沃尔玛经营管理理念-沃尔玛经营管理理念全集

沃尔玛的“女裤理论”怎样实现2002-09-12　　作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。　　现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。　　天天低价的背后　　沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。　　那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？　　规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。　　控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。　　扩张：手法谨慎步伐不停　　在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：　　提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。　　经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。　　努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。　　在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。但其扩张时的做法也很有特色：　　保持低调1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己知道。　　在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。　　为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要，2000年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理说，增设双层、开家居中心都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。　　人力资源永不放弃　　沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛CEO的大卫格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例子。沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格拉斯这个人才，整整花了12年的时间。　　作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重要因素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。　　沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。　　随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许会成为一名经理，甚至还会更高。但是，如果你不胜任工作，你必然会被降职或者除名。　　创新：沃尔玛的灵魂　　沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年的时间。这种　　创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。　　1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。　　最近，沃尔玛又耗巨资，从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark设备，供沃尔玛库存及供应系统使用。沃尔玛表示，使用IBM的主机电脑和储存系统，将使该公司全球逾4000家商店更有效地下订单和更换库存。　　而在几个月前，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(HumanFactorsEngineers)一起开发的。　　创造核心竞争力的是人　　沃尔玛用了十几年的时间，创建了零售业中最先进、最有效的运作系统：把商品从厂家转到货架上的运作系统。沃尔顿和他的助手们能够坚持不懈地去实践他们的基本经营理念，做到10年如一日，40年如一日———这样，那些理念才威力无比。我们的企业能做到这一点吗？　　企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。而实施的关键是人。要建造百年企业、实施百年战略，这个实施的人便注定是打基础的人，他们往往要潜下心来，10年，20年，甚至更长时间。这些人是谁？　　———首先是股东。如果股东不想树百年企业，如果股东的观念、信心、决心和企业的长远发展不合拍，百年企业是无法建造的。沃尔玛永不停止的扩张也需有股东们的坚定信念，因为扩张意味着现实的收益又被一次次用于再投资。股东们要忍耐较长时间的亏损。　　———其次是职业经理人。职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的。公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入———其实，这时候，职业经理人已经是股东了。　　其中最关键的，是企业的所有权机制。沃尔玛能成为百年企业，就是因为它的所有权确定，受法律保护，并且可以继承。　　应该说，沃尔玛通过40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力，这些能力都极有竞争力。这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近70亿美元的利润。但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的80亿美元，明年的90亿美元，直到50年后，直到100年后。　　利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。我们的企业应重视这一点。作者：吴晔　来源：中国经营报沃尔玛现象----对打造名牌的诠释2002-09-03日前《财富》杂志公布全球500强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森美孚石油公司拉下马，以2198.1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。《财富》杂志记者不无惊叹地写道："一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？"其实沃尔玛的成功并无玄机奥秘，只不过是它几十年如一日地恪守自己的经营法则，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃尔玛名牌效应，终于力拔头筹，登上全球500强之首的宝座。经营法则之一：薄利多销沃尔玛创始人山姆沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但"天天低价"的法则始终没有变。沃尔顿有句名言："不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。他的"女裤理论"就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，增加三分之一的利润。经营法则之二：服务至上除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。山姆沃尔顿为公司制定了三条座右铭："顾客是上帝"、"尊重每一个员工"、"每天追求卓越"。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。从1962年到1992年退休，沃尔顿在引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供"可能的最佳服务"。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证："当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。"这有名的"十英尺态度"至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准："请对顾客露出你的八颗牙。"此外，什么"太阳下山"原则、"超越顾客的期望"等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。经营法则之三：团队精神沃尔玛企业文化中崇尚的3个基本原则的第一条是："尊重个人"。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予"山姆沃尔顿企业家"的称号。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。经营法则之四：力争完美沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代已发展成为世界十大公司之一，可"力争完美"的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎并无多少"噱头"，可值得注意的是，山姆沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不变，说到做到，实在难能可贵。由此我们想到创名牌非一日之寒，坚持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。再看看我们有些企业是如何创名牌的呢？有靠花钱做广告的，用铺天盖地的广告在多家媒体上同时狂轰滥炸，强迫受众接受他们的产品。当年"燕舞燕舞，一曲歌来一片情"的广告词家喻户晓，妇孺皆知，燕舞收录机红遍大江南北。但也不过是几年时间，产品质量只靠广告宣传支撑，加之内部"蛀虫"爬行，好端端的一个企业不到3年就黯然倒闭。有的靠走后门让上级发一个名牌证书，华东地区不少地方竟相自诩他们的大蒜是"天下第一蒜"，都手持国家某机关颁发的证书，其实都是花钱买来的名牌。有靠某专家发表谈话吹捧的，中国的某些权威专家也受市场经济的冲击，得到点好处就到处给企业唱赞歌。在金钱的诱惑下，专家评审也灌了水，走了味。这些投机取巧的做法，归结到一点就是"浮躁"。美国股神巴菲特有一句名言："只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。"中国的企业似乎正是这样，经济狂潮一经消退，喧闹的沙滩上留下的，便是企业投资者惶恐、尴尬的身影，而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。由于浮躁，哪家企业赚了钱，于是同类企业一哄而起，真像雨后春笋般从地下冒出来。且以影碟机为例，从1995年到1998年的4年间，全国影碟机生产企业由十多家发展到数百家，产量由每年数百万台飙升到数千万台，销售竞争到了白炽化的地步，以至有的企业刚开张就要准备后事。中国的企业就是这样，前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，产业震荡，落英缤纷。理论上最讲中庸的国度，行动上最爱走极端，所以中国的企业最容易走上两个极端：要么企业活不长，要么企业长不大，所创的名牌也是名不副实，大打折扣。如果我们的企业有沃尔玛百分之几的韧劲和务实精神的话，那将会是另外一番可观的景象。中国的企业要生存，要发展，要创名牌，必须效法沃尔玛的精神和理念，摒弃浮躁，张扬韧性，疗治浮躁这一致命伤，在踏踏实实和埋头苦干中发展、扩张，而一切浮躁和虚名都是无济于事的。令人欣慰的是，中国企业在加入WTO后，在"狼到家门口"的警觉中，已经正在克服浮躁的心态，开始一步一个脚印地进行市场整合，不再浅薄，不再张狂，不再急躁，不再光着身子游泳，而是扎扎实实地去创名牌。作者：蔡恩泽　来源：《中国经济快讯周刊》(2002年第三十一期)沃尔玛中国计划费思量2002-09-02　　“我们对上海很重视，但何时进来是我们的内部计划，现在还不方便透露”。针对“沃尔玛购物广场明年有望登陆上海”的传言，沃尔玛中国总部公关部负责人曾先生在电话里这样向记者表示。　　据报道，沃尔玛(中国)有限公司副总裁李成杰8月28日在接受采访时表示，沃尔玛最先登陆上海的业态将是购物广场。曾先生告诉记者，他并没有听说沃尔玛明年要进军上海的消息。他说，公司将根据自身的情况制订在各地的扩张步骤，但相关的内部计划现在还不方便公布。　　消息人士称，沃尔玛今年在中国扩张的重点是一线城市，实际的情况却是沃尔玛今年入驻的都是中西部地区的次级城市。沃尔玛中国总部公关部的另一位工作人员孙先生还告诉记者，沃尔玛肯定会进军上海，不过近两年不会。尽管公关部负责人曾先生对这一说法同样予以了否认，但一个不争的事实是，今年已是沃尔玛对上海市场进行考察的第八年了，这家雄心勃勃的零售业巨头仍然在上海这一商家必争之地逡巡不进。　　李成杰对此的解释是，上海市场竞争激烈、成本高，因此沃尔玛对进入上海特别小心。上海市商委零售行业管理处一位不愿透露姓名的人士表示，他们对企业的具体决策不予置评，但他们认为，激烈的竞争能够促进企业的发展。　　据了解，沃尔玛今年进入上海的计划失败与税收有关。沃尔玛在中国的总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因此沃尔玛在中国创造的税收都流入了深圳，这客观上对其他城市招商的积极性造成一定挫伤。　　沃尔玛方面没有直接回答记者的有关询问。不过曾先生告诉记者，沃尔玛已经在中国的9个城市中开出了20家店，其中购物广场16家，山姆会员店3家，还有一家社区店。他说，3种业态在数量上形成如此分布，完全是由各地的具体情况决定的，公司并没有事先的规划。当记者问及这3种业态在中国各地的竞争力时，他说，这仍要因地制宜，不能一概而论。来源：国际金融报沃尔玛的后院2002-08-20　　在沃尔玛巨大的门脸后面，是Kevin Turner和他的IT部门经营的后院。　　沃尔玛已经被认为是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，这家有40年历史的零售公司卖出了超过12.5亿美元的商品。它拥有4457个仓库，3万个供应商，每年的销售额超过2170亿美元，此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。　　在远离媒体视线几年后，沃尔玛终于又向记者打开了IT部门的大门。不久前，其CIO Kevin Turner接受了《CIO》杂志的主编Abbie Lundberg的采访，与读者一起分享沃尔玛全球扩张背后的秘密，以及沃尔玛正在关注的技术。　　Kevin Turner现在位居沃尔玛执行副总裁和CIO的双重要职。他在沃尔玛的第一份工作是出纳员，那时他还是一名在大学读书的毛头小子。　　Turner升任沃尔玛的CIO已有两年半，那时他只有34岁。公司的前任CIO Randy Mott去了Dell，Kevin Turner曾是Mott的副手，当时年仅29岁的他是沃尔玛最年轻的公司高级官员，负责公司应用系统的开发工作。　　《CIO》：能不能谈一谈你们IS战略背后的三个秘诀？　　Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系统为我们全球的业务运转提供整体服务；其次有一个通用的系统和通用的平台；第三，业务是第一位，技术专业人员是第二位。　　现在，有很多人在怀疑这套系统是否能一直维持它的集中性和通用性。但是这套系统的确在降低成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。现在我们的仓库，无论它是位于阿肯色州的总部，还是佛罗里达的迈阿密，甚至是在英格兰的利兹，里面运行的系统和流程都是基本一样的。这样，我们的仓库管理人员可以方便地从一个仓库调到另一个仓库，基本上不需要重新熟悉环境的时间。　　《CIO》：在全球化扩张的过程中，你的部门都做了些什么？　　Turner：当我们决定走上全球化道路的时候，我们系统的适用范围也不得不扩张到美国本土之外。在执行过程中，我们也犯了许多错误，我们也曾被问及多次——仅用一个集中式的信息系统，是否能够顺利运转整个世界？　　现在我们采取的方式是——分散的决策加上集中的系统和控制。我们有一个通用的平台和系统，但同时我们也允许有许多灵活多变的变通方式，这样在当地市场我们才能以最好、最有效率的方式去工作。　　《CIO》：IT部门的工作，需要你的手下真正地了解公司的业务，你怎样达到这一目标？　　Turner：在我的部门里，我希望IT人员在进行系统的规范制订、设计和分析之前，要走出去，参与到具体的职能工作中。这其中的关键是参与，而不是旁观。所以我是实实在在地把我的人安插到业务角色中，而当他们回来的时候，他们对业务的理解和看法都有了本质的提升。我们过去曾经在仓库、俱乐部和物流配送中心碰过几次壁。那时我们辛辛苦苦开发出来的东西却没有人用。还是那句话：业务第一，技术第二。　　《CIO》：在工作中，你如何看待项目的失败？　　Turner：有很多方式可以认识到失败，例如一个项目的实施时间超过了最后期限。我们不把这个期限称为“完成”或者“目标期限”，我们统称之为“最后期限”，因为我们要让所有的人对这个日子有个统一的概念。在项目实施过程中，除了要恪守时间表外，我们还要追踪项目的隐藏问题，并将其表面化。通常，我或者其他没有参加项目小组的人，会到项目实施的现场，与有关的人员闲聊。我们会询问项目的进展情况、新系统的工作情况，以及他们感受到的变化。这些都是非常好的反馈，可以帮助项目的顺利进展。　　有些时候我们不得不改变管理或者经营方式，来使某个项目顺利通过。这样做非常难，因为没有人愿意放弃个人或团队为之努力奋斗的事情。但有时我们不得不如此来改变规则。　　《CIO》：你如何看待未来5年零售业技术的发展？　　Turner：对于未来我非常兴奋。将会有许多机会出现在数据存储上。未来3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地的计算，这一点对我们事业发展尤为重要。此外，我认为无线技术将会被继续深入使用。这样，顾客在走进我们的一些店铺或者Sam俱乐部后，可以使用他们自己的设备在我们的网络上订购他们所需的商品。我们正在建立相关的基础设施，使这一切成为现实。　　无线频率识别技术（Radio frequency identification）也让人很兴奋。我们正在和麻省理工学院合作开发“便宜的芯片”。过一段时间，我想你应该能看到这些“便宜的芯片”将会替代条码，它们会自动告诉系统自己的当前位置——是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应链。　　VoIP（Voice over IP）技术毫无疑问也在起飞中，它也会大幅降低我们的成本。现在，当出现人员调动时，我们不得不更改他的电话号码。而这项技术得到应用后，他只要在离开时带着自己的电话，到了新的办公地点后再把电话插上，别人就可以找到他，无需进行任何系统上的改变。　　同时，我认为在未来的3年会是语音识别技术的时代。当然，这项技术我们还没有在超市使用，但是物流配送中心已经开始使用。　　《CIO》：你以后还准备定制些什么软件？　　Turner：目前最大的机会就是对信息的充分利用。在以后，我们打算对自己的业务进行模拟，以便在购物高峰之前就能发现这个销售良机，并做好准备。　　我们还有一个战略性的举措，就是自助服务系统。这套系统不仅针对自己的员工，还要针对顾客和我们的会员。我们的目标是消灭纸张和纸质表格。通过设在销售区域的设备和门户，顾客和会员可以自己得到产品的信息，从而实现计算机辅助销售（Computer-Assisted Selling）。　　《CIO》：估价一个新技术的流程是什么？　　Turner：我们深入许多重要IT供应商的研究和开发实验室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。我们花费了大量时间在贝尔实验室、研究中心和其他许多地方，这些地方都能影响到我们未来的发展。　　我们同样拥有一批人来帮助我们验证一些新的理念，为我们指出新的关键技术。我们需要有这样的环境，这样我们才能真正明白这些技术将会给我们带来什么样的影响和利益。　　同时，每个人都希望在他们所从事的技术或者业务领域成为专家，我们要依靠他们，特别是那些一直在做实际工作的人们，尽可能地收集他们的想法。　　《CIO》：沃尔玛拥有高效的供应链和库存管理，所有这些都需要信息的正常流转。由于一些事件的潜在影响，如“9.11”事件后，你采用了哪些与众不同的业务连续计划或者灾难恢复手段？　　Turner： “9.11”事件之前，我们已经投入了许多资金、资源和时间在安全、隐私和类似的领域。那时，这些事情是一个目标，现在这些投资已经成了生命线。目前，我们投向信息安全的经费，已经与研发和其他战略性投资分开。很多厂商也因此乐得为我们提供安全方面的服务。　　《CIO》：在安全方面，许多公司一般可能只花费20%精力在预防上，而花80%的力量处理出现的问题。在安全预防上你是如何安排的？　　Turner：正好相反，我们花费了80%的精力在安全的预防上。需求是创新之母。我们投入许多技术和资金在有可能出现失误之处。就我个人而言，每天也花费大量的时间在安全问题上。　　《CIO》：由于安然和华尔街事件，使我们认识到数据是可以被操纵、管理和监控的，那么，你如何看待这些责任？　　Turner：身为公司的CIO，我的职责是为公司带来有价值的、可信的所有信息；消除运作中的瑕疵，而不是等待着被问及有关公司发展的控制和平衡之类的问题。但我是信息方面的绝对拥护者。在近10年中，改革者们完成了技术到信息的变迁。技术在此是一个简单的结束。使用信息最真实的战略是什么？是我们如何开拓并将其最大化。　　作者：王筝编译　来源：《CIO》财富公布全球五百强名单沃尔玛拔头筹 2002-07-10　　美国《财富》杂志根据全球各大企业在2001年度公布的营业数字排出了最新的全球五百强名单，并在7月7日公布了这份名单。　　在这份名单上，美国的连锁超市集团沃尔玛，以2198亿美金的营业收入，在名单上独占鳌头；排名第二的是去年的第一名埃克森石油集团，第三则是通用汽车公司。　　据统计，美国公司在前十大公司中独占六家，显示了超强的实力。日本企业中仅丰田汽车以第十名的身份进入十强。而且今年上榜的日本企业也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比减幅不小。　来源：中新网沃尔玛们到底要采购什么？2002-06-20　　目前，沃尔玛在全世界有4000多家供应商，并向全球2000多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。如果与每个供货商面谈10分钟，则要139天不分昼夜地洽谈。因此，国际上通行的做法是通过电子确认系统（EDI）采购。但深圳乃至全国在这方面的建设几乎为零。日前，沃尔玛全球采购中心与深圳市有关部门开始商讨如何利用深圳市的编码数据库，对深圳及珠江三角洲地区的供货厂家进行全面搜索。　　据初步统计，已经进入中国的前十大跨国企业年销售额在5000亿美元以上。　　越来越多的迹象表明：中国加入WTO带来的最大变化，不是关税下降，进口增加，而是国际资本已并购、国际采购等多种形式向中国涌入。　　这些大型跨国公司在此时紧叩中国门户，要将它们的全球采购中心放在中国。与此同时，全国多个城市现在正纷纷建立大型物流中心，为跨国采购提供更多的便利：北京将投资110亿元建最大物流港；上海力争成为跨国公司在华采购中心；天津将建立永久性的全球采购平台，“创新外贸方式，扩大商品出口”。　不利因素也很多：中国还没有建立EDI，跨国公司对中国企业还相当陌生，中国供货商对跨国采购的标准、程序基本没有了解。这导致了近几个月来举办的多次跨国采购会成效远远低于预期。　　跨国公司要求什么？　　据了解，中国企业目前最大的困难在于对跨国企业的产品标准及采购程序不清楚，采购会上提供的材料和样品货不一致，造成成交率低下。　　在已举办的几次采购会上，跨国公司的采购方式、标准，让中国企业大开眼界。　　宁波天邦饲料有限公司宠物事业部总经理陈兴能对这些买手很是佩服：“他们问得很细，比如，我们的猫粮到底给几岁的猫吃的？进入国内的超市，我们从来不需要回答这样的问题。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。跟他们打交道挺开眼界。”　　跨国零售买手的逻辑是“质量要好你行不行？价格要低你干不干？”即便两者都合心意，距离签单还差得很远。跨国零售集团的采购程序非常复杂，不仅要经过几轮的讨价还价。在达成采购意向后，生产企业还要面对非常严格的验厂程序———企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净？这些因素都可能成为跨国公司拒绝采购的理由。他们认为，这些外在因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品质的一部分。尤其是厕所，他们认为厕所不好，是管理有问题。　沃尔玛目前在中国的采购策略是推广贴牌产品。沃尔玛副总裁向德宏表示，由于中国暂时缺少拥有国际知名度的品牌，由当地厂家生产，贴沃尔玛品牌，借助沃尔玛的销售渠道，创造品牌，这是比较可行的办法。沃尔玛的一贯原则是，坚持与供应商建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品成本。同时，沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面提供礼品或馈赠以谋求生意往来。所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律。　　中国，能抓住这个机遇吗？　　据统计，去年跨国零售集团采购中国产品的金额约为300亿美元左右，占当年中国出口总额的12％。与此形成对比的是，这一年进入世界500强的跨国零售集团的全球销售额超过了1.5万亿美元，而中国产品所占比重还不到2％。中国产品在跨国采购中的增长潜力仍然很大。　　全球最大的零售商沃尔玛公司的全球采购中心设在深圳，对中国企业来说，这是难得的机遇。政府搭桥，帮助企业进入其采购网络，对扩大企业对外出口意义重大。如深圳市政府在今年4月初下发了2002年鼓励外贸出口若干措施的通知，明确指示有关部门“协助跨国公司的全球或地区采购中心，在深圳市举办专场的采购活动，帮助深圳市企业的出口产品进入跨国公司的全球采购网络”。去年，跨国公司在中国采购额达300亿美元，沃尔玛占了103亿美元，其中80％的产品产自广东省。今年沃尔玛预计在中国的采购量将增加30％以上，即超过130亿美元。　　沃尔玛采购中心显然已将中国当作一个整体市场来对待，除了深圳企业，他们还希望了解东莞、珠江三角洲、华南地区。据悉，最近沃尔玛也将在武汉成立采购中心。中国企业将在沃尔玛的采购130亿美元的采购量中分到多少份额？能抓住的机会有多少？这是摆在企业面前的重大课题。　来源：市场报中国员工亲历沃尔玛2002-05-17　　全球最大企业沃尔玛主席罗伯逊沃尔顿力挫微软总裁比尔盖茨，成为全球首富。沃尔玛成功的秘密何在？作为沃尔玛的老员工,作者向我们全面诠释了沃尔玛独特的省钱之道。　　在英国《星期日泰晤士报》最新公布的“2002年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊沃尔顿力挫微软公司董事长比尔盖茨，荣登全球首富宝座。刚刚出炉的全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美(同时也是全球)最大的企业，去年收入达到2198.12亿美元，商店总数4000多家。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且不断扩张。仅仅在中国，它就计划到2005年开100家店。沃尔玛成功的秘密何在？在沃尔玛这几年，我得到最深切的感受就是：在省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱铢必较。　　浪费的定义　　到沃尔玛没几天，我就发现它“视纸如命”。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”可是我要打印纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。　　“若有若无”的办公室　　刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里找到写有“总经办”三个小字的办公室。这是一个宽只有三四米，长10米左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的——因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。　　当访客被领进经理和主管们的工作地点——我们叫“工作站”的地方时，我好几次听见他们抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进！在他们看来，工作站根本谈不上是办公室，而且比总经办还难找：一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标记。　　一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是我们部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方——包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。　　人人有效才省钱　　有一次我们开会，一提起人手问题，总经理马上开动脑筋把增加新人的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，而且计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来的沃尔玛速度。　　事实上，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达——从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的卖场中。国庆节的时候，人力资源的女孩头戴白帽卖起了“长法棍”；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上工服，将整卡板的可乐从后仓运到卖场......　　对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭。老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我们一定要动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立“飞鹰行动”计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想，“飞鹰行动”很好地说明了交叉培训的作用——沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。　　零成本促销　　“五一”前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一个个手痒痒的。但是这种彩页很难搞！不但员工不太可能“近水楼台先得月”，就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告——真是抠门儿！等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。　　事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。我们店的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。　　从自己身上揩油　　按照沃尔玛创始人山姆沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市民“每人涨一级工资”的口号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么？沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法，当然莫过于从我们自己身上揩油。　　在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。　　连山姆沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，我们这些沃尔玛员工自然不但不能例外，还要把“老爷子”的传统发扬光大。召开“2001年沃尔玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够洗澡，但是肯定没有星。每次开新店之前，都会有建设队的美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天开支呀！　　我曾经很奇怪，为什么任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监，或者就是中国区副总裁李成杰本人。　　在沃尔玛中国店，经常要进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在大连店举行的一次“趣味运动会”上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本来就是一个象征，所以大家并不介意。　　沃尔玛词典　　有人说，沃尔玛的成功完全来自它挖空心思绞尽脑汁地省钱。这种说法既对也不对。说它对，是因为沃尔玛的经营宗旨，确实是用贩卖便宜来吸引顾客。说它不对，是因为很多时候，省钱并非最终目的，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。　　*天天平价在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。　　*无纸办公沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存，以及促销活动等等。公司授权不同级别的人不同数量的电脑屏幕，管理层可以通过报告和电脑查询到更多的信息。对于管理层的绩效考核，也有相应的报告进行评估管理。　　* SWAS店中店管理在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食部门发现炸岗每天都会扔掉大量炸剩的面筋，而当地很多人喜欢食用这种东西，于是他们找到条形码办公室员工，申请一个新条码，几分钟的时间就创造出一种叫做“口口脆”的新商品。　　*盘点公司在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年三百六十五天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。盘点公司一般只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机，盘点机和沃尔玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。盘点机纯属“傻瓜型”，只要一两个小时就能学会。盘点中，专门的人负责扫描，另一些人负责录入，再有一些人负责复查等工作。对于一个营业面积上万平米的大型超市来说，整个盘点过程一般只需要一个晚上左右的时间就可以完成，顶多影响半天的销售。　　*草根会议和基层调查每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。　　*三米微笑沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。　　*日落原则在太阳下山也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天。　　* 200%满意如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。　　*收银七步曲收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。　　*迎宾员设立迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。　　*委屈奖面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。　　*顾客也有姓名沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。　　*顾客总是对的，顾客就是No.1，顾客就是老板后两句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛欢呼(Wal-Mart Cheer)中。针对第一句，沃尔玛自有一套理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。来源：新财经零售巨头沃尔玛集团涉足二手车经营2002-05-14　　世界上最大的零售业巨头——沃尔玛零售集团公司将尝试二手车经销。该公司发言人杰艾伦说，沃尔玛将出租休斯顿地区5个超市旁边的地盘用于二手车交易，时间为6个月。　　艾伦说，沃尔玛和阿斯伯雷汽车集团公司将评估该计划，并决定如何操作。沃尔玛要做的就是提供地盘并帮助阿斯伯雷汽车公司实施这一计划。　　到5月初，休斯顿的商场将可以进行存取款、理发、买杂货、买新服饰及汽车和汽油，这些可在同一商场内进行。　　“如果这一计划得以实现，许多二手车经销商将为此而震惊。”伯纳德零售导报董事长库尔特伯纳德说。　　“萨姆沃尔顿是一个从不浪费机会的人。”伯纳德这样评价沃尔玛的创始人。　　沃尔玛和阿斯伯雷随后将宣布哪5家超市可以拥有“不二价汽车销售店”。这个名字是指每辆车的价格不会讨价还价，艾伦说。　　每个汽车销售店将有60至100辆国内外轿车、皮卡和运动多用途车。但艾伦没有说为什么选择休斯顿做这项投资。　　广告投入将很少，主要在区域店做海报宣传，艾伦说。这些车大都用过1到4年，行驶里程小于7500英里，售价将低于凯丽蓝页的价格，阿斯伯雷市场主管艾伦莱文逊说，车的平均零售价在15000美元左右。　　阿斯伯雷汽车公司对将放在“不二价汽车销售店”销售的车一辆接一辆地做70项检查，他说，购买者可以获得一本备忘录小册子，册子列出了车子被拥有的历史，做过何种机械维修等。　　莱文逊说，顾客可以从“不二价汽车销售店”买车，5天内可以退车退款；30天以后，顾客可以更换另一辆车，如果他们对车不满意。车子还可以享受99天或者3300英里的保修期。　　阿斯伯雷汽车公司已在全国销售了千余辆新车和二手车。这将是首家以“不二价”命名的独立汽车销售店。　　伯纳德说，两家公司都可能获利，他补充说，作为年销售额2000亿美元的公司，沃尔玛很少在商业投资上失败。　　“沃尔玛是一个有信誉的名字，把这个名字与二手车连在一起可能激发购买者对二手车的信任度，但这是否充分，我不知道。”伯纳德说。　　美国汽车经销商联合会主任经济师保尔泰勒说，当二手车交易量上升时，合作伙伴就会来加入。　　“二手车生意十分火爆，”泰勒说：“3年创记录的新车销售将相应地产生一批新的二手车进入市场，人们在沃尔玛的销售店很可能会看到诱人的抢购潮。”　来源：中国商报汽车导报零售之王沃尔玛——世界第一大零售商经营案例2002-05-13美国和全球第一大零售商沃尔玛２００１年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（５００强第一）。据法新社报道，拥有４５年历史的沃尔玛如今在全球拥有４１５０家连锁店，其２００１财政年度的收入超过了２２００亿美元。在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿于１９４５年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于１９９２年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为４６％，即使在１９９１年不景气时期也达３２％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的４０多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。１９９１年，沃尔玛年销售额突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之一。据１９９４年５月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元，比上一年增长１１８亿多，超过了１９９２年排名第一位的西尔斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。１９９５年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额９３６亿美元，在《财富》杂志１９９５美国最大企业排行榜上名列第四。２００１年，沃尔玛一跃而成为《财富》５００强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。沃尔玛的经验顾客导向★顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物：★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积１２０００多平方米，有近４００个免费停车位，而另一家营业面积达１７８００多平方米的沃尔玛购物广场也设有约１５０个停车位。★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。★送货服务。一次购物满２０００元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用因为商品价格中不含送货成本。★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。沃尔玛的经验天天低价★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价１．２元的３倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。★完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：１．高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。２．迅速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在１９９６年的时候，沃尔玛就已拥有了３０个配送中心，２０００多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２％～３％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。３．先进的卫星通讯网络——沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。★营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的１／３，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。沃尔玛的经验激励员工★沃尔玛拥有近４０万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。１．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。２．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值１５％的价格购买股票。３．损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。４．例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。５．微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员３米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。沃尔玛的经验永远领先一步永远领先一步。除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面：★最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有１５家富兰克林５０～１０美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。１９６２年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。８０年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费２４００万美元建造了一颗人造卫星，并于１９８３年发射升空和启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”★有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约１５０个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。但２０００年１月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——２４００万美元。随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。沃尔玛在中国步步为营★长期准备。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳打稳扎。为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达６年的准备。早在１９９２年７月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。★选择深圳。深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。１９９６年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。据有关人士透露，当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，或许只有沃尔玛自己知道。沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开１５家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外。可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放全国的情况下，沃尔玛的做法似乎可以理解。在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声无息之间，沃尔玛编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时机。一位深圳的政府官员估计，１９９９年沃尔玛在深圳的５家分店的收入达到了１亿美元。沃尔玛自己说，２０００年，它在中国销售了价值超过４０亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊哈特菲尔德（ＪｏｅＨａｔｆｉｅｌｄ）声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了２６年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”沃尔玛在中国突然提速★培养管理层。经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待ＷＴＯ。今天，它的时机已渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。２０００年１０月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开８家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。★要开５０家店。仅在２００１年，沃尔玛就在中国开了４家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了１５家，而１年来沃尔玛新开的店铺数则接近其进入中国前４年所开店的总和。据一位接近沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标是未来５年在中国的门店数要达到５０家店，销售额要达到１８０亿元人民币。业内人士认为，这个规模还有可能随竞争的需要不断升级。如２００１年６月，沃尔玛选址广州海珠区；２００１年８月，沃尔互选址成都锦江区。★加快速度。沃尔玛要进入北京的消息已得到了确认，国家经贸委和外经贸部的审批业已完成，对相应管理人员的培训更是早已展开。研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态的人士不难发现沃尔玛在中国的版图；除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已初具雏形。随着各区域的中心店的开业，沃尔互在中国的发展战略已经铺开。从业态分布上来看，进入中国前四年，沃尔玛只在深圳开了一家山姆会员店，而今年则在中国东西的福州和昆明连开两家山姆会员店。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主，沃尔玛在这方面的提速，个中深意不难理解。有了前几年的铺垫，从２００１年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。★资本运作。此外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是，从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其在自有发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在其中外多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。沃尔玛在中国采购与拓展★采购中国商品。沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。从这方面分析，我们甚至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。虽然与沃尔玛同具外资背景的家乐福和麦德龙等国际零售商纷纷杀入中国市场，尽管它们也都具有很强的国际市场开拓能力，但毕竟中国正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期内，这个市场对它们来说同样陌生。况且中国本土零售业在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况下，沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险。正如前面所说的，它等待的只是时机，一旦时机成熟，沃尔玛将凭借其多年开发全球市场的秘诀，立即开始攻城略地（当去年中国加入ＷＴＯ已成定局后，沃尔玛的表现已说明了这一点）；而在此之前，先采购中国的商品不失为上策。★采购量每年以２０％的速度递增。沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东。它在云南也发现了自己青睐的商品，于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。沃尔玛在昆明连开两家店也就顺理成章。目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅２０００年就从中国采购了１００亿美元的商品，而其５年时间却只在中国开了８家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在８％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近７０亿人民币。★采购总部搬到深圳。２００１年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰预计到２００２年２月份搬迁筹备工作就会结束，届时沃尔玛全球采购总部将在深圳正式挂牌运营。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。沃尔玛在中国经营管理★计算机管理。虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。★促销讲究技巧。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。★培训体系健全。沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企业业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。★价格优势明显。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。★信息系统。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有２０００多名。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的“电子数交换”（ＥＤＩ）已在其他国家发展了１０年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商店，保证它们的货品储存量达到最优，而这一点是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理如是说。当然，过分神化和夸大这个系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔在中国的发展。因为任何信息系统都是人力智慧的结晶，当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在中国并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。沃尔玛在中国本土化战略★管理团队本土化。沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。１９９６年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。★采购本土化：“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有９５％以上是由中国生产的。２０００年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入１０万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国８０多万人的就业问题。★经营方式本土化：这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜国外沃尔玛店没有专柜，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的３～７天一举延长到２个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。今天，沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一种现代舞）这些举动都得到了顾客的积极反应。正如《华尔街日报》在一篇文章中所写的：在中国登陆５年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。沃尔玛在中国政府公关★搞好关系。在中国加入ＷＴＯ前，中国零售业并不是一个全面开放的市场，政府的认可与支持显得尤其重要。早在１９９２年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证，而每进入一个城市，都与当地的政府建立良好的关系。★遵纪守法。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是副遵纪守法的形象。★多行善事。除了以优良的出口采购业绩得到主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在本顿维尔Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。结果是，沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店。２０００年４月份，沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划，该超市位于该市新建的足球场的下方。该店在开业的第一周内就吸引了１００万人。沃尔玛建立与政府良好关系的努力效果十分显著。２００１年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。撰稿：卢泰宏邱斌文字整理：张辉来源：《中国经营报》世界最大零售企业沃尔玛的成功方略2002-05-10美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩?天天平价始终如一徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的：--尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个--以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。--降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。--实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。--建立现代化的物流配送中心。实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。顾客至上保证满意沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知：第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是--顾客是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”--那就是顾客。顾客是你们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力买房、买车，顾客的消费使你有钱付账，让后代接受良好教育。要用你们的友好、礼貌和对他人需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4条退货准则：1、如果顾客没有收据--微笑，给顾客退货或退款；2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品--微笑，给顾客退货或退款；3、如果商品售出超过一个月--微笑，给顾客退货或退款；4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过--微笑，给顾客退货或退款。随着顾客对零售业的期望值越来越高，如可提供良好的服务和服务多元化，真正做到“顾客至上，保证满意”是每个零售企业面对的课题。自有品牌全新感受到过沃尔玛的人，对沃尔玛的萨姆国货精选、鲍比布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等自有品牌，有一种全新的感受，认为是集沃尔玛品牌的平价与优质于一身的商品。以萨姆国货精选为例，各沃尔玛连锁店供应的“萨姆国货精选”品种丰富多彩，有曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等等；而最新品牌之一的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”工具都享有终身服务的保证，而且这些工具仅仅以相当于其它著名品牌一半的价格出售，深受顾客喜爱。沃尔玛在创立自身品牌中，特别注意同著名企业联姻。1999年6月，沃尔玛同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相比。这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用，主要体现在沃尔玛购物广场和萨姆会员店的品牌效应，它们已经在顾客中建立了信任感。沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重在以下方面体现品牌的价值：可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10％)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等。这些自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。零售业的发展规律是从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。不少大型零售商都经历了以一般品牌为主，逐步发展为自有品牌为主的过程，有的大型零售商的自有品牌达到20－25％。自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。因此，建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展趋势。物流配送世界一流沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。在沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，现代化管理水平的提高主要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。大型零售商、跨国零售集团如何形成以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备和现代化的物流配送系统，沃尔玛为我们上了生动的一课。营销互补共生共荣沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一--P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。员工关系伙伴同仁沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。这是该公司面对竞争能够表现出色的原因之一。提起“同仁”，这里还有一段故事。该公司创始人萨姆沃尔顿在一次同妻子海伦去英格兰度假旅行时，中途参观了列维斯公司的一家零售商店--JW列维斯伙伴连锁店。他在这家商店看到一个标牌，上面列出了所有员工同仁的名字，这给他留下了极深的印象。回到公司后萨姆先生第一件事就是把沃尔玛的雇员全部改称为“同仁”了。的确，“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大的区别。“雇员”是指为别人工作的人；“同仁”则是指像盟友一样结成伙伴关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。其中一些计划在经济上体现了伙伴关系，每一项计划都是遵循萨姆先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种伙伴关系是指一种坦诚的关系，使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。公司的“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。“购买股票计划”可以使员工更容易地进行股票投资并从中获利。公司规定员工可选择在自己的工资中每次扣留固定的数额，或者一次性付款来购买股票；还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的15％。任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参与这项计划。根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10％的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。即将高中毕业，同时又为沃尔玛工作，或者是还没有资格享受沃尔顿基金会所提供的奖学金的员工，也会得到帮助。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛省开支100万美元以上。一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上。这就是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的原因所在。作者：江苏东方企划咨询中心袁俊　来源：《中国经济快讯周刊》 (2002年第十四期)从沃尔玛善待员工说起2002-04-26　零售商们如何正确评估员工创造的价值，员工的问题究竟出在哪里、如何解决？这些长期困扰着财务部门的问题终于有了解决方法。　　　　Matthias Bolz　　“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”　　山姆沃尔顿(SamWalton)———沃尔玛公司创始人沃尔顿的眼光无疑是超前的。在他那个年代，雇员往往被看作是需要尽量削减的“成本中心”，而沃尔顿却把他们看成是一种需要培养及管理的资本，以至于沃尔玛在今天最终成为“财富500”的状元。如今看来，这似乎已不再是一种革命性的眼光。　　为了在当今市场上争得一席之地，高级经理已经知道他们必须吸引并留住最好的人才。但是他们的做法却凸现了一个在很多公司中都突出存在的局限性：这些公司的管理系统仅仅专注于如何有效地利用这些资本，而不是员工。　　在实际工作中，公司的评估机制很少把人力资本考虑在内。　　一种新方法　　为了帮助人力资源密集型产业的经理们充分利用手中资源，波士顿咨询公司开发了一套新的策略，名为“用工经济学”(Workonomics)。开发用工经济学的目的是回答有关员工业绩评估方面的问题，这些问题与传统的评估及控制系统所需要回答的关于资本业绩的问题是相同的。这套用工经济学提供了可量化、偏重于人力的评估指标，这些指标可以与传统的控制系统对照起来，并在资本评估及人力资源考核之间架起一座桥梁。　　用工经济学把传统对员工生产率的评估(如人均销售量、平均每家店铺的员工工作时间及员工周转率)与每个店铺及地区内的财务业绩和各种公司职能连接在了一起。例如，为了弥补人力资源密集型产业内的投资回报率的局限，用工经济学计算了员工的人均增加值(VAP)，以此来衡量平均生产率。　　从人均增加值(VAP)中减去人均平均成本(ACP)，再将此差额乘以雇员数(P)得到剩余所得，这个值就被称作经济增加值(EVA)或现金增加值(CVA)。　　EVA或CVA的增长意味着更高的股东价值。因此，雇员生产率或人均增加值直接与EVA或CVA相挂钩，在很多公司中这都是核心财政指标。　　用工经济学并不是要替代旧的、以资本为基础的控制系统；相反，通过融合人力资本评估措施并将其直接连接到股东价值上，用工经济学可以使旧的系统更加符合现实的需求。　　用工经济学还能使零售商在不同地区、不同形式和不同职能部门的情况下，对现有运行模式的有效性进行持续监控。利用VAP对相互比较的店铺进行计算，经理们可以分辨出生产率的高低，并找出增加价值的潜力。　　培训涉及每个店铺　　用工经济学适用于公司营运过程中所有的阶层。例如，在分店这一级上，公司可以分解用工经济学中的指标，挑出那些影响价值的因素，如波动率(员工流动率)或病假率。然后，公司可以对此进行敏感度分析，找出哪些指标的变动将最有可能影响到EVA或CVA。这样，用工经济学便找出了与股东价值产生最直接关系的那部分指标，并且创造了比传统记分卡计算方式更显著的优势。　　不仅如此，分店的评估措施还能通过计算机直接显示。(见表2)“用工经济学评估表”显示了如何将一家分店与企业中其他连锁店进行比对。每一根横条，即每一个评估项目，将每个店铺在某个具体方面的经营业绩与其他店铺对比，表上从左到右是从最差到最好的业绩。较深的阴影表示有采取改革措施的必要，较浅的阴影则表示优于平均表现。阴影部分(或浅或深)面积越大表示距离平均值越远。因此，大块的浅色的阴影意味着非常优秀，而大块的深色的阴影则表示非常糟糕。不同评估项目的平均值也不尽相同。　　表中上半部分是关键的财务指标，即EVA或CVA以及其同上文所述的若干新型、偏重人力的指标(即VAP、ACP及P)的运算关系。表中下半部分的“重要的评估项目”则涵盖了评估VAP、ACP及P的全部评估指标。双击其中大部分的评估项目，经理们可以得到更具体的指标。(重叠的图像表示这一功能)　　例如，在“员工流动”一栏中，工作人员的流失可以通过下列三个方面进行量化：公司是否想要员工离开；员工在公司中的级别(如分店长、部门经理或销售人员等)；事后的受聘情况(员工去了别的行当，还是加入了竞争对手的企业，抑或是公司内部的流动？)。“员工流动”这一评估项目不仅使公司能够及早发现各店铺销售队伍存在的问题苗头(其特征便是：相对于竞争对手，自身的缺点越来越严重)，还能对关键财务比率的变化效果进行直接量化评估。　　要想知道某一家分店后台工作的效率，经理们可以点击“人均销售量”这一评估项目，找出每个销售员的销售成绩以及销售人员占该分店总员工数的比重。更深入一些的话，经理们还可以找到部门或产品小组内每个销售员的销售业绩。　　这样，用工经济学在生产率和关键财务比率之间建立了分析性的连接。如果经理们运用这些分析结果将自己的各分店与竞争地位、地理位置及购买行为都相似的商店进行比较，他们将清楚地看到当前的人均生产率，以及每个分店、部门及产品小组的改进潜力。　　实际上，用工经济学对急需采取改革措施的领域备加关注，并且为人力部门提供了战略性工具，使之可以配合财务部门以资本为基础的控制措施一起使用。这些紧密、严格的跟踪措施帮助经理对每个分店均能制定更好的决策，例如：是否应增加鼓励措施还是应紧缩开支；是否应投资于更多的服务项目还是应减少员工的工作时间；是否应适当换人还是要帮助员工自身发展？　　正如山姆沃尔顿对《福布斯》杂志记者所说的，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说他们非常重要，因为事实确实如此。”当然，目前最紧要的不光是对员工的重视而已。要想让员工及股东接受这种管理方式，让他们感受到这是公平合理的，财务上也有据可依，那么零售商就必须拥有一套监控和管理其运营情况的严格的量化系统。用工经济学就提供了这样的系统。　　(波士顿咨询公司供本报专稿。作者均为波士顿咨询公司资深顾问)作者：Rainer Strack 　　Alexander Lintner　来源：21世纪经济报道 2002年04月22日