懂一点心计学-3

第六节 给下属表演的舞台　[本章字数：955　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------对下属而言，只要服从上司的指示，自己根本不必花脑筋思考，反倒轻松，何乐而不为呢？然而，事实上，上司直接表示自己的方法，毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。如果上司能够指出多种方法，让下属自己有机会加以思考，下属一方面会认为上司是给自己面子，另一方面则将提高对上司的信赖感。此外，在教导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可强调：先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？有家电脑公司业务经理陈先生，奉派到国外出差10天。陈先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为陈先生认为：“他们做事没有效率。”就因为这样，他很难想象他不在这10天，公司里会发生什么事。陈经理将出差前能处理的事全部处理完，并将在这10天里可能发生的事都写在笔记本上，然后才动身出国。但因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10天的行程，只好延长到一个多月。陈经理一直担心那些“不值得信赖的下属们”，在这段期间都做了什么呢？所以就利用工作之余打国际电话、电报和他们联络；但又没有当面说得清楚，他心想在他回国时，公司可能已经大乱了呢？但是陈经理回国后发现，这些下属的工作完全没有因为他的出差而受到任何影响。反而当他的行程决定延长时，下属们自动自发的心理更加强烈。陈经理的下属们因为这次事件，对工作也有了醒悟。领导者有时候不妨故意制造些这种机会，这样一来将会意外地发现下属的潜力。一家中小企业的业务科长郑先生，是个做事勒快、个性亲切的好好先生。但这些优点反而为身兼指导者的他带来困惑，上司、下属、甚至是其他部门的同事，全都依赖他。女职员连一点点计算方面的问题，也非来请教他不可。他会亲切地做说明，直到最后大家一有问题就来找他，而他也都毫不拒绝加以接受了。人都有偷懒的心态，当他们知道郑先生会帮忙到底时，连自己能解决的事也要来麻烦他。结果下属们永远无法独当一面，而郑先生把下属应该做的事全揽到自己身上，当然每天都是孤军奋斗、分身乏术。虽然做事勤快、个性亲切是优点，但太过满足别人的要求，只会害苦了自己。既然是科长，就要将科内的事分配给员工做，让他们负起该负的责任。第七节 下属你大胆往前走　[本章字数：1396　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------作为上司，你必须让下属安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让下属拥有自己的头脑，同时给予下属足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。但作为上司，你不要过多干涉下属去做自己的工作，放手让他们去做好了。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，下属才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养下属拥有自己的头脑，发挥下属的智慧是大有必要的。在现实生活中，我们并非是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠下属提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是尊重下属，让下属做出某些决定，让下属承担一些责任。当然，作为我们，尊重下属时也应划清界线，因为有些决定是无法作出的。比如，允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。尊重下属，也是对下属的一种挑战，他们必须对自己的决定负责。有时，你也许只需向下属提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如何你将此视为向下属提供帮助，这是十分正确的。当下属困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励下属遇到事就找你，否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为一种“万能”领导者。当下属带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有下属才能做出决定，尤其是那些在他们范围之内的决定。很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导在场，他们相反能更好地作出决定。作为上司，你可以离开下属一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。这样当你回来时，你会吃惊地发现下属在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开下属是检验领导是否成功的最好方式。如果你已经能够培养下属按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。作为上司，你只需为下属指引方向，而且不在较短的时间内就做出改变。即使出现一些问题，你的下属也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其是，必须报告于你。当你离开时，下属们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归又成了他们表现自己及证明你是权威的机会。让下属拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任下属时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你负责任，这比勉强答应，但最后把事情弄得一团糟的下属要好得多。第八节 颁发“官样委任状”　[本章字数：1165　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------名衔是最眩惑人的一种公开誉扬的方式。所以，名衔是刺激人使他更加努力的好方法，也是人表现忠心、热诚的好策略。任何人都不会拒绝名衔的光环。30个同业工会的首创者，美国劳工协会的缔造者冈波士当开始任职的时候，处处感到非常困难，压力很大，因为劳工们多半是毫无组织，也不知怎样去组织。同时，他们没有钱，他们得不到协助的人。有一天他想起一个计划来。他创设“官样委任状”，对于愿意组织工会的人，他都给以一个委任的荣誉。在一年中间，这样被委任的有80人之多。从此，美国劳工协会的会员渐渐增加，也逐渐庞大、健全。同样，奇异电器公司原来也是一家一团糟，几近破产的企业，但领导心里很清楚，主任管理员斯坦美兹并不是一个庸才，而是位有能量、非常敏锐、能干的人。那么对他施用什么巧妙的策略，使其充分发挥潜能呢？领导便在无形中使斯坦美兹享有两个名衔，一个是职务上的，一个是非职务上的。职务上的名衔是正式的，就是奇异电器公司顾问工程师，这是公司内外的人都知道的；非职务上的名衔是非正式的，封他为“最高法庭”，是促使他的下属称呼他的尊号，表示他是公司生死攸关的最高把关者。果然，不久以后，斯坦美兹连续的展现出许多电器上的奇迹来了。同时，公司里的气象也焕然一新。于是，公司的领导便很容易地解决了那一团糟的难题。原来这个巧妙而有成效的策略不是别的策略，是用赏给名衔的方法。纽约一家一流印刷公司的董事长万德先生决定必须纠正一名技师的态度和观念，但又不能伤害到他的自尊心。这位技师负责公司的维修工作包括打字机，以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，工作又枯燥无味，所以要求一位助手来帮助他。万德先生既没有另派助手，也没有降低工作分量和时间，便使对方感到非常满意。原来万德先生给这位技师一间专门的办公室，在门口钉上“维修科科长”的名牌。这么一来，他就不再是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力，满足了他的自重感，竟将过去不满的情绪统统忘掉，而且更卖力地工作。一个优秀的企业管理者，光做到不阻止别人的升迁是远远不够的，最重要的还是要善于发现人才，去启发那些真正有才能的人，充分发挥其智慧，勇于成才。美国佛勒顿金属公司总裁安德逊说：一个管理者如果发现了有才能的职员，就要经常提醒他、督促他，使他敢于表露出自己的才干，不要让他自己埋没了自己的才干。“有时，你要用手中的尺子敲一下他，使他猛醒”。安德逊说：“我曾经发现公司有一个职员很有才干，可是他从来不肯表露出他的才干。当时公司的某分部经理调走了，有一个空缺。我就对他说：‘现在，我想提升你到某分部去当经理，可是你总是不肯表露你的才干。’我的话使他受到一次深刻的教育。从此他就大胆地干，表现很出色。我把他提升为经理，他把这个公司管理得很好。”第九节 挖掘潜力的金矿　[本章字数：861　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------人的潜力犹如一座等待开发的金矿，又好比一座冰山沉没在水下的部分，水上的部分约占十分之一，这一部分叫做表意识，而水下的那十分之九则叫做潜意识，也叫做潜力。潜力博大深厚，无穷无尽。潜力创造了现代人类、创造了现代社会、创造了现代文明。人更伟大的潜力是不断地创造新的奇迹，创造新的世界。你的下属，是为你、为你的公司创造财富的主要源泉，是你的一笔巨大的智慧财富。他们无疑都是一座座金矿，关键是你有没有挖掘好这些金矿，开采出更有价值的矿源。作为我们，要善于通过多种激励方法，把下属中蕴藏的潜在力量充分挖掘出来。具体可以采用以下几种方法：（1）树立榜样，典型示范榜样是一面旗帜，是先进生产力的代表，由于先进典型具有一定的具体性、鲜明性、说明力强、号召力大，容易引起下属感情上的共鸣，使大家学有方向、赶有目标，因此老板要善于发现典型、宣传典型。（2）建立目标，明确任务目标是人们在各项活动中希望达到的境地或标准，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等，也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，下属就会感到有奔头。（3）关怀体贴，以情感人上司关怀下属的内容是多种多样的，关心下属的学习、工作和生活上的实际困难，即使是见面打个招呼，也会增强与下属感情上的接近。（4）奖优罚劣，扬善抑过惩罚的主要形式有点名批评、检讨、处分、经济罚款、法律惩办等，能够化消极因素为积极因素。奖励能够鼓舞人心，激发下属的荣誉感和事业心。（5）现场鼓气，正面引导打仗需要鼓气，公司的各项管理活动也需要鼓气，特别是在动员下属完成生产中的急、难、险等突击任务或进行各项比赛时，实行“战前”鼓动，最能有效地激发大家的拼搏精神，掀起挑战、应战的热潮。（6）自我教育，互相影响发掘下属内在的潜力，不仅要靠外界的动力去启迪，而且还要靠下属自我激励。（7）以身作则，率先垂范我们严于律己、廉洁奉公，就会激励下属去努力工作。（8）公布数据，排列名次用数据表示成绩和贡献，也最能激励下属的竞争意识。第十节 “急功近利”的用人手段　[本章字数：1145　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------上司用人就是要最大限度地发挥下属的潜能，因此在用人过程中就要采取一些“急功近利”的手段，尽快让他们为公司创造出最大的效益。（1）业绩最佳时立即调整这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时的调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。（2）饥饿疗法就是说让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强下属的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。（3）让低职者高就这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让级人做级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使下属感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励下属奋发进取。（4）下属想干什么就让他们干什么有人说，这还了得，下属想干什么就干什么，那还不乱了套？如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足下属的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。（5）走动管理这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手资料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。我们具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。上司太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是上司要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果上司想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。第十一节 压力之下出人才　[本章字数：874　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------我们不患无才，但有时目前在位的人或许不如想象出色。这时，我们就应多给下属一些机会，让他们历经磨练才能成才，常言道棍棒下出孝子，同样，压力下也出人才。一家外贸公司目前正受到美国开放市场的压力，急需大批谈判人才上阵，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，这种情况下，陈经理大胆起用推销科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌，这样一回生，两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如，有些甚至超过公关部成员，美国人自愧不如，公司的利益因而得以保全。可见，做我们一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会倒茶打水。人的潜力是巨大的、惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其效力也会大得惊人。科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可至少开发到20%，只是人们不都使用，没有压力，自然不会投放更多精力。因此，作为我们，如何运用你掌握的权力，对你的下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，塑造出色人才，是成功必修的科目。（1）创造机会，磨练人才。公司中的下属一般各司其职，但有时未必是各尽其用，若小王是块做主管的料，而你只任他为秘书，势必会影响他积极性和能力的发挥。因此，我们更多创造一些机会，让下属都可有机会一试，从中择优，这样才会达到人才利用效率的最大化。（2）施加压力，逼出人才。有些下属精力充沛，没有压力，就会满足现状，不思进取，成绩平平，时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对这样的下属一定要施加压力，用掉他的过剩精力，这样一来可以提高公司效率，二来可以满足下属个人的成就感，一石二鸟。因此切记，逼出人才。（3）注意适度施压。人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，若一味施压，不求适度，那么必会过犹不及，既不能达到提高效率的目的，又要落个“暴君”的恶名，不但搞臭了自己的名声，又压垮了一员大将，得不偿失呀！俗话说，蜀中无大将，廖化当先锋。因此，要做一名成功的我们，一定要记住适度施压，这是培养人才，建立大业的一大法宝。第十二节 “小泥鳅”也能成“大龙”　[本章字数：764　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------有些人或许令你十分头痛，他们是你的企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。作为我们，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去帮助和提携他们。提携后进，笼络其心，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少，可以使他们在工作中不拖你的后腿。“提携”的方式有很多种：（1）升他官。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。（2）调整他的职务。这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。（3）给他助力。例如不绑他手脚，让他可以独立自主地做，以便磨炼他的才干。（4）替他解决困难。一文钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。（5）帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。（6）鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提携。不过提携后进时你也要有心理准备。（1）承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而把恶狼当家狗，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。（2）承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。总之，任何事情有利就有弊，但提携后进这件事对你个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就拒绝提携有才干的人物。歧视和冷落，只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提携和重用，“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家、政治家一直有忠心耿耿的下属追随，都是因为他们乐于提携后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你有能力，有条件，那么就伸出你有力的双手吧！第六章 不杀鸡唬不了群猴　[本章字数：0　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------第一节 适当时动动刀子　[本章字数：1010　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------对于“异己”，一定不要心慈手软，该惩罚就惩罚，该走人就走人，不杀鸡唬不了群猴十个下属十个样，你的下属中难免会有让你大伤脑筋的家伙，他们对你不敬，妨碍你工作的进行。对于这种“异己”，一定不要心慈手软，该惩罚就惩罚，该走人就走人，不杀鸡唬不了群猴。对员工的过错的惩罚，公司应有完整的规章制度，适当时动动刀子。惩罚应从三个方面考虑：（1）公司的规章制度一般说都是公司单方面制订的，并不具备法律效力。为了避免产生进一步的纠纷，公司的规章必须符合现行法律。否则可能使公司处于尴尬的处境。（2）你任命的人员不称职，实际上并不是员工的错，而是你本人的错。你对这点自己应有明确的认识。（3）员工在执行业务时所犯错误可分为两个类型：一是因主观原因而犯的过错。如没责任心，工作不努力，粗心大意，吃里扒外以及故意出错等等。二是因客观原因而犯的过错。如个人能力不够，决策有错误，中间出现了未预料到的变化等等。一般来说，只有第一种类型你处罚员工的理由才是充足的。做人处罚员工可以采取如下形式：（1）向法院申诉，要求员工赔偿因他吃里扒外、故意出错等情况给公司造成的损失；（2）根据员工所犯过错和有关法律法规对其作开除、免职或降职处理；（3）扣发工资、奖金等；（4）个人批评，对犯错员工的错误进行批评引导，使其不致再犯。上司与员工，其法律地位是平等的。所以在这里我们提醒做人注意：任何处分员工的做法，都必须符合现行法律规定，必须按现行法律程序办事。处罚员工并不是目的，而是促使员工尽心尽力的一种手段。因而在很多时候，使用处罚手段是应小心谨慎的，以免一着不慎引起员工的敌意和员工的公愤。一般地说，遵循的原则应是：（1）员工受处罚是其所犯过错应得的结果，而不是你意气用事或泄私愤的结果。（2）员工所受处罚应是他个人的过错，而不是替罪羊或代人受过。（3）惩罚应是公平的，严格按规定进行，不能因你的喜怒而畸轻畸重。（4）对于一些犯过错的亲朋故旧，应一视同仁地处罚。你替犯过错的亲朋故旧开脱，即使处罚在员工中失去表明工作优劣的作用，也使你的权威受影响。（5）我们自己要有承担责任的勇气。在员工的错误中，有哪些是你造成的，你自己要勇敢地承担起来。给员工一种勇于负责、有气度、心怀宽广的形象。诸葛亮在马谡失街亭后，自贬三级，以惩罚自己用人失察之过。这种做法并未减低诸葛亮的权威，而是使周围的人更加心服口服。第二节 必须拉得下脸皮　[本章字数：786　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------如果你的某一位下属拒绝按照你的要求去做，你该怎么办？首先，不要向下属吹胡子瞪眼，不要发脾气，不要训斥下属，要保持头脑冷静，在头脑里仔细回顾一下所发生的事情。问问自己，你让下属所做的事情有把握吗？你能肯定他理解你所说的话吗？你要想一想，他执意拒绝工作是否有某些你不知道的理由？如果你搞不清楚他为什么拒不执行你的指令，你最好直接问他：“你有什么意见？你为什么不理会我的建议？”下属不执行你的命令可能有你去问他就是给他机会让他讲出理由。也许你说的某些话或说话的方式使他难以接受。因而，通过询问下属，或许你就给了他一次发泄感情的机会，让他出气，然后他会心情较好地回去工作。这里需要注意的是，千万不要因为下属一时拒绝了你的命令，你怀恨在心，予以惩罚，这样不加分析地处理问题，会造成一些“冤假错案”。当然，如果下属拒绝听从你的命令，拒不合作，头脑发热，而又没有什么正当的理由，那你应该怎么办？在这种情况下，如果政策允许，你可以处罚他或立刻将他免职。然而这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，它可能影响到其他下属，或者难以说服受罚的下属。如果你的这位下属平时表现不错，而你又确有爱才之心，那么较明智的作法便是转而让另一位愿意接受命令的人去完成工作，同时让那么“强项”的下属“靠边站”一下，先回去工作，待他冷静下来，你再与他私自交换意见，化解他心中的不满，使他心情舒畅，不致影响到今后的工作。上司的职责是借助他人的帮助完成工作。解雇或征罚下属往往会恶化你与下属之间的关系，这样便不能很好地合作了。上司讲话要坚决，但要宽宏大量，能不用惩罚性手段就最好不用。“最好不用”不等于“不可以用”，如果这些都做了，下属依然有“作对”的迹象，你就要让他知道，如果他再固执己见，不予合作，那就不得不给予处分甚至解雇。这时，做我们要“拉下脸皮”，秉公办事，毫不容情。当然，这是最后一招。第三节 拒绝下属的非分要求　[本章字数：1930　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------关心和重视下属绝对没错，但并不等于对下属的要求百依百顺，还要善于果断说：“不行！”回绝别人的确很不容易，但有时却不得不为之。几乎所有的人都想顺从人意、讨人喜爱。除非是你已经感觉到事情火烧眉毛、压力重重，否则要拒绝别人的请求的确很难。例如正赶上一年中最忙的几天，却有人要向你请假，或者别的领导想从你的部门借用一句下属，这时，你很可能一口回绝说：“不行！”但事情并非总处于急迫之中，困难在处理那些平常工作中的请求，这些请求有的听上去合情合理，有的纯属无理取闹，但从全局和长远来看，都会影响公司业务进展和业绩表现，这时你同样要学会说“不行”。千万别小看一些貌似无足轻重的请求，一旦纵容迁就，它们十分可能让你步步被动，陷入严重的恶性循环之中。让我们来看一些你非坚持立场不可的例子。（1）不能批准下属休假有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已安排给其他下属休假了。要是前一种情况，就应该让下属知道没有遵守适当的程序。你就应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个时期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定在每年的一月安排休假计划。”有时，下属的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个下属协商调换休假日期。（2）下属要加薪或升职遇到那些特别尽职尽力的下属请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。特别是有时下属的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤劳予以奖励，要说“不行”更是难上加难。处理这类问题时，切忌作出超越你职权的承诺。即使你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，下属仍可能把它看成是一个正式的承诺。这时，最后的办法是以实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。（3）下属要求改变上下班时间照顾子女、交通问题以及其他事情常常给下属带来困难。能与下属配合，帮他们度过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。关键是怎么说“不行”。因为如果下属感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即使不得不否决他的请求，你为这件事所做的努力也有助于消除下属的怨恨。（4）下属要求调到另一部门如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排你最得力的下属要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好下属消沉下去。你应该坐下来跟他谈谈为什么要请求调动。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也许是一些通过调整工作可能解决的问题。通过交谈你才会发现问题在哪里。如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，下属的想法也可能发生变化。不管怎样，对下属的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对下属造成的伤害。（5）下属请求迟上班或早下班准许下属偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其是确定上下班时间。有时你准许某个下属提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟下属讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。（6）其他部门向你借人为了团结，只要能腾出手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：①会不会使你人手短缺？②在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？③被借过去的下属本人会有什么想法？④其他下属会不会拒绝顶替由于把下属借出去产生的空档？⑤短期借用有没有可能演变成长期占用？⑥答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说：“行”，很自然地他还会来找你。即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让别的部门了解有关情况为好。这样就不会让人产生了你人手富裕的错误印象。另一方面，即使有充分理由拒绝借出下属，怎样拒绝对方依然至关重要，因为：你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：“何不雇个临时工？”他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，也表现了你的合作精神。第四节 给高傲的下属浇浇水　[本章字数：870　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------有的下属“恃才傲物”，仗着自己才高，目空一切，有时甚至玩世不恭，对谁都不在乎。掌握这种下属的个性特点并学会与之和谐相处，是每个我们都期望的。大凡恃才傲物者都有以下共同特性：（1）自以为本事大，有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起，别人都不如自己，说话常常硬中带刺，做事我行我素，自信和自负心强，对别人的态度则表现为不屑一顾。（2）恃才做物者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，自己做不来，别人做的又瞧不起。所以，做什么事都感到浅薄、不值得去做。（3）恃才做物的人往往性格孤僻，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对，对别人持怀疑和不信任态度。与这种下属相处，我们必须有的放矢，科学地采取措施办法。（1）要用其所长，切忌压制打击恃才傲物的人，大都怀有一技之长。否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。我们在与这种下属相处时，要有耐心，要视其所长而用之。绝不能采取冷处理的办法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。须知，这样做不仅不能使下属正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，说不定从此便会与你结下难解之仇，工作中有意给你拆台，故意让你出丑。（2）要有意用短，善于挫其傲气恃才傲物者并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，在其他方面可能就不如别人。我们欲消除恃才傲物者的傲气，就要设法让他们认识自己的不足，最好是在单独场合，安排一两件做起来比较吃力而且比较陌生的工作让他去做，并且要求限时完成任务。下属要完成这些任务就必须付出更大的努力，即使勉强完成了任务，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的。（3）要敢担担子，以大度容傲才这种人干什么工作都掉以轻心，即使再重要、再紧迫的事情，他们也会表现得漫不经心、微不足道，所以，常常会因其疏忽大意而误事。作为上司切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替下属担担子，使他感到大祸即将临头，上司一言解危。日后，他在你面前不会傲慢无礼，甚至对你感恩不尽、言听计从。第五节 老虎不发威，当你是病猫　[本章字数：666　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------拥有众多的有修养的下属固然可喜，但下属不断流动的结果，也许你会聘用一些行为不太检点的下属，当他们作出一些对你不敬的态度时，你该如何招架？对你不敬的原因大致有以下几种：（1）有些人喜欺善怕恶，你礼貌对待他们，他们却以为你是“软柿子”，凡事以和为贵，遇事不敢张扬，故常存心为难你。（2）早已萌“此地不留爷，自有留爷处”的心理，喜哗众取宠，当众人心目中的英雄。（3）看准公司用人之际，态度嚣张，以为你不敢对他们怎样，因一下子雇不到这样的“人才”。无论下属基于什么原因，只要你问心无愧，他们的不敬行为应该予以惩诫。老虎不发威，当你是病猫。在第一点中，是时下部分人得寸进尺的表现，以为一旦跟你热乎，即肆无忌惮，看你能够怎样。对此类下属，宜采用公事公办的方法，友好尽管友好，平日暗示公私分明，千万别见怪为原则。第二点中，下属要是不负责任的人，也多数发生在刚毕业踏进社会工作的年轻人。从受保护的学校踏进办公室，难免感到丝丝失落，以及有被欺侮的感觉。一月内跳几次槽大有人在，往往也是与老板咆哮一顿才不干，真拿他们没法。跟这些小伙子说道理几乎是对牛弹琴，只有不与他们计较，抱着“何必跟他们一般见识”的心理，自然好过一些。当他们在社会多泡一两年，自然领略个中滋味，偶然想起你的雅量来。最可恶莫过于第三种下属，乘公司用人之际，肆意批评公司政策，每当有新下属到任，立刻数落公司的坏处，令人像被浇冷水般，心凉了半截。对待此类下属，大刀阔斧是必要的，你宁可将雇人的薪金增多，另聘人才，再警告嚣张的下属，声明随意毁坏公司名誉，后果自负。第六节 不骂不行，非骂不可　[本章字数：921　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------我们不要随便责骂下属，要和他们说道理，要把你的要求和盘托出，要求他们听从你的指示行事，你尊重他们，也要求他们尊重你。如果你已经把指令告诉了他们，他们却就是不遵行，故意违反，或是屡劝不改，那就一定要骂。有三类下属一定要骂，就是平时不懂得骂，也应该用强烈的态度，给予他们明确的讯息。这三类下属是：（1）行为失德的下属有些下属品行不端，甚至心术不正，虽然没有什么有损公司利益的事，但对其他下属却可能造成滋扰，最常见的就是性骚扰。有些男性下属对女同志口无遮拦，拿她们的身材作评论对象，喜欢说性话题，这会令公司的气氛变得很恶劣，有些甚至更过分，可能藉故挨身挨势，毛手毛脚，使女同志几乎有被非礼的感觉。这类下属绝不要容忍，必须加以指责，如果劝而不改，就应大骂，或更严重的，可能要考虑解雇他。（2）懒惰的下属上司付出薪酬，便有权要求下属做好工作，有什么合理要求，他们都应该达成。但懒惰似乎是很多人的天性，他们总想找种种机会偷懒，尤其是上司不在时，更是得其所好，如果是作外勤的，偷懒的机会更多，你在下午三、四时，经过快餐店，跑进去看看，估计当中有多少个是公司的外勤人员，就知道偷懒者何其多，若再加上下午跑入电影院看电影的营业代表，数目就更多。你和下属一起工作，大家要像战士一样努力前进。工作效率差，懒散不负责任的下属，会把整个团队精神拖垮，尤其公司是小公司，下属数目已经不多，就更应排除这些害群之马，要先改造他，要激起他的自尊自重之心，使他奋发起来。不过，有些大懒虫的确是没有自尊自重感的，骂了也是一条软皮蛇，无计可施，惟一的方法就是解雇。（3）态度恶劣的下属有些下属的性格不善，如果上司的性格温和，他们就不会把上司放在眼内，对上司毫不尊重，这类下属，有些是恃着自己工作表现好，办事效率高，他们甚至可能在上司面前闹脾气，或是驳上司的面子。对这类下属，如果不还以一点颜色，他们就会变本加厉，你的地位就更是大降。自己性格比较温和，就可能被恶人所欺，这绝对需要用严厉态度，加以指责。如果他们被骂了还不改过，对你不敬，那就逼不得已，需要用上最后的手段，把他解雇。因为既然他对上司不尊重，上司的任何决策和指令他们都可能违背，这对公司有害无益。第七节 施威不忘善后　[本章字数：1401　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------我们在工作中不免有生气发怒的时候，而所发之怒足以显示上司的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。上下属之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，倍觉其爽；渴后得泉，方知其甘，此中包含着心理平衡的辩证哲理。有经验的我们在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，我们对此还是谨慎对待为好。（1）适度施威适度适时发火是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且上司确实为下属着想，而下属又固执不从时，上司发多大火，下属也会明白理解的。首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。我们话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致后事费许多力也难挽回。其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出上司运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，这种虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌??假如上司认真起来怎么办。另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，你才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起，我们应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。（2）发火不忘善后我们的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，上司发火他也不会往心里去，则善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，上司发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子，对上司向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是我们亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传人他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对你由衷感激。第八节 打一巴掌给个枣　[本章字数：1245　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------责备是对别人的否定，而否定又有轻重之别。有鉴于此，就需要区别对待。当下属在工作中出现了失误，为了纠正错误而责备他时，不要在大庭广众之下责备职员。有的下属因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。对于他们想要调动主动性，你指责他一通，也无济于事，主动性必须从其内心激发出来。对待他们指责只能是隐晦的，在表面上要进行激励。如他喜欢养花，可以将他的工作和花儿进行联系，就能引起下属的积极性，使他认真、热情地去工作。不仅如此，这种激励的方法还能使职员产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。如此一来，下属必能心服口服，愉快地接受你的责备，因为他的努力得到了承认，他的积极性得到了肯定。人们在受到责备时，都会感到不痛快。但是林子大了什么鸟都有，有一种特殊的人，任你怎样批评，怎样责备，他只听之任之，我行我素，依然如故。有位女经理，精明强干，手下的一班干将也都十分出色。但前不久，一名助手因为迁居别处而调走了，接任的是一位刚刚毕业的大学生。这位新来的女大学生，做事又慢又马虎，常常将印过的资料不加整理便交出去。办公桌上也乱七八糟。时间如流水在不停地流淌，可她却总是老样子。而这个女孩对于任何批评、责备，都只当做耳边风，让人急不得气不得恨不得恼不得。后来，那位女经理决定改变责备方式，只要一发现她的优点就称赞她。没想到，这个办法真灵验了，仅仅十几天，那女孩就好了很多。一个月后，做出了非常显著的工作成绩。可见，责备有时可以从另一个角度进攻，利用称赞来使他们改掉毛病，进而增加你所领导的整体的工作效率。不要当众责备下属当然是最好了。可是，有些我们比较容易冲动，特别是看到下属犯了比较严重的错误，严重影响全体的时候，就可能按捺不住火气冲天，当众责骂起下属来。这时，就好像是“丢了羊”一样。为了防止继续“毛羊”，就必须立即采取“补牢”的措施，使你因一时冲动而产生的副作用减到最小。某位经理脾气比较暴躁，并且对工作总是一丝不苟，如果看到部门经理工作不负责任，或者令他不满意，就会情不自禁地要当时当地直截了当地指出来。尽管经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道经理并不是责骂他一个人。但是心里毕竟不是滋味。事后，经理冷静下来，知道自己太冲动了，而且后来听下属解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为特殊情况有些小错，但工作成果还是可观的。于是，经理马上进行“补牢”工作。在他那天下班之前，派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动没有十分了解情况，对你的责怪不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有一种被信任感，再大的委屈也就飞到九霄云外去了。俗语说：“打人一巴掌再给一个甜枣”，虽然不能轻易地“打一巴掌”，但既然“打”了，给与不给“甜枣”效果便大不相同。丢了羊，再补牢这便是一个不是办法的办法，当你一时冲动当众责备了你的下属时，不妨一试。相信还是有些效果的。第九节 借力治人的高招　[本章字数：1019　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------任何我们，都会遇到个别颇难对付的下属。对于这些下属，作为上司，应该持的正确态度是：因势利导，对症下药，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉毛病，向着好的方向转化。然而，在一些我们看来，如此对待下属未免太无能了，远不如一物降一物显得“高明”。因为采用后一种方法，一来可以省去你不少精力和时间；二来可以化害为“利”，变“废”为“宝”，充分利用这些特殊下属为自己服务；三来可以彻底制服这些下属；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。所谓一物降一物，就是利用下属的缺点，毛病来制服下属，或者利用下属之间的矛盾，指使这一下属去制服那一下属，我们不用亲自动手，就能达到控制下属的目的。常见的手段有：（1）以其人之“道”，还治其人之身。某甲喜欢上领导家里打“小报告”，出卖别人，针对他这一毛病，你故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个领导者耳朵里，造成领导者的决策失误，从而最终使某甲受到该领导者的惩罚。（2）以严治恶人。某下属品行恶劣，不服管教，谁也制服不了他。你特意将他交给一个以严著称的中层领导者整治，没有多少时间，该下属就变老实了。（3）以懒人治懒人。张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，干一天，歇半天。你干脆将他俩搁在同一个科室里，给他们规定下各项硬指标，并且指定由李四“管”张三。这样一来，他们谁也依靠不了谁，完不成任务都得受罚，没有你费嘴，他俩都变“勤快”了。（4）以庸人治人。某下属才华横溢，傲心十足，谁也看不起。为了控制他，你故意让他接受某个德才平庸的中层干部管辖。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，一匹驯服的马。（5）以能人治能人。张三才华出众，傲气十足，经常顶撞上司；李四知识渊博，能力非凡，经常在上司面前发表不同意见。好，你俩今后谁也别直接和上司打交道，从现在起，将你俩都交给精明强干，足智多谋的经理管辖，看你俩还能再逞能不了。（6）以贪人治贪人。某甲圆滑，待人处事爱占小便宜，从不愿吃亏；某乙也同样如此。你故意将他俩安排在一起，指定某甲管辖某乙。由于两个都有同样的毛病，也不愿意吃亏，但也很难再做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均摊，谁也不占谁的光。通过采用这种方法，限制了某甲和某乙的“危害性”。上述手段，在动用时，只要适宜、对路，一般都能制服有缺点、有毛病的下属。第十节 下有计策，上有对策　[本章字数：1200　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------俗话说：上有政策，下有对策。对我们来说，这句话应该说成是“下有计策，上有对策”，无论什么样的下属，都可以针对他的弱点而采取相应管理方法。（1）进攻性下属对付富有进攻性的下属，应引导和鼓励他们表达真实意见。与任何一位富于进攻性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对进入。此外，还应注意以下几点：①给对方一点时间，让对方把火发出来；②对方说到一定程度时，打断对方的话，随便使用哪种方式都行，不必客气；③如果可能，设法让其坐下来，使下属不那么好斗；④以明确的语言阐述自己的看法；⑤避免与对方抬杠或贬低对方；⑥如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题；⑦在强硬后作一点友好的表示。（2）缺乏信心的下属对缺乏信心的下属说“你一定干得好”，会使对方发挥你想象不到的潜力。一位相声大师年轻时对自己的能力丧失了信心，想放弃相声这个专业，但他妻子积极鼓励他说：“你说得生动有趣，总有一天会得到承认的。”大师经过努力，果然迎来了成功的那一天。不管是大人还是小孩，对他们说：“你一定做得到”，这种积极的暗示会使听者发挥想象不到的潜力，信心倍增，带来成功。故善于做上司的人，安排缺乏信心的人工作时，一定会说“这件事也许比较困难，但好好努力，定能办到”，从而引发对方潜力，使人尽其所能。（3）油头滑脑的下属对油头滑脑的下属，要用真心话去批评他们。我们对于下属的批评是不可避免的，关键在于如何批评。我们要因人而异，对待不同的下属采取不同的批评方法。对于我们来说，有两种下属比较容易接受批评，一种是直率的下属，另一种是较弱的下属。但这两种人接受批评后的表现不一样，直率的下属接受批评后便改正错误，没有多大的心理负担，但较弱的下属接受批评后，会更加胆小怕事。因此，对后一种人的批评应温和些，采取鼓励式的一对一的批评。心怀不满的人最不好管理，因为上司越是批评他们，他们心里的不满就会越重，因此，批评这种人时，要能认真地听取他们的意见。对那种油头滑脑的下属，过分批评并不能获得预期的效果。因为即使受到批评，他们也不会认真改正，反而会更加偷懒怠工。对于这种人，要用真心话来批评他们，心里怎么想就怎么说。虽然这种方法显得缺乏领导艺术，但对这类人也许也起到较好的作用。（4）难以管理的下属学会与难以管理的下属相处。谁也不想遇到难以对付的人。但是公司里这种人到处都有。作为我们，如何**棘手的下属，并与其相处呢？首先应当明白这一点，谁也不会轻易地接受那些棘手的下属。因此，你如果发现自己的集体中有这样的人，就应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。如果你对这样的下属根本不予理睬，或者无视他们的存在，那么就可能出现浪费人才的现象。同时，也不能压制和打击那些不好管理的人，而给自己带来无穷后患。我们要学会既要使用不好管理的下属，又要同他们保持一定的心理距离。第十一节 好虎不得罪一群狼　[本章字数：683　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------我们可能会遇到这种情况，即大多数人犯错误，比如公司开会，大多数人都迟到了，在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点了谁的名进行批评，谁就会心中不服，他会想：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人因为有着共同的心理，会觉得你所做的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的我们会采取表扬少数的办法来服众。比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，而其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他的人都面带愧色。因为在迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。而他一申辩，其他的人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？可是若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。所以，表扬少数在这时是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然非常高兴，而对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面心里感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。记住：好虎不得罪一群狼。我们行使批评的手段不可触犯众怒。如果把所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制你，晒你的台，那时你吃不了可要兜着走。第十二节 砸烂软钉子　[本章字数：884　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------作为我们难免遇到个别捣蛋鬼，而最难管最棘手的又是那种以软对硬的捣蛋鬼。对付这种软钉子，千万不要心慈手软，当硬则硬。硬硬的锤头砸下去，把软钉子砸个稀烂，不能被软钉子迷惑，钉子再软也是钉子，弄不好便扎你个头破血流，伤痕累累。最好的办法就是直接解雇他。你想解雇自己公司的一名捣蛋鬼，切不可在下属大会上当面宣布，这样被解雇无论是因为什么，下属都会感到非常尴尬和不快。最好的时间是在星期五下午，下班后将他单独留下，坐下来面对面地谈这个问题。谈话的方式也很重要，不要硬梆梆甩出一句：“你被解雇了。”然后拿出一叠钱摔给他，即使你对这个人极为不满也不该这样。你最好耐心地回顾一下他所犯的错误，当然也没必要都说出来，你可以这样说：“我们公司对工作有一定的标准，我认为这些标准都是在公正合理的基础上建立的，而你一直达不到这些标准。我也和你谈过几次，知道你也并非不努力，但结果却令我们大家都感到比较失望，我想你大概不太适合这个工作，在别的工作中你的才能也许会发挥得更好。从今天起我们决定停止你的职务，我对此也深感抱歉，这是你这个月的工资，包括解雇费。这些不过是短期补助，希望你在此期间能找到新的工作。”这样，既达到了解雇他的目的，又没给他造成太大的伤害，相信他不会记恨你的，当他在其他领域有所建树时，说不定还会感激你。解雇捣蛋鬼这一类的人，一定要注意策略，这种人都善于揭人伤疤，在你最怕尴尬或最不应该丢人的时候，让你尴尬，让你出丑，做管理者的尤其怕这一手，当然，对我们，这种人的手段更隐蔽，更阴险。那么，怎样对付这样的人呢？人都有长有短，这种人也是必定有其短处，你不妨抓住适当的时机也揭他一把，把他丑恶行径抖落出来，让他也尝尝难堪的滋味。打蛇打七寸，对付坏人也要瞅准要害，迎头痛击，挥戈直杀，出奇制胜。有的人为了一些芝麻大的小事而怀恨在心，大作文章肆意造谣中伤，恶毒攻击；有的人为了一己私利，甚至以牺牲他人的利益为代价；有的人在自己的利益受到威胁时会不择手段，拆别人的台。诸如对害群之马防范不周而致自己遭殃的事情屡见不鲜。值得做我们的人认真学习，汲取经验，总结教训，借鉴得失。第十三节 解雇没商量　[本章字数：1069　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------在任何一个公司，并不是每个下属都十分完美、都能出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望的十分之一。在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类下属无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。一般来讲，对于公司的某些问题，有些下属可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的下属，你的信任度将受到极大影响。每个下属都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。作为我们，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的下属。某位下属可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。因此，面对这种下属，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的下属要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。有些我们很容易忽视一点，即被解雇的下属也是人。解雇下属也是对下属一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如：“事情不妙”，“我长相不太合适。”，“我不能与上司相处”，“我不喜欢我干的工作”等等。作为上司，你应该给人留点面子。不论你多么坦直、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助安慰他人。有可能的话，你甚至还可以帮他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。作为我们，你应该说服那些表现很差的下属，让他明白你现在惟一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的我们就能做到这一点，他们能引导下属认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出色。解雇下属，对你和下属来讲都是一项重大的决定，而且许多我们经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为我们，你必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。你必须分清下属的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可。换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。第七章 要想混得好、混出个名堂，就必须让自己懂一点“混”的游戏规则　[本章字数：0　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------第一节 成功，更在于你认识谁　[本章字数：2090　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------在社会上混很难，混好更是难上加难。一不小心就会穷困潦倒、一事无成。事业不成，哪怕你才高八斗、学富五车，都将沦为什么都不如。如果事业有成，哪怕是资历平平，也会被人吹捧着。人情世故，这就是处世的残酷之处。人太多，生存压力太大，要想混得好、混出个名堂，就必须让自己懂一点“混”的游戏规则。人情世故，会告诉我们：处世比学历更重要。的确如此，不懂处世智慧的人，最终会背排挤在成功人的行列，而对处世智慧运用纯熟的人，才能在生活中抓住人情世故的精髓，将处世玩转到底，玩得开心，玩出自己想要的一切！与善人居，如入芝兰之室，久而不闻其香，即与之化矣。与不善人居，如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭，亦与之化矣。丹之所藏者赤，漆之所藏者黑。所以君子必慎其所处者焉。《孔子家语》的这段话，告诉人们周围环境对人的品行的重大影响。正如“近朱者赤，近墨者黑”，只有环境好了，才能对自己产生积极的影响。“孟母三迁”的故事就是很好的证明。一个人结交了成功的人士，便能见贤思齐。与优秀的人交往，总是会使我们自己也变得优秀。就像种植过玫瑰的土地也会散发芬芳一样，优秀的品格通过优秀的人的影响四处扩散。大凡真正获得成功的人，一般也都会或多或少具有一些需要我们学习的高尚品格。认识他们，与他们生活在一起，我们就会感到自己被升华，心中的明灯也被他们照亮。同样，认识那些比自己聪明、优秀和经验丰富的人，我们就会受到感染和鼓舞，增加生活阅历，开阔视野，从他们的成功经历中受益匪浅。美国前总统西奥多?罗斯福曾说：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系。”好莱坞也流行这样一句话：“成功，不在于你知道什么或做什么，而在于你认识谁。”正如伟大的人物才有伟大的友人一样，多结交比自己优秀的人才是良策。因为，如果一个人能够从成功人士那里受到良好的影响和明智的指导，再加上自己小心谨慎的运用自己的意志，他们就会在社会中寻找那些强于自己的人作为榜样，从中吸取经验和营养，使自己得到长足的发展。有一位名叫阿瑟?华卡的农家少年，在杂志上读了某些大实业家的故事，很想知道得更详细些，并希望能得到他们对后来者的忠告。有一天，他跑到纽约，也不管几点开始办公，早上7点就到了威廉?亚斯达的事务所。在第二间房子里，华卡立刻认出了面前那体格结实、长着一对浓眉的人是谁。高个子的亚斯达开始觉得这少年有点讨厌，然而一听少年问他：“我很想知道，我怎样才能赚得百万美元？”他的表情便柔和并微笑起来。俩人竟谈了一个钟头。随后亚斯达还告诉他该去访问的其他实业界的名人。华卡照着亚斯达的指示，遍访了一流的商人、总编辑及银行家。在赚钱这方面，他所得到的忠告并不见得对他有所帮助，但是能得到成功者的知遇，却给了他自信。他开始仿效他们成功的做法。又过了两年，这个20岁的青年成为他学徒的那家工厂的所有者。24岁时，他是一家农业机械厂的总经理，为时不到5年，他就如愿以偿地拥有百万美元的财富了。这个来自乡村粗陋木屋的少年，终于成为银行董事会的一员。华卡在活跃于实业界的67年中，实践着他年轻时来纽约学到的基本信条，即多与有益的人相结交。会见成功立业的前辈，能转换一个人的机运。一个人的成功，只能来自于他所在的人群和所处的社会。在现实生活中，你和谁在一起确实很重要，它甚至能改变你的成长轨迹，决定你的人生荣辱。与你所崇拜的人亲近，这不但能使对方感到高兴，而且会鼓励你，增加你的勇气。华卡就是懂得这一点，并义无反顾的坚持做，最后取得了非凡的成功。结交比自己优秀的朋友，能增长才干，提高分析、解决问题的能力，改进自己的不足，促使我们更加成熟。而很多人却因不善于和优秀的人交际导致失败。萨加烈说：“如果要求我说一些对青年有益的话，那么，我就要求你时常与比你优秀的人一起行动。就学问而言或就人生而言，这是最有益的。学习正当地尊敬他人，这是人生最大的乐趣。”其实，要与伟大的朋友缔结友情，跟第一次就想赚百万美元一样，是相当困难的事。这原因并非在于伟人们的超群拔萃，而是你自己容易忐忑不安。我们只要勇于坚持以下几点，那么成功离我们一定不远。（1）认清自我每个人想要做一件事情之前，都会想清楚自己想要做的是什么。所以，我们要成功，也必然需要明白我们想要做什么去达到成功，然后再思考怎么做才是上策。（2）找好目标认清自我的方向之后，就要去了解哪些成功人士能够作为我们的榜样。了解他们的背景，尽可能多的收集有关他们的信息，相信在这个过程中就会让我们收益不少。（3）主动出击面对我们的目标，就要主动出击，要么单刀直入，要么经由已经认识的成功人士推荐，无论什么方法，找到我们的目标，努力去认识他们，从他们身上获取我们需要的智囊是关键。记住，心中的忐忑和行为上的犹豫智慧阻碍我们的成功。再高的学历，不懂得展示给别人也是白搭。懂得处世会更甚于学历。想要成功，想要提升自己的身价，就去认识那些成功的人，身价比我们高的人吧！成功或失败，在于我们认识了成功者还是失败者，即使不是失败者，只要没有比我们成功，那么都坚决的忽略掉。第二节 让人没面子，吃亏的是自己　[本章字数：1790　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------人人都爱面子，所以就难免会在“面子”的问题上较真、计较。有时，为了“面子”，小则翻脸，大则会闹出人命。这是一个我们为人处世绝对不能触犯的禁忌。所以，使人没有面子，吃亏的不是对方，而是我们自己。俗话说，“得饶人处且饶人”，“与人方便，就是与己方便”。人都爱面子，都希望自己在别人面前有尊严，被人重视，被人尊重。你给他面子就是给他一份厚礼。而我们得到的回报，要么是现成的好人缘，要么长远些，就是有朝一日你求他办事，他给回的面子。《圣经?马太福音》有句话：“你希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。”真正有远见的人，不仅要在与人的日常交往中为自己积累最大限度的“人缘儿”，同时也会给对方留有相当大的回旋余地。因此，在与人交往时，为自己争得面子的同时，也别忘了给别人也留些尊严和面子。春秋战国时期，发生过这样一件事，当时，齐国大夫夷射陪着齐王喝酒，两个人无话不说，非常尽兴。宴会结束后，夷射由于醉酒就坐在门廊上休息，这时守门人请求他赏赐一点美酒，结果有些醉酒的夷射没有答应，粗鲁地回绝了对方的要求。守门人感觉受了很大羞辱，决定报复夷射。等宴会散场后，守门人在门廊下泼了一点水。第二天清晨，齐王出门时看到模糊的水迹，就愤怒地问守门人：“大胆，谁敢在这里撒尿？”守门人说：“昨天晚上我看到夷射喝完酒在这里站了一会儿。”齐王听完后非常生气，觉得夷射当面一套背后一套，于是不容分说就把他杀了。且不论这个历史事件反射出的人性的对错正恶，我们可以明明白白晓得的一点就是，夷射没给守门人酒，驳了对方的面子，最终导致自己丧命。虽然有些冤枉的让人唏嘘，但是我们更应该谨记这一历史教训不会再在任何一个人身上重演。王先生是一家科技公司的副总经理，不仅拥有令人羡慕的博士学位和高薪，还凭借超强的工作能力，取得了非凡的业绩。当初，这家公司只有5个人、3万元创业资金，今天它能发展到600名员工、2亿元固定资产的规模，离不开王先生的功劳。不过，有一件事让王先生很郁闷，比他晚进公司、能力并不出众的李先生成了他的顶头上司??公司总经理。原因只有一个，李先生是老板的弟弟。对这位新领导，王先生看不惯。有一次，李总陪同某一个外商参观公司的实验室，外商发现门口贴着进实验室必须换鞋的规定，就开始解开鞋带。旁边的李总马上说：“今天就不用换了，过后让管理员擦一下地就可以了。”身后的张先生马上反驳：“不行，这是公司的规定，谁也不能例外？”大家面面相觑，让李总在外商面前十分尴尬。应该说，李总也有做事不妥的地方，但是他毕竟还是一个通情达理的人，而且在公司事务管理中善于倾听意见，得到了许多人的拥戴。不过，心高气傲的王先生并不买账，多次顶撞上司，成了领导眼中的刺头。后来，李总向老板反应这件事，开始的时候，老板还一再忍耐，说王先生为公司立下了汗马功劳，后来看到王先生实在不像话了，索性找了个机会，把他派到外地开发新市场了，从此成了不被重视的一员。在公司里，有才华的人自然得到重视，但是恃才傲物，不给领导面子，甚至凭借自身优势与领导对着干，那就等着被别人取代吧。要知道，我们身边到处都是有才华的人，缺少的是既有才华又明事理的骨干。其实，无论什么样的成功都需要施展一定的心计??人情世故里的小窍门。之所以那套设备能够“自我推销”，就是因为有聪明人站在对方的角度，为对方做足了面子，那么，成功的结果自然也就水到渠成。给别人面子就是利人利己，修筑良好的人际关系，避免无谓的麻烦和成功的阻碍。就像老于世故的人从不轻易在公开场合说别人尤其是上司的坏话，宁可高帽子一顶顶地送，既保住了别人的面子，别人也会如法炮制，给你面子，彼此心照不宣，尽兴而散。适当地取悦于人，并不是溜须拍马。俗话说，“大丈夫能屈能伸”，更何况让人有面子，自己不曾缺斤少两，最后还收获满满，何乐而不为呢！所以，不妨这样做，来努力为自己营造更好的处世氛围。（1）不要做有伤别人面子的事情。（2）主动顾全对方的面子。（3）给自己保留住面子，对自己的尊重也就是对对方的尊重，这两者是相生相成的。不说狠话和绝对的话，不做太过决绝的事情。在人际交往中，保持应有的低调和谦逊，为凡事预留下回旋的空间，这样才能让自己的路越走越宽。永远保持自己的尊严，慢慢学会尊重对方、理解对方，那么，相信生活、处世如鱼得水的人就是你了。第三节 冷庙热庙都要烧高香　[本章字数：1703　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------生存在如今的社会，会越来越发现处世的重要性。生活、事业，无不需要懂得人情世故。而能够让自己有人帮、做的一帆风顺的好方法就是多进行人情投资。正如自然规律一样，一种行为必然引起相对的反应，那么，我们多进行人情投资，冷庙热庙都多烧香，用时才会有人帮。俗话说：“在家靠父母，出门靠朋友”，多一个朋友多一条路。但是这些朋友不是我们需要时就能派上用场的。平时也要抱佛脚，平常多多走动。无论什么样的朋友，富贵也好，落魄也罢，都要心存乐善好施、成人之美的心思，只要你有心，只要你时时“储蓄”人情，你将会获得更大的人情。而那些不肯增加储蓄而只想大笔支取的人是无人理会的。正如只懂得索取不懂得付出，这样的人不会有人喜欢，更不会有人帮。战国时代有个名叫中山的小国。有一次，中山的国君设宴款待国内的名士。当时正巧羊肉羹不够了，无法让在场的人全都喝到，中山的国君并未引起重视，认为不过就是一杯羊肉羹而已。但在这些人中，恰好有一个没有喝到羊肉羹的人叫司马子期，此人心胸狭窄，因此对此事怀恨在心，到楚国劝说楚王攻打中山国。当时，楚国是个强国，攻打中山国易如反掌。中山国很快被攻破，国王逃到国外。他逃走时发现有两个人手拿武器跟随他，便问：“你们来干什么？”两个人回答：“从前有一个人曾因获得您赐予的一壶食物而免于饿死，我们就是他的儿子。父亲临死前嘱咐，中山有任何事变，我们必须竭尽全力，甚至不惜以死报效国王。”中山国君听后，感叹地说：“怨不期深浅，其于伤心。吾以一杯羊羹而失国矣。”即给予不在乎数量多少，而在于别人是否需要。施怨不在乎深浅，而在于是否伤了别人的心。我因为一杯羊羹而亡国，却由于一壶食物而得到两位勇士。自古以来，国君需要尽可能多的智人义士来为自己出谋划策，帮助自己管理国家。但同时，还要防范那些小人，防止他们成为国家的蛀虫。但是，中山国的国君正是忽略了这两点，没有平时尽量的多拉拢人才，抚慰人心，才自食了亡国的苦果。要想人爱己，己须先爱人。人情是最需时时“储蓄”的财富。英雄落难，壮士潦倒，都是常见的事。只要一朝交泰，风云际会，仍是会一飞冲天、一鸣惊人的。趁自已有能力时，多结纳些潦倒英雄，也算作是一种长远的投资，使之日后能为己所用，这样你的发展才会无穷。一位领导遭遇了仕途挫折，陷入了人生低谷。失势以后，昔日的一些朋友和部下都离开了，这更让他丧失了生活自信，甚至动起了自杀的念头。有一天，一个部下主动来看望他，带来礼物表达慰问，并提出下一步行动的建议。这位部下的劝导和鼓励让他获得了极大安慰，于是他决心坚持下来，并开始重新振奋起来，投入到新的工作中去。后来，这位领导重出江湖，获得了良好的发展。为了感谢危难时刻帮助自己的那位部下，他大力提拔对方，并在退休后帮助这位下属坐到了自己的位子上。感情是一种很微妙的东西，它不是一朝一夕就能够形成的。但是有时却能在一夕的感动和信赖下建立长久、深厚的情谊。上面的这位下属就是在领导落魄时用自己的关心和支持俘获了领导的信任和支持，最后所得到的回报远远大于当初自己的投资。人情投资的高明之处，在于不仅对显赫的大人物趋之若鹜，对那些失利的人也关怀备至，就是说冷庙热庙都烧高香。其实，处于冷庙阶段的人不一定都注定了失败。懂得人情世故的人总是能够洞悉这里面的玄机，为自己积累一支绩优股，在日后获取更大的回报。世事沧桑，起起伏伏。昔日的权贵，可能今天变成平民；昨天的的巨富，可能一夜之间一贫如洗。在他人落魄、失势的时候诚心诚意的“雪中送炭”，可以赢得对方的信赖，突显自己的可贵品质，为双方建立良好关系提供契机。并能够在以后的发展中得人帮助，左右逢源，占得先机。冷庙热庙都烧香，遇事才能好求人。其实，“冷庙烧香”并不是很难办的事情，生活中，无论做什么事情，遇到什么人，不妨灵活点，经常帮助别人一把，别人也会牢记在心，当你有事时，就很容易得到帮助。一般人烧香都要到最为鼎盛的庙宇去，冷庙往往是无人问津。然而，世事变化无常，今天的红人有可能在明天失势，今天的凡夫俗子也可能在明天发达。所以，只要对方是一尊庙神，就应该去拜拜，才能让你的福荫变得更大。第四节 别人都站着，你别坐着　[本章字数：1481　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]----------------------------------------------------在社会当中安身立命，追求理想，首要的一点就是，要知道“社会”这个大环境遵循着怎样的逻辑，有哪些运行规则。凡事都会有一个大前提，大背景。成事更是要依赖自己所在的整个大局。不懂得以大局为重，只顾自己的人，只会四面树敌，让自己淹没在自己酿的苦酒当中。别人都站着，你就别坐着。这也是为人处世，必须要懂得韬光养晦策略的方法之一。违背了大局的人，行为太过突兀，只会让自己孤立无援，四面楚歌。真正通晓人情世故，会为人处事的人，都不会让自己在别人站着的时候自己坐着，别人都坐着的时候自己站着。北魏的崔巨伦曾身陷敌手，对方统帅听说过他的才能和名望，想利用他，崔巨伦却想脱身逃走，他奉命作诗，便胡诌一首，弄得大家哄然大笑，以为他徒有虚名，不把他当回事，崔巨伦才得以脱身。在这样的场合下，崔巨伦的与敌人站在一个高度的做法很有价值。因为对方想利用的就是他的才，在这种场合，才本身是个祸根。只有显示自己和他们一样，并没有那么出众的才能，才会得到对方从心底里放下成见从而保全自己。古人尚且懂得这样顺从大局的智慧，现代的人面对更加复杂多变的环境，更应该如此。否则吃亏和吃教训的只能是那些不会从大局着手的人。甲和乙分别是公关公司的项目发展一部和二部的经理。由于乙在公司较久，而且业务熟练，能力出众，所以一直得到老板的青睐。而甲争强好胜，对乙一向不服气。一次有一个时装发布会的机会。本来不管从硬件条件还是市场活动力方面，这个项目都是二部比较合适。而且赞助商也比较中意二部，愿意提供很好的机会和空间给公司。但是甲觉得自己有能力胜任，于是，不顾犯众怒，硬是和乙展开了一场激烈的竞争，从而导致这个公司的运营状况都陷入了危机，结果由于该赞助商对甲和乙所在公司的整体凝聚力产生怀疑，宣布退出此项目，二人也因此被处于降级的处罚。其实，这种为了个人的利益而置集体的利益于不顾的做法是最不明智的。如果都像甲这样，别人都以集体利益为重的时候，她却硬是站在其他人的反面，最后造成恶劣的结果，连累全公司，恐怕老板和同事都不会再善待她。最后吃亏的还是自己，得不偿失。如果甲能够把集体的利益放在第一位，那么，最后获得好处的还是自己。毕竟集体的利益代表着每个个人的利益。而且，对于自己看不惯或有利益冲突的人，最好的办法是选取一条互利之道，团结为本，回避矛盾，这样不仅显示了你宽容的胸怀，更体现出你以公司的整体利益为重。在社会上闯荡，一个人想要用自己的本领创造出生存的空间来，固然好。而且有才华，有个性，更能被大家认可和赞赏。但是，正如，好东西要用到正确的地方，才干当然也要能够带来好的结果。只有大家好了，才是真的好。别人都站着，你却坐着的人，必定与集体与大局格格不入，也不会被承认和提升。只有不仅拥有才华并会利用良好的方式和关系加以展示的人，才是真正的处世高人，生活的胜利者。因此，切忌把自己暴露在众目睽睽之下，**裸地毫无遮掩。把握好以下几条，学会给金子镀上柔和悦目的外衣。