卡耐基成功全集之三为人处世哲学-19

●你读过的一些东西。　　●心中挂念着的事情——担心的事情，觉得怀疑的事情。 既然要和谈话的同伴密切合作，就得把时间和地点安排妥当。在酒店中会面或一同吃午餐，也许是进入状况的好方法，但却不是谈话和倾听的好场 所。你必须要找个适当的地方，并且找个适当的时间，就如同任何其它的约会或生意上的会议一样。这个地方也许是个安静的角落，或者甚至在公园中 散步一番也可以，只要能达成下面这三个目标就成了：自由自在地谈话，以支持的态度倾听，富有建树的回应。　　自由自在的谈话，就是不受拘束，随意的，并且能讨论问题或主题，不 会受到环境的干扰——像电话、吵闹声——并且觉得这是讨论的适当时机。　　谈话的关键就是学会倾听。倾听你那同伴回应下列问题的方式。　　1.关切，密切注意，但是不要瞪着对方 点点头，微笑一下，表示你在倾听，但是点头、爱的回应和微笑不可过度“心有灵犀一点通”，我们可以这样说：“如果是我的话，我想我会觉得？？”　　但是千万不要说别人有怎样的感觉。（不过偶尔你可以问问对方的感觉。） 态度要和蔼，并且要鼓励对方，给予别人正面的回馈，譬如说：“我知道你擅长于？？，有一天我亲眼目睹过。” 如果你能做得很自然，而且同伴能够接受，不妨触摸对方，或者拥抱一下对方，再没有比拥抱更具治疗效果了！　　2.面对回应，向回应挑战 从同伴说的话中，指出不一致的地方以及互相矛盾的地方，譬如说：“你刚刚说的话，和五分钟之前说的话，是一致的吗？” 寻找言辞、感觉、行动上不一致的地方，例如：“你说你并不生气，但是你看起来的确是一副生气的样子。” 如果你能做得直截了当，并且说出自己的感觉，就不妨指出，同伴说的话中，有什么不对的地方。譬如说：“我不同意你的看法。”我听了说话时 要用“我”作为主词，譬如说：“我觉得你在攻击我”而不是说：“你在攻击我”，提出负面的回馈时，要尽量具有支援的作用。别忘了，我们大部分 人一次只能应付一个负面的回馈。　　3.协助对方寻找意义的回应 问下列的问题：“你能不能看出一种模式，一种主题？”　　“你听起来觉得怎样？”　　“你碰到了什么事情？”　　“这对你有什么意义？”（但是不要把自己想到的意义加在一些事件上， 并且要小心，不要强辞夺理。）　　4.提供实例，以及实际的行动 问类似以下的问题：“你说的是怎样的事情？”　　“你跟哪一类的人相处得不好？”　　“你能不能告诉我一些实例，处在哪些情况下你会觉得无助、生气、难 过？”　　5.协助对方反省或回顾过去的回应 问类似以下的问题“以前发生过这种情形吗？”　　“你上一次做了什么？”　　“你以前有没有过同样的感觉？”　　“告诉我过去发生过的类似事件。”（但是不要受制于过去的经验，并 且避免“若是这样就好了。”的谈话）。　　6.能够叫对方思索未来以及行动后果的回应 问类似以下的问题：“你打算怎么办？”　　“你自己以及所有其它牵连在内的人会有怎样的后果？”　　“你有什么可以选择的途径？”　　“有些什么障碍呢？”　　“关于这件事，在两个星期/半年/一年之内，你希望有什么进展？”（但 是要小心，不可以逃避到未来，躲避现在，强调现在就能做的事，并且进入实际行动领域。）　　7.平衡、组合、摘要，并加以回应 注意整个对话的平衡关系，像分析与行动、过去与现在、思想与感觉，并且设法加以整合。必须知道自己的思想、感觉、希望——以听者的立场来 倾听自己——设法保持超然态度，不要影响你从同伴那儿听到的话。尤其要注意的是，你希望从对方得到什么，不可以影响你说的话和做的事。　　为了要确定重点，或让事情继续下去，不妨把你那同伴说的话做成摘要。 问这类的问题：“我们现在该做什么？”“会话的下一个步骤是什么？”　　查验一下你那同伴决定要做的事。 如果气氛变得太沉闷，不妨说些幽默的话。如果气氛变得太黯淡，不妨说些轻松的话。如果需要的话，就说些温暖的话。 这看起来似有点吓人，但是不要因为倾听时要注意的事项很多，就耽搁了下来。你可以应用这张清单来找出怎样开始的方法，或者是检查此后的努 力。我们的自标是帮你增进技巧，但更重要的是，纯粹想要帮助别人的愿望。　　你必须要有这样的心愿，才能成为谈话的伙伴，因为这心愿能叫你全力投入， 为伙伴着想，这是双方关系最基本的一点。一旦你把这些都分辨清楚了，就可以开始尝试着进行下去，并且在过程中设法改进。　　寻找盟友　　要想在组织中生存下去，我们都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到这样的盟友，你的同事也就是角色范围中的成员。凡是身份或职位和 你的角色直接关联的人，像经理、同事、朋友，都是角色范围中的人。包括在内的还有老板、任何和你有间接关系的同事，向你报告的下级人员，以及 你负责督导的人员，还有你的配偶、伙伴、儿女、朋友等。　　角色范围中的每一个成员，都对中心人物负有义务，并且有所期望。你 会期望老板提供获取资源的渠道，高阶层的决定，在其它地方作你的代表，诸如此类的。同样地，你对老板也负有义务，管理某一个部门，定期向上级 报告，并且不断向上传递信息等等。工作以外的关系也是一样。　　每个角色范围都有同样的特征，那就是义务和期望的相互交流。这种关 系的网络能叫所有的成员判断中心人物的表现、技巧、能力、效率，而且判 断得十分正确。　　当然也许你会认为，因为这些人是你每天工作中接触到的，所以不希望 搅乱了模式，不想请这些人协助你管理自我。而另一方面，如果你采取主动态度，你角色范围中的成员可能也会很感兴趣。如果你和角色范围中的一些 成员，建立起了有助益的、能发展下去的关系。这就不太可能一直是单方面的情况。其它人会觉得很好奇，想要知道你对他们有怎样的看法，对于他们 的表现和任务又有怎样的看法。倘若你认为，角色范围内的成员能帮你管理自己，你就可以创造一个小小的、温暖的场所，在那儿互助合作，自我管理。 分析角色范围首先，我们必须找出，哪些人的身份构成你的角色范围。我们在这个练 习中，要集中于以工作为基础的角色范围，不过我们也说得很清楚了，你可以集中于工作外的范围，当然最好的情形是采取综合的模式。　　拿出一张纸来，在中间划一个圆圈，代表你在工作中扮演的角色，把你 的名字写在工作职称的下面，然后在这个中心圆圈周围，再划一些圆圈，代表你工作的角色范围中所有其它重要的人物——这些人每天都和你们有所接 触，对你有所要求，有所期望。　　你希望有多少人都可以，也可以把那些圆圈划得比较靠近或距离你远一 点，指出接触的频率和亲疏关系。你也可以把老板写在上方，同事写在旁边，下属写在下方，借以指出权威层次。　　要决定的第二件事情，就是怎样用角色范围中的成员来协助你管理自 己。不论你要采取怎样的步骤，都会给已经建立的关系引进变化。你必须想想看，最佳的方式是什么。不同的权威层次会造成一些障碍，必须克服这些 障碍，才能开展诚恳的讨论。你的管理必须向上、向旁边、向下同时发展。　　下面要谈的是三个观念，借着这三个观念就可以运用别人的资源和知识，这些人都是每天工作中会遇到的。　　工作方面的期望和你角色范围内的成员约好会面，这些人必须是能帮助你，或是能提供 信息给你的。然后就得准备一下，对于每个你想会面的人，都要写下工作方面的期望，然后在另一行写下那个人对你在工作方面的期望。　　你和对方会面的时候，可以把预先准备好的这份作业给对方看，另一种 方式则是告诉对方：“我希望和你谈谈我做的事情和你有关的部分，不知道做得好不好。”而另外把这份准备资料当成备记录。这就是要看你和对方关 系的深浅程度，以及要怎样才能令自我发展的讨论持续下去，在讨论中要建立起互相信任的心理，交换新信息，并且要能改变自我。但是如果在其它情况下，尤其如果对方是下属的话，也许会变得紧张，造成下属和上级对立的 反应，这样一来，就得不到想要获得的东西了。若要借用角色范围中的成员帮你发展，就必须建立起一种发展的关系，目标是在于学习，最好是两方面 都能够学习。　　达到了这一点，就能创造新的交流关系，这交流关系是和谈话伙伴之间 的关系。早先谈到的，关于谈话、倾听、回应的种种要点，都同样的适用。　　有一种比较独特的合作方式，那就是讨论比较明确的问题或状况。假定 你很担心，在大型会议中表现不佳，或者不太会和其它公司谈判签约，但这都是你工作上重要的职责。倘若你角色范围中的成员也参加同样的会议，或 者能观察你的表现，那么就有机会从旁观者获得信息，来补充你对自己所作所为的看法。 你可以要求角色范围中的成员寻找比较特殊的事情，如果你对于自己的表现有什么疑问，不妨请那些成员替你查证一下。譬如说，你可以这样讲：“我希望你帮我留意一下，看看我有没有迷惑的表情，或失魂落魄的样子； 其它人变得很积极主动时，会发生什么情况；我简要叙述所发生的事情时，叙述得好不好？”　　下一步，就是设法获得对方的回馈，这种方法综合了最佳的技术发展法 则——有旁观者在一边观察着，然后能立刻获得回馈。　　第三个主意就是，调查你角色范围中所有的成员，这样就能了解那些人 对你的看法如何，或者对于你这个部门的服务看法如何。你只要写一封信，附上一份问卷调查，要求对方对你的表现表示意见。因为信函和问卷调查是 比较正式的，如果你问的是你那部门的表现，可能会得到比较好的回应（不管怎样，对方讲的仍然是你的事），如果你问的是个人的事情，可能就得不 到那么好的回应了。　　下面的格式是很适当的： 某某先生大鉴：众所周知，我们公司正想发展办公室服务，所以希望知道你的看法，需 要我们做些什么，怎样改进我们服务的层次。　　随函谨附一简要的问卷调查表，如能于填妥后掷还，将不胜感激。 问卷调查表可以包含如下问题：1.你希望我们能提供什么服务？　　2.就以第一项所列出的各个服务项目为准，评论一下品质的高低，评分 的等级是：“卓越”、“好”、“不坏”，“差劲”。　　3.有哪些服务是我们没有的，而你希望将来能增加的？　　4.你要用怎样的字眼来形容我们的办公室？譬如说：忙碌、轻松、友善、 有帮助、没有帮助、缓慢、官僚气息重、有弹性、顾客导向、浪费时间、技术高明、徒劳无功。请你从这些项目中挑一些出来，并加上你自己的看法， 描述得越详细越好。　　5.你要用什么字眼来形容办公室中的管理风格？譬如说：专断、民主、 咨询式的、轻松的、任务导向的等等；并且也请你加上自己的一些形容词。　　从这个调查中，你会了解你那部门表现的种种细节，多半是和个人无关 的细节。不过，这样的调查是个重要的开端，经过了这样的调查，你就能四处拜访回复的人。就算你对调查资料的价值，不存很高的希望，仍然应该采 取这个方法，这样才能开始着手进行。无论如何，你去拜访人家时，这样说总比较好：“我希望能和你谈谈，你在问卷调查上表达的意见。”倘若你板 着脸走进去对人家说：“你觉得我的管理方法怎样！”那就不太适当了。　　联系就和朋友、盟友一样，非常有帮助。超越工作范围以外的主意，就 是你的个人支援系统。网络是非正式的组织，存在于有同样兴趣的人之间，或者是喜欢对方公司的人之间。网络就像是葡萄藤一样，传递耳语和信息时， 比正式的通讯系统还快。知道到哪儿去获得信息，是最重要的政治技巧之一；譬如说在工作组织中，接待人员和餐饮招待人员都有各式各样的信息，因为 这些人和许多人都有接触。支援和发展网络能帮助其成员办好事情，而且进展较快，其目标就是要借着互助合作来管理自我。　　网络首先要确认你那支援网络的范围和成员，下面列出了一些颇有价值的支 援层面。请你在空格中写下那些人的姓名，替你做这些事情的人是谁？再提醒你一遍，支援、发展、自我管理的网络，往往超越了工作组织的范围之外， 所以有两行是空着的，等着你写下人名，这两行分别是“工作”和“工作以 外”。　　支援的层次能帮助、支援你的人名工作工作以外谁？？ 我喜欢和谁聊天？　　谁能让我精神抖擞？ 谁能让我觉得有价值？有能力？ 谁能和我讨论自我管理的方法？ 谁能和我讨论这本书中的练习？ 我能和谁分享好消息？　　我能和谁讨论坏消息？ 我能从谁那儿得到有用的信息？ 谁能给我回馈？ 谁能向我挑战？叫我采取行动？ 我碰到危机能依靠谁？　　看看你写的那些名字，是不是遗漏了许多？你的支援是不是全部来自家 中，而不是来自工作范围？或者刚好相反？你是不是几乎完全依靠一两个人？或者你的网络中有各式各样的人？　　你的名单中可能也有些缺漏的地方，其实这是相当正常的，但如有各式 各样的人来协助你，你的资源就更丰富了。要记住，网络是由许多互相联系的点构成的，我们假定其中任何一点只和另外四点相连接，但是经由这另外 四点，每一点又可以和其他八点相连接，然后经由这八点再和另外十二点相连接，可以不断地发展下去。我们碰到了问题，不知该怎么办，但是知道某 个人很可能知道答案，就打电话给那个人。那个人也许知道，也许不知道；倘若不知道的话，也许知道另一个人可能知道（你并不认得那另一个人）？？ 于是这种联系就可以不断继续下去。　　就自我管理而言，网络是十分重要的。你需要各式各样的协助，你的网 络越大，包含的人越多，就越能够得到支持。当然，你自己也可以支援别人，协助别人，并且提供信息给别人，因为你认得这么多人。建立支援系统，并 加以扩张，是要花不少时间的；另外，除了自己的需要以外，也要顾及其它人的需要。因此，帮助别人管理自己，是发展自我的最佳方式。　　加入一个团体照李天德的观点看来，现在是团体的时代。哈利先生也告诉我们，“新 时代”的思潮有个主要特征，那就是加入一个团体。朋友、盟友、和你联系的人都在同一个团体中，努力追寻自我管理的目标，那么这些人都成了同志。 在你自我发展、自我管理的过程中，若要和别人合作无间，最好是加入一个团体，而且这个团体中的人都献身于同样的目标。这样的团体并没有什么固 定的模式，不过我们从最近的研究结果中看出来，这些团体通常有六到十个人，在相当长的一段时间内定期聚会——从半年到一年不等（间隔时间可能 是一星期、十四天、或一个月），聚会的时间可能是半个月，也可能是一个月。有时候，这样的团体会不断成长，不再受到原先计划的限制，大家愿意 继续共同工作下去。　　有时候，自我发展的团体能受到训陈指导人的协助，如果小组中的成员 能接触到和训练有关的主意和资料，这个方法就很有助益。不过，最主要的必要条件，还是要全力投入自己的自我管理计划，要愿意共同努力，互助合 作，和别人一同学习，可以说是人人为我，我为人人。这样的团体就像绿洲一样，可以在那儿休养生息，或者就像个能协助发展的压力锅一样，或者在 不同的时候，会有不同的功用。若是发展到极致，就能发展出强烈的同志爱 和目标感。　　下面要谈的，是设立并且管理一个团体所需的指导原则和大纲，一个团 体的生命有哪些主要的层面？　　1.建立团体，吸引人员 同一个组织中的人、专业系统中的人，或者是任何有共同兴趣的团体，都可以组成发展自我的团体。跟其它有共同兴趣的人联系，有三种方法： 个人写信邀请——下面是个很好的范例：“大家都知道，我正在设法改进我的管理技术，同时希望得到公司中其 它人的协助。我想邀请你参加一个讨论会，地点是在我的办公室，时间是 1 月 22 日上午10 点钟，最好能成立一个‘自我发展的团体’。你参加这个会 议，不必负担什么义务，每个人在会议结束时都可以自由选择：”我想要加入。‘或者：“谢谢，这次我不想加入。’我们的小团体最好有六七个人， 每隔三个星期就聚会一次，每次聚会的时间是几个小时，分享主意，交换意见，学习新技术，解决我们面临的问题，我觉得这是很有助益的。　　如果你能参加的话，请通知我一声。“　　（2）公告——你也可以在公布栏上贴上通知，请大家和你联络，或者参 加你的讨论会议。最好是举行一次公开的会议作为开端，参加的人也不必担心要负什么义务。这样，每个人都有机会发问，然后自己决定要不要参加。　　（3）邀请第三者参加——如果你认得三四个人，也许会喜欢这样的经 验，不妨亲自跟这些人接洽，并且要这些人另外再邀请一个人，一同去参加 首次会议。　　最基本的一点就是，大家都能自由选择，是不是要加入这个团体。如果 想要发挥效用，就必须自愿投入，这是非常重要的。不管怎样，我们的目的是自我管理！有时候，“邀请”会造成压力，所以要小心。　　2.开始进行——首次会议 你已经公开讨论过，并且已经有六到十个人愿意加入，然后接着要做的就是在第一次会议中打破僵局，大家要建立起信赖的关系，然后才能进展下 去。　　建立信赖的关系，有一种很有效的方法，那就是请团队中的成员说出有 关自己的事情来给其他人听——譬如说：生活中的种种问题、个人兴趣或个人关切的事情等等。分享信息要怎样开始呢？下面要谈的就是其中的三个方 法：（1）互相介绍——团体中的人，每两个人组成一个小组，彼此自我介绍， 并且询问对方，喜欢问什么问题都可以，譬如说工作、家庭、嗜好、信仰、加入这个团队的原因等等。过了 20 分钟之后，团队中的成员又再度聚在一 起，并且向大家介绍自己的伙伴，不妨这样说：“我刚刚和杰克交谈过？？”　　每个人都经过这种方式的介绍以后，整个团体就可讨论异同之处了。　　（2）简短的描述——第一步：每个人都在一张纸上写下有关自己的十件 重要事情。第二步：团体中的成员轮流走到黑板前，在黑板上写下纸上的各个项目。可以不必加以评论，也可以再多加解释一番，对于自己的种种再说 得详细一点，只要大家都不反对，其他人也可以发问。　　然后就可以开始讨论，每个人对自己的描述有些什么不一样的地方，哪 些人是褒扬自己，那些人是贬抑自己，诸如此类的，从这些简短的描述中呈现出来的，是怎样的人呢？　　另外还有一种变通的方式，第一步就是请每个人写下两张清单：“十件 关于我自己的事，我觉得很容易就能告诉别人的。”以及“十件关于我自己的事，我觉得要告诉别人很难。”接下来的几分钟内，大家都思索一下自己 列出的清单。然后第二步就是从这 20 个项目中，选出十项来写在黑板上，这些人若是想完全写出第一张清单上的项目，当然也可以，不过我们大部分人 都不会这样做，所以这种变通的方式会激励我们冒一点险。　　再进一步的话，还可以再加上一种模式：“我认为其他人对我的看法是 这样的？？”　　写封信给团体中的人——第一步：每一个人都写封自我介绍的信，给团 体中其他的人看。信的格式不受限制，可以用第一人称介绍自己——“我的名字是——”诸如此类的。另外，也可以用第三人称，好像在描述别人一样：“我写这封信是要介绍——他/她是这样的人？？”诸如此类的。这就像是替 别人写推荐信一样，所以不妨从这个观点来看。第二步信写好了以后，每个人都依次拿着信向团队宣读。另外一种方式，则是由一个人收齐所有的信， 然后一一向大家宣读，但是不要念出写信者的名字。团体中的成员必须猜测写信的人是谁。第三种方式则是把信件折好，放进帽子里，然后请每个人拿 出一封信来宣读，要不要念出写信的名字都可以。　　这个练习是很有趣的，而且经过这样的练习以后，我们就可以讨论，对 于自己的看法，以及怎样向其他人介绍自己。而且，因为我们能借着这个练习，以旁观者的态度客观地观察自己，所以这个练习是很有用的。观察自己 的所作所为，是自我管理的重要层面之一。　　3.选择一个焦点 第一次会议中，互相认识并且知道团体中所有成员的一些事情，就已经相当够了。不过我们也都知道，经理是最实事求是的了，所以不久之后我们 就得决定，该怎样继续进行下去。你有许多策略可供选择的，这就要依团体成员的需要而定了。自我管理的团体通常会集中全力于下面一个或数个目 标：处理团体成员的工作问题。　　注意团体中“现在、当场”的问题——沟通、决定过程等等。 结构完善的练习，其他成员或许会带来一些活动和练习。　　个人生活中关切的问题，对于生活中种种问题要从整体的观点来看。　　“我的管理方法”，碰到特殊状况时，要怎样管理？ 为了要选择焦点，必须了解团体成员的需要和兴趣，下面要讲的就是一些方法。 需要和给予第一步：分发给每个成员两张明信片，一张明信片上写着“需要”，另 一张明信片上写的是“给予”。每个人都写上三种需要，以及能给予其他人什么知识、技能、协助，只要写三种就成了。　　第二步：在布告栏上贴上“需要协助”和“提供协助”的启事，然后把 这些明信片分别订在两个启事下面。每个都过去看看有没有如下的情形：●能互相配合的给予和需要。　　●任何共同需要。　　●任何需要和给予的模式。 根据展示出来的需要，就能选择一个起始点，然后开始进行下去，重点要集中在有这种需要的人身上。 重要事件第一步：每个成员都同意，从第一次会议到下一次会议间的每一天，要 记下当天最困难的管理任务或问题。　　第二步：每个人轮流念出自己最困难的任务或问题来，并且说出是怎样 处理这些任务或问题的，然后其他成员也说出碰到同样问题时的处理方法。　　当然，也许你并不需要这些练习来帮你开始，团体中的成员也许能直截 了当地就把问题和困难摊开在桌子上讨论，不过，我们大多数人都要先预习一番。　　4.决定事项 要决定从哪里开始，以及下一步要做什么，通常是很困难的。要是能达成共识的话，那就再好不过了。但是有些人常常不在乎下一步会发生些什么， 还有些人则会走向不同的方向。要花一些时间，才能解决这些问题，但是有些人会变得不耐烦，而且有挫折感。所以必须设法：（1）确定每个人都说出想要些什么。　　（2）在黑板上写下所有可能的选择，这样可以帮助每个人自行选择，并 且能够集体决定。　　（3）不要以为沉默就是代表同意，往往并不是这样。　　（4）检查一下某段时期结束时的决定，我们对于决定的感觉怎样。 最后要了解，好的团体能满足所有成员的需要。我们现在做的是，要记得待会儿做。　　5.保持动力与投入的热诚 团体中的动力有时强有时弱，就好像人生中有高潮有低潮一样，不要期望所有的时候都生气蓬勃，有时候，安静与沉思也一样必要，一样有价值。 不过，如果你觉得投入的热诚和动力都降低了，可不要拖下去，把这个问题向大家提出来，就说你觉得“无聊”，觉得很“低沉”，并且问其他人 感觉怎样。如果其他人的感觉跟你一样，不妨换一项不同的活动，改变一下态度或方法。　　6.有助益的活动 帮助人家说起来很容易，其实却未必如此。有许多一心想帮忙的人，不但没能帮得上忙，反而把问题弄得更严重。下面要讲的，是对大多数团体都 有助益的事。　　（1）尊重别人的领域，让别人能防卫自己，就好像你能防卫你自己一样。 但是同时也不要害怕鼓励一下别人，如果你觉得那些人想要谋求进步，想要再多说一点，就鼓励那些人这样做。　　（2）团体中的成员想要说多久，就让他们说多久。要决定什么时候继续 下去，什么时候把焦点集中在某个人身上。对于人家说话，不要只看到表面上的意义：“我想现在该轮到别人发言了。”这句话的内在含义也许是：“我 觉得有困难，能不能帮我一下。”　　一般的讨论会中都有个主题，大家纷纷就这个主题表示意见，但是现在 在团体中，我们是以人为主，这个人是不是已经把想要说的话都说完了？这个人有没有足够的发言时间？是不是想要再多说一些话呢？　　（3）一般人的发展，需要支持也需要挑战；沐浴在温暖的支持中，是很 偷快的事，但是这会叫我们养成依赖的习惯。别人对我们思想和行动的方式挑战，能激励我们，但是也会令我们疲惫，我们能够应付的挑战是有限的。 是不是每个人都得到了支持和挑战？　　（4）沉默是金。学着和沉默相处，不要急于打破沉默。有些问题光说话 是解决不了的，但是却可以借着沉默来解决。　　（5）协助他人决定怎样处理问题或状况，通常是很困难的。我们能做的 事情中，倾听也许是最有用的了。倾听了之后，就要想办法叫人在下次聚会之前，全力投入于一项行动（在漫长遥远的旅途中，踏出小小的第一步，是 最能振奋人心、弥补创伤的了）。先请遇到问题的人说出下一步要做的事，然后再继续进行下一个主题，或请下一个人发言。到了下一次聚会时，再回 顾一下，看看发生了什么事。在自我发展的团体中互相沟通时，要注意三项基本的“人权”：●说话的权利。　　●叫人家倾听的权利。　　●保持沉默的权利。 至少，每个人应该觉得能自由自在地说话，并且在团体中有充分的发言时间。第二，每个人应该有权利期望别人诚挚地倾听与发问，这样才能充分 表达心中想要说的话。这一点是非常重要的，因为我们常常没有适当的字眼来表达自己想要说的话，因为我们有时候觉得要公开讨论某些事情不太容 易。第三，每个人都有保持沉默的权利，但是一定要查出沉默代表的意义，沉默并不一定代表同意或觉得自在。　　7.检查进展情形 倘若你担心进展的动力、投入的热诚，以及这团体是不是能满足成员的需要，那么现在就是检讨进展情形的好时机了。事实上，定期检讨进步情形 是个很好的方法，大概每隔两、三次聚会就检讨一次。检讨之外，如果有必要就采取更正措施。　　检讨进步情形有很多方法，最简单的方法就是把聚会的最后几分钟拿来 和各个成员对话，请每个人说出自己的观点和评价。另外一个方法就是“脑力激荡”，合力列出一张清单，看看有哪些事能协助团体，有哪些事会妨碍团体。请个人作记录，然后尽量说出你能想到的事，越多越好。个别讨论这 些事项，然后决定要采取什么行动。特别注意会造成妨碍的事，但是也要增加“协助”的力量。　　你也可以做个简单的问卷调查表，来测试各个成员的感觉，下面是个例 子：●你从这些团体聚会中能得到些什么？　　●你能给其他成员什么？　　●团体中互相信任的程度是高还是低？　　●是不是每个人都参加了？并且都有公平的发言时间？　　●这个团体有没有清晰的目标？　　●依次审察一下各个成员，你希望他们继续做些什么？停止做什么？开 始做什么？　　●你希望有怎样的改变或不同的做法？ 大家把问卷调查表填好了之后，就把答案念出来，或者记录在一张表格上。另外一个方法是，只要加以讨论，不要透露回答的细节，问卷调查表的 价值，就在于叫大家集中全力思索关键问题，并且有思考的时间。　　8.结束 要结束通常不是件简单的事情，可能有些人想要继续下去，但是还有些人却不想再继续下去。最糟糕的情形就是，成员一个个相继退出，团体一步 步地走向死亡。如果能事先决定在哪一天结束，就要好多了，不妨来个庆祝——聚餐或聚会——以作为纪念。 最后一次聚会的时候，彻底检查一下，全体成员得到了什么，并且要有时间让大家交换一下最后的信息。有没有什么尚未完成的事情？处理这样的 事情，以及整个结束的大问题，会令某些成员觉得不自在，所以想要逃避，但是顺利地结束，是很重要的——要有好的结束。　　考虑自我发展的团体时，可能会很吓人，因为我们都习惯于让“老师” 或“训练指导人”来引导我们的学习和发展过程。也许你能获得公司管理中发展或训练人员的协助，帮你设立并推动自我发展的团体，这就要依你的感 觉而定了。　　在组织中管理自己在组织中管理自己，要从哪儿开始呢？显然要从朋友、盟友、联络人、 同志间的合作开始。不过除了个人的关系以外，还有一些更广泛的重要问题，这是和整个组织有关的。我们在这里要讨论组织的三个主要层面，并且提供 分析和行动的阶段，每个阶段都有其特征，像特别的需要，或必须完成的任务，就如同个人的生活也有这样的情形。组织发展的各个阶段中，都有不同 的需要，为了要完成当前的任务，就要以不同的价值来发展作用，或要求与 众不同的特质。　　其次要讲的，是组织气候的问题，这气候的特征和本质是什么？是不是 能支持个人管理自己？自行选择、采取主动的作为，是会受到奖励呢，还是受到贬抑？在支持你的气氛中自我管理，是一回事；在压抑、不支持、没有 协助的气氛中自我管理，又是另一回事，非常不一样。　　接下来我们就会想第三个主题——在缺乏支持的组织气氛中，要怎样管 理自己？怎样在荒芜的组织中寻找动力和资源？在这种环境中管理自己，显然要困难得多了。你必须更积极地采取主动，要像个企业家一样；如果没有任何鼓励的组织气候的外在，就像冷硬的钳子一样，叫我们寒在心头，令我 们的勇气和热诚逐渐消退。　　还没有讨论这三个问题的细节之前，先回过头来澄清一下本章的观点。 我们已经讨论过，先管理好自己，然后再向外发展，影响其他人，这是相当长的一段落，而在组织中管理自我，则是漫长的旅程中又往前迈了一步。　　由内往外，由下往上的管理方法几年前我们常常听到“组织发展”这个名词，这是一些方法，可以协助 组织中的人应付变迁。“组织发展”是由上往下的运作，第一步就必须获得最高阶层的支持与加入。最高阶层借着计划指导小组的运作，就能掌握所有 改变的努力，然后这些努力再往下伸展到整个组织中。虽然今天的组织仍然像过去一样，经常为变迁和动荡的环境所苦，但是我们却比较少听到“组织 发展”这个名词。其中一个原因是这样子的，经由现成的权威组织来努力，往往还是上面的人告诉下面的人怎样去做，下面的人就会心存怀疑，或者是 无动于衷。这样的改革含着讽刺——“我命令你民主一点，自由一点，要不然就走着瞧。”所以本身就孕育着失败的种子，几乎是不可避免的。　　我们的观点是，主动出击的改革，要出自内心，然后往外开展。由内往 外，先管理好自己的方法，能创造动力和暖流，向周围辐射，影响到整个组织。这“由上往下”的发展，需要的是专家和协助的人。　　我们在前面谈到过，在组织中陷入泥淖的问题——受制于有限的工作， 有限的未来，觉得无聊，没有工作热诚，不想全力投入。这有点像是 80 年代的能源危机，因为这危机是暗藏在每个人心中，所以不像 70 年代的能源危机 那样明显，但是影响却也许更深远。我们陷入泥淖时，会觉得有无力感，没办法影响周围的事物。我们会觉得绊手绊脚的，最多只能用到一半的能力， 而精力和创意用到的还不及十分之一。除了经济和组织方面的影响以外，感觉也不怎么好，所以我们就觉得有一种冲动，想要运用我们的能力，发挥自 己的长处，把知识和竞争力完全应用出来。　　当然，我们不能把这种情形完全归罪于工作的组织。外面世界中种种可 怕的问题，不断向我们压挤过来，每天晚上都在电视屏幕上向我们展示威力。　　“我应该做一些事情来帮助这个世界——但是我能做什么呢？”现代人的自 觉意识可能是痛苦的。我们的生活是往外开展的，但是我们也知道，自己能做的实在微不足道。我们对物质享受的欲望似乎没有止境，但是物质享受越 来越不能令我们满足。我们都很清楚内在的压力，这压力是由于说的和做的不一样而造成的，由于我们的信抑和实际生活之间的差距造成的，由于我们 做的事和能做的事不一样而造成的。这种内在的分裂，也反映在外在的世界中，我们这个时代的种种荒谬现象就是明证：非洲闹饥荒，而欧洲却把多余 粮食给销毁掉；富有的国家把武器卖给贫穷的国家，为的是要促成和平；香烟公司贩卖疾病和死亡，为的是要尽量获得利润。　　这些都会造成无力和无助的感觉，而经理也跟其他人一样，会受到这些 感觉的侵袭。我们有两种选择——可以低下头来，想法子生存下去，希望将来的情形会好转，依靠勇敢的“船长”来领导我们，想像着“美好的明天” 这个承诺，同时继续熬下去，如果出了什么差错，就责怪别人。或者也可以从萧条或低沉之中发展出来，如果只是想法子抑制痛苦，回避问题，仅仅是 短期治标的方法。各个组织的问题，有许多类似的地方——像规模庞大、缺乏弹性、浪费、缺乏个性，甚至于缺乏人性——而且我们发现，这些问题几乎是举世一致的。我们早先注意到的一个原则，现在又有一个例子，这个原 则就是内外相通，在这个例子里，组织中发生的事，和组织外面发生的事，是互相关联的。一旦我们了解了这一点，就等于是向前迈进了一大步，既然 是内外相通的，一方面的努力会影响到另一方面。　　如果我们能开始在组织中创造一种不同的关系，那么面对世界问题时的 无助感就会减弱。身处阴冷、敌意的组织中，我们一定会把注意力转向外面，在组织以外的地方贡献自己。不论我们决定在什么地方开始，我们每人都必 须采取主动，因为现在这个时代不论是公司还是政府，这些大实体的努力都受到阻碍，或让人给误用了。到处都是自大、无能的船长，我们不能再信赖 这些船长，不能再叫这些船长替我们解决困难，或负责替我们做事。我们必须先开始管理自己，然后再管理其他人，由下往上直到最高阶层。　　分析组织生命周期的阶段组织是具有活力的，没有保持原状的情形，而现在这种状况更是再明显 不过的了。家喻户晓的公司一家家地合并了，或者是逐渐没落，而在生命周期的另一端，新兴的小公司不断出现。显然，这生命周期的两端，是互相连 接着的。我们一直依靠大制造公司创造财富和就业机会，倘若这些大公司不垮的话，我们现在就经历不到新的生产方式。经历这一个个阶段是痛苦的历 程，对于某些突然因此而失业的人而言更是如此，这些人没有支援，没有人鼓励，不知道怎样应付下一个阶段。但是，我们应该能够了解这样的过程， 因此诞生、死亡，以及介于其间的阶段，都是组织生命周期的一部分。组织也跟人一样，是独一无二的，面临着特殊的问题和环境。而且，有引起典型 的问题，大部分组织似乎都在某个时候遭遇到。举个例子来说，有家公司建立了标准的规则和系统，以便创造一致的质量和作业程序，但是随即就会碰 到僵化，缺乏动机的问题，各单位的经理也会纷纷抱怨缺乏自主权，这些问题变得相当严重的时候，就得以处理，但是解决旧问题的同时，也产生了问 题。这就是发展的周期：迈向下一步骤；在生命周期中解决现在的问题。　　我们要分析组织生命周期的六个典型阶段，以及各个阶段中可能会发生 的问题。你能不能找出你那组织所处的阶段，以及当前的问题和任务？　　组织的六个典型发展阶段1.新兴的企业——创立新的组织，这也是独立的企业，也许是在现有的 企业中，成立新的部门或单位。　　这个新组织的远景是什么？这个新组织看起来是什么样子？要做些什么 事？感觉是怎样的？　　这个组织的远景要怎样以行动来达成？ 需要些什么资源？场地、设备、经费、人员要从哪儿弄来？ 我们要怎样推销自己，和外面的广大世界做生意？　　2.拓荒阶段的组织——公司较小，但是领导人或开创的团体有活力、有 冲劲。　　我们要继续保持小规模的生意呢？还是逐渐扩大？ 倘若我们要扩张，需要什么样的新系统，来应付增加的生意？ 怎样统合新进人员？创始人和新进人员怎样合作？　　继承问题——谁能接替领导人或创始人？是不是需要新的领导风格？　　3.扩张阶段的组织——独立的企业或部门变得愈来愈大，愈来愈复杂。 对于开拓先锋产生了怀疑，认为胜任能力有问题，并且抱怨权威的心态。　　情况已经改变了，从前做事的方法已经不适当了。 需要什么样的新系统，来整顿创新所造成的混乱。 怎样施行“科学的管理方法”，来推行标准化，确保一致和控制？　　需要建立什么专业部门，例如销售部门、行政部门、研究部门、人事部门等等。　　4.已确立的组织——这样的组织已经成立了一段时间，已经制定了各种 程序，大部分的业务，都有合乎逻辑的科学方法可循。　　我们该怎样处理僵化、缺乏动机？ 怎样解决各部门间的对立和竞争问题？这些部门本来应该集中全力于生产、销售、市场竞争的。　　5.荒芜的组织——这是迷失了的组织，和外面的世界隔绝了。组织的年 岁愈久，规模愈大，就愈容易发生这种情形，官僚组织更是如此。　　我们该怎样改善和顾客的关系？是不是应寻求新顾客？ 我们能不能采取分散和多样化的策略，来适应顾客的需要？　　我们该怎样改变对外界世界不正确的看法？外界世界包括了顾客、社 区、环境，我们本来把外界世界当成“敌人”或障碍，必须要加以吓阻、哄骗、克服，如果有必要的，甚至不妨用诡计和强势手段来达成目的。　　我们新的道德目的是什么？怎样建立正确的关系，这就是说，和其他利 害与共的人合作，共谋利；这些利害与共的人包括政府、顾客和社区在内。　　6.垂死的组织——失败了的组织，或破产了的组织或者最初的任务已经 完成，不能或不该再继续下去。　　有没有任何起死回生的方法？能不能借助合并、整顿或其他地方来拯救 这个组织，创造新生命、新任务或新的开始？　　有没有任何方法可以挽回死亡命运？或者这只是自然的过程，事实上是 我们所期望的？　　怎样做才会有好的结束？怎样才能有正面的结束，并且不会觉得痛苦？ 对于利害与共的人——职员、顾客、股东、社区，有什么道德上的义务？　　从老旧的组织躯壳中，能撒播出什么新的种子？ 你那组织当前的发展阶段，对你而言有什么启示？你该怎样才能生存下去，在这充满活力的环境中保护自己，并且要准备好发展、贡献自己，完成 当前的重要任务？　　首先找出来，你的组织是在上述中的哪一个阶段。以更广泛的说法来讲， 以哪一种典型的任务和问题来描述你的组织，是最恰当的？花一点时间，写下组织面临的明确问题；你可以把这些当成是要克服的问题，或者是要完成 的任务。　　上面所列举的事项，也许对你会有助益，不过还是请你把自己的、明确 的项目列在下面：现在我的组织面临了那些问题？？。 列出问题后，再列出能协助你完成当前重要任务的人力特质、所需技巧，以及工作方式？？ 你可以把这些问题拿给其他人看，这样就会了解，其他人对于这个状况的看法是怎样的。思索一下别人的意见，你就知道该怎样适应状况。从别人 的观点中，你也会了解，你的能力和工作方式，是属于过去呢？现在呢？还是未来？拿出几个例子来，就能够说得更清楚。　　刚刚创立不久的企业，需要有想像力，能全力投入的人，这些人一天到 晚都在工作，准备将来能得到回报。富有创意的人，能面对任何紧急状况的人，才能在这早期的阶段中迅速回应。　　过了一段时候，就需要有新的秩序，需要不同特质的人才——能建立分 工原则、严密管制、工作标准的专家，专业人才代替了万事通。又过了一段时间以后，情况再度改变了。确立了组织，由于划分界限、分工制度、事业 趋向、官僚作风、结构变得僵化，不再灵光。现在需要的，是能协助调节各个部门间的工作，善于训练和谈判的人才。　　在“荒芜的组织”中，最大的问题是只看到组织里面，所以现在组织急 需能往外看的人，这些人能向社区发展，改变组织和外面广大世界的关系。　　到了最后的阶段，这样的需要变得更为急切，也就是说，急需新行动的“助 产士”，顾问和咨询人员都成了关键的人物。　　这些例子谈的都是组织发展的某个阶段中，所需的特质和工作方式。看 了这些例子，我们就会知道，许多年资很久，职级很高的人，仍然会搁浅受困的原因。我们觉得奇怪，为什么那个老家伙能爬到那个位置！其实经过是 这样子的，那些人过去在较低阶层工作时，表现得很有能力，所以就一直往上升，直到最后到了某个阶层，变得很不称职，结果就困在那儿。许多人得 到晋升都是因为在某个时期，技术和能力能解决组织所面临的，或者是和某个发展的阶段有关。但是现在由于发展周期的转移，这些人的技巧和能力， 已经变得比较没有用，比较没有价值。这些人办公室的摆设，都是过去成就的纪念品。任何一段时间，都有些人特符合那个时期的需要；还有些人的特 质，却能符合未来的需要。就我们所有的人而言，除非我们能学习新的技巧和工作方式，否则我们的时代最后总会过去。　　一些人的时代已经过去了，这就是“停滞”的问题，还是有些人则走在 时代前头，这就会造成不同的问题。这些人往往不为人知——因为伪装得和“普通人”一样，还有一部分人则成了独行侠，处在组织的边缘地带。这些 独行侠有自行其事的趋向，但是对组织的发展未必有什么很大的贡献。令人觉得讽刺的是，组织的未来成败，全凭是否能运用这些独行侠的才能和思想。 许多组织都位于我们模式中的第四、第五阶段，拼命想从中央集权和标准一致的状况转为地方分权、分层授权的模式。但是这些组织的解决方法，往往 是相当落伍的——任用强人来矫正所有的积弊——这就是说，又倒退回拓荒的阶段，这是错误的、歪曲的决定。其实有些人学会了自我管理的方法，能 自己负起责任，采取主动，来协助下一步的实行，组织最需要的，就是这些人的精力和主意。　　组织是不是能运用这些独行侠的能力，实在是个问题。这些独行侠有自 己独特的风格（注重的是“生活格调”，而不是专业能力，更不用说对组织的忠诚了），而组织想要鼓励时，则是单一的管理风格。这些独行侠认为，“卓越的公司人”有种种弱点，所以要设定自己的风格来对抗这些弱点；而 所有的组织训练课程和管理教育，目标都是追寻自己的目标，漠视组织的目标。有时候，这些独行侠会成为众所瞩目的焦点，并且会因此而展示出潜在 的能力。组织没有运用到这些人的潜在能力。通常这些独行侠在组织内部比较不受重视而在组织外面比较受重视——这可能是因为“先知在家乡都不受 欢迎”。　　现在的问题是，要创造适宜、平衡的组织，另一方面，还要授权给组织中的人，自我发展，采取主动。正如同大部分的发展过程一样，我们的问题 不是这个或那个，而是既要这个，也要那个。这不是官僚体系或自我管理的问题，而是要有和谐的组织，组织中的成员必须能对自己负责。　　组织中的气候独行侠能不能受到重用，其他成员能不能受到鼓励，进行自我管理，这 一切都要看组织中的气候而定了。如果你能在组织中发现一些个独行侠，这就表示组织的气候至少还能容许这些人存在。　　我们用气候这个字，是要用这个字的本来意义——“天气状况”——气 候能协助也能阻止某一种生命的成长，气候代表了所有人的态度、观点、偏见，什么事情在组织中是可行的，什么是不可行的。气候是从组织的历史、 传统、地点、结构、技术之中发展出来的，但是并不像那些显而易见的特征那样具体。气候有部分是由特殊环境造成的，会影响到社交生活和程序规范， 也会受到社交生活和程序规范的影响，气候遍及组织各处，就成了一种势力， 一种感觉。　　要使组织中的人活跃起来，并且鼓励这些人主动管理自我，其中有个重 要的因素就是盛行的气候。这是和组织当前发展的阶段息息相关，而且有部分是由发展阶段决定的。在组织中自我管理，考虑过当前的发展阶段之后， 下一步就得评断组织的气氛。我们可以说这是微量分析的次一个层面。　　组织中气候各个层面、状况的调查下面是一张问卷调查表，能帮你辨识出组织中气候的各个层面、状况。 根据以下这十个层面，指出你的组织或部门倾向于哪一方面，圈出从 1－7之间的一个数目字，来代表你对组织气候的评判。　　1.物质环境 空间狭小，十分拥挤，隐私权很小，环境很差。　　1—2—3—4—5—6—7 空间开阔，有相当的隐私权，良好的自我管理外在环境。　　2.学习的资源量 资源很少或没有资源；过时的设备，或忽略了的设备；只有技术方面的训练指导人。　　1—2—3—4—5—6—7 有很多资源——电影、书籍等等；有最新的设备，而且保养得好；有许多训练指导人。　　3.学习方面的鼓励 对于学习没有任何鼓励；组织也并没有期望你学习新的技术和知识。　　1—2—3—4—5—6—7 组织鼓励成员试行新主张，扩充技能和知识。　　4.沟通 组织中的成员从来没有表达过自己的感觉，很少说出自己的意见，信息都储藏了起来。　　1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员通常都能表达自己的观点和感受，信息流通也很顺畅。　　5.奖励 组织中的成员通常都没有受到重视，而一旦事情出了差错，就会受到责备、批评。　　1—2—3—4—5—6—7 工作做得好，会受到赏识，努力和创意会受到奖励。　　6.遵从规范组织中的成员必须一直遵守规则和标准，个人很少负起责任 来。　　1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员以自己认为最适合的方法来做事；非常强调个人的责任。　　7.思想的价值——组织有不寻求鼓励、重视成员的思想、意见和建议？　　1—2—3—4—5—6—7 组织尽力鼓励成员表达思想，大家都认为未来的成败取决于思想。　　8.可以得到的实际协助 组织中的成员并没有互要帮忙；不愿意合用资源，也不愿意分享资源。　　1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员愿意互相帮忙；相互提供技能、知识的支援，看到别人成功了，就会觉得高兴。　　9.温暖和支持 很少温暖和支持；这是个冷漠、孤立的工作场所。　　1—2—3—4—5—6—7 这是个温暖、友善的地方；大家都喜欢来工作，并且相信好关系就等于好工作。　　10.标准 品质和标准都很低，大家都漠不关心。　　1—2—3—4—5—6—7 标准很高，而且富于挑战性，同事间互相激励，并且强调工作质量。 把你的分数加起来，如果只有 30 分或不到 30分，那么你工作环境中的气候，不适合于自我管理（可能也不适合许多其他事情），没有什么能鼓励 你自我管理的。　　如果你的分数介于 30 分到 50 分之间，就是否能鼓励你采取主动，负起 个人责任来管理自我来说，你那组织的气候属于中等。　　如果分数是在 50 分以上，那么组织的气候就相当有利于自我管理。有这 样的支持，你就应该能渡过难关，自求多福，更上一层楼发展技能，以便应付新的任务和问题。　　组织气候在各个层面中或许差异很大，但是从总分里并不能看得出来。 你打圈的数字，是靠近两端呢，介于中间呢，还是相当分散？譬如说，就标准和挑战而言（第十个层面），你的组织气候也许相当适宜，但是就温暖、 支持，以及互助合作而言，组织气候却不适宜（第八和第九个层面）。你的部门也许有丰富的特殊资源（第一和第二个层面），但是却不鼓励成员学习， 不重视思想（第三和第七个层面）。自我管理的良好气候中，必须要有支持和挑战，有丰富的资源，并且要能自由自在地运用这些资源，同时受到鼓励。　　如果你困陷在很糟的组织气候中，那该怎么办呢？有的组织气候能支 持、鼓励我们提出主张，互相帮助，主动出击，试行新的方法。但是倘若组织的气候很糟，不遵守规则就会受到处罚，学习并不是第一优先，沟通不顺 畅，标准也相当低，那么该怎么办呢？　　碰到这种情形，我们不妨应用上面已经讨论的基本选择：。改善环境。改变自己。离开那个环境。在那个环境中熬下来 这些可能的途径，是合乎逻辑的，不过也许不太容易做得到！如果你因困陷在很糟的气候中，不妨考虑一下这些选择。另外还有一个方法，就是寻 找朋友、盟友、联络人、同志，只要能找到一个朋友或盟友，就能够改变你的处境，就算你必须到组织外头去找，也是值得的。　　即使是在最具敌意、最不适宜的气候中，仍然有两大压力，逼着你负起 自我管理的责任。采取行动是有实际原因的，其中一个原因就是，如果不这样做的话，会有更糟的后果。　　我们来看看德利克的故事：德利克在一家大工程公司中工作了 29 年，职务是制图员，到了 1983 年 却被公司给解雇了。德利克小时候比较内向，但是很聪明。德利克上学时，同学们都认为他自己将来在职务上会有很大的成就，也许会成为建筑师或设 计师。但是德利克的父母很穷，本身就没受过什么教育，后来遇上了学徒的空缺，就叫十五岁的德利克去做那个工作。德利克很喜欢那工作，是个很愿 意工作，而且很忠诚的工人，后来还成了第一流的制图员。这个工作很适合德利克，是个需要相当高的技术和细心的工作，德利克经常自己一个人工作， 有时候连休息的时候都在工作，而且为了赶工经常加班。德利克很喜欢这个工作，不太在乎晋升，全心全力地养家活口。　　后来公司把德利克给解雇了，这是相当大的打击，德利克震惊不已，整 天缩在家里。这样子过了一年，德利克的太太喜拉需要钱用，而且也受够了德利克的气，于是就自己去找了份工作，后来等于是发现了一个全新的世界。 德利克的亲友鼓励德利克另谋高就，但是德利克心中明白，根本没有获得工作的机会。德利克觉得没有用，没有希望。德利克一向不善于和人相处，在 电话中说话，也会显得很不自在，而且不喜欢请教别人。社交方面的事，都让喜拉去做，德利克觉得这样很不错。制图员的工作，助长了德利克害羞、 内向的本性。德利克现在已经 44 岁了，要想找个新工作，过去的工作经验都没有什么帮助。德利克从来没有学习怎样主动出击，选择自己的工作，喜欢 服从指示来工作。德利克没有发展出什么人际关系的技巧，对于工作环境外面的世界，没有什么好奇心，也知道得不多。　　德利克的故事是个现代的寓言，过去几年来，许多工作勤劳，自觉意识 高的男男女女，都面临了同样痛苦的命运和经验。寻找新的工作，运用新的方法，学习新的技术，和新人一同工作，都要有技能才行，而这些人的职业， 并没有协助这些人发展出这些技能来。　　职业会把我们塑造成某种样子——有时候塑造得很不好。我们从工作中 能发展出高水准的能力，能发展出专长，但是只是在专业的狭窄领域中知道这许多而已。二、三十年之后，情况完全改变了，不论是钢铁工厂的工人还 是电算机操作员，都会发现当初好不容易学来的技能，已经变得过时，不再 有人需要了。　　有时候，我们会听到这样的说法，“职业伦理”的没落，是现代工业疾 病的症结，但是像德利克这样的人，都是职业伦理的忠实信徒，结果却落到这样的下场，这些人的子女应该不会再犯同样的错误了。自我管理的伦理， 应该代替职业伦理的地位了，即使组织借助裁员来解决危机，显然职员就不能再依靠组织的照顾了。工作的时候，一方面还要把时间和精力投资在学习 新知识、新技能上，要不断精练学习的能力和学习的方法才行。德利克本来是个聪明而有能力的孩子，却因为 30 年呆滞、缺乏动力的工作经验，而变得 落落寡欢，连最基本的社交技巧都不会，本来应该有的光明未来也都破灭了。　　专业人员并不能免于搁浅、坠落的危险，跟其他人一样也都会受到职业的错 误塑造。斤斤计较的会计师，精通方法的工程师，热诚的教师都有高超的技能，但是另一方面，却也因此而困陷在某些固定的运作中，变得无能为力。　　“职业的错误塑造”是由于组织的需要所造成的，组织发展的第三、第 四阶段——扩张中的组织和确立的组织阶段，需要高度专业化的人才，但是专业的领域很狭窄。组织渡过了这些阶段以后，就会放松严格的分工制度。 许多专业人员在过去的环境中获得了成就，但是现在却困陷在高位上，动弹不得，最后被摒弃于组织之外；除非这些人能学习、发展时代需要的东西， 否则就没有前途可言。　　这是个非常实际的问题，所以你一定要设法努力管理自己，就算是在最 贫瘠、敌意最浓的组织的气候中也一样。这是自我保护的问题，继续学习的能力是很珍贵的，一定得保持这种能力才行。　　不论处在哪一种状况中，还有第二种驱使你继续努力的压力，这是一种 不太一样的压力，要叙述起来也不太容易。说得简单一点，这是一种道德责任的感觉，觉得有责任照顾、保养、发展自己，这不仅是为自己着想，也是 为了全体人类的缘故。在“不可能的状况”中，仍然要保持充沛的思想活力，这样到了情况改善时，还有种子可以撒播。即使在继续努力变得很困难时， 还是有人勇敢地继续下去，具有生命的种子，就保存在这些人的典型和模范中。从这个观点看来，我们许多人都觉得，有责任尽力发挥自我，向世界人 类贡献自己。从宗教的观点来看，我们可以说这就是追寻美好的人生。　　尽管我们这个时代中，许多人都把科学当成宗教，但是对于能听得入耳 的人而言，精神上的教育仍然有相当作用。佛祖教导我们，人类发展的道路，是从痛苦走向悟道，佛祖描述的道路，是全人类都可以走的，世局的压力和 我们在生活里、工作上、组织中感受到的停滞、渺小、荒谬，都是痛苦的根源。要想避免这种痛苦，只有装着不知道。从这个观点看来，自我管理能帮 助我们达成较高的目标，尽量发挥自我，这不但是为了我们自己，也是为了其他人，更是为了世界上善良的力量。　　这最后一点的意义深远。事实上，如果不援引上苍的力量来推销，做起 来的确有困难。但是，我们想要发展，想要知道，想要激发自我管理的热诚，并不只是一件实际、合理的事情，更是由内心深处的动力所推动的。如果用 心理学的术语来描述，那就是“需要知道”；如果用传统的宗教术语来描述，那就是想要行善的意念。　　把握机会，开创前景自我管理有点像是自己做小本生意，若想继续下去，就必须把握机会， 保持强烈动机，开创前景。许多年来，我们的工作都是例行公事，结果就会很容易忽略掉自我管理的种种机会，其实，所有组织中本来都有许多这种机 会的。怎样才能发觉能帮你生存、保养、发展的东西？这是有技巧可运用的。　　那么，组织到底是什么呢？我们是不是相信图表中，那简单而自认为真 实的组织结构？或者，组织就像个万花筒一样，从不同的角度看来，就会反映出不同的面貌？我们谈到所谓的组织这个东西时，就赋予组织一种明确的身份感，这种感觉之所以会存在，可能只是因为我们以这种方式来讨论组织。 我们有个特别的字眼来描述这种情形，那就是“具体化”。有时候，我们会把抽象的东西当成是真实的东西一样，这就是具体化。有时候我们会相信地 图，而不是相信自己所站的地方，这种情形就像是把一群有需要、有目的、有结构、有共同文化的人称为组织一样。当然我们这样做是为了方便起见。 但是事实上，有目标、有需要、有动机的是人，不是组织。自我管理的人一定要掌握这个重要的真理，因为我们很轻易地就把各种权力和物质交给组 织，结果自己反而变得动辄得咎。其实许多事情都是由个人的行动——包括我们自己的行动——所支持的，但是我们却常常为此而责怪组织。　　从这个观点看来，你并不能和组织或团体合作，只能和其他人合作。每 个人对于组织都有不同的看法，对于组织的目标、权力所在，重要的价值观等等，看法都各不相同。因为我们每个人都是不一样的，而且职位、立足点 也都不一样，所以对组织的看法当然就不一样。我们刚才已经说过，对于组织的看法，就像是注视着一个万花筒一样，没有什么固定的图案，只有许多 不一样的图形，由各式各样的线连在一起。你对于组织的看法，只不过是许多可能的图画之一，了解了这一点，你就能开始着手寻找机会了。如果你只 有一个观点，那就像是创造了一座监狱一样——难怪你会抱怨停滞在系统中动弹不得。倘若能以开朗的胸襟接纳其他人的观点，就能创造开放的空间， 以及开始进行的起始点。　　下面列出了一些资源、程序、架构，都是可以在组织中找得到的。你看 一看这些内容，注意一下其中有哪些是你参加了的，或是利用过的，还有哪些是你忽略了的，或者是你不知道的。　　能提供自我管理机会的组织架构、行动、程序。 我常使用资源和物质我不知道这些事我不常使用这些资源1. 资源1 书籍、目录、书评、资料库2 杂志、报告、论文3 时事通讯、手册4 整套的资料5 电影等视听设备6 电脑、程式7 房间、空间、设备8 9 10 2.行动和程序11 训练课程12 训练指导、顾问指导13 改变工作、转换工作地点、轮换工作14 访问15 评鉴约谈16 咨询、访客17 研讨会18 19 20 3.架构21 工作小组、计划小组22 团队合作会议23 委员会，像健康安全委员会、生产委员会、福利委员会等等24 质量小组25 工作场所讨论小组26 商会、成员协会27“思想库”　　28 专业协会29 午餐俱乐部30 31 32 这张表中有一些空格，你实行的时候，如果能在组织中发现更多其他的机会，就填写在空格中。也许你会发现，不知道有哪些可以利用的机会，如 果这样，就得征询一下别人的意见，看看有哪些资源和机会可供运用。组织的气候越糟，能够找到的机会就愈少；不过，如果你彻底地征询一下别人的 意见，一定能发现目前没有用到的机会。你不妨这样问其他人：“你是怎样在这儿找到机会的？”或者“这儿有哪些资源是我可以利用，可以学习，可 以得到的？”这都是开始的好方法。　　找到了一些机会之后，选出一两个来开始着手进行。你觉得哪些机会最 吸引人，就不妨选择那些机会，用不着担心逻辑的问题。自我管理首先需要的是精力或动机，先要有温暖，然后才会有光源。你有了新主意的初步概念 之后，就要培育这主意，要思索、谈论这个主意，这样才能带来活力，这样做也许得花很长一段时间。然后，等到你准备妥当了，就可以采取行动公开 这个主意，这就是自我管理的过程。创造热力、温暖的焦点，然后就能发展出做事的新方法。先从自己做起，然后散播到小组、部门、扩张到整个组织 中。我们又谈到了庞大、冷淡的抽象事物——“组织”，其实这并不是我们所关切的。我们要从自己开始，叫自己行动起来，然后让其他人跟随着我们， 我们若是在组织中等待其他人行动，也许要等上一辈子还等不到自我管理的 机会呢！　　二、转换角色，适应人生