佛祖在一号线-4

有一天我跟希德闹翻了，我冲他发火，说他是干瘪老头，工作能力早就不行了。第二天，我收到他一封反驳我的简短邮件。我一笑了之。之后有两年的时间，希德和我彼此视而不见。后来我们两个被派到华盛顿，为同一位客户工作。我感到很不舒服，但他和我是能胜任这项特殊工作的不二人选。飞机旅程4个小时，而我坐在他旁边。他冷冷地看了我一眼，我不知道该怎么办，只好对他说，“我们很久没说话了，希德，说说你自己吧”。渐渐地，他开始谈论起自己来。几个小时过后，我的所有看法全部改观，不仅对希德个人，还包括对商业顾问工作的看法。多年以来，他一直信奉“根本原因分析法”，一种发现并纠正商业问题的科学。他在这方面有很深的造诣，然而令他失望的是，其他同事并没有严肃看待这方面。几年前他曾暗示我还要学很多东西，他是对的，我的确有很多东西要学。在接下来的3天中，他一面指导客户，一面教给我一些我不甚了解的领域的知识，彻底改变了我对工作的认识。每晚我们都会绕着旅馆慢跑。希德向我坦言，他对公司不重视专业知识感到失望。他解释了他被某些客户拒绝的原因——他总是告诉他们真相。他也跟我说起我的爆发如何伤害了他，我为此感到很难过。我也了解了他的生活，他有艰辛的童年，有让他困惑不已的离婚经历。我了解到他是如何付出艰辛的努力把自己打造成一个兼具商业和文学艺术修养的人，我了解到他是一个无论做任何事情都永远坚守原则的人，无论是打高尔夫、滑雪还是飞钓。在华盛顿的3天里，我只是倾听——对我来说，这是个转折点。我学到了解决问题的新见解，这转变了我的工作方式，令我在工作上更加得心应手。当然，我并没有全盘采纳希德教我的东西，我认为他对客户过于唐突，但即便是这一点也不失可爱的一面。最重要的是，我交到了一个珍贵的朋友，他成为对我影响深远的人。由于其中一方愿意坐下来倾听另一方的故事，我的朋友和希德之间令人畏惧的高墙就此倒塌。这样做固然花费时间，但这种投资的回馈是完全改观的商业实践和长久的友谊。随后的几年里，他们共同设计出一系列针对各种棘手客户问题的创新解决方案。当我们感到自己受到不公正待遇的时候，我们很容易沉湎于这种不公正。通常我们都会否认自己要对冲突承担任何责任，总是认为都是其他人的错。这会侵蚀我们，让我们变得更加有防御性，更加愤恨不平。而冲突循环将越演越烈，直至我们的工作受到不良影响。我们可以采取不同的方法，我们可以选择认真倾听冲突一方的需求和关注点。如果我们真心寻求理解，没有虚伪，没有诡计，其他人的知识与见解就会让我们相当惊讶，就像我朋友与希德那样，他甚至觉得在倾听的时候说话是多余的。实际上，有时候言语反而是交流的障碍。还有很多人不接受他人的同理心，他们会情绪失控或者大打出手，当然没人可以容忍这种行为。大部分工作中的个性冲突不会达到这种程度。通常人与人之间的高墙是因为被轻视、势力范围被侵犯以及人格冲突而起——这正是GET中所有的要素。在关于如何处理职场冲突的最新书籍中，你会发现，屡屡被提及的是调停、谈判或者妥协，没有一处提到协同。这些书讲的都是交易型的方法，是缓解冲突、回归均衡的粗浅方法，很少提及转变人际关系方面的内容。交易型的冲突消解途径是有风险的，因为情绪上的失控仍然存在。人们可以平静下来，握手言和，重新回归工作，但如果人际关系没有发生结构性转变，潜藏的情感冲突仍旧难以平息。交易型的冲突消解方式都是关于“我”的，即“我”怎样把损失降到最少才能得到我想要的；转换型的冲突消解方式都是关于“我们”的，即“我们”怎样共同创造出奇迹。你自己可以做做看。如果你身处争论中，那么就停止争辩，开始倾听。如果你感到“做得正确”的需求压倒一切，就把这种需求暂时搁置一下，开始倾听。如果你陷在两种选择的困境中，那么问问另一个人：“你愿意寻找另一种比我们以往想到的更好的方法吗？”超越双赢：如何在销售和谈判中达成协同传统的销售人员正逐渐消失，原因有很多。其中一个主要因素是互联网，它凭借数以亿计的交易秒杀了曾经要面对面进行的交易。然而即使是在B2B（公对公）的世界里，销售人员也正在消失，卖家与买家的直接沟通已经成为常态。我认为其中的主要原因是旧有的“卖家”的概念已经过时了。为什么呢？因为作为一种职业，销售从来没有脱离“我们对他们”的两种选择心态。当然，也许有例外，但是专业销售背后的一般动机都是“数字”：收益才是王道。请不要误解我的意思。利润是必不可少的，无利不商。可是如果一个销售人员一门心思只想业绩而不想为客户服务，那么最终他在两方面都不会成功。一个明确而坚定的原则是：生活的本质不是积累，而是奉献，即不是累积物质资产，而是为他人服务。最为原始的销售或谈判方式是讨价还价，是你输我赢或你赢我输的零和博弈，双方都试图占据上风。这些销售人员吹嘘自己是“猎人”并且“伺机杀戮”，后来产生了不同种类的“顾问式销售”，试图建立一个双赢的结果来满足双方的利益。双赢式销售与讨价还价相比，绝对是一个进步。我认为保持双赢的心态非常重要。不仅在商业关系上，更重要的是在所有的生命关系上都要保持双赢的心态。它是进入人类心灵的入场券。没有双赢的心态，就没有信任；没有自信，就无法共同进步。令我感到欣慰的是，我相信大多数商务人士都能够理解并且见证了双赢的理念遍及全球，而在这个过程中我尽到了自己的绵薄之力。第13章 职场中的第3选择(3)此外，作为一种职业，销售日渐凋敝的原因之一是，双赢思维并没有达到应有的普遍和深远。奥拉西奥·法尔考教授认为，对大多数人来说，你输我赢的思维模式是“默认设置”：“人们总认为双赢是软弱的，这是很大的误区。双赢看上去似乎很幼稚，因为一些人可能对双赢有错误的认识或将其视为‘软弱’。然而，双赢应该是乐观的而不是幼稚的，二者之间有很重要的区别。”同时，双赢思维并不是终点，而是所有和谐关系的开端。在商界同样如此，双赢思维是协同的开端而不是终点。一笔双赢的交易并不一定是最好的交易。双赢意味着双方都没有输，都比较满意，对结果感觉良好，这样做没什么不对，但是协同型的思维能做得更好。共同创造的价值没有极限。在以往没有固定定价、只能讨价还价的时候，人们只能从不太信任的经销商那里买车，希望自己不被骗就谢天谢地了。底层汽车经销商常常被开玩笑。后来，汽车经销商变得更专业、更坦诚，他们开始更真诚地尝试为顾客带来更好的交易。随后，出现了少数不断寻求第3选择、为客户提供价值的协同者。对于买车的人来说，亏损是不可避免的。汽车不断贬值，几年之后，车主的投资就耗尽了。这是很令人沮丧的事情。我认识的一位汽车经销商在意识到这一点之后开始采用一种奇妙的方法来帮助客户投资保值，大多数客户每年只需花几百美元就可以从他手中购买新车。在帮助客户买到新车后，他会帮助他们在下一个车型上市之前以与买价相差无几的价格卖掉旧车。结果年复一年，他的客户总开着新车，在转手过程中损失很少甚至没有！他通过调查向客户提供转售价值最高的车型。尽管每辆车利润不高，但总销量却非常可观，“我宁愿每月以500美元的价格卖出150辆车，也不愿以800美元的价格卖出25辆。”他这样说道。因为所有的车都是新的，很少需要维修，所以他没有设售后服务部。除了租用一个小小的展示厅外，他并没有其他开销。更重要的是，他还拥有一批完全忠实的客户。这位汽车经销商的第3选择省略了耗时耗力的销售和谈判过程，他根本没有必要做这些事情。他不得不回绝一些生意机会，因为他太受欢迎了。在帮客户避免损失的过程中，他也节省了大量的时间和精力，顾客应接不暇。在以前，买家必须和销售人员打交道，只有通过他们才能获得产品、服务或者他们需要的信息。销售人员以及他们的心机经常令买家心生不满。如今买家想要的东西大都能从网上买到了，因此即便是双赢心态的销售人员也不再不可或缺。然而，有一件东西是无法从网上买到的，那就是协同，即像这位汽车经销商这样富有创造力的人——一个真正把你的利益放在心上的人——提供的帮助。我的一位朋友马汉·卡尔萨精通谈判，他说，“销售意味着对某人做些事，而不是为某人或者与某人做事。销售早已成为一种建立在恐惧基础上的关系。客户们害怕花言巧语，而销售员则害怕失败。没人喜欢被‘出卖’”。我觉得这种销售观念正日渐消亡，它应该被协同型的合作关系取代。在我的公司，我们设有“客户伙伴”这一职位，他们的工作是与客户找到协同点，帮助他们找到具有竞争优势的第3选择。他们的任务就是帮助客户取得成功。马汉说，“你必须帮助你的客户取得成功，这是思维上的重大转换”。协同型的合作关系对我们大多数人来说就是思维模式的转变。仅仅让客户购买已经远远不够了，你需要削减他们的成本，增加他们的收益，扩充他们的资产，帮助他们提升产品质量和客户忠诚度，或者让他们的表现有所改进。你要帮助他们实现宏伟的目标。成为第3选择的谈判者我看到自己为了调整到第3选择的心态，我们必须首先看到不一样的自己。我们不再只是产品销售人员（讨价还价者），我们不再打电话给客户，告诉他们：“我有一个新的改良版的东西，想不想试一下？”相反，我们成为协同者。我们不断寻找新方法，帮助顾客在工作中取得成功。你可能经常听到优势谈判很重要这样的话。通常情况下，这意味着一方相对另外一方处于强势地位。对我而言，意义却大不相同。不管我与对方的权力关系如何，我只会在正直、诚实、双赢的心态下同他们进行实力谈判。一个在谈判时运用权力打压对方的人，可能会取得短暂的胜利，但是这种人在市场上不值得信任。要做一个有第3选择思维的谈判者，必须首先视双赢为目标，不接受任何对人对己都不利的事情，不使任何一方失去任何东西。我的儿子戴维有一段时间担任我们公司的销售总监。一天，一家大公司提出跟我们合作的意向。戴维的销售团队非常兴奋，这是世界上最大的公司之一，如果它能购买我们的服务，我们就能获得丰厚的收入。可是，认真研究过交易条款之后，戴维意识到折扣打得过低，公司几乎无利可图。他不想做这笔交易，但是销售团队向他施压，让他继续，“这样的客户千载难逢！这笔虽然是特价，但他们会给我们更多的业务，以后我们肯定会得到更优惠的条件的”。戴维一直抱有双赢心态，如果客户的胜利以牺牲我们的利益为代价，那么无论销售额多大，关于未来的模糊承诺多么动听，这样的交易都不是好交易。因此，他来到了这位客户所在的总部，试图跟他们达成第3选择。“每个人都知道游戏规则，”戴维说道，“对方是大公司，谈判代表的职责就是强行让经销商屈服，他们已经习惯于此。他们想回去对领导说，‘看我为你做了什么’。我们不想再玩这个游戏，不双赢就免谈。”最后，不知道对方是为我们的决绝所影响，还是真心想要我们提供服务，他们最终接受了我们的条款。这对双方来说是双赢的，我们之间也建立起了良好的、富有创造力的关系。协同型谈判的基础是双赢心态，并且是从“我”开始的，但双赢心态只是开端，我必须乐意同你一起创造让我们都惊喜的东西。若干年前，我们想研究一些公司未能成功实现重要目标的原因。我们计划要做一项调查，于是我们把业内最好的调查公司都叫到一起让他们开价，他们报出的价格令我们大吃一惊，我们的反应就是销售人员口中常说的“退缩”。“什么？”我们大叫，我们从未想过做这样一项调查会花费这么多。后来我们找到了皮特，他是一家知名调查公司的代表。他没有直接开价，而是问了一个简单的问题：“你们为什么要做这项调查？你们想做些什么？”我们详细介绍了这个项目，我们向他解释，多年以来我们的业务范围都是教导个人如何提高效能，而现在有很多人想让我们帮助他们的公司提高效能。我们谈到了我们对信息的需求、客户所面临的挫折以及我们要帮助他们达成的愿景。皮特倾听了我们的想法，最终给我们提出了若干条建议，没有一条建议需要花费大量费用。他的有些建议甚至不会给他带来任何收入，比如说我们要采访的相关人物的介绍。他教我们如何处理数据来节省调查开支，还坦率地谈起了自己的公司在执行策略上存在的问题。皮特所做的是很多专业谈判者告诉你不要做的事情。他做出妥协，放弃收入，教我们如何自己做调查而不是选择他的公司去做。他的建议让我们不花钱就得到了我们想要的东西。他完全坦白自己的成本和利润并表明自己的目的。我们深入谈了很久之后，皮特才为自己的全部建议报出了一个价格。皮特是过于单纯不会赚钱吗？在我看来，完全不是。皮特不仅是在做一笔交易，他对我们想解决的问题更感兴趣，于是成为了我们项目的忠实合作伙伴。他向我们提供了有针对性地解决问题的新颖而独特的方法，他为我们联系了培训调查问卷设计最新知识的专家，他帮助我们改变了头脑中的调查观念：为什么调查，如何调查，调查的局限是什么。我们的钱开始流向他那里。最后，我们委托皮特的公司调查一项重要的任务，而这仅仅是我们合作的开始。当我们成为调查供应商时，他和他的同事为我们的产品设计提供了宝贵的专业意见。多年来我们一直与皮特合作，他为我们提供了数不清的服务，我们也视他为重要资源。随着时间的推移，皮特这样的伙伴会越发珍贵。他们视自己为协同者而不是产品销售人员。很多专业销售人员由于无法坚持协同，导致其自身价值不断贬值。买家会越来越厌倦不会协同的销售人员，而不管他们有没有双赢的心态。我看到你第3选择思维需要你把对方看作一个人，而不是战争或捕猎游戏中的敌对方。我们很容易陷入“我们对他们”的思维。葛兰·卢姆教授告诫说：“不要把难以搞定的谈判者妖魔化，这点很重要……也许他们并不信任你的公司，也许他们在过去的谈判中被骗过，也许他们不知道还有别的谈判方式。最后，我们都成了自己利益的拥护者，都相信我们所做的才会产生最好的结果。”老派的销售人员编出一个个英勇故事，讲他们如何在一场艰苦战争中战胜了残忍的敌人，赢得了最后的胜利。这让他们自我感觉良好，但这不过是错觉。两种选择思维模式（“我们对他们”）妨碍了他们将对方视为“人”，而是视为敌人。常规的销售和谈判训练充满了各种各样的花招和技巧，教导人们怎样在竞争中占据上风。有一种策略叫作“以退为进”，先开出高价，然后退一步得到预期的谈判收益；有一种策略叫作“得寸进尺”，在得到对方的一小步妥协之后，逐渐要求对方做出更大的妥协；还有“虚报低价”，以优惠的报价吸引客户，到最后一分钟再把杂七杂八的价格都加进去抬高价格，这跟“循序渐进”有些类似：花很长时间谈一笔交易，在最后关头提出新的要求取得胜利。原因是客户不会因为最后一分钟多出来的开支而放弃，因为他们之前已经做出了努力。遭受这种游戏之苦的买家们想出了自己的防御技巧。正如马汉·卡尔萨所言，“不良销售行为导致了对抗不良销售行为的不良购买行为”。一种叫“引诱法”，买家通过说“差不多了……接近了……更接近了……”逐渐砍下卖家的价格；还有一种叫“畏缩法”：“你想什么呢？你疯啦？我想不出谁会出这样的价格。”买家也可以像卖家那样运用“循序渐进”策略。自然，卖家还会想出对抗方案——“反退缩”，我猜也会有“反反退缩”方案。更老练的谈判者不会采用如此低劣的方式，而是采用更高明的方法。他们分析对方的压力、风险容忍度、最后期限心理以及妥协与妥协之间的时长。他们综合分析计算，做出越来越小的妥协。他们的法则是：晦涩不明，永不直言，拐弯抹角，让对方去做决定，这样就能够增加自己在交易中的筹码。所有的常规方法都会破坏信任。每个人都在试图多争取一点儿既得利益，销售过程如此艰难、令人沮丧、耗时长久，而这还不是最糟糕的。你还得一直说谎。最近，我的一位朋友跟我讲了他参加过的一场激烈的谈判研讨会。他说他们进行了一次实战演练，每一方了解到的对方的信息都是有限的。他们的任务是根据这些信息来达成交易，交易最好的小组将得到奖品。我朋友那一组被打败了。后来他问获胜组的组长是怎样占得优势的，“我们撒了谎，我们告诉你的基本费用比实际的要多”。于是我的朋友找到研讨会的领导者，并告诉她“他们是靠撒谎取胜的”。研讨会的领导者是一位有数十年谈判经验的成功女商人，她转向他，“没有谎言的地方也没有真实”。我愿意加上一句，没有真实就没有协同的希望。这些骗人的把戏在互联网时代越来越不起作用，因为我们能轻而易举地得到成本、质量和服务的比较信息。“退缩”、“引诱”等方式已经成为那个需要实际工作验证信息时代遗留的产物。今天，如果你告诉我你出的价格是最好的价格，那么，你最好是在说实话，因为我当即就能用智能手机检验你说的话。我能查到你公司的所有信息，包括你的竞争力、你的产品、你的服务水平甚至你的人格。所有信息都在那里，你无处可藏。拐弯抹角进行谈判的时代已经一去不复返了，再也没有人能忍受兜圈子。那些试图欺骗你的人暴露出的是他们对你的不敬。那些声称所有生活都是谈判游戏的人多是心态不好之人。如果我想成为一个拥有第3选择思维的人，我必须有好的心态——我们可以一起达成之前我们都未曾想过的无比激动人心的选择。我必须视你为人，珍视你的信任与尊敬，而不是视你为欺骗游戏中的符号。你只要直言不讳、用同理心倾听，通常就可以绕开谈判。我的儿子戴维讲过一个故事：我的女儿玛德琳申请了一个全国知名的创意写作计划，却因为人数已满被拒绝了。我的第一反应是：“不，还没满。”于是我给负责人打了个电话，向她介绍了玛德琳的情况：她是什么样的人，她有多么希望能够参加这门课程。我说：“再给我讲讲相关情况吧。我只是想了解情况，没有任何想强迫或操控别人的意思。”于是我开始倾听，并在倾听的过程中与她建立起一种关系。20分钟后，电话结束了，她接受了我的女儿。今天的人际关系准则是“发言权杖沟通法”。我通过倾听你、理解你与你交易。我直言不讳，坦诚交流。我找到你第3选择模式的谈判需要“我找到你”的思维模式。它意味着需要深度同理心。几乎所有的销售培训都会讲到倾听技巧。然而，大多数情况下，倾听的重心是寻找“购买信号”而不是以理解为目的。有一本关于谈判艺术的畅销书只提到了一次“倾听”，但只是为了在“你没有任何损失”的情况下对买家做出“妥协”。这种倾听根本没有同理心。如果你珍视和谈判对手的关系，你就会积极主动地用同理心倾听。你不会只是假装倾听，实则为了伺机反攻。你会表达你的同理心，因为你就是这种人，而不仅仅是因为它能带给你最大的利益。如果你努力成为一个协同型伙伴而不是简单的卖家，那么用同理心倾听就会将你置于客户的立场上。你会从他们的视角看待世界，为他们的困惑而困惑，你会感受他们的痛苦并分享他们的愿景。我知道，作为销售人员，真正放下你的产品或解决方案是很难的；但是如果你是个聪明人，你就会放下这些，走进别人的内心世界。正如马汉·卡尔萨所建议的，“把整个谈话看成一场未知的发现……要清楚地认识到你并不是在为客户寻找解决方案，双方都在致力于共同发现的过程”。这是深刻的领悟：共同发现而不是提供解决方案。在你的商品包装袋里，没有任何解决方案完全适用于客户，但是你们能够共同创建一个适用于彼此的有创造力的解决方案。第14章 职场中的第3选择(4)如果你用同理心倾听，你就会感受到客户的失望。你会听到类似“要了我们的命了”、“我们大出血了”、“阻碍我们的是……”这样的表达，你就会理解他们的愿望是“能够……该多好”、“我们的最终目标是……”、“我能看见那么一天”。作为一个协同者，你的任务是专注并感受那个时刻的重要性，思考并重申这些失望或希望的诉求。最后，你请他们把这些温和的表达转变成得力的措施。你就像一个内科医师，想了解他们到底出了多少血。你想知道他们的愿景该如何以数字来衡量——收入增加多少，份额提高多少，实现怎样的目标才能切实受益。卡尔萨从他的客户身上观察到，“无论在智力上还是在情感上，他们通常都不具备了解问题与机会的真正后果的严谨性。直指事物核心会带给客户附加价值”。一旦你了解到他们的心声以及你能做的贡献，你就可以相应地为你的服务定价。也许你会发现你的服务价值远远超过你的报价清单，也许你想看看利润率。“烧掉你的报价单。”卡尔萨说道。当然，懂得倾听的销售人员跟那种花言巧语的传统销售人员正好相反。大多数专业销售人员说得太多，可能会导致一些问题，比如不理解客户的真正需求或者过度销售。即使他们表面看起来在倾听，但他们的内心却没有“闭嘴”。医药行业资深销售主管吉姆·厄斯里说，多年以前，医药代表和内科医生之间就是单向交流的关系，“我们会不断地传递同样的信息，不管客户是否感兴趣。那时候，药企的策略被称为‘到达率和频次’，医药代表不断拜访医生。我们了解到，同一家公司可能会有8名医药代表为了单一产品、单一信息，带着相同的药物样品去拜访同一位医生”。单在美国，医药代表拜访内科医生的次数已经高达95000次，“这是无法持续、缺乏效率的疯狂之举”。厄斯里知道医生们厌恶这种轮番轰炸。“可怜的医生们自己的时间都不够用，管理医疗组织、患者、同事以及文书工作都需要时间。如果医药代表占用了时间，其他工作就要放弃。”医生开始反抗：“如果他们能带来新的东西，我们会听的。但我们没有时间老是听一样的东西，我们还有患者要医治。”美国南部知名内科医生兼卫生行政主管乔丹·阿舍的话代表了许多医生的观点：“药企与快餐公司没什么区别。它们公开交易，目标是为股东赚钱；只不过药企碰巧处于医药行业，这是它们之间的唯一区别。这些公司的大前提跟我们是完全不同的。为了达到销售目的，这些人能把死人说活。”“这是一种不正常的关系，”厄斯里说，“没有人在意‘把患者放在哪里’。”从过去到现在，两个世界之间的高墙都无法逾越。由于药企不断受到“以奖学金、津贴、演讲费甚至午餐的方式资助内科医生提高自身影响力”的诟病，它们已经逐渐远离甚至避免这样的接触了。但是有一些协同思维者开始寻求突破，他们通过真正地倾听彼此找到了第3选择。吉姆·福库就是其中一个例子。他是美国一家大型药企的高级销售代表，有着丰富的销售经验。“我们的任务和职责永远是销售药品，”他说，“但是我们需要重新改造自己来提升自身的商业成功，改进我们与客户之间的关系。我们对自己价值的展示远远不够；相反，我们表现得过于急功近利。所以我们花了很多时间来改进我们的销售模式。”我和你协同倾听是建立稳固的职场关系的基础。只要能养成同理心的习惯，人们就能继续走向协同。具有讽刺意味的是，药企通过“到达率和频次”这种销售模式在它们自己和客户之间构建了一堵高墙。药企敲门的次数越多，客户拒绝的次数就越多。事实上，有些医院甚至会有“禁止医药代表入内”的禁令。但是当像吉姆·福库及其同事这样的医药代表开始倾听医生的时候，协同效应就出现了。福库和他的同事通过与医生进行“发言权杖”沟通来了解药企的真正价值是什么，而不是他们会得到什么利益。“是科学，他们重视的是科学，他们想知道正确使用我们的产品所涉及的科学问题。”这一理解催生了针对客户的第3选择：他们组成了一个由24位顶级医药代表组成的健康科学小组，与国内最富影响力的内科专家密切接触。福库是小组组长，“他们的工作是理解学术带头人的关注点，确保他们在不受任何促销干扰的前提下得到最精确的科学信息”。公司内部出现了反对意见。一些销售领导认为这个健康科学小组太浪费精力：“他们能卖什么？收入从哪里来？”但是福库据理力争：“我们知道这是跟医生打交道的最有效的途径，我们将提供他们需要的东西而不是为产品做宣传。他们不需要更多的样品、小册子或小饰品。我们所接触的学术带头人会影响他们所在的内科医生圈子，我们的销量也会随之增长。”通过倾听，他们了解到更多深深困扰医生的问题。“患者依从性是一个大问题。医生告诉患者应该做什么，但他们就是不听。”厄斯里说，“他们想多吃、多吸烟、不想运动，‘给我片儿药让我好受一点儿吧’。”公司开始专注于提高患者依从性，“以糖尿病为例，它的治疗费用很高，病人负担很重。如果能够让患者提高依从性，那么负担就会大大减轻。于是提高患者依从性、确保患者遵守治疗方案就成为我们的共同利益。我是厂家，我希望我的产品得到使用，因此我会从中受益；医生会得到满意的疗效，患者也会恢复得更好。整个医疗系统都会由于成本的减少而受益”。后来他们还发现，一些专业销售技巧对医生提高患者依从性也很有帮助。医生可以“销售”疗法。他们可以探求患者不肯依从的原因，用同理心倾听患者，找到潜在的原因。（“你没时间锻炼，听起来时间是个问题，我有一个并不费时的锻炼方案，你愿意试一试吗？”）他们可以像销售人员那样更认真地跟进。于是又一个第3选择诞生了：培训医生学习销售艺术。卫生保健供应商关注的另一个问题是医疗资源分配不均。“美国东南部地区是一个很好的例子。”福库说，硬件措施很成问题，“在亚拉巴马州，人均医生数量是还可以，然而所有医生只分布在4个城市。在肥胖症与心脑血管疾病发病率高达75%左右的亚拉巴马西部，一个医生都没有。问题最严峻的地方却没有医疗保健。”于是福库和他的团队开始将关注点放在维持均衡上。“我们有治疗这些疾病的产品，于是我们开始寻找战略机遇，与那些尝试将更好的卫生保健带到该地区的人合作。大量的拜访是没有用的，因为那里没有医生可拜访。我们要做的是退后一步，花些时间倾听医学会、州卫生人员和大学的想法，看看我们要达成怎样的合作才能切实帮到他们。”在把自己从“会走的药品广告”变成“解决关键卫生保健问题的珍贵资源”的过程中，厄斯里和福库以及其他人找到了对患者、医生和自己的公司都有益的第3选择，并且在寻找第3选择的过程中得到了激励和满足。如果我具有传统的谈判思维模式，我只会看到两种选择：我赢或你赢。对我来说，所有的生活都是由妥协和进取构成的。这是一种零和博弈的世界观。相反，如果拥有第3选择思维模式，那么价值创造之路永远不会有尽头。零和交易以妥协而告终，你输我赢，或者你赢我输。相反，第3选择改变了世界。人们会发生转变，在情感和思想上更加开放，他们倾听并学习，他们以新鲜、新颖、更开阔的视角看待事物。这时第3选择令人们发生神奇的转变。协同型伙伴关系的目标，正如哈佛大学学者迪帕克·马哈拉和马克斯·贝泽曼所言，“不仅仅是帮助双方达成共识，认可双赢，更是帮助你实现价值最大化”。每位商务人士都在寻找能够让他们在市场上成为佼佼者的“伯乐”。我想说，让你鹤立鸡群的最好方法就是学会协同。协同Vs.？传统谈判模式如果你以协同思维模式工作，你就会轻而易举地在日常谈判过程中找到第3选择。以下达成第3选择的4个步骤，与传统的谈判阶段形成了巨大的反差。无论你是卖方还是买方，传统谈判通常从高要求开始，委婉地说就是“高目标”。买家想以最少的钱得到最大的价值，而卖家则想卖到最高的价格。每个人都明白，这样的开局只会令人们发现对方的疯狂，随之而来的将是大量的冲突。然而我们是协同者。对我们来说，这是一个幼稚的游戏，是对时间的浪费。我们代之以第3选择的询问：“我们都愿意达成一种比我们任何一方曾想到过的更好的交易吗？”在某些情况下，我们可能需要通过建立信任来赢得询问的权利。但是，如果我们已经建立了良好的声誉，那么询问不会使我们损失任何东西。在传统的谈判中，开局之后的下一步是举证。没有人愿意过多过快地让步，所以他们要让自己的处境合理化，要以事实、数据和令人惊讶的故事来证明为什么要设定“高目标”。但如果另一方愿意达成第3选择，那么我们就会聚到一起，共同明确成功的标准和需要做的工作。我们已经建立可以产生双赢结果的伙伴关系。双赢的结果将会如何呢？传统的谈判者竭力阐明论据，接下来他准备进行下一步了。这一步的委婉说法叫“寻找底线”，但实际上还是讨价还价。双方都希望付出最少、得到最多，都想看看对方的底线。对协同者来说，讨价还价是没有必要的。到这个阶段，双方都忙于确定可能的解决方案，即第3选择的备选方案。这是一项令人兴奋、有创造力、有活力的工作，其中一部分原因是没有人知道它会有怎样的结果。令人厌倦的传统谈判过程的最后一步是达成妥协，敲定大家都同意的所谓的“最佳及最终报价”。尽管他们握手成交，或多或少得到满足，但是结果不会令任何人开心，毕竟每个人都在妥协中损失了一些东西。与此同时，协同者达成的是第3选择，这是一种激动人心的、完美的、意料之外的解决方案。每个人都赢，每个人得到的都比预想的多，彼此之间的关系更加牢固，可以继续携手共创未来。两种方法的不同之处在于它们之间有一个随时间不断扩大的机会鸿沟，在竞争的世界里，处于鸿沟的底部是无法生存的。传统谈判者将精力浪费在试图读心或者操控他人上，这种行为只会导致妥协的结局。第3选择思维者则将精力投入到转换彼此关系、把握未来机遇上。协同的创新力量对成功公司进行的大规模研究表明，创新力量是维持商业成功的关键所在。“企业基业长青研究”在10年的时间里，集结了来自哈佛大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院、达特茅斯学院、沃顿商学院及其他大学的诸多学者。他们的任务是，探究卓越而经久不衰的公司与平庸公司之间的区别。不出所料，他们发现卓越公司都有大规模创新，而且对此并不避讳。“他们紧盯着最有利的机会和有望改变整个行业的全新产品理念或技术突破……对于只满足于两位数增长率和利润率的公司来说，适度的改进是不够的。他们的关注焦点是突破性创新，是能够把对手逼退的理念。”那么“全新”的理念和突破来自何处？创新研究专家会告诉你，它来自协同。我的好朋友克莱顿·克里斯坦森教授或许是全球最顶尖的领域专家了。他说，突破性创新永远是颠覆性的，它往往出现在不同观点和古怪联系相互碰撞的“边缘”。它不是主流，不是那些存在于大多数公司办公场所里的同质性思维。这是一个悖论。我们知道，卓越公司可以有高度创新性，但我们也知道，高度的创新源自市场上古怪的、前所未有的颠覆。那么，作为相对不活跃的“企业界”的一部分，卓越的公司是怎样抓住伟大创新的呢？寻找！他们理解协同如何起作用，也积极地培养协同。他们很多人一直都在培养第3选择。相反，平庸的公司对新思想抱有深深的疑虑。他们厌恶颠覆，处在一个两种选择的“我们对他们”的世界里。他们将自己缺乏进步归咎于外力，他们将颠覆性技术视为威胁。创造力专家爱德华·德·博诺这样描述这种特殊心理：“那些身处困境、急需新想法的公司总是到最后才去寻求颠覆性的技术。他们确信自己的想法没有什么不对，只是时运不济——所以寻求更好的想法是毫无意义的……曾经有家著名的公司对我说，他们面临着严峻的困难，以至于没时间去创新！也许正是这种态度令他们陷入困境。”与此同时，拥有第3选择思维的公司欢迎这种颠覆。他们在维持现有事业成功的同时，乐于接受来自于外部多种多样的新想法。他们发展出双重人格，既能促进现在，又能开发未来。拥有第3选择思维的公司的文化不同于缺乏创造力的公司。科学家指出，蚁群中的“新生力量”可以帮助它们在最荒凉的环境下生存，比如混凝土或者人行道的夹缝中。他们所说的“新生力量”指的是蚂蚁聚在一起，共同解决生存问题的微妙特性。我喜欢将第3选择的文化与珊瑚礁做类比。如果你在加勒比海或澳洲海岸潜水，你就会发现这些美丽的珊瑚礁，它们由鱼、蕨类、软体动物以及各种颜色和种类的海藻组成。暗礁表面看起来是活的，它随水流摆动，就像风中花园一样，而暗礁的深层部分则是石灰岩。生物学家告诉我们，新的珊瑚物种就生长在生物多样性更强、与所谓的“物种富足中心”互动更强的“边缘地带”。公司同样如此。那些重视差异、能找出多元化思维热点的公司才会繁荣发展，而那些选择防御心态的公司就会僵化，趋于灭亡。发现协同的最好地方是“边缘地带”，那里的人们拥有多样的优势和多元观点。“第3选择”团队真正的创新取决于协同，而协同需要多样性。看待事物完全一致的两个人不能协同。对他们来说，1加1等于2。但是看待问题不一样的两个人能够协同，而且对他们来说，1加1能够等于3或者10甚至1000。因此，创新型的公司故意把员工分成有多样化优势的团队。互补型团队能够扬长避短，团队成员相互完善。只有这样的团队才能创造第3选择。我就在一个互补型的团队里工作，团队成员的优势弥补了我的劣势。现代技术是我的劣势之一，但我的同事精通于此，于是我的劣势变得无关紧要了。互补型团队的规模或架构并没有什么限制，它可以由两个人构成，也可以包含整个世界。但是这样的团队必须相互尊重而不是排斥差异，必须摒弃协同的最大敌人——傲慢与地方主义。整合分歧互补型团队的观点是有分歧的。他们复制珊瑚礁的环境，来建立丰富的联系，开发协同。正如作家史蒂文·约翰逊所说，“把你的预感和他人的预感联系起来。你有一半观点，其他人有另一半观点，如果你们都处于正确的环境中，那么你们的观点就会大于部分之和”。第15章 职场中的第3选择(5)微软前首席技术官内森·梅尔沃德创建的高智公司团队是一个了不起的互补型团队。他把背景迥异的人聚在一起，让他们“为了乐趣和利益”共同努力来解决重要问题。如何让发展中国家的人民接种疫苗以挽救千百万人的生命就是其中之一。疫苗必须一直冷藏，否则就会变质失效。即使在温热的条件下暴露几分钟，也会毁掉一批疫苗，导致无法挽救生命，数百万美元因此而浪费。在发达国家，因为有冰箱和稳定的电源供给，这种情况很容易避免；但在发展中国家，这却是一个大问题。为了解决这个问题，梅尔沃德在华盛顿召集了一个特别小组，召集了自动售货机、咖啡售卖机以及自动武器方面的专家。他们的发明看起来像一个巨型热水瓶，里面是另外一个保管疫苗的瓶子，在两个瓶子之间装有液氮。为了冷藏疫苗，不能打开瓶子，因此要用一个闸柄来弹出一小瓶疫苗，就像自动售货机弹出一罐苏打水那样。为了保持密闭性，不让温热空气进来，这个装置采用了AK–47冲锋枪的弹药盒的工作原理。这个成本低廉的精妙装置可以在没有电源的情况下冷藏疫苗6个月——这挽救了数百万患有衰竭性疾病的人。与此同时，两种选择的思维的影响不断扩大。政府官员、商务人士、经济学者和工程师在怎样向发展中国家提供稳定的电力和冰箱问题上争论不休，他们争论着社会主义与资本主义、企业与平民主义、可再生能源与化石燃料。这些领域的争论或许很吸引人，但是在这些有权势的人辩论时，没权势的人却因为缺乏合适的疫苗而患病和死亡。梅尔沃德说，“更好的疫苗容器可能对于真正的贫困和落后问题来说只是杯水车薪，但它能够让数百万儿童的生活发生改变，减轻一代人的负担，否则他们只能带病等待进步的车轮来发展他们的社会”。梅尔沃德的第3选择是围绕亟须解决的问题进行协同的互补型团队的产物。如果你能想象与苏打机、咖啡壶和AK–47有关的人汇聚一堂，你就可以想象出内森·梅尔沃德的魔幻剧场。没有人能够独自想出这样的解决方案，即使是最聪明的团队领导。我很喜欢小说家谭恩美的一句话：“创造力就是协同与重要事情之和。”这当然适用于高智公司的团体。合作无边界高科技时代一件非常棒的事情是，互助型团队知道一切是没有边界的。团队能以几年前做梦都想不到的方式协同。我们可以在任何时间、任何地点同任何人谈话、见面和思考。阻挡在我们之间的唯一的墙是文化之墙，而一些伟大的公司也正努力拆毁它们。乐高积木是一个很好的例子，这家丹麦玩具制造商被誉为世界上最值得信任的公司。乐高重视它的数百万客户，将其视为互助型团队的积极组成部分。如果客户秘密黑入你们公司的电脑，你会有什么样的反应？报警？当乐高遇到这种情况的时候，他们像其他人一样惊愕。但之后他们自问：“客户为什么要这样做？”身处乐高，他们对这个问题很感兴趣，并且尝试与侵入者进行“发言权杖”沟通。与这些黑客交流后，他们发现这些人是乐高的粉丝，想拥有自己的作品。他们侵入公司的库存系统，为的是订购一些通常打包出售的散件。乐高社区开发部总监托玛·阿斯卡尔德森回忆说：我们的律师做好了追踪这些用户并告诉他们“你们不能这么做”的准备，但是我们也意识到，在社区之外有很多人才和高端技能。是的，他们在摆弄我们的产品，但他们也在改善它们。所以我们基本上默许了用户来黑，这是匪夷所思的事情。如果你信任你的客户，那么他们可能会做一些真正有益的事。乐高品牌的所有者不是我们，是用户。我们拥有的是商标，但是品牌在用户心中。于是乐高开发出软件，允许粉丝参与乐高的新设计，并且鼓励他们将设计与其他用户分享。这一回应催生了成千上万个乐高公司从来没开发过的新产品思路。“这是21世纪乐高的平台，”阿斯卡尔德森说，“这就是我们与时俱进的方法。我们可以完全根据用户的设计造出一条生产线，并把产品放到货架上出售。”在两种选择思维模式的人看来，乐高除了禁止非法篡改内部系统的行为外别无选择。二维的循规蹈矩的思维将会在一念间扼杀这个巨大的商业机遇。但是第3选择思维模式取得了成功，乐高发现了一种全新的商业模式：让用户设计产品，而他们提供原材料。假若乐高没有第3选择的文化，那么这种协同就不可能实现。传统企业的思维模式是尽可能阻止这样的事情。然而，正如英国记者查尔斯·李德比特所说，“明智的组织会发展出新的模式，把‘封闭’与‘开放’巧妙地结合起来”。他提到了在中国遇到的一家公司：在过去的10年中，2500座摩天大楼拔地而起。在其中的一座建筑物中，我跟拥有2.5亿用户的盛大游戏有限公司的领导见了面。他只聘用了500人。他并不为他们服务，而是给他们提供平台、规则、工具，然后协调他们的行动。但实际上内容是由用户自己创建的，这样就建立起了用户与公司之间的关联。如果你有家游戏公司，还有100万玩家，那么只需1%的用户来共同开发，你就会拥有10000名研发人员。像乐高和盛大一样，伟大的公司从自己的用户中寻找协同，以创新思维考虑问题，整个世界都是魔幻剧场。李德比特继续追问着具有挑战性的问题：“如果1%的学生参与教育的共同开发会怎样呢？如果1%的患者参与医院服务的共同开发会怎样呢？把用户转变为生产者、把消费者变成设计师，又会怎样呢？”第3选择与企业并购公司因为很多原因合并：规模经济、市场机会、多样化等。我认为，组建一个协同型、互补型的团队是合并或者收购另一家公司最重要的原因。这是建立一家第3选择公司、让整体大于部分之和的难得机会。然而，实际上极少合并能获得协同。毕马威会计师事务所进行的一项里程碑式的研究表明：“83%的公司并购不能提高股东价值。”更多情况下，60%的所谓商业交易实际上损害了股东价值。“战略协同的虚假承诺，”病毒式营销的创始人杰弗里·雷波特说，“已经在华尔街铺就了一条泪水之路。”为什么会这样呢？因为合并的动机往往不是协同，而是自大。另一项大型研究发现，大部分合并与“首席执行官的极度傲慢相关”，“表现在媒体赞扬与补偿金上”。换句话说，是为了高层领导的地位与金钱。一个代表性的例子就是萨奇广告公司的历史性扩张。这家传奇广告公司在20世纪80年代试图成为“世界领先的专业服务公司”。这一目标促使它吞并了大量“既无实力又无激情的企业……正如莫里斯曾经说过的，‘光成功还不够，其他人必须输’”。但是合并热潮导致这家盛极一时的公司最后以倒闭收场。莫里斯自己后来坦言，“自大？是的，大概是吧”。合并开始以后，领导们都说要实现协同；但大多只是谈谈，用来掩盖露骨的傲慢。这也是商界人士讨厌“协同”的原因。所有关于协同的兴奋与激动看起来都是虚伪的，所有人都知道，合并可以令高层领导获得“真正的、极多的、惊人的财富”，尤其当多数合并后的公司表现不佳“而领导们却从这些巨额的一次性支出中受益”的时候。只有当合并产生协同时才算成功，但是在来自两种不同文化背景的员工士气低落又担心失业的情况下，协同是不可能出现的，毕竟他们才是在两家公司的基础上创造第3选择公司的人。毕马威会计师事务所的研究将协同视为决定是否合并的首要而艰巨的标准。只有当我们能建立互补型团队、认清一方的优势是另一方的机会时，我们才会合并。“协同是真实的，”彼得·康宁博士向我们保证，“它的作用是可以衡量或量化的。比如扩大经济规模、提高效率、减少成本、增加收益。”正如杰弗里·雷波特指出的，“协同对企业来说是一种策略转型，协同能创造出全新的业务和产业”。确实如此。100年前，亨利·莱斯和查理·劳斯阁下在英国曼彻斯特的米德兰酒店大厅初次会面。你想象不出比他们两个更不一样的人了。头发斑白、留胡子的莱斯是一个磨坊主的儿子，作为一名熟练技工，他为英国陆军制造蒸汽起重机，以做事尽善尽美而闻名。身高6.5英尺的劳斯比莱斯高，年仅27岁的劳斯是一个富家子弟，父亲是男爵，他同时也是英国第一个拥有汽车的大学生。在爱德华时代的英国，他们之间隔着一道巨大的社会鸿沟，但是他们都热爱汽车。在那个年代，处于萌芽期的汽车仅仅是昂贵的玩物，而且安全性非常差。有3年的时间，莱斯一直在他的店里摆弄一辆法国车，并且确信他能造出一辆更好的汽车。他的哲学是“力求完美，精益求精，创新进取”。随后出现的手制汽车给劳斯留下了深刻印象。这时的他已经开始了一项新的业务：在引领时尚的伦敦西区开了一家汽车展厅。他同样对展出的法国车不满意。因此，这位年轻富有的出资人和那位经验丰富的老技工决定创建劳斯莱斯汽车公司。这就是有着第3选择思维的公司，它实现了高超技术和敏锐商业意识的结合。当莱斯努力制造世界上引擎最好的汽车时，劳斯灵感迸发，设计出银色的车身以及一项将业务推广到整个英国上流社会的宣传活动。1907年，第一辆有着闪亮外观和静音引擎的“银魅”（SilverGhost）驶出工厂。劳斯铤而走险，邀请媒体一同参与新车的越野耐力测试。记者们对它的表现目瞪口呆，“引擎盖下面的发动机是无声缝纫机吧。”一个人这样写道。一天天过去了，银魅穿梭于英国乡村中，媒体等待的汽车故障却从来没有出现。终于，在行驶了近15000英里的时候，他们叫停了这项试验，宣布银魅是“世界上最好的汽车”。劳斯莱斯从此声名鹊起，直到今天，仍然是汽车行业里的高端品牌。劳斯莱斯在英国200多家汽车公司的起起落落中一直屹立不倒，并且一直在生产古思特（Ghost）汽车。2011年2月，它发布了第一辆能够无线充电的豪华电动汽车102EX。第一辆1907版银魅投保5700万美元，是世界上最贵的汽车。劳斯风光的经销商工作与莱斯肮脏的起重机工作的合并，诞生了一个新生事物，一项第3选择的事业。两人相互尊敬，彼此爱戴。劳斯在一次坠机事故中遇难后，莱斯深受打击，此后再也没有去过工厂。但他们创造的结晶依然存在着，这是建立在个人爱好、对互补优势的高度尊重和追求卓越的共同愿景之上的合并。没有这些元素，合并不能真正成功，也不会有协同。合并不是简单的资产组合。当你提议合并时，你就踏上了一块神圣的土地——它关系着很多人的生计、身份和梦想。“发言权杖”沟通非常关键。如果你尊重那些人，不把他们看成工作机器，并力求理解他们的优势，你就会发现意想不到的更多的财富，你会发现意想不到的协同。第3选择的相关技巧一个互补型团队在能够产生协同的环境中表现最好。卡尔·罗杰斯这样理解：“我发现，只要我营造出真挚、珍惜和谅解的气氛，令人兴奋的事情就会发生。个人和团体在这样的氛围下将远离僵化，走向灵活……远离已存在的可能性，走向不可预知的创造力。”那么你怎么营造这种氛围呢？找到第3选择需要问“你愿意寻找一种比我们各自想到的更好的解决方案吗”，如果答案是“愿意”，那么我们就变成了创造者，不再是简单的因循守旧者。但它远不只下定创新决心那么简单。德·博诺说：“光把创造力放在嘴边几乎是没用的。无论在任何领域，只有运用特定技巧，才可能产生新想法。”这些特定的技术技巧在魔幻剧场就可以找到。记住，支配魔幻剧场的原则是富足，而不是匮乏。思维应该生根发芽，茁壮成长。如果当你完成的时候，魔幻剧场看起来并不像创意丛林，你就没有达成协同。任何能够带来丰富创意的实践，都会使你发现第3选择。原型法与逆向法让我们来关注一下两种关键的魔幻剧场实践：·建立模型。在白板上画示意图、流程图，构建实际模型，撰写草稿。展示而不是叙述你的想法；要尽情展现，让每个人都看到你在想些什么。这种实践方法叫作“原型法”。·逆向思维。推翻传统智慧，无论它听起来多么可笑。这种实践方法叫作“逆向法”。原型法是为检验想法而创立的模型。它可以是任何东西，从白板上的简单草图到一个产品测试样品。电子工程师制作“电路实验板”，而软件工程师构建“线框图”来模拟最终的产品。作家在写作或提交别人审阅之前，可能会构思一个详细的大纲，上面有概略的图形、图表。企业主可能为了表达某种概念而试用不同的店铺设计。互补型团队采用原型法的优势是，你会事先得到对一切问题的强烈感觉而不是后知后觉。快速成型是指迅速应用一系列已建好的原型，以保证每个人在辩论之前都感觉到自己已被倾听和理解。这就需要“发言权杖”的沟通方式。在你解释你的原型的时候，我的工作就是倾听你的推理，了解你所了解的情况并且掌握你对问题的见解。轮到我向团队展示我的模型的时候，你也对我做同样的事情。你可以看到团队进行多维思考的必要性。我的原型反映我的世界观，我的片面真理。如果我是明智的，我会愿意看看反映其他人的片面真理的原型。只有那个时候我们才能共同达成一个强大的、解决所有问题的方案。举例来说，计算机程序员常常快速做出一个程序原型，然后召集利益相关者组成多样化小组，迅速审核原型，提出相关问题。客户可能会发现程序难操作，另一位工程师可能会发现一个小漏洞，市场销售人员可能会质疑软件的实用性。尽早发现问题是最好的。逆向法是指颠覆预期的模型。它往往是一切解决方案中最富有创新性的，通过调转假定的方向，我们常常能发现解决问题的新方法。逆向法的目的是激发、挑战、找出团队里的思想变化。最简单的逆向法是把通常的做事方式反过来。比如说，一家采用逆向法的汽车租赁公司会把汽车开到你眼前，而不是等着你来开。一家采用逆向法的电力公司可能会付费让你在家发电，而不是因发电量不足管你要越来越多的钱。或者你可能厌倦了在阳光下的海里冲浪，那么把甲板带到山上吧，在雪里冲浪，就像单板滑雪那样。我很喜欢爱德华·德·博诺的逆向法。举个例子，他建议孩子可以组建“正派团体”，像反派团体那样在社会中获得同样的满足感，只不过是通过造福社会的方式。下面是他应对房价下跌的逆向法：第16章 职场中的第3选择(6)在房价下跌的时候，买家倾向于等待价格跌得更多。如果几个月之后就能以更低的价格购得，为什么要现在买呢？所以房价市场跌得更加厉害，因为有些人要卖房，他们不得不降价销售。但我们可以创造一个新的合同类型。你以今天的价格卖掉，但你与买家签订合同，约定如果一年（或者两年）之后房价继续下跌12%，那么你就退还给买家12%。这样一来，等待就没有任何意义了。于是市场就会停止下跌，届时你就可能无须退还任何东西。逆向思维在21世纪的经济中正蓬勃发展。比如说，耐克公司现在就在买鞋而不仅仅在卖鞋。他们回收旧鞋，循环利用塑胶跑道的橡胶、篮球场地垫的面料以及增加网球场地弹性的泡沫材料。英国薯片制造商沃克斯（Walkers）已经淘汰了用水洗土豆的方法，土豆可以利用自身被提取的水分进行自清洁。这就是逆向法。逆向法反对“集体迷思”，一种团队成员想法过于相似的致命症状。人们的观点越一致，你就越需要逆向法来对抗只为达成共识而被采纳的站不住脚、未经检验的方法。来看一个著名的逆向法的例子。在20世纪50年代，乔治·罗姆尼接管了困境中的美国汽车公司（AMC）。通过调查他发现，美国的车型在逐渐变大，越来越费油。他打破了美国汽车制造商想当然认为客户愿意驾驶巨型“耗油恐龙”的集体迷思，以“小型车”反其道而行之。他的公司生产的小型漫步者，打破了1958年的销售纪录。他的逆向法表明，在汽车行业，很多客户只不过想从一个地方开车到另一个地方，他们并不关心车子有多大。接下来所有的公司都开始制造小型汽车，到1977年，大部分美国制造的汽车已经缩小到漫步者的尺寸，甚至更小。团队中的每个成员都应自由地提出逆向模型。这并不意味着扮演质疑想法、提出异议、故意唱反调的角色。一个逆向思考的人能够颠覆集体迷思，打乱原型，并且提出相反意见，“嘿，我们别光卖鞋，也买鞋吧”或者“嘿，或者小车能带来大收益”。原型法和逆向法是互补型团队达成第3选择的迅速而高效的方法。目标是找到超越所有原型、奇迹般解决问题的激动人心的解决方案。我们最后可能用灭蚊激光枪来消灭疟疾。如果我们要冷藏疫苗，那么最后就可能用双排真空瓶，像AK–47射出弹药那样射出药水——一种我们从未预料过的疯狂想法——并且为此而高兴！整合原型第3选择常常源于各种原型要素的组合。经过原型过程后，你会发现他人模型里你从未想过的好点子。例如在20世纪90年代，许多电子产品公司推出了播放数字视频的光盘来抢占市场，他们对家用录像系统与盒式视频录像系统之间代价高昂的竞争仍然记忆犹新。有近10年的时间，这个行业因为在支持哪一方上摇摆不定（典型的两种选择模式）而激怒了消费者。由于害怕再出现这种拉锯战，行业领导者聚到一起，成立了一个名为技术工作组的互补型团队，来建立数字视频的标准格式。技术工作组由IBM实验室的艾伦·贝尔主持，他们对许多想法进行了评估。来自东芝、索尼、菲利普、苹果以及IBM的极富竞争力的工程师们有了展示他们的原型以及彼此学习的机会。最后，技术工作组采用了东芝10GB（吉兆）超大容量的双面超密度光盘系统。但是他们同样欣赏来自索尼和菲利普的“EF调制”系统，它解决了由于灰尘、划痕和指纹引起的跳、卡问题。最终产品于1996年由一家联合公司推出。它被称为“数字多功能光盘”或者DVD，结合了许多原型的最佳特性，比任何一家公司的解决方案都好得多。DVD大受欢迎，在2007年高峰的时候，DVD销售了170亿张，收入达240亿美元。最健全的解决方案通常来源于尽多尽早地汇聚思想，原型过程令思想汇聚成为可能。在自然界中寻找原型在珊瑚礁、热带雨林、沙漠，任何你能看见的地方，你都会发现自然世界产生的协同奇迹。启发性的例子不胜枚举，正如作家威廉·鲍尔斯所描述的：人类的工业生产方法可以制造高强度人造纤维，这需要几千度的高温，并且需要硫酸环境。相反，蜘蛛吐丝——每克的强度是钢铁的好几倍——只需室温与水即可。人类制造陶瓷也需要类似的高温，但是鲍鱼在海水中制造贝壳只需先分泌一层蛋白再沉淀海水中的钙质即可。鲍鱼壳能够自我修复，因为它里面的裂缝实际上可以加固裂缝末端，防止裂缝继续变大，而不像汽车的挡风玻璃那样。如果我是凯芙拉防弹背心制造商，我或许需要雇一位研究蜘蛛的生物学专家。如果我是建筑师，我或许会想找一位海洋生物学家。想象一个由蛛丝制造的防护背心，或者是像鲍鱼壳一样能自我修复的窗户。充满可能性的大自然正等着我们去建立联系。1941年的一天，一位名叫乔治·德梅斯特拉尔的瑞士电力工程师带着他的狗狩猎度假归来。他和他的狗身上都沾满了草籽。当他把这些讨厌的草籽从狗毛上摘下时，他很奇怪为什么它们会这么黏。他把草籽放到显微镜下，发现狗毛上黏着小小的钩子，他突然意识到他正在观察的是一个天然纽扣，这种东西可以取代一般的纽扣和拉链。德梅斯特拉尔丛林旅行的收获就是发明了维可牢尼龙搭扣。几年之后，当维可牢成为一个成功的产品时，德梅斯特拉尔跟制造商开玩笑，“如果你们哪个员工要请两个星期的假去狩猎，就答应他们”。在爱维·罗斯被任命为洛杉矶美泰公司的产品设计总监之前，这家玩具制造公司一直不太景气。很多人认为美泰公司已经失去了创造力。当罗斯在美泰思索如何激发创新精神的时候，她偶然读到一篇关于澳大利亚鸭嘴兽的文章。作为自然界最特殊的动物之一，鸭嘴兽看起来像河狸，但却长着喙和鸭子一样的蹼。它有爬行动物的毒液，还能像鸟类一样下蛋。罗斯决定建立一个以鸭嘴兽为模型的产品开发团队，团队成员有不同的背景和职业经历。她找来迪士尼演员、会计、包装人员、心理学家、脑科学家、音乐研究员和建筑师，把他们都聚在她的魔幻剧场里。她把他们送到游乐场观察孩子们玩耍。接着他们口中的“鸭嘴兽”团队就开始投入工作了。不到一个月，墙上已经有了33个新玩具模型。又过了几个星期，他们推出了一款精心设计的玩具艾萝，开辟了女孩玩具这一全新领域。“鸭嘴兽”互补型团队成为了美泰公司的传奇，并且催生了更多类似的团队。罗斯讲述了她组建鸭嘴兽团队时的情况：刚开始的时候，每个人都想知道截止日期。每个人都想知道过程分几个阶段。我告诉他们，我们必须在12周内为美泰公司开发出前所未有的新机会，我们必须交出商业计划、产品、包装、所有的一切。该怎样实现？我还不知道。这是一次冒险。我的工作就是让事情按部就班地进行，自我调整是需要时间的。“哎呀，8个星期就要完成，而我们现在还没有产品。”我告诉他们要放松，不要惊慌，混乱是过程中的一部分。我告诉他们去拉布雷亚沥青坑，去动物园，回来后以全新的视角看待问题。于是，一切就突然发生了……我们有了灵机一动的瞬间。某个人进入了状态，想出了点子，人们互视对方。突然，他们意识到他们有了非常棒的创意。这不仅仅是一个人的感受，每个人都能感受得到。这种情况发生的时候，即使创意出现得晚，人们仍然会为付出的努力兴奋不已。每个人都尽其所能促进这个想法实现，因为他们都在这个想法上投入了心血。与封闭、竞争的旧有工作模式相反，我们精诚合作，共创理念。这是真正的合作。罗斯描述的当然就是协同过程。她组建了一个像鸭嘴兽一样有着多方面优势的团队，结果就是创造力的爆发。挑战性的原型挑战性的问题能够启发想象力，激发新选择，例如“我们只用自己现有的产品来解决这个问题，会怎样呢”，或者“如果我们没有资源来解决这个问题，会怎样呢”，或者“如果我们有无限的资源，会怎样呢”。比如，耶鲁商学院的战略专家拜瑞·内勒巴夫通过问“库罗伊索斯王会怎么做”的问题来建立概念模型。在希腊神话里，库罗伊索斯王拥有数不尽的财富。内勒巴夫说问这种问题可能会带来别出心裁又可控的解决方案。假设你想在任何时间看任何你想看的电影，如果你是个亿万富翁，你会怎么解决这个问题？以下是内勒巴夫的回答：在他那个时代，霍华德·休斯有花钱寻找解决方案的天赋。假设我们在1966年，你就是休斯。有时候，你有观看亨弗莱·鲍嘉的老电影的渴望。遗憾的是，录像机还没发明出来。你会怎么做呢？休斯买下了拉斯韦加斯电视台，把它作为自己的私人录像机。任何时候，只要他想看，他就会给电视台总经理打电话，告诉他那天晚上放什么电影。这样我们就理解为什么电台播了那么多次《卡萨布兰卡》和《马耳他之鹰》。问“库罗伊索斯王会怎么做”这样的问题，你不是以真正的解决方案开始的，而是以你能想到的最好的解决方案开始的。你可以买下电视台，你可以降低你的要求，建立更为实际的、为你提供相同结果的模型，比如播放设备或者网上服务。逆向商业模型每个公司都想成为或者应该想成为拥有第3选择思维的公司。大量研究表明，每个成功的公司都有独一无二的东西。它们没有一个是与其他公司一样的“我也一样”的公司，它们之所以杰出，是因为同客户、员工一起找到了强大的协同。当你阅读客户与员工忠诚度的书籍时你会发现，这些伟大的公司找到了获得深层次信念和信赖的逆向原则。拥有第3选择思维的公司都会有意或无意地经历一个与常规背道而驰的逆向阶段。它们的商业模型往往违背了看似常规的东西，它们经常以令人着迷的方式颠覆传统智慧。想想迪士尼，它花费巨资，只是为了寻找、培训和发展适合世界级主题公园的员工。还有谁会像迪士尼一样注重员工呢？想想一站式商店好市多，它提供的产品种类只有其他超市的一小部分，但是客户们却像小孩子玩寻宝游戏一样蜂拥而至。想想新加坡航空公司，即便是经济舱乘客也能享受到无与伦比的服务：脚踏板、个人电话、源源不断的香槟。用餐随叫随到，厨房的饭菜堪比美食餐厅。新加坡航空公司做足这一切，却能在大部分航空公司抛弃了客户服务并赔本的情况下赢利。每家有第3选择思维模式的公司都对应一种商业模型。每个公司都在做其他公司从没想过的事情。它们的共同点是：不顾常规，真正服务并关心客户，把客户当作人而不是契约或部件。正如新加坡航空公司首席执行官周俊成所说，“说到底这仍旧是一个人才密集型行业。从你跟销售代理讲话开始，到登机，到托运行李，靠的都是人”。每天他们都问自己第3选择的问题：“我们今天能够为我们的客户提供哪些比以往更好的服务呢？”我有一个在加拿大做顾问的好朋友，他在多伦多主持一个有关协同的讨论会。大约有40人参加——制造商、零售商、律师、政府工作者、会计人员、护士。他们年龄不同、种族不同，一半以上都是女士。在讨论会上，我的朋友问房间内是否有人志愿做协同实验。第一排一位着装得体、谈吐文雅的男士举起手，我们叫他里纳尔多，我朋友请他介绍他的情况。“我有一家大型五金店，”他开始说，带着些微的拉丁口音，“多年以来我一直努力经营好它，而且我有很好的客户群，生意一直不错。不过我想这一切快要结束了。你知道，我所在的城市要建两家大型家用建材五金零售中心。不是一家，是两家！我的店位于这两家之间，它们规模大又有实力。我肯定没办法跟它们在价格上竞争，恐怕我的客户只能离我而去了。”我的朋友哽住了，他转向变得很安静的讨论小组。你能感觉出来每个人对他的深深同情。第17章 职场中的第3选择(7)“那么，”我的朋友说，“我们要救里纳尔多，我们要进行逆向思维。里纳尔多怎样才能保住他的客户呢？我们能想出别人没想过的点子吗？”小组开始工作，他们拿出笔和纸，开始兴奋地画起逆向模型来，寻找一种完全改变现状、让里纳尔多的零售店重新繁荣起来的新商业模式。现场嘈杂而混乱——一种人们在兴奋时产生的令人愉悦的混乱。在我的朋友宣布暂停时，显然人们已经迫不及待要分享他们的想法了。他们给出了成百上千条建议，比如：·为什么要等客户找你？找他们！装一大卡车产品开到建筑工地。·你有经验丰富的员工。把你的商店变成一个学习中心，让人们可以从真正的专家那里获得关于项目建设的建议。·开展即时服务。如果有客户打电话或是发短信说需要一个工具，马上发货给他！·我想要一个钉子就卖给我一个，这样我就不必买一整盒钉子了。最富有成效的建议来自房间里的女士们。她们许多人谈论起家用建材五金中心和五金店如何让她们恐惧，她们多么希望能有一种迎合她们需要和利益的商店。里纳尔多应该雇用一些女员工，培训她们，发现女性最需要的家用产品。“逆向思维！女性五金店如何？”一个人大声说道。我朋友说这是他见过的最富有成效的逆向思维会议。房间内不同职业和视角的人提出了五花八门的点子，里纳尔多坐下的时候激动得脸都红了。“现在我有希望了。”他说。在接下来的几个月，他构想了全新的商业模型来对抗大型家用建材五金中心。家用建材五金中心卖的是通用产品，未经培训的员工大多表情漠然，里纳尔多则提供专业知识和个性化服务，对女性客户有专门的延伸服务。无论大零售商做什么，里纳尔多都反其道而行之。城镇的一边是大型家用建材中心A，而城镇的另一边是大型家用建材中心B。他们采用经典的两种选择方法争夺市场占有率，尽管他们之间并没有太大不同。与此同时，位于两个中心之间的里纳尔多采用第3选择，幸运地将自己的店与它们区分开来，并且结合特有的服务与技术来满足日益增长的客户的需求。这些第3选择的组织的标志是，对为它们工作的人和与它们交易的人怀有深深的尊重和同理心。这些组织总是在问逆向问题：“我怎么做才能颠覆惯例，让事情朝反方向发展呢？我怎样做才能不仅在市场上出类拔萃，还能为我的邻里带来巨大的额外价值呢？”你对一个由顾客来决定用餐价格的餐馆有怎样的看法？不论以哪种标准，帕纳拉面包连锁店都是成功的。覆盖全美40个州、有着数千家面包咖啡店的帕纳拉的使命是“人手一个面包”。在美国休闲餐馆中，它的顾客忠诚度是最高的。而现在帕纳拉希望回馈社会。“帕纳拉慈善餐馆是一种新型咖啡餐馆……一个承担共同责任的社区餐馆。”公司已经开了若干家逆向型餐馆，在那里顾客愿意付多少钱就付多少钱。帕纳拉董事长罗恩·谢赫说，“慈善餐馆的目标是确保人人都吃饱饭。我们鼓励人们各取所需，自愿捐助。那里没有价格，也没有收银机，只有捐赠标准建议和捐赠箱”。有些顾客捐得比其他人都要多，有些则捐得较少。有些人通过自愿工作来换取食物。谢赫发现，差不多有1/3的顾客留下的钱多于建议捐赠的标准。小餐馆能够收回成本并自给自足。我相信帕纳拉逆向型餐馆的收益能够回报公司的投资。帕纳拉获得了良好的商誉。它将社区转变成一个躲避生活暴风雨的港湾，它给了人们一个帮助他人与互相帮助的机会。帕纳拉教给我们，在商业中获利的方法不止一种。在发展中国家找到逆向型企业新兴国家的创造力正在颠覆世界。发展中国家灵活、廉价、低耗能的技术非常具有创新性，可能显著改变全球经济。有一次去蒙古访问，我的朋友克莱顿·克里斯坦森在市场上偶然发现了一种很便宜的太阳能电视机。它很好用，价格便宜。他怀疑这种产品也许有可能打破电力行业大型投资、大型基础设施的传统。“那种电视机更贴近人们想要的功能，人们不想要巨型的电力网，只想要能看的电视机”。印度差不多一半的家庭是没有电的。没有电力，数百万人就没有工作和受教育的机会。此外，电力短缺实际上还损害环境，数百万人生火做饭会对环境造成污染。企业与环境保护者斗争，城市利益与农村利益斗争，政府官员彼此斗争。就像世界其他地方一样，两种选择思维能够阻挠任何有意义的进步。