2号人物

序 言金沐灶本世纪初，在由“全球经济一体化”概念引发的一片“重组”、“并购”风潮中，一个“异端”概念——团队——便成了世界上最流行的关键词。一个团队就是一个群体；一个群体就是一条龙；一条龙的强弱与否看什么？龙头！所谓龙头，团队的最高管理层是也！团队最高管理层要做的事多得是。诸如前景规划、运行策略、绩效评估、人力资源、权力分配等等等等，要把这么多里里外外的事情都做得人人满意，光靠团队的首领——“一号人物”一个人去完成，这怎么可能？于是以团队为本的“老子天下第二”的角色——便在“一号”光圈的呵护下——在各类大大小小的团队中登台亮相。鉴于这种角色在团队中“一人之下，众人之上”的地位，我们姑且赠予“二号人物”的称谓。“二号人物”在团队中地位的重要性毋庸置疑，但其职位是什么？这个问题已经不能再用陈旧的“白领、金领、钻石领”之类的字眼所能概括了。一本新出版的《二号人物》一书（金沐灶著）点明其要义是：“他们不是团队的最高统帅，但却是统帅身边不可缺失的参谋；他们不是出头露面的风云人物，但却是出头露面的人物的精心缔造者——他们就是在职位上没有严格界定，但却对所在团队的生生死死起起落落起着举足轻重的作用的第二把手。”有幸查阅一些团队高级管理层的人事资料，发现金沐灶之语虽未给人带来太大的惊觉，但至少不像一些撰稿人“肚子饿了，必须吃饭”那般无聊的“励志”和“励志”的无聊。我以为《二号人物》给读者呈现出了两个十分难得的亮点：一是把“二号人物”从呼之欲出到横空出世再到管理之道的“沟沟坎坎”都做了较有个性的解剖；二是通过大量西方国家团队成功的事例，强调了“二号人物”“在其位，谋其政，行其权，尽其责”角色使命感。尤其让我惊讶的是作者完全颠覆了国人对“二号”职位仅为“副职”的传统解读。在《二号人物》中，读者四处可以看到除副职以外包括总经理、最高执行官、CEO、职业经理人、助理、秘书，甚至还有什么职位也叫不上，但却牢牢地把握着整个团队管理实权的一族优秀人才，作者为这些人才搭了一个“二号人物”的舞台，让他们尽情地“上台表演”，使读者从中受到启迪。比如与微软公司比尔·盖茨唱了近二十年“二人转”的斯蒂夫·巴尔默的名字，在《二号人物》中最少出现了不下十次，其间他在微软几乎担任过所有的职务，但从他进入微软第一天开始，除盖茨以外所有的人都会自觉不自觉地看着他的脸色行事。可见实权对一个人来说是何等的重要！其次，《二号人物》中的事例绝大多数取自西方国家的团队，作者的用心不难理解。因为以“在其位，谋其政，行其权，尽其责”角色使命感来衡量，我以为当今中国最具代表性的企业框架——国营企业和家族式企业——的团队管理水平都相去甚远。何况这两种企业框架正是当今中国最具代表性的框架。就目前看，团队决策层的摇摆性正是致使中国式“二号人物”心浮气躁的主要因素之一，我们只要从足球俱乐部赞助商年年变脸的现象中，就可以感受到中国团队运作远见性上与西方国家团队的差距。第二个因素是中国式团队“二号人物”本身的职业素养实在是乏善可陈。可能作者有所忧虑：举谁为例呢？也许某某某团队某某某“二号”刚刚被《二号人物》捧上“台前”，指不定该团队该“二号”由于种种原因已经物是人非了。为避免不必要的愆尤，中国式“二号”不捧也罢。此外，作者对“二号人物”“良禽择木而栖”似乎“情有独钟”。不知道是否和作者本人经历过类似的切肤之痛有关？这个话题写了整整一个章。不过，幸好作者并非为那些“出走之时或出走之后的不义行为”摇旗呐喊，与此相反，一句“出走了，别以为‘出头’了”道出了作者对离职“二号”既宽让又忧虑的矛盾心态。在这种心态的驱使下，作者着力对国外“空降兵”与中国“空降师”道德底线进行深入比较，在“有限度地赞成离职”中烘托了对“二号人物”“离职的职业修养”的拳拳诫言。无疑，作者的心愿旨在降低离职者的草率。从这点上看，“良禽择木而栖”无论对团队本身还是对将离职的“二号人物”来说，都是有积极的启迪意义的。让我有所困惑的是，不知是何种原因，作者没有将“二号人物”的职权与职位的关系做进一步的解构。全书自始至终贯穿着“职权高于职位”这么一种鲜明的观点，但作者却没有把这个观点缕理清晰，再呈现给读者——这也许就是本书留下的一个打不开的结。秦 林2004年9月5日于北京分司厅一、二号”——不可小觑的角色金沐灶一直以来，人们都习惯性地将目光关注于团队中的“一号人物”身上。尤其是那些大型的、成功的团队，“一号人物”大多被誉为团队中的精神领袖、领路人、决策者、总设计师，自然要占尽团队的风光。但是，如果我们深入到团队中，就会发现，在“一号人物”的身后，站着一批真正的智囊人物——这批智囊人物能上能下、能里能外、能屈能伸、能方能圆；他们不是团队的最高统帅，但却是统帅身边不可缺失的参谋；他们不是出头露面的风云人物，但却是出头露面的人物的精心缔造者——他们就是在职位上没有严格界定，但却对所在团队的生生死死、起起落落起着举足轻重的作用的第二把手。俗称“二号人物”。常言道：“一乎水，二乎舟，水可以载舟也可以覆舟。”如果把这句话引至一个团队的人事结构上，人们就很容易联想到“一号人物”和下属之间的关系。无疑，下属是水，“一号”是舟。“一号”能把团队引向何方在很大程度上取决于下属对“一号”的态度。但当人们有心往深度再作揣摩，一连串新问题便窜出来了：什么样的水可以载舟，什么样的水可以覆舟？抑或，什么样的舟会被水所载，什么样的舟会被水所覆？于是，人们必然要在舟和水的关系当中再度寻觅一种潜在的介质。这种介质就是风！谁是风？团队的“二号人物”是也！风不可小觑！亦即，团队中的“二号人物”不可小觑！他正是团队中处在“一手牵着‘一号’的手，一手牵着下属的手”的“纽带”的位置，也正是他的“直迂相济”，把“关上”与“顾下”结合起来，才使得团队这部庞大的机器得以正常的运转。撩开“二号人物”的神秘面纱，我们不难发现，在许多时候他既是“一号”所倚重的智囊与助手，又是业务上的中坚，同时还是同僚与下属的贴心人。在团队的各项工作中，没有“二号”的参与，仿佛就多了一份缺憾。称职的“二号”总是在不经意间把自己的价值深深地刻进同仁们的心脾之中——没有他们，团队就会首尾脱钩；没有他们，团队的运行就会迷失方向——他们才是团队的核心与灵魂；他们才是团队中飞扬的旗帜；他们才是团队的隐在一号人物下的真正脊梁！从这个意义上讲，团队的“二号人物”正无愧为舟、水之间不可小觑的风。风刮得不好，水必将覆舟；风刮得好，又何尝不可见“方舟行云流水”呢？正因为如此，我们才由衷地感叹：“二号人物”——此等职位绝非等闲之辈所能及也！1、“一号”眼中理想的“二号”金沐灶“二号人物”辅助“一号人物”工作责无旁贷。辅助者的任务在于行之有效地协助“一号人物”。“协助”一词具有多种的含义，如接受“一号”的命令，协助“一号”处理杂务，为“一号”提供合理性建议等。“二号人物”都必须正确领会“一号人物”的意图，否则有时会因协助不当而节外生枝，引起不必要的麻烦。因此，“一号人物”在选定“二号”时，在“辅助”作用上就会做各种考核。一般而言，“一号”眼中的理想的“二号”有如下几方面：1.他应该是具有职业修养的 团队“一号”希望“二号人物”首先必须是一个职业人，这是毋庸置疑的。要对自己的职位、职责负责，这包括一个人的综合能力、道德品质、职业忠诚度等多方面。诚信，应该说是“二号人物”的金字招牌。在西方国家，游戏规则比较规范，一旦玷污了这块招牌，则意味着“二号人物”个人职业生涯的终结，而奠定诚信基石的就是“二号人物”良好的职业道德与操守。另外，“一号”还很忌讳“二号”因为与“一号”出现矛盾而跳槽。一般而言，“一号”是出于信任才钦定“二号人物”来负责经营他的团队的。但同时，老板又不认同职业“二号人物”的某些做法，在边上指手画脚，或者是不放心团队交给职业“二号人物”打理，对职业“二号人物”的权限进行束缚。无论哪种做法，都容易激起老板和职业“二号人物”两者之间的矛盾，从而导致职业“二号人物”选择跳槽。在跳槽的同时，他也往往带走了自己在团队里的亲信，造成集体跳槽的发生。而“二号”跳槽不管是出于多充足的理由，对“一号”而言，都表现了职业修养的缺失。2.他应该是能为团队作出牺牲的　在“一号”眼里，“二号人物”是可以为团队作出牺牲的。如果连这一点都做不到，他就没有资格当团队的总管家。2004年春，可口可乐的史蒂夫·海耶辞去了总裁兼首席运营官职务。接着，在传媒集团维亚康姆担任相同职务的梅尔·卡尔马津也离任了。海耶先生和卡尔马津先生都不是“二号人物”的最佳人选。据说，他们两人都很要强、雄心勃勃、自私自利、有时还很粗暴，不善于沟通。然而这并不意味着他们当不好“一号人物”！依照他们的性格和秉性，他们似乎都更适合从团队老总手中接过大旗，或者应邀到另一家团队充当“老大”，这样这样的人，如何能期待他们为团队作出自己的牺牲？3.他应该是“看不见”的　从“一号”的立场看，理想的“二号人物”不仅应该是勤奋、忠实、高效的，而且还应该是“看不见”的。所谓“看不见”，就是要求出任“二号”者能够“没有办公桌”地办公。而这正是担任团队“二号”的最难之处。如果是办公室“看不见”的好领导，那就意味着他必定活跃在下属中间。换句话说，“看不见”的“二号人物”只有在第一线能看得见，团队的工作效率和业绩才能得到真正的提高。4.他应该是“不听话”的“一号”不希望“二号”只是一个“听话”的执行者，他们要求“二号”树立正确的态度，即一方面对领导者忠诚，另一方面保持思想独立。这种要求对“二号人物”并不苛刻，但要想让“二号”们能满足“一号”的期待，则非易事。因为多数“二号人物”是在团队内部提拔的。能得到提拔的人往往是符合第一方面的条件，而第二方面够接受考察的机会则少之又少。如果要想满足这两方面的期待，笔者对“一号”的建议是，不妨设若干个“二号”职位，让他们在平等的位置上各负其责，每个“二号”都有正事可做。分割两个“二号”职位的经典方式是，一个担任战略家，另一个担任执行者。比如通用电气董事长杰夫？伊梅尔特手下有三位副董事长，还有各分部的主管。“副董事长”这个职位具有某种令人宽慰的安全感：一方面，它显示有老手在提供高见；另一方面，如此德高望重的智者不致制造麻烦。再比如在英国皇家海军中，舰长的“二号人物”是导航官。舰长制定军舰的航向及其战略；而导航官的作用与首席运营官相同，即发布命令，借以执行前者制定的战略。5.他应该是忠于职守的　“一号”需要忠仆但不要太冒尖。忠仆是忠诚的仆从之意，而冒尖则无异于对“一号”的挑战。从忠诚角度而言，“二号人物”这个职位的“终极陷阱”是过于称职。能够很好地执行领导者的命令，固然可造就理想的首席运营官，但未必能造就卓越的首席执行官。伦敦商学院教授康格曾说：“从某些方面来看，假如你的CEO（首席运营官）当得太内行了，那就说明你已经被自己制约了。”对于一名雄心勃勃的“二号人物”而言，最好的出路是忠实履行职务，但不要在这个职位上呆太长时间。否则你就很可能会被“一号”视为危险，他就会渐渐地对你多留一手，而你还要为其后果承担责任的苛求。美国摩根大通的迪蒙先生曾是威尔的忠诚“二号人物”，但随着他管理能力的突飞猛进，他开始产生了自己的独到见解。接着他就被炒掉了。中国有句古话，叫“枪打出头鸟”，“二号人物”应该忠于职守，但若是太冒尖，不知什么时候，你就很可能成为“一号”的枪靶了。纵观以上四点，要想取得“一号人物”的器重，这可不是一朝一夕的事。有人认为，只要比其他人干更多的工作，任劳任怨，就能取悦“一号人物”，其实这种意识是很腐朽的。就团队而言，如今的雇主们的理念并不是同一个模具里倒出来的，更多的“一号人物”更看重的是职业操守和管理能力，而不是看你干了多少活，加了多少班。如果你能把握住尺度，把团队管理得井井有条，在上上下下、里里外外都能获得好口碑，那么你就是“一号人物”心目当中最理想的贴心人了。2、下属眼里卓越的“二号”金沐灶纵观当今世界上成功的团队，无论是IT业还是汽车业，也无论是民族企业还是跨国公司，它们往往是与杰克·韦尔奇、戴尔、比尔·盖茨、松下幸之助、张朝阳等响当当的名字联系在一起的，但这并不意味着人们在有意否认团队“二号人物”的功绩。比如罗林斯、巴尔默、卡洛斯·戈恩、麦乐年等，他们虽然不可能像团队的“一号人物”那样处处风光无限，但凡团队的下属们绝对不会把这些为团队建功立业的英雄的形象置之脑后。因为在大家的眼里，只有他们这些最高执行官，才称得上团队最卓越的领路人。那么，团队的下属们最喜欢什么样的“二号”呢？1.他应该是团队的舵手　毋庸讳言，一个团队就像一艘航船，“一号人物”相当于船长，“二号人物”相当于舵手。“一号人物”的角色定位注定了他只是一个充满激情的发号施令者。“一号人物”的每一项指令发出后，就会时不时地督察一下指令的执行情况；而“二号人物”作为掌舵人，要毫不松懈地掌握好舵盘，随时调整好方向、速度等，将“一号人物”下达的指令准确无误地付诸实施。如果没有“二号人物”，“一号”指令都将会成为“空头指令”；如果没有称职的“二号人物”，就没有成功的“一号人物”，也没有卓越的团队。所以，在下属们眼里，他们最希望“二号”能为自己把持好航船的舵位。2.他应该具有良好的综合素养　时代在变化，人的理念也在变化。过去人们问及一个团队时关心的话题是领导人怎么样；现在人们关心的话题则是领导班子怎么样。因为一个团队发展的根本取决于领导班子的结构，而领导班子结构的优劣与否，在很大程度上则取决于“二号人物”的综合素养。在下属们眼里，卓越的“二号人物”应该既是“阴谋家”又是“阳谋家”——他的胆略与智慧每时每刻都在掌控着团队的晴雨表；卓越的“二号人物”应该是团队发展的设计师——要设计好每项业务中的预定指标、步骤和进度；卓越的“二号人物”应该是处变不惊的万事通——对每一项业务都了如指掌、应付自如；卓越的“二号人物”应该是常备不懈的预备队员——每项业务中缺了人手他都要替补上去；卓越的“二号人物”应该是无所不能的修理工——哪边业务中出了纰漏他都要修补；卓越的“二号人物”应该是灵巧的“变色龙”——到什么山唱什么歌，见什么人说什么话；卓越的“二号人物”还应该是雅致的娱乐高手——总是在“众人皆醉我独醒”的境地中，搞定团队需要搞定的所有事务……所有这些，正是下属们对“二号人物”综合素养的要求。3.他应该是荫佑下属的大树　俗话说：“大树底下好乘凉。”“二号人物”虽然自有上司制约，但在下属面前，他就是最大的“官儿”。这样的“官儿”，要是能放下自己的架子，从心理上和下属打成一片，像一棵大树一般，为下属撑起一片天，自然会让下属们既感觉到温馨又感受到安全。人都有或多或少的知恩图报心理，倘若“二号人物”真能成为让下属好乘凉的一棵大树，那么其从中得到关照的下属岂有不“报效”于你之理？所以，很多地方深受下属爱戴的团队“二号人物”会被人直呼“头儿”，那意思就是告诉人们，他们团队的“二号人物”是想为下属之所想，急为下属之所急的好主管。会做“头儿”的“二号人物”很善于“安抚民心”，也“深得民意”。4.他应该很善解人意　从领导人角度看，“二号”本身就是用于替自己管理下属的最高执行官，但在下属眼里则是再没有什么能比善解人意的“二号人物”更受欢迎的了。何以善解人意？一是得饶人处且饶人，但在饶人的同时，“二号人物”却不能饶恕自己。下属会犯错误，会闯祸，一旦下属犯了错、闯了祸，“二号人物”先把责任挑下来，待事情平息后，再择日找“犯事”的那位下属，心平气和地对其开导一番。在开导的同时，还要有理有节地对所发生的事情前前后后进行一番了解。要尽量地让下属自惭形秽，而不是把他（她）骂哭了事。只会把下属骂哭的“二号人物”是最无能的“二号人物”。“二号人物”更应该冷静检讨一下自己，如果完全是因为下属自己的疏忽，可把他叫到眼前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，开导他应该怎样去纠正。一方面批评教育他，另一方面还要给他打气。5.他应该在事业上有所作为　法国一位学者在描述团队一流管理者的必备条件时曾说：“他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟出一片又一片创新的领域；他们具有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识。而作为团队一流的领导者，下属们还要求他必须具备非凡的领导才能和优秀的文化素养。”因为，团队运营理念的倡导，价值观的确立并使之深入人心，需要有作为的管理者到基层来向下属面授、执行和示范。面授、执行和示范的质量必须赢得下属的认同。由此可见，一个团队要有所作为，首先团队的管理层先要有所作为，管理层最高执行官——“二号人物”更要有所作为。3、配角地位的最高境界金沐灶有人说，好的“二号人物”就是“一号人物”的一束影子。这话有一定的道理。谁都不否认，每个人都有自己的人格本位，团队中的“二号人物”也有自己的生存法则。但无论是谁，也无论你个人有多大能耐，只要你身居“二号”职位，你就成了“一号”的代言人。因而你的主要职责就是既要心目中必须时时装着“一号”，又要事事为团队生存与发展的整体利益着想。配角的权谋意在权衡。所谓权衡，其实质意义就是要为“一号”的决策把好关，而不是充当唯唯诺诺的应声虫。戴尔公司的罗林斯追随戴尔数十年，最终能成为戴尔公司的“二号人物”，除他自身的努力工作外，还和他经常无私地为戴尔出谋献策的精神不无关系。相比之下，我国××集团的管理层中同僚们在集团遇到困境时各怀心事，在重大决策上没能站出来为集团主角把好关，最终自然要在互不信任中导致自我瓦解。由此看，要想当好配角，最重要的一个前提就是要以自己的实际行动来取得主角的信任，有了这份信任，你才有资格踏进配角这道门。当然，踏进门——这还只是成为好配角的第一步。配角在取得主角的信任后，接下来的是要倾心解读主角的性格、性情和爱好。比方性格：因为主角也是人，人的性格各异，所以主角的性格也各异。每一个团队的主角不可能都从一个模子里倒出来。性情和爱好也是如此。如果配角摸不透主角的性格、性情和爱好，就很难对主角的旨意心领神会，就很难与主角形成正常的沟通，甚至还会曲解主角的意图。比如遇到主角发脾气时，最好采用“以静制动”的方法对待。硬起头皮来洗耳恭听，正确的则接受，即使不正确，也不可当着正在火头上的主角而作争辩。因为对情绪尚处于激动状态的主角做任何辩白都是徒劳的，甚至会适得其反。要有甘当主角的“出气筒”的度量，才会给主角留下“听话”的好印象，你会因此也能得到主角更多的善待和信任。否则吃亏的还是你自己。曾号称美国银行老大的“花旗帝国”由罗伯特·维拉姆斯德出任“一号人物”后，副手杰米·迪蒙只顾自己的事做得“怎样出色”，根本不买罗伯特·维拉姆斯德的账，结果在他的能力日益长进之时，就被炒掉了。配角还应该想尽一切办法迎合主角的生活习性，不要试图用自以为良好的意志去拧主角的胳膊。即使你是主角忠实的朋友，但你在团队中也仍是主角的副手。既然是副手，职权再大也是主角意志的执行者，而主角是团队的“一家之长”，在团队中他自然地享有至高无上的荣誉，这种荣誉包括了他与众不同的生活习性——他可以不参加团队的考勤，可以和异性秘书卿卿我我，可以丢三落四，甚至可以犯了错误不认账——这些都不是配角可以置喙主角的理由。你置喙他一次，驳他一次面子，他反觉得你这个人很没修养，很可能你的地位就岌岌可危了。如果你不愿意当配角，“宁为鸡头，不为牛后”，宁愿当小团队的“一号人物”，也不愿意在大团队当副职。你可以另立门户，只要你决心已定，没人拦着你。但如果你一心总想着当大团队的“二号人物”，又得不到团队“一号人物”的青睐，你除了忍还是忍。如果你没有摆正自己的心态，成日怨天尤人，不从自己身上找原因，甚至对他人的业绩冷嘲热讽、排斥嫉妒，你就永远不会得到什么好结果。另一种摆不正自己位置的也要吃苦头的是和主角或同僚争权夺利抢位子。这样的配角风险也较大。中国古代三国故事中曹操的两个儿子曹植和曹丕争太子位，曹植自恃文才过人，父亲又重才胜过一切，便不拘小节，屡屡犯事；而曹丕自知文才不如曹植，便在一次送行时，一语不发，叩头大哭，令曹操感动不已，最后曹操就把甘当配角的曹丕立为太子，而自以为是的曹植想先入为主，结果什么也没有得到。这就说明，配角的未来命运在很大程度上掌握在自己手里。心态调整不好，命运惨兮兮；心态调整得好，甘当配角也风流。能和主角在工作上心心相印，这是配角能力的最高境界。因此，除了如上所说的应把握的几项原则外，配角还应该努力做到功高莫恃、自动自发。古今中外，自大而小的“二号人物”典范不胜枚举。如果你有兴趣打开历史画卷，政界有晏子、吕不韦、高力士、奥德修斯、基辛格，商界有格林斯潘、肯特·可瑞赛、巴尔默、罗林斯……他们无一不是大大小小团队中主角旗下的最佳配角，其个中原因，最主要的，就是他们都能和他们的主角心心相印，携手共创丰功伟业！二、在其位，谋其政，行其权，尽其责金沐灶“在其位，谋其政，行其权，尽其责”——这是当好任何一级管理层领导所必须具备的品德。政、权、责均由所处的地位来决定。“二号人物”由于其承上启下的特殊地位，其工作方法也有其独特性。一般而言，对“二号人物”能起直接作用的大抵有“一号人物”、同级以及下属三种阶层的人物，因此，如何处理好与这三种阶层人物的“三角”关系，这是“二号人物”必须面对的问题。即是处于“三角”的中间地位，那么，如何在团队的两端搭起一座既能适应普通百姓又能适应“一号人物”的桥梁，确实颇费“二号人物”好一番思量。必须承认，在管理层中，“二号人物”具有举足轻重的地位，正是由于这种特殊地位，“二号人物”领导在其工作中必然会遇到来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。因此，“二号人物”在工作方法上必须讲究艺术性和技巧性，使自己纵横捭阖，发挥黏合上下左右、沟通方方面面的纽带作用。任何情态下的“三角”关系都是很微妙的。然而一个完整的团队则必须有完整的A角、B角和C角组成。如果“一号人物”是A角，下属是C角，那么B角显然是“二号人物”所莫属。因此，在团队的A角和C角中发挥黏合剂作用更是B角责无旁贷、也是最难做到的事。1、合理的站位才有合理的地位金沐灶团队的“二号人物”尤为如此——必须明确自己的配角身份，善于站位而不越位。所谓站位，是指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用；而越位则是指超越自己的职权行事。“站位”和“越位”两词始用于足球的战术演练，强调的是队员在比赛中的位置意识和角色理念。足球队员的这种意识和理念不仅体现在球场上，还要体现在球场以外的日常生活中。而当现实生活中的位置意识和角色理念再回到工作中时，它的含义就远不止是足球场上的事了。可以说，位置意识和角色理念对于团队的每一个成员都十分重要。对于“二号人物”而言，“在其位，谋其政，行其权，尽其责”更是准确地指明了其位置以及所应该担负的职责权限。那么，“二号人物”应该怎样做才符合如上所说的位置意识和角色理念呢？1.正其位而不越位　大多数团队的“二号人物”属于“一号人物”所指派。因此，“二号人物”首先要考虑的任务是要为“一号人物”负责，对“一号人物”交办的各项管理工作应该积极主动、创造性地开展并完成，在工作中不能机械地照搬条文，要有开拓创新意识。同时，“二号人物”还要对下属负责，遇到麻烦事要勇于负责，出了问题要敢于承担责任。尤其是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往上推，要主动揽过来，大胆处理。在工作中还应注意一点，就是要经常地把自己管理工作的进展情况定期向“一号人物”汇报，便于“一号人物”了解和掌握团队的全局工作，同时也能及时得到“一号人物”的支持和指示，这样就会使自己的管理工作开展起来更加严谨和完美，减少在工作中出现的失误。众所周知，团队里只有“一号人物”才是全权的当然代表，高级管理层领导成员的职责只限局部，并始终接受整体权责的调控制约而不能越其位。“二号人物”职权再大，也还是“一号人物”的下属，只有揽事不揽权，不说过头话、办过头事，不抢“镜头”，不出“风头”，才能力保职位不失。2.管理职责不偏位 “一号人物”一般是团队的领袖，是主角。辅佐“一号”——“二号人物”责无旁贷。因而，“二号人物”要牢固树立起配角意识，凡事要从大局出发，在各个方面维护“一号人物”在全局工作中的地位和威信，这是“二号人物”的本分；尊重“一号”，当好“一号”的参谋助手，是配角的职责。“二号人物”既要放开手脚，行应行之权，尽应尽之责，但不能超越权限，该由“一号人物”作主的事决不私自当家。虽然高层管理班子注重的是集体领导，但这并不意味着“二号人物”领导在权利分配和运用上可以与“一号人物”平分秋色，而是要求“二号人物”通过集体领导来维护“一号人物”的领导和主导地位，充分发挥班子的整体功能。“二号人物”既要有独立思考问题、处理问题的能力，又要把自己置身于服从、服务的位置，不能有任何的偏离。特别是在执行 “一号人物”的意见时，“二号人物”以某种理由和借口自行其是，这是高级管理层组织原则所绝不允许的。3.既不离位也不空位 所谓“人非圣贤，孰能无过”，“智者千虑，必有一失”。“一号人物”在负责把握团队的大局中，也难免会有“大意失荆州”的时候。有时囿于主客观原因，“一号人物”意识不到自己的失误，甚至不听谏言，面对这类情况，“二号人物”决不能带头耍性子、甩袖子、撂挑子、丢棋子，否则就很容易造成团队重要职能部门的离位或空位。不能因为“一号人物”不纳谏言就心灰意冷，或冷言冷语地袖手旁观，而是要始终抱定与团队全局“一荣俱荣、一损俱损”和“人人为我，我为人人”的合作心态，主动劝诫“一号”，帮其分忧，帮其纠正。劝诫“一号”要讲究策略，掌握时机和火候，要有耐心、有诚心、有热心，尽量以情动人，使“一号”对你的正确意见心悦诚服。此外，“二号”还要潜心缔造优秀的管理团队，使高级管理成员极尽所能地负责管理好各管各的具体工作，不能有任何粗心大意，以期避免岗位空位。如果因客观因素而空位，要善于拾遗补缺，巧于补台断后，维护团队上上下下“全局性”的整体团结。2、从于团队“一盘棋”金沐灶现在的人绝大多数都接受过“一盘棋”的教育。但到现实生活中，真正能为一个团队树起“一盘棋”意识的人却不多。毋庸讳言，“一盘棋”的内涵就是发挥集体的整体功能，调动集体中每一个“棋子”的能量。团队“二号人物”也好，上司、下属也罢，从现实角度看，都是集体中“各领风骚”的一枚“棋子”。当然了，“二号人物”这枚“棋子”的地位在“全盘棋”中显得尤为重要。“一盘棋”的胜负，在很大程度上要取决于这枚重要“棋子”的主张和招数。把自己当作“一盘棋”中的一枚“棋子”，这可不是一说就能做到的事。首先必须顾大体、懂全局；要关心全局、了解全局，认清局势，做到对全局心中有数；要服从全局、维护全局，自觉地从全局出发，维护好全局的利益，服从全局的利益。无论职位高低，也无论资格深浅，在“一盘棋”中只有合理的分工，而不是“各拿各的号，各吹各的调”。“一盘棋”是“棋局”而不是“一盘散沙”。“二号人物”在“棋局”中要敢于对自己的管理工作和管理责任负责，但同时又不能只考虑自己的工作，还要考虑所管的工作对全局的影响，处理好局部与全局的关系、个体与整体的关系，把自己融于整体之中，把所管工作融于全局之中。为实现这一目标，“二号人物”要做到以下几个方面：1.见贤思齐之风在管理层同僚之间倡导见贤思齐的风格，及时沟通信息，交流思想，做到互相勉励，不嫉贤妒能，不彼此拆台。对于基层管理者态度要谦恭，要居于平行地位，不要处处显示自己的优越。虽然团队中也有排名先后的顺序，但总不能像“一号人物”那样在下属中呈现领导与被领导的关系。毕竟，“一盘棋”中任何一枚“棋子”，都是胜局的筹码，应把他们当作既是“全局”的合作者，又是潜在的竞争者。竞争未必不是一件好事，在很多情况下，内部的竞争恰恰是一种推动，能展示出团队的生机。竞争应该保持目标与方向的一致性，竞争要讲团结、讲大局，而不是损人利己。2.中一求和之格 “二号人物”不但要把管理层同僚团结好，而且要努力使“全局”的工作上上下下协调一致，做到既分工不分家，又不随意插手他人的工作。对于交差性工作，要主动配合，不推诿。协调一致就是所谓的“中一”；人仁待人就是“求和”。中一求和之格，意在利益上要先人后己，主动礼让，把方便让给别人，把困难留给自己。如此先敬人一尺，别人方可敬你一丈，如果仗着自己“一人之下，众人之上”的地位摆资格，与他人斤斤计较，寸利不让，结果只能共同吞咽苦果。世界上没有任何力量能撼过一个团结的群落，而团结之源正始于“中一求和”。3.通气生谋略 由于团队高层管理成员的分工不同，看问题的角度和对工作的了解程度不同，经常会出现认识上的不一致，这就需要及时通气。“通气”不是上级向下属“打招呼”，而是彼此恳切交流，交换看法，互通信息，协商共事；通气的态度好坏，直接影响通气的结果。因为通气的实质就是协商，协商既可以使双方心情舒畅，加深友谊，又要在友好的气氛中解决某一种实质问题。常言说，“当局者迷，旁观者清”。有些具体工作，团队“二号人物”可能由于信息超载，或者受思想感情的左右，可能把简单问题复杂化或把复杂问题简单化，难下决心。这时，如果有其他相对超脱的同僚或下属的相助，走出窘境便不是难事。3、“协调”能出战斗力金沐灶什么样的团队最有战斗力？团结的团队最有战斗力！什么样的团队是最团结的团队？重于协调的团队是最团结的团队！有协调的团队就能出战斗力，就能出凝聚力，就能出生产力！什么样的人物在团队中最应该胜任协调的角色？无疑，“二号人物”是也！协调是立体性的，它包含了团队上上下下、里里外外的和谐关系。它的基准是：主动、及时、妥善、满意。要重点协调上下左右关系。对上，要以集体事业与团队的荣誉为重，坚持真理、服从真理，多维护、多服从、多沟通、多成事，善于争取领导的指导、支持和帮助；对下，要注意引导和服务，多关心、多理解、多信任、多宽容，充分调动下属的积极性、主动性和创造性；对内，要团结协作、同舟共济，多尊重、多默契、多商议、多支持，处理好与团队其他同僚的合作关系，促进高级管理层领导班子的团结；对外，要坚持平等互利的运行原则，多交往、多联系、多协作、多配合，力争成为良好的合作伙伴。作为团队协调的使者，“二号人物”要尽可能独立地解决属于自己职权范围内的各种矛盾，决不揽功推责。揽功推责，这是无能的表现。要在力所能及的范围内协调、化解团队中所遇到的各种矛盾。比如同僚与同僚之间有时候出现责任轻重的冲突时，“二号人物”要真诚协作，多做工作，多承担责任，以诚心换真心。你帮他人一次，他人必定会以因相报。从这个意义上讲，帮助别人的人实际上也是在帮助自己。此外，“二号人物”对基层干部委以充分的信任，基层干部也会受到感动和激励，就会自觉地维护“二号人物”的威信，全心全意地为整个团队做好工作。团队的协调不是一朝一夕的事。首先，在“一号”面前要当好参谋，支持并尊重和配合同僚的工作；其次，在生活上要主动关心下属，有些下属在生活上存在特殊困难，作为高级主要管理者，就要主动关心，并在政策和条件许可的范围内帮助解决；其三，当同僚和下属在工作上遇到难点时，要想方设法协助妥善解决，要主动为同僚和下属“挡驾”，排忧解难。不要对他人颐指气使，倚老卖老。西方国家的团队根本没有行政经理这一职务，但多数团队却有专门管理公司的行政事务、人事安排、职工考核培训的人事经理。人事经理在某种权限上也相当于“一人之下，众人之上”的“二号人物”。因为他要负责建立公司人事制度、利益分配制度等。中国随着业界竞争的日益白热化，人力资源的开发和管理越来越受到各团队决策层的重视，构筑一个现代团队，关键的不是资本是否充足，而是是否有一个能在团队上上下下里里外外均起到协调作用，并带动全团队同心同德的“二号人物”。总之，团队“二号人物”协调的才能应表现于精于运用组织力量，把各种不同才能的人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的团队思维与团队活动，这样，“二号人物”才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它。这种情态，宛如一个大型交响乐团，无论是弦乐、管乐、打击乐，还是钢琴家、歌唱家，都能在乐队指挥的巧妙安排和调度下，演奏出美妙的乐曲。4、能“适”才能生存金沐灶话说：“差之毫厘，谬以千里。”意指万物皆应有度，能有“适度”，诸事皆顺，而“失度”则容易失道。所以，“适度”是衡量一个团队高级管理层是否成熟的重要标志。身为“一号”配角的“二号人物”更要循于“适度”，把握分寸。能“适”才能生存。所谓适度，内涵包括很多方面。比如对“一号”要尊重而不奉承，要服从而不盲从；比如对团队事务要揽事而不揽权，要尽责而不越权；比如对他人要谦虚而不怯弱，放手而不放肆；比如在处事中要有才而不显才，要有本领而不出风头——所有这些，都是团队“二号人物”“适者生存”的前提，没有这个前提，你就很难在团队里获得好人缘。在诸多的适度中，最重要的是对“一号人物”态度上的适度。所谓服从而不盲从、尊重而不奉承，指的是对“一号人物”服从的适度。没有适度，就没了规矩。比如那些只乐于对“一号”点头哈腰，不管是对是错只会以“好、好、好”或“是、是、是”的“二号人物”，绝对是一个没个性、没修养的懦夫。与点头哈腰型的“适”形成反差的另一种表现是“不适”。与团队感到不适将该怎样做呢？回答无非两种：一是拍拍屁股走人；二是顶着压力去发现新的“适”。两年前（2002年），××集团内部发生了一次高层动荡。两位负责营销和宣传部门的副总一起离开，并带走了十几名骨干去另起炉灶。原因很简单：虽然××集团所给的薪酬不菲，但感觉不适，难以体现自身的价值。这种因不适而走人的现象在西方国家并不多见，但在中国，因为团队多数属于创建不久的民企，其内部管理制度的不成熟、观念的不和谐，造成被难展身手的经理人抛弃的事就屡见不鲜。殊知民企老板伤痛多多，而出走的经理人们却总为自己能“脱离苦海”而沾沾自喜。悲乎！常言说得好：“尺有所短，寸有所长。”“一号人物”不是万事通，“二号人物”作为辅佐者，有经验，有积累，管理工作能力不应该在“一号”之下，这些都是“二号人物”的优势。如果你因为“一号”“水平太次”而感不适，动辄走人，这绝非明智之举。试想，如果“一号”一切都很到位，还高薪聘你来干什么？不过，像那种“消极适应”者，我们也不敢恭维。比如在明知“一号”的某些策略失度的前提下还只会满口应承，全由“一号”说了算，心理只抱定反正错了你兜着的不负责任态度，到事情出了乱子，你就愧对团队“二号”的尊称。当然了，“一号人物”的最后决策往往是团队集体意志和智慧的凝聚，大家都应当服从，因为这种服从不单纯是服从“一号人物”个人，有时也意味着服从团队。工作中的矛盾总是有的，当发生分歧时，“二号人物”应冷静对待，慎重考虑“一号人物”的观点，尽力找出分歧中的相近点去弥合差距，不可意气用事。如果分歧是因为掌握的情况多少而得出的结论不同，这时应该充分理解“一号人物”的苦衷，是否有难言之处，倘若分歧涉及到正与误之别，就只能按组织原则办事，弄清是非，以理服人，才是最好的生存适度。再一个重要的适度，就是对同僚与下属关系的适度。一般而言，具有超前意识，工作积极主动，团结同僚与下属——这是“二号人物”的起码素质，也是其上进心、事业心的体现。把适度用于这里，其含义有三：一是要有全局观，不能只顾自己的一亩三分地，只看局部利益的得失。二是要对事不对人，不能总盯着别人挑毛病而失了自己管理者的风度。三是要揽事不揽权，为下属做个好样子。不要动不动爱摆架子、耍性子。爱在同僚与下属面前摆架子、耍性子的“二号人物”，想必在群众中也不会有太高的威信。“适”的另外一个含义是适应。一个人在团队中的适应力注定了这个人在团队中的真正命运。能当上团队的“二号人物”，并不能说明你永远都能留在这个位置上，你要是不适应“一号”的工作和生活习性，你要是不适应团队下属的各种积极的建言，你要是不适应整个团队的文化，危机就会紧跟着你，你就不能在“二号”的职位上久留。因为没准哪天你就会被罢官，就会有能适应的人来接替你。此外，“二号人物”还要具备对各种信息的适应力。信息海洋变幻莫测，需要团队管理层审时度势，随机应变的能力和适应力，在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，“二号人物”应当既不惊慌失措、无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动地予以处置。当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而是慎重地做出合乎实际的决策。即使一时不能改变自己团队的决策，在一面找出路的同时，还要有一颗平常心来适应新信息的挑战。依此而照己，谨请多思量：你适应了吗？三、处事的艺术金沐灶处事，这是一个老话题。也是在任何一种形式的教育中都要提及的话题。因为它不仅是人格本位的事，而且还关系到与他们相处中所能获得的认同度。处事属于人际关系学范畴，又作为个人事业成败的重要因素之一，所以对它的能力把握乃至应用，一直以来就备受人们所重视。官有官的处事方法，兵有兵的处事方法。那么，“一个之下，众人之上”的“二号”则可谓既官又兵——他们的处事方法又应该是怎样的呢？这个问题被提出来，就不得不做些有针对性的补充解答了。团队就是一个小社会。在这个小社会里，“二号人物”特殊的角色位置注定了他既不能像“一号”也不能像下属那样处事，而应该形成他自己独特的、既能安上又能抚下的处事风格。1、与“一号”相处的艺术金沐灶人不管不立，家不管不兴，国不管不强。管人者，上司也！除国家至高无上的“一号人物”外，每一人都有管着自己的顶头上司。上自国家元首，下至凡夫俗子，莫不如此，只是人们对自己上司的叫法不同——有的叫“领导”，有的叫“老板”，有的叫“主管”，也有的直呼“头儿”——总之都是一种人，那就是直接管着你的人。团队“二号人物”归谁管？当然是“一号人物”来管。“一号人物”好比是团队的家长，管大事，管决策，管“二号”。而“二号”则不像“一号”那样“抓大放小”，他的职位要求他必须关前顾后什么都要管。不但要管，而且还要管好；不但管好，而且还要管得让“一号”满意。用什么来使得“一号”对你满意？一是业绩；二是要学会与“一号”相处。谁都知道，和“一号”相处可不是一件轻松的事。古语说“伴君如伴虎”，这在某层意义上反映了与“一号”相处之难。其实“一号”是不是“虎”现在也已经不重要，重要的是“二号”“伴君”中是否会患“恐虎症”。“二号”和“一号”相处，绝不仅仅是一个人际关系的问题，而是关系到“二号人物”的“安身立命”的大问题。如果和“一号”相处不好，别说“二号”宝座保得住保不住，恐怕连职业饭碗都可能被砸碎。那么，和“一号”相处该注意哪些窍门呢？以下四种方法，或许能帮你找到答案。1.摸透“一号”的脾气 要和“一号人物”形成良性的相处，你必须先摸透对方的脾气，把握好火候。例如，在接受下属意见时，有的领导喜欢白纸黑字的书面报告，有的领导则喜欢简短的口头报告；有的“一号人物”要求下属主动自觉，自己做出决定来完成任务，有的“一号人物”要求下属定时向他报告，凡事皆以他的意见为准。如果你能摸透“一号人物”的脾气，每次进谏就能令“一号人物”满意。称职的“二号人物”是精通团队任何程序操作的多面手。你的才华不但要得到“一号人物”的认可，而且还要得到下属的认可。不要只满足于做好自己的分内事，还应该在其他各方面施展自己的能力，这样才能有效地提升自己的“价值”。如果你能够帮助“一号人物”发挥其专业水准，提高工作效率，那么，你就更能得到“一号人物”赏识了。例如，“一号人物”经常找不到需要用的文件，你尽快替他将所有档案有系统地整理出来；要是他对某客户处理不当，你可以得体地代他把关系缓和；如果他最讨厌做每月一次的市场报告，你不妨代劳。这样，“一号人物”会觉得你是一个最体谅他的称职的帮手。2.向“一号”展示你的才干 爱才，这是天底下“一号人物”的共性。因为没有谁会喜欢平庸无能的部下。所以让你的“一号”知道你的才能就显得非常重要。如今各团队都在讲求效率，作为团队的“二号人物”，如果你做事慢吞吞，谨小慎微，效率缓慢，那么无论你心地如何好，工作态度如何认真，“一号”也照样把你看成无能者。所以你对于“一号”交给的任务，不仅要一丝不苟地对待，更要干脆果断地圆满完成。有人说，行动是最有力的说服力，只有你干出真实的成绩，才能让“一号”认为你是一个不可缺少的人。此外，善于解读“一号”的意图也非常重要。大多数“一号人物”下达指示都很简练，于是团队的“二号人物”对“一号”的各种意图就必须能心领神会，并在最短的时间内做出相应的反应。称职的“二号”应该也是以精明果断、能力不凡而得“一号”的好感的人才。作为“二号”，如果每一件事情需要“一号”反复交待几次，直到最后才茅塞顿开，那么你给他的印象也就不太妙了。3.理性对待批评与委屈 “二号人物”在工作上不可能事事都能让一把手称心如意，偶尔出现一些差错是难免的。对于自己的错误，在受到“一号人物”批评时，就需要表现诚恳的态度，虚心地接受批评，以便改进工作方法。接受批评能体现对“一号人物”的尊重，表示你理解“一号人物”。有时，“一号人物”的批评不一定正确，但其错误的批评可能也有你可接受的出发点，如果你能处理得当，反而能成为对你有利的因素。1加1不一定等于2，下属受点上司的委屈是很正常的事。与其在那儿怨天尤人，不如学会化委屈为动力，因为还有比委屈更为重要的事，比如你在“二号”职位上还要靠“一号”得以生存和发展。所谓“好汉不吃眼前亏”，讲的就是这个道理。假如你对“一号”的批评耿耿于怀，在背后发牢骚、讲怪话，那么“一号人物”会认为你是批评不得、用不起、相处不得、提拔不得的人。这种做法产生的负效应，将直接会导致你和“一号人物”之间的感情距离拉远，甚至关系日益恶化。诚然，当你在公开场合受到“一号人物”不公正的批评或错误的指责时，心理上是难以接受的，由此产生思想上的波动也在所难免，但如果你当面顶撞的话，就只会使事态越来越糟糕。最好的方法是先受点委屈，等事后再找“一号”耐心地做解释。解释原由要慎重，择重解释，要本着“点到为止”的原则，切不可纠缠于细枝末节，只要在大的方面解释清楚了，“一号人物”明白了，就不必喋喋不休地逐个问题逐个细节地给“一号人物”解释。其实，“一号人物”也是人，他批评完人，也会在事后自我琢磨，这次批评是对还是错？如果他认为错了，也会内疚。所以当“一号人物”批评你的时候，并不是要和你探讨什么，你决不宜于与“一号人物”发生争执，反复纠缠争辩，非得弄个一清二楚才罢休，这是没有必要的。此外，虽然挨批评在情感上、自尊心上受到一定影响，但你可千万不要因此而情绪低落，你既是“二号人物”，就必须具备逆境中求生存的素质，如果“一号人物”给你一点点小风浪心理就失衡，就要找领导的愆尤，或一蹶不振，你还怎么与“一号”相处呢？4.虚心向“一号”请教 和“一号人物”相处，保持谦逊是“二号人物”所必须具备的。谦逊的最佳形式是虚心地向“一号”请教。虚心请教不但能获取“一号”的好感，而且也可以提升你的办事能力。一般有责任感的“一号”，都很希望他的部下遇到问题能主动前来询问。助手向他请教，说明他在工作中尽心尽意，而“一号”在针对问题给予回答后，也能使团队的管理工作减少失误。相反，如果你假装什么事都懂，“一号人物”很可能对你就会产生怀疑：“我的助手是不是真正了解了我的意图了呢？”进而对自己的能力感到忧虑。如果你经常向他请教，他便会为你的这种行为而感到骄傲，觉得你瞧得起他，把他当做真正的最信得过的领导。主动请教“一号”是运用智慧寻找解决问题的最佳方式。“一号”能悉心指导你，从某种意义上讲他就已经认同了你和他之间的合作关系。这就更给你自己创造了一个良好的工作空间！当然，要向“一号”请教的问题，不能只囿于一些过于琐碎的“小儿科”问题，因为“小儿科”问题只适合于“小儿科”来提问，你不是“小儿科”，你是“一号”钦定的团队“二号人物”，你向他请教的问题如果太肤浅，不但你丢脸，就连“一号”也会觉得自己丢脸。2、与下属相处的艺术金沐灶“二号人物”在地位上尽管只居于“一把手”之下，但这并不意味着你可以任意地凌驾于下属之上。和下属相处，说到底就是要学会和下属交朋友。当然了，“二号人物”在下属面前毕竟还是个官，和下属相处，并不是鼓励你完全忘掉自己的身份，一味地去同下属“打成一片”，甚至失去自己应该有的领导风度，和下属幺五喝六，而是告诉你一些方法、技巧，有助于二号人物架起和下属沟通的桥梁，从而创造一个和谐融洽的工作氛围。人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯。这就要视自身为团队“大家庭”中的一份子，如何表达自己，与自己喜欢或不喜欢的下属融洽相处，达到真正的沟通。一般而言，团队下属对上司做出的评价，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，并且受到他们自身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。尽管绝大多数团队的下属都喜欢自己上司的行为与其个性一致，让大家能看到他真实、本色的一面。身为团队的“二号”，应该更注重下属的真实感受和主观体验。因为本质上你是一个什么样的上司并不重要，重要的是下属普遍认为你是一个出色的上司。有了这些简扼的理论基础，我们就可以把团队“二号人物”应该如何与下属相处问题做出如下几点归纳：1.体谅就是融入 有一些高级管理者，他们习惯把自己的主要精力集中在如何与自己的上司相处的技巧上，而对于那些职位比自己低微的下属哪怕有一点小差错都会肆意责骂——这无疑是最让下属失望的管理者——他们根本不会考虑下属的感受，动辄发号施令，把自己心中的闷气全然发泄在下属的身上。如果这种习惯发生在团队“二号人物”身上，那就要命了。因为这势必会形成某种程度上的心理抗拒，由心理抗拒又会形成互为敌意。因为彼此有敌意，就会导致误解、怠工、懒散等现象。本来，下属有责任完成分内的工作，但这必须基于下属对你充满好感为前提。如果你能体谅下属，融入下属，并乐意帮助下属解决一些较烦琐、较困难的工作，下属必然感激不尽，并对你更忠心。上司与下属的关系，惟有以互助、互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。所以，“二号人物”应该视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时时征询对方的意见，力求消除隔阂，不过分强调团队的条条框框，不给下属造成太大的心理压力。人都是有思想的，如果得不到体谅，只在接受命令的阴影下战战兢兢中工作和生活，是不可能活得自在的。2.放下你的架子 由于地位不同，下属对自己的顶头上司先有抵触之感实属正常。一般人会认为上司都爱摆架子，不宜接近；也有人会以异样眼光看你，那眼光充满着诚惶诚恐、疑虑、期待……你得设法减少与下属之间的这种无形的隔膜，例如参加他们的聚会，甚至由你主动搞聚会，显示你的亲和力。除此之外，平常的言行举止也很重要。比如和下属说话要和蔼、保持笑容；比如委派工作时要先给对方打气、交待完任务再鼓励一番等。总之，你既要保待自己的尊严，又要尊重下属，使得整个团队在你的调理下显得严肃而活泼，这样，你会与下属交上朋友的。但必须提醒的是：虽然大部分下属只要你放下架子就可以好相处，但下属也不是同一个“胚”里倒出来的——往往会有个把“难侍候”的人，这种人根本不吃你的一套，好话坏话听不进，我行我素，甚至还很乐意抬你的扛，出你的丑，以让你在众人面前掉价为己乐。更可恶的是，这种人在群众中往往比你更有号召力——面对这种害群之马，如果你不果断地使用权力予以制止，人家就真以为你懦弱透顶了。应该说，“二号人物”摆架子不摆架子，关键在于度。权力并不是万能钥匙，不用摆什么架子，大家也知道你是高层管理者，威信比权力更重要，放弃手中的权力，把精力放在建立威信上。有了威信，大家才能信服你。你所做出的决定，才会得到大家的拥护。3.巧用批评与赞美爱荣誉——这是人之常情。荣誉的获得有多种形式。比如在团队里，上司对下属工作的肯定或赞美，就是对下属荣誉给予的一种基本形式。通过这种形式，下属的积极性、主动性都会得到很好的激发，因为对团队的下属来说，没有什么比得到上司的赞赏更让他激动了。这正所谓：赞美之于人心，如阳光之于万物。如果这种阳光经常光顾下属之间，还有什么样的下属不好相处呢？当然了，赞扬是与下属相处的一种形式，但也不是惟一的形式。就比如与赞扬相对应的形式—批评方式——也要理性地把握、巧妙地使用。如果说赞扬是对激情的一种鼓励，那么，善意的批评则更是对改正错误的一种友善帮助。批评要有针对性，要有的放矢，不能凭印象行事。有这样一个小故事，说的是某团队的一个员工因提早完成了一项较难的任务，该团队“二号人物”在评定其业绩时淡淡地说：“成绩只能代表过去，你还是要继续努力呀！”结果这个员工一连好几天神情都很沮丧。试想，如果这时那个“二号人物”换句话说：“你真是好样的，我为你感到高兴！”结果就肯定不会是前面那样。再举个例子：纽约西边有一家鲈鱼类研究所，这个所的副总裁碧丽·克利曼有一次看到自己办公桌上一份文件有很多的错别字，而且办公室里有很多东西放得很乱，同往常大不一样，明显是秘书没有尽到责任。克利曼对这名秘书，一没有批评，二没有扣奖金，她只是用极温和的口气对她说：“平时你在整理文件时做得非常好，而且好像从来没有出现过错别字，办公室里的工作也做得非常好，这一切使我感到非常满意，但是今天好像有点不如从前了！”只是这么简简单单的几句话，问题便解决了，第二天，办公室里的一切都变得非常有秩序，甚至比原来的还要好。“二号人物”们应该对克利曼的事例有所感悟。我们也经常遇到类似情况，一个下属平时跟“二号人物”应该怎么做？批评吧，碍于往常的情面，有些说不出口；不批评吧，又不能这样放纵下属，那么此时，不妨借用一下克利曼的“对比”方法，效果一定不错。4.把一碗水端平 把一碗水端平说到底就是领导者要把持公平、公正。可以说，任何一种事物都没有绝对的公平与公正，人类生活也是如此。但人类却能把许多本来不公平与不公正的事物通过理性处理而使其变得相对公平与相对公正。那么，在团队中，谁是把持下属中的公平与公正的最合适人选呢？当然又是“第二把手”。先说公平：大抵是与“利益”二字不无关系——比如团队分配给下属的任务有可能出现的不均，比如下属与下属之间为某件鸡毛蒜皮的事争执不下，又比如有的下属对自己的待遇提出质疑——凡此种种，对团队“一号”而言，既琐碎又无味，根本没有精力去一一剔解，但对下属而言，似乎每一件事都因与自己利益攸关而必须认真对待。在这种情况下，“二号人物”就有必要行使职权来把每一碗水端平了。再说公平：大抵是和下属的荣誉有关：比如对下属的赏罚是否分明，比如加薪升迁是否有规可依，等等。这些事仍然也是“二号人物”不可回避的琐事，不但不可回避，而且同样也要将一碗水端平。“二号人物”要做到公平与公正，最重要的是先摆正自己的位置，用好手中的权，在引导下属耐心解读忍让的道理的同时，自己公平地对待每一个下属与下属所做的每一件事。尤其是在批评或表扬下属时，要做到批之适度，表之有术，赏罚分明，使下属心服口服。思想家韩非曾指出：“凡治天下者，必因人情。人情有嫉恶性，故赏罚可用。”在此后中国数千年的历史中，大凡有作为的思想家、政治家，如曹操、诸葛亮等都是深谙公平、公正之道的高手，也当是现代团队的“二号人物”学会在公平公正中与下属相处的楷模。一个成功的“二号人物”，在处理公事时绝不能夹带私人感情，要一碗水端平，赏罚分明，这是树立自己威信的起点。有了这个起点，你才有资格指导下属用心工作，为团队争光。5.不能放弃沟通这个武器 日本著名企业家松下幸之助有句名言：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”由此可见，在团队管理中，上司与下属的沟通极为重要。“二号人物”的首要职责是不断地发现问题和解决问题。与下属有效地沟通，往往是解决问题的最佳方式之一。它可以拉近上司与下属之间的心理距离，使本来不那么容易解决的问题在平和的气氛中得以顺利解决。如果“二号人物”放弃这种沟通，则有可能事倍功半。当然，沟通是需要孰谙其艺术与技巧的。掌握了艺术与技巧，就具备了与下属相处的资本。有了具备这样的资本，你在与下属相处中就拥有号召力和凝聚力，就能够得心应手和卓有成效地开展工作。此外，良好的团队内部沟通，有助于使下属认清团队所面临的形势，有助于下属理解上司的各种难处，有助于形成上下一条心，使团队拧成有序有节有度有竞争力的一股绳。管理学专家亨利·法约尔曾说：“沟通决定了管理。”“二号人物”与下属之间的有效沟通是任何团队管理艺术的精髓。在这个精髓里，人们不但可以看到团队上上下下的齐心协力，更重要的是可以看到团队有勃勃生机中带来丰厚的利润，而且也会给每个人的工作带来无穷妙处。一 人格魅力的启示金沐灶人格是一个人品质、意志和作风的集中体现。优秀的人格本位得到他人的称赞，于是就产生了人格魅力。人格魅力说到底就是受公允的人格本位的打造。这话说起来容易，做起来就不那么容易。在中外历史上，那些辅佐帝王的历代名相，能传给后人为佳话、并被人奉为“二号人物”之楷模的能有几多？倒是颠邦覆国的奸臣的嘴脸一代代地留在了人们记忆的印痕里。从这个意义上讲，追求人格魅力绝不仅仅自以为是即可，更重要的是要受到公众的认可。离开了公众，即使自以为有人格，那也无魅力可言。就像学校的学生只会说老师的好与坏，却不会要求老师应该怎样做是好、怎样做是坏一样，团队中的“二号人物”的人格魅力也是要靠自己主动去培养。这无论是在什么样的时代，什么样的国家，什么样的团队的执行官的自身修养，道理都是一样。要培养自身的人格魅力，关键的是注重组成人格魅力的两条主干：一是形象；二是性格。1 形象决定影响力金沐灶如果你是团队的“二号人物”，无论这个团队是大是小，你的举手投足都是你风度的展示。诚然，“二号人物”的管理智慧固然很重要，但比此更重要的是你说的话有没有人听，你做的事有没有人认可？如果这方面具备了，说明你已经在公众中树立好了自己的形象。这种形象树立的是你自己，但影响的却是一个团队。如果说人格魅力是“二号人物”最有影响力的魅力，那么，形象魅力则是这种影响力的升华。日常生活当中，人们谈论一个人的综合素养时，往往离不开对其形象的评价。因为谁都知道，好的形象本身就是一种魅力。“二号人物”作为团队的首席执行者，你的音容笑貌、举手投足都会在下属的记忆中留下或多或少的轨迹。这种轨迹的好坏，注定了你在下属心目当中所留下的影响力的好坏。因此，要提升自己的人格魅力，就必须从塑造自身的形象开始。怎样才能塑造好自身的形象呢？两个关键词：气质、气度即是也。气质是人的“门面”，气度是人的风度。我们经常可以听到人们评价一个人的“气质”如何如何，说明气质是人们留给被谈论者的“印象分”。有了“印象分”，人们可能还会深度谈论他的气度，因为气度是人们留给被谈论者的“感觉分”。如果你在团队的这两个方面得到了“高分”，说明托形象之福，你在团队当中已经享有一定的影响力了。反之则否。气质作为一种视觉上的标识，它对“二号人物”的社交质量起着相当重要的作用。而风度则是在这种作用下产生影响力的一种补充。我们可以想象一下，如果一个人成天都是满嘴秽语，衣装不整，拉拉遢遢地在团队中进进出出，随随便便发号施令，他给周边的人留下的印象会是好还是坏？而他如果是团队的“二把手”的话，别提什么影响力，人家不在背后戳他的脊梁骨，就算很对得起他了。现任微软“二号人物”的巴尔默是盖茨在哈佛学习时同一层宿舍的好朋友。两人都精力充沛，喜欢数学，爱逃课，但考试时成绩却很好。至于形象魅力，巴尔默的口碑则远在盖茨之上，他好动、爱社交，气质上佳，在同学当中很有影响力，因而被盖茨称为“夸夸其谈的社交动物”。跟随盖茨在微软，巴尔默干的第一件事就是从西雅图电脑产品公司手中收购了对微软的成长非常关键的DOS操作系统。接下来，这位“救火队长”几乎干遍了所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。他给所有的合作伙伴都留下了极好的印象。巴尔默身材魁伟、习惯咬指甲、大嗓门、具有十分干练的激励才能。这些正是他形象魅力的重要参数。在销售会上，由于他喊“Windows！Windows！”时用力过大，曾把声带喊破，只好去动声带修复手术。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档：那些与巴尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解他的工作魄力。他们把盖茨比作一个好警察，而把巴尔默比作一个坏警察，因为盖茨作为一号人物，只会把人送上天堂，而巴尔默作为二号人物，则会将竞争对手置于死地。尽管如此，人们还是十分敬重他，喜欢和他打交道，原因是：他的形象魅力太出众了，因而也太有影响力了。2 性格决定凝聚力金沐灶人格魅力的培养还有一条主干就是对自身性格的塑造。在一般人眼里，“一号人物”大都是团队灵魂的摆设，而“二号人物”才是可以直接与下属对话的角色。所以，“二号人物”的管理作风，往往都会是备受下属关注的热点。而管理作风在很大程度上是受个人的性格所牵制，因而“二号人物”对自身性格的修炼就显得至关重要。如果你的性格在团队中深得大家的赞赏，那就说明你已经在你所在的团队当中树起了你的凝聚力。性格决定凝聚力。这种凝聚力同样也来自两条主干：一是气魄；二是气量。气魄会给人带来“人气”。一个有气魄的管理者在团队中总是会透射出一种奇特的人格魅力，这种魅力就像一块磁铁，所及之处，无不让周围的碎铁无条件地向它聚合，然后又能很自觉、很有序地根据N、S极依次排列；而管理者的气量也仿佛是磁铁的磁性，磁性越大，聚合的碎铁越多，同理，管理者的气量越大，他的凝聚力也越大。从这个意义上讲，“二号人物”在团队中要想享有凝聚力，除了注意自己的气质和气度在团队中的影响力之外，还必须认真地审视一下自己的性格是否融入到团队中。所谓“正人先正己，正下先正上”，亦即“二号人物”在团队中的凝聚力必须以“正”为前提。培养气魄之“正”，得从领导力的修炼下手。人们都知道，一个人的知识底蕴、智慧谋略、办事胆略、决断力等综合能力的表现，正可以求证这个人的气魄。如果你的气魄是有征服力的，你的性格魅力就算可以“OK”了一半。然而这还不够，还要关注你的凝聚力究竟有多大？这里就牵涉到“量”的问题（亦即气量）。而培养气量之“正”，更需倡导管理者要具有“宰相肚里能撑船”的宽容之量。一般人要做到这种气量并非易事，但你不能做不到。理由只有一个：谁让你是团队的“二号人物”呢？除此之外，性格魅力在很大程度上还与管理者本身内在的个性化东西有关。魅力产生凝聚力，往往会让“被聚者”对你那种极具个性化的气魄和气量产生一种追随感，这种追随感可能没有什么精神或目的，全然是鬼使神差地被你的凝聚力所征服。如果是这样的话，则很可能会在这种群体中激发出一种力量，这种力量将超越你的凝聚力，为团队的目标预期锦上添花。美国《商业周刊》评价惠普“女二号”卡莉·菲奥莉娜时这样说：她就像一头狮子，有着弹簧般的舌头，钢铁般的意志，还有狮子一样的好胃口。而这些评价，也正是对卡莉性格轮廓的写照。也正由于她具有这种超凡的性格，才使她在她所领导的团队中拥有绝对的凝聚力。年仅47岁的卡莉留给人们的印象是干练的短发、优雅合体的服饰、强悍、精力旺盛、坚持。她在一手策划并完成了资产巨无霸惠普与康柏的合并后，成为全球第一商界女强人。而惠普和康柏这两个巨型团队的合并，也让中国的团队“二号”们真正理解了什么叫做“冬天里抱在一起取暖”的含义，理解了在一个产业面临萧条，必须转型的时候，团队的能量可以发挥到什么样的程度。合并后卡莉对新惠普大刀阔斧的改革，再次向世人传达了她那不达目的誓不罢休的决心。与过去强调尊重和信任的“惠普之道”不同，咄咄逼人的卡莉一心要赋予新惠普更快的速度、更多的灵活性甚至是进攻性，以最大能量释放惠普的想象力。卡莉此等气魄与气度征服了她的整个团队，以至下属们对她无不心服口服。卡莉的代表性言论是“我从来不预测自己的路，但我总是抓住任何呈现出来的机会。”有多少中国团队的CEO会对卡莉的这句话持有同样的感受呢？二 方略魅力的启示金沐灶在一般人眼里，现代团队“二号人物”的理想魅力大抵包含四个方面：有卓越的管理能力，有精明的业务能力，有娴熟的技术能力，有谦和的社交能力。当然，要把这四项能力集于一身绝非易事，但也绝不是没有人能办得到的事。如果人人都能办到，就成了普遍性现象；普遍性现象意味着人人都有资格去当“二号人物”，那也就无所谓魅力不魅力了。那么，应该怎样做才能具备如前所说的四种能力呢？主要包括以锐利的眼光、清醒的头脑和宽阔的胸怀三个要件。1 锐利的眼光金沐灶在很多团队里，“二号人物”就是决定这个团队未来的举足轻重的人物。因此“二号人物”必须具备超人的锐利眼光，善于挖掘团队中潜在能量，尽量地使其达到收效最大化。无论是团队的经营还是团队的用人，道理上都是如此。面对激烈的市场竞争和纷繁变化的世界，“二号人物”能够找到正确的方向，带领团队全力以赴地去完成团队“一号”下达的任务指标；既要做好CEO，又要当好从基层发现梯队人才的伯乐。杰克·韦尔奇在给中国的企业家上课时就说过：“你的工作就是要找到最优秀的、能做这些事情的人才。所以你和你的人力资源部门应该跟你的财务部门一样重要。”由此看，“二号人物”不但要善于挖掘人才，而且还要为所在的团队守住人才。其次，“二号人物”还要有合理的冒险精神，即敢为天下先的精神，敢于向“一号”建言。只会墨守陈规、亦步亦趋的“听话”的执行者，是无法适应当今市场面临的残酷竞争的。当然，竞争要有竞争的智慧与胆识，没有智慧与胆识，只会盲目地冒险就会导致团队危机四伏，甚至腹背受敌。引导团队平稳发展是发展的根本。就像原恒基伟业的“二号人物”范坤芳所说：“大起大落不叫发展。”叫什么？当然是主要管理者缺乏长远的发展眼光。再次，一个团队是否有长远的发展规程，还要看团队高级领导阶层的凝聚力。这个凝聚力得益于团队的“一、二号人物”要有一致的步调和默契的配合。失去这一项，团队就不可能实现长远的发展目标。只有锐利的眼光，他的业绩才会出彩。比如原来康伯公司的CEO迈克尔·卡佩拉斯，当康柏并购惠普后，他放着惠普公司的“二号人物”不当，非要接受一家丑闻不断、已经破产的知名公司——世通公司的邀请。而此时世通公司正是风雨飘摇。他们把寻找一名训练有素的”二号人物”看做绝处逢生的惟一机会。世通的眼光是锐利的，但卡佩拉斯的眼睛也不瞎！众所周知，世通公司因财务造假被美国司法部门起诉，于2002年7月创下美国申请破产保护案的历史记录。而这段时间，卡佩拉斯在新惠普公司的职业生涯说来也并不如意。一向善于冒险与挑战的卡佩拉斯分析了世通败绩的情况后，出人意料地趟了这道混水：出任世通公司董事长、首席执行官兼总裁。令业内人士无不为此在跌眼镜，而他心里却明亮得很。不可否认的是，如果卡佩拉斯此举成功，既能拯救世通，又能再度点亮他的职业生涯。卡佩拉斯一上任，便立即着手对世通进行拯救行动。他先是解雇了直接或间接卷入财务丑闻的100名管理人员，接着又趁着世通的颓势裁员17万人；保留主要业务单元，非核心业务一概出售，光无线转售业务一项每年就可节省7亿美元，在拉丁美洲和欧洲的一些业务也陆续挂牌出售。谁都知道世通出的是财务造假丑闻，而卡佩拉斯偏要从“丑”处着眼。2003年4月，卡佩拉斯前期的清理工作已经完备，便把臭名远扬的“世通”名称改回到原来的用名——“MCI”。改名的目的无疑就是希望通过这个金蝉脱壳的举动帮助公众忘记原世通公司的那段丑闻，从而根本扭转公司诚信形象。为了减少客户流失，卡佩拉斯和他钦定的其他高层领导亲自出面给企业重量级客户打电话，请他们相信MCI的业务运作健康。在公司内部，卡佩拉斯则成立了董事会和企业道德规范办公室，并推出了下属财务报告制度和职业道德培训计划等。更名3个月后，美国联邦地方法院法官便允许“MCI”通过支付75亿美元了结了因财务丑闻而遭受的欺诈指控。“世通”案至此告一段落，“MCI”在卡佩拉斯的引导下开始稳步前进。2 清醒的头脑金沐灶原科龙集团”二号人物”屈云波有一次在北大光华学院演讲时说：“如果有人再请一个像我这样的咨询顾问做副总裁，我给他的建议是，你事先要对这个公司调查清楚，看看自己有没有能力解决这些问题，然后再决定去不去，不要轻举妄动。”这句话正所谓对如今正处于发展时期的团队“二号人物”们的劝诫。意思无非有二：一是要求管理者必须时刻保持清醒的头脑，有清晰的人生观，能引领自己克服管理中出现的一切困难；二是要有洞察力，对团队的文化、资本和财务环境脉络要明晰，这样才会极大提高“二号人物”在团队中的威信和影响力。保持清醒的头脑，有利于你从团队的复杂的现象中抓住主要矛盾，界定问题保证方向不被偏离；其次要有创新精神，能及时从其他团队中选优汰劣，保持整个团队运作的活力。事实证明，一个团队的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷。同样，团队战略的实施也并非一定需要一个十全十美的领袖人物，关键在于管理层要有清醒的头脑，避免犯低级错误。惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低团队运营的风险，避免重蹈覆辙。“二号人物”既是团队战略的设计者，又是该战略的最高执行者。然而，面对当今世界无处不在的竞争与陷阱，对于那些意欲引领团队谋大业的“二号人物”来说，前面的暗礁险滩何其多，如果自己没有清醒的头脑做支柱，要想在团队战略方面能博采众长，以期到达目标彼岸，那定然是一件可望而不可及的事。人不清醒就容易犯糊涂；团队不清醒就容易掉入运营战略的陷阱之中。因此我们不难见到因为没有清醒地认识竞争对手的实力而被对手击败的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地打造求实战略而陷入虚假繁荣的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地静观市场而被自己打败的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地评估自身条件而盲目扩张的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地控制成本而导致团队效益出现负增长的案例……可见不清醒而致使团队衰亡，“一号人物”自然咎由自取，但作为战略最高执行者的团队“二号人物”，因没有清醒的管理方略，自然也难辞其咎。团队运营方略中要涉及的主要方面，这是团队在制定战略时必须加倍小心的领域，对正在接受市场经济洗礼的“二号人物”们有着特别的借鉴意义。在前面提到的一些案例里，我们已目睹了因为管理层缺乏清醒的头脑，只顾“窝里斗”而使曾一度在市场上呼风唤雨的一些企业的结局。这就说明，如果团队高层管理者在运营战略上犯糊涂，管理魅力与管理质量锐减，那么，这个团队其兴也勃，其亡也忽。诸多事实可以印证：不清醒就是方略失误的同义词。曾一度无人不知的我国××公司即是一例。它所犯的战略失误，就始自于“二号人物”在制定方略中的不清醒。专家在分析该公司的失误时提出，该公司首先在于陷入于错误地判断竞争环境。在上世纪90年代中期中国经济过热的情况下，该公司管理层最高执行者盲目乐观，认为房地产有暴利可图，从而不顾自身的核心能力，错误地把团队未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企业价值。而且该公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应团队发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。当房地产项目导致公司资金短缺时，该公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。结果是不但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种恶性循环的方略错误缠身，无不始自决策人缺乏知己知彼的清醒头脑，同时也就注定了该公司后来必然要遭受的灾难。3 宽阔的胸怀