打破常规：新管理思维-2

向"组织人"时代说不！--"为什么企业主管总是拒绝和排斥变革？"公元1986年，哈雷慧星再度造访，并且随着后头扫帚般痕迹的不断淡化而消失，壮观的慧尾也消失得无影无踪。这时，过去曾经风光一时的公司，包括通用汽车和杜邦等曾经引领企业改革风潮的先驱，由于它们管理思维僵化，严重束缚了员工个人潜能的发挥，开始在决策上变得迟钝，组织方面也显得施展不开。于是，为了突破困境，便纷纷放弃原有的管理模式，将这些东西抛在后头，像哈雷慧星之后任其消失。然而，虽然这些企业力图打破常规，寻求管理思维上的突破，而且也的确做了一些调整，但原来创造并支撑着"组织人"构想的基本理念，并未受到挑战。就像多数根深蒂固并受到强烈支持的信念一样，这些管理经典对于变革而言，已经有了高度的排斥性，更何况这么做，也会让主管本身的即定角色和权威面临质疑。哥白尼和伽利略都曾因提出了太阳中心说，挑战了地球至上的传统观念，而被认为亵渎神灵，并受到教会的嘲讽和惩罚。同样的，根据新的管理思维，企业应该基于一套更加开明的见解，而建立起以人为本的新的管理模式，让个人的能力和动机能有更大的发挥空间。然而遗憾的是，企业主管们，却对这种令其权威和地位受到质疑的管理革命，采取拒绝和排斥的态度。不过，到了20世纪80年代中后期，还是有几位敢于打破常规、并因而成就其事业的公司领导人，以改革者的无畏之姿，对传统的管理模式提出了质疑。通用电气公司的杰克韦尔奇就是其中最杰出的人物。他在通用电气的前辈们，把传统的企业模式建立了起来，但他却逐步地予以解体，并因而成为全球最伟大的首席执行官。在旧的管理模式下，韦尔奇也曾经采取过严苛的管理，但很快他就认识到：一个企业要想发展，必须视员工为公司进取心、活力和创造力的源泉，而不仅是可以控制和支配的成本角色而已。他曾经这么说过："我们相当低估员工的才华，也未完全运用到他们的技能。我们最大的任务，就是要根本地对我们和员工的关系重新定义，目标则是建立一个让人有创造力的自由环境，让他们真正能获得成就感--也就是让每个人都能充分发挥的地方。我们必须让所有员工感到他们能够决策，他们在控制自己的命运，他们是必须要参与其中的人。""25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。但实际上，你们本来可以拥有我的大脑--而且不用支付任何工钱！"这就是通用电气一位资深员工对打破常规、采取新管理模式的最朴实注解。另外，在大西洋的彼岸，也有一位见识深远、不想受传统束缚的企业领导人，因为自己的公司在发挥员工的潜能、想象力以及对工作投入方面做得很差，而感到忧心忡忡。他就是总部设在苏黎世的ABB公司首席执行官波希巴奈维克。他认为：企业主管花太多的时间来压榨公司的主要资产，虽然一心想尽量发挥其生产力，但反而忽略了他们在人力资源上，尚有巨大的潜能犹待开发："我们的员工，有相当可观的潜力没有运用。在我们的组织架构之下，他们在工作上只能发挥5%至10%的能力。工作以外，他们则把其余90%至95%的精力拿来处理家事，或者担任'童子军'的领队，或是把夏天的度假屋盖起来。每个人每天来上班的时候，身上都带着还没被开发的潜能。事实上，我们必须学习如何去发掘并运用这些潜能。"韦尔奇和巴奈维克这样杰出的企业领导人，就等于是今天的斯隆和杜邦一样。在日益国际化的新经济环境下，企业间的竞争越来越以服务为根基，越来越以知识为导向。这些企业领导人认清了一个事实，那就是人的创造力和积极主动的精神，才是享有竞争优势的源头。他们不强迫员工接受传统管理模式的束缚；他们对其核心职责的看法，几乎与传统完全相反。他们对传统的挑战，并不在于强迫员工去适应"组织人"那种陈旧管理模式，而在于让组织能拥有足够的弹性，开发员工个别的知识及特殊的技能。也就是说，他们在向"组织人"时代说不的同时，提出了"以人为本"的人性化管理新思维。寻找新的管理"引擎"--"为什么需要对企业的组织架构动手术？"今天，有很多顶尖的企业领导人和韦尔奇及巴奈维克一样，都认识到自己正带领公司走过一个独特的历史阶段。前一次哈雷慧星造访地球的时候，刚好是几个重要的环境因素同时出现的时候。这些因素不仅逼迫多数企业进行自我调整，还强迫他们必须面对推动重大变革的事实。这些外在的因素，最具影响力的主要包括这样几个方面：全球化的经济体系，让各种机会如爆炸般出现；由于产品生命周期的缩短，技术上产生了新的需求；由于产业区域和企业联盟的扩大，而形成较之以往不同的新竞争态势；在信息技术飞速发展，一切以知识为导向的环境里，企业要成功就必须具备内部的学习能力。企业领导越了解这些新的需求，就能越明白必须打破常规，在管理思维上有所改变。而过去所专注的策略和结构关系上的调整，只能算是变动里的一小部分而已。的确，当企业采纳了管理阶层和事业部门数量同时增加的新组织结构、以及复杂的资本分配流程时，大多数都在碰到这些障碍时过不了关--他们的各级主管就是没办法适应新组织形态对他们的要求。不仅新的角色和彼此的关系变得更复杂更模糊，而且现有员工的技术和经验，也都不足以应付新的需求。有位公司领导对这种状况的描述颇为传神，他说自己的公司"正在试着通过第一代主管所掌管的第二代组织，来执行第三代的策略。"很显然，较之以往更为复杂的经营环境，已经出现了新的需求变化--企业面临着需要第三代策略的压力，因而急需打破传统，建立全新的组织结构和管理模式。毫无疑问，这对学术界和企业管理顾问来说，都是可以生产新管理思维的肥田沃土。而与此同时，许多企业领导还发现，当他们试着寻找精确的策略目标之际，也让公司发展出更为宽广的视野。他们努力在原先粗略构思的组织架构中，构建起紧密的网络联系；他们试图重新规划复杂的工作流程，并设法加强第一线主管的能力。到了20世纪90年代中期，多数大企业的领导都明显感到，他们的管理工具已经太多了，而该学的管理方法也都可以出师了。然而，大多数人却对于自己究竟创造了什么，还是感到十分困惑。更为糟糕的是，产生的结果让人失望：很多他们所提出来的改变效果并不理想；即使某些看似做得不错的地方，管理能力与策略目标也有明显的差异，而且还在持续扩大，问题到底在哪呢？原来他们所进行的一系列改变，并没有从根本上打破束缚人们思想桎梏的传统，充其量不过是在传统管理模式的框架之内进行些许小修补而已。用韦尔奇的话来说，就是"当企业的引擎需要整个换新之时，光是这里调整一下，那里调整一下，是没有办法让公司维持其动力和效果的"。在这种情况下，真正解决问题的途径只有一条，那就是打破传统观念的桎梏，树立全新的管理理念，并建立相适应的一整套新的管理模式。为了找到新企业的"引擎"，从1996年至2000年，在贝氏咨询公司的协助下，我们用了长达5年的时间，花费了上万小时，与上百家公司的数千名主管进行访谈。这些主管能够帮助我们更深一层地了解新企业"引擎"的本质，以及如何来建立和装配这颗引擎。虽然说针对过去的管理模式的缺陷进行研究，的确是个好办法，但我们还是决定把主要的精力，集中在能够重新定义管理模式的公司上。其用意倒不是想找到某个理想的公司，然后将其视为其他公司的模仿对象。而是想深入了解各种成功的新管理模式和转变过程，以求能在完全客观的立场上，整理出如何打破常规的有用通则。有些公司，像是通用电气和ABB公司等，刚好是处于整个转变的过程中，而这种转变过程却是相当艰难的。其他像英特尔和微软公司等，本来就是创建于新的时代，因此它们从一开始，就表现出许多新的特质。此外，像3M和花王公司等，他们在过去的数十年里，籍着发展成不同的企业模式，而成功地避开了传统管理方法的束缚。为了使研究深入、扎实，不走过场，在每一个案例中，我们都把焦点放在几个精心准备好的问题上，因而能将零散的信息进行整合，让那种以革命性的新管理思维为基础，并且与过去全然不同的新管理模式浮出水面。例如：作为全球电力设备业界龙头老大的ABB公司，它当初是如何将数个不同领域的二、三流公司整合起来，而变成今天这样充满活力、并且具有高度竞争力的公司？英特尔公司在激烈的竞争环境里，如何过关斩将般存活下来，而且还能运用本身的能力，藉着不断的淘汰，而拥有今天引领世界潮流的新产品，取得计算机芯片的主导地位？花王公司依托它在洗涤剂方面的优势，成功地转型为一家多元化企业。同时在转型的过程中，不仅建立起一整套现代管理体系，而且还成为最具开创能力的公司之一。它又是怎样做到的呢？当然，除了这些问题外，还有数百个类似的问题等着我们一一寻找答案。探寻答案的经验，既让人感到振奋，更让人获益非浅。我们在现场所学到的东西，对我们及同仁过去数十年在学校所接受的传统理念的教育，构成了极大的挑战。更为重要的是，与主导全球绝大多数企业营运的管理模式，几乎是完全背道而驰。这些主动打破常规、引领时代潮流的企业，与他们那些具有创新精神的主管，虽然开始时并不多，但却在不断增长。值得欣慰的是，目前正有越来越多的企业渴望跟进。很显然，他们要想突破原本为塑造和管理"组织人"而建立的管理模式，过度到"以人为本"的新管理模式，需要一张标识清楚的航海图，来帮助他们顺利前进。变革的航海图--"优秀经理应该如何对待员工？"对于企业组织的每一个阶层来说，主管们感兴趣的不是仅仅为了打破常规而重新进行摇旗呐喊，他们最迫切想知道的是如何去打破常规。我们进行这项研究的动机，就是期望将这些汇集于第一线的智慧之果，提供给从事实务的主管们。我们相信，对于目前正在进行的以打破传统体制、建立新管理模式为标志的企业革命，主管们只有在回答了"为什么"和"是什么"之后，才能真正知道"怎么办"。为了使研究结果更加贴近主管和便于他们使用，我们不是把精力放在问题的表象，而是努力探求问题的根源。同时，对于那些渴望打破常规的各级主管们，我们并不想锦上添花，只想"雪中送炭"。以使主管们在面对新的挑战时，能够利用我们所提供的这套新管理思维，心里有个清楚的目标图。在这个大前提之下，我们也从研究过的公司中找出一些案例，看看他们的主管是如何应用管理新思维，让他们的公司从传统的管理模式中转型为新的模式--"以人为本"的人性化管理模式。我们并不想而且也不可能提出放诸四海而皆准的解决方案，或者什么拯救企业脱困的特效良方。不过，我们相信应该能提供给主管们一些如何打破已有传统的思考方向，除了让他们知道自己正处于变革之中外，也能搞清楚变革的来龙去脉。当然，我们也力所能及地提出了一些建议，希望能帮助主管们成功地突破传统观念的窠臼。"以人为本"的新管理思维之所以与众不同，主要是因为它在以下两个最基本的方面突破了旧的管理模式，成为人性化管理的基石。第一个方面就是基于对人的基本信任，而能激发出个人的创造力和积极主动的精神。对人的信任，这是新管理思维的立足点，没有这一点，我们所说的打破传统也就无从谈起。传统管理模式下的主管，对于人从骨子里就有一种不信任感。这种不信任可能是来源于一种内心深处的不安全感，当然也可能被包装成一种冠冕堂皇的结论--"我认为人类归根结底是自私的，所以大多数人只要认为不会受惩罚，就会偷工减料"。不管其来源何处，由于充满怀疑，这些主管们一点也不愿意让员工自己寻找业绩的途径。主管们每每想到可能有人会耍他们，就坐立不安，惟有借助规章来约束员工。他们用各种规章制度编织一面大网来笼罩自己的世界，他们很肯定地认为，惟有"管、卡、压"才能防止员工天生就会做错的事。传统管理模式下的主管，如果再是一名性格多疑的主管，那简直就是活受罪。"那个员工在捣什么鬼？""他们想干什么？""为什么总是鬼鬼祟祟地躲着我？"诸如此类的疑惑和猜忌整天使他们身心憔悴。然而不幸的是，对于传统模式下的主管，无论什么规章制度都无法消除他们的疑心。他们惟一的成功就是创造了一种俯首贴耳、亦步亦趋的奴性文化，继而逐步绞杀组织的灵活性和责任心。更为严重的是，这种不信任极大地挫伤了员工的积极性。新的管理思维认为，如果你从骨子里就不信任员工，那就没有任何可能使他们突然在某个时间变得可信。疑心是可以传染和遗传的，如果你天生就怀疑别人的动机，那么无论对方过去的表现多么优秀，都不能使你相信他们不会令你失望。多疑是一种顽症，是成功管理的天敌，是首先需要打破的陈规陋习。第二个方面是它能够让组织建立起完美的学习流程，以便将整个营运活动与个人专长结合起来，并灵活地加以运用。也就是说，它可以最大限度地发挥每个人的潜能和才干。传统管理思想将人看成一模一样的机器，完全忽略了人个体的差异。甚至人个体之间的差异，使他们内心极为不安，他们更喜欢大而化之的模式化。这些主管同他们的员工一起工作时，满脑子都是诸如"大多数销售人员都是利己驱动"或"大多数会计都谨小慎微"等不分青红皂白的成见。相比之下，新的管理思维最不能容忍这种笨拙的大而化之。因为人与人是不同的，每个人都有自己独特的才干，独特的行为方式、激情和做事风格。因此，"以人为本"的人性化管理新思维，提醒主管们应该最大限度地发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的短处，更不要试图使每个人完美无缺，而应尽其所能帮助每个人培养各自的才干，使每个人的潜能得到最大限度的发挥。新管理思维认为：发现并发挥每个人的独特优势是一种自觉的行为。这是帮助他人实现其目标的最有效方法，更是鼓励人们自我负责的最好方法和对每个人表示尊重的惟一途径。尊重个人、发挥优势是人性化管理新思维的精髓之所在。预计哈雷慧星会在公元2062年重返太阳系的某个角落。当它再次光顾地球的的时候，相信我们的新一代企业领导人，他们会回过头来，把"以人为本"视为一种最人性化的管理模式，并将建立在"以人为本"基础之上的企业组织，带向以知识为主体、信息密集的后工业时代。就像当初哈雷爵士一样，我们希望我们的研究既有趣而又实用。同时，对于渐渐浮现出来的新企业管理模式，也能激发出更多的思考。当然，不管新的管理思维究竟在未来会引起什么样的结果，但伟大的哈雷慧星与企业管理的走向，终将继续其神奇的"相撞"。最佳个案解读：一个"组织人"的脱胎换骨我们前面简单地交待了管理思维的发展历史，然后把"以人为本"的人性化管理提了出来，目的就是想给主管们一个明确的印象。然后，我们接下来会提出一个特殊的实例，通过对ABB公司在美国珊瑚泉市分公司总经理詹森的采访，看看这位在西屋公司做了一辈子标准"组织人"的主管，并归到ABB公司麾下之后，是如何打破常规，在管理模式改变的同时，也改变了自己的思维方式和行为举止，最后取得了不凡的业绩。"能教老狗学会新游戏吗？"詹森所任职的这家公司，原来属于美国西屋公司的输电与配电部门，营运状况一直不佳，几乎到了难以为继的地步。但在1989年被ABB公司收购下来之后，其营业收入在4年之内增长了45%以上，获利也大幅跳升了120%。此外，及时交货的比率从原来的70%提高到99%，生产周期缩短了70%，库存则下降了40%。从这一大堆冷冰冰的数字可以明显看出，该公司几乎是在一夜之间，完成了脱胎换骨的过程，发展为成熟的企业。而通常情况下，这种快速发展的业绩，都是新成立或者刚刚开始成长的公司才会有的。该公司在这么短的时间内，能够摆脱困境，重新焕发活力，引起了我们的极大兴趣。表面上看，这家公司给我们的第一印象也没什么特别之处，看到这里，你可能会觉得这个案例也不会有什么新奇之处，但事实绝非如此。因为这一切奇迹的发生，正是由原来那批主管所完成的，而他们过去的表现的确不能令人满意。在过去的采访中，我们经常听管理阶层的人说，打破常规是件好事，但重要的却是人力资源必须同时全面革新，因为"你没办法教老狗学会新游戏。"真的如此吗？詹森差不多可称得上"老狗"了：他总共在西屋公司待了32个年头，而最后那3年更是担任该公司电力输送分公司的总经理。然而，这个部门的业绩后来能够大幅度改善，则主要是詹森在背后推动所致。当然，除了詹森之外，还有詹森在ABB公司的区域上司贝克。贝克在西屋公司里也算是老资格了，总共待了39年。看到这里，你可能会产生这样的疑问，由同样的一批人来管理同一个部门，怎么可能仅仅因为老板的易手，而让业绩出现如此明显的差异呢？对此，贝克提供了这个问题的答案："在西屋公司，我们招聘第一流的人才，在管理训练方面也做得极为出色，但最后却硬把他们束缚在层层控制的结构里，让所有的投资都白白浪费掉了。在ABB公司则不同，头一年大部分的时间都用来讨论，看看大伙儿怎样才能更好地合作。ABB公司的高级主管把大量的时间用在每天的密集沟通上，然后把资讯传达给第一线的主管，说他们是负责的人，必须积极主动、找问题，并且勇于挑战。最后，这种充分授权和密集沟通的作风，让组织发挥了作用。这种转变让人感到惊奇--我觉得自己在工作了39年之后，才重新发现了真正卓有成效的管理之道。"贝克所说的"真正卓有成效的管理之道"，正是"以人为本"新管理模式的神奇力量，也就是公司每一个阶层的人都采取积极主动的精神，并以此为基础管理企业。而这正是我们所全力倡导的打破常规之后的归宿。虽然说詹森在ABB公司的情况可能是特例，但绝对不是独一无二的。在我们的研究中，我们发现彼德迪克从埃克森石油公司跳糟到专司清洁业务的ISS公司（国际清洁公司）后，也"重新发现了真正卓有成效的管理之道"。不过，在这个实际案例中，詹森的情况更值得研究和借鉴。因为他原本是个标准的"组织人"，在相同的部门掌管同样的业务，却获得了重生。这个实例所传达出来的信息是：不能总是怪第一线做事的人既缺乏主动精神，也没有创造力和推动力；实际情况往往是管理层让他们陷于企业的层级怪圈，而致使手脚无法施展。如果高层主管们总是心想，反正"没办法教老狗学会新游戏"，并因此而拒绝承担起打破常规责任的话，那么詹森和整个部门的蜕变，真应该会让这些人感到脸红。这也就是我们为什么在探讨打破常规新管理思维的大课题前，先把某个人重新发现"真正卓有成效的管理之道"的过程，详细记述下来的用意所在，就是想以此促进高层主管们真正意识到：惟有从心灵深处积极主动地打破常规，才是突破传统桎梏的惟一出路。"组织人"--詹森其人詹森，1965年进入西屋公司，先是在水牛城的发电机部门担任初级工程师，从最基层做起，分别在工程、销售以及制造部门干过，并且凭着自己的努力而获得升迁。到了20世纪80年代，他头一次被任命为部门总经理的职务时，已经成了一个标准的"组织人"。在整个20世纪80年代，詹森总共坐过3次总经理的位置。不过，从西屋公司的发展来看，这也是一段最艰难的时期。在这10多年的时间里，詹森眼看着公司在混乱中经历了一连串的变动，而高层主管的办公室更是像装了旋转门一样，往往是屁股还没坐热就换人了。1975年，柯尔比接任西屋公司总裁兼首席执行官的时候，公司刚刚蒙受了超过10亿美元的亏损。西屋公司为了维持其核发电的业务，不得不在铀的期货市场上下赌注。然而不幸的是，就在公司与公用事业的顾客签下长期合约不久，铀的市场价格竟然从每磅9美元一路飙升到40美元，西屋又赔了不少钱。柯尔比在冷静分析了西屋公司所存在的问题之后，认为主要的病源有两个：一是经营过度多元化，使得公司的决策和管理资源被稀释掉；二是权力过度分散化，让高层主管无法掌握业务真正的发展方向。为了解决头一个问题，柯尔比把15项重要的事业部门集中起来，并且把公司在美国以外的许多业务给裁撤了。而为了解决第二个问题，柯尔比在总公司实施了一套新的策略规划制度，以加强公司各事业单位之间的协调。此外，柯尔比还执行了一个名为"价值导向的策略管理制度"。这是总公司的企划部门规划出来的，目的是让营运部门的管理与财务重上轨道，同时带动公司的各项业务增长。"价值导向的策略管理制度"，通过非常复杂的计算模式，使各部门的主管根据计算所得的数据衡量其绩效，是一项"组织人"时期的典型管理工具。最初的时候，这项制度主要用来决定西屋公司的哪些事业部位需要保留和裁撤，并且把创造出最大价值的策略方法加以推行，以便从根本上扭转公司营运欠佳的状况。有好几年，柯尔比的调整颇为有效，而且也产生了好的成果。因为效率低下的工厂关闭了，勉强维持的事业单位卖掉了，而管理阶层也把注意力放在了成本控制上。同时，"价值导向的策略管理制度"是非常有条理的资源配置工具，它不会对传统业务单位有任何妥协。所以，当詹森看着灯饰、家电以及马达等过去的核心部门一个接一个被卖掉时，他的心里和许多员工一样觉得很难过。毕竟，西屋公司当初就是靠这些业务起家的啊！就在西屋公司的组织结构仍在调整之际，詹森头一次接下了公司赋予的部门总经理一职，负责领导地下变压系统的配置业务。在"价值导向的策略管理制度"的约束下，詹森全力控制成本，但他很快就发现，公司在连续几年实施紧缩政策之后，该部门已经没油可榨了。要想达成绩效目标，惟一的办法就是提高价格。这样，在1981年，尽管整体经济仍处于衰退期，但詹森却大胆地在一年内一口气儿把价格调升了5次。由于詹森异乎寻常的表现，而被公司认为是个懂得节俭开支的主管，便被派到负责管理变压器零件部门担任总经理。这是个在整顿了5个工厂的营运以及8个地方的员工之后，刚刚成立起来的新部门。詹森再次达到了"价值导向的策略管理制度"所要求的成本及营运目标。经过两年的努力，詹森好不容易才将成本压低15%，然而他却突然发现该部门在公司新一轮的整合中，又被拆散。于是，詹森和许多人一样，发现自己的位置已经被削掉了。1983年，柯尔比将西屋公司的权杖交给了丹佛斯。这时，在全世界经济不景气的大环境下，西屋公司的财务方面也跟着倒退，几乎回到起步时的状况。野心勃勃的丹佛斯接受了面临的挑战，并且采用较为积极的新政策。丹佛斯的做法，让詹森等负责传统业务的第一线主管，开始有了希望。丹佛斯用"营运瓶颈"来形容公司当时的情况，并且认为很多问题都是因为过度控制而引起的。因此，他展开了新一轮的权力分散措施，撤消了总公司的几个管理层级，并且在事业单位提出策略和财务计划时，大幅简化了总公司在审核手续上的要求。不过，各业务单位的主管和握有一定权力的总公司主管之间，已经形成了彼此对立而又相互竞争的关系。在这样的环境里，权力分散只不过是更增添了瘫痪的感觉而已。在柯尔比时代，大权在握的各级主管们至少还拥有信息和权力来采取行动，可现在权力分散的组织结构却让人想办法报喜不报忧，不让总公司知道任何坏消息--但在缺乏所需资源和严格的管理规范之下，又得继续营运下去--结果弄得人人束手无策。一位西屋公司资深主管这样形容说："丹佛斯的权力分散措施，不仅冲淡了绩效压力之下必须拚命表现的精神，反而增加了投机者所能获得的好处。"这段时间的詹森，在失去了第一线主管职位之后，被调到了总公司担任产业和国际集团方面的总裁助理。他对总公司高层主管的作风，可说是感触颇深："基本上，'价值导向的策略管理制度'不过是华尔街的把戏而已。然而，对公司内部而言，其最主要的效果，却是逼迫一线主管们采取非常短线的看法，以便能在每一季都能尽量扩大对股价的影响。例如，我们的国际营运策略就比较注重出口和执照的取得，而不是海外的投资。当我们不再把心思放在善用竞争优势，或巩固即有的市场占有率时，我这个身为营运部门主管的人就变得特别烦恼了。如果公司的营运绩效降低了，'价值导向的策略管理制度'委员会便会召开会议，然后以卖掉资产的方式，继续把绩效撑起来。"在整个丹佛斯主导的5年时间里，西屋公司在撤消了大批业务单位的同时，也吸纳了550余个营运项目。根据《富士比杂志》的描述，当时的主管比以往更能理解传统管理的原则，也就是"有表现的事业才留下来，否则就把它丢掉。"而所有的主管都清楚，所谓的"表现"，就是每一季度的盈余必须大于所投入的资金成本。1986年，在丹佛斯的任期行将结束之时，詹森被派到位于佛罗里达州的珊瑚泉市，负责管理西屋公司在当地的电力输送事业，重新担任部门的总经理。尽管詹森想抓住这个机会大干一番，但他很快就发现，他根本做不到。因为"价值导向的策略管理制度"仍然像一把高高悬挂在头上的"达摩克利斯剑"。由于电力输送部门的营运仍在衰退之中，詹森不可能按照自己的设想去做。对此，詹森后来形容说："越来越多没有管理过核心公用事业的人，被提拔为公司的高层主管。他们不了解这些业务，也大都不喜欢这些业务，因为过去几十年来，公司的投资都是被这些业务掌控着。因此，他们不断地把目标订在我们根本达不到的水准。结果是，很难赚到额外的红利，而要得到资金也几乎是不可能的事。"不久，詹森发现他所在的部门已是末路。因为在新的竞争对手已经推出固态微处理的继电系统之后，西屋公司仍然决定继续生产传统的电子继电器。在这种情况下，就算不被公司卖掉，也会因技术上落后而自然消亡。此时的詹森和他的伙伴们，就像是"泰达尼克号"上的船员一样。惟一不同的是，詹森等人清楚地知道即将遭遇的劫数。获得新生的詹森1989年，摊牌的时刻终于到来了。当时，瑞典的电力设备制造公司Asea Brown Boveri（ABB）出了价码，想买下西屋输电和配电部门45%的股权，而詹森所在的电力输送正是其业务的一部分。第二年，ABB公司连剩下的55%股权也一并买了下来。有关该项交易的种种小道消息，在公司的各个角落广为流传，詹森和他的伙伴们心想，ABB在美国有自己的继电事业，而且更为现代化，因此在并购之后，西屋公司的老人肯定会被扫地出门。于是，他们便默默地整理个人资料，准备卷铺盖走人。然而，出乎他们意料的是，ABB公司在完成交易之后，竟然将他们全都留了下来。詹森后来回忆当时的情况时说："在ABB公司把我们买下来的时候，大伙儿都觉得已经输掉了整个战局。我们只能听天由命地接受'占领军'会把我们赶出去的事实。然而，他们不仅要我们继续留下来，而且还让我们有机会经营整个的电力输送部门--连ABB公司在埃伦城的营运，也就是他们在美国的最主要设施，也全都交给我们来管理。"作为西屋公司的老人，詹森对并入ABB公司后所发生的变化最有发言权，"地方还是原来的地方，人员还是原来的人员，可你明显感觉到那种西屋公司过去从没有过的气氛。因为一切的迹象都表明，并不仅仅是老板换了人，而且在营运理念、组织运作以及管理风格都完全改变了。我仿佛重新回到三十年前刚参加工作的那段时光。"除了詹森所说的这些变化外，上下管理层级也完全不同：在西屋公司，詹森和首席执行官之间总共隔了5个层级，而在ABB公司则只有两层。同时，西屋公司总公司员工多达3000人，其官僚结构一直让詹森感到头疼，而在ABB公司，总公司员工仅有150人，因此詹森必须一切靠自己解决。西屋公司的决策过程一直是由上而下，并且是各方面利害关系妥协的结果，而在ABB公司，詹森发现公司期望在第一线工作的人能主动发挥作用，并且问题是根据数字和分析做决定。按照詹森的说法，在进行了这些改变之后，管理工作变成了一种"极度的挑战--特殊的荣幸"。另外，整个管理工作关注的焦点，也变成了如何创造机会和引进新的观念，而不再像过去那样如何想法绕过公司内部的层层障碍，或是仅仅为了应付一下而故意虚报数字。对詹森和所有留下来的原西屋公司的人员来说，ABB将西屋公司买下来的意义，绝非仅仅是他们跨向稳定的桥梁而已，更是他们这些几乎濒临绝境的西屋公司的"老狗"获得了新生。人人都是企业的"总裁"购并之初，面对着输电和配电行业暂时的不景气，ABB公司首席执行官巴奈维克丝毫没有怯步。他的看法是：过去10年来，电力设备的市场需求虽然不太景气，但工业化国家现有的发电厂均已陈旧老化，而与此同时，大量的工业发展中国家都在专注于公共基础建设。因此，市场需求的萎缩只是暂时的。为此，巴奈维克新投入了大量的资源和个人的时间及精力，来支持他的这种想法。当然，巴奈维克很清楚，新的企业要想成功的话，光靠投入金钱和有热情还不够。他想在电力这一行成为全球的龙头老大，就得打破所有妨碍公司发展的旧传统、旧观念，建立起一整套独特的新管理模式，以最大限度地发挥公司上下每一个员工的潜能。巴奈维克曾这样描述对ABB公司发展前景的看法："我们既要全球化，又得在本地扎根；我们既要有大公司的规模，又要有小公司的灵活；我们既要大幅度地分散权力，又要由总公司来收集资讯和控制。如果能够解决这些矛盾，我们才算是组织方面的赢家。"要解决这些问题，需要的不仅仅是组织结构这些"硬件"的变革，更需要新管理思维等"软件"的配合，以让员工能像企业家一样思考和行动。要做到这一点，灵活性、地方性以及权力分散等要素，必须成为新管理模式的基础。而相对的大规模和全球化特性以及总公司的控制等，则是镀在外头的一层保护膜而已。巴奈维克认为，如何真能创造一个鼓励创新的环境，"你不必每天威胁利诱这些经理们，他们自然会变成一支自我激励的军队。"为此，巴奈维克经常提醒他的手下--公司所有管理的基础就是要鼓励个人积极主动的精神，并确保每个人都真正负起应尽的责任，他说："要管理像ABB这么庞大而复杂的企业，惟一有效的方法就是让它越简单越好，越有地方性越好。新闻媒体或许会把我们形容成营业额达300亿美元的国际性企业集团，但我们却只把自己当成是1200个公司的组合，而每个公司平均有200名员工。这是真正在做事的地方，这些人需要清楚的责权划分，并在执行方面需要最大限度的自由。"当然，对詹森来说，巴奈维克所倡导的新管理思维，等于全面革新了自己过去几十年在西屋公司所扮演的角色。在西屋公司，他主要负责营运计划的执行，讲求效果，以获得公司高层的赞许。如今，他的角色变成具有企业家精神的新人，对自己事业部位的发展，必须全权负责，成了ABB在该地区输电和配电公司实际上的"总裁"。除了行使自己的全权外，詹森还可以参加一个由7人组成的指导委员会，以便在作出决定时能得到相应的支持和建议。该委员会每年召开三到四次会议，成员分别由ABB在全球的输电和配电业务、美国输电和配电业务的各个总公司，以及ABB总公司负责经营相关业务的主管代表等组成，其功能就像ABB公司在当地的一个小型董事会。每当詹森有新的想法时，就可以从该委员会得到相应的回应；当他处理某些关键问题的时候，也可以从该委员会得到帮助。在这个充满挑战的新管理架构里，詹森的活动范围并不仅仅局限在自己的营运单位。他还被选入一个指导委员会，负责指导加拿大与波多黎各的输电和配电公司，以及与ABB密切相关的网络控制公司。同时，由于他所领导的输电和配电公司是规模最大、又最具策略性单位之一，詹森因此而获得ABB在全球电力输送董事会里拥有一个席位。各企业在全球营运方面的发展策略与核心决策，都是在该董事会里充分讨论后敲定的。公司把资源和责权分散给营运单位的做法，极大地激发了各级主管的潜力。与大多数"总裁"一样，詹森把公司重新组织成5个利润中心，并且在组织里尽量把责权往下压。于是在突然间，过去一直把自己当成具体办事员的主管们，开始必须全心注意市场的需求，并关心财务方面的表现。这种把人和想法带出传统界限的新管理思维，还触及到总公司的各个阶层，很多地区性专业人员发现自己被编入了全球营运委员会，原来公司期望他们能够通过这种方式来贡献自己的专长，以提升公司在全球的业绩。另外，全世界各公司的专门人才，也可以通过相应的专业委员会，定期地比较彼此的绩效，并交换工作上的心得。ABB公司这种强调人际交流，并进一步鼓励个人采取主动、与他人分享想法的企业文化，不仅形成了良好的企业氛围，甚至连最小的事业单位都受到了感染。例如，当输电与配电董事会开始讨论全球发展策略时，马上就可以从地区性电力输送公司的各级管理阶层，找到巴西、德国、美国、以及芬兰和瑞典等地，9位在技术、行政和市场营销最具潜力的主管，来负责草拟初步提案。后来，这项总价值高达4亿美元的电力输送项目，就是根据该小组的想法和提案，而在接下来的5年里建立起来的。当然，对于詹森和过去曾在西屋公司工作的人来说，有样东西虽然容易被忽略，但却影响极大。这项因素让他们突破"组织人"的框架，并得已尽情地发挥才能，而这在西屋公司是无法想象的事。这项因素就是ABB新的领导阶层以个人风格和个人魅力所塑造出来的新的管理模式。正是这种人格魅力所折射出来的效果，让詹森他们对自己的工作有了全然不同的看法。人格魅力的折射效果从头一次和ABB公司的主管们会面开始，詹森和他的伙伴就对两家公司在管理风格上的差异感到吃惊。毕竟他们在进入新环境之前，根本没有办法根据过去的经验来预作准备。在西屋公司的输电和配电事业被购并之后，不到30天，巴奈维克就和当时担任ABB公司执行副总裁的雷达尔联袂来到美国，向当地的主管表示对他们的信任。雷达尔负责的正是ABB电力输送事业。这两位决策人物同时带来一个强烈的信息，这就是此次购并不会像传统做法一样，马上由母公司在策略和营运方面设定严格的限制。此外，巴奈维克和雷达尔对待他们这些原来西屋公司的人，一点上司的架子也没有，就像同事一般。这也是令詹森没有想到的。他后来回忆当时的情况时说："这些人并不是做买卖的人，也不是律师或会计师。他们是工程师，对于电力技术和市场方面的关键问题，他们真的很懂。与过去西屋公司的老板不同的是，巴奈维克和雷达尔也相信电力输送事业即将步入增长期，并且愿意为了未来的发展而进行投资。他们想知道的是，在大伙儿一起努力的时候，如何能帮助我们把实力完全发挥出来。"随着消化期的延长，在彼此的关系比较容恰之后，巴奈维克和雷达尔等高层主管不仅没有逐步淡出，反而更积极地参与其中，而且他们参与的方式既具挑战性、又有支持的意味。这让詹森等人觉得很兴奋，他眉飞色舞地对我们说："这些高层主管不断地出席我们的会议和研讨会。他们放了几百张幻灯片，而且可以针对这一行的发展情况、ABB公司的未来规划以及如何达到目标等，一讲就是好几个小时。每个人都被深深地吸引住--真的让人学到不少东西。"巴奈维克和雷达尔，不但清楚地阐述了他们对电力输送事业未来发展的看法，也让詹森等人深刻地体会到公司对于核心价值的重视。在谈到ABB公司对各地生活品质的提升和可以作出什么贡献时，巴奈维克解释说："ABB公司所从事的不仅是销售继电设备而已，同时还致力于提升全球的生活品质，让那些冒着黑烟、燃烧煤炭的电厂成为历史的遗迹。"巴奈维克说这些话的目的，主要就是想籍此激发员工对自己工作成就和使命的认同感，以发挥员工无限的创造力。巴奈维克和ABB的高层主管们，为了激发员工的主动精神和创新潜能，发挥各自良好的人格魅力，现身说法，身体力行，不仅与员工沟通时谦虚、善解人意和有礼貌，而且还不断鼓励每个人大胆提出自己的各种质疑，并积极主动采取行动。这不仅让人深切体会到公司管理方法和营运作风的转变，而且加强了员工的信念，相信个人积极主动的精神和负责任的态度，正是公司最需要的管理哲学，进而全身心地投入公司的各项变革之中。为了说明ABB变革的效果，我们不妨将西屋公司和ABB公司在管理过程上进行一些对比。"价值导向的策略管理"是由上而下的决策模式，由总公司负责，并且以财务为主要考查指标。各事业单位主管在关门歇业的压力下，只能把注意力放在短期的营运绩效上。而ABB公司则是强调一种上下互动的过程，目的是要求各主管通过不断的沟通，来建立并维持长期的竞争优势。最好的例子，就是全球输电事业部的老板哥德曼，他手下有一个由7位营运主管组成的小组，而他的发展策略，主要就是根据该小组的研究成果而发展出来的。对此，哥德曼这样说："很多策略方面的陈旧观念，是从70年代到80年代流传下来的，我想把它们抛到一旁--像是决策主要是由高层主管制定、通过数量有限的机密文件来传达想法、每年更新和检讨一次，而且通常都不会改变基本的想法和目标等。我希望每一个阶层的主管都能参与决策的过程，能广泛而自由地沟通意见，并且持续接受各种质疑和挑战。"巴奈维克和雷达尔等高层主管不断强调的管理准则：就是鼓励意见反馈和公开辩论，而公司惟一的要求就是必须解决彼此的差异，而且必须采取实际的行动。在如此开放的环境下，像詹森这样的事业单位主管，不仅拥有比以往更大的自主权，而且还可以得到最大限度的支持。比如，詹森为了提升其营运单位制造输电设备的能力，曾打算提拨1500万美元的预算，作为第一年招聘新人和先期开发之用。虽然哥德曼觉得这个想法不错，但詹森在该地区的区域老板，同样出身于西屋公司的贝克，却反对这项计划，并表示整个美国地区的电力输送事业没有足够的预算资金，这令詹森很恼火。后来，在回想起当时的情况时贝克这样对我们说："詹森真是气疯了，并且写了封措辞强硬的信给我。如果是在西屋公司，他也许已经被撤职了。但在这里却鼓励人们有话就说，尽量反应意见。说实话，我当时觉得很不爽，但现在对他这么做却很高兴。后来，在他的指导委员会有过一些有趣的讨论。我向哥德曼提了个建议：如果他真的想进行这个研发项目，或许可以由瑞典的总公司支持一下。最后，詹森的计划顺利进行，而我也成功地控制了这边的预算。"类似的事情和结果，在ABB还有很多。这种宽松的、充满人情味的气氛，让员工们觉得有一种强烈的参与感和成就感，鼓励员工打破窠臼并且创新。詹森在工作了几十年之后，头一次觉得他所尽心尽力的大目标，是和自己认为富有意义的诸多价值紧密相连。他觉得自己终于完全参与了影响这个世界的重大决策，发自内心地感到自豪。这种自豪感所诱发出来的潜能是无限的！当然，对于巴奈维克而言，成绩、问题和挑战都只是不断创新的催化剂。他说："当你总是被迫重新设计流程时，你的改变就会相当巨大，你会持续不断地产生新目标、新目标、新目标。"在他的世界里，创新永不停止！对于老板超凡的创新精神和激励能力，ABB欧洲区域总裁柯尔柏不无自豪地评价说："巴奈维克成功的真正秘诀是他敢于打破常规的创新能力--在他的拆房政策之下，清除了残屋乱瓦之后，他能激励留下来的经理人，日复一日发挥他们的身手到极限，就像创业者一样。"你能做到吗？谈到这里，该是到了我们提出问题的时候了：其他公司要如何打破常规，才能和ABB公司一样成功地让一个停滞不前、濒临倒闭的企业脱胎换骨呢？ABB公司的做法别人能照着学吗？是不是没有巴奈维克那种具有领导魅力的人，就无法做到？詹森等标准的"组织人"，有勇气打破头上的枷锁，并且有能力接受如此根本的变化，其他人能够做到吗？为了回答这个问题，我们整整花了5年的时间，对上百个企业进行了采访，并选择其中20几个发生重大转变的企业进行了研究。这些企业彼此的差异都很大，不仅横跨各个行业，而且还来自不同的国家和地区。在作了深入的分析研究之后，我们对上述几个问题的答案是："你能！"当然，每个公司由于面临的问题和所处的环境不同，在打破常规时所运用的方法、工具以及过程，肯定不尽相同，必须根据各自的情况进行调整，这是毋庸置疑的。但同时我们也清楚地看到，ABB公司所达到的结果--包括改变人的行为和调节公司的绩效--对其他公司而言都是可以做到的。也就是说，ABB公司或许不是人人都能效妨的范例，但它的确是个例证，显示大多数企业都能突破传统的桎梏。不过，ABB公司也并非完美无缺，那里的任何员工都会承认这一点。在我们最近一次对詹森进行的采访中，他给我们仔细看了一份"组织资产负债表"。这是他为了下一次的全球输电事业董事会所准备的报告。詹森在这个报告中，总共列出了十几个存在的问题或者有待解决的问题，比如管理高层应对未来发展有明确的看法及期望、公司应有整体的策略来促进管理阶层的合作与相互尊重，以及各事业项目主管与区域主管之间的紧张关系、技术分享上的障碍以及整合过程中的费时耗神等。尽管有这样那样的问题，但对詹森等人来说，管理这么一个并不完美的公司，却是让人觉得"令人振奋"。这一点，我们从詹森为了与老板和同仁的讨论而精心准备的报告，就已经能够看出些许端倪了。因为在这样的环境里，个人积极主动的做法会受到赞扬，公司期望人人都能提出自己的看法和挑战，而整体行动的力量更是ABB公司的最基本信条。这种对个人坚定不移的信念和人性化的管理模式，虽然当初在西屋公司是不可能看到的，但我们在对众多公司的采访中，却发现有那么多公司正在力图打破常规、培养这种信念，于是我们坚信--任何公司都能达到我们在珊瑚泉所看到的奇迹，也就是突破"组织人"的窠臼，实现真正人性化的管理--并进而在事业上创造出同样骄人的成就。第二章 激发和释放人的创新精神每个人都有不可估量的潜能，只是有时没有发现而已。在采访时，一位企业主管曾对我们讲过这样一件事："我们曾有一个员工，以前他从来没有做过培训讲师。一次，我听了他做的一次很有激情的演讲，这正是培训师应具备的条件，于是就把他调到我们部门做培训师，起初他没有勇气给别人讲课。我带他讲了一次第二次他自己讲，我从旁协助，他做得很好，还将我讲的东西做了整理与补充，大家也给他很高的评价。到了第三次，他就完全可以独立去讲了。一个人如果你不适时给他一些机会，让他独立去负责一些事情，他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也是要求管理者有很好的判断力，更准确无误地挖掘优秀人才。"这个例子告诉我们这样一个概念：打破常规的基础，就是对个人主动精神的基本信任，这是我们发现的第一个需要铭记的重要理念。也就是说，只有信任员工，才能激发出他们源源不断的创新思想。然而，对大部分企业而言，相信员工是个只能说而不愿做的事。因为上下阶层对事情的看法往往有如天壤之别，从上层来看，公司总裁及CEO注重的是秩序、平衡以及一致性--也就是有计划而精确地把公司的任务及其轻重缓急逐步加以分解。从下层来看，倒霉的第一线主管面对的是一群不知姓名的控制者--像是块没有固定形式的海棉，把他们的精力和时间尽情地吸光、吸干。通用电气公司的首席执行官杰克韦尔奇，对这种结果倒有个颇为生动的说法，"这样的企业组织是把脸朝向高层主管，而把屁股对着顾客"。在上一章，我们是以詹森在西层公司的亲身经历，来说明基层对公司的看法。我们的目的，不是因为西屋公司管理不佳而把它单独挑出来讲--事实上，在这段期间里，该公司的领导阶层在新制度及计划的运用上，经常被点名为个中的佼佼者。我们之所以把该公司提出来，主要是想提供一个例子，来说明传统的管理方法与合理的企业模式，如何创造出一种环境，让无数有才华的人在组织里受到挤压和束缚。然而，当初设立这些组织的目的，原本是希望主管更有效地管理企业，可设立者无论如何也不会想到，如今这些组织反而成了制约管理有效发挥的绊脚石。究其原因，我们发现，问题的症结就在于缺乏对人的基本信任。而要想打破常规，使管理更有效，就必须将我们的新管理思维构建于对人的基本信任这个坚实的基础之上。也就是说，只有其于对人的基本信任，才能激发出个人的创造力和积极主动的精神。相信员工，给员工充分的自主权，是突破"组织人"的传统桎梏、建立新管理思维的第一步。"3M公司进人是相当严格的，所以对于我们录用的员工，相信他们可以做得很好。"刚到3M公司的员工，时常会感觉到"无所适从"这其实是充分要求员工发挥创造力和想像力的手段。就如同带着员工到河边，然后指向河对岸说："那就是目标，如何过去你要自己想办法，我们可以为你提供一些资源"。员工可以选择自己认为最好的方法去完成任务，没有人会强迫他如何去做。在此过程中，员工的才华与潜能被发掘出来。就算起初他不自信，但完成任务后，其成就感会油然而生。为了说明对人的信任所产生的巨大成效，我们详细描述了3M公司和国际清洁公司的具体做法。前者是美国最受赞许的公司之一，而后来则是总公司设在哥本哈根，专门从事办公室清洁业务的世界顶尖级公司、行业的领导者。另外，我们也从他们实际的组织和管理运作变革中，整理出几个很值得人们学习的成功法则，可作为其他公司的借鉴。建立"命运共同体"的关系--"优秀经理怎样激励人们创新？"现代企业把重心放在创造外部和内部的价值，这种观念是不是英国人所谓的"脱离现实的世界"？这是不是初出茅庐、容易受骗的小伙子不切实际的想法？是不是他们还不懂得商业世界有多艰辛和现实？或者，更糟糕的是，难道这是躲在象牙塔里的学者，专讲些自己做不到的事？这本书里有很多实例，都是运用创造价值的哲学，而经营得相当成功的公司，像花王公司，3M公司，英特尔公司，以及佳能公司等都是典型的范例。他们不断地专注于为社会创造价值，而不是掠夺社会的价值，并因而年复一年地得到了可观的利润。英特尔毫不放松地遵循着"摩尔法则"来加速资讯革命，创造出新一代的电脑芯片，让顾客能够做出新的东西来；而花王公司则决定进入化妆品业，并运用先进的科技来创造高功能的索菲娜系列产品，来与产品品质不怎么样，但订价奇高，装在昂贵瓶子里的产品竞争。这几家公司一开始就把创造价值视为追求的目标，后来也证明能达到这个结果。如果没有以就业能力为基础而建立的新道德契约，麦肯锡和安德逊管理咨询公司就不可能在业界立足。在这一行里，把最优秀的人才找到公司里来，是追求成功的第一要务。不过，这些公司平均在五位被雇用的顾问里，只能有其中一位成为公司董事，其他的则必须离开公司。世界各地刚毕业的大学生，虽然都知道必须冒如此大的就业风险，却仍然想办法要挤进这些公司，惟一的原因，就是因为他们在就业能力上有所承诺，而且证明他们的确有能力来实现这个承诺。我们在开始描述人性化管理的新管理思维时，曾经以詹森重新发现管理之道的例子，来证明某些认为公司无法教老狗学会新把戏的人是错的。因此，我们在讨论过全心全意创造价值的传统管理哲学之后，也打算用另一个实例来再说明一番--英国零件制造商优乐公司（Unipart）极不平凡的奋斗故事，以及该公司如何通过这种管理哲学的力量，来完成自我转化的过程。优乐的故事英国原来有一家国有的汽车制造公司，叫做雷登汽车（British Leyland）。该公司由于长期经营不善，最后遭到被分解的命运。而优乐公司就是以该公司分解之后的余部为基础新组建的。雷登汽车当初最有价值的资产和资源--Jaguar汽车、卡车和巴士事业部--很快就找到了新的主人，分别被福特汽车、荷兰的DAF公司和瑞典富豪汽车买了下来。英国航空航天公司则买下了雷登的汽车部门，并将之更名为路宝汽车（Rover）。其他剩下来的--包括一个没有效率的制造厂，以及一堆负责采购和分销的单位，则是完全没有竞争力的零件部门。就是这个看起来毫无前途可言的剩余事业，在1987年被某个投资人和公司员工收购下来之后，变成了今天的优乐公司。根据英国贸易暨工业部的一项研究结果显示，优乐刚成为独立公司的时候，其生产力和日本汽车零件制造商比起来，连对方的一半还不到；品质方面更是惨不忍赌，只勉强达到日本业者的1％。不仅如此，它还继承了对立气氛相当严重的工作环境：一边是势力庞大的工会组织，另一边则是传统而专制的管理阶层，双方势如水火。此外，公司的敌对关系还漫延到供应商和顾客身上，其中最重要的是路宝汽车--这两家公司原来在雷登汽车公司里曾经是姐妹单位。然而，就是这样一家连生存都困难的破烂公司，到了1996年，竟然整个发生了改观。公司的营业额增长一倍，达到近16亿美元，获利增加三倍，超过5000万美元。同时，根据英国贸易暨工业部最近的一项研究来看，优乐公司在品质方面，变成该行业惟一达到世界水准的英国公司。在背后推动公司转化的，是公司首席执行官尼尔所全力推行的所谓"命运共同体关系"。这种管理哲学既不是"事后诸葛亮"的合理化解释，更不是为了赞扬其成就而故意讨好的说词。事实上，尼尔在1987年，就已经清楚而明确地将其视为公司经营的基本原则。他当时是这么说的。"我们把这一行搞得一塌糊涂。以权力为基础的短期关系，根本发挥不了作用。很多西方公司仍然相信它是最好的方法，可以确保竞争优势。但我认为他们完全错了......我们必须和所有的股东、顾客、供应商、政府机构，以及我们营运的所在社区，建立命运共同体的关系。这不是所谓的利他主义，而是我们商业上的利益。"这里，尼尔说的可不是空话。他想建立"命运共同体"的目标，很快就从理想转化为实际的行动，实施的范围包括公司所有的对外和对内关系。例如，该公司原来和供应商的关系，主要是传统上由中介来主导，以价格为取向的契约谈判，后来则出现了大幅的转变。在"命运共同体"的理念之下，管理阶层认为公司必须深化并加强这些联系，以帮助供应商成功的方式，来增加伙伴关系的价值。这就是优乐公司如何根本地改变了对外关系的典型例子。优乐公司与鼎石公司的关系，就是个很好的例子。鼎石公司是英国专门制造电池的百年老店，在英国的电池市场占有率曾经高达25％。不过，到了1989年，该公司的业绩持续衰退，严重到公司认真地考虑要退出这一行。我们举个例子就知道问题的严重性：1989年5月，该公司在规定的两到三天的交货时间里，把货准时交给优乐公司的比例还不到一半，而优乐公司是该公司最大的顾客之一。就在这个节骨眼儿，尼尔说服了鼎石公司的CEO雷森，要他的公司加入优乐的"零缺点计划"。这项计划不是传统的供应商评测制度，它强调的是根据十项标准来评定优乐公司和供应商的共同表现，包括交易成本、下单到交货的时间，产品不良率以及交货误差等。还两家公司针对每一个测评项目，由公司员工组成联合小组来负责。这种做法创造了集体学习的过程，共同想办法把缺失的数字降到零。其目的在于运用共同的专长和回馈机制，来改善品质并降低成本，然后由两家公司分享成果。通过预测、电子数据交换，以及生产流程等方面的革新，"零缺点"伙伴计划开始在成本、品质，以及准时交货的表现上，带来了明显而快速的进步。鼎石公司的业务和行销部门主管是菲恩，他也是主要负责和优乐公司联系的人。他这样形容这个过程："我们听过其他公司谈论策略职盟的事，但优乐公司是惟一把它认真当一回事的。命运共同体不是件容易做到的事，每天都得投入庞大的精神来努力。有时候，我们所交换的资讯，连我都觉得和顾客一起看这些东西会很不自在。这个过程必须不断注意最小的细节，而且有共同的决心要持续改进。例如，我们在十八个月之内，把准时交货率从48％提升为80％，但我们并没有停下来。今天，我们的成绩是在96％至97％之间。"同时，优乐公司发现"共同命运体"的理念收到了多重效果，其增加的价值不仅局限于和公司直接有关的对象。例如，菲恩原来的态度，是建立在英国汽车制造业、买卖双方相互对立的传统关系上。后来，他变成了新理念的忠诚信徒，"我们开始把我们从优乐公司的关系里学到的东西，用在其他顾客身上。虽然并非每个人都能接受，但我们很努力地打破那一层信任的障碍......每个人都碰到需要改变的时候；我也碰到过需要改变的时候。不过，我现在已经相信优乐公司所说的命运共同体，真的可以让人获得很多好处。"在优乐公司内部，"命运共同体"的理念也同样带来了很大的影响。它重新定义了公司和员工之间的关系，以帮助员工把潜力发挥出来的方式来增加价值，而不像过去那样经常放着不管或在原地踏步。优乐大学的创设，就最能让人看出该公司对实现新理念的决心。这所大学的建造总共花费了约350万美元，并且请《改变世界的机器》这本畅销书的作者琼斯来主持。这所大学是尼尔想让公司成为世界一流的发展策略里相当关键的一环。尼尔本人也定期在里面授课，并且把它形容为"学习为第一优先、理论配合实际、同事变成教师与合作伙伴，以及让恐惧改变成为信心和能力"的地方。尼尔认为大学扮演的角色是优乐公司的精神中心，人们可以在这里吸收公司的价值，并且培养和传播共同的信念。优乐公司致力于追求"命运共同体"的决心，也在这所大学得到了具体的体现：所有和优乐公司相关的对象都可以到这里来进修，固定来听课的人除了公司员工之外，还包括顾客和供应商的员工，政府官员、有心学习优乐公司做法的公司董事和员工，以及本地社区里的成员等。此外，公司每一位员工随时都可以走进资讯科技中心，坐在电脑前面，想学多少就学多少，并有受过训练而态度亲切的职员从旁协助。他们还可以从资讯中心把笔记本电脑借回家，而大学的图书馆也有各式各样的电脑软件可以借回去使用，从传统计算表到个人理财软件，甚至连园艺栽培的软件也有。因定课程所涵盖的范围包括持续改善的全部流程，以及如何提供卓越的客户服务等，另外还针对"如何建立团队来解决问题"等议题举办专门的研讨班。大部分课程，每位员工都能自己报名参加。海丽斯就经常自己报名来听课。她原来担任助理的职务，后来逐步升到产品经理的位置。这显示优乐公司能让本来普通的员工身上，释放出新的活力和决心。她几乎从第一天到公司上班开始，就觉得有机会培养自己的潜能，"这地方可以感觉到有种活力存在。有问题的时候，永远可以找到人来协助，有课可以去听......而且，只要你真的有心，就有人鼓励你去尝试新的东西。在这里，犯错是没有关系的。"她的第一位直属上司发现了她的潜力，于是鼓励她去参加为期四年的管理课程，并且同意她每周可以休息半天去上课。如果她不在的时候刚好有紧急状况要处理，就由其他同事支援。后来，在整个课程进行了一半时，公司发现海丽斯想试试别的工作项目，于是同意她到其他部门工作几天，以亲身体验一下别的发展方向。通过这样的过程，海丽斯在市场行销小组找到了一个心里渴望的位置。在上司强力的推荐之下，她顺利地走马上任--虽然像她这样没什么背景和经验的人，过去很少担任过这样的职务。海丽斯对此次职务变动，这样描述道："我突然离开了安全而稳定的职位，而被丢到步调相当快的产品行销领域里。在三个月的时间里，我必须规划出全新产品的行销计划。很快地，我就了解团队合作的意义。每个人都一起努力，来推出春季的行销计划。"1996年秋天，有个煞车产品经理的位置空缺，而海丽斯正具备了这个职位所需要的动机、知识基础以及技能。她回想自己从助理一路升到中级主管的位置，认为自己进入公司之后，在个人和工作方面都经历了令人难以置信的转变，"我所经历的，是以前从来没有梦想过的。以前我连表达自己的想法都不敢，但这已经改变了。现在我什么都想尝试，我有这个信心。而且，不只是在工作方面如此--还扩及到我的个人生活。"传统的经济学家将企业的功能定义得非常狭隘，认为公司是通过掠夺他人价值的零和游戏来获得利润。不过，尼尔对优乐公司的发展理念，则不是建立在这样的基础上。相反的，它是根据扩张性的创造价值理念而产生的。在我们研究的公司里，成功的主管们都有这样的理念。和尼尔一样，这些主管都有强烈的信念，相信应该和各种相关对象积极交往，激发他们的精神和能力，为了共同的利益一起努力。这些主管们集体采取的行动，所产生的效果已经超过了他们的想像：出现了一种更务实、更坚定的创新管理新思维，认为企业所扮演的角色既是影响力极大的经济体，也是重要的社会机构，它运用了经济的力量来提升一般社会以及个人生活的价值。不过，具有创新思维人性化管理的企业和其股东、员工、顾客，以及供应商之间的新道德契约，则还有待进一步地理清和确认。这仍然是期望打破常规的现代企业领导人，必须面对的重大挑战之一。他们在职位上的信誉以及企业的发展，就完全取决于他们能否做到这一点了。培养员工的创新精神--"优秀经理如何挖掘人的潜能？"如果想了解3M公司如何将企业创新的精神融入组织的血液里，不妨回顾一下该公司过去的发展历程，应该会很有帮助。该公司原本在砂纸生意上的主要对手，是诺腾公司，但两者的状况相互对比，实有天壤之别。在第二次世界大战刚结束的期间，两家公司的规模大致相当。不过，诺腾公司当时的地位较为稳固，而3M虽然逐渐构成威胁，但仍屈居下风。然而，3M却继续增长，到了20世纪50年代中期，其规模变成诺腾公司的两倍；到60年代中期，规模变成诺腾的4倍；到70年代中期，3M的销售额变成诺腾的6倍；到80年代中期，其营业额已经变成了诺腾的8倍。在90年代中期，3M已经累积了令人钦佩的记录，连续被《财富》杂志列为美国最受赞扬的公司之一。相对的，诺腾公司则被圣哥白这家法国的重量级产业给并吞了。诺腾和3M都是规模很大而又多元化经营的公司，但两者在过去的发展历程里，却分别代表着两种差异极大的管理方法。在20世纪20年代的时候，以制度为基础所建立的"专业管理"概念成为一时风尚，而诺腾公司很快就将这套刚刚成形的理念奉为圭臬。从一开始，该公司就采用了当时盛行的组织结构，将企业分成数个事业部门，并率先实施了财务控管制度。同时，他们还对于那些正在初步开发的新的策略规划大胆加以尝试，其中包括行销策略对利润的影响评估模式，以及波士顿管理咨询公司后来广为推行、根据产业增长和市场地位所组成的策略方阵等。于是，诺腾公司的高层主管便根据专业幕僚所作的分析，不断通过企业并购的策略来达到营运增长的目标。同时，为了追求利润，也对每个策略性事业单位进行全方位监控，以确定它们的绩效能够达到标准，把事先在集团里规划的角色扮演好。相反的，3M所采取的方法就远没有那么难。特别是在那些工具和技术在管理实务上占有优势的时代，该公司的做法更是显得单纯。事实上，很少公司在刚起步的头几年，会像明尼苏达煤矿工业公司看起来那么前途暗淡。该公司初期是以开采煤矿为业，虽然努力地挣扎，仍没什么利润可言。后来公司跨入了砂纸制造这一行，但营运的成绩和采矿一样鲜有起色--至少在一位名叫梅可乃的会计师掌权之前都是如此。梅可乃在20世纪20年代升到了公司的高层位置，担任公司总裁兼首席执行官。从梅可乃上任后所采取的很多措施来看，他所创造出来的管理哲学，和当时方与未艾的主流做法及原则是格格不入的。不过，在3M公司将他的理念具体实现，并成为组织的准则和流程之后，不仅跻身当时最成功的企业行列，更是世界上最能保持开创精神和具有创新思维的公司之一。根据梅可乃自己的说法，他在组织和管理方面的观念，乃深受两个人的影响，而这两人在这家年轻公司辛苦的发展过程里，也分别是两个关键事件的主角。其中，第一位是欧凯，他是个才华横溢但行为古怪的发明家，是头一个被梅可乃请来3M专门负责产品开发的人。欧凯的第一个发明是防水砂纸，该产品很快就被市场所接受。这不仅确认了研究和实验的价值，同时也建立了一种观念，那就是产品突破传统的差异性是公司推展业务成功与否的关键。第二个重要事件是发生在1923年，当时，欧凯的实验室有个叫做朱如的技术人员，年纪很轻。有一天，朱如到一家汽车工厂去做例行性的服务时，发现那儿的工人在使用一种新型的变色喷漆时会碰到困难，而他相信自己有解决的办法。于是，朱如运用粘着性强的混合物和涂布程序这两样3M公司最擅长的技能，开发出一种新的产品，让人在喷漆之时，可以把不需要涂上颜色的部分先用这种胶带贴起来。梅可乃从这件事里学到一个重要的心得，那就是如果公司能根据顾客的需求，积极地从技术方面来寻求问题的解决，就能产生很有价值的创新构想，即使在核心技术极为有限的状况下，也能够做得到。然而，对3M公司的创新管理理念而言，这两个在公司发展过程中的重要事件，还带来更为深刻的影响。平常行为举止颇为怪异的欧凯（举个例子，他有好几年不刮胡子，而用砂纸去磨脸），因为不断创造技术上的突破，于是公司的管理阶层不仅能够包容不符惯例的东西，还真的打心眼里欣赏他这种才华。后来，朱如继续专注于新产品的开发，并在1930年推出一种以"思高"为名的新型胶带，创下了极为骄人的佳绩。朱如的成功经验，再加上20年代的事件，使得梅可乃及其管理高层对一般人的能力，建立了坚定不移的信心。于是，当诺腾公司在发展复杂的结构和制度，以协助高层主管来规划策略目标、分配有限资源、设定营运方针以及控制现行计划时，梅可乃却和主管们谈论他们扮演的关键角色，也就是创造出"能够激动凡人达成不平凡表现的组织环境。"这种新管理思维较注重的是如何发掘每一位员工的潜力，而不在于运用新的结构和制度所带来的权力。几年来，两家公司管理风格上的差异越来越明显。在诺腾，主管们的工作内容被规定得死死的，毫无主动性而言；3M则有个"15%"的规定，也就是任何人都可以把多达七分之一的时间拿来进行自己的"私房计划"，也许未来公司能够用得上。在诺腾，资源的分配是根据复杂的计划程序和控制管理制度来作决定；3M则有个"边做边卖"的原则，这反映了管理阶层的两种信念：其一，市场通常比管理层级更能判别生意有没有发展潜力；其二，在可能的范围内，公司应该把更多的资金拨给拥有好点子的人，让他们能证明自己的实力。在诺腾，事业部门的组织结构就是那么回事--组织从上到下，根据任务的层级作均衡而合乎逻辑的区分；3M的组织则是由下而上，依据"长大之后分家"的原则建立起来，也就是各事业单位可以把钱拿来支应好的发展计划，成功的话，该小组就成为一个部门，最后再组成事业单位。而新的事业单位再把资金拿来发展自己的计划，如此生生不息，形成自我再生的良性循环。就这样，3M公司变成了各种新点子的温床，有时候会有热过头的状况，有时候则是漫无章法的实验。相对的，诺腾则成为一个比较理性、逻辑，组织得井然有序的公司，并且经常去并购别家公司以建立多元化的经营，因为内部无法自行达到这个目标。到了90年代，3M公司由好几代"普通人"所想出来的新点子，让公司创造出一百多个核心科技。而这些科技则被运用在万个产品项目上头，由47个产品单位的3900个利润中心来负责管理。不过，虽然规模这么庞大，而很多事业单位也已臻成熟，但这个以制造砂纸起家，经验老道的公司，却继续通过个人的创意来推动增长，并且在销售总额里，有30%是来自过去4年内所开发出来的新产品。在新的管理思维激励下，3M公司不断向成功迈进，而诺腾这个过去的死对头却和别人一样在传统观念的束缚下艰苦挣扎，这该怎么解释呢？还有，3M公司这种突破传统制度化的开创精神那么强劲，别家公司又如何能够迎头赶上呢？好几家公司曾经派观察小组到明尼亚波利斯--圣保罗去开开眼界，目的就是想知道问题的答案究竟是什么。很多人都得到一个简单但却相当有力的结论：3M成功的秘诀，并不在于其支撑现行做法的那些结构、计划，或是诱因。别家公司在结构方面并没什么太大的不同，但在创新精神上却无法产生像3M公司那么强劲而又能持续下去的动力。其实，3M公司与众不同之处虽然不可等闭视之，但却是非常简单的。它有个基本理念，就是不论做什么，都对个人的能力有着深刻、衷心，而不可动摇的信任。除此以外，则是根据这样的基本信念所建构起来的一连串管理政策和措施。虽然3M公司的管理文化有其特殊之处，但其属性却不是独一无二的。我们针对其他好几家公司的营运环境进行研究时，发现它们也能发展出3M在过去半个世纪以来，根深蒂固的那种来自基层的开创精神。根据3M公司和丹麦国际清洁公司ISS的实际经验，以及从ABB公司的发展历程学到的心得，我们可以从这些制度化的创新做法里找到三项共同的特性：要激发个人采取主动，就得让个人觉得对其所做的事情，享有所有权或主权；这在规模较小的组织里比较容易做到，大公司则比较困难，这样的说法一看就懂，但就像诺腾公司一样，多数企业所建立的组织架构，却事与愿违的产生了刚好相反的效果。要让第一线员工的主动精神配合公司的整体方向，并且避免让分散各处的创新做法演化成一团混乱的局面，那么除了员工的所有权感之外，还必须加上很强的自我约束精神才行。自我约束精神是一种发自个人内在的行为准则。它和控制不同，并不是由上层强制要求的。管理阶层必须在一个让员工觉得受到支持的文化里，反映他们对个人的尊敬。下层员工可以公开提出质疑，而且就算计划失败了，公司也能容忍。只有在这样的环境下，个人的潜能才能得到最大限度的发挥。因为只有这样，公司才有承担风险的自由，而这则是打破常规、改变现状所不可或缺的。提升员工的所有权感--"优秀经理如何调动人的积极性？"如果细心地观察现代企业的发展历史，我们可以发现这样一个现象：在授权的功能越来越被接受的同时，过去存在于劳资双方之间那种强烈的认同感、归属感，甚至于所有权感--员工对公司的一种主人翁意识，却在逐渐消退之中。这实在是很奇怪的事。不过，在事业部门主导的组织模式出现之后，伴随而来的管理概念，便使控制成为授权的必然结果。高层主管在授权他人之后，为了维持严密的控制和管理，于是就制造出新的组织层级和更加复杂的制度，而这样做的结果就是扼杀了员工的创新精神。过去，新的结构和制度主导下的管理模式，的确是个极具影响力和效果的创新做法。但长期以来，这种模式所带来的副作用却变得越来越具有杀伤力。当公司的信息分享和决策过程产生根本的变革时，第一线员工和上面一层又一层的主管之间，彼此关系出现了紧张的现象。第一线主管的创新构想和缜密的分析，在呈送上去之后被整理成繁杂的制式报告，并且为了方便高层主管审阅，在统一处理的过程中只能摘要重点、重新归纳，从而失去了原有的特色。这实在让第一线主管们感到灰心丧气的挫折。这种挫折感后来演变成一种游离态度，不再想投入心力，因为当初想出点子的人，觉得那些负责过虑、评估以及诠释的专家们，根本不让他们有参与讨论或商量的机会。最后，当他们发现自己用心提出来的计划和建议，竟然被简化成某一个投资报酬率的数字，或是在公司各种策略方案里的一个配角，这种疏离感便扩大成了不满和强烈批评的态度。这时候，很多第一线的主管才清楚地发现，原来高层管理者是关在门里，根据抽象的数据来作决策，和实际负责营运者的理念、梦想以及热情并没有关连。于是，有些人会觉得热情大减，甚至干脆当个顺从的乖乖牌--他们放弃了心中的梦想，干脆消极地按照上级要求的公式把数字填报上去搞搞文字游戏算了。也有人采取比较抗拒和对立的态度，通过假造的数据、在计划里灌水，或是私下自己搞生意的方法，想办法来"对付这套制度"。不管是哪种状况，个人和企业之间的关系都越来越病态，最后的结果是双方都受到伤害。为了回答这个问题，ABB与其他无数和它一样的公司，便试着想让詹森这样的人重新打起精神。这些人在不讲求人性而又冷漠的企业组织里，变得越来越孤立、疏离，而且心灰意冷。公司这么做之后，有些开始察觉个中的道理，而过去数十年来，3M公司对这些早已了然于胸并且实际去做了。这些公司再度把注意力放在人的身上，并且确认这样一个事实：要让人重新回到岗位，第一步就是要让他们对工作有所有权感。当然，要想做到这一点，就得重新思考现代企业将"事业部门"视为基石的组织哲学，并且以规模大幅缩小的单位来取代，一方面提升个人的归属感，另一方面他们对组织的影响也会较为显著。建立激发员工创新的机制3M公司的组织并不是从上而下来区分，而是由下而上增长起来的。公司会根据个人提出的计划来成立专案小组，如果成功的话，该小组就发展成为部门，并且相对就有机会扩大为事业单位。ABB公司之所以想把营业额达300亿美元的庞大组织，分割成1200个独立的营运单位，其动机就是希望能重新找回个人的认同和所有权感，而这正是让3M公司拥有创新精神的源动力。同时，这也是让其他无数家公司能裁减组织层级，并以第一线单位为主体来重建组织的推动力。然而，诺腾和很多其他公司都发现，光是裁减组织层级、缩减办事人数以及重整组织结构，并不足以让个人重新采取积极主动的态度。毕竟第一线员工缺乏动机的问题，已经是几十年的老问题了，而过去曾经好几次试着以成立小单位的方法来解决，也都无功而返。例如，20世纪70年代利润中心如雨后春笋般成立起来，而80年代则创立了策略事业单位。这些做法虽然当初都带来了不少好处，不容忽视，但在重振员工的积极主动、全力投入的态度和企业开创精神方面，却都缴了白卷。过去的企业所谓打破常规的重整，都是为了行政上的需要而推动的--像是利润中心，就是要创造更有效率的营运预算，而策略事业单位则是希望能有更好的策略规划。同样的，现在有很多所谓的重整计划，其主要目的似乎也是想让传统的结构和制度能发挥更大的效率。不过，如果想转变成"以人为本"的企业，那就需要完全不同的组织逻辑才行。过去的观念是让高层主管运用权威和维持控制，但以人为本的企业则反其道而行，其做法是让第一线的员工能全身心地投入，并支持他们的构想。沃瑞森所发展出来的企业组织结构和管理哲学，就是这种组织模式的最佳写照。他长期担任国际清洁公司ISS总裁。沃瑞森建立的这个极为成功，营业额达20亿美元的公司，营运范围涉及三大洲的17个国家和地区。清洁工作本来是个艰苦的行业，传统上是由一些专打游击战，不计血本的杀价竞争者，以及势力庞大的家族企业所垄断。在这样的环境里能够独自闯出一片天，实属难能可贵。ISS之所以能够成功，主要的原因就在于公司是由小规模的独立单位所组成的，员工对这些单位都有强烈的忠诚度，而创新的构想也得以在此孕育增长。从20世纪70年代，沃瑞森就看出如果把公司单一化的结构打散，应该能让第一线主管有机会将传统清洁办公室的工作范围扩大到医院、学校以及超市等相关领域。为了沟通这个想法，于是便以自己所说的"神奇公式"为基础，建立了一个以服务为导向的新管理模式，其主要目的就是以"灌溉第一线"的方式，来协助公司创造新的机会。过去ISS的传统营运方式，是在每个国家成立一家子公司，然后个别向总公司的3个事业部门负责。沃瑞森则决定把这些规模庞大的全国性组织统统打散，最多分解成6家小型的公司，而每个公司各自根据特定的市场区分，各自发展不同的事业。沃瑞森认为，事业单位的规模缩小之后，虽然会让营运成本增加，但如果这种做法能让负责管理、监督，甚至实际清洁工作的人获得认同和所有权感。那就很值得了，因为这是企业增长所需要的。沃瑞森的想法后来证实很有道理，因为第一线的员工最接近客户，在他们尽心尽力的推动下，公司由此进入了一段前所未有的高增长期。例如，负责清洁超市的公司员工，发展出一套专门用来清理肉类销售区、冷冻柜以及空气过滤系统的技术，而收费要比一般清洁服务的标准来得高。除此以外，由个人提出的创新构想，还让公司的业务扩展到为商品贴标笺、清洗员工制服，甚至连购物推车的修理都一手包办。后来，就因为这些新的点子，而让一些全新的行业发展起来，某家荷兰集团以清理屠宰场为业，开了一家高利润的公司；某家英国公司把业务扩展到机场的清洁工作；还有一群德国人在前东德对外开放之后，因为废弃的碎石需要处理而创造了新的生意机会。我们讲上述这番话的意思，目的倒不在于ISS、ABB、或3M等公司没有大型而整合的组织单位--其实它们都有。两者的差别仅在于这些单位是怎么被定位，以及如何来管理的。例如，3M公司有50多个事业单位，几乎个个都是以某个特别成功的新发明为基础而发展起来的。通常这些构想都是先由某个专案小组来主持，然后在第一线的部门里逐步发展。在一个从基层的构想建立起来的组织里，各事业单位副总裁所扮演的角色，以及他们和专案小组及部门之间的关系，和行政部门主管是截然不同的，因为后者是根据上级的意思来管理各项产品及业务。同时，这些项目的安排也是上层主管依据自己的意思，认为在营运上可以相互配合，而策略上也能相辅相成。总而言之，一切都反映在管理者对个人行为动机的基本看法上。以诺腾公司的利润中心和西屋的策略事业单位为例，总公司的管理者认为激励第一线员工是他们的责任，因此各种评估和奖励制度都由他们来设计；而在3M的专案小组和ISS的营运单位里，高层主管则认为他们的责任，在于创造一种能够激励和支持每个人的工作环境，让他们能产生自动自发的精神。信任最接近顾客的一线员工行为动机认知上的差异，是3M、ABB，以及ISS能够产生具有高度创新精神的第一线单位，而诺腾及西屋公司却做不到的主要原因。后面这两家公司的高层主管坚持原有的理念，认为维持对重要资源的直接掌控是他们的责任，因为他们是策略的规划者，这是责无旁贷的事。相反的，能够打破常规、构建起"以人为本"人化性管理的企业，则确认了一个事实，那就是最接近顾客或最了解科技的人，往往在回应快速变动的环境需求或市场机会方面，要比他们历害得多。这样的认知，再加上对人的基本信任，更让企业将资源和责权大幅地分散到下级单位。只有在人事、责权以及策略资产都大量转移的状况之下，传统的授权才算真的把决策权力和责任往下送。也惟有如此，才能确保小规模的绩效单位能把实力转换成附加价值。而不致因为分散各处而浪费掉了。ABB的例子，最能把责权大幅下放的意义和事实显示出来。该公司的营业额高达300亿美元，但巴奈维克却将总公司的员工人数，从原来超过两千人，大幅削减到只剩150人；他以这种方式，来凸显自己把权力从总公司重新分配给第一线主管的决心。这也让他制定出一套人事编制的原则，也就是所谓的"90 %"原则。这项原则除了用在公司的事业部门及地区性的计划之外，凡是并购而来的总公司营运也一律适用。根据巴奈维克从实际经验而来的这个原则，原来编制在总公司的员工，有90%必须离开传统的岗位。有些是调到第一线的公司，以便对营运能有直接的贡献；有些则从母公司切出去自行营运，成立独立运作的公司，并以具有竞争力的市场价格来提供附加价值的服务；还有一些则是干脆让他们离开公司。总公司的功能进行如此大刀阔斧的重整计划，不仅为公司省下了大笔开销，也迫使事业部门总公司的高层主管，以及营运部门利润中心的第一线主管之间，必须很快地重新定义彼此的关系。身边剩下两三个助理的事业主管和部门经理，对于手下那么多独立的事业单位，根本无力进行干预。同样重要的是，由于营运单位掌控了庞大的公司资源--95%的人员和90%的研究发展预算，以及个别对外融资和保留盈余而来的财务资源--于是第一线主管自己就可以做出很多决定，不用再像过去那样地费尽唇舌，一层一层辛苦地往上呈报，等待上层主管的审批。将资源大幅分散到下层以及充分授权的新管理模式，在ISS同样可以明显地看到。沃瑞森长期以来一直宣扬一种理念，就是能够自给自足，不靠外力支援的事业单位，是最接近顾客的，因此应该全力支持。在这种理念之下，ISS建立了一套像是"中国长城"的机制，来防止资深主管对其营运进行干预。在3M公司也是一样，该公司在各地一百多个专业化的实验室里，累积了具有相当价值的研究资源。这些实验室的位置都很接近第一线的专案小组，也就是能够打破常规、推动创新构想的地方。过去欧凯和朱如等富于变革意识的成功大师，由于开创了"接近市场"的新思维，而使这些实验室得已继续延续下去。不过，这种将资源分散到下层单位的做法，并不表示第一线主管在资源的使用方面拥有绝对的决定权，在ABB、ISS以及3M公司，管理阶层都设立了某种监督机制，来确保决策能经过适当的审核和批准程序。例如，ISS在各国设立的子公司，其结构就像个独立的法人实体，由熟悉营运的公司主管以及拥有相应专业知识或经验的专家共同组成董事会，每季度召开一次会议。于是，董事会就成了最主要的意见交换场所，各地事业单位的主管藉此测试他们的构想，请别人提供建言，并让自己的策略计划、营运预算以及财务支出等获得核准。而ABB公司则为各地1200家第一线公司，创设了几乎一模一样的董事会结构。同样的，3M公司"边做边卖"的原则，以及审阅专案计划的方式来鼓励各种实验，而且经常会根据计划推动者的理念及意见来提高投资金额，而不是根据全然理性的分析作出决定。也就是说，这些公司并没有放弃他们对第一线营运者的管理职权，而对于他们负责的资产和资源也没有失去控制。不过，原来繁复累赘并且反应迟钝的资源分配方式，让很多第一线主管感到挫折和提不起劲儿，但在公司将审核和批准的程序尽量深入基层之后，的确找到了解决问题的捷径。简单来讲，他们基于对第一线员工的信任，而建立了一整套做事的方法，并在过程中加强了第一线主管为自己做事的感觉。从强迫到自觉的转变--"优秀经理如何使员工的潜能得到完全释放？"在责权大幅下放的组织里，最接近顾客或科技的人，就拥有行动所需的资源和责任。但对从未在这种环境下做事的人而言，心里一定会产生一个疑问：这样的组织如何才能避免失去方向并陷入混乱？在采访中，类似的问题我们被问过无数次了，心存疑惑的主管们总是怀疑ABB、3M以及ISS公司的做法--以及他们令人钦佩的成就--到底能不能在自己的公司照样复制。不过，有些人已经在小规模的单位待过，并发现了打破常规、解脱束缚的方法。对他们而言，问题反倒是：在彼此的关系是依据上下层级来定义的传统组织里，如何让个人产生积极主动的精神？在我们所说的"以人为本"的人性化管理模式中，其企业组织绝对不是处于无政府状态。ABB并不是让1200个事业单位漫无章法地营运，而得以在竞争激烈的发电设备市场独霸一方；ISS公司如果没有高度集中的目标和严格的绩效标准，就不可能在低利润的清洁行业里活得那么滋润；3M公司的产品开发计划如果完全不加管束而陷于混乱，那么每年创造出几百个成功事业的能力也将无法维持下去。不过，这些公司之所以能够专注目标、掌控方向，并达成满意的绩效，并不是对具有创新能力的单位继续控制策略计划和营运预算而达成的，而是在个别的组织里，让第一线员工的例行工作和生活举止都能养成一种自律的精神。目标设定的本质，一定会让每个人和上级之间，永远都存在着某种"各让一步"的谈判关系。传统的规划和预算编制过程，总像是小孩在玩"官兵捉强盗"一样滑嵇，但公司如果能在日常的营运中建立自律的精神，那么这样的工作环境就能让负面效果减至最低。以ABB和3M公司来说，组织里的自律环境，就和弥漫在西屋公司和诺腾公司那种"管、卡、压"般控制及服从的文化截然不同。在人们享有更多自由的环境里，是不需要靠遵守命令和服从政策的；对高度自律的组织而言，员工都能为自己的行为负起责任。这种特性从小地方马上就能显现出来--例如，人们会立即回电话以及准时参加会议等。更重要的是，他们一定说到做到。要发展一个以自律为基准的组织，需要投入大量的时间和精力。但一旦建立之后，就能让管理阶层减少由上而下的控制，并使得中层和基层单位的员工能最大限度地把精力释放出来。要在组织里建立自律的精神，最有效的方法包括：设定明确的绩效评估标准；让信息的流通民主化；以内部员工之间的比较为基准，建立一种富于挑战的环境。明确的评估标准和期望值让下级单位拥有责权，并不表示完全放任不管。有些主管体会到必须把资产、资源以及责任转移给下层的必要，但他们所犯的最严重的错误之一，就是未能提供相应的行为准则、对预期的效果定义模糊，以及绩效评估标准不明确等。难怪有那么多人在尝试之后，既感到挫折，又感到失望。管理者在放松了日常例行的控制之际，必须以一套明确的绩效评估标准和行为上的期望来取代。这些标准和期望，和公司为未来发展所设定的模糊目标比起来，要更为实际和可以衡量。同时，与年度预算的细部项目相比，则其涵盖面更广，更具延伸性。因为它们设定了绩效可以评估的基准，同时也确认了自我管理的条件。清洁服务是个已经进入成熟期，而且竞争相当激烈的行业，不但利润极微，而且增长的空间非常有限，不过，沃瑞森还是为ISS底下拥有自治权的单位主管，设定了获利和增长的目标。他们只要能达到最低5%的税前利润，以及12%的增长目标，就可以在内部严格执行的"长城"保护之下，几乎完全自由地营运下去。数十年来，3M公司也发展出一套更为复杂的绩效评估标准，来描绘公司对各个事业单位的期望。公司希望这50多个事业单位，个个都能对达成总公司的目标有直接的贡献。总公司设定的目标是在扣除通货膨胀因素之后，销售和获得的增长率达10%，税前盈余比率为20%，而股东的投资报酬率25%。此外，公司还有一个最为人所知的标准--强化第一线单位创新精神的准绳--也就是长期以来要求营业额里的25%，必须来自最近5年内开发的产品。到了1992年，公司的首席执行官，亦即人称"小戴西"的戴西蒙，又将标准提高了一级，规定营业额当中的30%，必须来自近4年内开发的新产品，等于是将新产品开发的比率提高了50%。公司的态度非常明确，50多个主要的事业单位都一视同仁，必须适用这些标准--从工业用磨砂到外科手术用品都一样。一位过去担任过首席执行官的人说："我们承认某些事业已建立了稳固的基础，但我们不认为有哪一家已进入成熟期。每个事业单位在增长和获利方面都必须达到我们的标准--连历史最悠久的单位也一样，没有任何例外。"在营运绩效上达到目标，并不是惟一的要求标准。在责权下放得最彻底的企业里，第一线主管为了在相对自治的状况下经营，就必须在自己的行为方面符合总公司的规定，连小地方都必须注意，以ABB公司为例，公司就有个55页的小册子，上头记载了这方面的要求，该想到的都想到了，内部的人把它奉为"圣旨"。这本册子清楚而精确地说明了公司的价值标准、组织政策以及管理上的实际做法，希望公司所属1300个法人实体当中的每一位主管都能做到。这份文件反映了总裁巴奈维克的信念：他认为把自己的期望沟通得越清楚，组织就能享有越多的自由。信息资源的共享在一个以控制为主的传统企业里，高层管理者享有特权，能得到公司的资讯和数据分析，这便成了他们维持权力的辅助工具。的确，大多数公司的资讯系统，显然是为了满足某一群主要使用者的需求而设计的--也就是总公司的主管。每个星期、每个月以及每一季度都有报告呈上来，详细记载了组织内部大大小小的数据，然后经过整理、分析以及修饰之后，再转呈给高层主管来审核与批准。这时候，第一线实际负责营运的主管部门即觉得挫折和忐忑不安。为什么呢？因为他们知道自己提供的资讯，主要是要用来监督和控制自己的行动，一位深感挫折的主管就这么说："我提报的每件事，都可能被上司拿来当成对付自己的依据。"同时，他们心里也明白，花了那么多时间来收集数据和填报表格，但搞出来的报告却对自己单位的营运没什么用处。而在以人为本的新企业里，自律精神是从内心产生的，并不是由上层主管强制规定的。如果企业想转变为这种体制，最具成效的步骤之一，就是对资讯体系的基本设计和运用提出挑战。不然，企业在转变成"以人为本"的形态时，第一步是先把用处不大的例行报告公式废除掉。接下来，还得把整个资讯体系全盘打破、重新设计，以便符合现代营运的需求，能够最大限度地发挥第一线主管的积极性和潜能。ABB就采取了这种具有革命性的步骤，而设计了一套名为ABACUS的制度，这是ABB公司新制定的会计及沟通制度（ABB Accounting and Communicatinn System）的缩写（注意，C代表的不是控制而是沟通）。这套制度通过32项绩效衡量标准的追踪考核，来帮助第一线主管监控自己单位的营运。它所依据的理念就是：每位事业单位主管都必须学会当自己的监督者。考核报告会同时发给组织各阶层的主管；总公司的高层主管也和各个利润单位一样，会在同样时间接到同样形式的报告。ISS公司也运用了类似的理念，而且实际的做法更为极端。该公司实施的是管理评估报告制度（Management Reporting System），公司内部的人将它简称为MRS）。这套做法和传统向上呈报的控制方法，可说是完全两码事。它进行分析和报告的基本单位，既不是事业部门，也不是各国的子公司或者是营运单位，而是负责执行个别契约的清洁工作小组。这些小组的监督人都受过训练，看得懂每个月的MRS报告，上面详尽地记载着各项工作的预算和实际成本。很快地，他们会让负责清洁工作的人参与数据的分析和讨论，看看有什么办法可以提高这份契约的利润。很多清洁小组除了积极地控制成本之外，还会开始和客户商量有关提供额外服务的事。同时，有些小组在仔细看过上下每一个管理阶层所分配的经常性开支之后，甚至会根据他们对某项契约提供的附加价值，来要求老板给予合理的回报。公司对于资讯管理所采取的方法，反映了它对个人能力和工作动机的基本理念。让资讯能自由地在整个组织里流通，这样做法的用处很大，可以帮助个人来监督和修正自己的工作表现。相对的，假定资讯完全掌控在组织高层的手里，那它就比较可能被拿来当成一种胁迫的工具，来强迫组织接受它所设定的目标。3M公司对个人能力的看法，就很清楚地反映在梅可乃的新管理思维里。他曾提出这么一个有趣的问题，"在公司的事业单位方面，如果实际负责营运的人可以得到和公司高层主管一样的资讯，那么有什么是高层主管才可以作决定，而实际负责营运的人没办法做得一样好，或速度快得多的呢？"树立一个高竿的榜样评估绩效的标准要能发挥极大的效用，就得让大家都认同并自觉自愿地接受才行。很多人曾经试着为组织设定某些具有挑战性的新目标，而他们都发现一点：要让大家都心服口服，就得先有个确实可靠的基础。很多公司就因为了解这个道理，而推动了一连串的措施，把绩效标准设定起来，希望员工们在看到摩托罗拉能成功地通过品管计划，把产品不良率压低到6σ之下，而3M也让新产品的销售占总销售额的30%之后，能够把他们当成一个借鉴，相信别人做得到，自己也能做到。