后来我招聘司机，甚至其他同行们招聘司机，我都问胡总要，他原来是军队干部转业回来的，熟人很多。胡总是个爱帮忙的人，每次向他要人，他都乐意帮，还感激你给他帮忙。记得当时他给我说了他对用人的看法，比如关系户，如果人的能力和水平都满足要求，总不能拒绝吧？有关系反而失去公平竞争的机会，这样才不公平！再说，关键时刻还是自己人好使。 其实大家在公司基本上都会遇上通过关系进入公司的员工，大家大都很反感。我不这么认为，像上面司机的例子就是很好的说明。还有一次我们仓库失火，跑在最前面救火的全都是“自己人”，真的是“关键时候还是自己人好使”。但很多时候大家对“自己人”的反感是因为两个方面：一方面感觉不是正当应聘就低人一等，好像没有能力一样；另一方面感觉他们经常搞特殊，不按规章制度办事，不好管理。我认为关键不是“自己人”，而是我们如何用人。 我们公司原来有一个银行行长的亲戚，退休之后闲不住，就安排进我们单位了。企业管理或其他专业技能都不会，只是原来坐过办公室。大家都很烦，埋怨说关系户也得有个能力呀。我想了一下，最后给他安排了一个后勤主管，每天开门、锁门，管理办公用品，管理司机、保洁，管理考勤。因为他年龄大，精神很好，早上起得早，晚上也没有什么约会应酬，这个时间对考勤和拿办公室钥匙极为合适，而且他做事认真，不像年轻人，大大咧咧（考勤会作弊）；还有就是那些司机，平时没事，不好管理，但都对老人有一种敬畏，他像父亲一样天天对那些年轻人说教，如果是我说教，他们不罚所以这个关系户每次考核都得很高的分数，家有一老如有一宝，闲暇时候聊天，看着他对电脑的好奇，感觉很有意思。11用好机动部队（内部调配和关系户的使用）（2）所以，对于关系户，关键问题是怎么用。用好了有很多好处：一方面与推荐的关系人（一般都是高层或是对公司发展有关系的人，如政府机关）会有更深的关系；另一方面关系户如果人不错，他不仅不会依仗权势，反而会更加谨慎小心，更努力，也更容易相处（怕别人说他）。说不定因为他有很好的关系，你也就积累了人脉，对自己本身或公司其他职员有更多的帮助。 我们招聘的时候，分为外部招聘和内部招聘，原则是先内后外。其实大家想想，对于内部招聘，在某种意义上讲，不也是“关系户”？只是这个关系是老同事而已。至少可以说关系户介绍的情况，算是内部招聘和外部招聘的中间体吧。对于空缺的岗位，先考虑内部是很科学的，但大都做得不好。每每有空缺岗位，就立即开始招聘，这样有很多弊端： （1）给公司内部职员一种“上升通道不畅”的感觉。 （2）新进员工对企业文化的认同是个未知数，融入公司、了解公司需要很多的时间，为此部门经理和同事间因为这个磨合，会花费很多隐性的时间和金钱。 （3）成功率有待商榷。 （4）是坏是好，他将来起到的作用很难加以判断。 （5）给外界人士造成该公司员工不稳定、流失率高的印象，认为企业管理一定存在什么问题。 而内部招聘的好处，刚好是相对应的，内部招聘会让大家猾性大增，大家看到了希望，看到了真正的岗位轮换，看到了真实的梯队管理，验证了管理者宣扬的职业生涯发展，更看到了自己在公司的价值和努力工作下去的必要性。 一次我们的HR精英QQ群进来了一位新人，群里就炸开了锅。 “哈哈哈，欢迎XY公司第18任人力资源经理。” 刚来这位很是迷惑：“你们这是干吗呀？” 有热心肠的人于是就给他讲：“这个群里在XY公司工作的人最多，据考证你是他们的第18任HRM，我们保证你椿了半年，哈哈哈梗” 群里你一言我一语，慢慢那位仁兄知道了怎么回事，很是惊奇，但也不信，并保证自己一定会待下去，证明给我们看，我们当时都不再说话了。3个月后他没有证明自己的保证，他离开了公司，也退群了。我相信这个公司的HR都是新人，因为老板喜欢换HR。 很多HR没有进行分析：其实内部招聘的成功率胰外面的高，特别是中高层人员，特别是同类岗位较多的集团公司，因为内部的成功比例是2∶1，而外部是x∶1，哪个容易控制可想而知？除非内部人员都不满足，比如每个岗位只有一个人或空缺。 真栈用内部招聘的原因我想还有另一个隐情：怕惹出很麻烦的事儿！让哪个调整，谁的人晋升等都是问题，搞不好同事都没得做，得罪领导更是常事儿。但我们可以反向思维：如果你有处理这样事情的能力，或者可晋升只有唯一人选的时候，不是更能有利于人际关系的亲密吗？将来做任何工作都会很好。如何更好地利用内部晋升或调岗达到人才配置结果，是一门学问，也是艺术。内部招聘和关系户的使用，其实在其他方面也有很多好的作用，本书后面会进行说明。 小结 在我们有岗位需求的时候，首先考虑的是内部招聘，然后是外部招聘，但如果你习惯了外部招聘，那你可以在外部招聘收效不大时，考虑一下你的机动部队——内部招聘和关系户，会有意想不到的效果，也会更加神速。作为一场战争，当我们的常规军无法搞定的时候，我们第一想到的就是灵活性更大的机动部队。12别忘特种部队（协会、猎头、QQ）（1）引文 企业出面挖人是违反职业道德的，这样会形成很坏的行业风气，也不方便出面，但现实情况是：一般高层都有工作，不会主动找工作，他们积累的人脉关系就足够自己发展。如何得到他们，只有找猎头，这也算是罪恶转移吧，或叫借刀杀人。但猎头没有问题，因为他是第三者，大家都认可。“人家本来就是干这个的。”所以我们心安理得。 我们常常有这样的感叹：现在社会变化真大，科技发展真快，人是真聪明呀。当日历翻到2011年的时候，我们见证了更多的高科技或新知识，它们给我们生活和工作带来了快感，招聘也是。在2000年的时候，或许你听说过猎头，你用着QQ聊天，但不会想到现在这两项已经被挖掘出更多的功用。2011年，如果你没有用过猎头为你服务，要么你土得掉渣儿，要么待在很小的公司。 而QQ成为我们日常最主要的即时通讯工具后，信息的传递更快捷了。作为HR，相信我们都通过它给别人介绍过工作，或自己找过工作。如果猎头和QQ算是招聘渠道的话，那应该像一个特种部队一样，在最需要的时候，给我们带来突然的惊喜。 对于猎头我已经介绍了一些，这里给大家介绍一个“很圆滑的”运用方法，暂且叫它“猎头小贴士”。 有一次我们招聘一个培训经理，要求非常高，因为我们为自己的企业大学准备人才，希望他能担负起这个重任，所以我们非常挑剔。招聘一周都没有效果，人事部还有更多的工作去做，我们只好向猎头公司发布了这个职位。全国找了20几家猎头公司，最后选择了3家猎头公司合作，要求两周之内完成，第一个推荐成功的猎头公司拿钱。职位发布3天后，就推荐了8位人才，由于猎头公司专业，有更多时间和更多的专业寻访人员，所以推荐的质量还都很不错，直到面试第7位时，我们才觉得他算是一个很好的人选，这就是猎头公司帮我们挖的人才，这也是我们之所以用猎头的原因。 企业出面挖人是违反职业道德的，这样会形成很坏的行业风气，也不方便出面。但现实情况是：一般高层都有工作，不会主动找，他们积累的人脉关系就足够自己发展使用。如何得到他们，只有找猎头。但猎头没有问题，因为他是第三者，大家都认可，“人家本来就是干这个的。”所以我们用他们挖来的人心安理得。但我要讲的是第8个人。 第8个被推荐的人才在各方面都很优秀，而且有一种说不出的个人魅力，我和招聘经理都看中了小伙子，甚至能感受到他进公司后给我们人力资源部带来的活力和新鲜思维。但对于这个培训经理的岗位，他不适合，因为大集团培训部的领导经验他没有。当时我们没有对他的结果进行表态，我想留着他。于是先让他走了，后来我们商量，说不如让他做营销模块的人事专项经理，他的性格很适合。对于猎头，我们当然说第8个人已经失败，过一天后我们说岗位招聘到人，已经结束。其中的一个猎头成功，但其实另一个猎头也给我们送了一个更优秀的人，不够是合同里的岗位，我们没有付费。这个人我们根据他的经历进行搜索，找到了他的联系方式，又在一个月后录取了他。 所以，我们常常给猎头一些职位，他们常常推荐人才，如果合适，会按照合同给猎头费用，如果不合适，我们只付合同上的保证金费用。但一些当时没有用的人，便成了我们的储备人才，含金量相当高的人才，留作以后用，这也算是猎头的妙用吧。而和猎头的合作，也作为一种特殊的招聘渠道，被我们用着。12别忘特种部队（协会、猎头、QQ）（2）QQ招聘其实也是熟人推荐或协会运用的一种。因为我们通过QQ（主要是QQ群）可以交流信息，大家有什么人才需求，只要在QQ群里一说，就会有很多热心的同行给你介绍，特别是HR类的职位，很容易就能招聘到，因为大家都熟悉或间接熟悉，对人才的了解程度相对较高，相互之间接受也容易。当然像“北京人资”这样的组织把北京的专业群慢慢规范也是不错的，这些散兵游勇集合起来，形成了一个“北京人资”的专业论坛，我们可以免费发布招聘职位。应聘者针对性也强，避免了前期大量费神的筛选。 用QQ群或论坛招聘，现在已经变成了少量人员需求时招聘的主要途径之一，就不再多说。它和猎头异曲同工的地方是，有种特种部队的感觉，同时也算是我们招聘渠道的有力补充（而且很直接、很犀利）。 在和HR同行聊天时，他们经常讨论招聘渠道，感叹常用的几种渠道太少，而且很多时候不管用；很多HR埋怨说招聘任务繁重，往往是时间短、任务重；更有一些人分析，说招聘不是主动去做什么，而是被动，因为求职者数量、人才质量这些自己说了不算、不稳定、不因HR的意志而转移。 我告诉他们，错！那是你没有用心，没有努力。因为我们可以主观地去做，真的可以因我们的努力而决定一切，而且招聘渠道全靠自己开发。20年前不是还没有QQ这个招聘渠道吗？只是开发招聘渠道、培养招聘渠道很难，大家很难另辟蹊径有所发现。 在ZF集团，我也有类似的头痛事儿。因为ZF集团是多领域跨行业经营的，而且行业很特殊，所以我的难处就是这些专业行业人员的招聘，特别是中高层。 经过我长时间的分析，我决定从校企联合开始下手。我们传统的HR认为校企联合是这样的：学校答应免费为企业推荐优秀毕业生，每年到毕业时间，开始让企业进校园举办免费招聘会，然后企业接纳学校定量的实习生，招聘毕业生，这样能满足学校的实践教学和就业率的难题。其实这样的校企联系很不够，我当时分析，他们能推荐应届毕业生，为什么不能推荐往届毕业生？他们培养的都是专业人才，老师本人难道不是更专业的人才？于是我开始与纫大学进行联系，努力达到一个更深层的校企联合，教授可以作为我们的兼职顾问，为我们节约人才成本，而且收获很大。然后他们的往届毕业生很多都还联系，毕竟是一个圈子里的人，这样的同学会，行业圈子借用过来，由企业出面建立一个长效的行业联谊协会，不就有了很多人才？ 还有就是行业网站，很多行业网站都有自己的人才招聘模块，但都形同虚设，比不过专业人才网。我和他们联系，让他们像猎头一样给我们推荐很多人，我们当做专业人才网站一样付钱给他们，不是更好吗？ 当时我们需要3名食用油的油脂加工行业人才，我联系了3所大学的相关行业老师，交流了我帮他们建立协会的想法。他们非常开心，因为他们想搞交流但是没有资金。于是我们又和两个油脂化工网站合作，各自的利益使得大家都很高兴合作。 我们承诺牵头成立全国油脂人才协会，定期召开专业交流会，我们集团负责所有费用。经过一个月的准备，第一届交流会成功举办，预计来人40个，最后到场56名，3天行程：一天会议交流，一天观光旅游，一天参观访问我们的3个加工厂。他们对我们的热情招待和花费大量时间、精力、金钱表示感谢，同时他们看到了我们集团的实力和影响、老板的大气、先进科学的管理、无比的热情。这些人才也对我们进行献计献策，提出意见和建议38项，详细的技改5处。最后这次会议的直接结果是：我们留用4人，其中一项技改给我们节省人力成本每月3万元，另一项技改使我们的油色提高一个品级，价值无穷，每年获得50万元以上。我们集团的名声也慢慢传播开来，而我们的花费总共才8万多元。 从此以后我们专业人才的招聘再也没有头疼过，公司的专业水平也整个得到了提高。总之，收益多多。 那么这个行业协会，也慢落为了我们的招聘渠道。 小结 在招聘过程中，招聘渠道的开发与挖掘直接影响我们招聘的质量和工作的难易。在平时的工作中，一定要未雨绸缪，提前建设好自己的招聘渠道，而不是平常无事可做，等招聘的时候才用传统的几个渠道做招聘，效果不好！应该自己考虑一下，平时就开始成立和训练自己的特种部队和嫡系部队，将来能用来打闪电战、打赢硬仗，以及应付“紧急事态”的发展。13常用军队布阵（面试流程）（1）引文 如果你没有选择公司你认为会是什么原因？ 你上任的三把火是什么？ 你正在面试几个公司的职位？都是什么情况？评价如何？ 你进入我们公司到现在面试，你认为自己哪方面表现好，哪些地方忽略了？ 最后一次流泪是在什么时候？当时是怎么回事儿？ 在上个工作中举出5个自己不满意或做得不好的事情，现在怎么看待？ 如何看待国学？ 公司发展到现在的阶段，或者说我们人力资源发展到现在，对于面试，做得已经很好了，而且大家都乐意去面试，简单的谈话，有高高在上的感觉，谈话中也能获得收获，甚至还能多认识朋友，所以在人力资源六大模块中，招聘成了人们眼中最简单的工作。 其实现实正好相反。求职者形形色色，各类型人都有，如何在很短的时间内读透一个人，是一件很难的事情，不是简单的努力就能做到的，因为有一种东西叫做细胞，如艺术细胞一样，阅人也有特殊的细胞。如何把识人艺术发挥到极致，或者如何通过学习和实践提高面试技巧，已经成为了HR研究的一个课题。 我们招聘，首先根据所处行业、公司情况、岗位特点等的不同，设置不同的招聘流程，比如总共几轮面试、面试的形式、每次的面试官、时间、地点等。那么我们一般的面试都有哪些面试流程呢？我知道最多的是7次；而最少的，如果是正规大公司，一般有2次。所以作为HR，我们设置流程时，应该以3、4次为好。太少，会考察不全面；太多，会浪费时间、精力，甚至因战线拉得太长而错失人才。一般的面试会有以下几个步骤。 （1）简历筛选。简历筛选是一项庞大的工作，如果是一般的岗位，又是招聘高峰期，有可能出现每天几百份简历的浏览量。我看简历第一遍只看3个方面：经历是不是多，没有经历或者3个以上的直接筛选掉——容易跳槽；经验是不是对口；简历有没有大的错误，比如年龄、错字、无联系方式等低级错误和内容不匹配。 （2）面试或笔试。一般我同时进行，首先笔试，分两大块：一块是素质测试，如心理倾向、性格倾向、情商等；另一块是专业测试。做完后开始面试，面试的时候一般是发现他的优点，也就是能符合公司或职位要求的地方，还有就是稳定性和心态。这一关是重点，主要侧重于寻找优点。 （3）复试。一般是协同用人部门开始挑毛病和“刁难”，看看哪个人的缺点和隐患多，或者看着哪个更不顺眼，排除到剩一个，基本上就可以了。因为大部分到复试的人还是能基本满足要求的，已经没有满足与否的问题，只是相对的好坏。 对于面试形式，一般是初试一对一，或二对一，到复试时就是二对一，或多对一。因为这些东西都比较简单，所以我不重点说，但中间有很多细节我们可以交流一番。 我们掌握一个原则就是多听少说，让对方尽情表演，自己把自己充分说痛快、说透，我们就好办了。大部分应聘者都会自己暴露很多问题，甚至自己把自己绕进去。 还有一点就是记住要打破砂锅问到底，这样应聘者就“图穷匕首”现了。比如： 你说你在学校担任学生会主席，那学生会多少人呀？ 都是什么岗位和什么工作呀？ 你刚才说的王某和你都共同做过什么大的活动？ 你每周从周一早上到周末的工作能不能列举一下？13常用军队布阵（面试流程）（2）…… 你上个工作是某集团人事经理，请问你部门多少人？都是怎么分工的？那每天李某都有多少工作？花费在工作上的时间是多长？ 你说的培训主管和你在培训工作上是什么样的关系？具体事情是怎么做的? 你感觉这几个人的劳动强度如何？ 薪酬主管除了快发工资的时候忙于工资外，其他时候干什么？他每天都干什么？ 薪酬调查能每天做吗？ 每年都做？详细步骤呢？ …… 类似的追问一定能把真实情况追出来，越细越好。 而对于结构化面试的问题，也有很多经典的例子，我会把几个自己编的问题夹杂进去，大家可以一试。 如果你没有选择公司你认为会是什么原因？ 你上任的三把火是什么？ 你正在面试几个公司的职位？都是什么情况？评价如何？ 你进入我们公司之后到现在面试，你认为自己哪方面表现好，哪些地方忽略了？ 最后一次流泪是在什么时候？当时是怎么回事儿？ 在上个工作中举出5个自己不满意或做得不好的事情，现在怎么看待？ 如何看待国学？ …… 还有就是面试官的选择，一般来说，基层员工就是招聘经理和人力资源部经理，加上用人部门负责人就搞定了，看怎么组合。如果数量多，又不是秘书和助理类的，可以把最后决定权留给人力资源部。如果直接贴身为用人领导服务，那他要把最后一关，记得这样的面试机会一定要给见习人员一个旁观机会——培养人才。 如果是中高层，尽量选择奇数面试官，3个或5个。人力资源经理主持，总监和用人部门领导为主考。一个主要负责专业问题，一个主要负责基本问题。 最后给大家说一个重点就是：大家经常询问他的经验和经历，但没有分析为什么这样做。我们问那么多经验干什么？不要忘了我们要的是他的胜任能力和素质，这是由很多小的能力组成的，特别是几个核心胜任力，比如督导力、影响力、执行力、判断力、倾听力、组织力、策划力、交际力、学习力；然后是很多特性，比如稳定性、耐性、前瞻性、创新性、性格、品质、修养等。不同的岗位核心胜任能力和素质有不同的要求，在招聘的时候一定要把握招聘需求，围绕他的能力和特性进行提问，而不是想到什么问题提什么问题。 既然是结构化或半结构化面试，那就一块抽几个问题，把这些都涵盖进去了，面试也就做完了，类似的标准很多，比如： （1）语言表达、仪表； （2）工作经验； （3）应聘动机与期望； （4）事业心、进取心、自信心； （5）工作态度、组织纪律性、诚实可靠性； （6）分析判断力、自制力和自控力； （7）应变力； （8）组织协调能力； （9）人际关系与适应能力； （10）精力、活力与兴趣爱好； （11）专业知识水平及特长； （12）稳定性。 小结 因为大家平常的面试基本上都是这个形式，所以可以继续进行。对于几个关键问题，面试时一定要根据情况进行判断，我们重点考察岗位需求的能力，加大问题的深度，最终目的是从各个方面充分了解应聘者。14系列秘密武器（高级面试形式）（1）引文 8个应聘者围坐在一个圆桌旁，每人手里面拿着自己的方案、几页空白纸、笔。我们三个面试官，分坐在不同的方位，离他们较远；两个助理，一个录像，另一个负责后勤工作。我对8个应聘者说，你们尽管讨论，整个过程最好能对我们视而不见，尽情表现自己，我们也尽可能不走动、不打扰。 面试形式多种多样，除了简单的结构化面试——一对一、多对一的面谈，我们作为专业的HR，还应该有一些秘密面试武器，以对付那些常规武器对付不了的特殊人群。 2010年4月中旬，国家新的房产调控政策出台，这项政策在整个房产行业的影响力在这里不过多评论，但刚开始对人们的心理冲击很大。SY集团未雨绸缪，召开了临时股东大会和总经理办公会，决定对主营业务进行相关调整，减少异地房屋销售项目，增加本市区的新住宅性楼盘的代理。我们相关领导和部门进行了明确分工，并做了阶段性任务分解。我带领的人力资源部最重要的任务是两周内招聘到5个岗位的人员，他们都是中高层人员，房产营销的专业人员。而当时的情况是，我们集团所有人员都没有这方面的经验，我预测到我们的招聘过程发生不可控制的情况的概率很高，所以决定想办法调整招聘方式。 经过分析和讨论，我们决定使用高级招聘手段——公文筐测试和无领导小组讨论。 公文筐测试是评价中心的一种测试方法，常被应用于对高级人员和管理人员能力的测评，也称公文测验、提篮练习、文件筐测试。 操作方式就是将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常处理的排列杂乱的文件，要求被试者在一定时间和规定条件下处理完毕，并以口头或书面方式解释说明这样处理的原则和理由。公文包括文饥备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。 公文筐测试主要考察被试者是否有轻重缓急之分，是否能有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属，并对测试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力进行检验考察。 无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论既定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心，还有十足的把握，也可能我们需要的是谋士类的智囊人物。 我通垢个招聘渠道发布了需求信息，一边等打历的聚集，一边开始准备面试的各种工作：时间、地点、道具、面试流程和面试官、考题。到周五，我开始筛选简历，经过挑选，5个岗位总共筛选出40份左右的简历，然后开始通知所有人员周六上午9：00参加我们公司的招聘说明会，这算是第一关。 招聘说明会由我来主持，首先播放了集团的介绍视频，董事长致欢迎词，总经理详细讲解公司的发展和战略调整思路，并对有意向的两个准项目进行了概括说明，当然还有我们的现有情况。我对招聘岗位做详细说明和讲解，我们的企业文化和薪酬福利待遇也说了一些，然后对他们说明了岗位的招聘流程，接下来给他们布置了一道考题，就是结合自己的工作经验和现有能力，以及我们对项目的简单介绍，写一份该岗位涉及工作的相关方案和思路，周一两个半天分别进行两个岗位面试。走之前进行了一个笔试，笔试内容分两部分：一部分为心理和性格测评，另一部分为不同岗位的公文筐测试。14系列秘密武器（高级面试形式）（2）周一上午，我们针对住宅楼盘的项目经理进行了面试。首先他们上交作业，复印，公司和本人各一份，我们宣布面试方式是无领导小组讨论，讨论的议题也很简单：8个人拿着自己的方案进行集中讨论，最后拿出来一个整体的方案，时间为1个半小时。总共有三名面试官和两名助理记录员参与招聘，并对此次招聘进行了全方位的视频录像。8个应聘者围坐在一个圆桌旁，每人手里面拿着自己的方案、几页空白纸、笔。我们三个面试官，分坐在不同的方位，离他们较远；两个助理，一个录像，一个负责后勤工作。我对8个应聘者说，你们尽管讨论，整个过程最好能对我们视而不见，尽情表现自己，我们也尽可能不走动、不打扰。 整个流程由3个阶段组成。 （1）个人发言阶段，进行自我介绍以及自己对这个项目总方案的设计讲解。每人3分钟。 （2）自由讨论阶段，1个小时内进行自由讨论和发言，并集体拿出一个可行的、全面的方案来。 （3）我们几个考官对相关人员在讨论中的表现或某一问题进行提问。整个过程比预想的要好，除了一人因为不适应招聘方式或能力问题，表现出了几近“放弃”的情况之外，其他人员还是表现良好。 我们在前两个阶段的主要工作是观察记录，行为观察的要点有3个。 （1）应聘者说了些什么——发言内容、质量； （2）应聘者是怎么说的——发言的形式和特点； （3）讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用——发言的影响。 然后在记录和观察中对相关人员和相关内容提出问题，等结束后交换意见，总结讨论，得出个人各种能力表现的结果。 会同个人方案和集体方案，得出专业结果，结合素质测评和公文筐测试情况，加权平均，得出总结果。 需要说明的是我们这次的无领导小组讨论和常规的不一样，主要有几点：原有特点是重视过程不重视结果，但我们这次同样重视结果！最后的方案经过调整修改，运用到了这个项目的实际操作中。 而值得一提的是，在无领导小组讨论中，每一轮精彩讨论都有不同的出彩人员，开始比较出彩的人，在几轮激烈讨论中已经黯淡下去，这一现象为我们自己将来参加活动的时候，提供了一些资料和经验。 还有就是开始时比较冷场，我们担心进行不下去，简直都想冲上去进行情绪调节。但最后没有动，他们慢慢进入了角色，进入后就很是激烈。如果有HR第一次组织无领导小组讨论，应该注意这一点。 还有就是讨论的题目。当时这个讨论题目太大，是一个最大的失误，还好我们为了结果，没有选择传统的排序题、两难题等。所以我建议不要按照理论上讲的，而应该根据情况进行调整，有不同的侧重点。总之，你会有意外的收获，比如这次也讨论出很多东西，关于新楼盘代理的总方案还是很精彩的。 再有就是在进入某个问题讨论的时候，会出现3种情况：一个是突然的静默，一个是思维陷阱，一个是临时跑题。出现这3种情况后，我认为第一个打破现场的人，应该多加一点分数，他的发言，含金量是不一样的。 最后一个要说的就是每一个人的行为毛病都很多，比如晃身体、资、抹嘴巴、挠头等。 那么关于实施无领导小组讨论，我还可以再给HR的同行一些建议： （1）设计题目相当关键，可以找相关的几个人员进行模拟； （2）挑选面试官一定要严，因为这对面试官要求很高，在开始之前可以下载几个真实视频进行观摩，或对他们进行培训； （3）面试官的评价会有很大差异，甚至有偏见和误解，最后讨论时一定要看视频。 对于无领导小组讨论的优势和其他方面可以在网上寻找资料，这里不再详细说明。 小结 公文筐测试和无领导小组讨论是很好用的方法。如果说平常的面试是一对一或多对一的选秀，那么这两个方法就是群殴或借刀杀人。让他们自己混战，既能看到整个搏杀过程和结果，也能在自己没有能力搞定他们的时候，让他们互相搞定，很是奏效。同行们应该大胆去试一试，慢慢地，这个秘密武器也变成了常规武器。15空降专杀武器（面试官和背景调查）（1）引文 见面地点是一家咖啡馆，我到的时候，Shinne和另外两个人已经在那里等着了。通过介绍，我知道其中一个人是他们老板，而另一个人，他们称为公司顾问。老板不苟言笑，顾问很是健谈。我知道这是面试，而所谓的顾问，一定是请的人力资源专家。 做HR的都知道，无论我们招聘做得有多好，也会出现很多我们难以掌控的东西，就连打工皇帝唐骏，不也爆出了“学历门”？面试中有太多的不确定因素和隐性因素，使我们无法彻底地了解一个应聘者。 招聘中的“专杀武器”有一些，比如特殊的面试官，还有我们常用的背景调查，要做到出神入化也需要特殊的能力与方法。 从ZF集团出来，我开始调整自己，一段时间没有刻意去找工作，而是给一些圈子内的企业讲课，挣点外快。一次我在一家航空代理公司做培训，公司HRMA叫Shinne，HR协会里我们相当熟。讲完课后她告诉我，他们这里的人力资源做得很不好，老板正在寻找合适的人，希望我能留下来。我表示对此有兴趣，她非常高兴，约定了和老板见面的时间、地点。由于我和Shinne相互认识，而我是受邀之人，老板知道不适合正式的面试，而他们公司更是没有人有足够的能力来探出我的深浅，于是他启用了“专杀武器”。 见面地点是一家咖啡馆，我到的时候，Shinne和另外两个人已经在那里等着了。通过介绍，我知道了其中一个人是他们老板，而另一个人，他们称为公司顾问。老板不苟言笑，顾问很是健谈。我知道这是面试，而所谓的顾问，一定是请的人力资源专家。 果然不出我所料，顾问在寒暄几句后就很直接地把话题拉到了人力资源方面，相当直接，问题也咄咄逼人。看得出他是一个大学教授，满是学究式的问题，都是概念理论。还好，一年前我就考过了人力资源师，很多理论东西还没有忘，也就你一言我一语地谈着。后来用Shinne的话说，好像两个人资的辩论手在辩论，看来我当时的言辞也相当激烈。虽然顾问学究了一点，但还是很专业的，各个层面都问到了，还有一些人力资源管理的前沿性问题。我一直怀疑那位老板当时听的结果怎样，他能看出多少东西。Shinne说她只是佩服两位的才学，都很自信，其他没有什么。如果这样讲的话，这个面试其实是失败的，但他的这个形式和办法是很好的，可供我们在HR工作中使用。我也用了两次，就是找个很专业的人做面试官，能够针锋相对，考察出真实的水平。 因为在我们的招聘中，有时候整个公司也没有这个专业的人员，甚至对公司来说是设置的新岗位，那就有必要在面试官上做文章。 背景调查也很流行，我也可以给大家讲个故事。 前面提到过的那个“唐僧”，是我的老部下，在我离开公司一年后辞职了，因为他的孩子身体很不好，妻子一个人带不了，只好做了一段时间的家庭妇男。有一天他给我打电话，说能不能帮他找个工作。因为我的圈子广，所以我答应了他。 第二天我在QQ群里推荐他，有很多人说可以看看。其中一个关系更熟的HRD，问我到底人怎么样。我说个性强一点，优缺点非常鲜明，优点是踏实肯干，做事细致入微，而且会“抬轿”。而缺点是不能独立做事，没有大局的把控能力，而且说话很多，废话很多，就像唐僧一样，就看你更看重哪方面。这位HRD还是挺需要一个抬轿的，所以还是想用“唐僧”。但是听了我的话后，他认为缺点严重。因为是我亲自推荐的，他也不好意思走正规的面试程序，只好下面做一些调查。等到半天之后，他给了我一个回话：不用。因为他是一个办事干脆的人，而我推荐的人太“唐僧”了。不用的原因是做背景调查得出来的，我很佩服他的调查，名字和简历都不知道都能调查这么清楚，看来有一定的手段。15空降专杀武器（面试官和背景调查）（2）目前HR常常通过电话、各类HR联盟以及专业调查机构来实现背景调查的目的，而上面那个案例，其实就是我那个HRD朋友在QQ群里和协会里对我的老部下“唐僧”进行了背景调查，找到了原来的“唐僧”同事，所以才查得很透彻。这件事告诉我们，有时候背景调查不仅仅是为了验证应聘者提供资料的真实性，还是一种深层认识他的很好手段。 关于背景调查需要注意几个问题。 背景调查，一般在刚刚结束面试的时候就开始进行。因为面试完有的应聘者会马上打电话给相关人员，交代一下如何应对背景调查。我们进行背景调查就是要在他还没有“特意安排”的时候进行，如果没有效果，那就放一段时间，理论上是转正前就可以，但最好是上岗前，这样会最大限度地降低对公司的影响。 还有就是背景调查的问题或内容，一般有以下几项。 （1）与被调查人的关系——你和他的关系是什么？ （2）原单位的工作内容——他的工作内容是什么？ （3）原单位的工作表现——与其他同事比较起来表现如何？ （4）工作中人际关系处理——与其他同事相处得如何？ （5）真正的离职原因——原因是什么？若有机会是否还愿雇佣他？ （6）他的原单位属下——对他的看法是什么？ （7）真实的能力表现——猾性、管理能力（主管）、沟通能力、合群、独立性如何？ （8）本人的性格特点——优点和缺点是什么？ （9）处事类型——内向还是外向？待人是否真诚？是否诚实？ （10）其他——客户特别要求了解的其他内容。 怎么获得有效的信息是背景调查的关键。因为中国人都愿意当老好人，不愿意说人家的坏话，尤其是这个人已经离职了，就更不愿意对他进行评价了。他们一般的回答就是“还可以”、“不错”、“挺好的”。这样其实并没有解决问题。 我们的背景调查也像一次结构化面试，比如对一名销售总监的背景调查。 （1）这名销售总监的关键素质：团队的培养和激励、销售体系的搭建…… （2）对证明人的提问：您认为他平时在带领下属完成销售任务的时候，有没有什么有效的培养措施？工作开展得怎么样？如果满分是100分，这项工作您给他评分多少？如果您给他打80分的话，您认为他还有20分是哪方面做得不好？在这项工作中，有没有什么具体的实例？您觉得有代表性的可以给我们描述一下。所以，我们在设置问题的时候，不能泛泛地提问，要把这些问题具体化和量化，对方才能说出我们想要的答案。 而360°调查也很必要。比如销售总监，我们调查的时候，调查的对象会涉及上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源部，以及几个跟销售总监接触比较多的部门。 还有一个技巧是，应聘者一般给我们提供的是和他要好的老同事，那么我们不应该从那里下手，而是聪明一点，用他的老同事引出第3人、第4人，然后对第3人、第4人进行提问。而对他所写明的证明人，我们只问一个问题：请问您能不能给我提供两个和他一起工作过的同事？也可以找和他们合作过的外部人员和客户，进行背景调查。 当然现在也有专业的背景调查公司供我们选择，如果岗位足够重要，还是需要花一些小钱来避免更多的可能损失。背景调查公司的收费，主要是根据工作量的多少来衡量的，但是目前国内并没有很规范的市场价格。我听谷较贵的一个人要将近3万元，比较便宜的一个人才2000元。 还需要提到的是你可以要求被调查人签署一份背景调查的授权信，这个证明文件是非常重要的。 因纬调比较复杂，我们没有必要去调查每一个求职者，但重要岗位一定要进行，比如中高层管理、财务、采购、人力资源、秘书等。 小结 复杂的求职者让我们不得不在招聘中使用更多的手段来认清他们的真面目，我们在针对面试者难以识别的时候，可以运用特殊的方式进行分辨，比如专业的面试官、背景调查。16必要的军事演习（虚假招聘的妙用）（1）引文 人力资源主管慧慧急了，说：“咱们这个没有操作过，怎么办？”我说：“没关系，咱们请很多老师给咱们培训。” “那需要花钱，先不说别人愿不愿意教咱们，咱们也没时间学呀！”吮得出了一头汗。我说：“你瞧好吧，我会让懂360°考核的都来咱们这里，恭恭敬敬地给咱们培训，而且是免费的！”慧慧不解，我说：“招聘呀，招聘就能达到咱们的目的”。 2010年4月底，新的房产政策出台，对我们的旅游地产和投资地产打击很大，我们开始策划主营业务调整，涉足当地的住宅。但当时我们的前期开发环节比较薄弱，如果要做，需要更多的专业性了解，于是我又策划了一个假招聘。 房产开发的几个重要岗位悉数开招，招聘流程相当怪异。初试由我和另一个熟知地产开发的大客户经理面试，因为大客户经理是从知名的公司跳来的，很多东西比较专业，我们的面试目的其实就是学习。应聘的众人中我们面试了几十个，均来自大型房产开发公司，都有自己独到的见解和丰厚的经验。 我们介绍了计划开发的项目，问了很多相关的专业话题，然后关于开发的相关细节、方案、流程，让他们结合原来的经验写一些东西，作为第二次复试的“作业”。 当时内地楼盘也受地产新政的打击，大家不知道这次国家调控的力度，所以各公司和个人的表现也不同。有的公司已经开始裁人，敏感的精英干脆自己主动离开，所以我们的招聘效果很明显。复试我们出了一份试卷，动机是我们对相关内容和操作细节的不了解，通过他们做题帮我们解决。一时间我们的资料云集，大家都学到了很多东西，也得到了宝贵的信息，之后我们真的决定进军内地楼盘了，而他们虽然没有被录取，但收进了我们的人才储备库，等需要的时候可以跟他们主动联系。 这种靠招聘来补充自己知识能力的方法我经常采用，原来在ZF集团也是。 我在人力资源上的薄弱环节是绩效考核，当总裁听说其他公司用的是360°考核时，就也要进行360°体系的建设。其实我理论的东西基本上是有的，体系也搭建起来了，制度、岗位、流程等，但具体操作却有很多的不解和疑点。 人力资源主管慧慧急了，说：“咱们这个没有操作过，怎么办？”我说：“没关系，咱们请很多老师给咱们培训。” “那需要花钱，先不说别人愿不愿意教咱们，咱们也没时间学呀！”吮得一头汗，我说：“你瞧好吧。我会让懂360°考核的都来咱们这里，恭恭敬敬地给咱们培训，而且是免费的！”慧慧不解，我说：“招聘呀，招聘就能达到咱们的目的”。 于是，我一方面向我的师兄老韦求教，一方面开始大力招聘，岗位是绩效考核主管，其实我们这个岗位老板一直没有批复，但招聘还在继续。经历两周，共20几个人，我都进行了详细面谈，我和人力资源主管基本上了解了细节和流程，剩下的我们完全可以摸索进行，达到了我预期的“招聘”效果。于是这次的招聘工作基本结束，我们没有录用任何人，但录用了他们的思想。 不仅是在需要人的时候才招聘，在不需要人的时候更应该招聘，好处很多。除了上面讲的可以免费对自己培训外，还有其他一些作用。对于人力资源管理者来说，还是很有用的。16必要的军事演习（虚假招聘的妙用）（2）刚到ZF集团的时候，我发现我的人力资源主管并不是很专业，而且是一个“间谍”，大型集团都存在“帮派”问题。我的上司是职业经理人Weel，拥有现代化管理理念，和我一样，激进，但都是新人。好在我们掌握着两个关键领域：一个是财务中心，一个是行政人事中心。但当时的销售和生产“首领”是胡总，虽然他权力和职位在Weel之下，但因为在公司时间长，所以很多人都听命于他。每次开完我们的人力资源会，会议内容也总是不胫而走，在我们还没有行动的时候，当事人员已经知道了。于是我一一排查，终于发现是人力资源主管的原因，我准备把她换掉，但无法找出她工作上的差错，因为开除她会把关系闹僵，我将来的日子更不好过。所以我想，最好她能自己辞职。 我开始招聘人力资源主管，而且让她先去面试，要求每一个她面试的人员都要做详细的记录，然后我再进行面试。她因为心态的不正和知识水平的限制，对很多优秀人员的评语很不准确，而对不如自己的人评价很高。因为关系到帮派，我很容易说动了Weel亲自进行第二次面试，参加最后一轮面试的还有胡总，我对他先进行夸耀，假装向他求教和帮忙，暗示他人事工作需要他的指点。胡总很高兴地接受了面试官的角色，Weel和胡总又对这些人进行了面试和评判。或许胡总怕我们说他偏颇或袒护，或者说他没有眼光和水平，所以他很认 真，很公平。结果出来，我简单看了一下：我们3个人的评语基本一样，而人力资源主管的评语却刚好相反。我什么也没有说，只是让她对这次招聘结果进行分析和总结，告诉她准备在办公会上汇报。她当时就傻了。如果按照她的意愿把不如她的人推荐出来，或者给他们好的评语，那就公开了她和我们3个人对着干，结果可想而知，也暴露了她的私心。如果按照实际情况进行汇报，那很明显不需要我们辞退，她就已经没办法干下去了，因稳她优秀的人很多，也证明了她面试不专业。 那天临下班，她给了我一个纸条，让我下班等她，想谈谈。她开始说她是胡总招聘来的，她也是没有办法，总要站队伍，自己不能失业，还要买房。于是开始哭。我递给她一张面巾纸，对她说了一句话：好好看人力资源方面的书。 我留下了她…… 当然招聘除了这些还有两个大的用处，那就是对公司的宣传和对本人的广告宣传。 当时我们ZF集团虽然是农业龙头企业，规模很大，但由于老板处世风格低调，社会影响不大，这和我的工作风格是不一样的。我认为我们很多时候需要宣传，需要公众形象。当时我自认为我们的人力资源管理做得很优秀，比集团其他方面的管理要好得多，这在以后的调查中也或多或少地得到了证明。后来招进公司的人常和我聊天，他们说，面试时看着公司这么正规，这么大，对公司的介绍也相当诱人，但进来后才发现连很多小公司都不如，金玉其外，败絮其中。我笑了，看来我干得不错。我负责两部分工作：行政和人事，我能在做人事工作的同时把行政（公司形象维护和宣传）的一些工作也做了。 我当时招聘从来没有停止过，每周都在换招聘岗位，隔两天就有面试。企业网站做得很大气，吸引了很多的人。求职者到我们公司来，我们再进行一下公司的战略发展和美好前景宣传，而他们则会传开去，至少我知道人事圈里都知道这个公司了。有次老板回来非常高兴，叫我去他办公室，然后夸了一番。原来他在和其他公司老板集会的时候，有老板说他们的HR去ZF集团“探风”，回来后改进招聘，效果真的好了，都是跟ZF集团学的，老板当然欣慰。 其实招聘对于我们内部来说也很有影响。招聘让大家的工作变得正规，因为大家在没有外人的时候工作起来总是很随意，当有面试的时候就都显得正规和紧张，为了在外人面前表现嘛！这一点我甚是欢喜，连办公室管理的工作都做了。还有就是招哪个岗位的人，这个岗位现有的人都会更加努力工作，这是一种鞭策和促进，混日子的现象慢慢少了。 但招聘的真正目的是储备大量的人才信息，我们有一个食用油的油脂加工部门，要几个专业人员，招聘很困难。幸亏我很早就进行了几次招聘，储备了一批资源，现在又把他们的简历找出来联系，他们还来应聘，欢迎！不来的也可以给我们推荐其他人，因为他们圈内人士相互非常了解和熟悉，所以我们招聘工作完成得很好。 后来大家都说哪个行业很难招、哪个岗位人才少等，我都不以为然。因为他们平时工作不做好，临时着急永远都做不好。这才是真正的人才储备，也是真正的招聘工作。 小结 招聘工作除了我们知道的主要作用——选人外，还有很多其他的作用，比如储备人才、宣传公司、促进员工的猾性、改变错误心态等，还有在“党争”中争取到更多的“自己人”。但这要求我们每一个负责招聘的HR或我们人力资源的领导者，能够运用自如，在做好分析的基础上，把招聘当做人力资源管理的重要手段进行运用，这样才能使你的管理如鱼得水，事半功倍！
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