刀锋上的舞蹈-3

正如我们将在第8章看到的，战略和增长计划是实现整体品牌价值这一愿景的直接产物。事实上，我总是利用整体品牌价值来构想大局。它能够使我知道什么重要、什么不重要。如果采取某种行动不能提升整体品牌价值，那么这种行动的优先级就会非常低。不管从事什么行业，你都需要一个总体概念来构想和筛选问题。整体品牌价值在消费产品领域内是有效的，而其关键要素也普遍适用于很多其他的商业领域。更好、更快、更完整整体品牌价值是我考虑行动或建议时的首要筛选条件。有很多锦上添花的事儿可以做，也有很多有吸引力和诱惑力的方法可能占用你的时间。但是，它们必须要能帮助你们在某些方面比竞争对手做得更好、更快、更完整，否则你就应该再三考虑要不要做。而且整体品牌价值与规模或重要性无关。无论是评价新产品的引入，还是评价重大的合并或收购，整体品牌价值都将发挥作用。例如在卡夫，当我们考虑推出“迪吉奥诺”比萨饼时，我们知道这是一种更好的产品。消费者可以把这种自发面饼买回家去现吃现烤，而且成品的口感和味道完全可以同送货上门的比萨饼媲美。它可以满足我们的愿景中“创新”和“更快”的要素。“迪吉奥诺”可以带着一个突出的新特色率先上市。而且，凭借有吸引力的包装、非常合理的价格以及简单的制作方法，“迪吉奥诺”提供了完美的积极体验。因此，做出“干还是不干”的决策是相对简单的，就像为了率先上市而决定放弃某些例行的试销一样简单。整体品牌价值可以为我们保证成功的可能性大于失败的风险。因此，整体品牌价值有着显著而广泛的实用性。它是一个传统的、基本的概念。然而，甚至是经验丰富的大型组织也往往未能抓住基本概念的重要性。营销的入门读本告诉我们，要想让一种产品取得成功，你必须了解整个市场、竞争对手的产品和该产品领域的消费动态，知道消费者怎样看待你们的品牌以及他们认为你们的品牌具有哪些价值。但是在很多企业里，忽视这个最最基本的概念往往是惯例而不是例外。忽视消费者，轻视电池牙刷例如2001年在吉列，我们的“欧乐B”品牌是牙刷行业的全球领导者。在美国，欧乐B在手动牙刷领域占据着绝对领先的市场地位，市场份额比最大的竞争对手高1.2倍。在欧洲，欧乐B/博朗在电动牙刷市场上几乎没有对手。博朗在小型电动机方面的知识为欧乐B提供了显著的技术优势。利用其在电动剃须刀和全系列小家电方面的丰富经验，博朗为欧乐B/博朗的充电牙刷提供了非常持久、有效的动力。作为欧乐B的姊妹公司，金霸王是全球最大的碱性电池企业。因此在20世纪90年代，当一家新创立的小公司靠销售约翰博士（Dr.John）的旋转牙刷（SpinBrush）取得了某些卓越的成果时，你可能料想欧乐B会采取行动。在某种意义上来说，欧乐B是采取了行动。这种售价5美元的电池牙刷利润微薄，而欧乐B售价100多美元的充电牙刷则利润丰厚，两相对比之后，他们决定不进入电池牙刷市场。他们几乎丝毫没有考虑到消费者。欧乐B的管理者想当然地以为，如果消费者需要价位在3～6美元的牙刷，他们就应该去买欧乐B的手动牙刷。如果他们需要电动牙刷，他们就应该去买欧乐B售价100多美元的高质量的充电牙刷。结果证明，消费者跟他们想的不一样。花个几美元体验一下电动牙刷，这是非常有吸引力的；而如果这种新鲜体验需要花上百美元，那么它的吸引力就会大打折扣。《刀锋上的舞蹈》 第一部分 理解什么是正确的事很关键(3)竞争对手蜂拥而上在几年之内，电池牙刷的销售额从零增长到了5亿美元。手动牙刷市场上的所有其他竞争对手，都把电池牙刷看成是从欧乐B手中夺取市场份额的捷径。没过多久，高露洁、宝洁、强生以及另外几家较小的企业都推出了各自的电池牙刷。随着电池牙刷市场的迅猛发展，欧乐B手动牙刷的市场份额受到了侵蚀。电池牙刷的市场似乎太有吸引力了，以至于多年来一直试图进入手动牙刷市场受阻的宝洁同意拿出大约5亿美元来收购旋转牙刷。（为了做到充分披露，宝洁必须根据联邦贸易委员会规定的部分条款剥离旋转牙刷。）欧乐B的所有竞争对手都把电池牙刷看成是实现范式转变的机会。牙刷的消费者倾向于毕生忠于某个品牌。就像对刀片和剃须刀一样，消费者愿意在同一品牌内升级产品；你很难让他们转投其他的品牌，即使你们的产品具有比较优势。电池牙刷现象打破了这种模式，因为欧乐B没有给消费者提供可以接受的升级选择。很有可能的是，在用过了高露洁和佳洁士的电池牙刷之后，消费者会转而毕生忠于这两个品牌。（在完成收购之后，宝洁迅速把Dr.West划归了佳洁士品牌，以充分利用这一机会。）加大失败的风险尽管最后一个加入战团，但欧乐B还是进入了电池牙刷市场，并在18个月内就占据了绝对的领导地位。然而，当我询问欧乐B的管理层将怎样对待使用电池牙刷的消费者时，我发现他们居然还没有对牙刷市场进行过市场细分研究。换句话说，牙刷市场如此的动荡和混乱，而我们居然从来没有把营销人员、研发人员、广告代理以及外部的营销公司召集到一起，来查明哪些消费者在使用哪些产品，他们怎样使用这些产品以及他们为什么这样选择。我们不知道消费者为什么选择手动牙刷、电池牙刷或者充电牙刷，不知道他们追求的是什么，也不知道他们愿意花多少钱。我们不知道在升级产品时，一个使用电池牙刷的消费者是愿意升级到充电牙刷，还是只想升级到性能更好的电池牙刷。我们知道消费者会在早晨、白天和晚上刷牙，但我们不知道他们各自对牙刷的要求有哪些差别，这些差别的意义有多重大。很显然，如果没有市场细分研究，我们就是在加大自己失败的风险。太空时代的技术我想指出的是，这些疏忽其实很普遍。即使在刀片和剃须刀部门内也存在着巨大的空白，尽管该部门是吉列的核心，是整个消费产品领域中最先进的组织之一。在我到任的第一年里，我对吉列的剃须业务了解得越深入，它给我留下的印象就越深刻。我有个朋友在一家大型工业企业里负责制造，他早在我进入吉列好几年前就告诉我说，参观了吉列在南波士顿的制造中心之后，他大为惊讶。他说，他在南波士顿看到了技术最先进的刀片和剃须刀工厂，那里在各个方面都像美国宇航局一样。“锋速3”的刀片由进口不锈钢制成，要比外科手术刀锋利50倍。三个这样的刀片与9个其他部件一起装配到塑料刀架上，装配速度是每分钟600件产品。这里不容许有任何的缺陷，因为即使是在显微镜下才能看到豁口的刀片锋刃，也很可能会给不幸买到缺陷产品的剃须者造成疼痛和出血。机器人技术的大规模应用以及专为吉列定制的制造设备，确保了制造流程以及产品的精密性和可靠性。履行一流产品的诺言除了制造能力，吉列的研发能力也同样出色。吉列有270多名研究人员，其中有160人拥有化学、冶金、物理、数学和工程学的博士学位。这些人的整个职业生涯都献给了剃须的科学和艺术以及高速制造所需的流程和设备。他们的知识深度是无与伦比的。例如，“锋速3突破”剃须系统拥有35项专利。这些专利代表着只有吉列才能采用的独有特性。任何与之竞争的产品甚至都不能模仿这些特性，因为如果他们这样做了，我们会立刻提起法律诉讼来制止他们。吉列最新的剃须系统是“聚变”与“聚变动力”，拥有70项专利，创下了拥有专利数的新高。因此，难怪吉列的新产品会得到那么多消费者的认可。吉列的确履行了诺言，保持了产品的优势、创新和高性能。《刀锋上的舞蹈》 第一部分 理解什么是正确的事很关键(4)知识—不仅仅是百科全书式的然而，技术创新仅仅是整个故事的一部分。吉列的开发流程还包括每年与10多万名剃须者保持联系，以深入了解剃须活动的方方面面：剃须前、剃须中和剃须后的感受和体验；剃须的身体、情感、社会以及心理影响；不同年龄段的剃须者在剃须方式和态度方面的差别。这种认识不仅仅是百科全书式的，而是近于无所不知。大多数企业都对消费者怎样使用他们的产品有着深刻的了解，而吉列更是做到了极致。在到吉列之前，我以为用吉列剃须刀刮干净我的胡子需要刀片切削25～50次。吉列的研究人员告诉我说，其实这平均需要切削130多次。因为须发就像铜丝一样坚韧，所以他们知道要想增强剃须的亲切感和舒适感，最好的方法就是先用温水把脸浸湿3分钟，这可以把切断须发所需的切割力减少70%。但是他们也知道，有四分之三的男人剃须前根本不洗脸。因为同男性面部的须发相比，女性的毛发要细50%～60%，而且形状更规则，主要是椭圆形，所以女性剃毛前建议的浸湿时间是2分钟。男性的剃须面积是48平方英寸，女性的剃毛面积是412平方英寸，大约是男性的9倍。但是平均来说，男性胡须的数量与女性腿部及腋下要剃的毛发一样多。男性面部的毛发数量是多少？在7000～15000根之间，这是由遗传基因决定的。一根胡须的生长速度是多少？每个月生长0.25英寸。一个普通男性的面部毛发一生中能长出多长？比方说是26.5英尺。那他要花多少时间来剃掉这些毛发呢？大约780个小时，合32.5天。男女两性对剃须和剃毛的看法有什么不同？男性把剃须看成是一种技能，女性把剃毛看成是烦人的琐事。忽略了一次性剃须刀有了这些知识和了解，吉列在一次性剃须刀领域的市场份额让我困惑不解；坦白地说，这让我有些烦恼。传统上，一次性剃须刀在湿式剃须市场中是低端、低价的细分市场。就像在整个剃须市场中的情况一样，吉列在一次性剃须刀领域占有最大的市场份额，在20世纪80年代和90年代早期甚至达到了80%。然而从1995年到2000年，吉列在全球一次性剃须刀市场上的份额急剧下滑。同一时期，吉列在一次性剃须刀领域最大的竞争对手舒适公司在不断地创新。在这期间，舒适公司引入了好几种新产品，其中的巅峰之作是有三层刀片的一次性剃须刀“超锋3”（Xtreme3），它能以每只1.35美元的价格给使用者带来相当满意的剃须感受。重要的是，它的使用效果要远远好于吉列的任何一种一次性剃须刀。这种性能差距的根源在于管理者的思想有问题，很像欧乐B的管理层对电池牙刷的看法。管理者们认为，如果消费者想要一次性剃须刀，他们就应该去买吉列每只仅售50美分的“好消息”。如果消费者想要一流的剃须感受，他们就应该去买一流的剃须系统，比如吉列有两层刀片的“超级感应”或者当时有三层刀片的顶级产品“锋速3”（电动剃须刀的价格在5.48～6.58美元，剃须刀架的价格在1.15～1.62美元）。剃须刀战争对吉列的刀片和剃须刀部门来说，这种思想的强化有着漫长的历史。回到20世纪70年代，当法国的比克公司（BIC）率先引入了一次性剃须刀时，吉列当时的管理层在用“塑料”（一次性剃须刀）还是用“钢铁”（系统式剃须刀）的问题上展开了漫长、激烈的争论。赞成用塑料的一派说，塑料制成的低价格的一次性剃须刀必将成为全球剃须者的优先选择，吉列应该接受这一不可避免的趋势。试图与这种不可阻挡的转变对抗，这将给吉列带来灾难和毁灭。吉列应该驾驭潮流，把努力转向塑料制成的剃须刀。支持钢制剃须系统的一派则高呼塑料派是离经叛道。他们说，钢制系统不仅是吉列的传统和遗产，而且也代表着未来。吉列必须致力于创新和最高质量的剃须系统，用非常出众的性能牢牢地抓住消费者。塑料制成的一次性剃须刀在吉列只能靠边站。当尘埃落定时，钢制派胜了，塑料派败了，吉列继续创新，推出了他们在整个消费产品领域中最优秀、最成功的一些品牌—20世纪80年代是“感应”和“超级感应”，20世纪90年代和21世纪初是“锋速3”和“锋速3突破”。《刀锋上的舞蹈》 第一部分 理解什么是正确的事很关键(5)撵走忠诚的消费者因此当一次性剃须刀的问题在20世纪90年代中期再次提出时，刀片和剃须刀部门的管理者重新回到了他们的战斗位置。不幸的是，他们在决策时既没有充分考虑消费者，也没有充分考虑一次性剃须刀变化的财务动态。尽管系统式剃须刀仍旧是湿式剃须的黄金标准，但有一部分剃须者已经成了一次性剃须刀的忠实用户。他们绝不会转而使用系统式剃须刀，但他们会在一次性剃须刀的类别内升级到性能更好的产品。如果吉列不能通过创新来提供性能升级的一次性剃须刀，那我们就是在鼓励消费者转投舒适和比克不断升级的一次性新产品。关于一次性剃须刀的复兴，另一个令人烦恼的方面是选择一次性剃须刀的初次剃须者的人数。过去，在吉列的品牌、营销和传统的吸引下，几乎所有年轻的初次剃须者都会选择“感应”或者“锋速3”。现在，凭借面向年轻人的广告（处于巅峰时期的网球冠军阿加西在用“超锋3”剃头和刮脸），舒适公司正在展开某些适度的入侵。一次性剃须刀的利润—稳步增长优质优价的新型一次性剃须刀利润非常丰厚，这一事实让整个问题变得更加复杂。它们的确不像系统式剃须刀和刀架那样有着与药品相近的利润，但却远远好于20世纪70年代和80年代利润微薄的一次性剃须刀，甚至也远远好于大多数其他的消费产品，包括电池、牙刷、剃须准备用品和止汗用品。尽管一次性剃须刀在美国是一个令人讨厌的问题，但在全球其他地区，它却是一个重大商业因素。在美国，系统式剃须刀的使用者占80%，一次性剃须刀的使用者占20%。在拉丁美洲，情况正好相反，一次性剃须刀是主导市场，系统式剃须刀是利基市场。等待消费者回心转意然而在中南美洲，尽管吉列的一次性剃须刀占据着高达90%的市场份额，但几十年来吉列一直没有在这一细分市场中推出过新的产品或创新。在这一地区，吉列在20世纪70年代和80年代销售的蓝色短柄塑料剃须刀，到了20世纪90年代仍然在销售。在此期间，舒适和比克都在推出时髦的长柄一次性剃须刀，它们的手柄是用人造橡胶制成的，符合人体工学；它们有醒目的新包装；它们的刀片数量从一片增加到了三片。吉列的响应是引入新的系统式剃须刀—它们对中南美洲的市场来说价格太高了，而且也不是那里的剃须者愿意考虑的东西。这种状况的根源就是吉列的管理者们固执地以为，吉列是一家“提供钢制剃须系统”的企业，这些剃须系统提供了最舒适的剃须感受和最丰厚的利润，最终，所有的消费者都会回心转意。吉列回心转意：学会边走边嚼口香糖听说我在卡夫和纳贝斯克任职时，市场份额下滑0.25个百分点就能成为我展开充分调查的理由，刀片和剃须刀部门的高级管理者们都感到震惊。照此推理下去，吉列的一次性剃须刀持续下滑的市场份额，恐怕就会让情人节的大裁员显得冷酷无情了。我们必须阻止市场份额的下滑。吉列必须恢复在一次性剃须刀市场中的发展势头。在整个剃须市场上，吉列将继续通过创新来推进系统式剃须刀的发展。但是在一次性剃须刀的细分市场中，我们也将通过创新来为消费者提供升级产品。一次性剃须刀曾是吉列利润第二丰厚的产品，未来将更是如此。对此我的总结是：我们不过是必须学会边走边嚼口香糖。这花了一些时间，但吉列的确扭转了一次性剃须刀的市场份额下滑的趋势，开始重夺领头羊的地位。结果证明，我们在一次性剃须刀领域做出的一些最出色的创新，有效地利用了我们在系统式剃须刀业务中闲置的制造资产。我们的“感应3”一次性剃须刀利用了“锋速3”引入后就被封存的工厂和设备，并把很多“超锋3”的使用者吸引了过来。因此，我们在一次性剃须刀领域的新战略让我们一举两得。《刀锋上的舞蹈》 第一部分 理解什么是正确的事很关键(6)“不变可以应万变”的思想—未来的危险尽管我们要牢记传统的基本要素很关键，但这里还有一个同样重要的原则：不要想当然地以为“不变可以应万变”。换句话说，要记住这样一个传统原则：不要把一个领域中的成功方案照搬到另一个领域，想当然地以为你会得到同样的结果。还有一个相关原则是：用老办法来解决新问题可能很危险。在吉列，曾经在刀片和剃须刀以及牙刷业务中非常成功的升级模式，应用于电池业务却导致了噩梦般的后果。我们将在第11章更深入地探讨电池业务的惨败，但是在这里，我们强调的是“不变可以应万变”这种思想的危险。当吉列在1996年收购了金霸王时，金霸王开创并引领了30多年的碱性电池领域是所有消费产品中表现最优秀的领域之一。这个领域不仅经历了持续的增长，而且其年增长率（大约5%～8%）也大大高于一般的品牌消费产品（2%～4%）。与大多数其他的产品领域不同，碱性电池领域中自有标签产品的渗透水平很低，消费者的品牌忠诚度非常高。消费者信任金霸王品牌，愿意为它适当地多掏一些钱。因此当吉列收购了金霸王时，管理层以为刀片和剃须刀业务的升级模式会完美地适合于金霸王。这是一个非常有影响力的高端品牌，拥有显著的品牌忠诚度，几乎没有自有标签的竞争对手。十多年来，“铜顶”（CopperTop）电池一直是金霸王业务的支柱，而作为它的升级产品，“金顶”（Ultra）电池的定价将高出三分之一。为什么不让消费者从“铜顶”升级到“金顶”呢？升级到优质优价—不可阻挡的下滑与刀片和剃须刀的模式一样，面向“铜顶”电池的所有广告和促销都将终止；广告投放将全部集中于“金顶”电池。货架空间和店内展示也将从“铜顶”向“金顶”倾斜。结果，“铜顶”电池的销量显著下降，“金顶”电池的销量增长缓慢，金霸王的总体销售额不可阻挡地下滑。当我加入吉列时，电池业务的灾难已经持续了三年，而且还看不到结束的迹象。这种一团糟的局面让我大吃一惊，因为从我进入卡夫开始，我就已经很了解金霸王业务了。由于达特工业公司（DartIndustries）与卡夫短命的合并，金霸王成了卡夫的一部分。（在合并后不久，达特工业公司和卡夫共同决定解散合并，分道扬镳。）作为战略和发展职能的负责人，剥离金霸王是我的职责，因为我认为从战略上来说，金霸王不适合达特与卡夫合并而成的新实体。在把金霸王拿出去代售之前，我应尽的勤奋让大家看到了金霸王令人印象深刻的增长、实力和优势。由于费电池的电子设备的激增，金霸王似乎将迎来长期的高增长。当我们在1988年以18亿美元把金霸王卖给KKR时，我的感情很复杂；想到很快就将与金霸王重聚，我非常高兴。消费者不买账—电池不是刀片和剃须刀那么，一个优势领域中的强大品牌怎么就落到这步田地了呢？这是因为管理者想当然地以为“不变可以应万变”，只看到了电池业务与刀片和剃须刀业务表面上的相似，没有看到它们之间实质的不同，就自以为是地把刀片和剃须刀的升级战略照搬到了电池上。消费者与剃须系统的互动几乎要强于任何其他的产品。每天，剃须者手中极其锋利的刀片滑过面部和喉咙，他们可以立即对产品的性能做出评价。如果他们试用了一种改良的剃须系统，他们立刻就会知道为这种新产品多掏钱是否值得。对电池产品来说，不存在这样的直接性；时间因素被拖长了，使用者评价产品价值的能力受到了更多的限制。某种改良的电池，你可以把它用在手电筒、电视遥控器、寻呼机或者其他一些电子设备上。到这些电池用尽必须更换时，很可能几个星期甚至几个月已经过去了。过了这么长的时间，消费者很难知道改良产品的耐用性到底比老产品好多少。金霸王“金顶”电池的价格比其他品牌电池高出了40%，比低端的自有标签产品更是高出了50%以上。消费者不买账，销量立马跟着下滑。《刀锋上的舞蹈》 第一部分 理解什么是正确的事很关键(7)就像纳贝斯克饼干部门当时的管理层一样，金霸王的高级领导者也深信他们的升级战略是合理的，市场上的成功即将到来。在这个紧要关头，我找来了马克-莱基，他会是带领金霸王走出困境的理想人选。凭着他帮宝氏麦片扭住局面的经验，马克肯定知道该怎样着眼于价格、价值、定位以及其他各种要素，才能帮助金霸王恢复增长，重新夺回行业领导者的地位。正如我们将在第11章中看到的，他的确做到了。警惕用老套路对付新问题有些解决方案似乎非常适合于某个问题，但结果却证明这是在用老套路对付新问题。有很多过时的原则会给我们一种假象，似乎某种通过经验证明的方法应该会适用。但结果却证明不是这样。吉列初涉男用香体喷雾就是这种情况。凭借“锐特佳”和“吉列套装”等品牌，吉列长期占据着男用止汗和香体用品领域的领导地位。没有哪家企业比吉列更了解男性；在美国，这个光环已经从剃须领域扩大到了个人护理领域。进入20世纪90年代，吉列在男用止汗和香体用品市场中的领导地位仍旧不可撼动。这个产品领域一点儿都不活跃。吉列的销量停滞，利润率也受到了侵蚀。然而，在每年与联合利华、宝洁以及高露洁等世界级竞争对手的激烈争夺中，吉列设法保住了自己的市场份额。从20世纪90年代后期开始，这一细分市场的动态发生了变化。宝洁对其一度垂死的“怀旧”（OldSpice）品牌加大了研发和营销投入。这个品牌开始对消费者产生了吸引力，夺走了“锐特佳”的市场份额。为失败做准备尽管该领域的所有竞争者都进行了大规模的促销和广告投入，但销量的增长仍旧缓慢，直到联合利华把“艾科”（Axe）香体喷雾引入了美国市场。尽管“艾科”其实并不是一种止汗或香体用品，但是从几年前首次推出至今，它已经在英国取得了疯狂的成功。它在美国的推出经历了相似的发展轨迹—立刻就取得了轰动性的成功。我们负责经营“锐特佳”的人知道，他们必须推出一种相似的产品来反击。他们坚信，尽管我们不是率先上市，但“锐特佳”和吉列的香体喷雾品牌会打败“艾科”这个没有历史的新品牌。不出6个月，三种香味的“超酷”香体喷雾已经准备上市了，其测试成绩全面超越了“艾科”。为了把这种新产品推销给客户，确保及时的上架和渐增的产品展示，吉列的销售团队做得非常出色。根据老套路，一切都是在为成功做准备：强大的品牌，有吸引力的产品，卓越的产品配送，好评如潮的广告文案。但是，“超酷”一直销量疲软，不到18个月就退出了市场。问题出在哪儿呢？老套路用在了新问题上。忘掉老套路和父辈的品牌香体喷雾的消费者主要是十几二十几岁的年轻男性。原因是，他们把香体喷雾作为一种性诱惑，也就是说，他们认为香味能像催情剂一样引诱女孩儿。腋下出汗根本不是他们关心的，因此作为“父辈的止汗产品”，“锐特佳”也不关他们的事儿。“锐特佳”这一品牌非但没有让目标受众相信其香体喷雾的功效，反而赶走了他们。你怎么才能让年轻的男性尝试你们的新产品呢？你最好更多地强调口碑营销、蜂鸣营销、互联网以及特别事件……而不仅仅是30秒的电视广告。在放弃了“超酷”香体喷雾一年后，我们重新推出了“TAG”男用香体喷雾。我们不仅在营销中丝毫没有提及“锐特佳”或者“吉列套装”，而且产品包装上的文字也没说吉列是制造商；相反，上面印着一家新创立的子公司—TAG芳香公司。“TAG”利用了各种新时代的传媒，包括《Cargo》、《连线》、《马克西姆》、《HM》、《Fader》以及《Stuff》等杂志上的印刷广告。这些广告显然表明了“TAG”的定位大大不同于传统的止汗或香体用品。《刀锋上的舞蹈》 第一部分 理解什么是正确的事很关键(8)推出后不到一年，“TAG”就已经在香体喷雾市场上占据了第二的位置，仅仅落后于不断加大品牌投入的“艾科”。但是，“TAG”已经大大地领先于努力未果的宝洁。就像吉列最初所做的一样，宝洁试图用“怀旧”这一品牌打入香体喷雾市场。但与吉列不同的是，尽管这个过时的品牌没有取得多大成功，宝洁却仍然不肯放弃。总而言之，理解什么是真正的关键，这总是富有挑战性，需要你拿出终生的体验去掌握所有必需的技能。但是在这个过程中，一些简单的原则可以给你很大的帮助。破解挑战—理解什么是真正的关键这里有一些准则将有助于你理解什么是真正的关键。?首先，不管你从事什么领域，你要对你想做什么、你想怎么做有一个简单明了的愿景。要让这个愿景具有可行性并且易于理解。就消费产品而言，建立“整体品牌价值”的概念给了我很大帮助，让我在二十多年里先后带领该领域中最优秀的三家企业取得了突出的业绩。?其次，不要陷入流行一时的理论。要始终专注于基本要素，并严格、全面地应用它们。它们可能看起来是陈腐的、琐碎的，但往往被证明是极其重要的。?第三，要避免“不变可以应万变”的问题解决方法。模板的作用范围是有限的，不会广泛地产生相同的效果。要谨慎地研究各种情况，确保解决方案适合于具体的问题。?第四，不能因为某种方法过去有效就以为它将来也会有效。如今，事物都在非常迅速地发生着根本性的变化。因此要小心，别让表面的相似之处掩盖某些深层的差别。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(1)领导和管理一家企业的实际过程有多重要？这个过程真的很关键吗？如果你已经建立了一个正确的团队，那你还需要担心别的东西吗？让我用一个令人震惊的调查结论来回答这些问题。通过在世界各地开展的工作态度调查，盖洛普公司发现那些得分最低的企业有大量的员工甚至不知道自己基本的工作职责。换句话说，他们不知道自己每天为什么来上班。好的领导过程可以填补这种空白。它不仅能让员工了解他们需要完成的任务和活动的基本要素，而且还可以让他们理解个人的角色和职责怎样与部门乃至整个企业的更大目标有效配合。因此，领导过程的确很关键。卓越的领导很重要，领导者个人也的确能对企业的总体绩效做出重大贡献。但是，如果没有一个得到明确定义、透彻理解和严格遵守的领导过程，那就什么都不可能发生。领导过程对绩效至关重要一家企业必须要像精确调整的赛车引擎一样运转。它不仅必须具备所有正确的部件，比如喷油嘴、气门以及活塞等，而且各个部件还必须正确地连接起来，所有部件的速度控制和动作也必须绝对同步。即使是最轻微的配合偏差也会导致性能的下降。各赛车车队都极度重视怎样让引擎的所有部件正确地连接、互动和同步。在商业中，组织为协调和校准各个要素所花的时间和精力很不够。组织的注意力往往集中在经营管理令人兴奋的方面：聘用著名的高管担任高层职位，收购流行的业务和品牌，做出惊人的承诺来吸引公众的眼球。而一说到建立领导过程，为员工提供理解、方向以及详细的时间表和行动计划，从而最大限度地利用组织的资产和人力资源，组织的努力似乎就渐渐减弱了。领导者往往会认为，领导过程应该留给人力资源专家和顾问们去操心；他们觉得，首席执行官和高级管理者应该专注于战略愿景和大局。实际上，一个设想不周或者很少实行的领导过程最能迅速地让企业陷入困境。例如，大多数企业都说它们实行目标管理，但是，那些目标往往是非量化的陈词滥调和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指标。大多数企业都说它们所有的管理者都要接受年度绩效评价，但是，有很多管理者抱怨评价的次数和质量。这些评价不及时，而且往往是含糊的、主观的。比如，一个员工的目标是调查小机械并写出一份报告。因为上司从未就这一目标发表过意见，所以该员工以为上司对自己的目标感到满意。然而到了绩效评价的时候，上司却说他对报告的内容、深度和分析全都不满意。这种脱节现象非常普遍。我的领导过程是以我基本的经营理念和哲学为基础，是我所追求的领导与被领导关系的产物。我的管理哲学以“提升整体品牌价值”的概念为基础。这个概念是我二十多年来经营思想的基石，它要求企业通过持续创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值。换句话说，企业必须要有具备竞争优势的产品和成本结构。每个要素都很关键提升整体品牌价值是愿景，实现这个愿景要通过面向增长的战略计划。愿景和面向增长的战略计划结合在一起就是领导过程最底部的基石。然后，这个战略计划可以决定年度运营计划，而年度运营计划又可以决定季度优先事项。绩效要参照战略计划、年度运营计划以及季度优先事项来衡量，评价结果可以作为奖励和表彰的依据。这些要素结合在一起就构成了领导过程的框架。每个要素都很关键。一些看似无关紧要的东西也包含在其中，因为它们其实是不可或缺的，或者将来可能有用。在有些企业，战略计划的制定主要是为了应付董事会：让他们确信管理层对企业的未来是有打算的。因此，战略计划往往在给董事会看过之后就归档保存了，直到管理层需要再一次向董事会做陈述时，原来的计划已经不得不彻底地加以修改，因为其中的目标一个也没有实现。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(2)给最初制定的计划添点儿东西如果战略计划不能提供清楚的方向，不能帮助员工就怎样实现企业的目标形成“企业一体”的认识，那么这些计划就不应该实行。如果管理者并不对实现战略计划的里程碑负责，那么制定这些计划就是白费力气。战略计划必须要添上两样东西：可操作性和管理者个人应负的责任。对每一个参与其中的人来说，这两样东西会让战略计划的制定过程变得更艰难也更有意义。当一个管理者知道其奖金的多少将取决于各项战略以及其中的举措具有多大的现实性和可操作性时，他往往会对战略的制定给予充分的关注。我手下的管理者都知道领导过程的各个要素对业务的绩效来说有多重要，但他们也往往会对建立这个框架所必需的一些工作心存抵制；或者更确切地说，是对及时落实的抵制。无论是在纳贝斯克还是在吉列，一开始我的日子都很艰难、很紧张。当时，这两家企业都失血严重，需要立刻采取紧急行动来止血。在那种环境中，所有的人都必须各就各位准备眼前战斗，因此想让大家理解制定为期三年的战略增长计划的紧迫性是很难的。他们的反应是：我们的战船已经倾斜了，你怎么可能一边从船舱里向外舀水，一边朝敌人开炮，同时还要给未来绘制航线呢？没有目的地，走到哪儿算哪儿在吉列这种抵制尤其强烈，因为在我到来之前，吉列早就已经停止了总体的战略规划。尽管行政管理人员的数量相当庞大，但吉列却没有总体的规划部门！吉列的战略基本上遵从这样一句格言：“没有目的地，走到哪儿算哪儿。”然而，我们的团队不懈地推动这一过程，在9个月之内，我们就为吉列制定出了一个战略计划，让扭转局面的努力有了方向。那是非常忙碌的9个月；战略计划是我们优先考虑的事项之一。除了致力于战略方向，我们还阻止了吉列大多数产品的市场份额的下滑；我们开始重新控制了失控的成本和业务流程。我们还深入地研究和分析了公司的各项业务，组建了新的管理团队。当我在2001年后期向公司的两百多名高级管理者介绍新的战略计划时，我特别提到了一位著名分析师的批评：“面对绝佳的机会、优秀的品牌……优秀的技术和优秀的传统，吉列从来没能把这些整合起来。”我对管理者们说，要想平息这类批评，唯一的办法就是通过扎实、稳定的绩效。新的战略计划给我们提供的将不仅是一个大致的方向，而且还有精心规划和严密监控的具体行动。市场份额转向—从2/3在下滑到2/3在增长尽管我不可能在这里一一细述计划中的5项战略，但我还是想介绍一下它们的一些基本情况，让你能够了解尽管该计划的时间跨度是3年，但我们制定的每一项战略都提出了一些具体的举措。我们的第一项战略是强化核心产品领域—刀片和剃须刀、电池、牙刷、个人护理产品（主要是止汗用品和剃须准备用品）以及电动剃须刀和小家电。作为市场的领导者，我们必须提高自己的销售额以及整个产品领域的销售额。然而在我到任时，吉列市场份额正在下滑的业务占到了总销售额的64%。新战略计划的增长途径是扭转这种下滑趋势。从2002年开始，我们将让65%的业务保持市场份额的稳定和增长。通过让2/3的业务保持市场份额的增长，我们就能够成为一家成功的消费品企业。下面就是支持这一战略的具体举措。首先，我们将继续专注于各产品领域的高端市场，但我们也不会再允许竞争对手蚕食我们在中端市场的份额。正如前面提到的，在刀片和剃须刀领域，我们的高端产品“锋速3”和“维纳斯”系统已经取得了极大的成功。现在，我们还将专注于面向发展中市场的中端剃须系统以及全球销售的一次性剃须刀。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(3)金霸王—不再有赠品其次，我们将提高“消费者界定的价值，尤其是金霸王业务”。我想，马克-莱基和金霸王业务的其他新领导者非常清楚，他们在吉列的前途不是靠解决电池问题的权宜之计，而是要依赖于强调消费者对金霸王品牌的价值认知的根本措施。等到新的战略计划最终定稿时，金霸王团队已经完全吸收了这种思想，很多计划都有了清晰的轮廓。金霸王将以“铜顶”的名称重新推出中端产品。产品包装将重新设计，以强化“铜顶”的形象。通过改变金霸王全系列产品的货架摆放，零售过程中的货架展面将大大增加。定价将简化，价格将降低，从而减弱我们与竞争对手的价格差距让消费者产生的抵制心理。更重要的是，支持金霸王品牌资产重建的广告投入将加大，同时用于赠品和其他疯狂的促销活动的支出将基本上取消。这种广告投入的增加并不是仅限于金霸王。新的咒语：强化资产而不是一般管理费用我们的第三项举措是，我们将广泛地加大广告投入，提高营销投入的质量和效果。加大广告投入是必要的。从1995～2000年，吉列的广告支出占销售额的比例从8.6%下降到了7.1%。在销售额达100亿美元的业务中，广告支出减少了1.5亿美元。各项核心业务的广告投入都减少了。在刀片和剃须刀业务中，广告投入减少了1.5个百分点，尽管“锋速3”剃须系统的发布本应得到更高水平的广告支持。在电池业务中，广告投入占销售额的比例从4.4%下降到了3.9%，而且宣传中端产品的所有广告都取消了。在口腔护理业务中，广告支出在5年内削减了将近1个百分点。说到营销领域，吉列有相当大的空白要填补。我们对公司在全球的广告支出水平进行的检验和测试少得可怜，也没有多少经验模拟可以帮助我们找到最理想的营销组合。我们需要更深入地了解营销投入的总体效果，以及我们究竟应该在营销上花多少钱。简而言之，我们需要通过一个严格的流程来收集营销信息，衡量营销投入的效果，优化营销投入的水平，建立标准的评价方法。在我们的战略计划中，第二项战略涉及削减成本以及在不降低质量的前提下提升所有资产的生产力。构成这一战略的举措同样非常具体。?实施战略寻源举措。我们的战略计划估计，通过集中采购，利用吉列的规模以及电子拍卖等最新技术，这项举措在三年内将为吉列创造2.5亿美元的节约。?使库存单位合理化。我们曾在第5章解释过这个流程。由于管理层在这个问题上犹豫不决，过多的库存单位增加了供应链的复杂性，降低了供应链的效率，正在给吉列造成巨大的成本。?把资本投资集中于生产力以降低生产成本。尽管吉列总体的资本支出已经上升到了难以维持的水平，但那些可以降低生产成本的项目却没有得到足够的资本投入。绝大部分的资本投资都花在了高成本的选择上，我喜欢称之为“凯迪拉克选项”。每当面临“是新建一座工厂，还是提高现有工厂的产能”这样的选择时，吉列从来不会选择低成本的“雪佛兰选项”，而总是必须选择最高端的“凯迪拉克选项”。这种思维源于这样一个事实：做决定的人需要承担的责任不够分量，同他们花出去的钱和应该创造的回报不相称。我们的具体举措将确保总体的资本支出预算充分地考虑了那些与生产力提高相关的计划。根据消费产品领域的经验，我想把资本支出预算的40%用于生产力的提高、25%用于维护、35%用于新产品或扩大生产。?把关键的行政管理职务减少到基准水平。这是一项重大举措，它的彻底实施将需要好几年的时间，因为吉列的行政人员的配置和成本远远不及同档次的其他企业。?确立“一般管理费用零增长”和“一般管理费用负增长”为运营原则。由于吉列的成本要比基准水平高出很多，而且近年来成本的增长速度保持在15%左右，所以限制成本的增长是绝对必要的。我们把“零增长”定为可以容许的最低限度；根据过去的经验，我知道我们会在很多领域实现成本的“负增长”，即削减。一旦启动了一项最佳实践式的举措，它就有了生命，会自己长大。玛莎-斯图尔特（MarthaStewart）会说：“这是好事情。”《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(4)?改善流动资本。我们会在第10章探讨这一举措的细节。在这里，我们姑且说了解一些已经融入到了企业的文化和基础当中的实践能让你领悟颇多。另外，在改善流动资本这个领域，我们有一项改革是最有戏剧性的改革之一。竞争需要—确定你知道谁在逼近你们战略计划的首次审查通过总是很艰难的，尤其是像吉列这样，过去留下的东西能用的不多，而且没有规划的日子已经过得习惯了。战略规划的价值在于，它可以迫使你同时关注内部和外部。在内部，你必须评价你们的优点和缺点，找出你们独有的竞争优势。在外部，你必须一边留意新的产品或服务可能取得巨大成功的机会，一边警惕可能改变市场动态的威胁或者暗示新的竞争挑战的迹象。然而，一旦为期三年的计划已经制定出来了，每年的更新所要求的时间和资源投入就少多了。在吉列，我们要求各个业务部门提交战略问题清单，随后我们将就此展开讨论。只有那些可能显著地改变初始战略计划的前提和结果的问题，才会让我们对计划做出重大的修改。其他的问题会纳入到年度运营计划当中。季度优先事项：非常具体对潜在战略问题的讨论还让我有机会接触组织中一些我平常接触不到的人。我的领导过程还有两个关键要素，也就是年度运营计划和季度优先事项。这两个要素是紧密相关的，因此最好把它们放在一起讨论。就像对待战略计划一样，我对年度运营计划的要求也比大多数首席执行官的要求更详细。而且有人跟我说，我对季度优先事项的要求差不多是所有首席执行官中最具体的。有人可能会把这种细节要求视为“什么都想管”。我恰恰不这么认为。计划的内容和绩效评价的衡量标准需要足够详细、足够具体，这样你才能在计划开始实施后节省时间。在另一方面，你会及早对那些方向错误的计划有所警觉，从而能尽早地采取一切措施来加以纠正。之所以要求详细、具体的年度运营计划和季度优先事项，另一个原因是为了帮助我们确保整个公司的协调一致。有太多的企业在信息分享方面太吝啬了，以至于企业内一个领域的人必须会心灵感应才能知道其他领域正在发生什么。你们不应该跟他们学。所有的高级管理者都应该知道整个企业内正在发生什么。这些知识能让他们知道组织对他们以及他们的团队有哪些期望，能让他们提出可能改进、修订甚至中止计划的建议，能让他们更敏锐地意识到整个企业的当务之急，还能让他们对自己以及其他管理者的角色有新的认识。另外，请相信我，与高级管理者分享信息不会显著地增加机密信息泄露给竞争对手的风险。人人都知道他们有很大的责任保证他们自己或者他们的下属不会泄露任何东西。他们还知道，如果真有任何疏忽，后果会很严重。年度运营计划—好处多多我会从很多角度看待年度运营计划。首先，整个过程是统一的，因为它包括来自企业各个角落的信息和参与。其次，它是一个组织全面卓越的最佳指示器。企业的财务绩效（销售额、盈利以及市场份额的增长）、成功新产品的推出、流动资本和固定资产的管理等等，所有这些应该包含在有效的运营计划中的衡量标准，都可以真实地评价企业的产品、员工、品牌、实践以及系统等要素有多优秀。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(5)第三，它可以激励员工并促进团队合作。年度运营计划中设定的目标必须有足够的难度和挑战性，以促使组织拓展和成长。但是，这些目标也必须是可以实现的，这样大家才会感受到各自的责任并毫无保留地为之努力。另外，这些目标还必须强化“没有团队成功就没有个人成功”的意识。第四，通过强调目标实现的质量和方式，而不仅仅是最终结果，年度运营计划可以强化企业的价值观。如果企业为了一时的成功而不惜牺牲未来，甚至不择手段，那么任何短期的目标都能实现。第五，它是奖励和表彰的依据。与季度优先事项互相配合，有效的年度运营计划可以让每一个人都准确地知道自己表现如何以及会得到怎样的奖励。个人的年度绩效评价将不再有暗箱操作或上司偏心的问题。自董事会以下，每个人都在年初就知道了全年的奖励规定。年度运营计划还有很多其他的方面和作用，但我想强调的是，企业理应为年度运营计划的制定和实施付出足够多的时间和精力。公司外季度会议—把坏消息摆到桌面上来剖析拿出大量的时间来参照计划进行绩效评价，这是我的管理方法最大的特色之一。每隔三个月，我就会召集直接下属（运营委员会的12～15名成员）在公司外面举行2～3天的会议。在这些会议中，历时3天的那次几乎总是在当年第一季度的第一周举行；会上，我们要参照去年第四季度的优先事项和年度目标来评价各自的绩效，还要就今年第一季度的优先事项和年度目标达成一致。因为十几名与会的管理者都要一一地介绍这些内容，所以三天的时间排得满满的。除了个人报告之外，我们还要一起评价整个公司去年全年和第四季度的绩效。最后，每个管理者还要对其他各位管理者的绩效做出评价。人们马上就会认识到，这些会议不是单纯的“展示和介绍”。好消息当然受欢迎，但必须摆到桌面上来的却是坏消息。坏消息必须得到剖析和讨论。有关新目标和下一步行动的决策就出自这些讨论。有时候，公开、坦白地讨论失败的确会让人感到不自在。但是，要想找出解决方案，这是唯一的途径。一团和气是很好，但前提是不能阻碍进步。所有这些都意味着大量的时间和精力，而且其中有些内容还是重复的。如果关于目标和优先事项没有很多的重复，团队和企业就会缺乏协调和一致。当制造部门的管理者觉得他们对销售部门的计划有了更多的了解时，这就是成功。在一起30年了，但仍然不能有效地协作第一次公司外季度会议强调了在协调和一致变得清晰之前，我们还有多长的路要走。尽管吉列的高管们都在一起干了二三十年了，彼此在职业和社交上都非常熟悉，但对他们来说，分享及团队合作的概念却是完全陌生的。业务部门要依靠销售部门来向渠道客户推销他们的品牌并提供面向消费者的营销执行，但是他们却不愿意分享详细的市场分析。像特定品牌的市场份额这样的基本数据，常常因为数字不一致而引起激烈的争论；新产品上架的时间表非常混乱；国际市场早就要求对某些产品和包装加以改进，但这种要求却完全被忽视了。不同的部门和职能之间的壁垒太厚了，以至于只有危机才能穿透它们。而且随着这种“四面受敌”的心态不断加深，最后即使是危机也不能让各个部门齐心合力了。在第一次的公司外会议上，一位来自某个重要的发展中市场的区域经理，针对总部的高管们对海外市场的漠视以及他们在这方面的无能发表了一大段激烈的言论。他说，他唯一的选择就是不理睬总部的命令，制定他自己的计划，作为一个独立的业务单位来运营！吉列被认为是一家全球化的大公司，然而其表现却像是一群十几岁的年轻人刚刚开起来的一家小公司。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(6)就数字达成一致作为当时我们人力资源部的二把手，内德-吉耶对第一次公司外会议的回忆可以说明很多东西。“运营委员会的每一个成员都收到了吉姆的一封短信，其中有关于怎样准备年度目标和季度优先事项的说明和模板。”“首先站起来发言的是刀片和剃须刀业务部门的总裁彼得-霍夫曼。在介绍自己的年度目标和季度优先事项时，他也提到了刀片和剃须刀业务在北美地区的市场份额。在他开始谈当季的具体计划和活动时，吉姆说：‘行，不错，但是我希望这些东西能更容易测量。否则的话，我怎么知道该怎样给它们打分呢？’”“彼得说他们正在设计世界级的广告，吉姆就问道：‘世界级的广告是什么样？我怎么才能知道它是世界级的？你们将用到哪些评测手段？你们想拿到多高的分数？’”“吉姆问这些问题，是为了保证我们说了就会去做，而且结果能够用某种方法衡量。吉姆的提问都很温和，很有礼貌，但意思却非常明白。”不能再有两个数字“第二个站起来发言的是北美商业运营团队的负责人乔-杜利。乔在幻灯片上给出了刀片和剃须刀业务在北美的市场份额。吉姆马上说道：‘等等，停一下。几分钟前，彼得说这个季度在北美的市场份额将是71.1%，而刚刚你给出的数字是69.9%。如果你们指的是同一地区，那怎么会跑出两个不同的数字来呢？这是怎么回事儿？’”“乔-杜利含糊地解释说，商业运营团队看待北美市场的角度与刀片和剃须刀业务部门不同。于是吉姆就说：‘从现在起，我们将只有一个数字。你们俩下去商量该用哪个数字以及该有哪些支持数据，但绝对不能再有两个数字。’”照内德的话说，这是最重要的开始。“当吉姆与各位直接下属互动时，这次会议其实变成了一次协调和校准的会议。他做了两件事。首先，他立刻就发现了不协调和不一致。‘你说你们本季度将做这件事，可我怎么没看到所需的支持从何而来呢？为什么它没有被你们必需的支持部门列为优先事项呢？很显然，运营委员会的其他成员并不知道你们打算做这件事。因此，你们必须加强沟通和协调。’”“如果你不能测量它，它就不是真实的”“第二件事就是测量。‘我要怎样测量你的目标或优先事项呢？内德，你说你将提高员工的士气，可我怎么知道你是否做到了呢？你进行过调查吗？衡量标准是什么？如果没有，那你的目标可不行。’”内德最后说，整个会议说的就是“抓住真正的关键”。“通过指出我们的优先事项中的不协调和不一致，吉姆开始强调不同部门和职能之间的沟通和协作。他让我们看到，我们中间没有协调，我们彼此没有就目标进行沟通，没有互相征求意见；这次会议可以有效地帮助我们沟通和协调。他还让我们认识到了测量的重要性。吉姆想要强调的是：‘如果你不能测量它，它就不是真实的。’我们明白了。”内德说的没错。第一次以及之后的几次公司外会议都开得挺艰难。如果说比哪些企业最需要领导过程和纪律，那吉列肯定排在前面。然而不可回避的是，建立有效的领导过程需要开好多次会议、花好多时间。我为此付出了很多时间。在每次的公司外季度会议召开之前，我都要跟我的每一个直接下属讨论至少一两个小时。在会议的前几天，这些管理者要就自己的表现提交详细的书面评价，还得给自己打分。这些会议让我们有机会赞同或质疑绩效评价中的细节以及季度或年度的评分。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 领导的过程很关键(7)老式的评分系统：恢复成绩单这些会议不是走形式或者温和的鼓励。足够的会议时间允许我们展开冗长的讨论甚至是激烈的争论。除了总体动态，评分系统本身也颇有争议。