现在对李白而言，新的职业生涯就要开始了。他第一次管理一个省、第一次成为区域销售经理、第一次向全国销售经理汇报（这对于他曾经是多么不可想象的一件事情）。 这个春天，对李白而言，一切都是新的。 李白不知道，等待他的是多大的挑战…… JR已经在中国运作好几年了，但是生意一直不算很正常。它在中国的主要业务是家庭和个人护理品的生意，主要产品是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫水、婴儿护理产品。在鞋油和清洁剂产品方面，使用"其瑞"这个牌子；杀虫水用"飞杀"这个牌子；婴儿产品是使用"婴蕊"这个牌子，但是这个牌子在去年已经退出了市场。 第二天，李白回到了杭州，开始了在浙江的工作。 上班的地点是在经销商的公司里，这让李白有点不大习惯，他还是第一次做这种"嵌入式管理"。外资企业在用人方面---用英文讲是"Ｈｅａｄｃｏｕｎｔ"---一般都非常慎重，几乎所有职员的招聘都会通过总部。另外，办公室的配备也是如此，一般只有在总部才有大的办公室，外地的销售人员---外资企业称之为"ＦｉｌｅｄＳａｌｅｓ"---不是在当地设个很小的办事处就是干脆在经销商的公司里办公。 李白手下现在有四个"兵"。但是公司已经告诉过他这四个"兵"已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天，李白感到有点茫然，公司的产品、报价单还需要熟悉，经销商的公司也需要熟悉，零售网点也需要熟悉---虽然这个城市的零售网点李白是再熟悉不过了，但是产品已经完全不同了，他再也不是和可口可乐或者化妆品打交道了，他现在要做的是其瑞鞋油、清洁剂和飞杀杀虫水。 上班的第一天，李白和经销商的总经理、部门经理和业务代表一一做了简单的自我介绍，然后又仔细看了如同天书一样的对账清单。李白已经认识到要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给李白"吃药"了，讲了很多的困难，说了很多的问题，仿佛要不是他们，Ｊ＆Ｒ在杭州早就完蛋了。李白默默地听着，没有发表什么意见。因为他相信，机会不是谈出来的，市场的机会点，一定还是在市场里才能找到的。第35节：入职之初(2) 第二天，李白约了其中的一个业务代表出去跑店。在前一天，李白已经检查了她的跑店路线。这时正是飞杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候。杀虫产品是个季节性很强的产品，如果不抓住时令，就会错过一年的销售机会。 首先跑的是一家中型超市，在这个超市里，陈列着Ｊ＆Ｒ公司提供的一个货架，但问题是位置不大好。业务代表对李白解释说，由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗？李白可不这么想。为了给这个业务代表"上课"，李白把放在最好位置的必扑的货架硬生生的搬了出来，然后把飞杀的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂李白他们在干嘛，奇怪地看着他们，被这样硬搬货架的举动吓了一大跳。但在这个时候，李白已经搬好了货架，并且在货架后面铆上了固定的钢丝。 这时候来了一位必扑的经销商业务员，看到自己的货架被搬了地方，也愣住了，但是她还是无奈地看着飞杀货架后面死铆着的钢丝，不知道如何办才好。李白对她说："现在开始这是我们"飞杀"的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，可以去抢"雷达"的位置，但是你不能抢我的位置，因为我一定还会再抢回来的。"日化行业的销售人员很少能见到这样"野蛮"抢陈列位置的人，可口可乐的工作经历，融入李白血液中的绝对不是那种花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列。这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原来，在日化行业里还可以有这样的做法。 在几天的跑店之后，李白基本了解了整个市区分销和陈列的情况，也灌输给了经销商一些陈列的基本概念。这时候，李白开始给他的经销商上课了，要经销商知道他们必须做到什么样的分销标准以及怎么去做。针对弱势品牌的现状，李白制定的分销标准基本是"跟随"的战术。 其瑞鞋油是如下的陈列标准： （1）凡是有红鸟产品的商店必须陈列其瑞； （2）紧靠红鸟； （3）陈列面不得少于红鸟； （4）区域化陈列； （5）快销的黑色品种必须是普通品种２~３倍的陈列面。 其瑞家居清洁产品的陈列标准： （1）Ａ、Ｂ类店１００％分销，Ａ类店要出齐所有ＳＫＵ； （2）Ｃ类店选择快销产品； （3）紧靠当店最快销的产品（比如庄臣或者蓝月亮）； （4）快销产品必须是普通产品２~３倍的陈列面。 飞杀在销售季节的陈列标准： （1）Ａ、Ｂ类店１００％分销，出齐所有ＳＫＵ； （2）Ｃ类店选择快销品种； （3）紧靠雷达； （4）快销产品必须是普通产品２~３倍的陈列面。 李白出身于快速消费品行业的黄埔军校---可口可乐。可口可乐最擅长的领域便是分销，这个特点在李白离开可口可乐多年后依然没有改变。在职场上，第一家公司的工作风格往往会深深影响一个经理人，无论是可口可乐、宝洁，或者是玛氏这些著名企业出身的人，他们身上都烙印着这些公司强烈的风格，并不会因为跳槽而改变。所以在外企，看重职业背景还是有一定的道理的，良好的职业背景意味着良好的工作习惯，尤其是思维方式和做事习惯。 在制定陈列标准的时候，李白给经销商和业务代表讲了２个小时的陈列课程，详细解释了为什么要如此重视陈列，陈列能为生意带来什么样的好处。并且规定市区的所有Ａ、Ｂ类店必须记ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ。所谓的ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ，就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是"放羊"了一天，究其原因，是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ是很难伪造的东西，因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ以外，李白还要求业务代表记录每天的建议订单数，也就是在商店里拿到的订单。对于跑店路线，李白也重新做了划分，给每个业务代表都加了码，并且规定这是以一周做循环的，不允许有变动。陈列标准、ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ、跑店路线图、月度和周工作计划及Ｒｅｖｉｅｗ、日订单报表，李白自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行监督和指导。第36节：万家超市是必须要进的 事实上跨国企业对报表系统都有很严格的规范，而且一般不允许地方销售队伍自己制作。但对于Ｊ＆Ｒ而言，这个公司颇可以用"有组织，无纪律"来形容，销售队伍除了每个月必须交的经销商库存报表以外，其他就没有了。库存报表只能让销售队伍和销售管理层每个月发现一次问题所在，而其他时候就只能是靠感觉去做事。李白的所作所为，尽管不符合一般跨国企业的行为规范，但对于市场操作而言，却是正确的。 万家超市是必须要进的 在市区的分销率和陈列大幅度提高的时候，业绩也在迅速增长。但是有个心病却一直在困扰着李白，那就是浙江省最大的连锁超市万家。经销商由于和万家超市的关系一直非常紧张，导致了无法进场。 万家在市区和郊县一共有５０多家大型零售门店，而且生意还都挺好。为了进场，李白跑了很多趟他们的采购总部，甚至提出了作为地区性Ｋ／Ａ（重点客户）直供的可能。但Ｊ＆Ｒ的物流无法跟上，同时万家方面也无法达到直供所必需的一些条件。 在万家的总部，一个很偶然的机会李白遇见了另外一家经销商的业务经理，她的干练自信以及和万家良好的关系，都给李白留下了深刻的印象。李白开始思考一个问题，日化行业的"一个城市一个经销商"的规矩就一定不能打破吗？能不能借万家这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢？虽然Ｊ＆Ｒ是量不大的弱势品牌，但是５０多家大型门店的生意已经可以吸引一个经销商了---虽然不是很大，但是也不小。这件事情李白向全国销售经理王凯做了汇报，但是因为没有一个城市开两个经销商的先例，所以王凯并不完全支持他的设想。这样的反应也在李白的意料之中，李白决定一边和这个新客户接触，一边说服老板支持他的设想。 老板说到底还是要销量的。李白负责的生意这两个月来销量的快速增长已经让王凯对他的能力有一些信心了，但是王凯的指示还是：我们是弱势品牌，惟一给经销商的好处是利润还不错，两个经销商的设置千万别把利润给降低了。李白拼命地寻找证据说服他两个私营的经销商不会像国营企业一样不把利润放在心上。最后说服是说服了，但是怎么去说服经销商做还真是个难事。Ｊ＆Ｒ的产品虽然难卖，但是财务的信用控制还是一样的"朝南坐"，要做客户先要打多少多少的现款，然后再开始账期。Ｊ＆Ｒ的产品做现款谈何容易啊？现款是一般强势品牌才采取的信用政策，是以经销商快速的货物周转作为保障的，连Ｊ＆Ｒ最大的竞争对手庄臣都是有账期的。 这是对李白谈判能力的一次考验，参与谈判的只有他一个人，还有公司很多的苛刻的信用条件、一个弱势的品牌外加一个遥远的世界５００强公司。李白的准客户是高露洁的大客户，别的品牌也都做得很不错，很多没有广告的产品都被他们做起来了。在市区和外埠李白都留意地看过他们做的几个牌子的陈列，确实很不错。李白向他们详细地介绍了Ｊ＆Ｒ的公司背景，把公司在世界上著名的东西都搬了出来，还详细介绍了号称世界第一品牌的其瑞鞋油（但是在中国排到第几李白还真的是不知道呢），当然，还有其瑞家庭清洁系列产品和飞杀杀虫水。 这次的谈判，李白和客户整整磨了一个月的时间，客户提出质疑的主要是两点：①销售区域过小，只有万家，哪怕是和大品牌也没有签过这么小的销售区域。②账期过于严格，首批定单要现款２０万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的，因为日化行业很少有现款的例子。 谈判是一种妥协的艺术，关键是双赢。在这次谈判中，李白觉得自己不光是在和客户谈判，也是在和公司谈判。最后，双方妥协的结果是：１）销售区域划为万家和杭州周边地区。这个"周边"其实是含糊的说法，给大家都留了一些面子。２）现款改为１０万，以后按照公司信用控制的规定可以有账期。１０万的现款，已经是信用控制给到最低的底线了。和客户以及和公司的谈判，应该说，李白都赢了。第37节：业绩高速增长 谈下这个经销商之后，在杭州，李白完成了一个弱势品牌在这个城市的１００％的分销，甚至鞋油还进入到了便利店。在Ａ、Ｂ类店，其瑞赶超庄臣的态势已经十分明显了，这些业绩还是李白在公司没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款，一个人一个省，他就是这样在和大品牌抗争着。 业绩高速增长 李白在Ｊ＆Ｒ干得如鱼得水，多年来在销售行业中积累的经验，还有他受过的专业培训的底子，都在这里得到了充分的发挥。无论多么杰出的营销战略，如果不依靠销售人员的执行，那么一切都是空谈。 弱势品牌做市场真的是很难的一件事情，要和大品牌抗争，惟有重视所有的零售网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些相对弱势但利润较高的品牌的，而且他们会更乐意推销。说不定１０万的弱势品牌的利润比１００万的大品牌还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。 经销商选择好了，接下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢？日化行业的竞争，比起食品饮料行业来，激烈程度要差一点。食品饮料行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业就不是很讲究，因为很难。在超市里，鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。李白就是用了食品饮料行业的陈列方式，像强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手---而不是用钱把自己产品的陈列面扩大，从而通过增加产品的展示空间以获得多一点的销售机会。 做市场，说到底是需要钱的。李白在杭州开发第２个经销商的时候，Ｊ＆Ｒ公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，李白一个人肩负起了整个浙江省的销售任务。他既是省经理又是销售代表，他是一个既孤独而又充实的Ｓａｌｅｓ，在市场上，以一己之力执行着公司的市场计划，抗争着竞争对手的围攻。 美资企业是非常强调个人能力的，体现在人上就是销售人员用得特别的少。但是，人少还是要做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。李白在这一年，使出了浑身解数，表现出了一位"出身名门"、经过严格训练的优秀外资企业销售经理的能力…… 在公司把销售代表全部解雇的前提下，李白不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场。但是经销商早已习惯了公司出钱为他们雇人做市场，花了九牛二虎之力之后，李白终于说服他们必须自己出这个钱。李白的解释是人员工资已经包含在出厂价的扣点里面了，分销是经销商的责任，而做分销就必须要出人。显然经销商觉得李白说的是"歪理"，因为这不符合一般的行规。但是他们也知道无法从Ｊ＆Ｒ公司---或者说李白这里---捞到更多的钱了，算算利润尚可，经销商最后还是自己出钱雇了２个业务员来做市场。李白也终于说服了公司招聘了一个临时理货员来做杭州的市场。 零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品，经销商的业务代表最喜欢卖的也是自己最熟悉的产品。对经销商的业务代表，李白花了很多的时间去培训他们有关分销、陈列、销售和收款的每一个技巧。这个时候，李白那可口可乐全国销售亚军的扎实功底发挥了作用，他给业务代表做的那套销售拜访系统，经销商的总经理也拿去借鉴，每天他的嘴巴里也喊着"ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ、ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ"，他也很明白，这套东西也会为他带来销售的增长。当然销售增长对他的公司而言就是利润。第38节：奔走在浙江(1) 李白从来不相信经销商管理中那种"双赢"的鬼话。尽管公司和经销商都乐意见到销量的增长，但是各自都有自己的出发点，而且在利益链上，也并非是一致的。资源是有限的，不是你用我的资源就是我用你的资源。李白信奉的是美资企业强势经销商管理的风格，他始终相信"控制"和"管理"才是对付经销商真正的真理。天下没有白得的利益，经销商通过产品分销获得利益当然是应该的，但是他们必须为了利益的获得而付出自己的努力和劳动，而不仅仅是拿出点做生意的资金就等着公司的销售队伍为他们赚钱。 弱势品牌光靠分销与陈列也是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上。李白花了不少精力去说服全国销售经理和市场部，来增加地面的促销投入。第一是堆头，堆头能很迅速地增加销量１００％左右。第二是ＤＭ，李白说服了经销商自己做成熟产品的价格折让，巡回地在几个大卖场做邮报促销，当然很多也是配合堆头或者端头货架的。第三是人员促销，大多数的卖场是要求交促销小姐的管理费的，但是李白还是经由自己的谈判和经销商与卖场的良好关系，只支付了极少的管理费或者干脆就免了。促销小姐的进场，为零售网点大大提高了销量，曾经有一个大卖场还创造了单月６万的销售记录。对于一个弱势品牌而言，已经是了不起的业绩了。 奔走在浙江 就是在这年开始，李白开始逐渐养成了自己的出差习惯。到一个城市，先是花半天到一天的时间来看市场，销售经理是必须具有敏锐的市场观察分析能力的---也就是看市场的眼光。在这一年中，无论是到哪个城市，李白放好行李之后的第一件事情就是看市场---超市，卖场，百货商店或是批发市场。也许有人觉得销售经理这个职位会很舒服，能在各地出差旅游，看各地不同的风景，然而只有李白知道个中的滋味。穿梭在浙江的铁路和高速公路上，来回往返这么多江南的城市，但是所有的风景对于他而言，是没有丝毫意义的。李白只对这些城市的商业结构，对这些城市的零售店和经销商感兴趣而已。其实并不是他不想去看看这些浙江的"秀丽风光"，只是因为销售指标的重任在身，所有的一切都已经变得数字化、指标化了，在他眼里，已经再也没有风景了。而且李白每次的行程也总是匆匆而过，看完市场，就和经销商谈工作，谈生意的增长点，在浮光掠影之中，又匆匆告别了那些出差的城市。 销售经理的苦，也是一种心苦。当完成了一个月的销售的时候，又是一个新的指标在等着他们了。销售是永远没有终点的长跑，如果不能承受指标的重压，就不可能做一个优秀的经理。销售这个行业，是现实而残酷的，"优秀"这两个字的背后，就是指标，神圣的销售指标。 而几乎每一位销售经理都有完不成销售指标的时候，虽然那很大程度上并不单是Ｓａｌｅｓ的责任。但是销售经理是对指标负责的人，完不成销售指标，你又能找什么借口呢？那种痛苦是压抑而沉重的，是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售，是在你本来"乌黑亮丽"的头发上长出一根根的白发。李白曾经戏谑地和他的上司王凯说过自己３０岁不到就有的白发：一根白发代表一百万的业绩。其实又何尝不是呢？没有销售人员的努力，怎么会有销售业绩的达成呢？ 在杭州的销售业绩迅速上升的同时，李白在宁波和温州又开始了整顿。 第一次到温州市场很是让李白感到惊讶，这个市场和别的区域有着很大的不同，温州几乎找不到一个像样的大卖场，甚至超市也不多。以一般人的眼光看来，温州是个不可以做零售的城市，因为在中心城市操作市场，李白已经习惯了和卖场、超市打交道。温州的业态类型和贸易习惯，是完全不同于其他城市的，这个城市的经济很发达，甚至可以说是中国最富裕的城市了，但是渠道还主要是以传统渠道为主。李白在第一次去的时候就预言过在温州开一个国际性大卖场的话生意一定会很红火，而后来开的家乐福也正验证了他的预言，Ｊ＆Ｒ最高的单店月销售记录１５万就是在这个店创造的。第39节：奔走在浙江(2) 在温州恢复生意的同时，李白又发现了一个非常特殊的渠道，这个渠道给李白所带来的销售增长，远超过其他任何渠道。 在温州，除了做零售商店的经销商外，李白还找了一个经销商，他并不做零售商店，但是每个月都会给李白一些定单，这些定单对浙江市场来讲，金额已经不小了，因为浙江市场几乎都是红鸟的天下。为了这个客户李白专程又去了一趟温州，去了解他的下游客户。客户本来只对李白说是放在批发市场销售，但是具体这些批发市场又把货物批发到哪里去，他一直含糊其词。到了温州，李白才发现，客户所谓的"批发市场"，居然是鞋料批发市场，他是通过鞋料批发市场把鞋油卖给制造鞋的厂家去了！ 这个渠道引起了李白极大的兴趣，他忽发奇想，为什么不在皮鞋出厂前就用其瑞鞋油呢？是说服每一个消费者用其瑞鞋油累还是说服鞋厂用其瑞鞋油累呢？一个鞋厂代表着一天多少双皮鞋啊！ 李白开始对这个渠道进行细致的调查研究，原来，温州有５０００家左右的皮鞋厂，占到中国皮鞋产量的５０％以上！温州的鞋厂每年要消耗差不多１０个亿的鞋油和蜡水！而且在温州，还有不少专业做工业用鞋油和蜡水的经销商，在那里，根德、斯塔尔都有上亿的年销售额。李白收集了很多别的工业鞋油和蜡水的样品寄给总部，详细汇报了这个市场的情况和前景，但是总部对这个"怪异"的市场还是不很清楚，认为只要把目前的其瑞鞋油改成大桶装的就可以卖钱了。但那样的产品只能供给一些对质量要求不太严格的小厂家，量也不是很大，真正要供给用量大的大厂家，家用鞋油和蜡水的质量是远远不行的。在费了九牛二虎之力之后，李白终于让高层弄明白了温州的工业用品渠道是怎么一回事情，中国区总裁卢家成先生也亲临温州走访市场，工业用的蜡水虽然最终没有制成，但是工业用的大桶鞋油经过改良，还是开始投放温州市场了。尽管其瑞的大桶鞋油在温州这个特殊的市场中还几乎没有名气，并且质量比起市场上同类的几个牌子还是要差点，但是温州市场上其瑞鞋油的销量还是立刻增加了１０多倍。李白跑了很多有名的鞋厂，向工程师询问使用意见，又写了很多市场调查报告发给总部。他认为只要质量过硬，在这个营销竞争环境远比快速消费品行业宽松很多的专业领域里，其瑞鞋油和蜡水一定能达到超过５亿的年销售额，而且利润也将高很多。但是总部似乎对温州市场的现有销量已经感到很满意了，并没有那种刻意去研发更好的工业产品的意思。 李白一直对这件事情感到奇怪，一直想不通总部为什么这么不积极。直到他后来离开Ｊ＆Ｒ以后，王凯才对他说，原来中国区强烈要求研发工业用鞋油和蜡水的要求，被美国总部驳回了，理由是其瑞定位在家庭和个人护理产品上，并不打算拓展工业用品领域。那些卖到温州去的大桶鞋油，还是中国区总裁卢家成瞒着美国和亚太总部自己在中国做的，得不到总部强大的研发部门的支持，光靠中国工厂的能力，当然是做不到最好了。 李白在这一年似乎总是遇到一些奇异的渠道，温州是这样，义乌也是这样。 义乌批发市场对Ｊ＆Ｒ而言，其实是个很小的市场，在这里只销售一点其瑞鞋油，并且量也不是很大。一般而言，批发市场只卖两种类型的产品---便宜的大路货和畅销的名牌产品。他们共同的特点是周转比较快。其瑞鞋油价格不算便宜，在浙江也不能算是名牌，只是在中心城市销量大幅增长的同时，义乌也开始进点货了。 李白曾经试图说服义乌的批发客户去做零售网点，但是做惯批发渠道的经销商并不愿意接受这样的改变。李白是擅长操作中心城市市场的人，刚开始也搞不懂为什么义乌经销商不愿意做利润率更高的零售网点，而只是做做只有几个点毛利的批发业务。带着这样的好奇心李白开始仔细地研究这个中国最大的批发市场，发现义乌的做法原来是低毛利加高周转的组合。尽管他们的毛利很低，但是南来北往的巨大客源提供了他们高周转的可能。对零售网点的一次销售完成（从进货到货款回收）大约需要２~３个月的时间，但是在这里，可能只需要１~２个星期甚至更短。义乌的单次毛利率尽管低，但是他们赚到的利润回报其实并不低，因为他们赚得更快。第40节：晋升！(1) 终于有一次，义乌让李白看到了它那巨大的商品吞吐能力。 这一年的夏季季末，Ｊ＆Ｒ公司决定对飞杀产品进行清盘。上海的总仓积了一大堆的飞杀近期货，准备以一个比较低的折扣卖给经销商。但是这些近期货卖到超市显然是不合适的，而且已经过了时令，等到明年就是过期了。超市的行规是不接受近期货的，更别说是过期的了。 很偶然的一个机会，李白和义乌的客户说起了这件事情，义乌客户的热情让他大吃一惊，他愿意以公司开出的价格折扣接受这批货物，而且越多越好！李白很怀疑他是否是要改日期做成假货来卖，这样做李白是不会答应的。但是义乌客户告诉李白的却是准备销往巴基斯坦，并且巴基斯坦的下家客户看过样品后已经愿意付定金了。在义乌客户的再三催促下，他们终于达成了销售意向和价格折扣。 义乌客户的胃口大得惊人，浑然不似以前小小的定单，来的几次定单，李白都怀疑自己是否看错了小数点。后来客户居然把那些外包装箱已经损坏的货也都要了去，在两周的时间里，他卖掉了整整十几卡车的货，全部经由集装箱销往了巴基斯坦。这两周，义乌客户狠很地赚了一笔，李白也有了一个很高的销售额。开月度会议的时候，别的经理对李白"冲货"到巴基斯坦的事情都很惊讶，其实李白自己更惊讶，因为义乌，就是这样的一个让人感到惊讶的市场。 李白终于看到了一个外资企业所不了解的中国传统批发市场。事实上，巴基斯坦只是一个特例，义乌更多折射出的，是中国的传统乡镇市场。义乌给了李白一个深刻的教训：很多人在很早前就断言过义乌的故事将成为明日黄花，"鸡毛换糖"演变而来的传统渠道翘楚必将死在现代渠道的洪流之中。然而义乌并没有式微，相反，它吸引了越来越多的各地商人---甚至是全世界的商人---去那里做生意，它那齐全的小商品种类胜过了任何一家大卖场。李白开始重新审视自己对渠道的认识。在中国，分销可能是左右一家企业销售成功与否的最大关键。对传统渠道的无知，至少会让自己失去一半以上的市场，尽管现代渠道的发展步伐很快，但是，传统依旧存在，现代渠道的门店数量的急剧增加并不意味着它的渠道份额也同样增加得这么快，至少在可预见的未来还没有这样快。 李白在Ｊ＆Ｒ的第一年，就这样飞快地过去了，春夏秋冬，然后又是一年的春天。这一年，李白跑遍了整个浙江，除了温州、义乌，他在宁波的几个大卖场、连锁超市的谈判和门店操作也获得了成功；在金华，他拿着其瑞鞋油给当地的一个经销商老板擦皮鞋，终于让对方下定决心在金华、衢州和丽水地区开始分销Ｊ＆Ｒ的产品…… ５月底，是Ｊ＆Ｒ全年关账的时间。回顾过去的一年，即使不算温州工业用大桶鞋油的销量，在整个浙江，Ｊ＆Ｒ的业绩也已经达到了上一个财政年度的３５０％。李白觉得这一年，自己成长得特别的快，他现在已经是一位优秀的省经理了。 ５月底的年度绩效评估正等着李白，对于这次的考评，李白充满着信心。 绩效评估 按照惯例，５月底是财年的结束，也是Ｊ＆Ｒ公司每年一度做绩效评估的时间，这个评估决定着员工在过去一年被公司认可的程度，关系到加薪的幅度甚至是晋升。 李白在５月初就收到了公司发来的绩效评估表。 以下就是李白收到的这张名为《Ｊ＆Ｒ员工工作与发展计划》的绩效评估表格。 ＲＥＳＴＲＩＣＴＥＤ ＤＡＴＡ（保密资料） Ｊ＆Ｒ ＷＯＲＫ ＆ ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ ＰＬＡＮ Ｊ＆Ｒ员工工作与发展计划 Ｔｈｅ ｐｕｒｐｏｓｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｗ＆ＤＰ ｉｓ ｔｏ ｉｄｅｎｔｉｆｙ ｗｏｒｋ ｐｌａｎｓ ｆｏｒ ｔｈｅ ｙｅａｒ ａｈｅａｄ ａｎｄｔｏ ｅｎｈａｎｃｅ ｔｈｅ ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ｓｏ ｔｈａｔ ｂｏｔｈ ｔｈｅｙａｎｄ ｔｈｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｃａｎ ｂｅｎｅｆｉｔ ｆｒｏｍ ｉｎｃｒｅａｓｅｄ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ ａｇａｉｎｓｔｈｉｇｈ－ｐｒｉｏｒｉｔｙ ｗｏｒｋ． Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｈａｓ ｓｈｏｗｎ ｔｈａｔ ｔｈｉｓ ｉｓ ｂｅｓｔ ａｃｈｉｅｖｅｄ ｗｈｅｎ：第41节：晋升！(2) Ｗ＆ＤＰ的目的是为了明确来年工作计划和提高员工的专业发展能力，以使员工个人与公司业务均能从提高工作效率及合理安排工作先后次序中得益。经验表明在以下条件最有助于达到这一目的： Ｔｈｅ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ ｈａｓ ａ ｗｏｒｋ ｐｌａｎ ｔｈａｔ ｉｓ ｗｅｌｌ ｌｉｎｋｅｄ ｔｏ ｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ ｗｉｔｈ ｃｌｅａｒ ｓｕｃｃｅｓｓ ｍｅａｓｕｒｅｓ． 员工工作计划与业务重点紧密联系，并且有明确的成功衡量标准。 Ｔｈｅ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ ｇｅｔｓ ｈｏｎｅｓｔ，ａｃｔｉｏｎａｂｌｅ ｆｅｅｄｂａｃｋ ｏｎ ｈｏｗ ｈｉｓ ｏｒ ｈｅｒｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ｔｏ ｔｈｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｃａｎ ｂｅ ｉｎｃｒｅａｓｅｄ． 员工获得关于其如何提高对业务的贡献的真实的、可付诸行动的反馈。 Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ｏｎ ｔｈｅ Ｗ＆ＤＰ ｉｓ ｒｅｖｉｅｗｅｄ ｒｅｇｕｌａｒｌｙ，ａｎｄ ｔｈｅ ｗｏｒｋ ｐｌａｎ ｉｓ ｕｐｄａｔｅｄａｓ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｎｅｅｄｓ ｃｈａｎｇｅ． 定期回顾工作与发展计划的进展，根据业务变化更新工作计划。 About 4 weeks prior to the overall WDP discussion, the manager (withinput from the individual) identifies and requests feedback from theindividual"s key customers, including direct reports if the individualmanages others. For most individuals, input from 3 to 4 customers shouldsuffice. THE INDIVIDUAL COMPLETES PARTS 2 THROUGH 4 AND MODIFIES THEM (ASNEEDED), BASED ON DISCUSSION WITH THE MANAGER. THEN, THE MANAGER COMPLETESPARTS 1 AND 5 (CONSIDERING ALL INPUT FROM THE INDIVID?鄄UAL AND KEYCUSTOMERS). 在对工作与发展计划进行全面讨论的大约４个星期之前，经理综合员工个人的意见，确定其主要顾客（如果该员工是经理，则还应包括其直接下属），并请他们提供意见反馈，通常３至４个顾客便足够了。员工个人完成第２至４部分，并基于与经理的讨论根据需要进行修改。然后，经理综合考虑员工个人及主要客户的意见，完成第１及第５部分。 1.OVERALL PERFORMANCE ASSESSMENT --- Prepared by the manager as aconcise summary of the WDP that: 总体表现评价---由经理对WDP作简要的总结，包括： ·Indicates the extent to which the individual" s work resultscon?鄄sistently met the requirements of the work plan. 表明员工工作结果达到工作计划要求的程度。 ·Acknowledges major accomplishments and identifies any results notachieved versus the previous work plan. 认可其取得的主要成绩，并指出哪些方面未达到前一个工作计划的要求。 Strengths/Improvement Areas--- Prepared by the manager, consideringinput from customers and/or direct reports. This section provides a concise summary that: 长处/要改进的地方---由经理综合客户及/或直接下属的意见作出简要的总结： ·Identifies how key strengths can be utilized, or performance issues (ifany) addressed, to achieve the future work plan. 指出为完成未来工作计划应如何发挥长处，或改正缺点(如果有的话)。 ·Describes progress (or lack of progress) on the Personal Develop?鄄mentPlan during the past year.第42节：晋升！(3) 描述在过去一年中员工个人发展计划方面取得的进步（或缺乏进步)。 ·Addresses progress and outlook relative to career interests. 与职业兴趣有关的进展及前景。 2.REVIEW OF RESULTS --- Drafted by the individual, the review: 业绩回顾---由员工个人起草，回顾包括： ·Provides key accomplishments in the past year for both "Building theBusiness". 表明上一年度在"发展业务"方面取得的主要成绩。 ·Reviews progress versus the outcome measures and areas identi?鄄fied forimprovement in the most recent WDP. 对照最近的工作与发展计划上的结果衡量标准及需要改进的领域来回顾自身取得的进步。 ·Describes what the individual uniquely contributed to team or groupefforts (as applicable). 员工个人对工作小组或集体作出的独特贡献(如适用) ·Describes the context (as appropriate) the results were accom?鄄plishedin, the actions the individual took, and the specific results achieved. 描述取得业绩的背景（如适当的话)，员工个人所采取的行动及取得的具体成果。 3.WORK PLAN FOR THE YEAR AHEAD --- Drafted by the individual, this: 来年工作计划---由员工个人起草，包括： ·Provides work plans for both "Building the Business". 制定 "发展业务"方面的工作计划。 ·Includes expected results in all key areas of responsibility, whetherbreakthrough or ongoing work. 无论是突破性的工作还是日常工作，都要写明员工在主要职责范围内期望达到的结果。 ·Is well linked to the organization"s action plan. 与组织的行动计划密切联系。 ·Contains specific measures (outcomes, timing) that are the basis formeasuring work results. 还应包括明确的衡量标准(如成果，期限)以作为衡量工作结果的基础。 4.CAREER INTERESTS--- Prepared by the individual to com?鄄municate careerinterests to the managers responsible for planning future assignments.This review is a planning aid to help match individual ca?鄄pabilities andinterests with the Company"s business needs. Actual progress is dependenton personal development and business needs. This section: 职业发展兴趣---由员工个人填写，目的是把员工的职业兴趣与负责计划其未来工作委任的经理进行交流。这一回顾有助于计划好员工个人能力和兴趣与公司业务需要的一致性。实际的进展取决于员工的个人发展及公司的业务需要。这部分应该： ·Includes a clear statement of the individual"s short- and long-termcareer interests. 清楚地说明员工短期及长期职业发展兴趣。 ·Describes the kinds of work desired (i.e., not limited to desired joblevel). 描述员工希望从事的工作(不限于希望达到的工作级别)。 ·Provides any personal considerations that might affect careerin?鄄terests: dual-career issues, etc. 指出可能影响职业发展兴趣的个人顾虑，如双重职业问题等。 ·Includes comments from the manager (as necessary) indicating the extentto which the short-term interests are reasonably attainable, given theindividual"s skills and/or anticipated business needs.第43节：晋升！(4) 在必要的时候，经理应根据员工个人的技能及公司未来的业务需要，表明员工的短期职业发展兴趣可能达到的程度。 5.PERSONAL DEVELOPMENT PLAN---Prepared by the manager based on inputfrom the individual, broad based feedback, and the manager"s ownobservations. This plan: 个人发展计划---由经理根据员工个人的意见,来自顾客的反馈意见及经理自己的观察进行填写包括: ·Provides a sound plan for increasing the individual"s contribution tothe business. 为增进员工对业务的贡献而作的合理计划。 ·Reflects feedback from customers and/or direct reports thatidenti?鄄fies strengths and improvement areas. 反映顾客及/或直接下属对其长处/不足之处的反馈。 ·Considers the Success Actions for Winning and Core Values/Prin?鄄ciples,as appropriate, for individual development. 员工的发展应考虑致胜的成功行为、公司的核心价值观/原则等有关内容。 ·Focuses on those few development areas that will likely have thegreatest impact for increasing future effectiveness. 重点应放在几个可能对提高未来工作成效影响最大的需改进的方面。 ·Describes specific actions (and timing milestones) that both themanager and individual will take to support professional development andcareer interests. 经理及员工个人为支持员工专业发展和职业兴趣将采取的具体行动(及时间计划)。 6.WDP SIGNATURES --- Confirms that the WDP has been reviewed anddiscussed, and each section is complete according to the criteria shown.Any disagreements between the individual and manager have been addressed,and the individual has been given an opportunity to attach additionalcomments. 工作与发展计划的签名---确认本人已回顾和讨论过工作与发展计划，且每一部分都已按标准完成。员工个人与直接经理已就分歧进行了讨论，员工亦有机会附上自己的附加意见。 评估最终的时间是定在了６月初的全国销售会议之后。全国销售经理王凯与中国区销售和市场总监聂保罗一起对李白进行了评估的面谈，地点是在聂保罗的办公室，气氛是宽松和友好的。两位上司显然对李白的工作是满意的。 时间持续了一个多小时，李白先是按照表格上写的内容对他们做了自我的陈述，也婉转表达了自己的职业目标：希望能在公司获得更大的职业发展。 王凯对李白去年一年的工作做了简单的回顾，当然，这一年的工作是令公司满意的，这一年整个公司的业绩增长仅仅是６％，但是李白管理的地区却达到了上一个财政年度业绩的３５０％，这意味着增长幅度达到了令人不可思议的２５０％。 "为什么其他很多的经理都是对我说支持不够、广告不够、品牌不够强，所以销售做不上去？李白，难道你有什么秘诀吗？"聂保罗问了李白一个问题---与其说这是问题，倒不如说这个问题充满着对李白的赞许。 李白望着聂保罗说："其实这个问题我也经常在想。支持、广告这些东西，但凡是做销售的谁都想要，而且是越多越好。但其实我们销售的本身就是品质一流的国际产品，其瑞、飞杀这些产品在国外能做成功，为什么就不能在中国成功呢？我想这只是有没有找到如何做生意的方法而已。我是个销售主义者，我觉得支持再多，你也必须最终在市场上通过销售来解决问题。支持的多寡取决于公司的政策，但是分销的好坏取决于我，所以，在浙江，我是尽我所能把地面的分销和销售工作做到了最好，一有支持，就是再继续获得增长的概念，而不是没有了支持和广告我就不做销售了。我们做销售的就是挡不住的尖兵，当然你把我的尖刀和步枪换成大炮的话，我就能打赢更大的仗，但首先是我拿着尖刀和步枪也要打赢仗。"第44节：东天王(1) 这番话让王凯和聂保罗都笑了，他们显然很喜欢眼前这个入职一年多的年轻人。王凯在绩效评估面谈的最后决定了公司对李白一年多来的业绩评定： （1）这一年来在浙江的业绩，公司对李白的评价是"绩效卓著"； （２）基于这一年来的业绩表现，公司决定晋升李白为华东大区经理，管理浙江、江苏、安徽、江西四省以及福建省除了厦、漳、泉以外的地区； （３）基于绩效评估与晋升，李白将获得３５％的加薪。 李白对晋升还是有些心理准备的，但是在老板宣布这一结果的时候，还是感觉"幸福来得太突然了"。一个人做浙江省时候的苦辣酸甜，刹那涌上了心头。然而现在，他已经是华东大区的经理了，美好的职业前程正等待着他。 聂保罗对李白又讲了不少期许的话，这个严谨的英国人很少称赞人，但他对李白却没有少用"ＶｅｒｙＧｏｏｄ"。他对李白说："继续努力，你在这里会前途无量的。" 华东大区在呼唤着李白，他又将开始一段新的征程…… 东天王 现在，李白的工作习惯已经从在浙江省内坐大巴和火车跑来跑去变成了在华东大区飞来飞去。除了浙江那些早已熟悉不过的城市，苏州、无锡、南京、合肥、南昌、福州……现在都成了他的出差目的地。 不久李白买了辆车，福特翼虎，他喜欢这种3.0排量动力强悍的SUV。在浙江和苏南，他都会开着车出差，在没有限速的地方，他总是喜欢飚一会车，超过他看得见的每一辆车，就如同他喜欢挑战销售指标的个性一样。 浙江需要招聘一位新的经理了，江苏、安徽、江西和福州各地的很多工作也需要作出调整。 李白找来了在欧诗雅的老部下Susan，经过公司的面试，她成了新的JR浙江省经理。Susan的工作一直都是能让李白放心的，在欧诗雅Susan负责的专柜业务就一直是全国的翘楚，并且她对促销以及促销小姐的管理都十分在行。李白是希望她的到来，能把专柜管理的精细融入到JR的卖场和超市管理中去。 Susan的工作的确没有令李白失望。在浙江，由于添加了人手，在零售门店的工作变得更为细致了，在一些新推出的产品上，Susan的执行能力让李白感到十分的欣慰。其瑞家居系列的蓝精灵马桶清洁球和厕所漂香剂在全国的分销速度排名第一，并且这些产品在浙江省的现代零售渠道中也成为了翘楚。 浙江省的生意，李白逐渐地转移给了Susan，他把精力更多地花在了别的省份。这些省份几乎都是一些烂摊子。由于JR这几年销售人员变动十分的频繁，几乎在每个城市都面临老经销商不想再做，新经销商还要寻找，老销售主管、销售经理已经离职，新人还没有到位的问题。招聘、和老经销商处理遗留问题、找新经销商开展业务，李白在不同的城市重复着几乎同样的工作。生意在上升，人员队伍也在壮大，李白终于逐渐感觉了自己是一个"大区"的经理了。华东区在全国的销售占比也越来越大，终于从倒数第一名成为了仅次于华北区的全国第二。 在一次开会的时候，李白和华北区的经理Michael相互打趣，李白说Michael生意最大，是北天王，Michael也说李白的生意不仅大，还上升最快，是当然的"东天王"。 于是"东天王"的外号就这样的传开了。不仅Michael这样称呼李白，Susan和华东区的团队也这样颇感自豪地称呼他们的上司，后来，甚至王凯也这样调侃他，最后，连聂保罗也知道了"东天王"这个故事，每次开会看到李白的时候问候语都变成了，"Hello，Gary，OrientKing"。聂保罗这个"Orient King"还不是东部之王的意思，而是东方之王。 而事实上李白对这个"东天王"的称呼并不是十分的满意。全国销售经理王凯曾经在电话里向李白透露过在下个财年结束之后，他将去国外继续留学（不过李白也很奇怪，王凯已经有MBA学位了，不知道是不是还要读博士）。李白不知道这样的透露是不是对自己的一种暗示。李白不敢往深处里想，尽管不是没有这种可能---这种可能就是李白接替王凯的位置做全国经理---但是李白觉得这样的晋升毕竟太过于理想主义了，就算到下个财年结束，他在JR的工作时间也不过是2年多而已，而2年升2级，这在外企几乎是痴心妄想。李白一年多的时间就已经升到了华东区经理，这已经算是个奇迹了，尽管他更期待着这个更大的奇迹，但是这实在太不可能了。第45节：东天王(2) 然而李白并不是没有做过这个梦，有好几次，Susan就看到李白在白纸上无意识地用英文不断地写着"GreatChina"（这是个外企的术语---大中华区或者叫大中国区）。Susan也调侃过李白："Gary，你是不是想等王凯去国外，你接班啊？我们也希望东天王再次升职哦！我们都会帮你的，努力努力！"李白总是解释"没这回事"。但是他心里却明明暗暗地有这种期待，他自己也说不清楚为什么这种期待甚至会变得越来越强烈。 这一年的秋季，李白获得了一个奖项，是《销售与市场》杂志评选的"杰出营销经理奖"，颁奖的地点是在上海的威斯汀大酒店，有很多企业---尤其是国内企业---的老板和高管参加了这次盛会。李白对这样来自权威营销类媒体和社会的认同感到非常激动。为了这次的会议，他还专门写了一篇发言稿---《中国力量》，这是他对近年来崛起的中国营销力量的一种见解，也是从一个外企营销经理眼中对"中国力量"的理解。 他的发言稿是这样写的： 前段时间我看到一篇对亚洲著名趋势专家大前研一的采访。这个在前些年还对中国前景抱悲观态度的大师，在经过上百次对中国的商务考察之后，如今的观点完全改变。大前研一被"中国大陆充满活力的工厂、中国商人的弹性和速度"所深深触动，他认为"中国在亚洲正展示出惊人的经济力量"。 从大前眼中宏观的"大中华"经济到我们具体而微的每个企业，正如我们所见，中国本土企业正溯流而上，成为世界经济舞台上的一支生力军。 如同大前以前对中国经济的质疑，事实上我们也曾经对大多数国内企业的管理和营销方式普遍怀疑。然而，近年来的事实却是，跨国企业的神话一个个地被打破，草根的国内企业却正在一个个的崛起。 巨变在几乎每个行业都在发生。那么，究竟是什么造就了"中国力量"？那些在资本、技术、管理手段、营销方式上看起来远远落后于跨国企业的本土企业，靠的是什么战胜在同一个舞台的"大鳄"的呢？ 从营销上看，成功的本土企业无一不是采取了灵活、更适合当地实际的营销策略---这也正是大前研一眼中中国商人的"弹性和速度"。即便是日化行业的巨人宝洁，也不得不佩服纳爱斯、拉芳那种土而有效的本土渠道策略。这些策略的核心思想其实就是毛泽东军事思想中的"农村包围城市"---绕开敌人的火力集中点，在敌人的软肋处进行攻击。 跨国企业擅长的领域一般都是在中心城市，擅长的做法也是高空广告拉动，用全国统一的营销计划和广告宣传方案亦步亦趋地运作。这种做法最大的弊端是在中国各地运作市场缺乏弹性，对长三角有效的促销宣传手段未必适合西北地区，对于这些，跨国企业也许认识到了，但是真正改进的很少。中央集权制下的营销手段看似有利于管理，但却忘记了管理的本质是产生绩效。在这一点上，本土企业则显示出了强大的灵活性，针对跨国企业广告覆盖能力偏弱的非中心城市和乡镇，他们最大的特点是"人海战术"，在各地市场，或者是零售终端，本土企业投入的兵力远大于跨国企业。这种战术正是基于对中国市场的了解，本土企业正是利用了国内市场低廉的人力资源成本完成了这种大面积的渠道和产品覆盖，但是老外一听"HEAD?鄄COUNT"，头皮都会发麻---对他们而言，这后面意味着讨厌的工会、各种各样的保险、数额巨大的解雇金……当他们醒悟过来的时候，天下却早已是国内竞争对手的天下了。大多数外企在营销上的失误正是犯了这样的错误。 过高认为品牌的威力是跨国企业营销上常犯的另外一个错误。在他们的眼中，本土企业并不懂得树立和运作品牌。这种观点不是没有道理，但是纵观本土企业的发家史，无一不是先求生存后求发展。资本的积累过程是血腥的，品牌的建设也是如此。品牌也并不是市场营销的全部，在建设品牌的同时，跨国企业忘记了渠道对产品的接受程度，这种接受并不都因为你的品牌，还有对于他们而言更重要的东西---利润以及经营的风险。第46节：东天王(3) 从管理上看，我们也似乎低估了本土企业的学习与创新的能力。历史的积淀使得跨国企业有着完善的管理架构和模式，但是这并不同样意味着那一定是好的管理思想。大多数的跨国企业的管理模式是基于自身设计的，他们忘记了组织架构是达到目的的手段，但它本身并不是目的，它的存在是为满足企业赢利服务的，管理本身应该是外向而不是内向的。 本土企业的组织管理模式的最大特点是紧紧围绕着营销和盈利展开，尤其对于民营企业而言，不盈利意味着立刻死亡。在这种生存的巨大压力下，本土企业不会设置那些"为了管理而管理"的部门。然而，反观跨国企业，华丽外表下的内在实质其实是官僚，很多部门的设置，并不见得对企业盈利有任何帮助。你可以随意找几家你所熟悉的本土企业和跨国企业做对比，不难发现本土企业最大的人力资源都花在了拿回订单的销售人员身上，而跨国企业却花在了管理部门的冗员上。 大多数跨国企业的管理模式和营销模式一样，也是中央集权制。这固然有执行力强的优点，但是问题是权利和责任是相对的，没有决策权的将军，只能空有一身杀敌本领。这样的制度在一个方面约束了组织成员的行为规范，但是在另一个方面，也使得灵活性管理大打折扣。相对于本土企业的每个营销单位，跨国企业所拥有的决策权一般而言要小很多。本土企业花了更多的精力在研究竞争对手上，而跨国企业却花了更多的精力在研究老板上。欠缺速度概念的执行力并不见得是有效的执行力。 诚然，客观地评价，目前就整体而言，中国本土企业优秀的还只是少数，并且就这些优秀企业和在华的世界500强企业比，总体还是有一定的差距。但是，我们更应该看到，跨国企业是带着几十年甚至上百年的发展经验来到中国的，而我们优秀的本土企业，十年以上的历史的就算是长的了---但就是在这短短的时间段内，我们还是有很多优秀的企业已经或者正在积聚成与跨国力量抗衡的中国力量。 大象也许依然能够在中国跳舞，但是我们的本土企业却更像是有着惊人速度和弹性的猎豹，他们向大象学习，把跨国企业的最佳做法与中国本土的实际相结合。他们渴望战胜于本土，并且成为立足全球的中国力量。 李白并非是简单地恭维与会的内资企业。他所处的行业最近几年来受到内企的竞争已经越来越激烈了，在营销水平上，一点都不比JR差，甚至很多有过之而无不及。JR在中国的营销手段和国外并无太大的差异，但是市场份额却始终无法和欧美国家相提并论，李白觉得，这些都是因为国内的竞争所致，并且，JR也仅仅是照抄了西方营销模式，没有对中国市场因地制宜地进行系统研究。 他一度也在想着，如果他是聂保罗他会如何如何操作，但是他知道，他永远也不会是聂保罗的，同时聂保罗永远也不会真正了解中国。 风雨欲来 转眼又到了春天。这一年的春天，公司却发生了很多的变化。 上半个财年，整个JR中国并没有完成新加坡亚太区总部下达的销售指标。尽管李白所管理的华东区在上半个财年业绩依然翻倍增长，但是全国大多数地区业绩出现了倒退。李白觉得，出现这个问题最大的原因是因为广告投入的减少。为了完成上一个财年的利润指标，中国区总裁卢家成大幅度削减了广告预算，并且在人员投入和促销费用上的预算也卡得很紧。这固然使得暂时的财务报表显示出费用支出大幅度下降，但是这种短期的操作手法终于在这个财年爆发了。消费品的品牌是必须通过广告拉动的，广告的减少就意味着品牌力的弱化，而这点，在广告减少的一年之后对销售的负面影响就变得非常明显了。李白也不能否认，他的业绩大多来自分销力度的加强和分销城市的增加，但在大多数城市，单店业绩产出的确增长有限。销售固然是一把尖刀，但是远不如竞争对手狂轰滥炸的广告那么有效，他们用的可是一枚枚的远程导弹。第47节：风雨欲来 王凯在春节后忽然生病了，休了3个月假，李白改为直接向聂保罗汇报。李白对王凯的病感到十分的奇怪，因为就在生病前几天他见到王凯还是好好的。李白也不能多问，但是隐隐觉得，离5月底已经没有多少时间了，他的这个蹊跷的病与财政年度的结束似乎很有关系。 4月，聂保罗忽然对各个大区经理都发出了压货的命令，然而这个时段并不是产品销售的旺季。让李白感到惊讶的是，对华东区新开的几个经销商，聂保罗居然对李白提出了要求进3个月预计销售量货物的要求。李白写了电子邮件给聂保罗，解释这样做的危险性，但是却没有丝毫作用，聂保罗继续要求压货。李白执行了这个命令，却十分的担心，这么多的库存该如何解决？接下来的几个月该怎么办？李白打了个电话给正在养病的王凯，王凯对他说："Gary，不要以后怎么办了，先把这个月对付过去，这个月对付不过去，就没有以后了。" 4月算是对付过去了，全国业绩勉强达到了新加坡亚太区总部要求的指标的80%，在JR，按照惯例80%完成指标是一个及格的标准。 王凯出院了。"五一"劳动节之后特地把李白叫去了一趟上海，这次的谈话只有王凯和李白两个人。王凯告诉李白，6月中旬，按照和公司的合同，他将去英国留学。李白知道这次王凯的留学将是公司资助的。 王凯告诉了李白他走之后的人事安排，根据他和聂保罗、卢家成三个人的讨论结果，从6月开始，李白将被任命为全国通路营销经理，Base在上海，直接向聂保罗汇报。同时，公司暂时也将不设全国销售经理一职，大区经理也将直接向聂保罗汇报。王凯没有说为什么这样重新设置组织架构的原因，但是李白明显感觉到，这个架构是为他做全国销售经理所做的铺垫。 但不知道为什么，这次上海之行李白却并不是十分的愉快。一个原因可能是因为这次的升职不尴不尬，并不是李白最乐意"坐"的位置---但是这个原因不是主要的，事实上李白并没有很强烈地想升职的欲望，因为他并没有完全准备好。让李白感觉不是很愉快的原因是在整个JR总部，大家似乎都是闷闷不乐。李白听到一些小道消息，说是新加坡对这边不是很满意，可能要把聂保罗调回亚太总部。李白也觉得这次见到的王凯和以前很不一样，眼神中充满着疲倦，但却不像是生病的原因。虽然没有和聂保罗谈话，但是在办公室李白还是碰见了他，聂保罗似也乎没有了以往的那种热情，只是简单地打了下招呼。 这个晚上，李白没有住在上海，而是直接回了杭州。车在高速上飞奔，李白却在想着这个月的业绩该怎么办。各地压货情况都很严重，上个月他是大大地超标了，但是这个超标是聂保罗为了要平衡全国的业绩完成率而让李白干的，但是这个月，华东区真的要很惨了。 整个5月都是异乎寻常的诡异，没有人催业绩，上海总部各个部门的电话也都少得出奇。25号的时候，李白打电话到总部办公室找聂保罗，却忽然听说聂保罗回英国休假的消息。李白感到异常震惊，没有几天就要到财年结束的时候了，聂保罗照理应该是忙着催业绩和做年度回顾的时候，怎么可能在这个节骨眼上休假呢？ 李白打了一圈电话给总部的同事，得到的答案却是众口一词，聂保罗回英国了，别的问什么都不知道。李白又打了电话给王凯，但是意外的却是，电话没有人接，手机关机，然而这是在上班时间！王凯的秘书只是告诉李白，王凯不在。 疑云笼罩着整个JR，直到31号李白去上海。 公司惊变 李白这些天始终搞不懂怎么财政年度的最后一天要去上海开会，而且是要求所有销售人员全部参加。照道理，这应该是最忙的几天。由于打不通王凯的手机，李白始终没办法得到一个确切的消息，但是他隐隐觉得，公司一定有事发生！第48节：公司惊变(1) 31号早上，当李白到达上海总部的时候，得到的却是一个让他感到震惊的消息：王凯、聂保罗、卢家成三个人，都辞职了！ 李白打死都不信他们是真的主动辞职了。再过几天，王凯就要去国外留学了，这可是公司资助的项目，他怎么可能会在这个节骨眼上辞职呢？ 会议安排在公司附近的一个宾馆里，因为来的人很多，公司的会议室坐不下的缘故。在主席位置就座的几个人，李白一个都不认识。 其中一个30岁左右的女人开始发话了---不知道为什么，对这个女人李白怎么看都觉得不舒服---："大家好，我是JR新任的高级品牌经理IvyZhang，很高兴认识各位。从下个财政年度开始，Joseph Huang先生将担任我们新任的中国区总裁，让我们热烈欢迎黄总的到来。"这位IvyZhang指着身边坐着的一位高胖的台湾人说到。从这刻开始，这个高胖的"酒色夫"（Joseph的近似发音）先生就是JR的新任中国区总裁了。 李白觉得很诡异，怎么会有几个人跑来自说自话地说自己是总裁和高级品牌经理了，还是"黄总"！在外企已经工作了8年的李白从来没有听过外企这样称呼人的，哪怕是聂保罗和卢家成，李白也一直是直呼他们的名字，这从来都是外企的传统。李白在心里开始用"酒色夫"来称呼JosephHuang，也就是这个"黄总"。 "酒色夫"拿着一个巨大的旅行保温杯子："不好意思，我习惯拿自己的杯子，宾馆的茶杯太不干净，受不了。" 在批评完茶杯之后，"酒色夫"开始了他的长篇报告。 "很不好意思，这个时候请大家到上海来噢。不过，总算是带给大家一点好消息噢。你们熟悉的三位不会做业绩也不会帮到各位的卢家成、聂保罗和王凯，前几天已经被亚太区给解雇了噢。我要告诉大家，从今天开始噢，我要和大家在一起战斗，要为JR成为中国大陆的第一品牌而一起战斗。在台湾我曾经非常成功地操盘了JR，业绩一直是亚太区的翘楚，我相信噢，我这些成功的经验也一定可以和诸位做一个很好的分享。要不了多久噢，我们一定会成为了不起的第一品牌的。大家要有信心，我对此是充满信心的。我希望大家能在我的领导下噢，重新把我们的通路精耕，过去做得怎么烂没有关系噢。重要的是，我们从现在开始，一定会是最优秀的噢！" 李白别扭地听着"酒色夫"满是台湾腔调的语气词。虽然没有和这些台湾的经理人共事过，但是在他以往的接触和耳闻中，这些人却一直没有太好的职场口碑。 "酒色夫"接下来批评了王凯的销售政策，当然聂保罗也被一起骂进了，并且规定王凯批准的所有促销计划全部停止，等候他的通知。 这个会议整整开到下午五点。"酒色夫"除了自己发言，还拿着人员名单一个个地让销售人员做了自我介绍。在轮到李白介绍自己的时候，"酒色夫"忽然打断了他："你就是李白？王凯和聂保罗批准给你的费用可不少哦！我看了你的库存报表，你的华东区压货很厉害哦。" 李白不知道如何去向"酒色夫"解释。在外企的诸多潜规则中，有一条非常重要的规则就是不批评前任。尽管"酒色夫"今天不断地信誓旦旦表示要带领JR走出困境，要大家齐心协力做好业绩，但是李白心里却不是非常信任他的这些话。JR的在中国区的业绩表现不佳，并不是一个人造成的，这里面亚太区总部也要负重要责任，为了中国区减少亏损，亚太区不断要求削减广告投入，而这种削减，却极大地削弱了品牌的号召力。卢家成、聂保罗或者是王凯，他们也只能顾及到眼前的事情，他们支付了销售费用，也就没有多少余钱去做品牌和广告方面的投入了。压货，不正是亚太区短视的营销政策迫使中国区这么操作的吗？
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