打破常规：新管理思维-7

以下是橡胶女郎公司成功的另一个秘密："我们乐于花比别人更多的精力在细节上。"的确如此，"注意每个细节"是斯密特最偏爱的习惯用语，这是一种态度，也是他们拥有创新自信心的重要因素。专业产品事业部的行销副总裁约翰雷格在接受采访时，说明了公司注意细节的重要性："最近几年来学得了一个简单的道理，当我们只是个'我也一样'的追随者时，并无法获得真正成功。只有当我们带给市场的是有价值、不同形式，而且如同渥夫所说的'注意每一个细节'的产品时，才会真正获得成功。"以下就是所谓"注重每一个细节"的成功范例，当他们发觉人们并不喜欢放在牙刷架上的牙刷彼此碰撞时，就马上研究生产出一种牙刷架，设计了一个新的角度将插进去的牙刷加以固定，彻底解决了碰撞问题。专业产品部的研究发展副总裁艾尔汉斯将"注重每一个细节"的观念，扩展到寻求完善产品："我们持续寻求差异化，寻求优势，寻求任何一点得以附加于产品上的价值。这通常不是很大的变化，我们知道这不是火箭科学。但是我们在每个细节上用心，只要能找出一点点有趣的变化，我们都会尝试。"当然，斯密特并不是只强调注重每一个细节，同时他也传递了创新过程欢乐轻松的气氛。他和公司的主管每年都定期与各团队举行二次成长检讨会，在会上他大声表示："那真是最棒的日子！我的意思是那是这里最快乐的日子，因为你能真正为公司的未来感到兴奋与感动。"公司首席执行官为公司的成长检讨会感到兴奋与感动，这就是精神。斯密特的创新精神以这种独特的方式表达，就是想向公司的每一个人传达他对新奇产品狂热的方式，这种热情不会中断，不会枯萎，永不溶化，更不会流失。到处获取灵感在公司运作过程中，许多公司都因为无法随时随地从事创新而受挫，橡胶女郎公司却不会有此问题。事实上，橡胶女郎喜欢随时随地获取灵感。当你想要知道橡胶女郎公司某一新产品的原始构想者是谁时，通常会非常困难，即使你想尽办法一再追问，也没有人会主动承认自己是该产品的孕育父母，或者是哪一个人是它的发明人。强克卡罗表示："大部分的产品都有许多父母。一群人发现一个伟大的构想，大伙共同培养，然后再逐渐将之养大。"家用产品事业部的副总裁拉利波西拉图认为这是团队产生综合效应的好范例，他强调藉由企业团队与营运委员会的相互促进，可以产生很好的效果。波西拉图专门提到一次有两个团队共同进行脑力激荡活动，结果活动只花了45分钟，却产生了100个好的产品构想。约翰雷格最能诠释"到处获取灵感"的精神，他说："我们在每个人身上搜集灵感，无论是客户、消费者、竞争对手、合伙人或者是高级经理人，全都是我们搜集灵感的对象。成功的关键不在于灵感来自何处，而在于能认出哪个灵感是好灵感。"顺应市场趋势谈到如何看待市场的发展趋势，斯密特这样说："我们发现过去所有的成功都是时势所趋，亦即真正了解周遭的趋势，包括法令、流行、全球化、人口统计、政府及科技。任何趋势都可能创造出机会。我们的独特点就在于，就算趋势可能带给公司不利的影响，每一趋势里必定存有一机会。我们鼓励员工向他们所能想到的最不利趋势挑战。"斯密特举了一个"不利"趋势的例子--近年来的环保问题。他认为许多企业都害怕它，可橡胶女郎公司却表示欢迎。公司鼓励每个人成为趋势观察家，拉利波西拉图更是被明确赋予此项任务。重要的课题就在于将趋势与企业结合。例如，斯密特指出现行人口有老龄化趋势，对于老年人，你必须设计体贴使用者的产品，因为老年人大多身体不便。公司据此发展出一种被称为"易打开"的食品包装，不仅受到老年人的欢迎，就连年轻人也对这种新食品青睐有加。专业产品事业部的行销副总裁佩特麦克凯伯依据她在家用产品事业部担任产品经理的经验，提供了另一个趋势的例子。在家用产品事业部，她负责家用容器--垃圾桶、洗衣机、提篮和水桶等日常用品。她问了一个很好的问题："该如何以这些产品达成15%的增长目标呢？"麦克凯伯接着对我们说："你应该注意趋势，尤其是婴儿及小孩的趋势。小孩喜欢模仿父母做的事，因此家用产品事业部特意为小孩发展了一条产品线，生产小孩专用的家用品，并且取名为'小流氓'，很受孩子们的喜欢。"创新团队与成功的故事橡胶女郎公司强调激励、精神、创新历史及观察趋势，但如果公司组织无法协助形成、维持及引导这些创意的精神，一切仍是枉然。企业团队就是企业的基本单位，也是创新的真正动力之所在。这些团队就是组织革新过程的第三阶段。现在，每一产品线都有一个企业团队，由行销、研发、生产及财务四单位各派一个代表组成。团队自行决定他们想进入的产品领域。只有在进入全新的产品领域时，才需由公司作最后的决策。要想说橡胶女郎公司创新成功的故事，那实在是太多了，可以说每一个人都有不至一个神奇的成功故事。不过，其中最引人注意的莫过于无废弃物全套餐盒组。首席执行官斯密特以异常兴奋的方式说明了全套餐盒组发展的经过。他首先提起全球的环保趋势，许多塑胶产业的人都视此趋势为威胁。然而，橡胶女郎公司却认为这是展现领导及解决问题能力的特殊机会。然后举例说明，加拿大的某一省宣布学童每周有一天为"无废弃物日"，橡胶女郎公司的最大加拿大客户以此要求公司，尽快为"无废弃物日"发展一种产品。同时，美国的客户也希望在不景气时期，能找寻到具有附加值的产品，并且能逐渐流行的趋势--工作人员自备午餐上班。在这种情况下，橡胶女郎公司开发出无废弃物的全套餐盒组，设计美观大方，并且有多种流行色彩可供选择。产生的效果就如同斯密特所说的："这是个了不起的产品！顾客很满意、政府也很快乐，学童更是喜爱它。而且我们也因为提供了解决环保问题的方法，获得了良好的声誉。"每天一件新产品由于橡胶女郎公司每天创造一件新产品、并且达成了"33%销售额来自最近五年问世的产品"这个艰难的目标，1994年被著名的《财富》杂志评为创新企业第一名和"最令人欣赏的美国企业"。在新产品开发方面，这是当时的最高奖项。不过，更令人惊奇的事还不在于橡胶女郎公司每天推出一件新产品，而是他们所推出的新产品中，90%都能获得成功，这比一般美国企业90%新产品都失败，恰好形成鲜明对比。无庸置疑地，1980年到1991年间，在史坦果特的领导下，橡胶女郎公司的盈余有10．25%的增长率，从一家摇摇欲坠的小公司，发展成为1992年销售额18亿美元并且健全经营的大型企业。最近几年，股东权益报酬率平均达20%，该公司股票价值更是高达50亿美元，几乎是原来的三倍。正如渥夫斯密特所说："对于制造畚箕的公司而言，这种成绩已经非常好了。"第八章 培养具有超常思维的主管一般来说，一个人成功地扮演好某种角色，并不就表示这个人在其他方面也会有好的表现。然而，在企业管理方面，大多数组织的运作，却都是以某个长期持续下来而又根深蒂固的理念为根基--我们可以称之为"旧金山娃娃"的管理模式。在这种管理模式中，管理阶层的结构是以企业制度为核心，由一层一层的职责所紧密重叠起来的。而该制度的目的，则是要所有的主管都把心思放在最重要的任务上，也就是竞夺资源、制定目标时讨价还价，以及达到绩效目标。在每一个层级里，主管们都必须获得必要的知识和专长，以便在整体的规划、预算编列以及控制流程中，能够在更高的层级有卓越的表现。第一线主管如果懂得策略规划和营运预算的技巧，又能够达成上级下达的目标，就被认为已经有资格胜任中级主管的职位，来主导规划的流程并负责执行的任务，接着，再由这些负责操控的中级主管里，挑出成效最高的人来担任高层主管，由他们决定策略、确立目标以及分配资源等。这种"旧金山娃娃"的管理模式，对西屋公司等以事业部门为主的结构来说，或许还适合背后的管理理念，但在今天讲求创新思维的高绩效组织里，则已经被淘汰掉了。取而代之的，同样是一种转化的过程，让公司能依据各种管理流程来重新组织起来，而不再以一层接着一层的任务为主轴。这些转变，已经在整个人力资源管理的领域引起了一场革命。公司首先必须充分地了解第一线、资深，以及高层职务所必须具备的各种不同的态度、知识以及技能。接下来，人力资源专家和企业主管还必须修正自己的观念，对于拥有适当能力、有办法把新的组织概念付诸实现的人，知道如何把他们吸收到公司里，加以培养和分配职务。在这种转变的过程中，公司创造出新的管理哲学，以取代原来"旧金山娃娃"的管理模式，因为它压抑了组织的能力，而未能加以提升。创造人的价值--"优秀经理为什么敢于打破用人上的金科玉律？"将公司视为价值掠夺者的传统概念里，公司对自己的员工也是维持着掠夺的关系。就像其他的构成分子一样，公司也能从人的身上去攫取价值，以达到它的经济目标。在最恶劣的状况下，这种掠夺的原则会导致公司对员工进行无情的剥削。不过，至少在拥有基本的劳工法规和某种外在劳动市场的国家里，这种掠夺的关系通常会变成一般人认为"良性"的东西--以就业保障为基础而建立的关系。根据这种由来已久，但并未形诸于文字的契约，公司保证会给员工工作机会。但相对的，他们必须愿意执行公司交代下来的任务，并遵从管理阶层为公司制定的策略和政策。传统用人理念的反思将提供就业保障视为对员工的剥削，似乎是不合常理的。这并不是当初这种安排出现的状况，而大部分的公司主管和员工也都不这么想，甚至现在依然如此。不过，这种关系看起来或许是良性的，但长久以来却也让公司得以尽一切可能地从员工身上攫取价值。与机器不同的是，人是没办法拥有的。不过，人和机器一样，一旦专门从事公司的事业和计划，对公司来讲就最有价值。员工的知识和技术越能针对公司的顾客、科技以及设备等的需要，那员工和公司的生产力就会越高。如果没有工作保障，员工就不会愿意花那么多时间和精力来学习专门的知识和技术，因为它们对这家公司可能非常有用，但在外边可能就没什么价值了。同样的，如果公司没把握员工会长期待在公司里，就没有理由把资源拿来帮助员工培养特别针对公司需要的专长。因此，工作的保障提供了一个实际的基础，让公司和员工都愿意继续投资下去。从效率和生产力的角度来看，公司可以直接从这种专门化的发展得到利益，但它间接来讲也有好处。员工的技术越是专门针对公司的需要，对别人来讲就越没有用处。这不仅让员工更没有流动性，同时也降低了他们的市场价值。结果是，公司既可以少付点薪资，又可以要求他们忠诚。不管是不是剥削，这种契约都定义了能够存在下去的关系。员工培养了老板的事业所需要的专门知识和专长，因而提升了公司的营运效率，但同时也限制了自己的技术和流动性。对公司来说，虽然必须承担风险，从头到尾提供员工工作，但他们答应会对公司忠诚和顺从，因此可以确定策略能被有效地执行。有那么多公司接受了"组织人"的模式，同时他们也接受了这种心理上的契约--让员工像公司所拥有的其他资产一样，越可靠、越可以控制，就越好。然而，在过去十年间，这种暗示性的心理契约却被打破了。公司一家接着一家，不仅在美国和欧洲，就是巴西、印度、日本和韩国等，也都通过裁减员工人数和从外头找人帮忙的策略来提升效率，这等于是结束了工作保障的可能性。这些策略原来只是应急的权宜之计，后来却变成了防止亏损继续扩大的底线。它们自此变成了例行公式，连营运最健全的公司也都经常拿来救急。被尊称为20世纪最伟大CEO的杰克韦尔奇，最初不也是靠这一招摆脱困境的吗？这种趋势的出现，对员工来说，他们必须永远面临可能失去工作的威胁，因为就算逃过一次被裁减的厄运而保住了饭碗，但还有可能成为下一波裁员计划的对象。对员工和老板而言，传统的契约既然无法维持下去，也就不再靠得住。传统工作契约的被损毁，人们大都把它怪罪到贪心的老板头上。的确，有些公司裁减员工的确做得过了头，有些进行得极没有人性，有些则是为了相当短期的蝇头小利而采取行动。不过，最后让传统契约无法存续下去的并不是老板，而是市场。因为只有在稳定的世界里，传统的契约才可以行得通。竞争优势一旦确立了，就可以维持一段很长的时间，像是IBM、通用电气公司、柯达以及全录等，就是很好的例子。在这样的世界里，高层主管可以决定公司的策略，指定要员工做哪些事情，并且决定员工需要哪种技术来完成工作。对他们来说，员工可以通过训练和学徒关系来逐渐培养这些技能，并且在具体生产力的状况下执行企业的策略--通常整个职业生涯都是如此。不过，在动态的世界里，某个阶段可能带来竞争优势的东西，到了另一个阶段则不仅发挥不了作用，还可能让竞争处于劣势。原来是核心专长，后来可能变成主要的发展障碍。有价值的知识和技术，很快就会成为过时的东西，而且速度比很多人的学习能力还要快。市场会转向、科技会改变、价格会退缩，而新的竞争对手不仅会让原来有赚头的产品变得一无是处，甚至一出手就让整个事业遭到淘汰。这就是今天大部分公司面临的环境。在这样的状况下，传统的契约不仅无法维持下去，而且任何假装视而不见的做法都是危险的。我们来看看ABB公司的例子。在过去，新电厂的需求绝大多数都集中在北美地区和欧洲。但现在已经有了转变，到20世纪90年代后期，印度和中国的需求大大超越美国或整个欧洲。也就是说，公司的资源全在北方和西方--昨天的市场--但机会却集中在南方和东方。为了勇敢地面对未来，公司不得不把北美和西欧地区的员工人数裁掉5．4万人，而同时在亚太地区则从零开始，建立一个人数达4．6万人的组织。很多公司都面临着这种资源和机会的地理位置搭配不上的问题。再加上市场和科技几乎时时刻刻都有变化，因此提供工作保障的做法，从竞争的角度来看，等于是一种自杀的行为。不幸的是，很多大型的企业已经发现，自由市场那种"召之即来、挥之即去"的用人制度，并不是取代传统工作契约的好办法。导致终身雇用无法持续下去的全球竞争和失序的变动，同时也提高了信任和团队精神的必要性。然而，在劳资双方相互见机行事，不断采取到期再续约的环境之下，根本就欠缺发展信任和合作精神的条件。同样的，在这么多年来不断地转换工作环境之后，连明星级的债券交易员也都会了解，工作地点不只是进行经济交易的场所而已，同时也是和社会交往的来源。他们或许可以为了获取最大的经济报酬而不断在外头帮别人当打手，但多数人却都渴望能成为某个组织的一分子，从而获得一种令人满意的成就感。人性化的新道德契约为了化解劳资双方的紧张关系，人性化管理的企业，是根据非常不同的道德契约发展起来的。在新的契约关系里，每位员工都得负责把自己最好的表现拿出来，并且开始持续学习的过程，以便在不断变动的环境里也能维持最佳状态。相对的，公司也要确定每位员工都具备就业机会的自由度，而不是让他们依赖过去的工作保障。要达到这个目的，公司会让员工有机会持续提升其技术水准，以便保护并增进他们在公司里的就业弹性，以及在外头的工作机会。同时，在新契约之下运作的公司，还必须尽力创造具有激励作用的工作环境，这不仅是为了让员工能运用技能来改善公司的竞争优势，更重要的是让他们即使有机会另谋高就的情形下，仍然愿意留在公司里做事。韦尔奇在描述通用电气公司的新劳资关系时，曾经如此阐述这种契约关系："新的心理契约是......对有竞争意愿的人来说，通用电气公司的工作机会是全世界最好的。我们有最好的训练和开发资源，并且决心要提供个人和专业上的增长机会。"当然，我们所说的新道德契约，不是为了给合理化裁员行动、而在人力资源政策上找个新的说词而已；它呈现的是在管理哲学上的一种根本变革。在新的契约精神之下，人不再视为被企业掠夺价值的资产，而是必须增加价值的责任和资源。接受了这种契约，就表示抛弃了过去终身雇用契约的那种父权式，甚至于傲慢的心态。新的契约确认一件事：只有市场才能为就业提供保证，而市场的表现并不是取决于高层主管至高无上的智慧，而是每位员工的主动精神、创造力以及专业技能。不过，它同时也承认，公司对于员工的长期安定和幸福必须负起道义上的责任，并帮助他们在自己所选择的领域里，能把潜力发挥到极限。新的道德契约也要员工们做不少事情。它要求员工要有勇气和信心，来放弃终身雇用所提供的稳定，并且真心地接纳持续学习和个人发展的那股激励力量。他们必须接受一个观念：市场上的表现所带来的稳定，最后会比极权式管理所提供的更持久，而且更让人满意。不过，在负起表现的责任之后，跟着而来的要求并不轻松。第一线的成员不能再等着由高层主管来做那些令人难受但又必要的决定。如果资产能够减少，那么最接近营运的人就必须采取行动；如果支出超过了范围，他们有责任把它降下来；如果不需要那么多人来完成任务，他们自己就得决定是要增加生产力，还是减少员工人数。同时，合理化的过程不再是十年大扫除一次，由上而下在整个公司推动的计划。它必须变成随时都在进行的事情，是不断的"糖+醋"循环的一部分，并且由第一线的员工来主导。葛洛夫对新契约有一段堪称经典的描述："不管你在哪里工作，你都不是个员工。你所在的事业里，只有一个老板--就是你自己--必须和全世界几千几百万个类似的事业竞争......没有人欠你一份职业--你拥有这份事业，并且自己就是惟一的所有人。而存活的关键，在于每天都学习着贡献更多的价值。"不过，公司除了这种现实的期望之外，同时得相对地承诺增加员工的价值，以求得平衡。公司必须在训练和培养上进行庞大的投资，但这只是其中的一部分而已。这些投资的目的，除了在于增加公司的生产力和效率之外，同样重要的是要提升个人的就业能力。同时，除了针对工作的需要来提高技术，也必须支持他们接受一般性的教育。美体小铺负责人罗蒂克就说过："你可以去训练狗，而我们则让人接受教育。"摩托罗拉公司，可以说是最重视员工就业能力的公司之一。在把资源和决策权大幅度分散给事业部门之后，员工的教育却是由总公司负责，并通过全世界都有据点的摩托罗拉大学来进行。包括首席执行官在内，每位员工每年至少都必须接受40个小时的正式课程。其内容涵盖的范围很广，从目前最新的科技发展，到一般性的管理问题都有，让世界各地的员工都能在自己选择的领域学到最新的知识和技能。就因为摩托罗拉决心要提升员工们的价值，才能推出并执行广受仿效的"6σ"品管计划，来压低产品的不良率。同时，摩托罗拉大学的声誉，也越来越能为公司带来竞争的优势，因为它在营运范围所及的国家里，都能从顶尖的学校吸收到最好的人才，并让他们留在公司效力。近年来，摩托罗拉在提升员工的就业能力方面，可说是下了更大的赌注。他们推出了"个人荣誉头衔"（Individual Dignity Entitlement，简称IDE）的计划，主要有六个方面的内容：1、你的工作有没有实质内涵和意义，对公司的成功有所贡献？2、你知不知道工作上所要求的行为，而你有没有足够的知识基础来成功地完成职责？3、有没有人告诉你该接受哪些训练，并接受这些训练，以便不断地提升自己的技能？4、你有没有自己的职业生涯规划，它是否让你觉得兴致高昂、有达成的可能，并且已经开始采取行动？5、你是否至少每隔三十天就有人给坦诚的意见反馈，不管是正面的或负面的，而且有助于改善或达成你个人的职业生涯规划？6、有没有人适当地关注你在个人情况、性别和文化背景方面的问题，免得让你因为这些问题而无法专心地追求成功？IDE计划要求所有的主管每一季度都要针对六个问题来和下属进行讨论。只要有任何一位员工对任何一个问题的回应是负面的，就会被视为品质的瑕疵，并且根据全面品质管制的原则来加以改正。摩托罗拉在员工身上的投资，已经比大部分公司来得多，而且长期以来一直支持就业能力的观念。不过，在进行第一回合的IDE检讨计划时，有些单位呈报的不良率竟然超过了70％。在1995年初，公司开始先把问题的根源找出来，然后加以排除，并且有系统地改善这些缺失。对管理阶层来说，这是新契约现实的一面--决心协助员工把潜能发挥到极限。相对的，新的契约也给了员工不容易达到的新要求，他们必须"让就业能力提高公司的竞争力"。新的契约不是什么我们用了不少篇幅，来描述以就业能力为基础的人性化道德契约是什么。不过，这里有必要强调一下它不是什么。首先，它不是为了让管理阶层把保护员工工作的责任摆脱掉，而想出来动人的新口号。在英特尔公司，葛洛夫能够这样地要求员工，原因是他过去采取的行动，让人相信他会尽一切努力来维护员工的权益。我们都知道，在20世纪80年代初的"存储器浴血战争"开打时，美国其他的半导体公司个个都马上进行大量裁员，但葛洛夫却想尽了办法--10％法则、25％法则，卖掉公司资产等--来防止亏损不断扩大。直到最后，他才不得不采取裁员和关厂的措施。就因为他证明了自己对人的信念，因此以就业能力为基础的契约才能让员工信服，并愿意接受那套契约的要求。另外，新的道德契约也不是一种"利他"的协定，也就是由公司付钱来教育和培养员工，以便让他们能在别的地方找到更好的工作，然而实际情况却是，新的契约反而让最好的人才更原意留在公司发展。在过去以工作保障为基础的契约之下，当员工因为技能过于专门或已经过时而失去了流动性时，之所以还愿意留在公司里，大多是因为他们别无选择。不过，最好的人才通常都离开了，因为受不了压抑和控制，而这正是契约关系的另一面。相反的，当公司承诺要提升员工的就业能力，这本身就是个很强的动机，让人原意留在当初培育他们的公司里。他们知道，就算自己目前的就业能力可以在别的地方找到薪资更高的工作，但却必须承担一个风险，就是新公司如果没有同样的决心来增加员工的价值，那么等到自己的技能过时之后，就成了下一批的受害者了。另外，广泛而先进的技能虽然会提升员工在外边的就业能力，但同样也能让他们在公司里，对于不同的职务和需求更具有适应能力。因此，公司可以更有弹性地运用员工的专业技能，让他们承担更有价值的职务。最后，以就业能力为基础的契约，并不是拿来就可以用的计划。我们必须一再强调，这是完全不同的管理哲学的具体呈现--主管必须创造出令人鼓舞和满意的环境，让人和公司能以更健康而坦诚的关系相互结合，而不是依赖过去所提供的工作保障。新的道德契约和管理阶层充分授权的决心是分不开的，员工只要嗅到一个地方新的"气味"就知道了。两者的结合，会让个人和组织之间产生一种持久而彼此都感到满意的关系，而这却是传统的契约关系所完全抛弃的。如果新的劳资关系，是根据增加价值和持续选择的大原则来建立，而不是自我矮化地接受单向的依赖，那么新的契约不仅能发挥作用，它还是道德的。管理角色和专长的重新定位--"优秀经理怎样正确定位自己的角色？"全世界有那么多企业正在经历着体制转化的过程，而背后最大的推动力量之一，就是资源相对稀少性的变动。在知识开始取代资本，成为公司最有价值的策略资产之际，我们亲身观察到过去为了分配和控制金融资产所设计的策略、结构以及制度，如何被擅长于发展和运用资讯及知识的企业模式所取代。不过，受到影响的不只是组织的结构和流程而已。我们在前面曾经介绍的企业模式，就是奠基于一套与传统的做法完全不同的管理角色以及彼此的关系之上。因此，对任何公司而言，最大的挑战就是了解这些新的角色和彼此关系的本质，以及它们如何改变了每一位主管的重要职责。与传统的管理角色告别以事业部门为主轴的层级结构，是为了二次世界大战后的营运需求而量身订做的。当时正处于扩张但又稳定的局面，因此这种组织结构得以快速发展，"旧金山娃娃"的管理模式就是在这样的环境下诞生和成长的。当时，由于资本是稀缺的资源，因此这种组织形态是根据管理者的角色来设计的，希望企业主管能将精力放在最重要的职责上，也就是以最具生产力的方法来运用公司有限的资金。以西屋或诺腾公司典型的层级结构来看，高层主管的核心职责是担任策略资源的分配者，由他们来评估组织底层提出来的策略和预算计划，然后从中进行筛选。而中级主管所扮演的角色则是行政控制者，负责整合与过滤下级单位的计划和投资申请，并且由他们来诠释与控制高层管理所制定的策略和营运目标。而第一线主管的主要功能，则是担任营运执行者的角色，负责把上级交付下来的命令和决策，转化为实际的行动和成果。如果公司想成为人性化管理的新企业，那么在各级主管的角色定位方面最需要突破的，就是营运阶层的主管从第一线执行者，转变成具有创新精神的开创者；资源阶层的主管必须从行政控制者，转变为促进后进的教练；而高层主管则必须把自己从公司策略规划者的角色，转变成组织制度的建立者。为了让这些新的角色更具真实感，我们将以ISS、ABB、3M以及麦肯锡等公司为对象，针对部分的主管来加以探讨。当我们研究这些公司时，他们显然正处于过渡的阶段，但这些公司明显地是以新的管理思维为主要基准，而不是过时的"旧金山娃娃"模式。不过，一方面由于转化的阶段尚未完全结束，另一方面每家公司的策略任务和组织能力也有极大的差异，因此我们应该以这些公司为实例，来了解新的管理架构，而不应该把他们视为固定的模式。我们从ABB公司的詹森，3M的韦伯，以及ISS的布洛克等几位主管的行动，就可以看出第一线开创者所扮演的角色。他们和传统的营运执行者不同，他们不仅用心改善第一线单位即有的生产力，而且还主动担起责任，通过不断的创新来追求增长。这些第一线主管所担负的任务和职责很多，其中有三个是最主要的，让他们的角色与传统的营运执行者分道扬镳。第一，具有开创精神的第一线主管，最显著的共同行动和成就，就是他们创造和追求新机会的意愿和能力。最明显的例子，就是詹森以主动创新的精神，把原来经营不佳的的电力输送业务彻底扭转过来；第二，具备开创精神的人，不会消极地依赖传统的预算编列流程和人力规划制度，来决定其扮演的角色，而会认为自己的角色是"以最少的资源来做最多的事"。韦伯调整技术资源的配置，而建立了行销能力，就是个典型的例子；同样的，詹森也籍由其他单位的重要资源并加以运用，而开发出微处理器的相关产品线；第三，这些具有创新精神的主管，都在单位得到充分授权之后，善加运用更大的自由度，来确定该单位的绩效能不断地改善。"韦伯和詹森扭转了公司的命运，都是很好的例子。特别是詹森，由于大幅削减支出、营运资本降低，以及获利提高等，都是在严格的控制取消之后所达成的，因此更令人刮目相看。同样的，这些公司的资深主管也因为培养后进的能力而验证了他们的价值，并不是因为他们的控制技术。他们运用较高的职位来提供支持和协调，而没有靠它来得到控制力。这些主管能够把大公司的资源和经验，加诸于为了提出创新计划而设立的小单位身上。在具有创新思维的企业里，资深主管有三项重要的职责，把他们和传统以事业部门为主的层级制度区隔开来：一是他们把相当多的时间和精力用来培养组织里的个别成员，并支持他们的想法和建议；二是他们将分散各处的资源和专长联系起来，并将最好的做法传播给其他单位，以妥善运用他们发展出来的大量创新构想和能力；三是他们成为公司的主要帮手，让组织在同时面对短期的表现绩效和长期的发展远景这两种压力时，能够在避免不了的紧张关系之间取得平衡。在具有创新思维的企业里，最高层的领导人并不是凭籍者构思什么伟大的策略、以及推动执行的能力来实施管理，而是先让组织有一个清楚明确的奋斗目标，然后促使第一线和资深主管下定决心，愿意让这个目标有意义和动力。高层主管的主要贡献，就在于提供组织的远见和活力，使之不被陷在过去的成就里打转转，而能够发展出不断自我革新的能力。这个阶层的主管也有三项任务，让它和其他的企业有所区别。第一，最具管理效能的领导人。像是巴奈维克、韦尔奇和戴西蒙等，都有个普遍的倾向，也就是敢于挑战即定的思想和目标，并且把眼光拉远，把标准提高。第二，这些人相当注重利于合作和信任的企业价值观，而不是竞争和相互猜疑；第三，新领导人的角色最与众不同之处，就在于让组织具有创新动力，进而产生一套范围较为广泛的策略目标。整体而言，这些新的角色及职责创造了一种差异极大的管理模式，这是根本无法由过去的"旧金山娃娃"模式来得到的。不过，当公司减少了组织层级，完成再造工程、将权力分散给下级单位，并重新定义管理者的核心角色时，他们通常会发现一点，那就是真正构成阻力、使新的管理理念无法实现的，是现有的人事结构，因为有些政策在新的模式里根本就没办法有效地运作。不过，如果你觉得很难清楚地描述哪些人能成功地扮演新的角色，那么想找到拥有必要的态度、知识，以及技巧的主管来满足这些条件，就更是难上加难了。大多数公司很快就发现，传统的人力资源政策或做法，不仅无法提供什么指引，也更没办法帮助他们因应新的挑战。有全能的主管吗？有时候，管理方面的事情就像大自然一样，是无法忍受真空状态的。由于新的管理角色带来了新的问题，于是公司显然都急着想找到解决之道。在这样的环境之下，新的事业领域便应运而生，他们认为能把适当的能力勾勒出来。这些管理顾问竞相争取企业界的注意，纷纷宣传自己拥有很多工具和处理原则，能帮助公司确认哪些是必要的领导之道，并加以测评和培养，以便成功管理新的企业。这些专家们的影响范围极为广泛。过去几年来，世界各地的顶尖企业都投入了大量的时间和金钱，想为未来的领导人物找出理想的准则。例如，西门子公司就定义了22种主管特征，分别属于理解力、推动力、信任、社会能力，以及有点玄妙的所谓"第六感觉"等五大能力范围。百事可乐公司也找出了理想领导人所应具备的18项基本特质，并将之区分为三大类，分别是世界观、思想方法以及行动类型。另外，美国电话电报公司特别专注于8种领导者的核心特性，菲利浦公司则定义了12种最重要的领导能力，世界银行更是列出了20种基本特征。不过，虽然管理顾问花了相当大的精神来设计问卷、进行访谈以及主持各式各样的研讨会等。但是，最终的结果却并未像他们说的那样产生预期的效果，原因有几个。首先，这些公司很难把领导者的特质全都整合到即有的人事政策和措施里，一位主管这么说："这些特质读起来像是童子军的守则--比如信任、忠诚、节俭、和善......怎么可能根据这些来招聘新人？"其次，支持度的问题也同样让人感到头大。这些领导能力，大多是人力资源部门根据管理顾问的分析和建议所决定的，它们通常无法在内部得到多数人的认同，特别是第一线主管的支持，而这是重新定义整个管理阶层所不可或缺的最基本条件。我们发现这些有关管理能力的做法，最大的缺点是它们都指向某个单一的理想条件。这样的想法不能说是全然非理性的，毕竟在这个时代，大家都认为比较面面俱到的角色才是对的--传统的权威层级制度就是如此。但是在减少层级和向下分权的组织结构里，主管的角色和关系都大幅地调整了，因此继续将传统的"旧金山娃娃"模式奉为圭臬的做法，似乎是倒退的。企业组织都知道管理职责需要很大的差异性，他们也必须了解没有哪种主管是全能的。简单来说，具有创新思维、实施人性化管理的企业不仅认为个别的差异是件好事，而且还将其运用在不同的角色上，因为这需要不同的个人能力才行。具有创新思维的管理者--"优秀经理怎样培养自己的才干？"有些公司的主管能够很快适应新的角色，而我们在研究这些公司之时，很容易发现一个事实，就是把成功所需的个人特质定义出来，是很重要的事。不过，这些能力方面的条件，有些限制也是颇为明显。管理顾问经常以现任的主管为对象来作问卷调查--这种作法势必会简单地根据过去的管理能力，来决定未来管理者的需要--我们采取的方法，则是针对有效扮演好新管理角色的人，直接加以观察。同时，我们并没有列出什么放之四海而皆准的框框。相反地，我们在完成转化过程的组织里，以每个阶层成功地发挥作用的主管为基础，把这些能力条件区分出来。不过，虽然这些条件是根据实际的表现来决定，不是嘴巴说了就算，但所谓个人能力的观念仍然过于模糊，定义并不明确，因此实际的用处并不大。要得到高层主管的支持，这个概念就必须更严格地定义才行，并且需要与日常的人力资源计划密切地整合起来。简而言之，如果要有实际的价值，个人的能力就得和能够执行的决策结合在一起。正是从这样的基本观念出发，我们归纳出一种简单的模式，把每种角色大致认定的能力，区分成三个大类：其中，第一类包括个人内在的特质，例如态度、个性，以及个人的特质和人格所隐含的价值观等；第二类则列出了知识、经验，以及理解力等可以通过训练和职业生涯来获得的特性；第三类则是直接和工作的特定职务需求有关，并且是以内部培养为主的专业技术和能力。通过这样的分类，我们不仅更明确地定义了所谓"个人能力"的概念，也更清楚地知道不同的能力特性，如何和各个重要的人力资源决策结合在一起。更为重要的是，我们根据亲身的观察而发展出某种理论，知道如何把这个架构当成实用的工具，来筛选、培养以及支持人才，让他们能扮演好和过去完全不同的新管理角色。另外，这样的区分，还可以帮助高层领导选择公司所真正需要的各级主管。工作态度的新标准在结构经过重新调整和再造的企业组织里，主管们试图适应新的管理职责，但失败的比率却很高。由此可见，要想成功的话，确立选择的标准是很重要的。当ABB公司在1988年合并的时候，首席执行官巴奈维克个人就花了很多的精力，来参与选择300位资深的主管职位候选人。虽然如此，过了6年之后，这些人里头却有40％离开了公司。巴奈维克当时就承认，问题的症结在于他大幅度地改变了公司的组织和管理环境，而很少候选人的个人能力符合新的需求。在组织转化之后，找寻适当人手就变成了一项挑战，也对多数组织构成了极大的压力。大部分公司在这种状况之下，主要是根据个人过去累积的知识和工作经验来选人担任新职。在混乱的情况下，这些毕竟是最显而易见却又稳妥的选择条件。但对多数公司而言，更重要的是，从现实的层面来看，根据过去的知识和经验来选人，等于是不用作什么决定，因为只要要求现在的主管去承担新的职责就行了。然面，在企业进行转化的过程里，实在不能以过去经验来判断未来会不会成功。最容易看到的难处在于，后来学会的专长，很可能反映出过去的管理模式和行为准则。但另外有个问题则要严重的多，那就是在过去的组织环境里成功的人，他们的特质其实和新环境所需要的刚好相反。因此，很多公司发现找来了一群虽然达成了绩效，但却未能遵循新管理原则的主管--杰克韦尔奇把这些人称之为通用电气公司的"第四类"主管。到最后，韦尔奇发现除非把这批"第四类"主管全部换掉--包括知识和经验最丰富的人在内--并且以行为符合新领导特质的人来取代，否则就永远没办法大规模地转化企业体制。与通用电气公司一样，很多公司后来也充分了解到，说服一个权威的业界专家变成从旁指导的教练实在很难，而让一个培养后进能力很强的人来学习专业技能，则相对要容易得多。就因为有了这层体验，因此企业获得了一个普遍的结论，那就是个人特质的重要性，应该等同于学习而来的经验，甚至还更为重要。不过，正如很多人所预期的，在选人标准的看法有所改变之后，现有的人事政策便土崩瓦解。韦尔奇、巴奈维克以及其他领导人想不到的是，这种组织上的变革带来了一项意外的好处，就是让一群在个人态度、价值观以及风格方面都符合新要求的人才，能够浮上台面。这些人原来在旧的管理模式压抑之下，根本就没有出头的机会。此外，这些公司还得到了另一个同样重要而又密切相关的结论：组织各阶层的管理者角色和职责差异极大，而可能成功扮演好这些角色者的个人态度、特质，以及价值观也各不相同。有些人适合担任营运阶层的开创者，有些人适合做资深的人才培养者，有些人则适合担任高层的领导人。如果想知道这些人有哪些差异，那放之四海而皆准的"领导能力必备条件"，是根本帮不上什么忙的。看看ISS公司的状况就再清楚不过了。该公司原来名不见经传，总公司设在丹麦，专门帮人家清洁办公室，但后来却发展成年营业额高达20亿美元的国际企业。我们发现，推动该公司增长的原因固然有很多，但其中最具影响力的因素之一，就是它知道组织各个阶层需要不同种类的人，来担任管理者的角色。沃瑞森是在20世纪60年代中期接任该公司的总裁。当时，管理阶层普遍认为自己主要的角色是控制没有技术专长的员工，以便压低成本。于是，沃瑞森决心要在原来这种缺乏进取心的组织里注入新的活力。他最先采取的行动之一，就是把公司打散，分成几个利润中心。接着，沃瑞森又开始尝试寻找那些精力旺盛、独立而又具有创新能力的主管，并让他们在相对自治的状况下，把它们当成自己的公司来经营。布洛克就完全符合这种要求。他本质上是个重视结果的人，很有竞争性格。原来在一家大型的跨国石油公司做事，后来因为觉得受到压抑、控制而又缺乏自主性，因此在心灰意冷之下放弃了这份工作，并加入ISS这家小型的丹麦清洁公司，担任执行董事的职务。由于他的作风极具创新和说服力，因此很快就让新的管理阶层接受了他的理念：就是不能局限于办公室清洁这项高度竞争但利润却很低的业务，而应该涉足到屠宰场的清洁工作，成为这项高利润业务的龙头老大。他虽然欠缺业界的经验和市场知识，但他那迷人而又喜欢竞争的个性，却让他改变了组织，并在短短的两年之内，就让第一线营运单位的业绩增加了一倍。沃瑞森清楚地知道，适合转到下一个管理阶层的人，需要的条件和负责营运的开创者不同。因为预期能够往上跳的人并不多--事实上有此野心的人也不多--其中有一位是斯迈德。他是个营运阶层的开创者，曾经让公司在巴西的业务整个扭转了过来。斯迈德被认为是个对自己和别人的要求都很高的人，但主要是靠影响力来管理，而不是凭借权威做事。斯迈德被任命为公司欧洲事业部门的负责人时，虽然他完全没有欧洲市场的知识，对于组织的部分也没有经验，但沃瑞森却并不在意这些，因为他从斯迈德在巴西实施的"五星级"训练计划，让清洁督导在五阶段的训练计划里培养成单位主管，训练的内容除了清河制度和人事管理外，还包括客户关系、财务管理，以及领导统御等，看中了斯迈德的个人条件和管理风格。虽然"五星级"训练计划并未在整个公司全面实施，但沃瑞森却认为斯迈德的条件完全符合资深主管的需要，因为其主要的角色在于培养并支持还在摸索阶段的第一线开创者，而又能够善加运用组织各部门的个别能力和专长。正如沃瑞森所预料的那样，斯迈德开始大力栽培像布洛克这样既注重做事的成果，又具有竞争能力的人。同时，他还细心地提供指导和支持，让第一线的营运单位不致受到上面过度的干预。斯迈德只提供建议和支持，并不进行干预。后来计划的进展非常顺利，他除了对这项成就大加褒扬外，并且让布洛克在资深主管会议上报告整个发展经过。同时，由于其他人对此感兴趣，于是便将荷兰公司当成ISS的专长中心，由它来负责支持公司在欧洲食品界的扩张计划。布洛克是个具有创造力、说服力以及竞争力的人，他的个人素质使他在营运阶层成为一个成功的开创者。相对的，斯迈德的支持、耐心以及融合的作风，则让他在资深的管理阶层成为理想的下级培养者。而要成为优秀的高层领导人，所需要的个人条件就更加难求了。沃瑞森被任命为ISS公司的总裁时，被选上的原因显然主要是他个人天生的特质，因为不论他对这一行的认识，在组织里的经验，甚至于领导才能方面都很有限，或根本就不存在。沃瑞森原是个年轻的工程师，但在大规模的传统公司里觉得无法发挥。他对于创设野心较大的组织，要比营运方面的事有兴趣得多。他的作风平实自然、对事情深具洞察力，也很能激励别人。他刚加入ISS不久，便开始清楚地阐述一个理念，就是公司不应该只把自己视为清洁公司，而应该是全世界最好的服务公司。他认为，人们一提起复印机会想到全录绿，希望以后一提起服务，就会想到ISS。不过，除了整合的大发展方向之外，沃瑞森也非常关心营运方面的问题。事实上，他最突出的个人特质，就是愿意让每样事情都面对质疑和挑战。甚至在公司待了30年之后，他还宣布自己最美的一段期间，是刚进入这一行"还到处瞎摸乱碰的时候"。与他共过事的人都认为，他之所以能成为组织建构的理想主义者，就是因为他很难得地结合了洞察和激励能力，并且加上勇于接受挑战、质疑以及开明的心态。沃瑞森退休的时候，公司最大的问题就是找个和他一样的人，既能够领导组织、让成员尽量发挥并接受挑战，同时又能让他们对公司保持忠诚。当然，拥有各方面的特点和气质，能够适应各个阶层的角色和职责，这样的人实属凤毛麟角。不过，斯迈德证明自己就是一名这样的领导人才，既是个优秀的第一线创新者，又是资深的培训教练，以及高层的组织领导人。他的见识深远，态度开明而公正，并且能够激发周围的人突破现状，自然成了接替沃瑞森的最佳候选人。对管理者而言，最重要的挑战之一，就是把个人的特质找出来，让人在担当新的不同主管职位时，能够成功地把角色扮演好。像斯迈德一样，有办法从开创者和教练，一路发展成领导者的人并不多。因此，同样重要的是，要知道哪些人虽然在某个阶层表现很好，但在下个阶层却欠缺必要的个人特质，没办法把事情做好。不过，对那些具有发展潜力，能够更上一层楼的人来说，下一个重要的挑战就是培养必要的知识和专长，以便支持和运用个性上的优点。新知识的培养在组织经历了转化的过程之后，各种训练和培养计划便迅速地增加扩大，变成了公司的头等大事。公司必须进行大量的投资，以便让现有的人力资源能够发挥最大的潜能。然而，传统的训练计划所能达到的效果毕竟有限。大多数表现绩效很好的公司后来也都了解，如果把珍贵的管理资源拿来培养与即有的知识及专长有关的能力，收到的效果会最大。沃瑞森就很清楚这一点。他知道人与人是不同的，每个人都有其独特的才干，独特的行为方式、激情与向往模式。每个人的才干模式都持之以恒，不易改变。因此要想通过训练来改变个人的态度、特质，以及价值观，在速度上会很慢，但原来就有这些特质的人，很快就能学会必要的专业或经营知识，以便在ISS里发挥作用。因此，在他小小的总公司办公室里，由他直接控制的几项功能就包括了训练和发展在内。从公司的"五星级"训练发展计划，就可以看出公司如何运用这项资源。沃瑞森的"五星级"训练发展计划的基本理念：通过训练而发挥每个人的优势，避开他的弱点。训练不是试图改变对方的短处，不是试图使每个人完美无缺，而是尽最大的可能帮助每个人培养各自独特的才干，帮助每个人更上一层楼。因此，该计划的训练对象是工作热情高又具有竞争力的清洁督导，而训练的方式则是有系统地培养他们的技术和行政能力，然后让他们升级为营运阶层的开创者。在我们研究的对象里，表现绩效很高的公司，大多把正式的训练当成一件大事来看。例如，通用电气公司每年在训练方面的花费就高达5亿美元。过去几十年来，该公司在克罗顿维尔培训中心所培训出来的管理人才，不仅满足了公司内部的庞大需求，也被其他顶尖的大公司所用，因为他们经常会来这里挖墙角。在管理咨询公司方面，安德逊公司投资在训练上的钱，竟然高达营业收入总额的10％。该公司设立在伊利诺州圣查尔斯的训练机构，在资讯科技方面，和通用电气的克罗顿维尔训练中心相比毫不逊色。每一位管理顾问在加入公司的头五年，都必须在这里接受长达1000个小时的训练。课程的内容主要是培养顾问们的知识基础和专长，而密集的训练活动也达到其他很有价值的效果，像是建立了人际关系以及认同公司的经营理念等。不过，对大部分的工作而言，相关知识随时都在快速地变化，而知识的运用也需要广泛的实际经验，因此总公司的训练中心或正式的培训计划，都没办法让员工的潜力完全发挥出来。事实上，通用电气公司就坦承说，虽然正式训练的投资相当庞大，但公司主管们所学到的知识和专长当中，大约只有十分之一是来自这些计划。花王公司的首席执行官丸田博士也说过，在表现绩效良好的企业里，知识的提升已经融入到实际营运活动的血液里了。他将自己的企业视为教育机构，而不是只顾赚钱的公司，并且坚信学习是一种心境，是每天都要做的事。花王公司之所以一直被世界公认为日本最具创新精神的公司，主要就是通过制度化的学习能力来培养个人。在美国，有一家公司也毫无疑问地值得赞赏，那就是3M公司。这家公司同样全心全意地培养员工的知识和专长。不过，公司一定得清楚地知道自己想培养的究竟是什么。以3M公司的模式来说，每个人一开始都得经过个别的发展目标和评估过程。例如，公司可能会为某个天份不错的会计职员设个人培训目标，希望在三年之内能拿到会计师的执照。或者，为了达到这个目标，公司会提供内部的商业课，或是补助他去参加外面的训练计划。或者，公司会指派具有培训性质的任务，让这个人从实际的工作里得到经验，例如，准备财务报告和参与稽核工作等。不过，3M和花王公司一样，知道正式的训练计划有一定的限制，因此也通过组织的日常营运工作，来完成大部分的知识培训目标。该公司有个经常挂在嘴边的口号，那就是"产品属于各个事业部门，但知识是属于整个公司"。为了真正贯彻这个原则，公司创造的工作环境不仅有利于发展个人的专长和经验，也鼓励有效地转移这些能力，并运用在整个组织里。我们来看各阶层主管的实际经验，就可以很清楚地了解公司是通过哪种方法，以妥善规划的在职训练来弥补正式训练的下足。韦伯原来是3M公司光学系统部门的年轻工程师，1989年，公司要他来领导这个仍处于挣扎边缘的单位。这个不喜欢讲话，甚至有点羞怯的年轻人，是被资深的研发主管米切尔选中的，因为他很有主动精神，遇到困难不退缩，而且有创造力--这些特质正是公司希望第一线开创者能够拥有的。米切尔为了让韦伯有机会发挥其潜在的实力，于是便很有计划地让他吸收必要的商业知识，按触各部门的业务，希望这个年轻的工程师能负起营运单位主管的职责。在米切尔的推荐之下，韦伯成了光学部门技术发展小组的负责人。他充分运用3M公司极具规模的内部技术网络来寻求专家的协助，并参加各种研讨会、扩展光学科技方面的知识，以满足该单位的需要。这些知识，再加上他天生的洞察力和中规中矩的个性，让他作了几个关键的决定，把原本零零碎碎的计划整合起来，明显地确立了发展的方向。在成功地把光学研究小组带上正轨之后，公司又要求他来管理效率不佳的光学制造部门。公司这么做，一方面是满足公司的需要，另一方面也希望他能进一步吸收商业上的知识，并扩大管理功能的经验范围。虽然他过去没有制造或后勤支援方面的经验，但他找到公司里的专家，以重点科技为主轴，帮他重新设计整个制造流程、简化生产工艺，并让后勤补给更为合理化。结果，整个的系统成本降低了50％。这不仅表示韦伯的学习值得赞扬，同时也证明公司长久以来坚持的公开和相互支持的原则发挥了作用，才能让"知识属于整个公司"。韦伯通过这些发展的机会，得以扩大经营的知识领域，不局限于原来科技为主的范围。同时，他过去的接触对象都和科技有关，现在则对公司资源的运用更加熟悉了。相对的，这提高了他个人的营运实力，让他有资格担当光学部门总经理的职务。在短短的三年之内，韦伯在背后推动整个小组，规划出新的发展策略，因而成功地开发并推出了两项重要的产品。于是，光学部门过去二十多年来绩效衰退和亏损的状况，整个被扭转了过来，也使它几乎要被关闭的命运得到了解救。像韦伯这样的第一线主管，需要在某种特定事业的细部运作当中，来培养必要的知识和专长。而他的上司是格海勒，这种资深阶层的主管则必须扩大对重要人员、管理措施，以及组织流程的了解，才能把自己的角色扮演好，因为这需要在个人教导和组织发展方面拥有非常强的能力才行。在这种难度很大的发展途径里，正式的训练比较没什么用处，主要是要靠广泛的组织经验来获得必要的知识和体会。格海勒和韦伯一样，刚开始进入3M公司的时候，也是负责研究工作。同时，他也被认为是因为个性使然，不仅专注于手头正在开发的科技，还注意到科技所能带来的商机。他这种萌发创新的态度，让他被调到3M的新事业商机部门。在这里，他和韦伯一样善用天生的驱动力和直觉，来为具有潜力的想法和科技在市场上打开门路，加以实际运用。格海勒在人际关系和组织建立的能力受到肯定后，接连被调到三个不同的部门，担任不同的角色。这扩大了他对3M公司各种正式和非正式流程的了解，也丰富了他对这些流程的管理经验。其中，他在欧洲担任一次性产品的业务主管时，必须在竞争激烈而又快速变动的业务里，把差异极大的个人和相互依赖的组织单位整合在一起，这更让他从管理复杂的事务里得到了实贵的经验。后来，格海勒先后被任命为该部门的总经理和副总裁，而韦伯的光学系统小组就是附属于该部门之下。这时候，格海勒不仅拥有实际的商业知识，也懂得管理人际的问题和组织发展的奥妙--这种能力成为一项关键的因素，确保了韦伯及其小组的经营能获得成功。当初为岌岌可危的光学小组订下严苛的目标和最后期限的人，就是格海勒。同时，当越来越多的人要求将该单位关闭之时，他也提供了及时的掩护。他要求该小组必须经由三阶段的分析和评估，将原来漫无目标的发展梦想转化为可行的商业提案。此外，他也通过幕后的运作，来确定这个单位能在技术、行销，以及财务方面得到必要的支援，让计划能够成功。格海勒认为自己主要的职责在于"创造一种环境，让人能提出新的构想、获得支持，并追求成功......培养能够发展事业的人才"。就因为他通过广泛的组织发展经验，对3M的人和管理流程有充分的了解，才有能力做得到。要扮演好高层主管的角色，所需要的才华是以知识和经验为基础，其范围更为广博，而且需要更长的时间来培养。的确，过去曾担任过3M首席执行官的雷赫就指出，能够担任公司最高职位的人，差不多都是距离退休不到十年的人。原因很简单，这家公司的文化相当丰富而多元，因此要胜任公司的领导人，至少需要30年到35年的时间才能累积足够的经验。在1991年被选为首席执行官的戴西蒙，本身就是一个典型的例子，可以看出3M为了让能力合适的人在下一个管理阶层表现优异，要花多少心思来培养他们的知识和经验。戴西蒙一开始就接受过大量的训练，后来又从实际经验中得到发展。他一路往上攀升，分别在技术部门、工程部门，以及制造部门待过，最后担任了总主管的角色。他先是巴西公司的执行董事，然后担任3M在拉丁美洲的区域副总裁。他在资深主管的位置时，就因为个人的特质适合担任高层主管，而接触了必要的知识和经验，以便在更上一层楼之后能够胜任。他后来在接任公司最高职位时指出，公司一直都有人在关心我的发展。为了增加他对五花八门的业务、市场以及技术的了解，公司在整个80年代分别指派他为这三个部门的总指挥，一个做完了再接着做下一个。他的职业生涯有一大半时间是在3M公司范围极广的海外营运度过，后来他得花时间待在明尼亚波利－圣保罗，因为他也必须了解总公司的组织环境，毕竟3M的整个创新流程都是靠它来塑造和支持的。最后，他在1986年被拔选进入公司的董事会。这有几个作用。首先，对这位高绩效的主管来讲，这是一种奖励，并且明确地透露一个讯息，就是这个人很可能是未来最高职位的接任者。其次，更重要的是戴西蒙一直都在3M里做事，因此进入董事会之后，有机会接触到不同的董事，可以藉机了解这些管理作风和方式都不同的人，是如何来看事情、有过什么经验。在3M及大部分表现绩效很高的公司里，第一线主管、资深主管，以及高层主管的角色都重新定义过，而在建立各阶层主管所需要的各种能力特质方面，训练和发展就扮演了重要的角色。不过，这些公司的做法和传统模式是截然不同的。过去是以标准化的训练计划，以及每天上下班打卡的职业生涯为主轴，其目的则是硬把每位员工都压缩成为单一模式的组织人。但这些公司的做法则不同，他们运用各式各样的教育活动和职务经验，来充分运用个人差异极大的本能和天份。英特尔公司的首席执行官葛洛夫这么说："我们原本想以独断的作风来作职业的规划，什么都想控制，但后来放弃了。这种做法太过复杂。今天，英特尔的员工可能往每个地方移动――向上、横向以及向下。这种弹性让人能够自我发展，并找到能够奉献心力的地方......在这里，职务的晋升不是看组织图的位置是否向上移动，而要看能否满足公司的需要。"在技能上提供指导除了个人天生的态度和特质，以及培养出来的知识和经验之外，最后还有一组重要的个人长处，我们称之为技术和能力。这些特征最能看出个人的成败，因为它们和某个职位的主要角色与核心职责，最可能有直接的关连。例如，对营运阶层的开创者而言，最关键的技能，通常是在碰到潜力很大的机会时，能够及时看清和掌握的能力。对资深阶层的主管来说，由于扮演的是培养后进的角色，因此最重要的技能就是有效地把权利分散给第一线的人。对高层主管而言，必须培养的核心技能，则是创造出具有激励作用但又要求严格的工作气氛。我们在研究中发现，有些人不论在个人特质，还是训练和经验方面几乎都无可挑剔，但不少这样的人后来却无法胜任新的工作。有些人就是没办法把非常重要的但又难以捉摸的技能显露出来，而这是分辨哪些人勉强可用，哪些人真的表现优秀的关键。他们失败的原因，大多是因为个人本身的态度和特质，以及长久累积的知识和经验，两者彼此影响之后产生的作用，对于实际运用的技能有极大的影响力。拥有创新技能的人，能从商场和人的身上嗅出某种发展潜力，这种技能既不是天生的，也很难通过训练来获得。不过，有些人的好奇心和直觉本来就很强，同时又对特殊的商业和组织环境建立了相当敏锐的理解力。对这样的人来说，管理的技能是可以加以培养的。要培养这样的技能，关键在于提供适当的指导和支持，鼓动他们把个人的天份和累积而来的经验用来应付工作上的挑战。事实上，由于这种指导角色的重要性与日俱增，因此已经普遍被定义为管理者的核心职责，特别是资深阶层的主管，更是其最重要的职责。我们曾经描述过韦伯如何通过一步接着一步的发展，而成功地扮演了第一线开创者的角色--首先是光学部门研究小组的负责人，然后是该部门主管制造的经理，最后则是整个单位的领导人。不过，在整个前后的过程中，有两个人扮演着极为关键的指导者角色，一位是韦伯的指导者米切尔，另一位则是他的直属上司格海勒。这两个人都帮着韦伯把他天生的才华和快速增加的经验，转化为更细腻的管理技能，因为这是让陷于停滞的光学部门扭转命运所必需的。当我们谈到主管们必须扮演的某些新角色时--例如开创者或领导者--与传统观念所不同的是，高绩效的公司主管们普遍认为，重要的技能是可以学习，但没办法教。指导者所扮演的，是一种具有催化作用的角色，把个人的天份与后天学来的知识和经验连结在一起，以便让这种难以捉摸的技能显现出来。不过，经常运用个人指导的公司，大都认为指导者的角色有其近乎神秘的地方。在众多企业领导人当中，百事可乐公司首席执行官罗杰恩瑞克就对个人指导的方法深信不疑。他在接任公司最高职位三年以前，先卸下营运方面的职责，以便从年轻的主管里挑出他觉得有潜力成为各个营运部门未来总裁的人选，然后把一半的时间拿来和他们建立个人的联系。他安排了一连串的进修课程，要求这些精挑细选的参加者提出"大构想"--也就是他们认为会对公司业务产生极大影响的提案。一般来说，这些课程通常都会从外面找管理大师级的人物和高手来讲课，但恩瑞克却不采用这种方式。他亲自指导这些课程，并且和参加者一对一地会面，详细地讨论他们提出的建议案。五天之后，这些年轻主管们回到各自的单位，开始执行他们的计划。过了九十天以后，这群人又集合起来，一方面报告进度，另一方面则讨论接下来所要采取的行动。在整个过程的进行以及课程结束之后，恩瑞克都随时待命，来担任他们的教练、顾问以及指导人，就像以前他和百事可乐首席执行官肯达尔的关系一样--当时这种从旁辅导的关系，就在恩瑞克这位年轻主管的脑海里留下了强烈的印象。另外有家公司也投入了庞大的精力，通过密集的指导来培养员工的技术和能力，这就是麦肯锡管理咨询公司。虽然这已经是该公司根深蒂固的传统观念，但在20世纪70年代初期时，这股决心却似乎暂时松懈了下来。后来，由于增长开始减缓，更为糟糕的是，过去的名声--麦肯锡一向被视为高层主管最钟爱的管理咨询公司--也开始消退，于是公司内部成立的发展目标委员会断然做出结论，认为麦肯锡公司"因为太过专注于地理区域的扩张和新的商机，而忽略了技术和专业技能的发展。"这份报告使得公司高层领导决定加紧投资，来培养聪明而又年轻的新进人员，让他们成为所谓的"T型人才"。虽然专门的产业知识或管理功能的专长--T字里垂直的那条线--大致能够通过正式的训练和密集的经验来获得，但麦肯锡之所以与对手不同，就在于水平的那条线，也就是通盘解决问题的技能以及培养客户的能力。经验丰富的顾问都知道，要得到这些特质，最好的方法就是通过密集的咨询和辅导。公司的资深顾问把这种过程形象地称为"当学徒"。这种"当学徒"的过程是建立在人际关系之上，由于麦肯锡再度把精力放在这里，最后终究踏出重要的一步，重新定义了公司的经营宗旨。包尔很早就把服务客户的理念灌输给公司，并且一直保持着。除此之外，公司的合伙人还决定再加上第二个目标--建立一个伟大的公司。当初担任麦肯锡全球总裁的克拉克，甚至还认为第一项目标有可能会成为公司的首要目标，他说："麦肯锡公司可以从两种角度来看它。其中最普遍的是，我们是服务客户的公司，主要的宗旨在于提供服务给需要我们协助的公司。这种看法是正当的，但我觉得有一种更有力的方式来看待自己。我们应开始把主要的目标设定在建立伟大的机构，并成为背后的推动力量，来产生出极富工作热情和世界级的人物。相对的，这些人将能提供客户相当优异的服务。"这种把全部精力放在培养新进人员，让这批聪明绝顶、富有激情的年轻人能拥有技术和能力的做法，就清楚地反映在乔治布瑞恩的身上。这位年轻的澳洲人是个系统工程师，在加入麦肯锡墨尔本分公司之前，曾经拿到工商管理硕士（MBA）。布瑞恩进入公司的头三年，开始对电子资讯业产生极大的兴趣，并且针对电子资讯对大型公司的影响作过好几项研究。除了发展出产业这条"直线"之外，布瑞恩也成了绩效突出的管理顾问，主要是因为他被指派加入第一个专案小组后，马上就开始有人给他密集的辅导。公司的做法是，专案经理必须和每位顾问坐下来，针对个人在研究期间的发展目标进行讨论，并取得共识。布瑞恩在每个专案计划进行到一半以及结束之时，都会有人来进行例行性的辅导。此外，他也会从专案经理那里得到详尽的反馈和建议。在整个过程中，年轻的顾问通过好几项研究计划，逐步把能力培养出来，懂得如何确认核心的问题，应用各种解决问题的方法、区分职权，以及把工作整合起来--对培养具有创造能力和主动精神的第一线管理顾问而言，这些技能都是相当关键的。除了这些密集的在职辅导之外，布瑞恩还从公司指派的辅导员那儿不断地得到辅导和支持。以麦肯锡公司的术语来讲，这位辅导员就是他的生涯发展指导人。他们每一季度见一次面，以评估他在工作上的进展，并针对个人和专业上的状况提供建议。布瑞恩在和指导人面对面讨论的时候，头一次提出希望能在国外待一段时间的想法。这位指导人认为这是个很好的方法，一方面可以建立他对电子通讯业的知识，另一方面也可以增进一般性的顾问技能，于是便安排让这位年轻的顾问短期借调到伦敦分公司工作。布瑞恩和欧洲的电子通讯业建立关系时，或许正是他接受最密集辅导的时候了。他在伦敦的咨询业务领导人是麦克帕里福斯。这个人负责照顾他，并鼓励他动手处理咨询业务发展工作的资料，以强迫自己集中思考，同时发展自己的影响力。接着，他让布瑞恩有机会在资深客户会议里把一些想法提出来，并教他如何以最有效的方式来沟通。此外，帕里福斯也要求布瑞恩在他主持的几项研究计划里担任专案经理，来协助他培养引导和激发他人的能力。除此以外，帕里福斯也让这位年轻人有机会到欧洲其他地方去担任专案小组的顾问，一方面建立他的人际网络，另一方面扩大他所能扮演的角色。当布瑞恩到了被遴选为董事的时候，已经培养出必要的技能，符合麦肯锡的严格标准，他在电子通讯业所累积的知识，使得他在咨询业务发展工作上能有积极的贡献（内部的人把它称为"滚雪球"），而他的指导者和辅导人灌输给他的各种技能，包括解决问题、人的管理，以及建立人际关系等，则让他获得了客户开发的能力（也就是"丢雪球"），这对董事的职务来讲是非常重要的。身为公司的董事，布瑞恩发现自己必须培养各种非常不同的技术和能力。在20世纪70年代初期发生的重要事件，对公司来讲是个分水岭，使得公司上下都认知一个事实，那就是花太多心思在客户发展的工作上（年轻的麦肯锡顾问在这方面都有充分的准备），对公司的长期声望可能是件非常危险的事。就像克拉克所强调的，董事必须扩大他们的视野，并且把心力专注在辅导和培养公司刚吸收进来的年轻顾问上--到90年代中期为止，每年召进来五百多名顾问。布瑞恩似乎非常了解身为董事所面对的新挑战。1996年，帕里福斯觉得时候到了，应该卸下欧洲电子通讯小组的负责人职务，于是便要求布瑞恩来担任这项咨询业务的共同领导人。当布瑞恩被问到什么是最优先要做的事时，他毫不犹豫地回答说，第一要务就是把最好的顾问吸收进来、加以培养，并让他们留在公司里。由于布瑞恩在过去八年来接受了非常密集的辅导和指引，因此他在电子通讯咨询业务方面，很自然地扮演着培养人才和建立关系的角色。不过，即使已经是董事的阶级，他还是不断从资深董事那里得到密集的反馈和支持，来培养辅导别人的技能，因为这对他的新角色是极为重要的。另外，公司的领导阶层通过以身作则的方法，来帮助刚成为董事的顾问，把辅导别人的重要角色扮演好。这种方法的效果同样也很大。后来接替克拉克担任公司全球总裁的格佩特就把一半的时间花在人事问题上，而其中有相当多是拿来辅导年轻的顾问。他还运用自己的号召力，创建了全公司员工都可参加的竞赛，称为"咨询业务奥林匹克。"世界各地的年轻顾问所组成的队伍，把他们想出来的新观念和构想提出来角逐桂冠。最后进入决赛的人，则必须在包括格佩特在内的裁判面前接受考验。当然，他没办法和全世界的4000名顾问都建立关系或提供建言，但他希望能在这种重要的场合里，通过以身作则的方式，来强调董事扮演辅导角色的重要性。格佩特发现，领导麦肯锡这家公司所需要的技能，和成为优秀的第一线顾问所需要的不同，甚至和能干的董事扮演的辅导角色也不一样。扮演组织的领导人，需要的是能够的在协调和定位之间取得平衡的能力，让即有的营运顺利进行，同时又能在组织里维持着动态的不均衡，以便创造机会和活力。这种微妙的平衡很难达到，因为需要相当卓越的能力，让刺激和挑战成为工作环境的一部分，同时又必须在组织里激发信任和认同感，让人觉得稳定而有信心，并且勇于接受挑战。一般而言，这种建立组织的技能，也是针对少数极有可能胜任这项职务的人，通过细心的辅导和支持来加以培养。克拉克就是这样的人物。他是从贝尔实验室跳槽到麦肯锡公司的。他几乎从进入公司开始，就显露自己是个怀有远大追求的人。当时担任公司全球总裁的丹尼尔看出克拉克过人的旺盛热情，于是要他来负责整个公司知本资产的发展。在丹尼尔的鼓励和支持之下，克拉克将该角色发挥得淋漓尽致，使他等于成了咨询业务发展工作的副总裁。在这个过程中，他建立了个人的技能和组织关系。这些特质后来帮他在这个保守的公司里，把整个文化改变了过来。他有能力先发展出具有激动作用的理念（例如，培养知识的策略需要，或把公司当成培养世界一流人才的工具等），然后再以实际行动来鼓舞士气（利用专案计划结束后的考核来测量小组的影响力，并藉此来测评对客户的服务）。这样的技能，差不多都是紧跟在丹尼尔身边一起工作的时候培养出来的。格佩特接任公司全球总裁时，也显露了不少建立组织的技能。他一方面加强组织的稳定和维持"公司整体"这项原则的决心，另一方面同意公司把业务触角伸入印度、中国，以及巴西，并且推出六项特别计划，以便将知识的发展推向更高的水准。最后，麦肯锡公司之所以能一直让力量维持强势，主要就是因为公司的董事有个共同的理念，那就是他们所从事的"与其说是科学，还不如说是一种艺术"。他们有很多竞争对手把资源用来发展工具和技术，然后训练顾问们如何来使用--他们相信的是管理"科学"那一套--麦肯锡则不同，他们的董事对于套装的管理理念，一直都保持着戒心。由于麦肯锡公司认为咨询工作是一门艺术，因此他们把庞大的投资用在个人的辅导工作上，以便培养出必要的技能来满足公司的要求--第一线的顾问要有创意但又能自制；董事要以培养后进为职责；而资深董事则专注于组织的建立。麦肯锡有大量的人才等着进入公司，再加上完整的聘用程序，因此几乎所有新进的顾问本身就有极高的智慧、热情以及个性，能在工作上有优异的表现。同时，这些人都是从顶尖的机构招聘进来的，这也保证他们都能很快地得到必要的知识和专长。不过，只有20％的顾问后来能成为董事。而在董事里面，只有不到一半的人能成为资深董事。我们可以从这些数字看到两件事：一是麦肯锡的要求标准极高；二是虽然公司大量地投资在辅导和指导工作上（有人估计，董事平均把10％至20％的时间花在上头），但培养关键的技能是非常困难的，而这些技能则是判断个人成败的最佳指标。不过，对培养出关键技能的人，以及通过教导、要求，以及说服来激发学习精神的辅导者来说，他们的成就是相当令人满意的。有位资深董事就这么形容说："刚开始时，辅导的关系是一种意志的行为，但后来越来越变成一种情感的牵绕......你必须传达的不只是解决问题的技能，以及你的人际网络--你还必须传达内心的渴望、灌输价值观、引发旺盛的情绪，并且创造出几乎什么都做得到的观念。"有位接受他辅导的年轻人也说出心中感想，"如果你知道有人在支持你，就会觉得更有信心。你不用局限在自己的安全区里，你可以在辅导者所拥有的大得多的范围里运作。就是在扩大了的安全区里头运作，才能让人发展出关键的新技能。未来的新主管--"什么样的主管才能够打破常规？"在哈雷彗星前次到访后的几年间，许多世界知名公司的营运开始摇摇欲坠，并几乎在同一个时间破产倒闭。然而，我们也发现很多大型的国际企业能在不进行大幅的策略性解体，或在组织上重新改造的状况下，成功地适应了新出现的营运环境。这些公司除了重新调整资产和资源的配置之外，在重新分配角色和职责，以及为目标找到新的定位方面，则做了更深刻和微妙的改变，重新塑造了企业的行为。就是这种组织和管理做法上的创新，驱使他们成为人性化管理的新企业。这些公司一方面为了回应环境和竞争需求的改变，另一方面由于高层主管发现，过去风光的时候颇为拿手的管理教条已经不管用，于是开始学习如何因应在社会上扮演新角色的需要。要实行新的管理哲学，高层主管在角色和任务上必须作哪些改变？除了角色的转变之外，他们自己的个人定位和有形及无形的信念，应该如何转化？另外，更为重要的是，高层主管为了将新的管理哲学深植于组织之中，并让其具体呈现出来，他们应该扮演何种角色？超越策略、结构，以及制度在重新检视我们研究的公司过去的发展历程时，我们发现如果他们和前一次大规模的企业革命关系越密切，就越可能接受当时诞生出来的管理哲学。斯隆和杜邦等人的创新才华，在于开创出既能帮助推动多元化策略，又能建立全新管理措施的组织架构。这种新的管理方式，最重要的是把权责交付给事业部门新设立的总管阶层，而只有在开发出复杂的资讯和企划制度、让总公司主管能够继续控制各式各样的营运之下，这种管理方法才行得通。由于这些公司立下了成功的标竿，再加上一大堆人在后头跟着仿效，于是这种基本方法最后演变成传统管理的核心理论。它强调的是先有策略、再有结构，以及运用制度来支持结构。这种"策略-结构-制度"的管理模式，后来发展出效能极高的企业模式。在某一个时期里，这种企业模式曾经是最完美的搭配。那时，各个事业部门的主管会提出企业案来争取预算，而高层主管最重要的职责，就在于适当地分配公司有限的财务资源，然后运用复杂的控制制度，根据他们的计划来监督其表现绩效。在企业已经迈入21世纪的时候，企业管理出现了一种根本性的转变趋势，并逐步侵蚀了"策略-结构-制度"的传统模式。一方面，知识取代了资金，而成为最关键的稀有资源。另一方面，管理阶层也面临着挑战，必须创造出适当的组织环境，来培养、运用并分配这种宝贵的竞争资源。简单地说，很多公司试图运用传统的"策略-结构-制度"来理解整个环境的转变，结果发现自己只能应付一些征兆，而不能解决问题的根源。更重要的是，为了掌控必要的体制转化过程，主管们必须认识到这样一点，就是突破传统需要完全不同的新管理思维。而要有这样的认知，他们必须根本而深刻地改变自己的核心角色与职责。这就让问题变得更难了。不过，后来转型成功的企业都是做到了这一点，也从一个侧面证明了新管理思维的威力。他们接受了完全不同的新管理思维，不再像过去那样重视执行仔细分析过的策略计划，而把精力放在建立具有激励作用的企业目标上。他们在组织发展方面，不再那么依赖正式结构的调整，而比较在意有效管理流程的发展。同时，他们不再像过去那样把心思放在通过制度的管理、来控制员工的行为，而比较注重直接培养他们的能力，并扩大他们个人的视野。简而言之，这些企业超越了过去以"策略-结构-制度"为主的管理准则，而接受了以目标、流程以及人为基础所建立的较为宽松而有机的新管理模式。这里必须强调的是，这种新的管理思维并不暗示要完全排除传统的准则。这就是为什么我们在讲到策略、结构以及制度时，会有意用"超越"这个字眼，而不用"脱离"的原因。我们的研究结果是：企业竞争所处的环境越来越以知识为基础，并且是以服务为导向。在这样的环境里，主管们除了运用传统一板一眼的工具之外，还必须从范围更广，比较偏向动态的观点来看问题。我们把这种模式定义为目标、流程以及人的管理新思维。企业主管只有在理念上做了这种根本的改变，才能奠定人性化管理企业的基石。虽然这种理念上的转变必然波及整个企业组织，但一切必须从高级主管开始。他们必须首先改变自己对事情的看法和心态，才能让整个公司在行为和理念上重新定位。他们必须扩大自己所扮演的角色：原来是企业策略的规划者，现在则偏向于组织大目标的主导者；原来主要是正式结构的设计者，现在则扩大为组织流程的建立者。另外，原来关键的职责在于管理制度，现在则必须进一步来培养和塑造人才。也就是说，原来把人看成机器，现在则必须把人真正当成人--实施人性化管理。从策略到目标的超越至少从斯隆的时代以来，企业首席执行官就被视为无所不能的策略专家。那种高高在上，甚至像个英雄似的形象，已经深深地留在企业发展史中，并且通过各种关于管理的神话传说被详尽地描述。在企业规模较小，多元化程度较低，而且经管环境比较单纯并且容易预测的时候，位居高层者制定明确策略的能力是无庸置疑的。不过，当企业规模变大、营运环境益趋复杂之际，高层主管就需要完整的制度和专业的管理人员，才能确保总公司有能力来评估、影响，并核准各事业部门及营运单位所提出的计划和建议案。然而，正当资深主管授权给事业部门和策略事业单位的主管，让他们负责为营运单位制定策略，而自己则转移重心，开始从总公司的角度来谋划整体的策略时，不满的情绪却随之升高。因为他们转移注意力的做法，让位居高层者得以深入探究一连串新的企业概念，使他们维持了过去扮演的策略领导者角色。在很多例子里，这些角色更是失而复得。他们为此试验了一种模糊概念，让相关的事业部门建立起协力合作的关系；他们运用过复杂的模式，来重新定义和平衡相互争夺资金的策略组合。近几年来，他们也开始发展大策略视野的观念或高度集中的策略计划，以便对各事业单位的组合提供一个保护伞。然而，这些方法虽然都产生了某些有用的道理，但却没有任何一个是高层主管为了重新得到策略的控制权，而一直遍寻不着的策略工具。同时，在事业部门和策略事业单位负责营运的人，对于自己的角色也越来越觉得混淆。他们为了让自己的策略，能配合总公司以协力关系为主轴的体系，而必须东改一点、西改一点，这让他们深感挫折；他们复杂的事业被归类到简化了的体系里，以便在各个事业组合里能得到资金的分配，这让他们觉得情绪低落；而根据听起来模糊不清的策略远景，或对策略意图过于窄化的定义来自我定位，则让他们变得有劲没处使。整体而言，高层主管想在策略上担任领导者的做法，不仅对整合公司整体的行动没有帮助，通常还会达到相反的效果。所有的问题似乎都不是首席执行官个人不适应，而是出在背后的想法，认为他们应该是企业拟定策略的主角，凡是公司目标的设定和优先顺序的安排，都应该完全由他们来主导。不过，在目前的经营环境中，做这些决定所需要的知识和专长，其变动的速度都非常快，通常只有事业单位第一线的人才能具备。因此，上述的各种假设，是撑不了多久的。当策略方面的资讯转达到高层主管哪儿时，不是被严重地稀释，就是被扭曲或延误。就算这些资讯经过层层上达之后还有点用处，高层主管通常也不具备必要的最新知识、专业特长，或精确的分析能力，来针对这些策略提案作出复杂的判断。英特尔公司的首席执行官葛洛夫很早以前就承认，他和公司其他的高层主管都无心也无力察觉一个事实，那就是外在的竞争环境，已经侵蚀了公司想在电脑存储器和微处理器市场都扮演重要角色的策略。不过，在高层主管后来发现公司必须退出存储器市场之前，整整有两年期间，各个专案计划经理、行销主管，以及工厂督导等，早就在忙着把资源从存储器转到微处理器，来重新调整英特尔的策略重心了。于是，葛洛夫有点谦逊地得到一个结论，就是他和任何高级管理层的成员，根本就不像自己所想的在控制着公司的策略，他说："我们被自己嘴巴讲出来的那套策略给骗了。不过，第一线的人知道我们必须退出存储器生产......他们根据实际的状况来拟定策略。我们最重要的策略决定，不是根据什么高瞻远瞩的企业发展目标而来的，而是由真正掌握实际状况的第一线主管，在行销和投资方面所作的决定。"这是该公司建立以来最重要的策略决定。葛洛夫在回顾从中所学到的教训时，也承认高层主管对自己应如何引导企业走向的想法，必须有所调整才行。他们必须花更多时间来塑造环境，让下面的人能提出更多的策略计划和辩论，而不应该把注意力集中于如何调整管理工具，来帮助他们更明确地从上面来规划策略。他认为，未来在策略上的转变，会像当初退出存储器市场一样地戏剧性："我们越是成功的微处理器制造商，就越难变成别的东西......我们必须放松高层主管对策略的专注，才能让组织内部产生新的发展机会。"不过，虽然高层主管认识到了自己在策略主导地位上的限制，但很多人却发现能够"根据实际状况来定策略"的人，却对情况深感不满。无论是不讲价值、完全以数字为主的企业目标，还是机械式、有目的的奖励制度，都无法产生让人愿意全心投入的那种感觉，而这是由内部激发主动精神所必须的。此外，双方的关系原本就十分脆弱，接下来一连串的结构重整、减少组织层级，以及削减经费的计划，更让剩下来的一丝对组织的忠诚统统化为乌有了。在人们不了解--或甚至不再在乎--公司究竟是什么或为什么存在的环境之下，企业领导者不再能够只专注调整构成策略流程的思考逻辑。策略只有在深植于组织的大目标之下，才能产生强劲而持久的情感归属感。今天，企业领导者面临的最大挑战，就是在组织里创造一种让成员们能够打心眼里认同、一起感觉到骄傲，并愿意为了这个目标而全心投入的环境。简而言之，高层主管必须将经济实体里依据契约来工作的员工，转化为有意义的组织里全心奉献的一分子。主管们可以通过各种不同的方法，来创造这种让人觉得兴奋而活力充沛的目标感。回想一下沃瑞森当初将ISS公司从规模很小、专门清洁办公室的丹麦公司，转化为该行业在全球的佼佼者--并不光是嘴巴喊着野心很大的增长目标、或为了激动士气而猛催战鼓，来超越某个主要的对手，而是藉着培养出目标感，特别是创造机会，让员工们对自己的工作觉得很骄傲。这个行业长久以来被视为是较为低下的，但他为了建立个人尊严，而主张办公室的日常清洁工作是一种专业服务，并为了支持这种说法，而把ISS定位为所有服务业的标竿（"就像一想到复印，就会想到全录"）。此外，他还大量地投资在该行业的科技基础、品质、标准以及最重要的员工技能等方面。同样的，丸田芳郎也在花王公司创造出这种目标感。他强调公司有义务运用科技来开发产品，以便提升一般民众的生活品质，并藉此来贡献社会。另外，公司的目标也暗示了一种更极端的观念--花王公司主要是一个教育机构，而每位组织成员最重要的职责是教导和学习。不过，在我们的研究对象当中，将目标塑造的角色发挥得最淋漓尽致的，还是瑞典的家俱制造商IKEA。该公司从1973年，开始将革命性的家俱零售观念推广到全世界。当初，瑞典的家俱制造商和零售业者之间类似"卡特尔"的协议，一直让打算布置头一个新家的年轻人买不起家俱。于是，IKEA的创办人卡培德在1953年创建公司后，一方面想试探一下扩大商机的机会，另一方面也想解决一个社会问题。他告诉我们说："太过庞大的资源，被用来满足少数人的需求......这么多又新而设计得又漂亮的产品，但却只有少数的一群有钱人买得起。IKEA的目标就是要改变这种状况。我们将提供各式各样设计得很好的家俱，但价格却会压低到大部分人都负担得起的水准。"从公司创立以来，卡培德就一直强调，让公司的视野能超越即有的格局。他在公司内外互动的过程中不断地重复："我们坚持主张，要和社会的多数站在一边。相对的，这个目标--为大多数人带来更好的日常生活--则塑造了IKEA的经营策略。"例如，相当重视成本的因素、对产品的范围和设计标准，以及分店的设置地点和内部陈设都有明确的规范等。它同时决定了公司的价值观--谦逊、质朴，以及对人类的尊重--并且主导着选人以及培养的工作，由他们来开创IKEA的事业。我们研究的对象在创造目标的时候，虽然各家公司偏重的地方差异很大，但他们有一点却是相同的。那就是他们的目标都超越了狭隘的公司利益，并且都和值得长期追求的人类愿望有关。我们在前面章节曾经谈到过公司在社会所扮演的新角色，而在这里所谈的焦点则在于高层主管的新角色。这就是两者产生交汇的地方了。从结构到流程的突破在第二次世界大战之后的几十年间，逐步成长起来的主管们都亲眼看到斯隆和杜邦所创造的部门化的企业结构，充分发挥了两个作用：一是对于越来越多元化的事业组合，增进了他们的管理效能；二是支持其进入新的事业和市场，来让多元化的策略变得制度化。难怪这些主管们深信，在规划组织的大方面和组织成员的工作动机时，他们对于公司结构形态的控制，或许是最有力的工具。几乎全世界都一样，结构和策略变成了最精华、最正统的权威管理工具，而且由于影响力太大，因此只有高层主管才有资格运用和控制。不过，到了20世纪80年代就可以明显地看出，不少结构方面的革新措施，的确为企业带来了扩张和多元化的效果，但企业为了增长还是付出了某些代价。在高度多无化的企业模式里，越来越沉重的组织层级几乎压碎了所有的创新念头。同时，由于资源和专长变得过于分散和各自为政，因此也抑制了知识的传播和组织的学习。另外，原来设计得很完美的层级制度，主要是为了确保经营的效率和提供必要的控制来改善即有的营运，但后来却证明这种层级关系没办法在内部创造和建立新的事业。当他们开始重新规划大幅简化了的组织形态时，很多高层主管把重心放在整合流程的建立，以便更直接地提升公司在策略上的附加价值。在变动幅度最大而极端的例子里，这种原来以结构为基础、后来变成以流程为基础的组织模式，在90年代中期很多公司实施的企业革新计划中，就清楚地展现出来了。在这些大规模的计划里，有不少创造了新的价值，因为他们把老的结构给撤除了，并且根据好几个结果为导向的流程来重新建立了营运模式。不过，他们通常还是付出了代价。其中最普遍的问题是，这种为了消灭"潜藏着的无效率"而采取的积极的零基预算方法，同时也把制度化的知识和关系给毁了。这些知识和关系虽然是无形的，但同样为公司创造出巨大的价值。另外，通过付款账户或融资申请程序等为了企业再造而在"个体"方面采取的流程，虽然由下而上地重建了组织，却也产生了同样让人头痛的新问题。这种通过一砖一瓦慢慢往上堆高的方法，让管理者没办法把心思放在如何让个别的因素结合起来，以便让各种相互依赖的行动能形成一道墙。至于如何为整个组织贡献更多的价值，那就更不用谈了。不过，类似全面质量管理（TQM）等"总体"的流程，以及为了革新而实施的"个体"流程，两者累加起来的影响力还是改变了公司组织规划者的心态。主管们开始花较少的时间在正式组织图上作文章，而把较多的时间拿来想办法通过新角色的创造和重新定义彼此的关系，来更好地连接组织的资产和资源。回想一下巴奈维克和ABB公司的高层主管，在长达5年的期间里，花了很多时间来设计适当的管理流程，以便达到以下的目的。第一，激发最接近顾客的员工，让他们产生创新的精神；第二，把第一线单位发展出来的资源和专长加以整合与运用，以便成为全球和整个公司的资产；第三，除了营运的调整之外，还能全心投入不断创新的过程。另外再想想3M公司的例子。该公司经过了50年的努力，以对人的信念为根基，来发展并支持同样的这些管理流程，并以"产品属于事业单位，但科技属于公司"和"边做边卖"等一系列原则加以辅助。IKEA也同样把重心放在流程上头。卡培德为了支持这种做法，专门把办公室的布置作了特别的设计，以便确保"生物上的自我控制"，这点倒很类似丸田芳郎在花王公司的规划。就像花王公司一样，大部分IKEA员工的办公室都是开放的空间，充满了非正式而轻松的气氛。卡培德的口气也和丸田芳郎很像："日常生活的改善，就表示要远离地位和传统的束缚--让自己变成更自由、更自在的人"。第一线的创新精神，同样在IKEA里萌芽茁壮，并且也和当初ABB公司一样，有个很类似的创新流程在背后支持着。一位IKEA的主管解释道："新设立的分店，会看看过去开设的店面，然后尽一切力量来加以改善。例如，某家分店可能会设立绿色植物的部门，而另一家则再加上时钟的部门。"就是通过这种制度化的创新流程，才让该公司出现了某些与众不同的特色。例如，有个专门让小孩子玩耍的区域，旁边有人负责看护，里头有个大大的"池子"，摆满了红色海棉乳胶做成的小圆球。另外，店里还设了个小咖啡厅，供应些平价的外国食物，像是瑞典式的肉球、美国脆皮甜杏仁等。此外，还有设备齐全的育儿和帮助宝宝换尿布的地方。IKEA在欧洲地区负责零售业务的人是艾克斯。他扮演的是辅导和支持的角色，以便让个人的主动精神能有所规范并相互协调。艾克斯的角色，就像是ISS公司的斯迈德。他等于是个触媒，负责把最好的点子找出来，然后加以推广，让整个公司都可以用得上。卡培德也运用"口耳相传"的方式，来分享和整合资讯。公司会选派"IKEA大使"--由卡培德亲自来进行特别的训练，不仅让他们了解公司的价值和文化，也必须知道如何传播讯息--由他们去担任每个单位的重要职务，一方面让新进人员能够很快地接受公司的管理理念，另一方面也协助公司把各种好的想法与措施及时转移到遍布各地的营运单位。今天，大部分主管仍然依赖的"策略-结构-制度"原理，其结构上的因素，主要是针对资源的分配、责任范围的指派，以及执行效率的控制等。相对的，"目标-流程-人"的管理原理所依据的前提则是，管理者的主要职责在于塑造人的行为，并把环境创造出来，让人愿意采取主动、相互合作并且努力学习。实施人性化管理的创新企业，是根据新的组织和管理理念所建立的。它拥有一些能够自我实现的特征。创新的流程，假设个人会有积极主动的精神，并且创造环境和机制来鼓励人们这么做。整合流程，则假设并塑造一种协力合作的环境。而革新的流程，则掌握了人想学习和进步的自然动机，并创造必要的资源和工具，以让人能够得其所愿。从制度到人性的回归大多数公司在旧的管理模式下发展出来的决策过程，是以制度为主导。这种决策过程最严重的问题是，高层主管把制度视为一条生命线，利用它来与第一线营运单位相互传达资讯，但对第一线主管而言，这些制度却像是一道枷锁，把他们紧紧地绑得动弹不得。但是，第一线主管又是惟一拥有资讯、知识以及专长的人，只有他们才能让公司既快又有效地回应外在环境各种变动快速的需求和机会。旧的管理理念认为高层主管能够通过复杂的资讯、企划以及控制制度等，来决定政策的优先顺序，并监督营运的状况。然而，我们目前处在知识爆炸的年代，在以服务为导向的经济体系里，这种假设是不切实际的。这种旧式的企业国王，他的身上可没穿什么新衣。现在人们普遍都了解由制度为主导的模式，会压抑个人的创新思维和主动精神。这就是为什么企业主管们会竞相实行在20世纪80年代末与90年代初最风行一时，而且影响力极大的管理方法--让员工享有权责。在管理宗师级人物杜拉克等人的宣扬，以及管理顾问的包装之下，这种理论的涵盖范围，从员工提出建议的计划，到以自我管理的小组为基础来调整公司结构都包括在内。其中虽然有些想法达到了效果，但更多只是说些空话，来应付这种故意讲得很简单而吸引人的观念。对无数高层主管来说，由于每天都疲于应付各种无法完全掌握的问题和挑战，因此把积压已久的问题推给组织下层，这种想法是相当吸引人的。由于有了这把经过特许的"让下级拥有权责"的保护伞，很多人在不顾一切、速度很快，而且没什么支持的情况下，就把职责从手上放掉，并且授权给下级单位。这种过程简直可以用"撤手不管"来形容。