发现利润区-发现利润区-5

到80年代后期，郭思达已经取得对美国碳酸饮料市场的控制。他建立了一个集中的、低成本的销售渠道和一个不可动摇的品牌。在寻找新增长机遇的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引。可口可乐在这些市场中具有悠久的历史，但对销售渠道的渗透不够广泛。百事可乐在这些市场的服务也不尽人意，它的经营重点是美国快餐和咸味小吃。在那些没有受到百事可乐价格竞争的市场，可口可乐得以保持其产品的高额利润。随着管理层逐渐认识到海外市场的获得潜力，可口可乐的跨国投资呈现快速发展趋势。为了避免出现70年代在国内遇到的管理分裂的问题，郭思达认为可口可乐需要从一开始就建立一个强有力的跨国企业设计。在美国，郭思达的模式是装瓶商控股公司，这一模式已在有效地动作。但郭思达设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。美国的模式是，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而中国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。到1990年，可口可乐已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲和东南亚建立了强有力的骨干装瓶商的网络。到1995年，可口可乐在主要地区的市场地位已经使其成为投资者追求的梦想。按照《商业周刊》的年度统计，在1994年仅仅的工厂，其中包括波兰、印度、俄罗斯、南非和越南。“惟一名副其实的世界级饮料公司就是可口可乐，”汤姆? 皮尔克说道。“由此产生的金钱和利润来自于罗伯特? 郭思达的伟大创意。”在全球软饮料市场，可口可乐计划周密、咄咄逼人的收购行动使它占据了决定性的领导地位。可口可乐拥有全球软饮料市场份额的46%，百事可的份额占21%。1995年，其国际业务的经营利润占可口可乐全年40亿美元经营利润的80%。可口可乐的市场价值达到1500亿美元。但是，如果按照1980年的特许装瓶商企业设计来推行全球化战略，今天可口可乐的市场价值又会是多少呢？表7.2 可口可乐企业设计的创新1977年1987年1997年2002年客户选择? 所有的苏打饮料消费者? 重点是国内市场? 主要是饭店和行动售货机的消费者? “骨干”装瓶商? 重点是国际市场？价值获取? 出售浓缩液? 同等注重食品店、饭店和自动售货机? 出售浓缩液? 装瓶商的利润? 注重利润更高的销售渠道? 注重在饭店、自动售货机和国外市场的领先地位? 出售现有装瓶商的股权产品差别化/战略控制? 品牌? 技术秘诀? 与装瓶商的关系? 品牌? 降低资产密集度? 与装瓶商的关系? 世界级品牌? 低成本的跨国销售业务范围? 浓缩液? 多元化集团? 以碳酸饮料为重点? 浓缩液? 与国内装瓶商的关系? 全球价值链的管理人如果可口可乐没有创新它的企业设计，它的价值将大打折扣。可口可乐获得目前很高的市场价值是由于，它实行了从浓缩液制造商和推销商到价值管理人的创新，从而成长为一家充分一体化的、业务集中的国际性饮料公司（见表7.2）.四、不确定性郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功，实现了公司的转型。但是，他一开始却为些承担了巨大的风险。郭思达认为，通过收购装瓶商和实现控股，他能够实现可口可乐的市场战略，建立一个低成本的销售网络，为股东和装瓶商创造价值。但是如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，又怎么办呢？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，就像在食品店与可口可乐争夺郭思达下了一个巨大的赌注。在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。郭思达和第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。他希望这项投资能够使可口可乐成为一家有关“消费者生活方式”的公司，并有效地保护公司的安全。这一消息一经宣布，会尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。在郭思达的另外一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员对在其他产品上使用的可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，似乎是一种非常不明智的做法。在1982年，他推出了健怡可乐和无咖啡因可乐。然而，并不是郭思达的所有赌注都获得了成功。在1980年代早期，郭思达和其他高层管理人士被百事可乐的“用户品尝试验”所困扰。这一试验表明，消费者更偏好于百事可乐的甜口味。于是，对自己饮料口味的担心成为可口可乐公司的核心问题。为此，郭思达推出了新配方可乐。“在公司文化方面，新型可乐是影响公司未来发展的一个重大事件。”贝弗马克公司的汤姆? 皮克说道，“它标志着‘新时代’的开始，结果成为一种幸事。这件事震动了整个可口可乐公司，使得人们提出这样的问题：我们是做什么的？我们与消费大众建立什么样的关系？他们努力模仿百事可乐，利用自己的品牌向其他领域扩展。但消费者的反应是，‘这不是可口可乐的正事。’面对大量的公众反响，你不可能无动于衷。于是他们决心进行改变。”公众对传统可口可乐口味的反感为郭思达上了重要的一课：百事可乐成为美国最受欢迎的饮料不是因为它的口味，而是因为它的企业设计和有效的市场营销。“在推出新型可乐之前，可口可乐是一家过于保守的公司。”皮克回忆道，“但它现在非常积极进取，有时甚至近乎疯狂。如果它想模仿Moutain Dew那样引起轰动，它就会宣布将花费5000万美元，在超级杯赛期间推出这种产品。”六、百事可乐与未来在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。可口可乐是名副其实的跨国企业。百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同：可口可乐80%的利润来自于国外企业，百事可乐利润的90%来自美国市场。在90年代中期，百事可乐采取了若干举措，这些行动可能得燃“可乐之战”。在1996年初期，百事可乐任命也具有改革精神的罗杰? 恩里克为首席执行官。罗杰? 恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了转变公司的经营状况，他会做任何事情。为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：①百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。饭店业务在两方面对百事可乐造成损害。一方面，这是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基食品，百事可乐哥占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。②恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。剥离装瓶的资产将极大地提高百事可乐的资产回报率，改善股东的收益。贝弗马克公司的汤姆?皮克认为：“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。”③百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的关系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务动作极其有效。百事可乐不可能像在70年代的食品店之战一样，为了避免在整个国际市场发生大规模价格战，可口可乐让出其中一些销售市场。考虑到目前可口可乐公司的进取态度，这些想法恐怕不切合实际。恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。从他进入百事可乐之后采取的各种措施来看，恩里克深喑管理价值链的重要意义。通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域，就可以实现价值链管理的目的。剥离装瓶商控股公司之后，可口可乐公司的财务状况得到改善，股东收益也提高了。同时，国际扩张为可口可乐提供了它所需要的增长机会。然而，可口可乐对装瓶商系统的整合是其全球业务成功的基础。对整个价值链的管理为可口可乐过去时10年的成功提供了动力。可口可乐现在的问题不是规模最大化，而是维持现有份额。这是一种微妙的挑战，还没有人能够解决它。由于百事可乐可能采取一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业设计，以保持领先地位。郭思达做出的每一项行动，从采用高糖玉米浓缩液，到建立一种新的装瓶商关系模式，再到把自动售货机和饭店作为重点领域，都反映出一种强烈的以利润为中心的思维方式。问题是；在下一个10年里，郭思达需要做出什么样的创新，才能使可口可乐在利润区中继续处于领先地位？一场超级竞争的舞台已经建立。在富有进取精神和远见的思想家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长展开竞争。六、建立“价值链管理人”的企业设计——问题清单①我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？②为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？③我是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的企业设计？④为了与价值链上的其他参与进保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？⑤为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法？第八章查尔斯 ? 施瓦布——配电盘式企业设计? 我们把客户当作服务对象，还是“猎物”？? 我们的业务给客户带来困难了吗？? 是否买方和卖方都在随一些不必要的成本？直到1993年10月，约翰? 戴维斯才成为施瓦布公司的客户。在这之前的几年，约翰就开始把他的资金从低收益的银行存款转向股票市场。约翰的经纪人是一家传统的电话经纪商，曾向约翰提出许多买入或卖出的建议。约翰觉得，经纪人是要赚取交易佣金，而自己是希望得到资产的增长。于是，约翰开始逐渐将资金投入共同基金，他感到其金经理的专业技能可以比传统经纪人提供更好的金融服务。另外，约翰觉得自己成了经纪人的“猎物”，而不昌一个需要满足实际需求，可以倾述疑虑的客户。到1993年，约翰已经将其投资组合中的一小部分资金投到5种不同的共同基金上。他对这些基金的动作感到满意，但是各种信息和文件的管理较为麻烦。约翰要接收来自这5家基金的报告，还包括来自经纪人和银行的各种资料，管理这些文件所占用的时间和不方便越来越成为他的负担。约翰从一个朋友那里得知施瓦布公司的“单一来源”业务，这位朋友作为施瓦布的客房已经有5年之久了这位朋友对施瓦布公司的热衷非常具有感染力，约翰决定将资金转入“单一来源”，并对自己的这种新的经历感到高兴。他不再需要费力地处理自多家基金的报告，而是按月收到一份综合性报告。他还开了个活期账户，能够方便地获得优惠的代理服务。他很少直接购买股票（他的在部分资金放在共同的基金），虽然偶尔也做几笔交易。约翰将生产从传统经纪人那里转入了施瓦布公司。他很高兴可以通过电话发出交易指令，除了节省时间和金钱之外，还可以在佣金上享受进一步的优惠。当施瓦布在1996年推出施瓦布电子业务时，约翰成为最早的用户之一。约翰说：“以前，这些金融业务给我带来很多麻烦，我必须和一个经纪人、5家共同基金、一个银行活期账户打交道，每个月要收到7份不同的的报告。现在我只收到一份报告，不但改善了服务，成本也降低了。这份报告包括了经纪业务服务、共同基金、甚至包括了保险业务等方面的情况。比起3年前我没有委托施瓦布公司的时候，要节约许多时间。”约翰一直不断地向他的朋友推荐施瓦布，相信他们也会对施瓦布公司的服务感到满意。施瓦布公司经过了20多年的努力，才为客户提供了这种水平的服务。持续地坚持以客户为中心开展业务，一直是施瓦布的工作指南。施瓦布公司的工作重点一直是，在金融服务领域不断地满足下一个客户群的需求，并抓住进入下一个利润区的机遇。与本行业以产品为中心的主流观点相比，施瓦布公司以客户为中心的思维是一个鲜明的对照。从历史上看，金融服务业的许多领域，从经纪业到银行，再到保险业务，都是以产品为中心，而非以客户为中心。在那里，客户只是一个“猎物”，而不是具有需求、思考和渴望的人。在这种思想支配下，企业的核心问题是尽可能多地销售“产品”（比如，出售代理账户、活期存款账户、以及定期保险），而不是筹划如何为客户发现一笔好生意。这种以产品为中心，把客户作为“猎物”的金融服务方式，提供了一个进行全面创新的机会。但是，只有那些能够超越传统观念的卓越思想家，才能抓住这样的机会。一、离经叛道者查尔斯? 施瓦布，朋友和同事们都称他为“宝贝儿”。他在学校时，曾使用克利夫警句和经典喜剧来克服拼读障碍。他还曾养鸡赚钱，挨家挨户地推销鸡蛋、肥料、家禽等商品。在所有这些经历中，施瓦布都有自己的一套见解。施瓦布毕业于斯坦福大学，并获得学士和工商管理硕士学位。他实际上从管理一个2000万美元的共同基金起家。由于这一基金没有在得克萨斯注册登记，1969年被该州政府关闭。由于法庭争辩失败，施瓦布损失了10万美元，并结束了他的第一次婚姻。1971年，32风的查尔斯? 开始重新创业。他利用两间房屋、一部电话和他叔叔的10万美元资本，注册了一间经纪公司，即首席指挥公司。新的公司在70年代初期发展缓慢，施瓦布通过免费相机和其他礼品一吸引客户，尽一切可能为他默默无闻的企业发展客户关系。在开业之初，施瓦布的企业模式与传统的经纪公司一样，注重客户选择、产品服务和定价，但是没有特别的品牌、没有技术、没有自己的客户群。施瓦布努力探索着使自己与众不同的方法。1975年5月1日，美国证券与交易委员会解除了对固定佣金的限制。施瓦布抓住这一机会，改变了自己的企业设计，从传统的经纪人转变成一家折扣股票经纪人。70年代早期的中介市场只有一种参与者，就是提供一条龙服务的股票经纪公司。传统的经纪公司为投资者提供了包括咨询、顾问、以及交易代理等客户方面的服务，因此一般收费较高。由于经纪公司将咨询业务和交易服务捆绑出售，咨询收费的比重显得很高。这样一来，只希望代理交易的投资者也不得不付出咨询成本，没有别的选择。施瓦布1975年成立的只为自己的交易付费，而不必支付包括咨询和交易在内的一揽子费用。在折扣经纪公司，如果客户有自己的见解，不愿意接受咨询，可以直接与经纪人联系并告诉他：“我不需要任何咨询，我只希望执行我的指令，成本要低。”转向折扣经营的企业设计不只是第一步。提供了一揽子服务的经纪公司拒绝降低费率，并且在很多情况下提高了费率，尤其是对小型客户。而折扣经营模式吸引了客户，带来了大量的收入。而随着大量折扣股票经纪公司涌入市场，它们除了较低的价格之外，各家公司没有自己的特点。施瓦布的首席指挥公司很快就遇到了这种差别化的问题。他必须能够令人信服地回答：“客户为什么希望从我这里购买？”为了回答这一问题，施瓦布建立了一种不同的模式，即能够增加更多的价值，施瓦布将其全部利润投资于建立一种不断扩展的分支网络。他投资200万美元用于计算机和技术方面的支持，为投资者提供基础性信息，并通过大量的广告来树立自己的品牌。与其他的折扣经纪公司相比，施瓦布的收费虽然要高一点，但却为客户创造了更大的价值，而他的收费比提供一条龙服务的经纪公司低50%。通过支付工资而不是佣金，施瓦布进一步使自己的公司适应客户的需要。施瓦布所付出的种种努力，就是要使投资者对该公司感到非常满意。施瓦布的企业设计表明，他的公司除了执行客户的交易指令之外，对客户最重要折需求有更深一更的把握。施瓦布在树立品牌和分支网络方面的投资，为投资者提供了信任、方便和可靠的信息。而这些东西正是投资者一直在寻找的。施瓦布建立了一种为客户增加价值的折扣经纪经营模式，而不是简单地放弃捆绑式销售，将交易和咨询服务分开。对那些试图以较低成本进入市场的精明的投资者，施瓦布与一条龙服务经纪公司实现了差别化。通过广告、提供基础性信息和在各个地区建立自己的形象，施瓦布超过了其他的折扣经纪公司。查尔斯? 施瓦布很快就成为家喻户晓的人物，他开始频繁出现在电视、广播、广告牌和广告宣传品上。《财富》杂志的特伦斯P? 侧尔写道：“除了牛奶包装盒之外，他几乎无处不在。”在史密斯美邦（Smith Barney）等传统经纪公司的广告中，故意将企业描绘成一个缺乏鲜明个性的机构。美林公司在一个瓷器店里的“形象”竟是一只公牛。但是，任何一个走进施瓦布公司办公室的人都知道，“查尔斯? 施瓦布”是该公司的形象。对于在生育高峰期出生、看着电视长大的一代人来讲，施瓦布公司是他们的自然选择。正如《商业周刊》（Business Week）曾报道的那样，“施瓦布和蔼的面孔就是一种市场营销工具。”施瓦布创造了在本行业独一无二的企业设计。这种企业设计为公司带来了不断增长的营业收入、利润和市场份额。从1977年到1983年，公司收入人460万美元增长到1.265亿美元。到1984年，施瓦布的公司占据了整个折扣经纪业务市场份额的20%。1988年，施瓦布公司的收入已经达到3.92亿美元,占折扣经纪业务市场份额的近40%。更重要的是，由于施瓦布的企业模式提供了客户所需要的东西，没有提供客户不需要的东西并增加费用，因此这是一种高利润的市场份额。由于采用了最先进的技术，施瓦布公司的交易操作要比它的竞争者们方便得多。施瓦布建立了一种具有鲜明特点的折扣经纪模式，从而带来了很高的收入和价值增长。尽管能够增加价值的折扣经纪模式被子证明是成功的，但施瓦布知道，争夺那些较为精明的个人投资者的竞争将会更加激烈。在面对竞争时，大多数公司是努力向现有的客户销售新的产品。而施瓦布按照以客户为中心的经营理念，采取了不同的方式。他研究了金融服务业的市场，寻找能够使自己的核心能力与新的客户群相结合的方式。然后，市场的变化为施瓦布公司带来了一些新的客户。二、施瓦布的第二步企业设计：为投资策划师服务从80年代中期至晚期，金融服务领域出现了一种弱小但不断成长的新生力量，即独立的投资咨询服务公司。恢复繁荣的股票市场唤醒了投资者对股票投资的热情，消费者的偏好开始从储蓄转向投资。在没有大幅度增加风险的条件下，股票投资为他们带来了更高的回报。由于投资者领域的复杂，投资咨询和指导对投资者来说日益重要。传统的金融行业对这种市场变化认识不中反应迟缓。独立的投资咨询企业，通常被称为“投资策划师，迅速填补了这一空白。传统的市场参与者忽视了这些金融领域的“新人”，甚至采取了蔑视的态度。他们很少考虑这些投资策划师对中小投资者的吸引力。投资策划师的出现事出有因，施瓦布清楚地看到了这里的原因。金融行业的传统模式已经不能满足投资者的咨询、信息和投资指导方面的需求。投资者需要一种独立的咨询服务，这种服务不应受到当前的经纪代理制度的影响。当前的经纪代理制度不能满足投资者的需求。投资策划师为投资者提供一种重要的、合理的新型服务。施瓦布对投资策划师的看法与行业的主流观点相反。行业的主流观点是，投资策划师是自己的竞争者，而且基本上是令人讨厌的竞争者。施瓦布却把投资策划师看作是潜在的客户、盟友和接近投资者的一个新渠道。传统的市场参与者把他们看作是低成本的“偷猎者”，施瓦布却把他们看作是具有巨大需求潜力、淘汰丰富的合作伙伴。比如，施瓦布可以为他们提供制做票据、下达指令、制作月度报告待后台服务。并且，通过这些投资策划师，施瓦布可以进入投资人日益增长的资产业务领域。“我们与这些投资经理是合作伙伴。”施瓦布公司负责企业战略的常务副总裁丹? 利曼说道：“有一些我们不能做的事情，他们却做得非常漂亮。比如在为客户提供预测服务，以及建立客户关系方面就是这样。”以客户为中心的观念使施瓦布认识到，投资策划师对自己的客户具有重要价值。他认为，投资策划师与自己是潜在的同盟，是获得新客户的桥梁。施瓦布扩展了自己的企业设计，半投资策划师作为新的客户，为他们提供新的服务。大多数投资策划师都是独资的小业主或者是小型合伙制公司。对于小型企业的管理人而言，处理账目和执行交易是非常乏味、负担沉重和成本高昂的事情。施瓦布认识到，这些独立和分算服务。施瓦布提供的业务使这些策划师能够更好地为投资进服务，使得这些独立策划师的经营更有利可图。反过来，投资策划师也成了施瓦布公司的一个巨大的客户资源。伊利诺伊州卡布里克金融咨询公司总裁迈克? 卡布里克是一位早期的市场参与者。据他的回忆，施瓦布公司与中小型独立投资咨询师之间的合作并未立刻获得成功。他说：“施瓦布公司知道自己拥有什么资源，但是他们不知道如何运用这些资源。一经指明，他们就开始加强这方面的工作，提供从执行交易到文档处理的“一条龙”服务。他们真实做出了难以实现的承诺。但从那时起，就坚持不懈地做下去。”第八章查尔斯 ? 施瓦布——配电盘式企业设计? 我们把客户当作服务对象，还是“猎物”？? 我们的业务给客户带来困难了吗？? 是否买方和卖方都在随一些不必要的成本？直到1993年10月，约翰? 戴维斯才成为施瓦布公司的客户。在这之前的几年，约翰就开始把他的资金从低收益的银行存款转向股票市场。约翰的经纪人是一家传统的电话经纪商，曾向约翰提出许多买入或卖出的建议。约翰觉得，经纪人是要赚取交易佣金，而自己是希望得到资产的增长。于是，约翰开始逐渐将资金投入共同基金，他感到其金经理的专业技能可以比传统经纪人提供更好的金融服务。另外，约翰觉得自己成了经纪人的“猎物”，而不昌一个需要满足实际需求，可以倾述疑虑的客户。到1993年，约翰已经将其投资组合中的一小部分资金投到5种不同的共同基金上。他对这些基金的动作感到满意，但是各种信息和文件的管理较为麻烦。约翰要接收来自这5家基金的报告，还包括来自经纪人和银行的各种资料，管理这些文件所占用的时间和不方便越来越成为他的负担。约翰从一个朋友那里得知施瓦布公司的“单一来源”业务，这位朋友作为施瓦布的客房已经有5年之久了这位朋友对施瓦布公司的热衷非常具有感染力，约翰决定将资金转入“单一来源”，并对自己的这种新的经历感到高兴。他不再需要费力地处理自多家基金的报告，而是按月收到一份综合性报告。他还开了个活期账户，能够方便地获得优惠的代理服务。他很少直接购买股票（他的在部分资金放在共同的基金），虽然偶尔也做几笔交易。约翰将生产从传统经纪人那里转入了施瓦布公司。他很高兴可以通过电话发出交易指令，除了节省时间和金钱之外，还可以在佣金上享受进一步的优惠。当施瓦布在1996年推出施瓦布电子业务时，约翰成为最早的用户之一。约翰说：“以前，这些金融业务给我带来很多麻烦，我必须和一个经纪人、5家共同基金、一个银行活期账户打交道，每个月要收到7份不同的的报告。现在我只收到一份报告，不但改善了服务，成本也降低了。这份报告包括了经纪业务服务、共同基金、甚至包括了保险业务等方面的情况。比起3年前我没有委托施瓦布公司的时候，要节约许多时间。”约翰一直不断地向他的朋友推荐施瓦布，相信他们也会对施瓦布公司的服务感到满意。施瓦布公司经过了20多年的努力，才为客户提供了这种水平的服务。持续地坚持以客户为中心开展业务，一直是施瓦布的工作指南。施瓦布公司的工作重点一直是，在金融服务领域不断地满足下一个客户群的需求，并抓住进入下一个利润区的机遇。与本行业以产品为中心的主流观点相比，施瓦布公司以客户为中心的思维是一个鲜明的对照。从历史上看，金融服务业的许多领域，从经纪业到银行，再到保险业务，都是以产品为中心，而非以客户为中心。在那里，客户只是一个“猎物”，而不是具有需求、思考和渴望的人。在这种思想支配下，企业的核心问题是尽可能多地销售“产品”（比如，出售代理账户、活期存款账户、以及定期保险），而不是筹划如何为客户发现一笔好生意。这种以产品为中心，把客户作为“猎物”的金融服务方式，提供了一个进行全面创新的机会。但是，只有那些能够超越传统观念的卓越思想家，才能抓住这样的机会。一、离经叛道者查尔斯? 施瓦布，朋友和同事们都称他为“宝贝儿”。他在学校时，曾使用克利夫警句和经典喜剧来克服拼读障碍。他还曾养鸡赚钱，挨家挨户地推销鸡蛋、肥料、家禽等商品。在所有这些经历中，施瓦布都有自己的一套见解。施瓦布毕业于斯坦福大学，并获得学士和工商管理硕士学位。他实际上从管理一个2000万美元的共同基金起家。由于这一基金没有在得克萨斯注册登记，1969年被该州政府关闭。由于法庭争辩失败，施瓦布损失了10万美元，并结束了他的第一次婚姻。1971年，32风的查尔斯? 开始重新创业。他利用两间房屋、一部电话和他叔叔的10万美元资本，注册了一间经纪公司，即首席指挥公司。新的公司在70年代初期发展缓慢，施瓦布通过免费相机和其他礼品一吸引客户，尽一切可能为他默默无闻的企业发展客户关系。在开业之初，施瓦布的企业模式与传统的经纪公司一样，注重客户选择、产品服务和定价，但是没有特别的品牌、没有技术、没有自己的客户群。施瓦布努力探索着使自己与众不同的方法。1975年5月1日，美国证券与交易委员会解除了对固定佣金的限制。施瓦布抓住这一机会，改变了自己的企业设计，从传统的经纪人转变成一家折扣股票经纪人。70年代早期的中介市场只有一种参与者，就是提供一条龙服务的股票经纪公司。传统的经纪公司为投资者提供了包括咨询、顾问、以及交易代理等客户方面的服务，因此一般收费较高。由于经纪公司将咨询业务和交易服务捆绑出售，咨询收费的比重显得很高。这样一来，只希望代理交易的投资者也不得不付出咨询成本，没有别的选择。施瓦布1975年成立的只为自己的交易付费，而不必支付包括咨询和交易在内的一揽子费用。在折扣经纪公司，如果客户有自己的见解，不愿意接受咨询，可以直接与经纪人联系并告诉他：“我不需要任何咨询，我只希望执行我的指令，成本要低。”转向折扣经营的企业设计不只是第一步。提供了一揽子服务的经纪公司拒绝降低费率，并且在很多情况下提高了费率，尤其是对小型客户。而折扣经营模式吸引了客户，带来了大量的收入。而随着大量折扣股票经纪公司涌入市场，它们除了较低的价格之外，各家公司没有自己的特点。施瓦布的首席指挥公司很快就遇到了这种差别化的问题。他必须能够令人信服地回答：“客户为什么希望从我这里购买？”为了回答这一问题，施瓦布建立了一种不同的模式，即能够增加更多的价值，施瓦布将其全部利润投资于建立一种不断扩展的分支网络。他投资200万美元用于计算机和技术方面的支持，为投资者提供基础性信息，并通过大量的广告来树立自己的品牌。与其他的折扣经纪公司相比，施瓦布的收费虽然要高一点，但却为客户创造了更大的价值，而他的收费比提供一条龙服务的经纪公司低50%。通过支付工资而不是佣金，施瓦布进一步使自己的公司适应客户的需要。施瓦布所付出的种种努力，就是要使投资者对该公司感到非常满意。施瓦布的企业设计表明，他的公司除了执行客户的交易指令之外，对客户最重要折需求有更深一更的把握。施瓦布在树立品牌和分支网络方面的投资，为投资者提供了信任、方便和可靠的信息。而这些东西正是投资者一直在寻找的。施瓦布建立了一种为客户增加价值的折扣经纪经营模式，而不是简单地放弃捆绑式销售，将交易和咨询服务分开。对那些试图以较低成本进入市场的精明的投资者，施瓦布与一条龙服务经纪公司实现了差别化。通过广告、提供基础性信息和在各个地区建立自己的形象，施瓦布超过了其他的折扣经纪公司。查尔斯? 施瓦布很快就成为家喻户晓的人物，他开始频繁出现在电视、广播、广告牌和广告宣传品上。《财富》杂志的特伦斯P? 侧尔写道：“除了牛奶包装盒之外，他几乎无处不在。”在史密斯美邦（Smith Barney）等传统经纪公司的广告中，故意将企业描绘成一个缺乏鲜明个性的机构。美林公司在一个瓷器店里的“形象”竟是一只公牛。但是，任何一个走进施瓦布公司办公室的人都知道，“查尔斯? 施瓦布”是该公司的形象。对于在生育高峰期出生、看着电视长大的一代人来讲，施瓦布公司是他们的自然选择。正如《商业周刊》（Business Week）曾报道的那样，“施瓦布和蔼的面孔就是一种市场营销工具。”施瓦布创造了在本行业独一无二的企业设计。这种企业设计为公司带来了不断增长的营业收入、利润和市场份额。从1977年到1983年，公司收入人460万美元增长到1.265亿美元。到1984年，施瓦布的公司占据了整个折扣经纪业务市场份额的20%。1988年，施瓦布公司的收入已经达到3.92亿美元,占折扣经纪业务市场份额的近40%。更重要的是，由于施瓦布的企业模式提供了客户所需要的东西，没有提供客户不需要的东西并增加费用，因此这是一种高利润的市场份额。由于采用了最先进的技术，施瓦布公司的交易操作要比它的竞争者们方便得多。施瓦布建立了一种具有鲜明特点的折扣经纪模式，从而带来了很高的收入和价值增长。尽管能够增加价值的折扣经纪模式被子证明是成功的，但施瓦布知道，争夺那些较为精明的个人投资者的竞争将会更加激烈。在面对竞争时，大多数公司是努力向现有的客户销售新的产品。而施瓦布按照以客户为中心的经营理念，采取了不同的方式。他研究了金融服务业的市场，寻找能够使自己的核心能力与新的客户群相结合的方式。然后，市场的变化为施瓦布公司带来了一些新的客户。二、施瓦布的第二步企业设计：为投资策划师服务从80年代中期至晚期，金融服务领域出现了一种弱小但不断成长的新生力量，即独立的投资咨询服务公司。恢复繁荣的股票市场唤醒了投资者对股票投资的热情，消费者的偏好开始从储蓄转向投资。在没有大幅度增加风险的条件下，股票投资为他们带来了更高的回报。由于投资者领域的复杂，投资咨询和指导对投资者来说日益重要。传统的金融行业对这种市场变化认识不中反应迟缓。独立的投资咨询企业，通常被称为“投资策划师，迅速填补了这一空白。传统的市场参与者忽视了这些金融领域的“新人”，甚至采取了蔑视的态度。他们很少考虑这些投资策划师对中小投资者的吸引力。投资策划师的出现事出有因，施瓦布清楚地看到了这里的原因。金融行业的传统模式已经不能满足投资者的咨询、信息和投资指导方面的需求。投资者需要一种独立的咨询服务，这种服务不应受到当前的经纪代理制度的影响。当前的经纪代理制度不能满足投资者的需求。投资策划师为投资者提供一种重要的、合理的新型服务。施瓦布对投资策划师的看法与行业的主流观点相反。行业的主流观点是，投资策划师是自己的竞争者，而且基本上是令人讨厌的竞争者。施瓦布却把投资策划师看作是潜在的客户、盟友和接近投资者的一个新渠道。传统的市场参与者把他们看作是低成本的“偷猎者”，施瓦布却把他们看作是具有巨大需求潜力、淘汰丰富的合作伙伴。比如，施瓦布可以为他们提供制做票据、下达指令、制作月度报告待后台服务。并且，通过这些投资策划师，施瓦布可以进入投资人日益增长的资产业务领域。“我们与这些投资经理是合作伙伴。”施瓦布公司负责企业战略的常务副总裁丹? 利曼说道：“有一些我们不能做的事情，他们却做得非常漂亮。比如在为客户提供预测服务，以及建立客户关系方面就是这样。”以客户为中心的观念使施瓦布认识到，投资策划师对自己的客户具有重要价值。他认为，投资策划师与自己是潜在的同盟，是获得新客户的桥梁。施瓦布扩展了自己的企业设计，半投资策划师作为新的客户，为他们提供新的服务。大多数投资策划师都是独资的小业主或者是小型合伙制公司。对于小型企业的管理人而言，处理账目和执行交易是非常乏味、负担沉重和成本高昂的事情。施瓦布认识到，这些独立和分算服务。施瓦布提供的业务使这些策划师能够更好地为投资进服务，使得这些独立策划师的经营更有利可图。反过来，投资策划师也成了施瓦布公司的一个巨大的客户资源。伊利诺伊州卡布里克金融咨询公司总裁迈克? 卡布里克是一位早期的市场参与者。据他的回忆，施瓦布公司与中小型独立投资咨询师之间的合作并未立刻获得成功。他说：“施瓦布公司知道自己拥有什么资源，但是他们不知道如何运用这些资源。一经指明，他们就开始加强这方面的工作，提供从执行交易到文档处理的“一条龙”服务。他们真实做出了难以实现的承诺。但从那时起，就坚持不懈地做下去。”起初，是由当地的施瓦布分支机构向我这些独立的投资咨询师提供服务。直到建立了地区性的施瓦布服务中心之后，这些独立咨询公司和施瓦布的合作关系才是真正达到成熟。卡布里克惊叹道：“施瓦布建立了6000家与总部相对独立的分支机构。”他说：“我管理着1.1亿美元的资产。如果没有施瓦布的帮助，这样的资产规模至少需要再增加2名户雇员。”在与施瓦布10年的合作中，卡布里克的雇员从12名减少到6名，但他管理的资产却增长到原来的20倍。真正让卡布里克感到惊讶的是，他和他们的行业伙伴都成了施瓦布的“虚拟销售人员”。他们销售施瓦布的产品，但却分文不取。而实际上，他们还要向施瓦布支付特许费。经过一段时间之后，施瓦布成为数千家投资策划师的实际后台管理人。随着投资策划师不断地带领他们的客户转向施瓦布旗下，为施瓦布公司创造了新的收入来源。投资策划师迈克? 戴维斯是奥兰多的资源咨询集团的创始人。他说：“没有施瓦布我们的企业也能够生存，但它决不会像现在这个样子。没有施瓦布为我们做后台文档处理，我们必须雇佣两倍客户可能还没有认识到这一点。如果我们自己手工处理这些事务，我们的手续费将会非常高。现在的情况是，我们干得好，施瓦布也干得好，我们的客户也完成了大笔的交易。”“施瓦布连接”是施瓦布公司为投资咨询师设计的软件系统。这个系统为投资策划师提供了非常方便的在线服务。通过这个系统，投资策划师和他们的客户可以在任何地方与施瓦布公司方便地联系。格雷格? 莱斯罗普是阿肯色州小石城莱斯罗普投资管理公司的总裁，他的前半部分职业生涯是在银行信托部任职。当他作为投资策划师开始单干时，莱斯罗普试图与经纪人而不是施瓦布公司开展业务。他对施瓦布公司的服务持怀疑态度。但是，随着对传统经纪公司越来越不满意，最后终于结束了对他们的信任，转向施瓦布。莱斯罗普说道：“我对转向施瓦布的期望并不高，只是为了节约交易费用。对于我们这样的企业，一个管理着1.7亿美元资产的公司，他们能够提供我们所需要的一切服务。施瓦布公司的使命就是的执行交易，他们的员工每月领取工资。他们对收取少量手续费就已经十分满足，因为他们知道随着业务量的增加，收入会滚滚而来。从长期来看，他们知道做生意就是积聚资产，因为这些资产最终会带来收入。”施瓦布首创的对投资策划师的服务并没有在本行业引起反响。那些传统的市场参与者对施瓦布所看到的机遇麻木不仁，至少很晚才开始觉醒。实际上，这种麻木不仁的反应在许多行业里经常见到。大多数轧钢厂对纽科公司的微型轧机模式无动于衷。同样，中心辐射式空运服务系统没有对西南航空公司的点对点经营模式做出有效回应。传统零售商业的折扣商也没有对新一代的沃尔马特折扣模式做出有效的反应。无动于衷的事情时刻在发生，施瓦布充分利用了这种情况给他带来的利益。施瓦布对投资策划师的服务影响了他的企业设计的每一个方面。客户群增加了，包括投资策划师和投资者。获取价值的方式也扩大了，包括交易手续费和对投资策划师的信息服务收费。战略控制也得到了加强，因为施瓦布与投资策划师形成了一种独一无二合作，其他大多数金融服务企业无法进入这个市场。业务范围也扩大了，其他在多数金融服务企业无法进入这个市场。业务范围也扩大了，可以向投资策划师提供经营管理方面的支持。施瓦布发明了一种在投资领域中新的经营方式。通过与投资策划师结盟，他使潜在的竞争对手成为伙伴，并且得到了原有企业模式不可能得到的客户群。由于这种友善服务的企业文化，以及没有销售方面的压力，施瓦布公司的企业设计进入了一个新的阶段，带来了大量的收入、利润和企业价值增长。到1990年，施瓦布公司的营业收入已经达到3.87亿美元，利润达到1680万美元，在折扣经纪业务的市场份额达到39.8%。公司的市场价值从1987年的1.52亿美元增加到1991年年底的12亿美元以上（见图8.1）。随着与新客户群的关系日益紧密，以及对投资进偏好变化的逐步了解，施瓦布公司开始形成下一步重要行动的思路框架，1992年初，施瓦布宣布了这一行动，在业界引起轰动。这一行动表明，施瓦布公司的企业设计在当时发生了最根本性的变化。三、“单一来源”：配电盘式的企业设计在80年代早期，施瓦布就从对客户需求和偏好的了解中受到启发。他从客户对共同基金的欢迎态度上看出，客户的偏好正在发生巨大的变化。坚持以客户为中心，而不是仅仅关注企业动作和应付竞争对手，施瓦布比别人更容易洞察客户的下一个需求所在。当其他金融企业将投资策划师视为竞争对手时，施瓦布问，“为什么投资策划师会兴起和壮大？”他认为，现有的经纪公司没有满足投资者对咨询和投资指导的需求，投资策划师正好填补了这一空白。随着共同的基金在80年代后期的流行，施瓦布又问，“这是为什么？”他认为，客户正在寻找方便的投资方式。投资者希望有人能够帮助他们作出投资方案，而不是自己进行大量的交易。共同基金提供了一问题的解决办法。但是，又出现了另外一个问题：客户在面临如此众多的选择的时候，他们需要一种更为便利的方式，处理多项选择时带来麻烦。这就为创建“单一来源”系统提供了机会。在1980年，投资者持有的共同基金资产达1350亿美元。到1986年，这一数量已经增长到7160亿美元。1991年，这一数量增加到13960亿美元。基金公司和个人基金的数量都有了爆炸式的增长。到1986年，有261家基金公司建立了1840只共同基金。这对于大多数人来说可能已经足够。但是事隔5年之后，又有100家基金公司建立了1600只新的共同基金。共同基金的急剧发展为投资者带来两个问题：1）如何在大量没有品牌的基金中进行选择；2）高昂的成本。大多数客户除了要交纳6%的基金交易费之外，还要另外支付佣金。换句话说，基金的承购成本是客户总资产的8.5%。尽管不收取交易费的基金在迅速成长，但在90年代初，它们的资产在整个待业中只占有很小的比重。投资咨询师的需求紧跟着共同基金投资人偏好的变化而变化。投资策划师越来越需要一种便利的、低成本的渠道，帮助他们的客户将资产从低收益的存款帐户转移到不同的共同基金中去。施瓦布看到了改善他的系统、满足客户需求的另一个机会。从投资者的角度考察了整个投资过程，使他对调查结果感到吃惊。个人投资者往往将资金分散在一个个的“同类型最优基金”、指数基金等股权和债券的基金当中。但是，当投资人在共同基金之间重新分配资金时，这一战略带来了适得其反的效果。为了卖掉一笔基金份额，投资人往往要打4次电话。然后，要等待4张支票的到来，将资金汇往新的基金，然后再打4次电话买入新的基金份额。总共要发生16次往来：有4次是为了卖出，4次是收取支票；4次是为了买入，4次是签发支票。到资金最终到位，中间需要7至10天的时间。在这一阶段，投资者的资金不能带来任何回报。施瓦布试图创建一种不同的方式来帮助客户买卖基金。他需要一个容易了解和掌握的操作平台。他认为，只有提出一种综合的、具有开创性的方式，才能推动市场，为客户所接受。按照他的“为客户带来低成本、高价值”的一贯理念，施瓦布一直在寻找一种方式，以零成本向投资者出售无交易费的基金。1987年的股市暴跌使施瓦布公司的营业收入下降了20%。这一情况使他开始考虑，应当把公司的营业收入结构从完全依赖交易佣金，转向增加“重复发生费用”的比重。他不仅仅注重客户，而且注重公司的获利能力。他希望找到一种以收取“重复费用”为基础的经营模式，建立一种更强有力的企业设计。“单一来源”就是这一努力的结果。单一来源系统满足了客户的交易需求，又使公司更好地获取价值，从而实现了施瓦布的双重目标。单一来源系统建立于1992年7月，它可以使客户在不支付交易费和佣金的条件下加入共同基金。只需一个电话，客户就可以进入单一来源系统中的任何一个基金，对所有基金的买卖可以在一份报告上得到反映。按照传统做法，为了从一个经纪人那里买入共同基金，投资人支付的费用要占该次买入资产的8.5%。单一来源系统将上述交易成本降低到零，极大地满足了客户的需求。单一来源系统代表了施瓦布公司企业设计发生了根本性变化。该系统的目的是，满足核心客户群（包括投资者和投资策划师）的需求偏好。该系统为施瓦布公司带来了高利润、高增长、以及持续不断的收入来源，极大地改善了公司的经营状况。施瓦布模式的力量在于，它不仅使客户的投资过程变得非常方便，也使共同基金公司更容易找到自己的客户。一方面，基金公司进行大范围市场市场营销的成本很高；另一方面，一个投资人同时与几家基金公司打资产将会十分耗时费力。施瓦布所做的就是，在他们两者之间安装一个“配电盘”。有了这个配电盘，基金公司在寻找客户的过程中能够降低成本，客户的交易也变得简单起来。现在客户能够同时与几家基金公司打交道，并可以得到一份综合的财务报告。通过降低共同基金的市场营销成本，并使客户的交易省时省力，配电盘式的企业设计为双方都带来了更大的价值。施瓦布去几家共同基金公司，说服他们对通过单一来源系统得到的基金资产支付佣金，施瓦布的客户则不必支付常规的最低39美元的交易手续费。有8家基金公司同意这样做，他们希望通过单一来源系统得到更多的客户。完成这项交易意味着，施瓦布实际上将从客户购买共同基金份额的成本转移到了基金公司。他对基金公司只收取少量费用，对客户则免收费用，从而降低了双方的成本。作为折扣经纪服务的开拓者，施瓦布又发明了折扣共同基金，极大地减少了客户的交易成本。正像1975年美国证券和交易委员会取消固定经纪佣金那样，施瓦布1992年取消了共同基金的交易佣金。旧金山的里特曼/格雷戈里公司的一位领导人，克雷格? 里特曼说道：“单一来源系统对我们很有意义。作为一个独立的折扣经纪商，施瓦布的做法是独一无二的。但问题是，他的计划能够兑现吗？”回答是肯定的。里特曼说：“他的员工都很年轻，非常具有活力，喜欢做事圆满。如果我们有需要，他们已经为我们准备好了。这对于我们来说是非常重要的。”这就是那些与施瓦布开展业务的大多数投资策划师和咨询师的反应：与施瓦布合作以后，他们不再需要那么多的雇员、自动化设备或办公室来处理共同基金的交易。里特曼说：“单一来源系统使得人们不必与每一家基金公司打交道，节省了大量的时间。我们在1986年开业时，这种情况是不敢想象的。”施瓦布成功的关键是，认识到技术在合并报表和快速交易方面的重要作用，并为形成这种能力进行必要的投资。单一来源系统在整个行业引起了一场革命，反过来对施瓦布企业设计的影响也是巨大的。在1993年，施瓦布公司新增了2000名员工，使总的员工人数从4500 人增加到6500人。在单一来源系统的推出的第一年，广告费用超过了2000万美元。然而施瓦布最新的企业设计已经使企业的营业收入在1992年达到了7.5亿美元，其中利润8100万美元。这样的收入规模足以支持单一来源系统的动作。经纪行业竞争激烈。面对竞争，企业有3种不同的反应：1．否认变化：大多数金融服务企业无动于衷，希望施瓦布的单一来源系统只是一种过眼烟云。2．调整费用结构：一些有前瞻眼光的“一条龙服务”经纪公司开始提供较低、或者无交易费用的基金股份。3．模仿：富达公司认识到在投资管理中销售渠道的重要性，建立了自己的基金网络。作为单一来源系统的模仿者，富达的基金网络包括了370只基金（既包括他们自己的基金，也包括其他机构的基金），不收取交易费和佣金。施工瓦也改变了行业的发展方向。史密斯美邦公司和其他机构目前也在销售别的共同基金，而在10年前，这会被视为歪门邪道。格雷格? 莱斯罗普说道：“实际上，所有的经纪公司都会提供像施瓦布那样的服务。但是那些经纪商的传统理念会发生真正的变化吗？我认为这是不可能的。”所有这些反应都没有使施瓦布公司放慢发展势头。到1944年，施瓦布公司10.7亿美元的营业收入中有15%来自为共同基金的服务收费。施瓦的共同基金资产从1992年的122亿美元增加到1994年的197亿美元。这种发展势头在1995年没有停止。到1996年底，按照所管理的共同基金资产计算，施瓦布公司成为继富达、前卫和美林之后的第四大经纪公司。随着施瓦布管理的资产不断增加，传统的市场从业者开始看到施瓦公司的强劲发展势头给他们带来的威胁。共同基金公司对单一来源是爱恨交加。施瓦布掌握着所有客户的交易记录和服务，只给每一家参与单一来源系统的基金公司寄去一张支票。然而，只给每一家参与单一来源系统的基金公司寄去一张支票。然而，由于施瓦布掌握着客户，那些原先把自己看作是某个共同基金客户的投资者，开始把自己看作是施瓦公司的客户。当客户需要重新分配资产时，是施瓦布公司（而不是共同基金公司）拥有为客户提供抓住新的机遇的渠道。通过单一来源系统和与投资策划师的合作，施瓦布进一步加强了与客户的关系。在投资咨询师与他们的客户之间，起到桥梁作用的第三方总是施瓦布公司。施瓦布的竞争者总是至少落后一步。富达和其他公司后来才认识到施瓦布与投资咨询师建立关系的价值。它们也开始频频讨好这些投资咨询师。1992年，富达发起建立了富达投资咨询资源集团（Fidelity Investor Advisor Resurce Group），为投资策划师提供后台服务，扩大了富达咨询师基金的业务范围。当其他的市场从业者开始思考对策，对单一来源系统作出反应的时候，施瓦布仍然保持领先一步。施瓦布将其内部运作的自动化扩大到与客户建立直接的联系，施瓦布说：“我不会把自己当作技术专家。我能够想象和提出解决问题的思路。我了解我的需要，我拥有了解这些需要的计算机人才。”1989年，施瓦布在自动化的方向上迈出了第一步，推出了电话经纪系统。通过电话经纪系统，施瓦布的客户节省了客户的时间。施瓦布在这个方向的下一个创新是推出了语音经纪系统。这个系统使用语音识别软件，通过电话为投资人提供股票报价和账户信息。不必键入相关账号和符号代码，客户只需说话就可以得到所需的信息。1993年，施瓦布为家庭计算机推出了“智能华尔街系统”，为施瓦布客户提供24小时的交易信息查询和个人账户服务。一个更大的变化是1995年推出的电子施瓦布系统。在1984年推出的均衡器系统中，施瓦布公司已经提供了在线交易服务。然而，电子施瓦布是专门为积极的交易设计的一个完整的客户关系。这些交易商可以从办公室、家中、甚至世界各地的个人电脑或手提电脑进入这一系统。交易可在昼夜24小时进行，一个电子施瓦布的用户可以独立在线完成交易，不需要别人的帮助。使用这种低成本的交易工具，由于没有坚持以客户为中心，为了更好地服务于客户而持续地投资，以改善公司的技术支持。他的客户普遍年龄较低，熟悉计算机的操作。因此，因特网的出现对于施瓦布公司来说，与其感到惊奇，倒不如说带来了一个机遇。在不长的时间里，施瓦布就成为金融服务业中一个最容易做生产的公司。施瓦布公司不断创新自己的企业设计，从提供折扣经纪服务到建立折扣共同基金，再到提供投资信息的为投资咨询师服务，为客户带来了最大的价值。在1985年，施瓦布公司经营范围还较为狭窄，他的企业设计是高度差别化的、高增加值的折扣股票经纪商。在1997年，施瓦布的企业设计是高度差别化的、高增加值的金融服务公司，他拥有一个独特的配电盘式企业模式、为多个客户群提供服务（包括投资者、投资策划师和共同基金）（见表8.1）。施瓦布公司企业设计的创新使得该公司的市场价值得到急剧的提高（见图8.3）。表8.1 施瓦布公司企业设计的不断创新80年代1988年1992年1997年2002年客户选择? “自己动手”的投资人? 投资策划师? 共同基金? 投资人? 区域银行? 区域经纪商？价值获取? 佣金? 手续费? 信息费? 共同基金入网费? 手续费差别化/战略控制? 分支机构? 品牌? 与投资策划师的业务合作? 技术优势? 对投资人免费? 控制配电盘? 技术优势? 业务合伙人? 品牌业务范围? 折扣经纪业务增加客户价值的折扣经纪商? 提供“后台”服务对投资策划师的服务提供高? 折扣共同基金配电盘式企业设计? 折扣保险? 对咨询师的信息服务第二代配电盘式企业设计施瓦布公司的企业设计是不断创新的。下一个企业设计往往继承上一个企业设计的某些要素。价值创造的业绩图8.3 查尔斯瓦布公司价值的变动为什么施瓦布公司在本行业能够拥有如此强大的地位呢？在各行各业我们都不难发现，一种创新的机遇出现以后，有的企业创新了自己的企业模式，有的却无动于衷，或者反应迟钝。许多公司热衷于传统的经营方式，而不是去探讨“客户正在发生什么样变化？”我们怎样为他们创造更多的价值？”即使问题的答案是需要改革传统的企业模式，他们也不愿做出反应。现在许多公司建立了自己的“基金池”。杰克? 怀特，AccuTrade，以及富达公司都提供与单一来源系统类似的共同基金和相关的服务，不收取交易费。传统的经纪公司，如果密斯美邦、美林、美国运通和佩因? 韦伯也正在试验开展基金池业务。这些对单一来源系统的反应决定了施瓦布公司在下一阶段的转变成明天的无利润区。在1988年，当人们蜂拥而至模仿微型轧钢厂企业模式时，纽克公司面临的也是这种问题。大量的模仿增加了生产能力，削弱了纽克公司的利润。在90年代，沃尔马在市场，该公司不得不与那些更精明、经营更出色的对手竞争。英特公司为了应付模仿问题，需要每36个月推出一种重要的更新换代产品，以保持领先于竞争对手，使该公司保持于利润区之内。四、保持领先施瓦布公司不断满足客户的金融方面的需求，同时吸引新的客户。1996年4月，施瓦布推出了人寿保险业务，即折扣人寿保险。经过在15年个州的试点之后，施瓦布又推出了5年、10年到20年期的寿险品种。施瓦布希望拓展他在折扣经纪和共同基金公司上的品牌和声誉，开始在人寿保险行业建立自己的领地。下一步是什么？施瓦布认为应当扩展现有的单一来源系统。1996年10月，他通过银行提供单一来源系统的服务，开发了一个新的投资者群体。这一行动引起了很大的争议，即使在他的信徒当中也是议论纷纷。投资策划师迈克? 卡布里克说：“一些人认为施瓦布试图通过银行来夺取我们的市场。但是我的看法正好相反，这毕竟不是我们将要从事的工作。银行的客户或者不愿意向我们付费，或者不愿意把他们的投资转给其他人。”首先是得到投资策划师，随后是得到共同基金，现在施瓦布利用单一来源系统作为进入银行客户的大门。施瓦布的另一项创新是咨询师资源系统（AdvisorSource），这一系统在1996年开始可行性研究。通过咨询师资源系统，施瓦布的分支机构将其拥有的客户介绍给这一系统的网上咨询师。这些客户持有10万美元以上的资产组合，希望得到进一步咨询和投资指导。当然，这些咨询师也不是完全坐享其成，他们需要支付咨询师资源系统的广告费用。施瓦布在金融创新方面保持领先地位的一种方式是，认真倾听包括零售和机构各个层次的客户的意见。对于查尔斯? 施瓦布公司的服务，他的客户咨询委员会的意见可能比某些跨国公司的董事会更有影响力。施瓦布公司的管理层不仅诚恳地听取客户意见，而且根据听到的意见去采取行动。施瓦布公司保持领先地位的另一个因素是正如内幕人士所指出的：交叉培训（cross-training）。施瓦布的管理人员并不墨守成规，他们在不同的业务岗位上轮岗，学习多种专业技能和管理经验。与在电话经纪行和传统经纪公司里的同行相比，他们具有多方面的能力。按照莱斯罗普的说法，“施瓦布拥有一支川流不息的、年轻又充满智慧的人才队伍。施瓦布将钥匙交给他们，让他们放手工作。如果他们犯了错误，那也没有关系。允许犯错误是施瓦布公司的一种企业文化。”查尔斯? 施瓦布公司也在采取步骤建立跨区域、跨国界的经纪公司。例如，它在迈阿密开了一家西班牙的服务机构；在旧金山开了一家亚太服务中心，由讲中国普通话、广东话、日语和越南语的员工组成。施瓦布公司还收购也英国的互联投资服务公司（ShareLink Investment Services PLC），试图进入潜在的国外市场。五、成功的逻辑查尔斯? 施瓦布不断地向自己提出恰当的问题并回答问题，在金融服务业引起了革命性的变化。当施瓦布研究70年代经纪行业现状的时候，发现该行业只提供一种产品——集交易和咨询于一体的捆绑式产品。他按照以客户为中心的原则提出问题：“这种单一的服务能够满足所有客户的需求吗？它能满足哪一种需求？它没有满足哪些需求？我如何让那些没有得到良好服务的客户购买我的产品？”在施瓦布早期的以客户为中心的企业设计启动之后，他就知道模仿者很快会跟进。随着争夺较为先进的个人投资者的竞争不断加剧，施瓦布找到了一种保护盈利的方法。他反问自己，“市场忽略了哪些客户群？我使用什么方式可以满足这些客户群的需求？”施瓦布认识到，为了抓住那些不太先进的一般投资者，向投资策划师提供服务是一种更加有效和有利可图的方式。于是，施瓦布成为数以千计的投资策划师的后台服务商。这种合作关系同时为投资策划师、投资人、以及施瓦布公司自己带来了价值。在80年代后期，投资者对共同基金的热情急剧高涨。投资者希望找到一种便利的多样化投资方式，不愿意自己去挑选股票。施瓦布认为，共同基金的兴盛是由于，个人投资者不愿意自己直接去掌握投资的技能。他这样问自己，“共同基金的兴起能否导致偏好发生新的变化？如果共同基金已经满足客户对专业化投资的需求，我如何与共同基金合作来满足客户的进一步需求呢？”施瓦布同样以利润为中心来思考问题。他希望知道，“我如何才能降低我的营业收入风险？有没有一种方法，使的的交易佣金收入转变成重复发生的营业收入？”施瓦布发现了一种能够同时满足以客户为中心和以利润为中心的方式。他改变了施瓦布公司的企业设计，使其满足共同基金投资者的需求，减少交易记录管理上的复杂性降低交易成本。同时，让共同基金成为自己的客户，使他们以较低的成本找到投资人。由于每年向共同基金收取少量费用，施瓦布公司的营业收入也增加了。施瓦布按照以客户为中心的逻辑思考问题，没有错过行业变化的主流，而是建立了一种同时为共同基金和投资者带来价值的“配电盘式企业设计。”当准备他的下一代企业设计时，查尔斯? 施瓦布还是这样同自己：“客户的偏好发生了什么变化？根据客户需求的变化规律，下一个最好的盈利机遇位于何处？”施瓦布总是保持向前看，始终领先两步于整个行业，因而他拥有了创新的能力。这种创新能力是施瓦布的无价之宝。六、建立配电盘式企业设计——问题清单①为了将客户当作服务对象而不是“猎物”，我在帮助公司转变观念方面尽力了吗？②我是否已经清晰和完整地了解，我的客户在与我和我的竞争对手做生意时，所付出的时间、金钱和困难？③了解上述问题的最好方式是什么？④是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如“配电盘”）的机会，同时改善买方和卖方的经济利润？⑤我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？第九章安迪? 葛洛夫——领先两步的企业设计? 在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经做出足够的努力，使公司保持在利润区之内？? 本待业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？? 在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？? 通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？人们在电影《印第安那? 琼斯：夺宝奇兵》一开始所看到的是，年轻的考古学家印第安那? 琼斯为了寻找一批价值连城的古董，巧妙地在一个古墓中穿行。他克服了前进道路上的各种障碍：死亡陷阱、蜘蛛洞、欺骗了他的助手，等等。在经过众多艰难之后，他终于找到了这份珍品。但是他们刚刚拿起这件宝物，就触动了所有陷阱的总机关，古墓开始坍塌。他发疯般地从原路外逃，紧追在他后面是一块巨大的石头。如果不能与巨石保持两步距离，他就会被这块巨石砸死。看到这种场面，观众心情顿时紧张起来。印第安那? 琼斯能够跑在这块巨石前面吗？如果不能，他必死无疑。然而，琼斯始终与巨石保持两下的距离，一直到他逃到安全的地方。英特尔公司的安迪? 葛洛夫就像是这个古墓中的印第安那? 琼斯。像琼斯一样，葛洛夫克服了英特公司前进道路上的各种障碍，勇敢地抓住了那件宝物——他进入了利润区。像琼斯一样，葛洛夫的身后也有一块巨石在与他赛跑。如果竞争者追上了英特尔，英特尔公司就会被打倒。但是，正像琼斯一样，葛洛夫始终能保持两步领先，使英特尔一直处于利润区之内。但这是一种危险的领先，一旦英特尔不能保持两步领先，它就不能够留在利润区。谁能从英特尔两步领先的企业设计受到启发呢？一定是这样的一些人：他们与强有力的竞争对手并驾齐驱展开竞争，而又总不能摆脱；他们拥有传统的增长动力、利润和市场地位，但这些资源正在逐渐丧失价值；他们只要在短时间内完成创新，就可以获得10倍以上的价值；他们在价值链的某一边远环节拥有专利，并通过特许方式控制整个价值链，结果被消费者视为价值链的核心。业内的每一个人都在谈论压缩产品开发周期，以及加快技术法，能够创造和保护超常水平的利润呢？葛洛夫的英特尔公司做到了这一点。在28年的发展历史中，英特尔公司在战略性经营和战略性企业设计方面的创新，超过了其他公司一个多世纪的经历。英特尔公司面临过许多生死攸关的时刻，做出了许多背水一战的决策，创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。在20多年的发展过程，葛洛夫找到了管理这些危机的方式。他是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的编好和行业的利润区。从来到英特尔的第一天起，葛洛夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力和品牌。葛洛夫已经控制了个人电脑行业的价值链。但是不像他的早期竞争对手那样，葛洛夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。其他芯片制造商总是将他们的客户定位在电脑设备制造商，而葛洛夫与电脑设备制造商制定了x86标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。由于对最终用户有深刻了解，葛洛夫始终使用英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先。进一步，葛洛夫在英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。他认为，与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱，不如在一项产品上保持领先两步。葛洛夫看到了利润区之所在，并采取措施使英特尔进入这个利润区。一、早期的日子英特尔是在以利润为中心的宗旨下建立起来的。在60年代末，计算机存储器是由磁芯构成，磁芯占计算机总成本的60%。这种考式技术成为硅片技术创新与突破的目标。鲍勃? 诺伊斯、戈登? 穆尔和安迪? 葛洛夫决定建立一家公司，参与这一新兴市场的竞争。他们决心使公司成为这一行业的领先者。依靠对新兴的“芯片”技术的专长，英特尔公司1971年推出它的第一个通用微处理器4004。当时计算机行业的其他公司认为，这项技术的价值将会自发地现出来。而英特尔公司却选择了一条完全不同的方式，即努力向客户宣传微处理器的价值。“英特尔实施计划”瞄准了不同的用户，包括工业设备制造商、自动化工厂、仪器制造公司，收款机厂商、计算器制造商和硬币兑换机厂商等等。英特尔公司的客户包括了那些使用微处理器的成千上万家企业。与同时代其他市场营销活动相比，“英特尔实施计划”的区别在于，它对于每一客户都付出了努力。不是依赖客户的发现这项重大技术的应用价值，而是依靠自己去发现微处理器对客户的应用价值。英特尔不仅销售产品，也为客户提供解决总是的方案。通过开发了更好的产品并迅速推出向市场，英特尔使客户能够更好地经营他们的企业。英特尔早期对客户的关注贯穿了整个70年代。例如，葛洛夫为公司制定了一条现代商业史业最简短的企业目标，即“争取福特计划”。由于拥有众多的生产部门，福特公司是一个非常有吸引的客户。大多数工业设备制造商每年要生产几千百万套产品。而福特每年要生产几百万套。葛洛夫知道，如果英特尔公司和它的产品要取得成功，必须抓住像福特公司这样有利可图的客户。为了使福特成为自己的客户，英特尔公司内部进行了总动员，所有的部门和员工都为实现这一目标。1981年，英特尔为福特公司专门设计的微控制器EEC-III开始在一部分汽车上使用。到1983年，福特公司每月生产的15万辆汽车使用了英特尔的微控制器。二、“征服行动”“争取福特计划”只是英特尔公司的一个初步尝试。在随后的年代里，英特尔公司逐渐形成了以利润和客户为中心的企业模式。对整个行业来说，这种模式是竞争者们的一个潜在威胁。然而，大多数竞争者认识到这一点时已经太晚。在70年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种局面继续下去，获取有利的盈利机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造一种领先于摩托罗拉两步的企业设计，使公司正好处于利润区之内。然而，利润存在于客户之中，而不是在产品之中。在构思这样的企业设计时，英特尔公司不应设立任何限制。基于这种认识，英特尔提出了“征服行动”计划。从表面上看，征服行动是一种“不可能实现的目标”。管理学文献向那些雄心勃勃的管理人极力宣传，征服行动不可能实现，因为它将带来广泛的负面影响。制定不可能的目标并不困难，实现这种目标并非易事。实现这种目标的关键在于，同事和员工都清楚地感觉到，管理人对这一目标的态度是非常认真的。他们认识到：“这次是真的，我们逃不掉的。他确实是要这样做。”公布征服行动的计划可以激发起企业内部的各种情感——从振奋到恐惧。征服行动的目标是在两年得到500项新的竞争优势（design wins）——不是50，不是200，而是500。应当注意的是，征服行动是出于对客户的考虑，而不是为了英特尔的市场份额。虽然大多数行业，诸如广告、会计、咨询都以客户数量作为成功的度量指标，但它们大部分都是服务行业。在以产品为中心，以产品市场份额作为度量成功主要的指标的计算机行业，英特尔的征服行动是独一无二的。在英特尔，征服行动由一个特别的指挥部组织实施；一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势。由工程、应用和市场营销方面的人员组成的SWAT小组已经做好准备，随时应对任何影响竞争优势的变动。第一个应当关注的方面就是速度。从客户角度出发，进入市场的速度是非常重要的，因为它为用户带来了差别化的产品。进入市场的速度对供应商也很重要，因为先进入者能够获得溢价。征服行动计划侧重于按时开发出产品，将推出新产品的速度作为度量整个公司业绩的关键指标。强调进入市场的速度并不能保证实现征服行动计划所确定的竞争优势。具有讽刺意味的是，客户对新技术仍然持谨慎态度，所以先进入者必须付出额外的努力，向客户证实产品的价值。因此，客户解决方案是征服行动计划的第二个关键因素。在英特尔供应计划中，英特尔的市场营销部门通过出售程序和其他开发工具来刺激客户对微处理器的需求。在现在的征服行动计划中，英特尔已经超越了上述做法，还提供现场的技术支持。英特尔开展了开项关于微处理器的培训项目，每年进行50多场讲座和研讨。英特尔还编辑了一本手册，说明英特尔公司产品与系统的未来发展，让那些关注未来产品兼容性的客户放心。英特尔扩展了片和其他附属产品的种类，以适应更广泛的客户。通过执行征服行动计划，消除了客户对英特尔产品是否适合自己设备的担心。葛洛夫的努力产生了效果，征服行动大获全胜。英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同。在1980年，英特尔公司到了2500个“竞争优势”。英特尔的产品成为无所不在的大众产品。每一季度这些产品都会被几百种新设备采用。产品的广泛应用确立了英特尔的市场地位。英特尔取得的最大竞争优势之一是，IBM为它的新一代个人电脑选择了英特尔8080芯片，而不是摩托罗拉的产品。从历史上讲，这是英特尔最大的成功。这项成功的一个关键因素是，英特尔产品被广泛应用带来的市场地位。获得IBM的订单是征服行动计划中最大的成功。获得福特曾经是一个巨大的成功，获得IBM是一个更大的成功。英特尔公司在微处理器市场的出色表现并不一定是注定成功的。在1978年，即征服行动计划取得成功的两年前，摩托罗拉已经推出了68000芯片。这一产品得到了来自本行业专家的一致好评。摩托罗拉在半导体产品的销售额上几乎是英特尔的两倍。在早期的微处理器市场上，摩托罗拉的垄断地位至少与英特尔旗鼓相当。但是1984年，所有这一切都发了变化。英特尔8086微处理器的市场销售额是摩托罗拉68000微处理器的9倍。为什么会发生这种变化呢？人们通常认为，英特尔在80年代的价值增长是靠运气，即被IBM选作个人电脑芯片。但熟悉本行业的战略家们都知道，这与幸运完全无关。1987年，英特尔和摩托罗拉都拥有从事征服行动的足够资源。摩托罗拉年收入为8300万美元，英特尔是8700万美元。但是，英特尔对自己的企业设计进行了根本性的创新。英特尔不仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体化解决方案。此外，在产品差别化方面，英特尔整个公司协调一致并持之以恒，做出了极大的努力。结果是，摩托罗拉以一种更好的产品展开竞争，而英特尔用一种更好的企业设计赢得了胜利。三、追求价值，而不是数量虽然征服行动计划使英特尔在微处理器业务上保持了两步领先地位，但英特尔在动态存储器（DRAM）业务上遇到了困难。在70年代末和80年代初，动态存储器市场一直保持急剧的增长。动态存储器的应用大幅度地降低了计算机的制造成本。请注意，在60年代末，磁芯储存器占计算机成本的60%。动态存储器的应用很快普及，销售收入和销售数量都很大。这一市场本来蕴含着巨大的商机，但是大举进入的日本竞争者（包括富士通，日立，三菱，松下，东芝和日本电器公司）极力推行自己的成本优势战略。随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，日本的存储芯片大量涌入美国市场。在1978年，美国的动态存储器产量是日本的3倍。英特尔公司在这一领域处于领先地位。到1985年，形势已经完全逆转，英特尔公司的收益开始下降。动态存储器的制造是高度资产密集型的业务，递减的成本曲线要求继续投资和增加生产能力，而资本回报率有限。英特尔当时的首席执行官穆尔和总裁葛洛夫认识到，继续制造存储芯片将要把公司的全部资产投入到一场消耗战中去。如果英特尔仍然坚持生产动态存储器，公司的整个业绩就会受到拖累。他们认识到，动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须放弃这一领域，将资源配置到成功可能性较大的领域。当然，不认从业务的角度，还是从感情的角度，放弃动态存储器都是一项困难的决策。要知道，当初建立英特尔就是为了生产存储芯片！撤出这一业务领域意味着，要图书出版商不再出书，要汽车制造商不再制造汽车。但是日本的芯片由于改进了制造技术，正在大量涌入美国市场。为了生存，英特尔可以放弃曾经使它强大的任何做法。于是英特尔大量裁员，几乎30%的员工被解雇。但是英特尔的领导人决定，项特尔必须转向一个能够在未来带来价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密集、无力可图的领域中争夺市场份额。四、拥有独特性在从动态存储器业务痛苦地退出之后，英特尔公司的未来定位已经非常明确。公司的未来定位是微处理器生产商，但这也是一个没有保障的领域。面对现实，葛洛夫集中精力和资源围绕微处理器来优化企业设计。在这个过程中，葛洛夫从根本上改变英特尔原有企业设计的关键要素，即改变了公司价值获取方式、产品的差别和业务范围。在整个80年代初，英特尔向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理生产许可证。对于8086微处理器，英特尔有12家特许生产商，这12家占有70%的市场份额。英特尔允许微处理器特许生产有4个原因：1）IBM要求自己的供应商有产品与技术的双得来源，这样一量英特尔遭遇不幸，IBM保证还有另一个稳定的芯片供应商；2）鼓励同类微处理器厂商采用英特尔的产品标准；3）在不清楚市场需求的情况下，英特尔不能确定制造产品标准；3）在不清楚市场需求的情况下，英特尔不能确定制造微处理器听需要的投资；4）通过发放技术许可证，英特尔抑制了竞争者自己开发未来新一代芯片的能力。随着从存储器市场撤出，并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。停止颁发许可证和改变业务范围的决策对于英特尔的产品差别化具有重要意义。当英特尔采取许可证战略时，它的差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制（reverse-engineering），在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出售仿制推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿制者的跟进。因为这样可以减弱用户对仿制品的偏好，压低仿制芯片的价格。于是，速度成为英特尔的企业设计的基本特征，也是其产品差别化的主要原因。对本行业供求态势的了解使英特尔更加强调以速度为基础的企业设计。英特尔是最早感受到用户强大势力的公司之一。英特尔主要向大型公司出售产品，它的客户包括IBM、康柏、东芝和日本电器公司，以及所有的大型设备制造商。在这些巨大面前，英特尔有什么力量呢？当这些巨人有了更好的选择时，英特尔如何应对？英特尔没有什么选择，除非它能够做到独一无二，即使只是一年或两年也好。如果英特尔是独一无二的，它至少能够部分地改变供求态热，使之更有利于自己。如果不付出极大的努力，英特尔就不会拥有速度优势。为了改进产品开发过程中每一层次的工作，英特尔投入了大量的管理时间和精力。对技术的投资也发挥了关键作用。从1984年到1988年，英特尔在计算机辅助设计方面投资了2.5亿美元，比任何其他半导体制造商的投资都多。这种对改进生产过程的投资占英特尔全部研究与开发投资的20%。最后，这种持续努力和投资的回报就是大幅度缩短了产品开发周期。从1985年到1989年，英特尔在许多芯片的开发时间上，缩短了50%以上，从90周减少到44周。在非常大型的项目上，开发周期也缩短了。尽管486微处理器比386复杂得多，具有4倍的晶体管数量和2.5倍的成本，它开发的时间却更短。要等多长时间竞争对手才能仿制这此产品呢？肯定要一年以上。因此，英特尔的竞争地位不断提高。致力于技术领先和缩短产品开发周期为英特尔带来了额外的好处。公司重新形成了吸引和留住技术人才的强大动力。对于硅谷的许多优秀工程师来说，英特尔重建的声誉具有很大的吸引力。在一个跳槽率很高的行业，英特尔的上层变动要低于行业的平均水平。压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是葛洛夫并不满足。他认为英特尔还可以选择另一种企业设计。葛洛夫认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。所以，不是每4年开始一个开发项目，英特尔几乎每年都要开始一项新产品的开发。奔腾6代的设计是在1990年开始的，比奔腾5代的起始时间只晚一年。开发奔腾7代的时间差比上一代还要短。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将计工作放在3个地区进行：加利福尼亚，俄勒冈和以色列。这种快速与重叠式产品开发对英特尔公司及其竞争对手产生了深远的影响。对于英特尔来说，在最新一代微处理器上保持6个季度的领先，就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。葛洛夫认识到，客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。微处理器听竞争者们通过加强逆向研制来获得领先地位是不可能的。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从现金流。AMD等竞争者认识到，在英特尔缩短开发周期保持两步领先的情况下，公司的营业利润先是随着微处理器产量的增加而上升，然后就会下降（见表9.1）。表9.1 英特尔和AMD的营业利润比较1986年1987年1988年1989年1990年AMD-13%-3ŵŸ%-3%英特尔-11ງຍຊຐ%葛洛夫创造的企业模式——包括集中投资、强调产品开发速度和及时推出，已经成为英特尔公司强有力的利润发动机。英特尔公司正好处于行业的利润区之中。五、为获取价值链上的价值而竞争发展到这一阶段，大部分公司本来都会感到满足。葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了早期的竞争者。在70年代末，征服行动计划也使英特尔领先于摩托罗拉，后者曾经希望实施对行业战略控制，实现两年领先的梦想。在80年代中期退出存储器业务之后，英特尔摆脱了一个由于日本的竞争而导致的无利润区。葛洛夫通过加速产品开发而领先于竞争对手，成功地为英特尔独特性。但是，葛洛夫仍然保持警觉。站在成功的高处，英特尔开始寻找下一个需要解决的问题和下一个企业设计。新产品推出之后的时间图9.1 英特尔企业设计：“领先两步”从70年代初期开始，英特尔就不仅仅是一家芯片公司；它也在从事系统及其外围设备方面的业务。对这些领域的参与，使得英特尔能够在实施征服计划期间为客户提供解决方案。这方面的能力使英特尔能够在实施征服行动计划期间为客户提供解决方案。这方面的能力使英特尔能够有效影响客户对英特尔产品的需求，并影响客户的产品与开发。当葛洛夫审视英特尔的客户——80年代末的电脑设备厂商，他认识到，在改善功能方面的任何失误，都会影响客户需求的增长，威胁英特尔差别化战略的效果。英特尔保持两步领先企业设计的依据是，不断增长的对电脑处理能力的巨大需求（见图9.1）。在这个问题上，葛洛夫不能听天由命，或者由设备制造商来左右。葛洛夫决定进一步延伸他的企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。当个人电脑制造商不能做出及时的改进时，英特尔就对新的电脑制造商出售更多的主板，从而实现对市场的干预。制造主板是个人电脑最具有挑战性的技术。通过制造主板，英特尔减少了进入电脑组装市场的障碍。英特尔有效地推动了个人电脑组装行业的竞争，抓住了个人电脑价值链的战略控制要点。对价值链的战略控制使英特尔有能力影响整个行业竞争的“速度与节拍”。这就意味着，其他竞争者必须适应英特尔的产品开发、批量生产能力和产品推出时间表。对硬件销售商来说，要么使自己的开发计划适应于英特尔的微处理器开发时间表，要么失去重要的市场份额和丧失3个月周期的盈利。六、拥有最终用户葛洛夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。然而，葛洛夫以客户为中心的思维使他领导英特尔公司伸向价值链的其他环节。葛洛夫问道：怎样使他在硬件销售商面前拥有强有力的地位呢？问题的答案可以归结为一个词：最终用户。最终用户永远不会满足，他们需要挑战来越高的处理速度。他们需要更大更好的应用程序，而这需要更强大的处理器。只要最终用户保持这种需求，英特尔就应坚持其领先两步的企业设计。葛洛夫必须寻找一种方式与最终用户建立联系。他认为，英特尔必须开始面向开始面向消费者广告宣传。人闪能够想象，在英特尔内部关于对消费者广告总是伯激烈争论。强大的传统战略主义的人士认为，“我们的客户是个人电脑设备商，我们的重点应当是这些客户。我们应当对这些客户建立强大的影响力，使我们对这些客户的市场份额最大化。”但是在英特尔进入价值链的其他环节之后，英特尔与这些设备制造商之间的传统供求关系已经转变为竞争关系。在这种竞争过程中，谁与最终用户建立了联系，谁就能够占据有利地位。于是，公司发起了以最终用户为目标的“内有英特尔”的市场营销活动。“内有英特尔”的广告宣传是一系列举措中的一个新的动作，目的是调整行业的供求态势。这种行动在80年代末是不可能进行的，因为最终用户在当时的计算机行业里尚不重要。即使在1991年，最终用户的影响也不大。事实上，他们只是市场营销屏幕上的一个微小的光点。在1991年，消费者的电视、机顶盒和录像机上花费了60亿美元。但是这种情况正在发生变化，消费者的个人电脑消费支出以每年50%以上的速度增长。这种增长势头意味着，到90年代中期，消费者对个人电脑硬件支出可能超过对电视等硬件的支出。这种消费者购买行为的改变为英特尔创造了一种建立品牌的良机。“内有英特尔”是一种反常的举动。当它在1991年启动之时，许多观察家都感到迷惑不解。有人认为，英特尔的企业模式带来了巨大的利润，对消费者的广告是为了花钱，并可能在将来带来好处。但是对于那些了解葛洛夫的人看来，这些说法是对葛洛夫思维方式的重大误解。葛洛夫讨厌浪费和做无用功。“内有英特尔”的广告不是随意的，而是一项根本性的行动。这是为鼓励用户采用英特尔产品而支付的“定金”。“内有英特尔”的广告行动为英特尔提供了一种带来价值的工具，可以帮助众多使用贡特尔芯片的制造商进行选择。到1995年，当“内有英特尔”的商标受到广泛欢迎时，英特尔公司成功地缩小了电脑厂商在选择芯片时的自由度。英特尔仅对它的微处理器品牌就投资了3亿多美元，为英特尔的模仿者又设置了一个难以克服的障碍。英特尔的广告活动转移了消费者对电脑厂商的注意力和偏好，使芯片制造商成为消费者关注的对象。不是电脑品牌，而是处理器成为对消费者制最有价值的东西。这种转变改变了价值链上个各环节在品牌上的平衡，不利于IBM、康柏、戴尔等主要的组装商，而有利于英特尔。康柏被激怒了。从技术上看，英特尔的主板可以为新的低成本组装商采用，“内有英特尔”的活动限制了康柏对微处理器的选择。康柏能做什么呢？英特尔毕竟在最终用户和信心方面拥有很大的战略优势。推动英特尔与消费者建立关系的另一个因素是，计算机、通讯和娱乐业具有逐渐融合的趋势。英特尔公司认为，随着这些业务的相互交叉，最热的个人电脑市场是家庭。在这里，计算机将与电视争夺消费才的休闲时间。英特尔希望在这一迅速扩张的领域成为被选择的品牌。安迪?葛洛夫和英特尔的故事并不仅仅是一次行动、一个创新、一项发明。通过一系列行动来建立一种相互强化的战略控制系统，葛洛夫很可能比其他创新者创造更多的价值（见表9.2）。英特尔的每一项举措，包括“英特尔实施计划”、征服行动、放弃存储器业务、两步领先、控制价值链，以及建立消费者品牌，本身都是意义重大。但是项英特尔最独一无二的优势是，在面对成功的情况下，仍然保持连续创新的意识。表9.2 英特尔公司的企业设计创新