们的杂志社正在做这样的杂志，但这样的杂志如何成功呢？台湾四、五年前就已做这样的杂志，为什么不把他们的经验拿过来分享？为什么不把他们的资源拿过来共享？资源一定要共享。最后还要强调一点回报(Reward)。首先对于母公司来讲我们收购、投资、兼并，我们是有资本支出的，我们的合作伙伴必须为我们的支出带来可观的回报，我们要向股东交差的。但是反过来人家跟我们的合作，也要使我们的合作对象有一个值得的可观的回报，这两面必须建立一个长期的文化，因为现在中国的市场有一个很麻烦的问题，就是短期行为太严重了。即所有的企业和个人都在想如何一夜之间就发财，这是不正常的。我们要经营的是一个长期存在的企业，这个企业里的回报、投入、产出、企业文化是经得起考验和长期发展的。所以我们认为遵循是市场的规律，用国际的标准，进行大量的定购这是对的。比如有人说我们有三十几家子公司，你怎么管？大家看看美国最大的媒体公司他们有2800多家子公司。你要把规模做大，没有那么多的子公司是不可能的，但是如何管理好？核心就在于文化。