给你一个团队，你能怎么管-6

●如何激励整个团队？●晋升的梯子爬不完了解并满足个人需求在这一章，我们将谈到至关重要的激励。团队的激励制度，对于组织的发展来说犹如人体的血液一般不可或缺。我们都知道，一个人采取一项行动去做一件事，往往是由于有需求才进行的，这是人的本性，既是优点，也是弱点。所以，一家公司只有满足了员工的需求，才能够去要求员工采取为团队负责的行动。这就是激励的前提，你想促进员工如何行动，达到什么样的效果，就必须首先了解员工相关的需求是什么，需要得到多大程度的满足，然后因人而宜，结合公司制度进行激励。世界著名的沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆·沃尔顿曾经对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”美国《华尔街日报》曾报道：“几星期前的一个晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要有两个沐浴间。”从这个故事中，我们不难看出，一个拥有数百亿美元企业的总经理是如何关心着他的员工的。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。萨姆·沃尔顿认为，许多企业里，大多数的干部们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这更错误的做法了。这些干部都是不称职的，好的干部要在待人以及业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么一线执行者就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使情况变得更坏。他们还会因此害怕有独创性或是表述一个新见解。他认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆·沃尔顿会经常突然驾临公司的各个商店，询问基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人将笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工似乎都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”沃尔玛公司的故事告诉我们什么？你能从中学到哪些关于激励的有效制度？这其中，真诚的帮助加上充足的理解和交流，可以用来帮助你拉近与员工的距离。在这个过程中，你要去详细地了解你的员工到底最需要什么？他想要的是薪资、职业机会，还是实际的工作挑战性以满足自身价值？只有充分了解他们的内在真实需求，你才能够对症下药，制定出合理而有效的激励方案。●为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配人的第一需求都是来自于他的性格的，有的人安静，喜欢稳定地做事，另一些人则可能比较活跃；有一些人相信自己能够主宰环境，抵抗噪音的骚扰，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响，他们对于同事的配合或工作的环境条件要求极高；还有一些人，他们喜欢高风险、具有挑战性的工作，而另一些人，则可能是风险的规避者。由于他们的个性各不相同，所以你给他们安排的工作，也应当有所区别。只有安排一件与员工个人相匹配的工作，才能让他感到满意和舒适。打个比方说，喜欢稳定和程序化工作的传统型员工，他们适宜干会计和出纳员等流程化较强的工作；而那些充满了自信、进取心强的员工，则应该尽量让他们担任项目经理、公关部长等挑战性较强的职务。你如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，或者让一个害怕风险的人去做证券顾问或理财师，他们可能都会对自己的工作感到不满，由这些人组成的团队，其绩效自然会比较差了，因为工作驴唇不对马嘴，使他们感受不到工作的快乐。●为每一名员工设定具体而恰当的目标无数的事实在向我们表明，我们只有为员工设定了一个明确而恰当的工作目标，才能让他帮助团队创造出更高的绩效。因为目标会让一名员工产生工作压力，从而激励他们更加努力地工作。但前提是，这个目标必须相当具体，而且是他的能力之内可以完成的。最后，这个目标还应该富有挑战性，就像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样，才能起到不错的激励效果。●对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励当员工完成了既定目标，他最需要的就是奖励，你一定要满足他的这个需求。就像马戏团里的海豚，它每完成一个既定的动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。团队中的成员也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化，在团队的激励中十分有效。●针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相对应的奖励在现实的团队管理中，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。你需要针对性地满足他们。再比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他一些荣誉性质的头衔大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到了团队的尊重。面对这种情况，管理者应该明白，对某一个人有效的奖励措施，可能放在其他人的身上就没有多少效果了。所以，你应当针对员工的差异，对他们进行个别化的奖励。我注意到，全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司对此做过深入的研究，他们曾经进行了一次调查，采用问卷调查的方式，针对员工的工作场所和对发展环境的要求，让员工回答一系列的问题，最后得出了团队成员的12 个需要。1.在工作中知道公司对我有什么期望；2.我有把工作做好所必需的工具和设备；3.在工作中有机会做我最擅长的事；4.在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5.在工作中上司把我当一个有用的人来关心；6.在工作中有人常常鼓励我向前发展；7.在工作中我的意见一定有人听取；8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9.我的同事们也在致力于做好本职工作；10.我在工作中经常会有一个最好的朋友；11.在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；12.去年，我在工作中有机会学习和成长。我们从上述的需要中就可以看出，在一名员工满足了最基本的生存需要之后，他更加希望自己得到发展并且拥有相应的成就感。这是人们在工作中最希望得到满足的两大需求，其实不止是在工作中，生活中也是如此。每个人都希望自己的衣食住行首先得到保障，然后就是实现自己的事业理想，他们渴望得到一个受鼓励和能够得到足够回报的事业平台，从而让自己的人生更有意义，在这里实现与满足自己的价值观。你所要做的，就是提供给他们这些。如何激励整个团队？最好的激励的方法是什么？有人跟我说，是金钱、物质利益的刺激，这些都是最好的激励。没错，他说到了点子上，但是接下来呢？那个人就愣了，问我：“接下来？当然是把钱给他了，给那些能干的人。”“可是，你如何去分配呢，用什么样的方式去给，以及如何体现激励的合理性？”他再也无法回答。●找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想。你首先要做的，是建立一种信任。当你与员工打交道时，你要了解他的梦想是什么，和他进行沟通，并让他相信，你可以帮助他实现这个梦想。通过这种真挚的沟通，你们不但可以建立信任，还能实现利益的互绑。即，你们互相实现梦想，而且拥有同一个伟大的梦想。于是，整个团队就得到了激励。●低效率依靠管理，高效率则要依靠激励。在团队管理中，越来越多的管理者注意到心灵沟通的重要性，这时候就会派生出很多刺激和奖励政策，以此来达到管理团队的目的。现在，基本上每家公司都有很多刺激和奖励员工的政策，但产生的效果并不都是积极正面的，有的时候会适得其反。因为如果你没有明辨是非，错误地刺激和奖励了不正确的行为，那么之后这种不正确的行为就会不断地重复出现。●把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉。请让员工参与制定团队的规则，如果你的员工拥有了这项权利，他会产生极大的团队主人的感觉。这种利用人的参与性的方法，是一项非常重要的激励制度，也是一种管理者的福利。如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像你的合伙人，所以，不管你的员工在公司当中有没有股份，是什么职位，你都一定要在语言上、态度上表现得像一个亲密无间的合作伙伴，比如多使用“我们”而不是“公司和你”。由此，他也会表现得像合作伙伴一样，为你的公司尽心尽力。●让那些充满活力的员工去带动整体的效率。一个群体内部，人与人之间会有相互的带动作用，如果团队当中的人有优秀的表现，其他人也会去效仿他、学习他以及超越他。所以，一个优秀的团队，就需要不断地吸引充满活力的员工。一名有活力的员工，会把周身的活力传染给身边的每一个伙伴，形成一种良好的示范效果，从而让整个团队都受到激励，充满活力。因此，你平时就要学会观察，哪些人是充满活力的，是值得你激励的。你要找到这类人，把他树立为公司的优秀榜样，成为一种典范人物，并让他去影响和带动别人，从而带动整体的效率。●要多拿出充沛的时间与员工良好沟通。作为一名管理者，你要拿出足够的时间与员工进行沟通，使双方的心灵得到交流。这很重要，因为当一个管理者与员工开始沟通的时候，员工其实已经感受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他。每个人在团队当中所要寻找的就是一种重要感，也是一种存在感。因为一个人终其一生，一直在不断寻找的，其实就是一种重要的存在感。拿破仑就讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了团队至高无上的荣誉，所以只要能够帮助团队夺得这枚徽章，就代表了他是团队当中最重要的人，这就是荣誉感的魅力，这说明每个人都希望被团队重视。沟通的行为，就可以表现出你很重视他的存在，团队很看重他，你也很希望听取他的建议，所以他就会受到很大的激励。同时在沟通的过程当中，你也会有自己的收获，比如会发现很多的问题。你会找到他最近工作当中有哪些失误，原因是什么，并让它得到及时解决。而且通过沟通，我们还可以使员工能够站到更加全局和客观的角度，从长远和发展的视角看问题，帮助员工积极发展，进而对团队产生更加积极的影响。●制定一套激励人心的团队制度。一个伟大的团队要想把事情做大，将事业推向无穷高的高度，就必须在激励方面，形成一套行之有效的制度，实现激励管理上的科学化和规范化。在这方面，最怕的就是管理者大搞一言堂，实行人治的激励，而不是依靠制度。假如你的一名手下已经具备了成为优秀经理的能力，但是团队中没有相应的晋升制度，经过努力也不能坐上那个位置，那么他很可能就会选择离开这家公司。如果你的另一名员工无论怎么努力工作也赚不到更多的收入，他也会离开你的公司或跳到别的部门。总之，你不能形成一系列激励制度，他们的心就难以被你的团队俘获，这些人就不想为你工作。●团队的奖励机制一定要尽可能公平。虽然没有一种激励机制是绝对公平的，但至少我们要做到相对公平，也就是对每一个人都采取同一种考核标准。你要清楚，员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较，他们会思考这家公司的奖励机制是否公道，是否对他有歧视。员工不是傻瓜，如果你觉得他们是那种容易满足或者被繁忙的工作塞满了时间、没有精力去判断你的激励制度的人，那就大错特错了。我们可以打个比方，如果你大学毕业后，来到一家公司，提供给你一份月薪三千元的工作，你可能会感到很满意，并且工作很努力。但是，如果你在工作了一段时间之后，发现另一个和你同时毕业，与你的年龄和学历相当的人，他和你同时进入这家公司，从事的是同一种工作，月薪竟然是四千元的时候，你会有何反应呢？你一定会感到十分失望，同时不再像以前那样努力工作。一千元的薪水差别其实不是问题所在，关键在于这让你觉得不公平，从而对未来产生绝望，并认为这家公司没有前途。所以，管理者在设计团队的薪酬体系的时候，公平的奖励原则十分重要。要想激发员工的工作热情，你就必须就员工的经验、能力、努力程度等进行公正客观的评价，绝不容许出现特权员工。●激励的六大基本原则：1.对于员工的奖励，你要认识到一个基础：它必须是每个人都有能力争取到的，而不是遥不可及，或者只有少数人可以得到的。2.必须要进行公开的奖励。如果只有获奖者和他们的直接上司知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值，并被其他同事所鄙夷，产生相反的效果。3.最好的奖励方式，是具有高名誉价值和低金钱价值的“礼物”。比如在IBM 公司，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是销售人员的月奖励——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2 美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案则是，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时，CEO 将请获奖者谈谈他们的工作。相信我，这比给他多少钱都来得重要和让他满意！4.现金奖励是一种最没有激励性的和最为拙劣的激励方式。你可以这样认为，如果一名员工得到了现金红利的奖励，他们可能会更加过分地依赖于金钱，并且不可避免地进行提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分，你想要的作用，可能一点都没有起到。5.任何一种奖励方案都应当是短期的，并且要与工作周期相联系。正如工作目标一样，如果在激励之前，你将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到非常不错的效果。6.作为一名团队主管，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一名成员，让他们保持积极的工作热情，为团队做出贡献。晋升的梯子爬不完每一名团队主管都在用升职的礼包刺激手下的工作热情，他们似乎觉得，只要手中还有这些诱人的礼包，职员就会且只能乖乖听命，拼命地为自己设定的目标努力工作。问题是，晋升是一把爬不完的梯子，你给他两米的高度，他会想着有一天能爬到三米、五米甚至更高。你手中有多少这样的礼物呢？总会有穷尽的时刻，到那时，你拿什么来激励员工继续为你的团队做出努力？在员工晋升和奖励方面，我给出的建议就是：不论任何时候，好处都不要一次给尽。许多管理者在握有晋升的权力之时，任意地打破提升的常规，不但提拔的人非常多，而且对员工升迁的速度也太快，于是就会产生很多的不良影响。1.业绩到底如何，短时间内无法考察。如果升职的时间和周期太短，你就没有办法客观地考核一个人的工作情况，因为他只是在这个位置上待了匆匆的几周或者一两个月，很多内在的素质和真实情况，并没有充分地表现出来。像明代的宰相张居正就说过一句话：器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良。什么意思呢？对一个人的才能，应该试用，方知他到底如何。你在提拔一个人时，需要全面考察，比如他的德、能、勤、绩，这些都考核过了，最后再辅以业绩为主。而如果你对他的提升太快，就无法考察了。2.不利于这名员工的成长。有些员工因为自己的晋升过快，没有做好充分的准备，还没有足够积累知识和经验的时候，就坐到了自己不怎么胜任的位置上。如此一来，即便晋升了，因为他准备不足，坐在这把烫屁股的椅子上，也只能是一个空壳，对他的成长极为不利。3.不利于这名员工的工作取得成效。如果一名员工在工作时，总是处于一种“打一枪换一个地方”的状态，他还没有真正熟悉岗位要求，就获得了升迁。那么由此引发的是，他对于一个岗位的工作，不会有什么长远的打算。他们的事业心和责任心怎能不受影响？肯定会产生功利投机主义的心态，为了晋升而工作，而不是为了工作而努力。4.使员工的权力欲过度增长。如果你让他的升职速度过快，有些人就会产生有心当官、无心干事的心态，这山望着那山高，他在一个台阶上还没站稳，就想给自己挪挪窝了，甚至会不择手段，只为升职。要避免这种情况，你就要严格地控制员工的超前晋升。晋升就像一把爬不完的梯子，你需要让员工明白，一些位置是不可以很快获得的，必须通过长久的努力，慢慢地达到目标。在晋升的过程中，总会有人掉下来，但大多数人一直在向上爬。这是一种无穷的吸引力，让员工在不断满足的过程中，又面临着无穷的挑战。因此，提拔人才不要太快，你最好设置一个过渡的阶段，把握提拔人才的尺度，不可由一个极端马上走向另外一个极端。也就是说，你不能老是将一名能干的员工摁在下面，不给他一点甜头，也不可以在他有一点出色表现的时候，就立刻给予奖赏或者给他太高的待遇。在一个团队内，你应该让他明白，虽然他很有才能，但任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫他感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了则无济于事。合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期效益。你的成员往往需要在多次博弈中才能胜出。所以，聪明的团队领导者都需要深谙此道，把晋升进化为一种长期和不确定的诱惑，避免晋升太快出现不可控制的意外问题。比如下面这个故事：曾经有一位老板，他很欣赏一位职员。这位职员无论是工作能力还是工作态度都没得说。经过一番试用，老板决定立即提拔她做主管。在该公司，这是老板提拔一个人最快、时间最短的一次。于是有人就判断说，恐怕这位主管做不长。因为这里有几个人是很妒才的，而且后台又硬。尤其是女性，但凡有本事的都在这里待不长。果不其然，上任后，女主管很快显示出了她的能力，以前处理不了的事情她都能处理好。尤其在工作质量方面，公司里没有人能超过她。老板娘的弟媳出外跟单净出一些废品，她一出马质量马上上来，生产一下子就顺畅起来。本来是好事，但没想到无意中就这样把人得罪了。于是工作当中给她设置障碍的人多了，在老板面前说她坏话的多了，老板娘出面挑剔的次数也多了……面对这种情况，老板不得不找一个机会，把她下放到基层，目的有几个：一是让她进一步熟悉产品；二是抵消一下别人的嫉妒；三是磨炼一下女主管的抗挫折能力。女主管接受了，但这同时给了她曾得罪过的那些人报复的大好机会。终于，女主管不堪此考验，先是采取了请长假的方式，然后就找老板谈离职的事。老板看到女主管态度坚决，只好同意了。晋升过快，不但对一名员工的自我发展意识是一种极端的促进，激发他的权力欲望，而且从客观环境来说，也容易引发周边同事和各种关系的嫉妒。这个故事中的女主管，遇到的就是这样的问题。所以，过快的晋升，反而在最后害了她。如何才能建立一种良好的晋升机制呢？关键就在于，你要让员工看到无尽的晋升空间和价值的体现，使他的工作永远充满激情与动力。如果你能在团队的内部为员工创造更大的施展空间，使他有所挑战，有所期待，控制晋升的速度，一步步给予，而不是一步到位，那么，员工会清晰地看到自己的未来发展空间，他也会在工作上更加努力。驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理的决策，表现出了一名伯乐的非凡才能。山下俊彦当初只是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39 岁，后来又历任委职并当了公司的董事。他是如何被创始人松下幸之助慧眼识中的呢？这得益于山下俊彦的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是难得的杰出人才，在整个公司也是最优秀的将才。于是，松下幸之助破格起用山下俊彦。当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25 位的董事，越过前面所有资格很老的董事，直接提升为总经理。山下俊彦当了总经理后，也颇有松下幸之助之风。他重视有才干的年轻人，亲自提拔了22 名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是公司的经营管理领导层，在短短的几年之内得到了超前的加强。在山下俊彦当总经理的第二年（1978 年），该公司的经营状况就从原来的守势经营很快变为积极进攻的态势。到了1983 年，松下公司的利润总额已达到18911 亿日元，比他刚上任的1977 年的利润额9788 亿日元几乎增加了整整一倍。通过上面这个案例，我们也应该意识到，对于手下的升迁不要太快，哪怕他的能力再怎么出众，但我们也不能让一名能干的下属等得太久。特别是当你发现一名手下的能力的确超群，机不可失失不再来时，在合适的时机就应该马上出手，避免出现“该用的人没用，该留的人没留”的遗憾。CHAPTER SEVEN 提供晋升平台●给他表现和晋升的机会●“利用价值”决定分配机会●有危机才有竞争给他表现和晋升的机会一个人得到了一份工作，进入了你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但想赢得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继续向上攀升，成为团队的主人之一。这是人的职业本性。你作为一名主管，不要挡在他们前进的这条路上，而要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。在他们的工作进步时，给予赞赏，给他机会讨论他所关心的事，参与决策的制定和问题的解决，经常给予成果的回馈。尤其是，你要给他表现和晋升的重要机会，使他在团队中看到上升的希望，你还要允许他窥伺你的位置，适当激励他的野心。日本的索尼公司是一家伟大的公司，他们有一支优秀的管理团队。索尼公司之所以一直这么强盛不衰，是因为他们有着一套明确的内部晋升制度，这套制度的建立，就源自其董事长盛田昭夫。盛田昭夫喜欢与员工聊天，他也非常鼓励员工为公司提建议。有一次，他到员工餐厅就餐时，忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐在这名员工对面，与他攀谈，和他聊心事。过了一会儿，这位员工终于主动开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”这番话令盛田昭夫非常震惊，他顿时感到，类似的问题在公司内部恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，绝对不能堵塞他们的上进之路，于是，盛田昭夫就此产生了改革人事管理制度的想法。之后的索尼公司，开始每周出版一次内部的小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司在原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。像索尼公司这样，对于员工的晋升通道不设阻碍，反而对于员工的绩效多多给予积极的反馈和肯定，顿时增加了员工的自信心，从而使得每一名员工都能卖力地工作，直接促进了公司的成长，壮大了团队利益。但是现实中，我发现很多的管理者总喜欢指着员工的鼻子大骂。尽管这名员工做得稍有瑕疵，可总体上，他的业绩还是向上的，就因为管理者的这种恶劣态度，让员工看不到任何上升的希望。升职没有指望，工资的增涨也看不到希望。时间一长，他肯定要主动离职，因为他的自信与自尊已经在你这里大受打击。任何一名员工，都需要得到团队管理者的不断认可和关注，当他完成一项工作的时候，就希望得到你的肯定和赞赏。如果你能适当地给他以希望，他的信心就会大增。对管理者来说，你的赞赏是一项秘密武器，你需要在最适当的时候把它拿出来。用得太多了不行，因为给予得太容易，下属就不珍惜；用得太少了，员工会看不到光明，自然效果也不好。但是如果你仅是在某些特殊场合和稍有成就时使用，产生的价值就会大不一样，可以让员工更加具备竞争意识，希望能在团队中得到提升与晋级。因此，对于一名团队主管来说，你需要给员工指出一条发展之路，为他的晋升提供机会。团队中的人才，来源有两个渠道。一是从外面进行招聘，二是由内部的培训和提拔产生。外面的招聘，固然可以短时间内解决问题，但毕竟不是自己培养的，忠诚度有时会是管理者非常大的顾虑。所以，内部的晋升机制，就成了一支团队造血来源的重要保证。从团队的内部选拔上来的人才，因为熟悉业务、了解情况，不必为其考虑更多的其他问题而越来越受到各家公司的重视。一家公司能否最大限度地开发自己的人力资源，利用好自己的人力资源，实际上已经成为现代企业的主要问题之一。从这一方面讲，你应该为了员工可以胜任他当前及未来的工作，给他提供培训的机会。对员工来讲，给他培训的机会，就意味着他被重视，将来有可能被提拔，而员工也会因为感受到了这份重视，内心备受鼓舞，从而更自觉自愿地努力为团队做贡献。对员工的培训，我们有三个目标，即可以起到三种主要的作用。1.提高员工的自我意识能力。通过这种培训，员工可以更好地了解到自己在团队里的角色和应该承担的责任、义务，他会因此认识到自己不但要为自我利益负责，更重要的是要为团队利益承担责任。简而言之，这一条目标是提升员工为团队奉献的精神。2.提高员工的技术能力和相应的知识水平。每家公司都离不开岗位的技术培训，因为市场在发展，竞争不断加剧，如果一名员工的素质始终稳定不变，那就意味着团队平均素质的落伍。不但员工，管理者自身也需要不停地加强能力。培训的目的在于让员工变得更加胜任工作，提升他们的工作能力，使他们具备晋升的基本资格，而不是因为不胜任被团队淘汰。事实上，当一名员工变得不胜任时，除了他自身的原因外，团队没有及时地给予指导，也是原因之一。3.转变员工的态度及工作动机。许多人会没有心情工作，这是事实。我在为国内一家广告公司做管理顾问时，经常发现一些优秀的员工会不定时地出现情绪低迷和沮丧的现象。他们的能力很强，但都有或多或少的懒惰的迹象。在工作中不能发挥出能力，或者是工作的成效不高。这是因为他们没有受到良好的激励及形成对工作良好的愿望和态度。在CVS Caremark 公司的时候，我也经常遇到这种情况。比如有一位叫作汉森的美籍员工，他是一位把公司当家的人，35 岁了还没有结婚，每天都会留下来主动加班，甚至有时固定的休假也乐意取消，全身心地投入工作。但是，在我出任公司行政总监的第二年，我发现汉森的工作态度发生了极大转变。他不再主动加班，而是经常借故请假。在公司的时候，他的工作效率也出现了下降，时常走神，望着窗外做沉思状。经过悄悄和详细的了解，我发现汉森的家庭生活并没有发生状况，他还是和以前一样处于单身，也没有跟任何人产生纠纷。那么，问题只能出现在公司。我决定找汉森谈话，经过几次私下的约谈，我弄清楚了事情的原委：晋升通道。汉森希望得到一次升职机会，但公司一直没有给他，理由是他的工作能力还有些许差距。可是，相关的人力资源部门的主管，并没有将这个决定和理由通知给汉森。所以，这方面的培训必不可少。管理者应该让他们清楚地意识到，只有加强了工作态度，才能提升自己的工作能力；展示自己的工作成果，才有可能得到晋升的机会。对员工的评价，以及他应该做出的改进，必须要及时地反馈给员工，让他及时地做出调整。在现代的优秀公司中，一名优秀的团队管理人员总是注视着每一名员工的细节表现，并时刻为干预做好准备。作为一种积极的干预手段，转变员工的态度的能力，是每一位团队主管都必不可少的。“利用价值”决定分配机会一家公司对于员工的机会分配，往往是基于他的“利用价值”的。说白了，在公司与员工之间，本质上就是一种利用与被利用的关系。这一点不止存在于员工与公司之间，管理者与公司之间也是如此，甚至对于老板来说，他都无法逃脱被市场和自己的公司利用的命运。在这个基础上，团队当然都喜欢那些利用率高的员工。所以，一个人想在团队中很好地生存，就要让自己有被利用的价值。当年我在CVS Caremark 公司刚开始自己的工作时，就深深明白这一点。我可以在这里得到的最高的前途，是由我能够为公司提供的最高价值决定的。所以我始终将加强自己的能力放在第一位，从来不在没有做出贡献的时候就妄想得到更多的回报。这个想法也决定了我今后的生存规则，即，我必须时刻想着为公司提供价值，而不是晋升到哪一个职位。但是迄今为止，我看到更多的人，他们将主要的精力都放到了向团队索取回报上面，注意力并不着眼于如何提升工作效率，让公司赚钱，帮助上司更好地做好工作，体现自己的执行力和上升的潜质，而是能够拿到的薪水或者获得的职位。一旦回报稍有降低或令自己不满，他们就大失所望，抱怨不断，甚至与上司撕破脸皮，感到自己怀才不遇，团队对自己根本就不公平。可真实的原因呢？是他为团队提供的价值，不足以得到自己梦想的回报。这就是我们要明白的，你的利用价值决定了团队对你的机会分配，也主宰着你自己在团队中的前景。没有哪一个人是能够靠投机取巧在团队中获胜的，从长远来看，所有的人在一家公司中获得的待遇，都是他真刀真枪的付出所得。上帝总是公正的，虽然他有时不太公平。只要你认真而且努力地去观察，并抱着一颗付出之心去对待自己的工作，你就能够验证这一观点。●请记住，没有一家公司愿意把利益分享给一名不劳而获的寄生虫。当公司发生危机时，最先被裁掉的都是哪种人呢？是那种平时只会收发文件和打扫卫生的人，而不是负责做项目的骨干。也就是说，越是有价值的员工，有能力为公司创造巨大效益的员工，他们往往会获得更多的成功机会，也会在公司面临风险时，有更大的资本来保住自己的位置。那么作为一名最有价值的员工，他的身上最典型的特点就是：公司不能没有我！所以，管理者会把最好的机会留给公司最需要的人，让他为公司创造项目盈利。同时他也会把晋升的机会留给那些最有潜力的人，因为这样的人，可以为团队创造长期的效益，是一种基于未来的出于利用目的的投资。草原上的犀牛是一种最不能让人侵犯的动物，它却整天驮着一群小白鸟。犀牛之所以可以容忍小白鸟，是因为小白鸟在为它清理身上的寄生虫，而小白鸟生活在犀牛的背上，是因为可以获得食物。彼此的关系是生存的需要。绿虾的一生都是生活在扁鱼的嘴里，这是非常危险的事。但扁鱼绝不会把绿虾吞进肚里，因为绿虾会以自己的晃动来吸引其他小鱼为扁鱼充当食物。于是，绿虾成了扁鱼生活的一部分。扁鱼本能地知道，它不但不能吃掉绿虾，还要好好地保护绿虾，夜晚把绿虾含在嘴里，让它留宿。只是绿虾一旦老了，或是不能再为扁鱼引诱食物，扁鱼便会把它赶走，再换另一条年轻有用的绿虾。这些例子表明，不管是动物还是植物，一旦有一方失去了他的作用，就会立刻被另一方所抛弃。每个人都在理性地辨别对方是否还有用处，有时候这种规则也存在于恋人、婚姻和家庭当中，残酷而又铁定存在。从这个角度看，一名员工就会发现，有些时候，首先是因为他自己没有了用处，至少已经不再那么重要了，所以团队才会抛弃他，而不是管理者或公司有意地抛弃他，故意地仇视他。互相抛弃的原则，就是基于有用还是没有用，这条规则非常简单。当一名员工在公司失去了利用（使用）价值时，说明这个人要么能力变得不胜任了，要么就是只会躺在过去的业绩上面睡大觉，不思进取。他已经不能适应团队发展的需要，因此只能被淘汰掉。●让自己有足够的价值，才能得到团队的重视。可惜的是，我们发现，很多人并不承认自己的利用价值已经消失才导致了从团队中出局。他们不承认自己的无用，而是拼命地要求管理者：“你还应该像以往那样对我，否则就是不公平！”他看不到一个人在公司生存的最根本基础是什么。保证他在团队有所发展的，是他的价值，而不是他的理想。管理学学者余世维说过：人要永远保持自己那份被人利用的价值。是否能够保持有被利用的价值，对一个人的前途来说至关重要。当然，在团队中，和自己的上司搞好关系是一门必修的功课，为自己找一个好的靠山很重要。但是比这更重要的，是他必须让自己拥有足够的价值，以至于每名上司都会来拉拢他。作为管理者来说，他也应该去看到和利用员工的基础价值，并开发他的上层价值，激励员工努力表现，为团队做出贡献。任何一名合格的管理者，他都会喜欢那些既忠诚又能独当一面的人才，所以对于员工来说，只要你可以做到这两条，就可以在任何团队中找到你的位置。不管换多少上司，甚至老板都换掉，都不会影响你的前途，你的晋升之路将畅通无阻。但如果你没有不断地去充实自己，迟早会成为团队的弃儿。有危机才有竞争在一个有活力的团队里，处处都会存在着竞争，没有竞争，就不会有发展，竞争力不但给员工在团队中进行定位，还决定着这个团队的命运。但是如何激发并恰当地引导竞争，又是团队管理的关键所在。一家成功的公司，就要给员工时刻树立一种强烈的危机意识，告诉他的员工：做得不好，就要被淘汰，因为物竞天择，适者生存，是这个社会唯一的生存规则，任何人都无法逃避。我经常在开会时对自己的部下说一句话：“业绩永远是比出来的，不是用嘴巴讲出来的，所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作，我只看数据，看你们的行动。”通过这种残酷的竞争机制，加强员工的危机感，又更强烈地刺激他们去积极地参与竞争。只有通过不断竞争，员工才会激发他全部的潜能。因为我发现不少员工对自己的工作养尊处优，只习惯了做数据表格，而不去重视具体的问题解决。所以，我只能用残酷的考核标准，去拿下那些排在最末端的人，刺激多数人意识到，自己的位置并不保险，只有努力向前不停地奔跑，才不至于落伍。这就像神奇的鲶鱼效应，作为一种有效的团队激励手段，两个人跑步要比一个人跑轻松，因为竞争可以将人的荣誉感激发出来，让他们为了捍卫自己的面子、自尊，去拼命地释放自己的潜能。你要知道，人都有惰性，只有当竞争性表现出来的时候，他们才会战胜自己的惰性，为了搏一个生存的位置努力，直接为团队做出贡献。日本的公司永远值得我们去学习，它们在危机感的灌输方面，有着全世界独一无二的文化。日本人每天都活在危机感之中，随时都有失业的预感，所以他们每天都很努力，生怕一件事做得不够完美，就让上司抓住把柄把他开除。因为在日本，失业的人是很难找到一份新工作的，就算你再有能力，只要失去了一份工作，想找到下一份新的工作，就要在家里宅很长的时间，需要得到运气的眷顾，才能再次就业。有一次我去松下公司考察，他们的人事部门主管向我介绍了松下的员工竞争机制。他们在每个季度都会召开一次各个部门经理参加的讨论会，以便彼此更能了解运营成果。在开会之前，公司的负责人会将所有部门按照完成任务的情况，从高到低分别划分为1、2、3、4 这四个等级。在会议上，第1 等级的部门会因为业绩高而率先获得报告的机会，以此类推。这样无形中就形成了员工争强好胜的心理。于是，每个部门都不甘落后，争取在下一次能够获得优先的机会，这使得松下的业绩飞速增长。回到美国，我在给塔吉特公司的中层干部做管理培训时，就提到了松下公司的这个案例。我告诉他们：“不要觉得自己升到了一个让人羡慕的职位，拿到了几万美元一个月的薪水，就可以高枕无忧了。不但在员工之间，在管理者的同级对比中，竞争机制更加残酷无情；如果你作为管理者都没有危机感，那么可想而知你的下属会是什么样的。”国内也有一些优秀的企业家，比如阿里巴巴的马云，他在谈到公司为何如此迅速地成长时，向人们介绍了自己的经验：因为我总是让员工和自己充满危机感。如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。○团队主管应该不时地提醒员工：我们的公司可能会倒闭，部门可能会解散，你们可能会失去工作！只有这样，才可以激励员工尽其所能，努力为公司付出。○员工必须有适当的工作危机感：因为有压力才会有动力，只有不停地战胜挑战时，员工才会更加确信，自己是在为部门和公司做出更大的贡献。在20 世纪的60 年代末，“加农”打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至到了濒临倒闭的边缘。怎样才能挽救颓势？当时的董事会成员贺来提出：我们应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是产生不了的。“加农”采纳了他的建议，向公司的全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人顿时紧张起来了。员工小组加强了活动，新建议和新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为大家日常议论的话题。贺来归纳了员工的建议和方案，同时充分地发挥了员工的积极性，最终，“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。培养下属的危机意识，是现在我们这些管理者一项特别重要的任务。下属可以做不到最好，但他一定要能努力地向更好的方向前进，不能出现懈怠和混日子的思想。从管理的角度说，这不仅是一种管理手段，而且是为团队的整体利益着想。如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。让员工总是能够积极主动地改进自己的工作素质，而不是总由你揪着耳朵去充电和学习。另一方面，你要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。你可以采取一些具体的途径来实现这一点，比如危机管理的知识，让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机，让他们学会转危为安的方法；其次，你要让员工辩证地看待危机，明确不断学习是解决问题的动力源泉；最后，帮助他们加强危机处理的案例分析，提升员工的综合素质，培养他们的敬业精神。通过切实有效的培训和危机意识的灌输，强化员工感受团队的发展与自己利益的关联性，使他们的危机意识成为一种本能的自觉行为，并养成独立处理危机、加强竞争的能力。只有这样，才能让整个团队从中受益，更好地达到预定的绩效目标。CHAPTER EIGHT 领导力●好的领导人必须是造梦大师●施一份宽容，恩泽万丈●确立规则，抑恶扬善●责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存好的领导人必须是造梦大师经常有人在各种场合问我同一个问题：“请您告诉我，领导力到底是什么？”许多管理书籍动用长篇大论讲述这个问题，列出各种数据，但这些书籍总是不得要领。其实领导力说白了很简单，管理者让员工在拥有“梦想”并明确个人近期目标的前提下，激发其不断积极工作的意识，更好地发掘并发挥员工自身的潜力，并且聚拢他们的凝聚力。这就是领导力的实质。达到这一目标，不仅需要员工的努力，还需要你为他们“造梦”，你必须是一个造梦大师。有一部好莱坞大片《盗梦空间》曾在国内的各大影院热映，巨星莱昂纳多饰演的多姆·科布是一个经验老到的窃贼，他有一项叫作“摄梦术”的绝技，可以在人们精神最为脆弱的时候潜进这些人的梦中，窃取他们的潜意识中有价值的信息，然后帮助客户判断目标人物的下一步战略决策。这个过程称为造梦，他需要与目标人物建立“潜意识”连接的平台，找出丝毫不会引起对方怀疑的梦境，趁机将他与客户事先设计好的思维植入到目标人物的大脑中，从而达到控制目标人物行事思维的结果。在现实中，我们当然不可能通过这样的手段为员工植入想法，但是从本质上，管理者对员工的造梦，其启示是相同的，都是一种想法植入的领导力的体现。美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的管理层就很善于为员工编织梦想。这个厂曾一度因市场萎缩，使工人对其前途担忧，大部分员工工作态度消极，认为管理层对员工不尊重。对此公司管理层推出了“100 分俱乐部”计划，无论哪个员工，只要全年工作绩效高于平均水平的，都可以得到相应的分数，并将结果送到员工的家里，如果是满分的话，可以获得奖励并得到一件印有公司标志和“100 分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克，这成为员工努力工作的标志，使员工感到工作被认可，同时将结果送到家里也满足了基层员工自我实现的需要。因此这个方法实施一年后，员工的不满意见大大减少，绝大多数员工在被承认、被重视的前提下，工作效率大大提高，与工厂的关系也更加密切了。这家公司的管理者们将企业的发展与员工的个人理想连在一起，了解了员工的心理，把握了员工的需求，使“意识激励”成为员工的成长目标，让企业和员工在共同的“梦想”和愿景之下达到双赢。在这个案例中，虽然“100 分俱乐部”的计划只是一个小小的“梦想”，也许不值一提，但让员工有了近期的工作计划，也让他们在自己的工作中感受到了充分的尊重和肯定，改善了公司与员工的关系，为团队的发展带来了不少益处，这就是戴蒙德公司的成功之道。我多次对团队主管们强调，当你接手一支团队时，要明白员工需要什么。梦想是他们起航的原动力，管理者应该让自己成为“船长”，告诉你的员工哪里有宝藏，给员工“造梦”，帮助那些没有目标的员工树立自己的梦想，给他一个航向，并且帮助他制订近期的工作计划，给他一个实现自我价值的舞台。一个人在团队中体现出的领导力，就是带着手下去做出业绩，这是做成事业的必要条件，也是一群人想做事必须有的先决条件。一个企业想要把事业做大，就必须要依靠一支良好的团队来运作。而团队要想良性并且迅速地成长就需要好的带头人，这个好的带头人，一定要具备强大的领导力，能够给整个团队造梦，让人们为了一个目标而执着地努力。●如何才算是一个好的领导人？1.定义：他必须依靠自身的品格和智慧的力量，不断激励众人朝着组织的目标奋勇前进。2.他有时候可以是英雄，但更多的时候，必须是可以成长与培训的团队领导者。换句话说，英雄能做常人做不到的事，不可以复制；领导人却是可以培训，并且是可以复制的；他可能不是英雄，但能够胜任团队的领导工作，并且可以培养接任的领导者。3.一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征：（1）指引：管理者的第一任务就是解释现实并展示未来，给员工造梦。（2）激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。（3）品格：团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直、信任、智慧、富有实现力。具备了这三种品格，你才算是一个合格的管理者，其中尤以第一条最为关键。你想建立庞大、稳健的团队，就必须永远做正确的事，能够影响并且带动下属的成长，帮助员工确立成功者的思考方式。你可以以自己的思考、心态和信念的力量，营造团队的梦境，使得员工相信100% 会成功，给他们移植坚定的信念。●造梦和激励的本质。像火炬传递者一样，帮助员工点燃心中的梦想之火，让员工对未来美好的前景充满幻想和憧憬，激励他们不断地向着目标前进，不管前方遇到什么挫折，让员工觉得这只是小插曲，只要努力很快就会过去，一定可以达到理想的目标。1.你不要将困难看得大于梦想。管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要。你应该明白一点，团队的成就不是由你遇到的问题决定的，而是由你所解决的问题决定的。团队的未来，以及你事业的前景，其实是由你解决问题的态度决定的！领导力体现在去解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多。所以，那些拥有远大梦想的管理者，他可以把本来一无是处的东西变得很美好，因为他的眼光总是要高于团队的眼光，这种眼光和决断有时候甚至会减缓你的发展，但这极富有价值，可以为团队奠定雄厚的、不可限量的发展前景。当你不再害怕困难时，一个企业必须要思考的三个问题就摆在了面前：第一，我们的公司是什么？第二，我们的公司将是什么？第三，我们的公司应该是什么？这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景——你可以为自己的下属营造的梦境。管理学大师德鲁克讲过一则故事，说的是有一个企业家，他分别问三个正在用石头盖房子的石匠在干什么，第一个石匠说：“我终于找到了一个好工作，我在维持生计。”第二个石匠说：“我正在做一流的石匠活，做得还不错。”第三个石匠则说：“我正在建一座教堂。”这三个石匠的回答代表了三种不同的人生境界，他们的追求不一样。而从团队的角度来看，这三种回答则代表了三种不同的公司宗旨。前两种回答基本停留在个体生存的层面，最后一个回答则上升到了精神层面。也就是说，这让追逐利益的团队拥有了更高的立意，那就是类似于宗教信仰的东西，让人们把办公司和为团队效命当成了一件具有伟大意义的事业。对于作为团队一把手的管理者来说，这个梦境的层次高低基本上决定了这家公司是否团结和具有强大的凝聚力，以及他自己能否将属下带好。其中，当团队成员遇到困难和挫折时，对于领导人的考验最为实际，你要鼓励和告诉他们：“这没什么，只要努努力，一切都会柳暗花明。”只做到这些就可以了吗？不，你还要引导他们如何去解决困难，灌输和提升他们实际的工作能力，激励他们的勇气，并与美好的梦想结合在一起。勇气是团队成员的第一潜能，在成长过程中，当他们缺乏足够的经验和意志力时，梦想很有可能会因为暂时的困难和挫折而突然破碎。比如你的团队突然遇到了重大的意外，一时间难以解决，就会有一些员工怀疑能否度过危机，对前景感到悲观。这时，你需要及时地扶他们一把，告诉你的成员，要勇于面对失败，只有敢于失败，才能成功。在梦想面前，我们并不缺少成功的经验，最缺乏的恰恰是失败的尝试。因此对一个优秀的成功团队来说，没有失败，只有放弃。在困难前面，梦想如果是无穷大的，那么暂时的挫折就不算什么，可以一跃而过；但如果你的团队梦想卑微而缺乏前景，则很可能一点小小的麻烦就能把你和团队轻易地击倒了。2.你必须为团队设置一个美好的愿景。一个领导者，他对于团队愿景的影响是最深远的。团队管理者区别于追随者的重要一点就在这里，追随者自身没有团队角度的愿景和梦想，管理者却有，这使得他能够在复杂的环境中看得比任何人远，并能够将自己看到的愿景向团队中的其他人描述，引起众人的共鸣，使他们能够心甘情愿地追随。