麦肯锡方法-12

发表一个结构非常清晰的、显然是准备好的长篇大论，罗列了他所有的优点、美德和生活经历。哈米施知道自己正在听的是写好的东西，就用这样一个问题打断了他；"你如何评价自己的分析能力的特点？"由于不想自己的独白被打断，哈佛人回答到："10 分钟之后我将回到这个问题上来。"哈米施回忆说，当时这可不是我所期望的回答。"够怪的，这个哈佛人没有得到请他加人公司的出价。毫无疑问，你们当中的许多人想知道如何才能在麦肯锡得到一份工作。答案很简单：智力比平均程度高一些，具有好大学和名牌商学院的成绩册，展示一下在过去所有工作中取得成绩的证据，证明自己具有非同一般的分析能力。但是，说起来容易做起来难啊。如果你设法解除了所有这些障碍，你加人公司的关键也许就是案例面试了。关于案例，我已经谈了很多了，但我还是要把贾森克莱恩关于如何应付案例的最好的描述留给你们：我总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。管理营销资源中心 M & M Resources Center t第 19 章 如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩当你一周工作 80 小时甚至更多的时间的时候，除了吃饭、睡觉和进行（你自己希望）的个人卫生保健活动之外，就没有什么时间去做其他任何事情了。所以，你如果还想要自己的生活的话，就必须事先做一些工作。我在麦肯锡的时候，充满了甜蜜又苦涩的记忆之一来自于我在华尔街的一家投资银行所做的一项研究。我的女朋友（现在是我的妻子）跟我的客户在同一座大厦里工作，她是做战略研究的，而她的日程表跟我的日程表一样具有惩罚性。在进行那项研究的 5 个多月时间里，有许多次我们都共乘一辆出租车回家---在午夜 2 点的时候！当我问前麦肯锡顾问关于他们如何走出屋子去参加社会生活的时候，他们中的许多人的回答是他们没有。正如他们中的一位告诉我的："在这方面我做得不怎么样，因为我没立什么规矩。我太害怕危及我的职业生涯了。"在这方面他得出的教训（只不过是事后诸葛亮罢了）是：当你疯狂工作的时候，如果你还想要自己的生活, 就必须立一些规矩。跟前麦肯锡的顾问们讨论了不少时间之后，产生了在麦肯锡公司生活得更好一点的三条原则：一周拿一天不要工作。挑出一天来---大多数人挑的是星期六或星期天---告诉你的老板（还有你自己），除非有特别紧急的情况，否则的话你绝不在这一天工作。多数老板（至少在我自己的经历中是如此）在多数情况下是尊重这一点的。要保证你自己也要遵守这一点。这一天你要跟自己的朋友、家人在一起，或者只是看一看星期天的报纸也行。让你的脑子离开工作，轻松一下。．别把工作带回家。要把工作和家分开。如果需要，在办公室多干一个小时，这比回家后因为你不得不工作而把孩子丢在一边强。家应该是一个属于你自己的地方。．事先计划。如果你在周末还要旅行，这一点就至为重要。不要在星期五晚上从机场回来还想找一些工作在周末去做。当你出了城，你也就不要再多想什么了，特别是在你一个人的时候。如果除了翻一翻好书之外还想做其他任何事情，那么你就必须事先做好计划。立下规矩的最大好处就是让每一个人---你的上司、你的重要的其他什么人、你的孩子，还有你自己---知道你希望怎么样。当然，甚至对如此基本的要求，有时候也是很难遵守的。当你的优先顺序是"客户、公司、你"的时候，有时候你不得不把自己的生活放在职业生涯的后面。这引出了我的最后一条规矩：．当一切都失去的时候，还有一个看门人。那么，至少你还可以回家去洗衣服。管理营销资源中心 M & M Resources Center t第 五 部 分 离 开 麦 肯 锡 之 后 的 生 活第 20 章 最宝贵的经验正如一位前麦肯锡顾问告诉我的，是否离开麦肯锡不是什么问题，问题是什么时候离开。我们习惯于说，一个新合伙人班子的半衰期也就两年，到了两年的时候，有一半的人已经离开了。我在那里的时候是这样，今天仍然是这样。但是，还有离开麦肯锡之后的生活。实际上，可能还有更多的生活内容，因为对于任何工作而言，你都不会喜欢以同样的强度同样长Chapter_4时间地工作。但是，毫无疑问，绝大多数前麦肯锡顾问都会安然离开。扫一眼麦肯锡校友录，现在上面已经大约有 5000 个名字了，里面不乏首席执行官、高级管理人员、教授和政治家。所有这些校友都珍藏着他们在麦肯锡的回忆、他们的经验教训以及他们达到或没有达到过的目标。公司留给他们的深刻影响和他们留给公司的深刻影响一样多。在最后这几页里，我想跟你们大家一起分享这其中的一些记忆。每一个加人麦肯锡的人在他离开的时候都带着不同的深刻印象。尽管大多数的前麦肯锡顾问肯定都对公司有各种各样的看法，但他们都会说，他们在那里学到了重要的经验。在写这本书的时候，我有两个目的。第一个是传授一些技能，这些技能使得麦肯锡和麦肯锡顾问在他们所进行的事业中获得了巨大的成功。第二个是向外界传播一些在麦肯锡工作以及和麦肯锡一道工作的人的想法。在你把本书已经读到这么多的时候，我希望自己已经达到了这两个目的。在你们读到最后一部分的时候，我想跟大家分享一下一个问题的答案，这个问题我问过每一位与我交流过的前麦肯锡顾问。问题是这样的："你在公司学到的最有价值的经验是什么？"关于这一问题的答案，有些涉及到你已经看过的内容，本书以不同的篇幅涉及过。但其他一些部分的内容则只能学，不能教。下面是一些前麦肯锡顾问用他们自己的语言所表述的学到的最有价值的内容：不管在什么时候都要保持你的正直。在商业生活中，你将会遭遇不少灰色区域---一般是在高速成长的时候。进行一下《华尔街日报》测试。如果你在《华尔街日报》的头版读到关于你们活动的文章时没有什么不自在，那就行了。否则的话，你就正在违反道德规范---可别这么做。艾瑞克赫兹-管理营销资源中心 M & M Resources Center t1986－1995 年在亚特兰大、华盛顿特区以及巴黎办事处工作，现在是亚特兰大证券第一网络银行总裁。从事咨询工作是一种最佳的职业考虑。把客户放在第一位是成功地为客户服务的关键。要做到这一点，你必须保持自己的职业水准。在客户没有听到他想听的东西，或者是当客户因不愿与我一道工作而走开的时候，我就会警觉起来，这有助于我集中精力关注对客户真正具有驱动价值的东西。杰夫萨卡古齐1989－1995 年在洛杉矾办事处工作，现在是安德森咨询公司的合伙人。集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169 策。在努力进行大的变革的时候，麦肯锡公司的客户们在这两方面都很艰难。前克里夫兰办事处的项目经理就个人而言，我学到的最有价值的教训是谦卑。我是在 24 岁的时候怀揣着从未间断过成功的骄人记录加入麦肯锡成为一名咨询顾问的。头一次，在我周围到处都是准备得比我充分又比我更有技能的人。从职业上讲，我学会了组织问题以便解决它们。公司教会了我：任何问题都有一个解决方案。也许它并不完善，但它可以让我在正确的方向上采取行动。威司雷山德1993－1996 年在芝加哥办事处工作我不能只指出任何一个方面。这与解决问题有关，我是说"任何问题，不管看起来有多么让人却步，都可以把它分解成其组成成分然后加以解决"的想法。另外一个方面是：在太阳底下没有任何新鲜的东西。不管你做什么，别人在以前都已经做过---把做过的那个人找出来。苏扎乐拖司尼1990－1995 年在纽约和加拉加斯办事处工作，现在是 Freddie Mac 公司的高级管理人员。公司的一个理念，没有主角，只有知识界的精华。这种文化在麦肯锡公司非常强烈，我认为它在其他组织中也起作用。我就正在自己的公司中实行这种理念。格里斯布里贝齐原纽约办事处客户服务经理，现在是 Nextera 公司的总裁和首席执行官。管理营销资源中心 M & M Resources Center t执行和实施是关键。除非你规化蓝图来做一点什么，否则的话蓝图终归是蓝图。让方案实施是最重要的事情。前纽约办事处项目经理我学会了在商业领域极端地珍视诚实和正直，这是麦肯锡谆谆教导其成员并且一以贯之的东西。哈米施麦克德墨特1990－1994 年在纽约办事处工作，现在是华尔街一家投资银行的高级管理人员。不要害怕最终的结果，它们还有很长的路要走，尽管去形成最终结果。前纽约办事处咨询顾问当面对难以捉摸的情形时，用结构去对付它。克里斯汀阿斯乐森1990－1993 年在纽约办事处工作，现在在硅谷工作我想，不管我说什么都显得太玩世不恭了。前伦敦办事处咨询顾问我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用。聪明睿智的人可以让你较快地达到目的。前纽约办事处咨询顾问你也许要问我自己最有价值的经验教训是什么，这是合情合理的。我自己用了很长的时间考虑这一问题，下面就是答案：任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想，令人困惑的行话，难以渗透的等级，以及喜欢唯唯诺诺的人，这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标，这都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然，关于这方面，麦肯锡有它自己的语言---所谓的"专业主义"。埃森M 拉塞尔1989－1992 年在纽约办事处工作管理营销资源中心 M & M Resources Center t第 21 章 关于麦肯锡的回忆麦肯锡公司给其校友们留下了生动的回忆。下面是一些例子。我在询问前麦肯锡顾问的时候，不但询问他们最有价值的经验，而且还问了他们对于麦肯锡公司记忆最深刻的东西。尽管下面选择的这些内容表明，麦肯锡的校友们带走了许多记忆，但与这些人相关的最强烈的记忆却使得公司成其为现在的样子：一直保留在我记忆中的，是严格的信息和分析标准，以及对每一项建议求证了再求证，这些东西是与同客户还有公司内部高水准的沟通交织在一起的。前波士顿和纽约办事处咨询顾问我记忆最深刻的，是业绩标准非常之高，还有就是你可以看到，那里的人们毫不妥协地追求卓越。这是你在公司之外不一定能够发现的东西。在公司里边，大家有这样一种态度："如果有什么问题，把资源提供给我们，让我们去解决它。我们将去完成这项任务。在公司之外，你碰到的态度往往是这样的："这不可能完成。"但在麦肯锡公司，这样的态度是不被接受。贾森克莱恩1989－1993 年在纽约办事处工作，现在是《田野与溪流》和《户外生活》杂志的总经理。我记忆最深刻的事情，也是我最感兴趣的事情，是以团队的方式解决问题。我在由一些非常聪明睿智的人组成的小团队的思考能力中收益匪浅。阿贝布莱伯格1990－1996 年在华盛顿特区办事处工作，现在在 Goldman Sachs 任副总经理。结构，结构，结构。MECE，MECE，MECE。以假设为导向，以假设为导向，以假设为导向。前杜塞尔多夫和旧金山办事处咨询顾问我非常怀念公司的同仁。那里是高素质、聪明睿智而又动机明确的人才密集的地方，我在其他地方看不到这种情况。哈米施麦克德墨特管理营销资源中心 M & M Resources Center t麦肯锡在整个企业中所招聘和留住的人的能力---不仅仅在进行咨询这一个方面。前纽约办事处咨询顾问人，一般而言，他们即聪明，打起交道来又有意思。前纽约办事处项目经理人员平均的智能（不管是那些刚刚进公司的咨询顾问还是最高级的经理入）还有就是在公司里无论什么等级的。人都很容易接近。格里斯布里贝齐学院式的氛围。关于麦肯锡，我最怀念的是小餐厅，并不全是因为食物特别好，而是因为你总是可以因有意思的谈话打发时光。原伦敦办事处咨询顾问人的素质。在企业界，至少在智力方面，员工的普遍能力要远低于麦肯锡的员工。威司利山德人，还有人所联系的广大的范围，这不但是只在麦肯锡公司，还包括在客户那里。麦肯锡顾问们共享着为客户服务的献身精神以及对客户需求的关注。苏扎乐托司尼作为作者的好处之一，就是至少在你自己的著作范围之内，你还是有最后的发言权。凡是在可能的地方，我都用来自我以及其他麦肯锡顾问的故事来注解本书的要点。在我的最后一个故事中，我将走得比这更远一点。在古代的以色列，有一天，一位异教徒跑到大拉比沙梅（Shammai）那里去问："能不能在我一只脚站着的时候教给我律法？"沙梅尽管是一个伟大的学者，但对其耐心并不了解，他斥责这个异教徒放肆，然后把他给赶走了。于是这个异教徒带着他的问题去了沙梅学术上最大的竞争对手黑乐尔（Hillel）拉比那里。黑乐尔毫不迟疑，让那个人一条腿站好。当那个异教徒在这位拉比的书房里站稳了的时候，黑乐尔告诉他："己所不欲，勿施与人。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。"这个故事与麦肯锡、与你在千德年之交的职业生涯或是事业有什么关系呢？不管怎么说，我也不是黑乐尔拉比，麦肯锡的方法从哪个意义上讲也不是圣旨。但是，这里面包含了一个基本的核心，那就是：以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前进，直奔你的商业目标。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。管理营销资源中心 M & M Resources Center t译后记在本书的翻译过程中，译者得到了中国社会科学院外事局邱伟立先生和麦肯锡公司北京办事处翻译李哲先生的帮助，在此深表感谢。我们还要特别感谢本书的责任编辑陈小兰小姐所提供的热心帮助。译 者2000 年 4 月于北京