打破常规：新管理思维

打破常规：新管理思维原著：苏曼特格歇尔。克里斯托夫巴勒特译编：东野等译校：炎林引言真正的人性化管理管理是什么？一百个企业家会有一百个答案。可是20世纪全球最伟大的企业领导人、通用电气CEO杰克韦尔奇却最忌讳"管理"二字，因为他觉得"管理"意味着要压抑人，要管束人，是低层次的做法。"我不是在管理通用电气，而是在领导通用电气"。韦尔奇喜欢"领导"二字，因为它意味着引导人、激发人。ABB公司CEO巴奈维克对管理的理解更深刻："企业管理确实需要规矩，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。"米契尔拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出"浑身解数"，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就象一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，结果还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单："当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的"。就这样，米契尔拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的"最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则"--真正人性化的管理。产业经济时期的管理思想，强调以机器为核心，而员工只是配合机器运作的"组织人"而已。这种管理模式完全忽视了人的本性，把人等同机器。据说享利福特当年就曾很生气地表示："我所需要的，只不过是一双能干的手。但不幸的是，我还必须接受和那双手连着的人！"新经济时代的管理思想，则强调以员工为核心，机器只是配合者，是真正"以人为本"的人性化管理。管理学家托马斯斯图尔特在《知识资本》一书中说："在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的。"在新经济时代，不仅经理面临的挑战是如何实施人性化的管理，知识工人所关心的，也不是简单就业，而是个人价值的充分体现。因此，最好的人性化管理，就是让每一名员工都喜欢自己的工作，让每一名员工都在最适合自己才能的岗位上出类拔萃。"如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作"。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。一所知名大学毕业的ＭＢＡ，在一家大银行工作三年后，成为优秀的专业借贷人才，薪水福利十分优厚，公司更是全力想栽培他成为部门主管。但却没有一个人知道，他最近已经打算离开这家银行了，原因是他对借贷的工作没有兴趣。这种情形也常常出现在你我身边。不要感慨人才不好管理，该注意的是，作为一名公司经理，你真的了解你的员工吗？是否帮助他或她达成自我实现的愿望？如果你只是以高薪和传统的生涯规划来管理人才，那么就难免会在现今的人才大战中遭致惨败。一个富有远见的管理者切不可囿于传统，一定要时刻牢记：人不是机器。企业是实现人生价值的地方，实行"以人为本"的人性化管理，更符合时代潮流。新管理思维告诉我们，最成功的管理不是教育员工如何改变自己本身存在的不足，而是善于从员工身上发现潜能的蛛丝马迹，然后帮助他们重新定位，以便更有效地发挥他们的才干。世界顶级管理大师杜拉克更是告诫人们说："当前社会不是一场技术革命，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命--打破常规。"为什么要打破常规，又有哪些常规需要打破呢？一句话，跳出产业经济"管、卡、压"的传统管理窠臼。也就是说，打破常规所追求的不是标新立异，而是实现回归自然、以人为本的真正人性化管理。"一旦管理人员意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传统的思维方式。"美国哈佛商学院的理查德达韦尼和伦敦商学院的加里哈梅尔，一直反对传统管理方法的刻板，主张打破常规的灵活管理技巧。达韦尼认为，商界正处在一个风云变幻，充满"激烈竞争"的时代，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。技术革新、全球化和信息快速传播意味着进入市场的壁垒已被打破，企业优势几乎会在一夜之间丧失殆尽。哈梅尔据此认为，国际商业机器公司应该把微软公司的存在本身看作是它争夺新市场的失败。传统的咖啡品牌如雀巢公司、麦氏公司应该看到，明星咖啡连锁公司的崛起使它们错过了一次良好的发展机会。哈梅尔说："当今商业界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，但是会慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重"。要摆脱这种命运，管理者必须愿意抛弃旧的管理理念。如果管理者真想发挥自身的潜能，他们就必须像凡高和毕加索有生之年对绘画艺术进行革命性变革那样，主动突破旧的规则。当今时代是个说变就变、让人们眼花缭乱的时代。著名的网络公司3com公司掌门人艾瑞克曾经说过："过去更看重稳妥、现在更看重承担风险；过去看重稳定状态，现在更看重变化和发展；过去看重保护工作机会，现在更看重创造工作机会；过去看重给员工发工资，现在更看重让员工成为企业的一部分，让其参与企业，给其发股票；过去企业看重设备，现在企业更看重知识产权；过去企业与政府的关系是管与被管，现在是合作伙伴的关系；过去重视本地观念，现在重视全球观念......"运动是常态，环境变化是常态，管理思维随之变化也是应该。任何企业的组织和管理理论，无论当初怎样地精心设计也不会永远适用。"一切都在变，惟一没有变的就是你自己，所以最好让你自己也变起来--打破固有的常规。"企业成功的关键在于公司能使每个人最大限度地发挥他的创造力。我们越仔细观察美国众多企业的成功史，就会对它越着迷。当你将焦点放在人身上时，你会看到人类的真实生活及愤怒、希望、骄傲以及热情等情绪。没错！本书所描绘的创新改革，大部分就是因为员工的热情得到最大限度地激发的结果。通常拥有热情的是公司的首席执行官（CEO），虽然我们发现成功并没有单一的神奇配方，不过有个事实却非常接近--一位兼具远见与热情的CEO。大部分企业打破常规、步入成功的第一步，就是领导者建立公司未来的清晰远景，构思如何变革，运用所有的机会从事改革。第二步就是拥有追求这些远景的热情，也就是构思加行动--梦想后紧跟着坚持的行动。杰克韦尔奇在通用电气的成就已为世人所瞩目，在总结自己的成功时，韦尔奇发自内心地说："我们将所有的一切都押在我们的人员身上--充分的授权、给予资源，并且不去阻挠他们。"另外他还说："让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。"这是全球最伟大CEO的忠告。公司转变通常来自于CEO，但是成功或失败仍取决于员工的态度与行为。因为当变革真正开始时，员工必须先接受。而公司变革想要真正获得成功，员工也必须完全投入。他们必须对于变革非常热情，才能产生效果。"我想参与变革，因为经理已经给予我们信任和尊重，而我也想获得这些。我想让他们知道我不想失去这些。我喜欢这样，也想保持下去。不论需付出什么，我都乐意去完成。"这是来自一名最基层员工的心声。本书介绍了全球顶尖公司打破常规、获得成功的真实故事。这些故事本身极具启迪性。书中引述了许多员工、经理及CEO的谈话，这些人的描述使各个成功故事更加生动和真实。毕竟成功是由人创造出来的--而非企业本身所创造的。企业的成败取决于员工，如果员工的热情得不到有效的发挥，再高明的经理也无法创造成功。本书阐述了一个简单却意义深远的新管理思维--"以人为本"的人性化管理。即运用员工所有的智慧、精力与创造力，善待顾客，并且充分了解顾客，设计或重新设计所有的工艺流程，直至达成最高效率及弹性为止。听起来似乎很简单？其实不然！整体而言，阅读本书后你将会发现：常规的管理方法--即使过去曾经获得多次成功--都不足以应付当今的竞争。如果它不破，就打破它！将要展现在您面前的，是全球最成功企业和管理者如何打破常规、实施人性化管理的成功之道。成功--以及如何达成成功--充斥于本书的字里行间。您准备好了吗？现在就让我们一同踏上这段令人神往的成功之旅......附录A：新经济时代的用人之道--"优秀经理在用人上怎样打破常规？"高薪、提职、奖金、提供良好的工作和生活条件，这些曾经卓有马效的传统用人方法，固然在某些情况下仍然成效，但已并非完全灵验，于是适合新经济时代的用人之道便成了用人领域打破常规的第一道防线。1、用资本锁定人才目前，像通用电气这样的美国大公司最流行的做法是"配股"。即除薪水之外，对骨干人才每年额外配给他一定的股份。为了防止员工把配给的股份转手卖了就离开公司，这些公司一般都规定：第一年不得转卖，第二、第三、第四年各允许转卖三分之一，也就是说，员工必须干满四年才能拿到公司第一年的配股，干满5年，才能拿到第二年的配股。如果一个技术人员第二年就离开公司，那么，他只能拿到配股的三分之一，其他便成了废纸一张。一些刚成立的小公司由于资金实力不足，无法与大公司的高薪竞争，想要争取人才，最好的办法就是这种"配股"。虽然你最初配股的股值或许只值1美元，不过只要公司上下同心努力，几年后等到产品上市，一股有可能涨到20元甚至更多。到那时配给你的股份至少增值了20倍，你也许一下子就成了百万富翁。美国硅谷众多的新富翁就是这样造出来的。正因为如此那里成了新财富的源泉。当然，与大公司一样，这些新兴企业通常也不会把几十万配股一下子都发给新来的员工，而是双方签定合同，慢慢给，比如每年给5万，干得好就再加，用这种办法激励他更加努力地为公司创造更大的价值。当然，这需要严格的制度保证。2、起用新人，创造成长机会成功的创业公司，一般不是靠挖别的公司人才起家，而是敢于启用新人、善于培养新人，为公司造就可用人才。给新人一个自由发挥的环境，为他们创造成长的机会。比如有的公司除了生产线上的工人之外，业务员，秘书，销售人员，科研人员上班都可以不打卡，早来早走，晚来晚走，加班加点全都是出于自愿。对于搞科研的人，甚至大胆打破常规限制，让他们有15％的时间可以自由支配，你可以去干自己想做的任何事情。这样做的结果实际上更能提高工作效率，因为在这后面，还有严格的业绩考核制度和激励机制。传统的做法是要求员工必须怎样做，而打破常规的高明之处是鼓励员工自觉奉献。有效的监控贯穿于业务的全过程。每个员工每年都有一份经主管审批同意的年度工作计划，每半年评估一次，到年底再评，好的薪水多加，不好的少加。有经验的公司老板对用人看得很重，不随便雇人，雇了就希望他干一辈子，极少辞退人，尤其对那些科研人员。当然对于那些败坏公司风气的家伙，公司也绝不手软。拿公家钱为私人谋利的，更是马上被开除。对于已尽了自己的努力但能力不够干不好的，传统的做法是就尽量给他机会学习，让他参加各种各样的培训。而打破常规的新观点则认为，他很可能不适应这份工作，最好给他调整一个更适合他干的工作，不要无谓地去改造他。3、企业再造，提高效率企业再造兴起时间虽然不常，但如今在美国已成为一种风尚。企业再造不光是省钱，对公司业务发展及新产品的开发影响也非常之大。有的公司因企业再造，销量增加了数倍，数十倍。企业为何要再造？首先是为了精简机构，提高效率。一个小公司层层发展，从原先的几个人发展成几万人、几十万人的大公司，从员工到上层多达7层主管，有时办一件事要花几个月，盖几十个图章。机构重叠，效率不高。某些公司里搞销售做业务的人一天到晚喊累叫忙，实际上平均真正做业务的时间只有25％，大部分时间都在干什么呢？在做文书工作，打电话，找人，很简单的事一做起来都不是那么容易。其次，企业再造也是为了改造企业模式。知识经济时代，竞争越来越激烈，大企业要重新发展，以前的产业经济架构已不适应世界性的竞争。企业必须站在顾客的角度，跳出已经固定了的模式，把旧企业改造成新企业。一句话，企业再造需要打破常规。因而，再造工程需要邀请专门的顾问公司一起参与，请他们用客观的眼光，计量的手段，进行重新设计。再造后的企业，原先25％的业务时间可以提高到75％，一个人的效率等于原先的三个人。当然，企业再造不可一蹴而就，实际上，企业再造是永远不会停止的。附录B：人性化的员工管理模式--"优秀经理怎样实施人性化管理？"随着知识经济的到来，人力资源已成为企业最为宝贵的资源，于是越来越多的企业提出了人性化管理的企业精神。从管理学的角度上讲，人性化管理是一种回归自然的企业员工管理思想，这种思想强调员工在管理活动中的参与意识和参与行为。在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉大内（WOuchi），在其著作中提出了"Z型组织"的概念。他认为："使员工关心企业是提高生产率的关键"，因此，企业应实行民主管理，即员工参与管理。他的理论是在传统行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣、信任的人际关系、员工相互平等；人道化的工作条件和环境、消除单调的工作、实行多专多能等；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念、独立工作、自我管理。Z理论为具有创新思维的优秀经理打破常规，实施人性化的管理提供了管理模式的理论依据。人性化管理的关键在于员工的参与。总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理和参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于员工参与的人性化管理。根据威廉大内的观点和员工参与程度的不同，人性化管理模式主要分为以下四个管理阶段：1，控制型参与管理控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用。严格的讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这个阶段对于知识层次较低的工人管理可能会持续相当长的一段时间。2，授权型参与管理在授权型参与管理阶段，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活的处理本职工作以内的一些事务。对知识型员工的管理，在一开始，就可以从这个阶段入手。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。由于经验和能力的不足，员工可能会有一些决策失误，所以还需要管理人员进行监督和指导。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误。管理人员的管理职能在此一阶段逐渐转化为指导职能。3，自主型参与管理如果员工自我决策和自我管理能力有了很大的提高，就可以进入自主型参与管理阶段。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负更大的责任。员工在工作过程中，对信息的需求量越来越大，员工之间的沟通和讨论也越来越频繁。公司对每位员工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要保证达到公司要求的工作结果。公司管理人员的工作职能，逐渐从指导职能转化为协调职能。4，团队型参与管理团队型参与管理是参与管理的较高形式。它已打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建或撤消职能团队。每个职能团队有明确的工作目标。团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤消，大量的管理人员将加入团队，他们已经失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，他没有给其他成员安排工作的权利，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，他可以根据团队的需要随时选举和撤消。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其他人员同等待遇。由公司指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。附录C 创新能力自我测试--"你的企业具有创新精神吗？"一家具有创新精神的企业与规模无关，秘诀多半存在于企业的文化，而不是资产负债表、现金流量表、科技或其它因素；一家企业如何准备、投入并在市场上迎战才是能够打破常规、积极创新最重要的。以下的十五个问题是我们用了将近10年的时间，通过对上百家企业解剖之后归纳整理出来的，它不仅得到了哈佛商学院著名的西蒙教授的认同，而且可以为你提供有关管理理念、策略、方法、文化等复杂创新思维密码的线索。除了第二题以外，参考以下的方式写出你的反应：完全同意（SA）、一般同意（SD）、一般反对（IA）、完全反对（SD）。在某些情况下，"创新者"所产生的反应可能看起来很明显，因此，诚实评估你公司的惟一方法就是，选择最接近实际情况的最正确反应。评分请看本书末页。十五个自测问题⒈决定我的公司员工如何升迁的主要因素，是预算的大小，以及直属于我的员工人数。⒉过去五年来，我们推出的产品希望达成营业额比率的目标是（a）百分之五十或以上；（b）百分之四十至五十；（c）百分之二十至三十；（d）百分之十至二十；（e）低于百分之十；（f）没有目标。⒊我们最好的新产品或服务的构想都来自公司内部，而且主要是来自研发人员或行销研究人员。⒋我们公司现在的规模太大，不值得我们介入一个小型或定义不清楚的市场。我们对所需要投入资金低于500万美元的新计划不太感兴趣。⒌公司的两位高级主管想要创立一个他们自己的新事业，并且自行管理。成功的机会很大，所以他们希望我们公司提供财务和策略上的支持，甚至做少数的投资；还希望将薪水和股票选择权与新事业的成绩相连结。他们的提议被准许的机会很大。⒍一位经理人想要离职自行创业，我们想尽任何办法阻止他离开，包括严格执行不竞争合约。⒎我的公司有一位经理人必须关闭一个事业单位，他曾经是这个事业单位的热诚拥护者。以公司的标准来说，损失不算大，但这个经理人肯定会受到同事们冷漠的待遇，以及得更换一个不甚吸引的新工作。⒏如果换成是我在经营公司，我会立即改变它的许多政策和流程，包括编列预算、雇用人员以及奖励员工等。⒐在我公司里每一个阶层的员工，下至生产线和维护部门，都对他们的工作及每天的决策如何影响公司的财务表现，了解的很清楚。⒑我的公司绝对遵从策略流程。决定要进入什么新事业时，我们会一开始就让董事会和高层管理人员参与，以便确定在我们推出新事业前的所作所为都是正确的。⒒我们不轻易放弃。一旦公司致力于执行一个策略，我们就会分配很多的资金与人员在上面，并且全心全力执行。⒓我们的策略流程始于确认机会，然后，我们会思考哪一个机会的成长最持久，而且与我们目前所做的事，以及希望的结果最为一致。如果得不到想要的结果，我们会很快地放弃这个提案。⒔因为策略的改变，我们公司决定卖掉一个规模小、但是成功的部门，以赚取丰厚的利润。管理这个部门多年的高层经理人决定留在公司里，我们会付给他们相当于利润百分之十的红利，以奖励他们的努力，即使金额总数高达数百万美元。⒕追求新事业机会是这里第一优先的事情。然而，我们每天都忙于日常的营运作业，所以我们通常只在空闲，或不定期的会议时，才会思考新的创新机会。⒖我的公司有所谓的"终身学习"文化。我们对此非常执着，所以我们非常坚持补助员工的教育费用，不论与工作相关与否。创新精神评估以上十五个问题集中在企业创新精神的五个方面：资源、机会、动机、授权和策略。并用代号（除了问题以外）把你的分数（见后面评分表）加起来。得分在45-61分，表示你的公司企划或行动都十分具有创新精神；30-44分，表示你的公司整体做得不错，但是可能错失了一些好机会；29分以下，表示你的公司很可能正被官僚们所主导，需要特别小心！当然，在下面各组的叙述中如果得到高分，则表示你的公司在这些方面表现出色。资源（第1、4、5题）：你的公司知道如何取得资源，它不担心拥有或扩大资源，它会专注于获得所需要的资源以及充分利用资源。机会（第2、3、14题）：你的公司培养了"机会驱动"策略流程。不论拥有资源或控制权与否，公司都了解最佳的构想和机会是来自顾客，而不是公司内部。动机（第6、7、13题）：你的公司奖励实际的行动，并以创造长期价值与市场的成败为基础，来评估所承担的风险，而不是根据某些内部的企业系统来评估。授权（第8、9、15题）：你的公司授权给员工，特别注意培养团队精神；尊重员工并重视他们的才能。如果你完全同意第8个问题，那就表示你的公司非常具有创新精神，即使你的公司并不是。策略（第10、11、12题）：你的公司政策是一种机会函数，而不是根深蒂固的习惯。它也是有弹性的，公司可以快速地投入新的构想，只是也可以用相同的快速放弃了不成功的构想。评分表⒈ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒉ a（5） b（4） c（3） d（2） e（1） f（0）⒊ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒋ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒌ SA（4） IA（3） ID（2） SD（1）⒍ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒎ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒏ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒐ SA（4） IA（3） ID（2） SD（1）⒑ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒒ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒓ SA（4） IA（3） ID（2） SD（1）⒔ SA（4） IA（3） ID（2） SD（1）⒕ SD（4） ID（3） IA（2） SA（1）⒖ SA（4） IA（3） ID（2） SD（1）本书汇集以下机构的新管理思维和方法通用汽车 杜邦公司麦肯锡咨询公司 贝氏咨询公司波士顿管理咨询公司 雅虎公司通用电气公司 ABB公司英特尔公司 微软公司密德威钢铁公司 伯利钢铁公司朗讯公司 思科公司3M公司 花王公司丹麦国际清洁公司 施贵宝公司林肯电器公司 荷门米勒公司固特异轮胎公司 维瑞安公司橡胶女郎公司 康柏电脑麦当劳 肯德基贝伯斯半导体公司 摩托罗拉公司IEKA公司 IBM公司菲利浦公司 迪德克公司AT&Ｔ 康宁公司佳能公司 伊莱克斯公司英国皇家化学公司 全录公司英国优乐公司 卡尔森公司荷兰DAF公司 瑞典富豪汽车鼎石公司 小松公司诺基亚公司 戴尔电脑汇丰银行 花旗集团百事可乐公司 可口可乐公司克莱斯勒公司 马自达公司郎讯科技公司 住友商社宝洁公司 施乐公司沃尔玛公司 西尔斯公司大宇集团 宝马汽车美孚石油 联合航空公司西门子公司 索尼公司波音公司 雀巢食品公司惠普公司 富士通公司松下电器 强生公司时代华纳 贝尔公司迪斯尼 现代汽车西北航空 柯达公司赛门休斯特公司 美林公司联盟讯号公司 新世纪食品公司德州仪器公司 凯玛百货高尔公司 娇生公司西格蓝公司 罗维制造公司升阳电脑 海勒国际公司雷诺公司 壳牌公司联邦捷运公司 苹果电脑公司美国邮政服务公司 耐克公司吉利公司 拜尔公司三菱公司 澳州电信（排名不分先后）封底名言（可作参考）："当前社会不是一场技术革命，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命--打破常规。"彼德杜拉克，世界顶级管理大师"《打破常规》给所有渴望成功的人士提供了一条捷径--在以往经济高速增长时代，企业需要的只是看管人而已。当增长差不多变成奢侈品的今天，我们便需要真正的企业家、领袖人物。他们不只是在被动地获取增长的机会，而是能够打破常规、创造增长。"杰克卡尔，曼柯公司总裁，他的名言是："放弃传统想法--平淡无奇是成不了大气候的。""《打破常规》在思维和内容上深具革命性，它表明常规的管理方法--即使过去曾经获得多次成功--都不足以应付当今的竞争。同样重要的是，该书阐述了一个简单却意义深远的新管理思维--真正人性化的管理。"哈佛商学院名誉教授、著名管理学家汤姆沃尔森通用电气CEO杰克韦尔奇："我们相当低估员工的才华，也未完全运用到他们的技能。我们最大的任务，就是要根本地对我们和员工的关系重新定义，目标则是建立一个让人有创造力的自由环境，让他们真正能获得成就感--也就是让每个人都能充分的地方。我们必须让所有员工感到他们能够决策，他们在控制自己的命运，他们是必须要参与其中的人。""大多数公司的领导，脑子里所想的仍然是如何缓步地增长，而不是推动根本的变革。我们的公司也不例外。我的想法是，应该避开这种碎步走法，想办法大幅跳跃前进。我认为整个机构应该跨出原有的界线，尽量放开手脚，让手脚伸展开来，到几乎要和身体分离的程度......这可不是夸张的说法。"ABB公司的首席执行官巴奈维克："我们的员工，有相当可观的潜力没有运用。在我们的组织架构之下，他们在工作上只能发挥5%至10%的能力。工作以外，他们则把其余的90%至95%的精力拿来处理家事，或者担任'童子军'的领队，或是把夏天的度假屋盖起来。每个人每天来上班的时候，身上都带着还没被开发的潜能。事实上，我们必须学习如何去发掘并运用这些潜能。"3M公司CEO戴西蒙："公司主管对基层员工所提的意见，必须保持一定的尊重。他们必须问这个问题，'你看到了什么是我没有察觉的？'如果有人相当坚持他们的想法很有价值，这时主管也许应该暂时把眼睛闭起来，或让门开个小缝。"安德逊管理咨询公司尼尔"永远走在别人前头，不做大家都会做的事"。斯堪地亚保险公司，总裁柯伦迪"革新并不表示一切从零开始。好的想法是从别的地方得来的，而过去完成的工作，必须掌握住并重新加以运用。""创造无懈可击的产品和稳固的市场地位，这已经是过时的玩法了。今日，你必须有能力和意愿不断地开发推出新产品，来因应顾客需求的变化。这时，组织需要的是孩子玩电脑游戏时的那种灵活和不服输的精力，而不是国际象棋大师在三天的对奕苦战里所运用的缜密分析能力。"花王公司总裁丸田芳郎博士："不应该让过去的智慧变成束缚，应该持续地挑战过去，这样才能让自己每天都有新的活力。"佳能公司总裁贺来龙三："为了成为'日本第一'的公司，我们执行了第一步计划，并成功地攀达想像中的富士山顶。下一个目标是喜玛拉雅山的圣母峰。凭着坚定的意志力，我们脚上穿着草鞋也可以爬上富士山。不过，如果想攀上圣母岭，那么只穿草鞋就不恰当了--这么做可能会让我们丧命。""公司如果想永远富有活力，在某个阶段就必须有勇气全盘否定过去一直在做的事：生物学将这种概念名之为'蜕皮'--也就是放弃原有的皮，以脱变成新的形态。对人类而言，要否定并摧毁过去的成就实在很难。但如果公司无法做到这一点，就不可能永远生存下去。说到我自己，要否定过去所做的一切，的确是件难事。因此，当我必须否定过去时，也就是必须下台的时候了。"密歇根大学管理学教授诺尔提希："传统的管理方式就像美式足球，不仅教练在场边指挥，而且严格规定每个球员角色的运动。而人性化管理的新方式，比较像在打篮球，完全依赖球员的临场表现。"　　　　　　　　　　　　第一章 走出"组织人"的窠臼公元1682年，英国天文学家哈雷爵士可说是好运当头，占了天时地利之便的这位贵族绅士，凭借长期对哈雷慧星所做的细致观察和潜心研究，不仅使他赢得了英国皇家天文学会的最高殊荣，并且还将这颗蔚为天文奇观的慧星，以他的名字而命名。我们虽然没有哈雷爵士那么幸运，但运气总算也不错。因为，我们可以亲眼目睹到千载难逢的景象--传统的企业管理模式正在迅速崩解，新的管理模式正在逐步诞生，而这一切都需要人们--打破常规。我们认为新的管理模式，将引领现在的企业纵横21世纪。它不仅在组织的运作和流程上，与以往有着全然不同的面貌，其管理思维也有根本上的变革。我们在这本书里，会把这种打破常规的新管理思维描绘出来。与此同时，那些具有开拓精神的企业，早已经把这种新理念实际运用了。我们在书里，也将会说明他们是如何做到这些的。不过，想要真正了解在管理思维上应该如何打破常规，就得先认清过去曾经走过的路。因此，在开始探索新管理思维之前，让我们先简单地回顾一下，现代企业管理的发展历史。虽然这段历史为时相当短暂，但令人不可思异的是，在它的几个主要发展阶段交替之际，恰巧正是哈雷慧星访问地球时所发生的，这实在是件奇妙的事。人与机器划等号的时代--"为什么管理者只需要一双能干的手，而看不到和双手连着的人？"公元1835年，哈雷慧星拖着神奇的火红尾巴，从地球旁呼啸而过。不久，新的管理模式即同时在英、法、美、德等国家诞生。"有限责任"的概念，让新公司如雨后春笋般出现。工业革命之后，生产和运输的蓬勃发展，极大地刺激了市场需求，于是新公司纷纷成立，以适应市场的需要。这些新公司，与上一代专门从事贸易、生产、批发以及买卖不同的是，他们开始形成一种垂直整合的组织形态，而这种模式需要更高层次的管理思维和技巧，才能配合其多功能式的运作。哈雷慧星继续它在太阳系的星际旅游，并在76个年头之后重访地球。这时候，功能性的组织形态已奠定了稳固的基础，但同时也有迹象显示，其发展已然攀至峰巅，而新的管理模式正开始崭露头角。由于大量生产的科技不断创新，再加上多元化经营管理的理念，极大地提高了企业的生产能力，于是企业的生产规模和范围双双变大。为了因应这种需求，通用汽车的斯隆和杜邦公司的杜邦等具有打破常规创新思维的杰出领导人，便开始尝试着采用革命性的事业部门组织形态，来进行新的管理。相对的，这种新管理思维也开创了全新的"专业管理"模式--在过去将近一个世纪里，这种模式不仅深深地植根于管理者的心灵，并且通过专业顾问而得到大范围的推广，在教科书和商学院的案例研究中，它也被视为人们推崇的"名门正派"。在大规模生产的时代来临之前，一种富有创新思维的新管理科学也随之出现。倡导这种新管理理念的是一位名叫泰勒的人。泰勒根据他在密德威钢铁公司和伯利钢铁公司的工作经验，于1911年出版了影响深远的《科学管理原则》一书。根据泰勒所提出的理论，任何工作都可以通过时间与工作效率的分析来进行缜密的研究，然后分割成若干独立的具体步骤，最后再由受过系统训练的专业人员来执行。这种理论不仅重新定义了工厂作业员的任务，同时也对监督者的职责，带来了革命性的影响。所有员工应该负责的事都作了严格而清楚的规定。而管理者最重要的角色，则是激励和控制他们，并确定各个高度分工的事业部门之间，能够有效地相互协调。同时，新的事业部门组织结构，也使得企业有机会进行多样化的经营，这也对管理者的角色构成了强烈的冲击。在资本变成了关键性的策略资源之下，企划工作便成了现代管理实务的核心工作。由于各事业部门的主管，竞想争取有限的财务资源，因此公司便发展出复杂的预算制度以及策略性的企划流程，来主导公司投资。为了管理与监督这些流程和相关的管理制度，公司便将总部的规模扩大，以确保信息的品质和分析的能力。于是，决策和流程便成了总公司领导影响公司运营的主要工具，而当他们的影响力增加时，这些政策和流程的重要性，也就相应地跟着水涨船高。然而，新企业模式所反映的，不仅是一种复杂的组织架构，或加强控制的管理方法而已。在这个重视控制和协调，以及企划和决策不断增加的环境下，公司和员工之间开始发展出新的关系。由于管理阶层越来越把重心放在资金的分配，以及衡量其是否得到有效的运用方面，因此很多人便不再把员工视为有价值的人力资源。在强调效率的生产过程中，只把他们当成可以替换的部分角色，仅此而已。然而麻烦的是，人的能力与个性差异极大，因此在具体的行为过程中比较难以预测，而这与其他的生产投入因素是完全不同的。据说，享利福特当时曾很生气地表示："我所需要的，只不过是一双能干的手。但不幸的是，我还必须接受和那双手连着的人！"另外，极具传奇色彩并以严格管理而闻名的前国际电话电报公司首席执行官葛宁也曾经表示过：新的企业结构和制度，在管理的决策和流程方面越来越复杂，而其主要用意，则是尽量降低人的本性这一因素，并且让人和其他必须管理的资本一样，"越容易预测和控制越好"。在这种管理模式下，人，这一最具有活力的因素，完全成了一个在组织内自动运转的机器。然而，这种以事业部门为主体的管理模式，却得到了广泛的运用。原因是工业革命所带来的经济大发展，创造了大量的市场机会，而企业原有的"胃容量"并不足以消化这些新需求。此外，著名的麦肯锡等咨询公司，也大力推举这种管理模式，使其不仅在美国极为流行，而且在欧洲也颇为时髦。在经济快速增长、企业不断扩张的年代，各种研究都把焦点集中于企业决策和结构之间的新关系，特别是新的事业部门组织模式，如何让公司在产品及经营地点，都能快速地达到多元化的目标。不过，也有少数几个人把研究重心放在其他地方，期求打破传统管理模式的桎梏。他们想知道的是，新的管理模式对内部员工的管理，究竟产生了什么样的影响？在这些人当中，社会学家怀特可说是最具洞察力的人，而他所撰写的《组织人》一书，也成为当时最为畅销的管理学力作。怀特在《组织人》中除了将这一管理阶段称之为"组织人"的时代之外，还以强有力的论点，清楚地阐述了现代企业--为了维持员工的一致性和便于控制--如何地压抑了个人的主动精神和创造力。