识人用人管人-5

在当今世界各国，领导人也十分注意集中有才能的人的智慧和力量，因为它是领导者重要的领导原则和工作方法，否则“单枪匹马”是做不成大事的。1956年6月，李光耀出任新加坡总理，尽管他有雄才大略，但面对的是一个满目疮痍，百废待兴的新加坡，他清醒地认识到，要想创建大业，首先需要有一大批第一流的经济专家和其他各方面的精英人才。为此，李光耀以他那博大的政治胸怀，为创建一个现代化的新加坡而广泛地招贤纳士。李光耀首先起用的是吴庆瑞。此人毕业于英国伦敦经济学院，是当时新加坡较有名气的经济博士。李光耀十分欣赏他的才华，于是任命他为财政部长，负责全面的经济整顿与改革。后来李光耀两次遇到经济难题，都是这位得力助手帮助他排忧解难的。除了吴庆瑞之外，李光耀所选拔的内阁人员中，个个都是专家里手。原国家发展部部长林金山，在助手侯永昌、郑章远的协助下，成功地解决了新加坡最严重的房荒问题。对此李光耀深有感触地说：“正是这三位身居要职的杰出人才把几乎失败的事业化为成功！”从新加坡第一个五年计划开始，李光耀就十分重视对技术人员和管理人员的培养提高，特别是对那些年轻有为专业程度高而且能胜任国家高级领导的尖端人才，更是爱惜备至。从70年代起，他就注意培养第二代接班人。他认为如果能有一批杰出的年轻人承前启后，国家领导层就能继往开来。1984年，人民行动党在他的领导下，进行了首次自我更新的大改组，推选了20名30岁至40岁的中青年人进入议会，他还任命了一批30多岁的青年人担任各部的政务次长。1985年7月组成的经济委员会，李光耀大胆地让位年轻一代的领导人，充分发挥年轻人的才干。李光耀曾在宣誓仪式上豪迈地讲：“1959年我当‘冲锋’，1981年转为‘中锋’，今天我们‘中锋’的角色让给年轻领袖。他们已经受到了各自角色的考验，我现在退当‘守门员’。”后来的事实证明，李光耀大胆起用年轻人的方略是正确的。□用人不当则天下乱古人历来认为，任用人才必须得当，否则会危及天下。我国历代军事家非常重视对军事人才的考核。在历史上有“考绩”、“考察”、“考课”、“考成”等记载。战国时期的军事家吴起就强调要通过考核来“罢无能”，“废无用”，即罢免无能和不称职的官吏；“捐不急之官”即除掉那些无关紧要的官。管仲更明确地提出：“成器不课不用，不试不藏。”意思是说，即使有才干的人，不经过考核和试用，也不能轻率地录用。我国三国时期比较明确地提出了把考核作为军事人才官职的升降、赏罚的根据。如曹操说的：“明君不官无功之臣，不赏不战之士。”同时他还强调要做到公平合理地进行赏罚，就得进行有效的考核，没有正确的考核，就谈不上正确的赏罚，因而就不利于人们改错立功。这种考核观念发展到魏明帝的时候，逐渐形成了“考课之法七十二条”制度。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!用恩莫如用人(18)自古贤者在位，能者在职，然后百度修，庶绩凝，方夏安，奸宄消伏，戎狄不敢轻侮中国，百王由之，若出一轨。贤者任之，奸邪者不任之，则任贤之道尽矣。有能则举之，无能则下之。有功者进，有过者黜，无功无过者职其旧——如是可以劝而惩过。秦始皇出游到沙丘病死，其幼子胡亥在赵高策谋、李斯支持下，矫诏立胡亥为二世皇帝杀秦始皇遗诏要立的长子扶苏。胡亥登上皇位后，想的不是如何治国安民而是如何才能享尽人间的富贵。他和赵高的一段对话，显示了这位“二世祖”的本色。胡亥对赵高说：“夫人生居世间也，壁犹骋六骥过决隙也。吾既已临天下矣，欲悉耳目之所好，穷心志之所乐，以安宗庙而乐万姓，长有天下，终吾年寿，其可乎？”意思是说，人生苦短，既为皇帝，如何才能享尽人间富贵？赵高大为赞扬说：“此贤主之所能行也。”赵高是个很阴险而有心计的宦官，他深知胡亥这个“花花公子”，所想的是如何能安坐帝位以尽情快活，便一切顺着他，使他沉迷于享乐，以达到孤立而控制之的目的。赵高先是向胡亥提出“高枕肆意宠乐”的办法是：“严法而刻刑，令有罪者相坐殊，至收族，灭大臣而远骨肉，贫者富之，贱者危之。尽除去先帝之故臣更置陛下之所亲信者近之。此则阴德归陛下，害除而奸谋塞，群臣莫不被润泽，陛下则高枕肆志宠乐矣。计莫出于此。”胡亥果听赵高之谋，尽除先帝旧臣，杀其兄弟十二人姊妹十人。在达到孤立胡亥的目的后，便阴谋将胡亥控制在手里，他对胡亥说：“先帝临朝制天下久，朝群臣不敢为非，进邪说。今陛下富春秋，初即位，奈何与卿廷决事？事即有误，示群臣短也。天下称朕，固不闻声。”这是说，胡亥年轻，缺乏理政经验，上朝与君臣一起决事，错了会被群臣轻视。胡亥只想享乐，要他不上朝，当然乐得听从，于是处理朝政，只在禁宫中独与赵高商议决定。而胡亥这个“花花公子”没有理政才能，实际上朝政大权都操纵在赵高手里。赵高利用手中权力诬以谋反罪杀李斯后，被任为丞相。赵高阴谋为乱，取而代之，恐群臣不听，便先试之：他献鹿给胡亥，说：“马也”。胡亥笑说：“丞相误邪？谓鹿为马。”问左右，大都默然，有的说是马以顺赵高，有的直说是鹿，赵高则以他事将说鹿者杀了。从此群臣都害怕赵高，而赵高敢于指鹿为马，而群臣大都不敢吭声，说明他的权力已超过了胡亥。胡亥穷奢极侈，尽情享乐。为满足其私欲听赵高用严刑峻法，横征暴敛，激起人民造反，天下大乱。赵高却对胡亥说：“关东盗毋能为也。”及秦军主力于巨鹿被项羽军消灭，胡亥知情责备赵高，赵高怕被杀，便先动手杀胡亥。赵高恐被群臣反对，不敢自立，便立子婴为秦王，旋为子婴所杀。不久，刘邦攻入关，子婴投降，秦亡。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(1)第六章择贤益如选才唐宋八大家的韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。”在单位中，领导就是伯乐。但如何从下属中去发现千里马，培养千里马，就需要领导慧眼识珠，以德为先，用诚意求才，大胆启用各种各样的人才。□如何识别你所需要的人才世上的人才千万种，惟有自己需要的才可称得上真正的人才。这里即介绍几种识别人才的方法。1．如何识别经营人才国外一家公司主管介绍他所在公司挑选人才的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有商务管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的员工。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的”。他的人才挑选经验教训是：（1）当心熟面孔。“如果在聘用员工方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新品牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？”（2）考虑客户的需要。另外，对我们公司来说在聘用员工时还要考虑客户的想法。我们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快我们就明白了，你很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他、承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们会不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所有的问题。2．如何识别推销人才推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果他是一个智力高超的人他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。在选择推销员时，还要注意这几方面。被选择的对象，要安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的员工的稳定性，否则，如果经常更换推销员将永远是一个由新手来做推销工作，对企业就会造成极大损失；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个顾主起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措辞很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们逐渐克服一些不利于推销工作的“天然素质”，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。一位推销教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件，他说：他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里受培训的，是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。3．如何识别助理人才除了秘书之外，领导者身边还需要精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群下属，供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他这种态度可以说是致命的弱点。阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这一位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想方设法另辟蹊径。结果是公司的业务日渐繁盛。领导者身边要时常保留几个敢说真话的人。在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能作出正确的决定。事实上，许多人在上司面前，都喜欢讲上司爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的家伙他们不会轻易承认事物表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。领导者有必要找个能听你诉苦的人。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(2)领导人录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的下属，也是需要的。在现代社会，由于生活节奏快，竞争压力大，每个领导者都有一本难念的经。这种苦闷和压抑久积于心，经年累月，便会导致神经衰弱，让人不堪忍。这样找个能听诉苦的下属，以倾诉心中的苦闷，便可大大减轻领导者精神上的压力。4．如何识别既博又精的人才古代时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有派上用场。他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服很少用斗笠的，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事说明领导要有预见性，而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了。不少企业面对这一挑战，已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职位。我们可以把这项策略归结为四大原则：（1）聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。（2）围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。（3）尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。（4）聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。从理论上来说，这些原则并非微软独家所创；但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔·盖茨这样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场，超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流。它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的市场产品系列的需要。□衡量人才的标准选取良臣贤将是每位领导的心愿，一个企业或单位的实力也是由拥有人才的数量与质量决定的，那么怎样的人才能称为人才呢？所谓人才，是由德识才学体等基本要素组成的有机的统一体。德，是指人才表现出来的意志、兴趣、情感、性格和专注力等品德。优良的心理品德应表现为高度的事业心、吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的毅力、百折不挠的意志以及高尚的情操。识，指的是人才的见识，即观察问题、分析问题和解决问题的能力与见解，表现出与众不同的见识能力。具有见识能力的人能够入木三分地把握和认识事物的本质；能一针见血地抓住事物的发展关键环节；能得心应手地驾驭各种环境和条件；能在关键时刻坚定果断地拍板；能冲破习俗观念的束缚大胆地另辟蹊径。才，是指一个人认识客观和改造客观的能力，包括记忆能力、观察能力、实际操作能力、组织管理能力、表达能力和想像力。学，即学问、知识，包括直接知识、间接知识、理论知识、经验知识等。人才的知识结构主要有两种：一种是由基础知识、专业知识和前沿知识组成的塔式结构；另一种是以专业知识为基点和骨干，以其他与之相邻相近的知识作补充交织而成的网络式结构。体，指身体素质。身体是事业之本，历史上许多成功的人才都是得助于健康的体魄。人才的德、识、才、学、体，五位一体，密不可分，互相制约，相辅相成。其中，德居首位，是人才的灵魂，是其他四者之根本；识具有决定性作用；才是必备条件；学是智能方面的基础要素；体是人才成长的物质基础。识别人才须兼而顾之，如果仅仅以貌取人，以外表的俊美与丑陋来识别人才，而放弃对人德、识、才、学、体的全面分析与观察，只能使领导者步入识才的误区。法国大作家雨果笔下的《巴黎圣母院》中有两个典型人物形象：一个是圣母院撞钟人加西莫多，虽奇丑无比，却心地善良；另一个是圣母院副主教克罗德·佛罗洛，虽相貌堂堂，内心却十分肮脏。这说明在识才时，千万不可被相貌所迷惑。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(3)“德识才学体”是一个非常理想化的人才标准，拥有这样的人才可称得上是无价之宝，可遇而不可求。□择才要以德为先无才有德者本质好，虽不能委以重任，但仍有其可用之处，这种人勤恳、诚实，能够知恩必报，尽心尽力，任劳任怨。而多才缺德的人本质坏，犹如传染病，不仅使自己烂掉，而且会使周围的人也烂掉。其实，后一种的才多用在歪路上，在没有驾驭这种人的把握的情况下，还是避而远之为好。任先生的公司来了两位女士，一位黄某，一位董某。黄某性格内向，沉默寡言，给人一种愚蠢的感觉。而董某，美貌出众，活泼可爱，让人看上去就觉得她才华横溢。通过两个月的工作实践，董某初绽头角，以出色的公关才能，给单位带来不少利润。于是她得到同事的羡慕以及老板的赏识。老板多次在会上表扬她，并在第二季度给她颁发了头等奖。可是慢慢地，她的原来的德性就开始暴露出来。她目空一切，自高自大，说东道西，挑拨离间，无事生非，有些同事在她的挑拨下反目为仇；也有些年轻的男同事在她的挑唆下，争风吃醋，大打出手。好端端的单位变得乱如一团麻，打架的、闹情绪的，还有一位青年因董某对恋爱的一些错误观念而对爱情丧失信心，心灰意冷离家出走。老板对这些事非常重视经过详细调查，终于弄明白是董某一手造成的。于是公司开大会，会上点名批评了她。董某不思悔改，两个月后，她煽动老乡合伙贪污公款，公司为此对她进行了严肃的批评教育。在批评后的第一个月里她表现还不错。一来闲话已没人听，人们都躲她躲得远远的二来刚挨批评，她不敢再贸然活动。但到了第二个月，她的恶习又暴露出来，连续贪污三次公款，先后煽动三个同乡潜逃。公司经理对她彻底绝望断然把她开除。同来的黄某虽没有董某的公关才能，但她勤恳老实，任劳任怨，在同事中享有较高的威信。部门主管把她安排在办公室内做勤杂工，她不但把自己的本职工作干得很好，而且还经常帮助有困难的同事，单位人员提起黄某的为人，无不伸出拇指大加赞赏。后来老板认为她大公无私，坦诚可靠，就把她提升为会计。她上任后，把工作干得井井有条。所以，用人时首看其德，后观其才。否则纵有精明头脑，超人才能，也是不能委以重任的，否则只能得不偿失。“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷”（但丁语）非常有力地揭示出了“才德”两者之间的不可替代性，也可以作为领导选取人才时的一个警示。□先有伯乐后有千里马一般人都有这样一个发现：有才学的人都比较高傲，偏激，领导们不要用一些表面现象而模糊了双眼，让“千里马”从身边奔脱而去。我们先看一看美国时装大王是如何发现人才的：斯瓦兹15岁起做工，后来当一家服装公司的伙计。19岁时他声称要辞职自费开店时，老板斯特拉以为他在说谎，其实他从做工起开始储蓄，这时已达3000美元，便与人合办了服装厂。他马上感到，老是做和别人一样的衣服没出路。必须有个好的设计师，能设计出别人没有的新产品，才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。一天，他到一家零售店推销成衣，30岁的老板看了一眼他的衣服说：“你的公司没有设计师。”一下子触了他的心病。老板从店里请出一位身穿蓝色服装的“少妇”，并说：“她这件衣服比你们的衣服怎么样？”“好看多了。”期瓦兹不禁脱口赞道。“这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说：“别看我开这爿小店，也没把你们这些大老板放在眼里。你们除了固执、褊狭而外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”对这种接近侮辱的话，斯瓦兹毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你何不找一家大公司一展所长呢？”没想到老板发泄开了：“我就是死，也不再去给别人当伙计了！我在三家公司干过，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了，他们懂个屁！” 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(4)斯瓦兹感到，这样倔强自信的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的他原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。“你的眼光不错，他的确怀才不遇。”老人说：“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”“为什么那些大公司不招聘他？”“要知道，如果是经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏不好相处。”“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”“他指着你的鼻子骂大街你也不在乎吗？”“只要他不是无理取闹。”斯特拉登频频点头，“只要你有这种精神，将来前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现。”他继续说：“你可知道有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在用人观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，要请到他们，你必须礼贤下士，亲自登门拜访，并动之以情，晓之以理，久而久之，他们会被说服的，这个道理你懂吗？”这番话促使斯瓦兹下定决心求取这位傲慢的杜敏夫，杜敏夫被斯瓦兹的真诚感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，出尽风头。从此，斯瓦兹服装公司的业务扶摇直上。在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。□用高薪吸引人才1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的线圈多了十六圈”。把十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的老板对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，这就是福特对人才的重视。瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开交。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以五，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的做法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的企业精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的作法。人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时代英雄。高待遇挖人才，其实并不简单是一个对知识人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神，信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。□大胆使用年轻人用人要用当其时，讲的是人才的使用有一个时机的问题。科学研究证明，人才的发展有“最佳时期”，即人生的中青年时期，这时的人才华横溢，极富创造力。精力充沛是一笔宝贵财富，尤其是在市场经济条件下，他们思想开放，不墨守成规，易于冲破旧有观念束缚，与时代发展保持同步。能保证整个组织处于同行业的领先地位。作为领导者，要敢于大胆启用年轻人这样就能给组织带来活力和希望，有许多大企业的成功，都得益于有一支精明强干的年轻队伍。微软如此，联想也如此，我们认为对于这样一笔宝贵的财富，聪明的领导者绝对不会视而不见的。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(5)许多领导者由于对年轻缺乏正确的认识，因而贻误时机的现象也随处可见：有的领导者以“年轻没有经验”为理由，不用年轻人。他们也许忘记了辩证唯物主义的一个最基本观点：实践出真知。要让年轻人长才干，挑重担，不重用，不锻炼，哪来经验可谈？有的领导者，对人才的效能、成长规律缺乏认识，不懂得最佳时机，总认为：“反正你年轻，再过几年重用也不晚。”另外，也由于我们领导体制的弊端，不少地区和单位，领导职位受职称和任职期限的影响，使许多优秀的年轻人得不到使用，而一些平庸无过的人却心安理得地占据领导岗位从根本上阻碍了年轻干部的迅速成长。领导用人如果能用当其时，不论是对人才本身还是对我们的事业都有益处。马岛之战的胜利、微软的成功，都说明重用年轻人的正确性。我们领导干部应懂得：大胆启用年轻人，一方面可以充分利用人才的最佳时期，避免造成人才的浪费。人才成长有很强的时间性，错过几年，就等于错过一代人。另一方面，及时用人也能产生有效的激励作用，我们常听到年轻人说“上级给我多少信任，我就给上级多少回报”。大多数有志发展的年轻人，对事业对工作都是怀有敬业精神的，只要不拘一格地用好他们，就会避免本组织人才断层、青黄不接的现象。达到人才结构之优化，使各个年龄阶段的人才发挥出各自的优势。在任何一家公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司忽视的人才。一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么年轻人很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地了。一家公司曾聘用过一位年轻人，让他在海外某部门任职。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯然失色。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。但如果常常有这样的现象出现：有些能干的人因领导不能关心自己的思想而跳槽。领导虽然难以探测员工的内心秘密，但应该使员工们能够接近自己，和人才交流思想，时常与他们谈一谈工作，并说出自己的想法，取得认同。一个经理有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，当然沟通是双向的，作为雇员，他们应该向领导诉说自己的思想波动和要求，如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的领导竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。优秀的领导对其下属的要求工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。雇员的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到，工作拖拉，巧妙地告诉你他的家人对日前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼。但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些足够了。不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流的问题。优秀的人才总是不断离开原来的公司而另攀高枝。不要忘记有的时候你是无能为力的。□深入了解下属的难处在足球比赛中，球员个人能力和运气固然是影响比赛胜负的重要因素，但教练的排兵布阵和战术思想也是非常关键的。那么教练凭什么来进行这种工作呢？他要深入了解每个球员的技术特点，甚至比赛前的身体状况和心理、情绪等，只有这样，才能避免排兵布阵中的失误。作为领导，理智地认识下属，对每位助手的特点了然于心，才有可能做到不出现用人失误。当然，领导对每一名员工都很了解，有点不大可能，但起码做到对高、中级管理人员要非常熟悉。同时领导也应要求手下的高中级管理人员对下属多加了解。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(6)有时即使和下属相处了五六年之久，也会突然发觉竟然不晓得对方的真面目，特别是自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，所以如果说一个老板对他的下属未能做到充分了解，实在不是很意外的事。重要的是，不要忘记提醒自己对下属“毫无所知”，保持这样一种心态，才能不忘处处观察下属的言行举止，这才是了解下属的最佳捷径。人类有时对自己都无法了解，因此，未能充分理解对方也就不足为奇。古语说：“士为知己者死。”不过，要达到这种“知”的境界，可不是那么容易的。能够做到这一点，那必是第一流的领导。要了解下属，可以从初级到高级进行了解阶段的层次划分。第一阶段：假如你以为对下属的基本情况很了解的话，那么你只是在初级阶段而已。下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、爱好、专长等，对你而言是非常重要的。如果你连这些都不知道，那么连初级阶段似乎也难以达到。了解下属的真正意义其实并非在此，而是要弄清下属内心所想的，以及干劲、热诚、正义等。领导若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会产生“他对我真了解的感觉”，到这种地步，才能是了解下属。即使已经达到第一阶段，充其量也只能说是了解下属之一面而已。当下属遭遇困难时，如果你能事先预测他的行动，而给予适当支持的话，这就是更进一步的了解下属，算是完成了第二阶段。第三阶段是要知人善任使下属能在工作中发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临某种困境时，给予适当的帮助，引导他如何起死回生。总而言之，领导与下属彼此之间要有所认识，相互心灵上沟通与默契，尤为重要。大体而言，只要领导能够理智地加以认识和沟通，大多数的下属都能得到很好的使用，从而发挥出积极的作用。但现实中，也总有少数人，由于其言行更具有欺骗性，因而更难以认识，往往会给我们的工作带来负面的影响。这就需要领导提高警觉加以防范。□六类人才要分别使用可选取人才很多，具体来说，以下六种类型最可利用。1．通才型人才该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益、有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。2．补充型人才补充型最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两种：一是自然补充型，即具有领导所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补领导之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于领导善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会领导者的意图，明白领导者的长处与短处，积极地以己之长去补领导者之短。3．实干型人才实干型人才是每一个领导班子中必须的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是领导者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，领导者要善于为他们保驾护航。4．忠诚型人才忠诚老实是中华民族的传统美德。从精忠报国、心照天日的岳飞到“生的伟大，死的光荣”的刘胡兰；从革命前辈的“舍小家为大家，舍自己为人民”，到人民解放军的“为人民吃亏光荣，为祖国献身值得”，无不体现中华民族的忠诚老实的优良传统。可以说，忠诚型人才是任何时代，任何领导者都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在领导者心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“领导让干啥就干啥”式的“忠诚”，而是忠实地执行领导者的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当领导者的某些言行与政策相抵触时，或与单位的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向领导者提出中肯的建议。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(7)5．竞争型人才这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魄力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对领导者容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的领导者不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的领导者，应该懂得这种人才是开创新局面拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。6．潜在型人才这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，锋芒毕露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，领导者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。□任用“帅才”的五个标准帅才必须有运筹帷幄的本领，因为他是领导者与最基层执行者之间承上启下的纽带和桥梁，所以，任用帅才应注意把握好五个标准：（1）分、明、勤。不分则不能使人心诚服，没有凝集力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清，意图不明，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理。所以，只有将才自身做到分、明、勤，才能带出一支高素质的队伍。（2）不怕死。即帅才首先要有一点舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将要有身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵抛头颅，洒热血；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的精神，只有把精力全部贯注于事业之中去，才有资格要求自己的属下做到这一点。（3）不逐名利。为追求功名利禄而来的帅才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己晋升得慢一些时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤和气。（4）身心健康。为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手。十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果缺乏精神支柱的人，就会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难当重任。所以对于将才来讲，体格强健，精神饱满是很重要的。（5）忠义血性。如果说为帅之才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为帅才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有文经之才，也有武纬之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。所以，选拔使用帅才要注意考察这五个方面。在清末年间，中国历史出现了怪圈，那就是清廷所豢养的八旗军和绿营兵虽然为数达到80多万，但打起仗来却派不上用场，倒是曾国藩自建立湘军之后，力量不断发展，继而繁衍出淮军、楚军、粤军等等，为日后清统治的瓦解埋伏了定时炸弹，也为20世纪初军阀割据局面的形成种下了祸根。为什么会有如此之大患呢？这都与帅才的任用有直接关系。例如：李鸿章是曾国藩的入门弟子，对于李的才能，曾国藩持肯定的态度，但对于他的德行，曾国藩一向不敢恭维，认为李年轻气盛，急功近利，太看重金钱，过于讲求实际，如果放在自己身边多熏陶几年就好一些，但是当时的战事异常紧张，为了再组建一支淮军与湘军成呼应之势，非李鸿章这样有魄力，有才能的人出马不可。所以，曾国藩千叮咛万嘱咐送李鸿章回到了家乡，果然，李鸿章很快招募了淮勇，并用洋枪将军队武装起来，形成了中国历史上较早的现代化武装力量。可是，李鸿章统率淮军之后，并没有像他的老师那样，对清廷唯唯诺诺，而是把淮军牢牢抓在手中，作为个人的晋身之阶和政治资本。有了淮军的护驾，他在上海经营的近代企业不断发展。有了淮军的基础。他在山东营造的北洋水师就成了私人的力量；有了淮军的功业，他一个仗接一个仗的打并且毫不犹豫地从慈禧太后手中领得一枚枚帅印、官印，而最终也领得了卖国贼的骂名声。毕竟，19世纪后半期，是他的政治舞台。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(8)现在我们回眸一顾，不免要探讨一下曾国藩对李鸿章的任用是功绩？是错误？其实历史不是简单的对与错的积木组合。李鸿章与曾国藩相比，晚一个辈分，在那个剧烈动荡，观念迅速更新的年代里，他不可能像曾国藩一样委曲求全。他比老师的眼界更开阔，他要处理的事务比老师更复杂。所以，对于李鸿章开洋务运动之先河、创造近代海军等功劳，我们不可抹杀，对于他“避战自保”，屈辱求和的行为我们也要批评。□为什么说科技人才是个“宝”在三角集团的人力资源管理中，对科技人员的激励是它颇具特色的一项。科技人员在三角集团能有“特殊”，是沾了丁玉华重视企业技术创新的光。他力主在三角集团实现科技创新体制化：“仅仅引进技术是不够的。引进设备是引进硬件，引进产品技术资料是引进软件，而‘软件中的软件’——产品设计思想却是无法直接引进的。我们只有拥有了自主创新能力，技术引进才能有根。”而在科技创新的体制中对科研人员的激励和考核就是很重要的环节。这方面，三角集团主要采取了两项措施。第一，对科技人员的评价要尽可能地量化，创新与实际生产、市场销售相结合。（1）在市场调研中除营销人员外，要求科研人员也要参加并直接到用户中进行调查和服务，从而使他们了解市场需求。（2）在技术立项时也要吸收营销部门和生产部门的人员参加，从而确保技术立项符合市场需求。在新产品推广过程中，要求科研人员要为营销人员经销商提供技术支持。（3）将对科技人员的激励与产品销售收入挂钩，科研人员将从其创新产品在市场上的实际销售额中按内销千分之一、外销千分之二的比例提成从而使他们注重市场导向。（4）要求科技人员必须熟悉企业的生产设备和农产状况，设计并完善产品和生产工艺，从而确保生产进程达到产品设计的性能和质量要求。第二，对科技人员实行双向晋升制度，打破过去将科技人员的工资待遇与行政级别挂钩的做法，丁玉华深有感触地说：“以前的做法严重挫伤了技术人员的积极性，还对技术人员产生了误导。在任用上，我们坚持‘不重文凭重能力’的原则，只要对企业有大的贡献，我们就给他大的‘苹果’。”去年三角集团开始对专业技术人员和行政管理人员实行双轨晋升制度。三角集团将技术人才分为：专业技术拔尖人才、专业技术优秀人才和专业技术一般人才三个等级。去年对属于前两类的人员，除正常工资和奖金外，集团另外分别给予了每人每年1．5万元和1万元的技术津贴。随着三角事业的不断扩大，集团还为更多的科技人才提供越来越广阔的空间。比如，硕士生宋永东因为在精细化工开发上有专长，三角集团就为他出资、出人，和提供法人资格，与外单位合作成立了精细化工厂，由他任厂长。目前，工厂的总资产已由1994年建厂时的区区10万元增长到260万元，不仅个人才干得到充分发挥，企业也得到了快速发展。从所有制上说，三角集团目前仍是纯粹的国有企业，但在丁玉华等一批锐意进取的决策者带领下，三角又作远离“纯粹的国企”——逐渐摆脱旧有窠臼的局限，而向一个真正的现代化企业靠拢。业内人士都说三角有些“另类”，其实这“另类”的本质内涵就是“不断创新”。面对市场竞争新形势，三角集团以“建国际先进企业，创世界知名品牌”为目标，正在全力推进企业的资本多元化、经营国际化和现代化，完善营销网络体系和科技创新体系，促进企业发展，争取“十五”期间实现新突破。□如何选用财务人才财务主管作为现代企业最为重要的部门主管之一，在企业决策层中占有重要的地位。可以说，企业在任何决策中都与财务主管有关，能否发挥其决策参谋的作用，受到企业所处客观环境的制约，但从根本来讲还是取决于财务主管本人自身的素质与能力。企业的财务管理工作既是一项科学又是一门艺术，要想胜任这一重要的工作，必须具备较高的素质与能力。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(9)一名优秀的财务主管应具备的素质主要包括道德素质、知识素质以及身体素质等几个方面。1．道德素质财务主管是现代企业核心部门的负责人，由于其所处位置的重要性，他的品德素质对企业的发展至关重要。财务主管的道德素质主要有以下几个方面：（1）作风正派。一个优秀的财务主管应当具有良好的工作作风，不论做人还是做事都实事求是，光明磊落，在财务管理工作中遵纪守法，廉洁奉公，严格按规章制度办事，坚持原则。（2）有敬业精神。一名优秀的财务主管应当热爱本职工作，把工作视为一种需要和自我价值的实现。在工作中，勤恳踏实，不断追求创新，自觉学习相关工作知识与技能，不断提高自身业务水平。（3）对企业忠诚。主要表现在：视企业利益高于自身利益，不做任何不利于企业的事情，针对企业财会工作中的各种商业机密，财务主管应当严格保守，并自觉维护企业形象，为企业的发展积极出谋划策。2．知识素质企业财务管理是一项专业性很强的工作，财务主管作为企业财务部门的负责人，必须掌握一定的专业知识，才能做好企业的理财工作。财务主管必须具备微观与宏观经济学知识。这些知识给财务主管以正确的思维方法，使人能比较好地把握经济形势对企业经营的影响。要分析经济、环境经济形势，离不开宏观经济学中对政府货币与财政政策的知识；而微观经济学中边际成本与边际效益以及市场运作原理对于正确地进行企业财务决策又至关重要。财务主管必须熟练掌握会计知识。财务主管进行财务管理活动最重要的信息来源便是会计账目，企业的一切活动和营运情况都在会计账目中有所体现。财务主管在进行各种财务经营决策时，都要用到会计账目所提供的各种信息。一名优秀的财务主管必须掌握相关的专业知识以及国家有关财务、会计工作的政策法规。像《企业财务管理》、《审计》、《管理会计》、《责任会计》、《税收会计》等专业知识是财务主管开展工作的基础，而像《公司法》、《票据法》、《企业会计准则》等国家的政策法规，也应当熟悉。财务主管还必须对本企业的生产产品有较深刻的了解，产品性质不同，其所需资金运转情况便不一致。财务主管不应局限在自身所处的部门，其心中应有对整个企业各个方面的全盘认知，这样才能更好地开展工作。□如何聘用公关人才和不同的对象、不同的人打交道要采取不同的方式，选派不同的人。因为有的人喜欢拐弯抹角，有的人喜欢直来直往，有的人喜欢和热情奔放的人打交道，有的人喜欢和文静温和的人打交道。私营公司在选派公关人才时，要尽量考虑公关对象。但由于小企业不可能备有各种人才对每个公关对象也不可能都了解，因而经理在聘用公关人员时，应注意：（1）不要选油头滑脑，让人一看上去就缺乏信任度的人；（2）不要选高谈阔论，口若悬河而又没什么内容，没有思想深度的人；（3）不要选言语之间时时流露出过于自私自利，只考虑本企业利益，不考虑公关对象利益的人；（4）不要选轻于许诺的人；（5）不要选过于感情用事的人；（6）不要选思想简单轻信，算不过账来的人。一般来说，小企业选择的公关对象都是可能和本企业在业务上互有所需的人，由于一般在业务上互有需求，所以公关的成功率也较大。怎样获得对方在业务上的承诺，也就是说本企业想从该企业购买的物品让他在合适的规格、质量、价格上卖。同时，本企业想出售的产品让其在合适的规格、质量和价格上买，除了产品本身的原因外，公关人员的公关水平是一个非常重要的因素。私营公司老板一定要注意，企业的公关绝不仅是公关部门和销售部的事。一般说公关部只适宜迎来送往和做一些日常性的联系工作，或作为经理的随行人员去工作；销售部只适宜推销产品，做与客户打交道的工作。如果是生产型企业，实际上车间和科技人员在公关上更有作用，例如购买什么样的原料等。小企业老板选择公关人员的一般原则是： 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!择贤益如选才(10)（1）由懂行的人去公关，有时更有效。因为这时双方都较少存在对方不懂，可以糊弄的心理，能够直接进入实质性问题讨论，双方谁吃了亏，谁赚便宜心里也基本有数。（2）前去公关的人和对方的地位要相当。否则会给对方受轻视的感觉。（3）让有信任感的人去公关。双方合作的基础是建立在相互信任的基础上的，否则公关不能成功。（4）让熟悉、认识对方的人去公关。和对方熟悉、认识，一般也就知道对方的脾气、秉性，如此也就容易对症下药。当然，熟悉、认识对方，对方也得对他有好感。如果对方对他没好感，那就不如派不认识的人去。人们常常将虚情假意的笑脸称为“商人的笑脸”，实际上公关人员的笑脸最具有商人的笑脸特色。因为公关人员的笑脸背后不是朋友、亲友的友谊，而是要和你谈一笔交易，这笔交易谈下来的最后结果，是公关人员尽其全力从你身上拿走了他能够拿走的最大的利益。所以一般人对销售人员或推销人员是无法不抱一种警惕的心理的。老板同顾客不同。对顾客来说，推销人员是从他们手里拿走东西。对老板来说，推销人员是给公司带回利益。要让公关人员给公司带回更大的利益，老板就应爱惜你的公关人员。很多大企业是由当过推销员的人领导的。索尼公司的盛田昭夫是推销员出身，欧姆龙的立石一真先生自己亲自骑着自行车推销过他自己发明的裤线生成器，微软公司总裁比尔盖茨在起家时自己推销过计算机软件，著名的美国国际商用机器公司一直是由干过推销员的人领导的。事实上，企业公关人员至少在以下几点有优势：（1）公关人员了解市场情况。他们知道消费者需要什么，自己的产品或服务对消费者来说有什么优点和不足。（2）公关人员了解竞争对手的心理。由于长期和竞争对手打交道，竞争对手的习性他们有一定的了解。（3）他们对市场可能发生的变动更敏感。纯粹的公关人员，尤其是推销人员，在社会上是不怎么受欢迎的，因为他们总是千方百计引诱别人购买自己的产品。对私营公司老板来说，爱惜自己的推销人员，那就意味着他们将会更为卖力地为公司去办事。□如何鉴别决策人才决策人才，又可称之为“智囊”人才。现代科学研究，往往需要一批决策人才，进行研究，这些人称之为决策研究者。在政府各部门中，机关人员属于这类性质的人才。一般认为，决策人才应该具备以下条件：