再造宏碁

天天读书网（www.book.d78i.com）整理前言第1节过去的状况,未来的常态施振荣虽然坊间有关我的书很多,但是《再造宏碁》是我自己第一次出版的著作,对一个文学基础不佳的人而言,这是一个很大的成就.由于《再造宏碁》的内容颇具参考价值,当年出版时相当畅销,也得到很多的肯定,激起我不断写作的信心,后来我陆续出版了《鲜活思维》、《io联网组织》等书,以及最近为了纪念我从宏碁退休而出版的《宏碁的世纪变革》.《鲜活思维》的出版,是因为当时宏碁要改变企业文化,由制造为主的公司转型为服务性的公司,必须加强内部员工的服务文化,我在书中针对相关议题,包括企业、职场、人生观等,提出我的观点,另外对于台湾未来的发展,我也提出一些想法.至于《io联网组织》,则是由我应邀在台湾交通大学讲授EMBA课程的教材改编而成的,内容主要是讨论企业国际化管理的一些议题.然后就是最近出版的《宏碁的世纪变革》.《再造宏碁》描述的是从我创立宏碁到1996年这20年间的发展历程.《宏碁的世纪变革》则记录了1996年到2004年的8年间,宏碁经历的一些重大转折,尤其是2000年年底推动的第二次企业再造,以及这些转折的背景和决策过程,其变化更甚于1992年的第一次企业再造.宏碁经过2000年年底以来的再造,成功地突破成长的极限,再创高峰.我能够在事业另一个高峰时光荣退休,实在是很幸运,也很值得高兴.《宏碁的世纪变革》就是我从宏碁退休的一个重要的纪念和献礼.在出版《宏碁的世纪变革》的同时,《再造宏碁》也重新编辑,再度出版.为了《再造宏碁》的改版,我将全书重新读过,在各章之后补充了一些新的内容,包括我在事后回想当时做法的一些看法,以及后续的发展,其中有些后续的变化甚至影响到了2000年年底的第二次企业再造.有关第二次再造的详细内容,可以参考《宏碁的世纪变革》.新版《再造宏碁》的主要对象是30岁以上,追求事业发展的新生代,这批新生代目前正是企业的中层干部,我希望给他们一个完整的产业发展面貌,让他们了解台湾高科技产业如何一路发展到今天这个局面,未来应该如何继续走下去,以及在这个过程中,身为台湾代表性企业集团的宏碁,如何应对外在环境的变化而不断克服瓶颈,创造价值.我重编《再造宏碁》并不是作为回忆之用,而是记录了许多值得其他企业探讨的点点滴滴,当其他的企业和经理人在面对目前的发展困境,以及抉择下一段应该走的路的时候,希望本书能够提供一些参考.务实的企业经营之道《再造宏碁》代表了一个很重要的意义,尤其值得年轻人借鉴,那就是企业的眼光应该放远,不应急功近利.宏碁在上市前,花了很长的时间打造核心竞争力,所以建立了永续经营的基础.反观现在有些企业往往追求现成的机会和短期的利益,例如网络泡沫盛行的时候,像是美国的一些高科技公司,有机会就把公司上市或出脱持股,不求长期经营,这些都是短线的思考模式.但是现在客观环境逐渐改变,过去高科技产业高速成长,提供了很多短期的机会;现在高科技产业成长趋缓,这种短期的机会已经不如已往,务实地建立令公司基业长青的基础才是根本之道.《再造宏碁》刚好能够提供一些很务实的企业经营之道.对年轻人而言,在产业环境变化之下,个人也应该将眼光放远,靠员工分红而迅速致富的想法应该有所调整.过去很多公司股票上市之后,产生了很多电子新贵,但是现在高科技产业逐渐成熟,竞争者太多,利润不断压低,再加上投资者纷纷质疑股票分红政策,因此员工分红的际遇不再像过去那么好.在我为本书改版作序之时,刚好看到媒体报道台湾有相当高比例的电子股的市价低于净值,这一点很值得专业经理人深思.员工和经理人应该为企业创造价值,在交出业绩之后,员工才能够分红、提高报酬,但是现在很多年轻人反其道而行,先追求高的报酬和股票分红,以此为标准来选择工作,事实上这是缘木求鱼.读者从《再造宏碁》可以了解,宏碁在1988年股票上市之前,我们根本没有想到溢价发行股票的利益,我们很早就采取的入股分红措施,一直是采用净值来认股,就是在这种很务实的环境之下,我们奠定了稳固的基础,企业可以永续发展,也培养了很多可以长期共事的人才.反观现在的股市,虽然造就了高科技产业的蓬勃发展,但是也产生见股票思迁的文化,使得员工的稳定度不如以往,这些都是产业未来更上一层楼的障碍.值得参考的历程我在规划为退休举行的"龙梦之旅"晚会时,回顾创业以来的点点滴滴,发现从管理的角度来看,第二次再造时面临的挑战比过去更大,这是属于《宏碁的世纪变革》记录的范围.但是对我来讲,真正让我感到很有突破、很有成就的事情,多半发生在前半段,也就是《再造宏碁》记录的那个阶段.虽然《再造宏碁》描述的是比较早期的情况,但是我感觉当时的很多事情,给我的印象反而比后来的许多事情更鲜明,甚至感觉更值得骄傲,这是因为早年的客观环境不佳,资源比较欠缺,在当时的大环境下,大家的信心比较不足,也没有成功的案例,不像现在大家对高科技产业都很有信心,而且有各种不同的成功案例作为鼓舞和参考,正因如此,当年宏碁的成绩才更值得自豪.在我为《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》改版作序的同时,我正好看到媒体报道大陆有很多企业发展了差不多二三十年之后,领导人在60岁之际,却因为面临经营的瓶颈而黯然下台,这些大多是信息电子产业的企业.看到这样的报道,我觉得自己非常幸运,虽然宏碁的发展也是起起伏伏,但我们总能够找到突破困境之道,让我能够如愿在60岁时退休,顺利交棒,而且是在企业发展达到高峰之际光荣退休,这在信息电子产业是很不容易的一件事,值得庆幸.虽然在《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》这两本书中,宏碁所面对的内外在环境相当不同,解决之道也不同,但是这两本书包含了企业从无到有,由小而大,由单一到多元,因多元而失焦等各个不同的发展周期;叙述在各个周期和阶段当中,宏碁如何掌握机会的转折点和再造的转折点,其中各种决策和行动的背景和思考角度,都很值得企业界参考.本书描述的虽然是过去的状况,但我认为这些很可能也是未来的常态,此时此刻,本书更值得参考和深思.前言第2节不留一手的智慧分享施振荣宏碁多年来全心投入研发与营销这两项投资,最怕的并不是遭遇挫折,而是重复缴学费却不得要领.要避免这个状况,就必须真实地记录过程并传承经验;经验分享于己无损（我从不相信"留一手"会让自己在竞争当中赢过别人）,而分享的层面越广,社会资源的损耗越低.就是这样的心情,当1995年4月,天下文化社长高希均教授打电话给我,询问我愿不愿意将经营宏碁的心得撰写成书,供有志创业与自创品牌的朋友参考时,我毫不考虑就答应了.放下电话之后,这本书所能提供的其他附加价值,开始一一出现在脑海里.我向来认为,科技的价值所在,是让更多人享用,否则再尖端的技术,对人类的贡献终究有限.纯从科技来看,宏碁的创新,虽然比之先进地区仍有差距,但换个角度来看,能够不断挑战成本的极限,以享受低利润来扩大电脑的使用层面,这可能是比技术创新更加不容易的工作.我认为,这正是宏碁努力多年,并累积许多经验的领域.第三次创业如果说,宏碁的心得能够提供若干参考价值,使更多企业以降低成本、服务更多的客户来支持创新,而不是以高价位、高利润来供养研发,相信将是人类更大的福祉.在这本书出版的同时,正逢宏碁创立20周年,也是我们第三次创业的起点.延续"再造宏碁"时期"结合地缘"与"成为世界公民"的理念,这个阶段的任务,是使宏碁成为家喻户晓的品牌,以期世界各个角落都能享受到物美价廉的新鲜科技,为了让全球的同仁脚步齐一地朝此目标迈进,宏碁精神必须更加深植,组织运作必须更有效率.而要促成这个目的,不论就广度或是深度而言,文字仍是最佳的传播媒介.因此,这本书将会陆续以其他语言的版本,呈现给宏碁品牌所到之处的读者.因为,宏碁已经不只是全体同仁与投资人的企业,它同时也是所有宏碁的伙伴,包括银行、供货商、消费者与社会大众的企业.我们所努力的方向,和大众休戚相关,也期待能争取伙伴与外界更大的支持力量.通过本书,我们期许着更多有理想的人,能够认同这样的精神,并一起来完成这个理想,不管达成的方式是否相同.宏碁的经营理念并不在于赚多少钱,虽然,实际上我们是在创造利润,但更重要的,是对人类未来做出更大贡献的承诺,希望这本书的问世,能让大家一起来乐观其成.但我无意把目标置于"天下为公"或是"世界大同"那般崇高而遥远的定位,我们当然盼望这一天早日到来,但希望能务实地一步一步去落实,由宏碁的全球"利益共同体"开始,借由我们锲而不舍的努力,滚动这个理想,从而结合更多有心人,一起来改造这个世界.创新科技管理我也希望这本书能给学术界一些研究的题材.事实上,宏碁的创新与管理理念仍未定型,还有许多的未来式,而管理原本就是活的、永远在改变的,这本书当然不可能将宏碁的发展完全交待清楚,但也留给有志研究科技管理的人很大的发挥空间.也因此,我将以这本书的版税,全数用来支持为纪念先母所成立的"施陈秀莲讲座.这个讲座成立的目的,是支持台湾岛内各系所致力于科技管理与国际化的教育与研究,希望对有志于研究台湾企业国际化与科技管理的学者,提供奖助.当然,我也非常乐于提供这方面的经验,但一个人的时间与能力毕竟有限,必须借助学术界的专业,使这两门学问尽速在台湾普遍扎根.过去,宏碁有个"群龙计划",目的在于培养更多人才,来执行企业的共同目标;未来,我也希望能将这个做法扩散到企业之外.但是,这本书并不是我的自传.虽然,过去也有其他关于我的传记问世,眼前也有不少企业界的朋友出版自传,但我生性不喜欢赶时髦,也从来不想写自传,更何况宏碁才刚开始,而我也期许自己在未来所做的贡献,可以超过过去20年.因此,在这本书里并没有高潮迭起的故事情节与雕琢的文笔,但我希望以简单、清楚、深入浅出的方式,将我这些年来的经验与理念呈现出来.而执笔写成这本书的林文玲,称职地将我的想法转化成文字,相信读者也和我一样,能够感受到她为这本书所花费的精神与时间.也正因为这本书并不是自传,所以书中并未提及我个人的成长背景,但我必须感谢一生中给予我最大支持力量的母亲与内人,宏碁和我能有今天,当然得自许多人协助,但她们和我一起渡过每一个困境,给我一个全然无后顾之忧的环境,才能让我以付出和辛劳为乐,并有这般了无遗憾的人生.没有她们,我也无法在此和大家分享再造宏碁的心得.前言第3节我的伙伴施振荣（1）叶紫华有关施振荣的"内幕信息",我了解得并不会比其他伙伴多.除了大学谈恋爱的时候,他一天寄给我一封"生活报告"（实在称不上情书）,以及他撰写硕士论文期间,花了些时间详述制造半导体的照相原理外,他的耐心大半都贡献给了工作.这几年,因为宏碁的据点分散在全球近四十几个国家和地区,我们必须经常外出.施振荣喜欢看书,阅读速度也很快,当然舍不得虚度搭飞机的时间.回到台湾,才走出中正机场大门,司机照例递过一大公文包的文件,一坐上车,他就迫不及待地看起来.这时和他说话,完全是自讨没趣.看完文件,他便仰头呼呼大睡.大概因为我多年担任总稽核,负责公司合理化工作的缘故,对于生活周遭或社会发生不合理的事非常敏感,在我发出不平之鸣:"这是什么世界"时,他不疾不徐地回答:"这世界本来就有很多问题,不然怎么叫做'花花世界'?所以人生的价值就是去解决困难啊!"我的另一半,真是无趣得有趣.幸好,他质朴的个性始终如当年我所认识的施振荣;而在宏碁的20年,则让我亲身体验了他事业生涯的顺境与逆境.他虽不喜多言,但他的悲喜忧乐就在我的眼前.从小事想大道理当年,我完全没有想到他会创业（否则,以我择偶的"限定要求"—不嫁生意人,我也不可能成为施太太）,更别提经营一个跨国企业,因为左看右看,他都不具备生意人的特质.他害羞、木讷、不善交际,既不耀眼,也没有什么雄心壮志.若说能从什么细微之处看出他经营的潜力,应该说是他特殊的思考与学习能力.施振荣非常喜欢动脑筋,往往一件看似稀松平常的事,都会让他想出一番道理,而且他不但能从正面的榜样中学习,也可以从负面的教训中学习.举例来说,他经常参加政界或工商界召开的会议,看到部分大老板为自己公司利益说话时,疾言厉色、姿态极高,而另一方面,又极尽能事主动攀附政界高官,他心里觉得不舒服,想必别人也不会喜欢这样的行为,便引以为戒,而且,"他要让大家相信,不摆派头、不靠政商关系也可以做出成就来".外界经常嘲讽这种会议为"大拜拜",因为言不及义的场面话就占去大半时间,很多人不是半途退席,就是心不在焉.但不管他人发言内容如何,施振荣一贯的态度都是认真听,也尽可能提出建设性意见.就是因为专心,他总是可以从听来无奇的意见当中得到收获.他曾说:"就算别人的意见都不可取,起码也能学到如何避免犯相同的毛病,否则呆坐着也是浪费时间."事实上,参加会议是他非常重要的学习方式.这些年,他常受邀到海外的研讨会上发表演讲,但他讲完之后必定留下来听其他专家的演说.对他来说,这不仅可以增加宏碁的曝光度,也是宝贵的进修机会.在台湾,他对外演讲的机会也很多,但很少背讲稿;他喜欢以问答方式进行,一方面是为了给发问者特殊的问题提供意见,更重要的是,这是他脑筋"练功"的好时机.这些当然不是他"上了年纪"以后才养成的习惯,追本溯源,幼年的成长环境,对他有非常深远的影响.施振荣三岁丧父,孤儿寡母在大家族当中处境原就艰难,婆婆年轻时候相貌娟秀,街坊邻居更是闲话不断.他没有与环境对抗的条件,于是学会倾听与观察.他看到母亲长年吃素,辛苦独力经营小杂货铺,让他衣食无虞,便下决心和母亲一样有毅力;虽然他也看到长辈插队、贪小便宜,却没有有样学样,还从中思考到别人也一样难免会贪图方便,便懂得包容他人犯错.爷爷非常疼爱施振荣,常常带着他到鹿港龙山寺去和老朋友聊天,小家伙总是兴致盎然地在一旁,听着老人家谈论谁收不回账,谁又有独到经营手法,脑海里联想到母亲坚持不二价与不赊账的原则.施振荣发现母亲从不串门子、道人是非,这让她在亲族与邻里间维持着相当好的人际关系,客人也就乐意上门.在这样的环境里耳濡目染,他也开始对生意有些概念.上小学的时候,施振荣偷着抽过烟,但第一口就呛着了;初中偷着赌过钱,但在一次看同学赌钱的时候,被老师逮到了（还好当时只是旁观）.他觉得抽烟、赌博的滋味并不好受,往后就连碰也没碰过了.渐露管理才干我想,幼年时期片片段段的琐事,对施振荣并不见得都立即产生影响,但却在成长过程中慢慢反刍,形成了他的人格特质.施振荣有些性格和婆婆非常相像.例如,婆婆不认同"年轻寡妇一定会改嫁",而施振荣不相信"念医科才有前途",母子俩对偏执的世俗观念都有不同的观点,对于自己认定的价值观都非常执著.但是他们的叛逆与执著,却不是时下流行"举白布条"式的抗争,而是想出方法、做出成果以兹证明.施振荣的"反向思考"哲学大约也是由此开始形成的.施振荣日后的生涯,可以说就是这些特质在起着关键的作用.在我的观察中,施振荣原本内向的性格,在大学时代已经有了明显的改善,在交大搞社团活动的经历,让他交了很多朋友,也开始建立自信,这当然对于日后的创业很有帮助.但是,就他的经营能力而言,更大的成长,是来自于就业期间的学习.他前后在环宇和荣泰两家公司服务过.在环宇的时间不过一年多,但却是他事业的第一个转折点—从研发工程师变成生产部门主任.当时与他共事、后来和我们一起创办宏碁的林家和形容施振荣:"他穿上西装,打起领带,整个人架势就不一样了."他的改变当然不只限于衣着.因为我大学念的是企业管理,于是,他就向我借了一本有关企业管理的教科书,读完之后走马上任,配合着他待人谦和的个性,将几百人的工厂管理得有板有眼.因此,他才有机会被老板的儿子挖走,参与荣泰电子的创立.我常想,施振荣虽然沉默寡言,但却总有一套让别人注意到他长处的方法.施振荣在荣泰的成长,比环宇时期更大.当时,除了外销和财务之外,其他部门都由他负责,因此得到多方面的经营历练.而且,荣泰的老板林森刚从美国留学回来,作风开明,两人年纪相当,对管理有许多地方看法一致,施振荣从林森那里学到不少观念,公司也经营得很顺利.当时,老板曾给他若干技术股（但我们始终不清楚数量有多少）,另外也邀请施振荣出钱入股,但是我们都不愿意,一方面是没钱,一方面是公司并没有提供透明化的财务结构,实在没有信心投资.这原本是件小事,但却对日后宏碁的管理产生非常重大的影响.在困境中成长宏碁在创立的第三年推动员工入股制度.由于过去的亲身经验,我们体会到要让员工有信心入股,财务透明化是第一要务.我们设计了一套制度,包括每季公布财务报表,以净值作为买回离职员工股票的价格等,因此,在宏碁电脑股票上市之前,内部就已经有公平的交易市场.其实,宏碁从创立第一天开始,财务就是公开的.因为公司当时只有11个人,会计账本放在桌上,谁都看得见.而我们也一直认为员工理所当然有权了解公司的财务状况.财务公开的做法,刚开始的确为我们带来一些困扰.例如,有一位业务人员发现我们代理发展系统的毛利较高,就把业务推展困难的责任,归咎于我们定价太高.事实上,这产品毛利高是因为售后服务成本较高.然而,我们并没有从此把会计账本藏起来,而是去和员工沟通清楚.前言第4节我的伙伴施振荣（2）除了财务透明化之外,我们也想到,同仁也会和我们当年一样没钱入股,怎么办?那就由我们私人来贴钱吧!早期,因为有股东撤股,我们就买下这部分股权,推动员工入股的时候,打八折卖给公司,公司再打对折卖给员工,差价由我们补足.就这样,宏碁的员工入股制跨出了第一步.后来,员工入股的范围越来越广,除了按月从薪水中扣除之外,有些员工缺钱,我们私下借给他们;员工质押股票向银行贷款,当额度不足必须补足质押额度时,我们也借股票给员工.那时候,我们的出发点很单纯,要让员工愿意一起打拼,当然要先满足他们的需求,何况我们又曾经历没钱的日子,可以体会也愿意帮忙解决员工的难处.怎么也想不到,这套制度竟然就这么一路扩大,变成宏碁日后"当地股权过半"的国际化模式.今天回想起来,施振荣对于事业也并不是一开始就有什么伟大的雄心,而是在碰到问题的时候想办法解决,从解决问题中成长,然后继续发展、继续突破,自然他的经营能力也越来越得到提升.尊重人性,激发潜能施振荣任职荣泰的时候,虽然没有出钱投资,但是始终非常尽心,即使在后来荣泰的财务被关联企业拖垮的阶段,他的态度都没有变.毕竟他经历了这家公司从无到有的历程,对公司感情非常深厚.他在本书中提到,在荣泰发生财务危机时,他曾经去请陈茂榜（声宝公司创办人）帮忙,但很少人知道,在请求被拒绝后,施振荣曾伤心落泪.就这样,施振荣不得不出来创业.之所以说"不得不",是我猜想（因为他从来没告诉我）他已经当到副总,又刚当选"台湾十大杰出青年",大概觉得出去找工作面子挂不住,况且,那年头台湾也不兴"猎头公司".另一方面,他非常看好微处理器的发展潜力,但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业,于是,只好自己下海创业了.宏碁创立之后,我也开始身兼家庭主妇与公司主管双重角色.在施振荣的理念里,人性本善是最重要的核心价值,部分原因是个性使然,部分则源自于以前曾经被老板怀疑过的体验,所以就将心比心,从自己信任员工做起;他相信,当员工被尊重、被授权的时候,就会将潜力发挥出来.这一点,他还真不是光说不练.施振荣对员工一向客气,有时候我对员工提出比较直率的问题时,他会非常不高兴地怪我:"没当过员工,不懂得员工的心情."很快地,我也发现授权真是有很大的成效.开会时,施振荣通常不会先发言,而是先让下属充分表达意见之后,才提出他的看法,有时,他和下属的想法并不相同,但如果下属坚持按照自己的方案,他会尊重下属,让他们去试.下属会非常珍惜这样的机会,分外努力去印证自己的看法,下属独立自主的责任感也因此从中培养出来.特别是新进员工,总会有些顾忌,放不开,但当主管愿意主动授权给他们之后,胆子一大,能力就施展出来了.当然,也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格,有些人就是喜欢主管帮他出主意.有时候,下属之间意见相左,而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论,便会让下属先自行协调,因此有些人抱怨他不够决断.但他的想法是,事事帮下属做决策,下属会养成依赖的习惯,做错了就把责任往上推,做对了也不知所以,经验无法累积,成长也相对有限.人人平等,不享特权就因为每个人的个性都不一样,宏碁也有少数主管不能完全做到尊重下属,施振荣也不能强迫他们,但是他非常积极地带头示范.有一次,有一个财务人员跑来告诉我,施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定,但是又不敢退回给他.我将这件事告诉施振荣,他理所当然地说:"应该退啊,为什么不敢?"后来,有一位关联企业的副总也发生同样的情形,但是当财务人员退件给他的时候,他相当不悦:"难道副总经理连这点权力都没有?"当财务人员告诉他,施先生都二话不说接受退件时,这位主管也只好接受.施振荣非常在意员工的感受,也很悉心去体察.举例来说,由于他兼任多家关联企业的董事长,于是就制定一个原则:兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理,他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人（专职董事长又另当别论）.有一段时间,扬智科技由我兼任董事长,当施振荣发现扬智给我的分红额度多过总经理时,便责怪我:"怎么可以这样!"因为工作忙,我真的没有注意到这件事情,后来我把多的额度还给公司,总经理还一再向我道谢.近两年,有家关联企业在计算分红奖金时,经营团队产生分歧,总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家,平息这场争执,这位总经理私下告诉我:"我自己拿少一点没关系,大家满意就好."听到这样的话,我们怎能不心存感激?包容不同的声音因为宏碁的授权管理,员工对公司的决策介入很深,所以难免会出现不同的意见.施振荣很能包容员工提出不同的意见,当少数有异议的员工被其他人"围剿"时,他还会劝大家:"公司能有不同的声音是件好事."有人就戏称他是"刻意容忍异己".也因为这个风气的养成,施振荣在面对员工的挑战时,就必须以沟通、说服来代替命令,他只好又开始"脑力运动",想出好的表达方式来响应员工.这产生了两个结果:第一,他的表达能力与日俱增,可以将自己的想法推广成员工的共识;第二,想出让公司更进步的策略.最典型的例子,就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心.在此之前,总部对转投资事业的股权比例都相当高,因此关联企业的收益也都是统筹分配,但是,因为关联企业的表现互有高低,于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家,不吃大锅饭.这个主张出现之后,有些事业单位的负责人很不以为然,因为每一家公司都是有起有落,为什么钱赚得少的时候不提分家,赚多了就要分家?站在公司领导人的角度,施振荣是可以采取强势拒绝的做法,但是他觉得伙伴会这样想,其实也是人之常情,而且,让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润,也不公平,所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构.这个做法,最初是为了解决利润分配的争执,后来却因此促进了各事业单位的经营绩效,并且奠定了宏碁主从架构的基础.根据宏碁人事部门的调查,宏碁员工的民主意识非常高,不喜欢干涉别人,也不喜欢被管.开会时,就有主管嚷着:"我们要跳脱施振荣的框框."我对他说:"好极了,提出来大家讨论!"其实施振荣自己也不希望公司有框框存在,因为员工的自主性这么高,强迫大家变成一个样子,真的一点也不好.前言第5节我的伙伴施振荣（3）在公司,施振荣常常故意和我唱反调,他说:"如果不这样,就没有员工敢向你直言."虽然如此,他对我负责的工作,同样也更多地授权.例如,我们几位创办人合资成立一家控股公司,由我担任负责人.有一次伙伴们开会,却单找施振荣而不找我,事后,我问参加会议的同仁:"施振荣有没有把我卖了?"同仁说:"没有.他说:"你们找我没用啊,公司负责人又不是我.'"20世纪90年代初期,我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本,难免盯上他直属部门的同仁,让他产生许多困扰,他曾抱怨:"被你盯上的人,不死也只剩半条命."虽然如此,他还是很支持我.原因有两个:第一,在整顿其他部门之前,我已经先整顿我自己的部门,并有具体的成绩;第二,当时公司陷入困境,非整顿不可.这段时间,大概也是施振荣最苦恼的岁月.坚信人性本善的代价从我的角度来看,施振荣并不是没有缺点,例如,他有时候太相信人性本善.对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说,相信人性本善是对的;但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶,授权太快的结果,就产生失控.其实,早在1984年宏碁大创业投资成立时,就已经有这个问题.当时,施振荣的想法很单纯,他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司,每天看老板的脸色,一不小心还会被冷冻起来,实在很可惜.而我们很幸运地把事业做起来,应该帮助这些年轻人创业.结果宏碁大的两个投资案都失败了,因为彼此没有经过长期共事,对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式.后来,宏碁电脑股票上市之后,公司资金比较充裕,便在欧美又购并了几家公司,还是授权给当地的负责人经营.但是有些公司内部管理出现问题,负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见,还将多位资深同仁排挤出去;财务结构不健全,负责人还一再为不称职的财务主管辩护,这些都和宏碁文化完全背道而驰.由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作,和各单位的同仁都很熟,因此很多信息很快就传到我这里.最初,当我转告施振荣时,他还说我太神经质.后来问题一再出现,公司也不得不派人去整顿.但是,在公司出问题的时候,大家对整顿的方式产生了很大的分歧.有很多方案,负责的同仁和施振荣意见并不相同,但他还是放手让同仁去试.经过一段时间还是没有起色,施振荣也没有责怪同仁,只是默默地收拾残局.那时,我负责降低成本、改善体质的工作,原本就吃力不讨好,加上我的个性也比较急,有些伙伴就开始有意见,认为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境.加上有一次施振荣因为劳累过度,昏倒在电梯里,于是伙伴们就要我退出经营团队,"回家照顾老公".结婚这么多年,我非常了解施振荣不是重享受的人,并不需要人家照顾,更何况他大多数的时间是在公司,并不在家里.当他觉得工作不顺的时候,才会不对劲;一旦工作顺利推展,就什么问题也没有了.对我自己而言,我一直希望能当家庭主妇,只因为公司规模快速扩大,需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来,我才不得不留在宏碁.施振荣以"公司还在转型,需要我再帮忙三年"的理由,说服了伙伴.但是,这件事让我非常沮丧.刚开始几天,我在公司什么事也不做,开会时什么话也不说,就是一个劲儿打瞌睡.施振荣终于看不过去了,他对我说:"难道你还不知道自己要什么?"这句话将我整个人都唤醒了,我又开始到处"抓虫"（找出问题,予以改善）,还跑到美国协助建立信用管理制度,公司有了明显的改善,伙伴前来向我道谢,我摆出"余恨未消"的态势告诉他:"我只不过是帮我老公,不是帮你!"耐心建立共识照理说,宏碁的转型是不应该拖这么久的.在公司发生亏损的那一年,施振荣就准备推动"快餐店模式",宏碁电脑改为纯粹生产主机板,在市场当地组装电脑,但是多数的伙伴却都反对.有时候我会催他:"为什么不赶快做主机板?"他说:"说过好几次了,他们都不赞成."看得出来,他为这件事非常忧虑.大家不支持,也只好慢慢熬了.因为施振荣曾经允诺,如果公司成长迟缓便要辞职以示负责,1992年,他就真的向董事会提出辞呈,但是,董事立刻发表联名信来挽留他.开股东大会的前一天,施振荣显得格外沉默与沉重,为了让他开心一点,我告诉他:"这样吧,如果明天有股东要你下台,我马上就去买机票,我们去环游世界."看我兴致勃勃的样子,他不禁笑了出来.后来,我们一起到美国去着手整顿,下飞机之后,他没有像往常一般直奔公司,而是先在饭店里和微软及英特尔的总裁通电话,告知他们,公司经营团队因为刘英武辞职而改组.然后,便决定开始推行快餐店模式.接下来好几天,他不断说服美国的同仁接受这个方案,最后,他们才勉强同意试试看,这个模式至此正式展开.我想,愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者,大概很少见.但是,之后,我们又花了一年的时间来让这项工作上轨道.在改成市场当地组装之后,我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题,因为他们原来只负责营销,对组装与采购都不在行,因此,我们派出一个小组协助各地事业单位.依我的观察,这些员工都很努力,但还是缺乏建立全方位管理体系的经验,所以成本不免偏高,但施振荣还是很有耐心地让他们去试.能说这么做不对吗?我想,既然要授权,该付的学费总是要付的.视富贵名利如浮云施振荣始终就是这样单纯、信任他人,不会称兄道弟、说动听话,只是执著地一直做下去.这样的个性,在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到.殷先生和施振荣都具有工程背景,又同为创业者,大概是因为惺惺相惜,殷先生很疼爱这个小学弟.1984年殷先生投资宏碁之后,对我们也是完全授权与信任.当公司陷入困境时,殷先生身体状况并不是很好,有时开会开到一半就睡着了,并不是很清楚我们在讨论什么,但到要做决策的时候,他除了支持之外,完全没有别的意见.当时,他的一个幕僚对宏碁有诸多负面的批评,他听了很生气,不许幕僚说宏碁不好.经过再造工程之后,宏碁已经重新步入轨道,施振荣也重新找回自信.有时候,他看我在进行改革工作,还会开玩笑地说:"这哪里是改造,我那个才能叫改造."多年来,施振荣一直把培养人才当作最重要的事,如今也有了成绩.像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候,还很年轻、生涩,现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市,主持上千人的全球经销商会议.林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明,也都领先同业.他们早期参与公司投资,如今也有了一些财力,但是他们都还是像以前一样朴实.像欧洲宏碁的吕理达,到现在一张股票都没卖过,他的部属告诉我:"有时候吵归吵,看他对公司向心力这么高,也只好努力帮他."以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂,有一次有感而发地说:"现在真正体会到,做一个领导人需要很大的包容力."看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风,施振荣常说,他很以宏碁的第二代接班人为荣,我认为他很有理由这么说.宏碁刚创业的时候,孩子还小,我带他们去公司帮忙发薪水,告诉他们:"宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展,他们很辛苦,应该把公司交给他们."现在看起来,这样的决定对伙伴与孩子都是对的.其实,不管是接班、授权、员工入股,还是建立人性本善的文化,都反映了施振荣的个性—看重人性的价值,而看淡钱财与权力.他曾经说过:"只要看这个世界上那么多财大势大的人,行为乱七八糟,道德还不如普通百姓,就会觉得追求财势真的没什么价值."还好施振荣不是这样的人.我们的生活非常简单,他向来对吃穿都不挑剔,有什么就吃什么,衣服都是在打折的时候买的.有一次,朋友找他去唱卡拉OK,他破例超过11点才回家,看到婆婆还在等他,此后就再也不曾晚归.他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬,因为"实在不觉得有什么意思".这些年,我也培养了几位接班人,并打算在三五年之后回归家庭,也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活,我告诉他:"我希望有一天能一起看棒球,边走边吃冰激凌."但不管如何,眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业,还有很大的改善空间,不管三年五年,只要在工作岗位上,就没有松懈的本钱.现在,当公司有杰出表现的时候,施振荣偶尔会笑着问我:"你看我做得怎么样?""不错!"我毫不犹豫地回答.这是以伙伴身份说的真心话.（本文由林文玲采访整理）前言第6节缘起挑战的哲学常有人问起,我的座右铭是什么?大约五六年前,我思索这个问题,写下"挑战困难、突破瓶颈、创造价值"这几句话.我想,无论是人生、社会,乃至于企业的生产线,瓶颈有所突破,就可达到更高的效益,因为许多资源往往都在瓶颈处被浪费与耗损.但是,所有的瓶颈也都是困难所在,否则,企业早就达到了最高价值的境界了.因此,要突破瓶颈,必先挑战困难,这是我的一个基本逻辑.然而,在挑战困难、突破瓶颈时,不免遭遇失败;所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战,便成为挑战困难时必须具备的重要条件.人生的历程,是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程,因此,除了从失败中学习、不断充实之外,也不得不讲求策略,在遭遇困难时,或者暂缓,或者绕道前行,因为最终目的是突破,所谓"留得青山在,不怕没柴烧".如果暂时不能突破,就得耐心等待或先迂回试探.这又是挑战困难必须具备的另一个条件.宏碁的发展历程,就是不断印证这样的挑战哲学.虽然,这些想法都是事后归纳,并非创业之初就有如此严密的思考逻辑;但在此之前,有若干的"因",造就日后宏碁与我的种种发展.人生因缘第一个"因",是我不喜欢跟附他人的个性.小时候,我是个内向、不喜欢出风头的人.但是,我的想法总是和别人不太一样,也不喜欢人云亦云,中学的时候,大家都想考医科,我很不以为然;大学的时候,大家都想到海外发展,我也很不认同,为什么非得当医生或到海外去?尽管个性有些叛逆,但因为我一直是好学生,所以不能表现出来,不敢做坏事,于是就要找些正规的途径发泄,试着走出一些不同的路子.例如,我从学生时代就不认为"中国人是一盘散沙",创业之后,就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业,用实际行动打破这个刻板印象.而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式,都是因对时下一般企业的做法不苟同,而另辟发展之道.我也相信,这些做法有助于企业突破成长的瓶颈.第二个"因",是求学过程中发觉了自己的潜能,使信心不断增强.念中学的时候,原本我的成绩并不算突出,在同学当中仅仅名列中上.但高二那年,有一次学校公布数理化考试成绩,我竟然拿下全校第一名.其实我对理科并未特别用功,特别下工夫的文科反而读不好,但由于这个因缘,让我产生很大的信心,奠定日后往理工方向发展的基础.考上交通大学之后,因为人文课程并不是理工科系的重点,老师分数打得很松,大家都能拿高分.最后平均下来,我以第一名毕业,并考进交大的电子工程研究所.而学生生涯对我日后影响更为深远的,是大学时代社团活动的历练.我是交大在台复校的第一届学生,当时全校只有七十几个同学,因此就有机会担当"无中生有"的角色,催生许多新社团.我喜欢摄影和乒乓球,就成立摄影社与乒乓球队,后来还创办棋桥社和排球队.在那个阶段,无论是在人际关系、领导统御,还是服务团队的技巧方面,都得到初步的磨炼,也使我具备了尝试创新的胆识.例如,我举办学校首次的摄影展,以及全校研究生乒乓球循环赛,都是当年交大校园里的盛事.创立宏碁之后,不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑,都是从"无中生有".为了推广新科技产品,我们不断翻新活动方式,扩大活动层面.由于有学生时代办活动的历练,宏碁日后一再挑战创新,我也从未怯场过.挫折中寻找成长契机第三个"因",是就业时期掌握学习与发展的机会,逐渐积累实力.就业之后,我担任的职务是研发工程师,所从事的工作,成果都较为具体可见.从计算器、电子笔表,到4位的微处理器发展系统,都是台湾首创,甚至是世界第一.而且,技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强.在就业初期,我的薪水从未增加,但也因为不计较薪水,所以很容易"被起用",职位从工程师一路升迁到担当决策的主管,比同侪有较多历练的机会,也积累了较多的经验.更重要的是,因为从事新产品开发,难免遭遇失败,所以我对挫折也就能够处之泰然.宏碁创立后,虽然面对的事情、人物、策略大不相同,但从本质来看,只是这些"因"在不断重复循环而已.人生的历程,可能会在"挑战困难、突破瓶颈、创造价值"的良性循环里往上发展;但也可能在遭遇挫败时,导入恶性循环当中—在挫折后失去信心,致使往后更常受挫.事实上,这两个循环是同时并存的,只是较强的循环呈现显性,较弱的循环是隐性.正面的循环,是通过不断的行动与实践培养出来的,越练越顺、越有信心.负面的循环,则是源自犹豫观望,不敢出手,越往悲观面看,就越觉得每条路都不可行,便老是在死胡同里打转.因此,在面临陷入负面循环的危机时,最重要的就是要找出问题的根源,让自己重新导入正面循环.20年来,宏碁遭遇不少挫折,也付出不少学费,我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人.写这本书的想法,就是希望与大家分享自己在面临负循环时,如何反复检讨找出解决之道,再次进入正循环的若干经验与心得.寻找组织竞争力我认为,身为一个领导人,要带动一个企业,必须要借助别人的力量,顺势而为.既然如此,就必定要先了解别人的想法,并认同别人的期待.宏碁的核心理念之一,正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后,综合制定的愿景（愿望及远景）—"龙梦成真",中国人要在国际上扬眉吐气.因为有这样的期待心情,我们都共同经历了一段"少棒热":家家户户半夜守在电视机旁,观看少年棒球的实况转播,在中华队获胜之后欢欣流泪,岛内一片欢腾.我相信,正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想,宏碁才能吸引更多的人才,一起打拼.但光有理想仍不能使组织有效运作,还必须创造凝聚团队精神的环境."团结力量大"的道理人人都懂,但具备坚强向心力的企业却并不多见.其中的关键,在于组织成员之间有没有共同的利益.因此,我们的核心理念之二,就是建立"利益共同体",让大家对公司的成败有切身感,愿意全力以赴.另一方面,虽然目标相同可以产生较大的力量,但多数人又都希望有自己的独特想法,拥有自己的风格（例如,大多数的人都讨厌天天穿制服）,因此,企业必须满足成员独立自主的成就感.在这个原则之下,宏碁一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工;而另一方面,对企业文化的阐释与执行,又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其特质与差异化,这形成了宏碁第三个核心理念.但是,组织规模越大、成就感越大,随之而来的风险也越大.如何在扩大规模的同时分散风险?宏碁的第四个核心理念,是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度,来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的.发挥团体力量来成就共同目标,我所希望掌握的要领是:既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想,又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥,来得到成就感.这是在非常难以取得平衡,甚至是互相冲突的情形中找出一个可行的模式.在以下的章节中,我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景,发展出全球特有的"宏碁模式"的历程,包括化解从属之间的对立关系、强调"人性本善"的企业文化;改写一贯作业历史的"快餐店模式";打破集权式层级组织,实行分散式"主从架构";以及摆脱跨国企业的威权管理模式,实施全球性合伙的"全球品牌、结合地缘".这些经营哲学,都与传统的控制／管理模式背道而驰,但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境,并创造另一个成长高峰的主要原因.于是,有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣:为什么宏碁可以这么分散、授权,却不怕失控?反向思考,突破窠臼循着正向的思考逻辑,分散的确容易导致失控;但反过来想,我们所要追求的理想,必须结合很多人的力量才能办到,因此,我们就不得不分享,不得不授权.况且,大数多人也都认同分享与授权是正确的,既然如此,最关键的就应该是努力改进授权的管理能力,而不是光想到失控就停摆了.再换个角度看,为了怕失控,就强把大家控制在一起,导致公司运作缺乏效率,在市场上无法与对手竞争,到头来公司还不是难以为继?在我的经验当中,许多事情往往在正向思考中陷入困局时,运用"反向思考"反而可以出现很多活路,而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点.举例而言,目前社会中充斥着汲汲营私的风气,因为按照正向思考,个人的利益必然置于众人利益之前,但如果运用反向思考,个人利益大可以放在众人利益之后.众所周知,"人不为己,天诛地灭",这是真实人性的写照.一个人再怎么无私,都还是先替自己设想,因此,如果一个人没有积极地,甚至是强迫自己先为他人着想的话,他人的利益将被摆在哪里?仔细想想,即使先为别人打算,别人的重要性真会高过自己吗?恐怕还是自己的利益会重要些,但如果不优先考虑别人,他人的利益却会被完全抹煞.如果企业主按照正向思考,企业资源配置自然优先照顾自己的利益,然后是股东,最后才考虑顾客与员工.但是,宏碁运用反向思考,发展出"宏碁一二三"理论,我们照顾利益的优先级,第一是顾客,第二是员工,第三是股东.企业价值的高低,取决于它对社会贡献的多寡,而企业对社会最大的贡献,是提供高品质产品与服务来满足消费者的需求;为了提供高品质产品与服务,必然要有高素质的员工,因此企业必须训练人才、照顾员工.如此,公司经营成功,利润自然回馈给股东.而我的利益,就摆在顾客、员工和股东后面.这并不是我故作清高、唱高调,我也和所有人一样先为自己设想.诚然,这么一来我的利益可能会被分割,但是反过来想,如果我不照顾其他人的利益,当大家的利益遭到剥夺后,自然不会再相信我,也就不再产生贡献公司的动力;或者他们对公司采取恶意报复手段,我未来便不会再有利益.因此,我将个人利益放在众人之后,反而是更有保障、更细水长流的做法.在下面的章节里,我愿以自己运用"反向思考"突破经营瓶颈的实例,与读者共同进行研究.当然在宏碁可行的模式,在其他企业并不一定完全适用.我常说:"'Metoo読snotmystyle"（意即不人云亦云）,我一直相信,企业应该根据自己的资源与专长,在时空环境的转换中,不断发展出最适合的策略.宏碁20年,就是这么走过来的.第一部分走上创业之路第7节就业时期的他山之石从1981年成立第一家转投资事业单位,到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团,宏碁集团之所以能够快速发展,在于它强调理念经营,以"人性本善"为主要企业文化;充分授权;更积极推动员工入股制度,与利润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向,正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素.走上创业之路创业并非我原来的志愿.1976年,就在创办宏碁的不久之前,我获选"台湾十大杰出青年",在致辞时,还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁.因为当时我是公司负责技术的最高主管,扮演着为技术找资本的角色,对于给投资者信心,并将研发成果商品化的工作,不但有兴趣,也积累了一些心得.若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境,我也不会走上创业之路,并转换角色成为搭起技术与市场的桥梁—企业经营者.这一切因缘际会,得从就业历程说起.就业时期的他山之石正向思考:过于重视员工权益,会损害老板的利益.反向思考:教育员工学会保障自我权益,老板才会有利益.思考逻辑:员工为了确保自身权益,必然尽力维系公司的生存;为了创造更大的权益,更会积极贡献.大学时代,我的志愿是担任台湾交通大学校长,因此,我打算念完电子工程研究所之后,继续攻读博士,然后留校任教.在那个年代,做生意并不是博士、硕士的工作,他们的出路通常是当教授（没想到,今天面对国际竞争、技术翻新,做生意所需要的学问越来越高深）.或者,在海外取得博士、硕士学位的人,可以选择留在海外工作.因为我不愿意离开台湾,也就理所当然以当学者为目标.但是,在我大二的时候（1966年）,飞利浦、通用等外商电子公司正开始计划登陆台湾,于是便到学校招募研究生,月薪200美元（折合为台币8000元,在当时是相当高的待遇）.那几年,台湾电子工业刚刚起步,仍以外商装配厂及台日合资的家电厂为主.这也是硕士可以不出岛,而能在台湾产业界就业的开始.1971年,我从研究所毕业后,便打消攻读博士的念头,准备就业.当时,我有两个工作机会,一个是设于高雄的飞利浦建元电子;另一个是竹北的环宇电子.这两处都有研究所的师兄在其中任职,最后我选择了环宇.当时我自认英文不好,不打算在外企工作,而环宇是彰化望族林荣春投资的,与我有乡亲之缘.这个家族原以纱厂起家,在交大教授施敏与校友钱维翔鼓励下设立半导体装配业,由交大师兄丘再兴主持.最重要的是,环宇是台湾第一家设置研发部门的公司,我可以将所学应用于研发工作之中.在此期间,我开发了台湾第一部科学用电子计算器.在环宇,我并不是第一个开发科学用电子计算器的人,但却是首先将它商品化的人.不同于其他同事的是,我除了设计电路,让机器会动之外,还有了包装和成本的概念.我先请工业设计师设计外壳,并找制作招牌的师傅以压克力做出模型,将机器包装起来,再将所有材料的成本做成分析报表,这事如今看来平常,但20多年前却属罕见.当我把这两项非技术工作成果往上呈报后,上级就决定将此开发案商品化,投资批量生产.但遗憾的是,这个产品并未成功,因为日本进口的键盘质量不稳,按一次键会跳出很多数字,而且台湾产的印刷电路板又经常短路.我原本希望能改进这项产品,但因为职务调升为半导体装配线的主任,就失去了继续改良它的机会.从研发部门调到生产线,我从一个研发工程师,变成领导800多人的主管,任务更加复杂,此时公司也开始出现派系问题.虽然工作环境不如以往单纯,但我仍尽可能地成为上下沟通的桥梁,有问题经常请教现场领班、课长,所以工作尚能胜任,人际关系也算和谐,而我又不计较薪水（直到离职仍是起薪的7000元台币）,所以比老员工们更早晋升为副经理,负责整个制造部门,借此也积累了更多的管理经验.虽然当时我毕业不到一年,但已经深刻体会到人际关系要好,不要搞派系,因为斗争只会让自己处于不利的地位.其次,必须有责任感.我想,没有一个老板在交代部属办事时,会期待部属万事迎刃而解,老板期待的是授权授得安心,也就是部属会负责任,能尽力而为,有问题主动反映.因为能力不一定可靠,但责任感是可靠的.荣泰成与败在环宇工作一年零三个月之后,林荣春的三子林森另外投资荣泰电子,邀我一起创业.荣泰的定位是专业电算机厂商,既自创品牌（品牌名称为Qualitron）,也代工生产.它不但具备自有技术、品牌,而且获利稳定,是当时最红的公司之一,我们把它塑造成"年轻人的天地",让同仁享有自由挥洒创造的空间.这样的环境,也是我工作之后努力追寻的;在工作上结合一群志同道合的伙伴,将科技成果贡献给社会,也让每位参与的成员获得成就感,从而丰富人生.从事电子事业,我算在行;但从另一角度来看,林森确是我在营销理念方面的老师.至今我仍非常欣赏他的见解,他认为台湾厂商拼命打通中上游,但对下游的营销,却始终不去投资,如同河流下游淤积,努力生产的产品到处泛滥,最后只能便宜贱卖（这也是未能突破瓶颈的结果）.由于受到林森的影响,宏碁创立时,我就提出"逆向整合"（backward-integration）的观念,也就是台湾一定要设法掌握市场主权,若能建立下游的品牌及营销体系,就有能力往中游的装配及上游的关键零组件发展.在荣泰工作四年,我终于一偿在环宇未完成的夙愿,成功地开发出岛内第一部桌上型与掌上型电子计算器,也推出全球第一支电子表笔（详见第三章）.这段就业生涯带给我最深远的影响,却是它结束营业.当时荣泰的分工情形是,总经理林森主管营销与工业设计,我则担任协理（后来职称更改为副总经理）,兼管研发、生产、业务、采购.主业的获利状况始终良好,但担任财务管理的董事长,也就是林森的兄长,将荣泰借来的钱挪用支持家族经营的纺织厂,当时正值石油危机,纺织业经营困难,导致经营亏损,终于危及荣泰.当公司运作开始产生偏差时,我和主管会计的同事一起去和老板沟通,希望立即阻止公司财务继续恶化,但得到的回答是公司是老板家族所有,他们可以做主.我们当然只好作罢.后来,公司终于陷入危机,我便请求其他企业出面协助,其中包括声宝企业创办人陈茂榜.但当陈先生了解公司财务状况之后,便摇头拒绝:"公司背书保证的问题这么严重,就像无底洞一样."就这样,尽管当时荣泰的业务已蒸蒸日上,但最后却不得不以关门收场.由于荣泰结束营业,使我矢志担当资本与技术桥梁的理想发生改变,却也因而获得许多宝贵教训,转换为日后宏碁重要的经营理念:首先,是稳健的财务管理;其次,是照顾员工的利益.第一部分走上创业之路第8节稳健的财务管理和许多台湾的企业主一样,荣泰老板虽然财力雄厚,却仍习于用短期资金做长期投资,也就是说,资本额并不足,由家族借钱给公司（即所谓"股东往来"）.而不管是向谁借,它仍旧是负债,对长期发展非常不利.另一方面,因为荣泰业务成长迅速,银行的信用额度越来越大,钱也越借越多,信用扩张没有节制,加上资金运用公私不分,导致最后无法收拾.因此,我深深体会到,企业的财务管理要稳健,不但要有充足的自有资金,还要厘清资金的归属,这样企业才能在健全的资本结构中稳健成长.其次,要进一步确保公司财务的安全度,必须建立客户信用管理体系.在荣泰工作的初期,我只负责研发、制造与采购,后来老板要我兼管内销业务,刚接手,台湾的总经销就要求延迟支付,一延再延,结果就赖账不付钱,没多久公司就倒闭了.这是岛内经销商常用的手法,先要求供应厂商赊销,同时他却可以向客户收现金,转用在其他事业的投资（另一个把短期资金用于长期发展的错误模式）上,一旦其他事业进行不顺利,资金周转失灵,不但原来的事业保不住,还连带拖累上游供货商.这个例子也说明,经营内销生意与外销是不同的两种学问.岛内许多经营外销业务非常成功的企业,往往在转战岛内市场时失利,就是因为没有建立良好的信用管理制度.因此,后来宏碁推出"小教授一号"电脑学习机,开始在岛内铺货时,就要求每个经销商先抵押才能批货,将发生坏账的几率尽量降至最低.经营企业有个很大的陷阱,就是老板常常搞不清手上的资金究竟是自己的、银行的,还是供货商的,只要看到钱就以为是自己的,径自拿去投资,忘了它们其实是应付账款或是短期负债.就我的观察,台湾多半的老板也没经验,甚至有经验的人都常会在金钱流转中迷失.造成许多人很辛苦地创业,事业也非常成功,最后却莫名其妙地倒闭.这些切身的体会,让我学会了财务管理的基本原则.创业之后,虽然公司财力不丰,但始终未曾忽略财务的健全度;虽然成长过程中不免遭受挫折,却也能安然渡过难关（详见第五章）.善待员工,共存共荣就业时期的另一个启示,是企业必须善待员工,并且建立让他们发表意见的途径.当时,荣泰的同仁对工作都非常投入,对"年轻人的天地"也有相当的期待,但却因公司决策失当,而同仁的意见未获重视,导致员工期望落空、生涯规划变调,必须另谋生路,对这些同仁而言,这是相当不公平的.因为一家企业的成败,不只关系到老板的钱,更关系到员工的心血投入和未来前途.因此,宏碁创办的第三年,在台湾企业员工入股风气未开的情形下,我便推动了这项制度,目的就是要建立一个共存共荣的环境,同时也让大家都能发表意见,因为股东拿出一毛钱投资,就有权说一毛钱的话,公司也就不致产生偏执的决策.另一方面,企业要善待员工,不但不应将不合理的企业风险加在员工身上,更要积极地建立保障员工权益的制度.当年,荣泰曾给我若干技术股,并给我一个董事席位,但有时也要求我要盖章作保.在那个年代,员工的自我保护意识并不像今天这般强,我既年轻又没有出资,老板对我这么给面子,我也只有照做.幸好当公司财务发生问题时,老板扛下债务,否则,我真不知拿什么还债.由于这段经验,我从来没要求宏碁各事业单位的总经理盖章保证,凭良心说,他们并没领公司多少薪水,实在没理由要他们担负这么大的风险.此外,宏碁也从不给员工技术股,但邀请员工出资入股,而我也事先明白告诉员工,入股的资金要和公司共存亡,也惟有如此才能享受真正的权益.技术股（或叫"干股"）的发放主权操在老板手中,不但没保障,往往还只是空画大饼.就业历程中的种种教训,我不但铭记在心,而且把它们转换成保护员工与公司的制度,而不是学会招数之后拿来对付别人,为自己谋利.不仅如此,我们更从根本着手,不断灌输员工自我保障权益的意识（参见第十三章）.因为我深切地希望,宏碁的同仁是最懂得保障自身权益的一群员工.许多企业主的想法是,员工的权益过高,将不利于自己的利益.但我认为,如果员工能够了解保障自身权益的重要性,也就会尽力维护公司生存,如果公司发生问题,员工的权益也会丧失;另一方面,员工为了创造更大的权益,也必然会尽力为公司贡献.这段就业生涯给了我极深的感触.台湾经济结构中,家族企业比重极高,因此,企业常因家族而兴,也往往也因家族而败.当企业面临困难,也正是内部意见纷杂,力量分散的时候,如果能有家族的支持,的确比较能够渡过难关.荣泰最初也是在家族支持之下才转亏为盈.但是,以家族成员为决策核心,难免因集权而无法产生平衡的意见,一旦步入歧途,便很难及时悬崖勒马.因此,如何保留家族企业的优点,避免家族企业的缺点,是我创业之后最重要的课题.集体创业正向思考:经营者应以老板自居,员工听命行事,则效率高.反向思考:经营者应以伙伴自居,分工互信效率更高.思考逻辑:产业变动快速,如果大家不能对自己负责,成天看老板脸色才有所行动,将会误导决策,应变也会迟缓.荣泰在处于顺境的时候,老板非常信任我,我也全力以赴为公司打拼.但在公司开始陷入困境时,老板的态度变了.有一次,老板竟当面质疑采购物料的价格偏高.我努力工作,并不求褒奖,但绝不希望被老板怀疑,于是当下便第一次萌生去意.1976年下半年,荣泰状况已经无可挽救,原来任职研发部门的黄少华、林家和与我不得不离开公司.于是,我们在非常仓促的情形下创业,初期的目标,是设定在新兴的微处理器市场.当时,我们都非常看好这项产品.若说发动机是机器的心脏,那么,微处理器就是机器的大脑.发动机的发明带动了工业革命,可以预见微处理器的问世,也将是工业发展史中另一个转折点.我们有感于台湾因为没有赶上第一次工业革命而积弱不振,这一次无论如何不能再错失机会,因此希望能在岛内推广微处理器技术.由于有荣泰的工作经验,我已算是岛内第一个深入了解微处理器的管理者.1974年,我曾邀请工业技术学院谢清俊、蔡新民等教授到荣泰上课,让从未学过电脑的工程师对电脑数字式架构有所了解.为了磨炼大家,还特别请老师用英文上课.当时,林家和以及黄少华都曾接受这个教育培训.另一个创业伙伴邰中和,也是对微处理器情有独钟的人.他原在神通电脑任职时,就负责代理英特尔的微处理器业务,由于到荣泰洽谈生意与我们相识,后来便加入创业行列.现在,外界常说的宏碁创办人有五位:林家和、黄少华、邰中和、我太太和我,实际上还有另外两个人,一位是原来在荣泰负责工业设计的涂金泉,一位是主修管理、英文水平极佳的沈立均（经由邰中和介绍认识,"宏碁"便是由他所命名）.我们凑足100万新台币的资本（我和我太太占50%,其他五位各占10%）,以11位成员和租来的110多平方米的公寓,开始了"集体创业"的历程.但在创业一年之后,涂先生和沈先生便离开宏碁.他们的离开,对宏碁产生不小的冲击,却也促成宏碁集中全力发展电脑的契机.约法三章宏碁创立初期有三项基础业务,除了微处理器相关业务之外,还有涂金泉负责的工业设计,以及沈立均负责的海外贸易和代理业务,后两项业务投资小、回收快,而微处理器市场还不成熟,资金不断投入却进展缓慢,光是购买一个电脑系统就耗去75%的资本,因此收支一直无法平衡,整个公司几乎是仰赖其他两项业务维持.涂、沈两位可能是觉得划不来,便离开公司.这两位的离去,同时也带走了工业设计业务,与净利极高的电话机接头插座订单（后来变成台湾重要的外销产品）,而其余五人则继续经营微处理器.虽然并不十分确知市场在哪里,但我们都相信微处理器是有前途的.在创业之初,我们进行过多次沟通,并约法三章.第一,万一公司撑不下去,就先由少数人留守,其他人到外面找工作,让公司可以继续经营.在这个阶段,其余伙伴的薪水打八折,我的薪水（月薪3万元）打对折,我太太有两年未支薪,以便降低费用,让公司撑得久些.第二,创业初期由我做主,但必要的时候,如果我的领导能力或财力不足,就要找其他人才来领导公司.第三,虽然我和我太太拥有公司一半的股权,但若是我的决策遭到半数伙伴反对,就可将其推翻.也就是说,在合作之前,我们就建立了将公司利益置于个人利益之上的组织原则,并宣示宏碁不走家族企业路线与尊重小股东的决心.这些默契为宏碁往后的组织调整奠定了互信的基础.后来,我们从IBM邀请刘英武担任总经理,刘先生辞职之后,由第二代经营者主导各事业群,创业者退居第二线,接棒过程都很平顺,可以说这是因为从创业第一天就建立了良好的基础.另外,我们很早就建立了一个重要的基本信念:台湾产业要升级,非得走研发、自创品牌及国际营销路线不可,否则长期的竞争力与稳定度就会受到影响,所以这几类人才的投资,绝不能省.现在回想起来,宏碁投入了许多心血培育人才,除了奠定宏碁健全发展的根基之外,外流的人才在业界都有杰出的表现,也算是宏碁对整体产业的贡献.自创品牌几番波折在宏碁创业初期,台湾微处理器市场仍是一片荒地,开发市场格外困难.受限于财力,我们从贸易与顾问业务切入市场.要靠顾问业务赚大钱并不容易;但借此维持开销,积累经验,并不成问题.前五年,我们就替岛内外客户设计了40件微处理器的应用产品.值得一提的一笔生意是1980年由诚洲电子委托设计的终端机（由明总经理李耀执行）,这也是台湾第一项大量外销的微处理器应用产品.当时,大同、东元等公司也都在开发终端机,但却无法商品化,而诚洲董事长廖继诚与其他公司的不同之处在于,他敢先投资数百万元开发模具,且具备立即大量生产的能力;其他不敢投资模具的公司,只能先以手工制作样品,如果客户下订单,必须三至六个月后才能批量生产,基于时效与商品化能力的考虑,客户自然选择了诚洲.另一方面,当时宏碁规模虽小,但却具备实时掌握新技术与材料信息的能力,所以设计出来的产品、材料的质量与成本都优于其他公司.双方优势的结合,让诚洲打响了台湾信息产品大量外销先锋的名声.在这笔交易中,我们改变计价方式,以过去成本加上些许利润,变成先收成本费,后加权利金（依销售数量计费）,初期收入较少,也要承担市场开发失败的风险,结果诚洲终于成功,我们的收入也比预期的多很多,对日后发展帮助很大.那一回,我曾计划为诚洲打品牌,并且已经签订独家外销总代理合约,但是他们希望从事数量较大的代工（OEM）业务,因此只好将计划搁置.其实,创业的前五年,宏碁就有意帮大同、东元等公司打品牌,但迫于现实,这些公司都极需大量生产的订单,而且自创品牌需要较大开销及长期的耕耘,当时他们意愿都不高,我们也只得放弃.直到1981年宏碁推出"小教授一号"电脑学习机,我们才以自己开发的产品,圆了自创品牌的梦,成功地打开了国际营销网络.第一部分走上创业之路第9节微处理器的园丁除了从设计顾问到发展自有产品之外,贸易也是宏碁早期的重点业务.我们代理美国德州仪器的电子零件,供应给台湾电子游戏机厂商,由于正好赶上当时的电子游戏热,在当局大力取缔电子游戏机之前,这一度为公司带来了可观的业务.除此之外,我们也引进美国的微处理器零件和发展系统（用来开发电脑的电脑）,但在推广时却相当困难,因为那时台湾一般人对微处理器非常陌生,市场几乎等于零,以致闹了许多笑话.那时我们自诩为"微处理器的园丁",因此拜访客户时,很多人以为我们卖的是种花的工具,还有推销员前来向众"园丁"促销园艺书籍.为了克服这个问题,我们开始开办微处理器研习中心,并且出版《园丁的话》月刊,从教育消费者开始着手.1978年,我们在台北、台中、高雄三地同时开办研习中心.四年中,共约有3000位产业界的工程师,接受了50小时的训练课程.授课内容主要是如何利用汇编语言控制以微处理器为主的电子线路,应用到交通信号系统、机器控制等方面.研习中心的开办,对产业界与宏碁都有深远的影响.通过这项课程,这3000位过去未曾学过电脑的工程师,立即能够学以致用,对微处理器在台湾的普及起了相当大的推广作用.另一方面,许多当年教授课程的讲师,如今都成为宏碁重要的决策主管,如宏碁电脑信息产品事业群总经理林宪铭、明副总经理邱英雄、宏碁新竹厂总厂长林铭瑶、美国宏碁副总经理吴广义等.他们晚上当老师,白天推广业务,许多客户就是自己的学生,双方有共同的语言,业务进行也较为顺利.由于研习中心的课程颇获好评,一些大型官办及民营企业主动邀请我们开办内部研习班.讲师就带着机器到处为企业授课,微处理器市场也因此慢慢打开.到了1979年,客户已积累到一定数量,必须建立售后服务的体系,于是我们创办了《园丁的话》月刊.以出版品来和旧客户保持联系,是比较经济实惠的做法;另一方面,由于微处理器仍未普及,在开发新业务时无法掌握明确的客户群,也只得通过大量出版品以期开发潜在客户.《园丁的话》最初发行2000份,最后达到2万份,每到出刊日,公司就全体动员装书、邮寄.因为是免费赠阅,当然是亏本经营.但是,这对宏碁早期的知名度与影响力有正面的效果.长期耕耘类似研习中心和《园丁的话》这种长期耕耘,又不至损耗过多金钱的做法,是我经常采用的策略.以后,我们不断推广信息教育,并翻新活动方式.例如,1982年,我们在21个县市举办"小教授二号"巡回展,所到之处都掀起居民赶看最新科技的热潮;1986年在高雄首创"千台电脑教室"活动,吸引了10万人前往亲自操作;此外,还有"国际电脑围棋赛"、"龙腾科技论文奖"、"学生电脑夏令营",都是台湾企业第一次尝试的做法.但我也发现,虽然多数人都了解其重要性,但很少有人（甚至也包括我的同仁）能理解其中的诀窍.这种类型的投资之所以难以掌握要领,是由于前期往往看不出直接而具体的回报,因此决策者不免反复质疑投资效益,而终致放弃.当然,企业不能永远只有付出,没有回报.我认为,大方向要正确,若因资源有限,企业可以在既定方向调整投资进度.就好比原来是跑步,现在可以放慢脚步走路,但千万不能停住不动或改变方向.许多企业常是在对的方向走到一半,觉得收成遥遥无期,就停止或另谋他方,反而造成资源浪费.正因为过程漫长、间接又不具体,因此,决策者应该认清这种做法和有形设备的投资回报过程不同,不能套用硬件的投资回报公式计算,它是以有形的资产去换无形的机会,而且必须经过一段时间,无形的机会才会在别处转换成有形的回报.也就是说,决策者应该把眼光放远,耐心耕耘,它一时不会带来暴发式的厚利,但会有细水长流的效益.穷小子文化谈宏碁的创业初期,不能遗漏我们的同业—神通.长久以来,外界喜欢拿神通与宏碁来相比.神通创立在宏碁之前,论财力背景,神通有苗家石化业为后盾;论产品,当时神通代理英特尔的微处理器与DEC（数字设备公司）的迷你电脑,产品线之强,台湾无人能出其右.在这种客观环境下,宏碁当然不能以卵击石,必须发展出不一样的策略.在产品策略上,因为神通大量投资在数据处理的设计业务上,宏碁就改切入微处理器应用产品的设计业务;宏碁初期不介入中文电脑,也是因为神通已经投资其中（直到1980年,宏碁才和朱邦复合作开发天龙中文电脑）.在宏碁的企业文化中,有一项"穷小子文化",其实就有与神通区分的用意.因为同仁难免存着和神通比较的心情,为了让同仁了解宏碁有别于神通,我便不断为同仁做精神教育,强调"有钱的坏处"—有钱难免浪费、自我膨胀,我趁机给大家灌输危机意识,以及把钱用在刀刃上的观念（后来我们不幸被自己言中,在股票上市之后尝到有钱的坏处）.甚至,在宏碁刚起步的时候,我还曾经考虑要和神通结成战略联盟.因为宏碁当时真是没钱,而这个产业又需要相当大的资本,当时要在台湾找到有钱又愿意投资微处理器的人,除了神通的苗丰强之外,几乎没有第二个人.通过邰中和,我和苗先生吃过一次饭,因为初次见面,并没有谈到合作的话题,再加上合作时间也非十分紧迫,因此和神通联手的想法也就未付诸行动.宏碁的草创阶段可以说是跟着神通的脚步.后来,宏碁开始经营"小教授一号",神通也推出"小神通";宏碁以大量外销业务为主,神通主攻内销,形式开始有些转变.之后,宏碁成为台湾第一家个人电脑厂商,正式奠定了日后在台湾电脑业中领先的基础.摊着牌打牌从宏碁草创阶段的经验来看,有两个关键因素攸关创业的成败.一个是"势",也就是发展的大方向,另一个是策略与速度.对创业者而言,如果所经营的行业是大势所趋,就必须有信心地往前走,顺势而为.然而,如果方向正确,但是速度调配不适当,走得太快,消耗体力太多,便不易达到目的;太慢,又会错过时机.所以必须衡量企业能力,有策略地持续前行.更重要的是,企业若要长期健全发展,伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系.台湾的创业形态,常是一群朋友或同学因志同道合而结合,在这样的结构中,伙伴们必须各有专长,各司其职而且意见一致,否则经常导致功能重叠,因缺乏决策重心而失败.因此我认为,创业还是需要有个"龙头"担当决策重心,企业如果成功,他当然居功较多;但如果失败,他也必须负最大责任.这样便可以取家族企业尊重辈分之长;但为了避免走上类似家族企业的独断歧途,"龙头"必须时时尊重其他伙伴的声音.我的经营哲学之一是"摊着牌打牌",事先了解游戏规则,大家比较好做事,宏碁在创办之前的约法三章,意义也就在于此.我相信,这与日后宏碁形成自动自发的企业精神有很大的关联.但平心而论,伙伴之间要分工并不困难,但是要建立让分工组织有效运作所必备的互信基础,绝非易事.宏碁从集体创业开始到推动员工入股,有一个非常重要的用意是,我要让同仁知道,虽然我是"龙头",但不是老板,我和大家一样都是伙计,而事实上我从来不把自己定位为老板.这是宏碁建立互信基础的关键所在.因为是大家合伙经营公司,同仁疏忽造成损失,我不会责怪他"输掉我的钱",因为输钱大家都有份,只是我损失多一点而已.也就是说,当决策者是存有"你花我的钱"或是"我的钱,当然有权决定怎么花"的想法时,组织的信任感就完全被破坏.这是非常微妙的职场关系.相信我们都有这样的经验:当员工在前线努力老半天却还是和老板的期待有差距时,他无心的一句话"怎么才这样"会让你有什么感想?不做了!是不是?但因为我和大家一起打拼,我所期待的数字,必须事先和同仁沟通、取得共识才算数.因此,当同仁所提的目标和我的想法有差距时,我还是会同意他所定的数字.事实上,同仁之间是会互相比较的,如果目标定低了,结算成绩时难免逊色,为了自己的面子,大家都还是会提出合理的目标,并努力达成.另一方面,如果企业组织是老板与伙计的关系,利润分享就不可能做到大家都满意的程度.老板永远会觉得已经给部属太多,而部属也会认为付出与所得不成比例,好处都让老板中饱私囊,结果组织离心离德,失去进步的动力.其实这种事情是没有标准可言的,但如果大家都是伙计,得失与共,即使分得少一些,同仁也不会有怨言.事实上,我之所以不愿意以老板自居,也是为了自己的利益.如果决策者自认为是老板,就会希望部属看他的脸色办事,但信息业是个快速变动的行业,如果大家不能对自己负责,成天看老板的脸色才有所行动,发展方向很容易被误导,工作效率也会降低.我从来不喜欢同仁看我的脸色办事,如果真有人拿我当老板看,我一定不会欣赏他.归根究底,要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远是看脸色办事.这也就是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在.重读《再造宏碁》■企业从创业开始一直不断地发展,这整个过程中,稳健的财务管理是很关键的一点.我曾经在时代基金会举办的"创业营"里对参与的年轻朋友提出"借钱必倒"论,从文字上来讲也许有语病,但这个想法主要的意义在于,如果以短期借贷的资金来做长期的投资,当事业受到内外因素影响而营运不顺的时候,这种做法就会造成企业的重大危机.如果企业不改掉这种借钱文化,就迟早会倒闭.28年前我创业的时候是这么想,到今天我的想法还是不变.从另外一个角度来看,1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的.■当年我创业的时候,由于筹资无门,所以对于创业的资本很珍惜,花钱时精打细算.现在资金的筹措比过去容易,创投业也相当发展,因此现在的创业者比我以前幸运很多,但是也因此在花钱的心态上不像我们过去那么谨慎,就这一点而言,其实并不利于创业成功和永续经营.■我们在创业之初的约法三章包括:公司撑不下去时,由少数人留守,其他人到外面找工作以维持公司的营运,共同创业者的薪水打折;创业初期由我做主,必要时如果我的领导能力或财力不足,就找其他人才来领导公司;虽然我和我太太拥有公司一半股权,但若是我的决策遭到半数伙伴反对,就可将其推翻.这些约定其实已经纳入公司治理的理念,在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化,这是宏碁经历近30年挑战而不衰的重要原因.（张玉文采访整理）第二部分营造组织气候第10节培养企业文化宏碁在度过创业维艰的起步阶段之后,于80年代正式步入成长期.1981年,我们成立了第一家转投资事业—宏碁电脑,在新竹科学园区设立第一个厂房,正式跨足制造的领域.到了第十年,我们已经成为拥有五家关联企业的集团,其中包括最早成立的宏碁公司（后来更名为宏碁科技,负责内销及代理业务）、生产个人电脑的宏碁电脑（也是日后的总部所在）、专接代工订单的明电脑、从事软件与出版业务的第三波文化事业（前身为《园丁的话》月刊）,以及宏碁大创业投资公司.集团的总营业额也突破新台币80亿大关（包含关联企业的营业额）.在快速成长之下,公司的知名度慢慢打开,外界开始对宏碁的管理制度产生兴趣.例如,上下班不打卡、员工入股、采购人员的高度自主权,以及产品创新等等,都是经常见诸媒体的题材.许多记者朋友都会好奇地问,宏碁如何让员工不迟到早退全心投入工作?如何落实授权?如何防止舞弊?如何……我的回答总是:"从第一天开始做起."有人听了不禁失笑:"一天之内哪里能做这么多事?"其实归纳起来,它们都是同一件事,就是营造组织气候.其中,最重要的就是建立企业文化,以及培养授权的组织气候.培养企业文化正向思考:建立持久的企业文化,必须采取统一与强势的灌输方式.反向思考:持久的企业文化,是建立在分散与授权的管理基础上.思考逻辑:充分授权之下,各阶层主管能够用自己的方法,随时随地诠释企业文化,企业文化才具有生命力,而不会沦为口号与教条.在宏碁的发展历程中,"3.18事件"别具代表性意义.1984年3月18日,为了购置办公总部,宏碁全体高层主管趁着周日假期,齐赴新店勘察一处土地.这时突然传来新竹厂失窃4000万元IC（集成电路）的消息（当时宏碁电脑的资本额仅为9000万元）,我们立即直奔新竹处理.企业失窃IC在台湾并不是头一遭,但遭窃厂商都不敢让消息走漏,因为担心如此一来,银行将马上紧缩银根,供货商会上门追讨货款,最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）.然而,次日我们一反企业遭遇窃案时不愿张扬的作风,立刻召开记者会坦诚说明,并吁请各界提供线索.当时,外界纷纷谣传宏碁自导自演,谎称失窃,实则想套领保险金;更有人认为是宏碁管理不周,出了内贼,警方也针对若干有前科的员工展开调查.然而,我认为事实并非如此,在记者会中更坚定强调:"我相信不是内贼,而且宏碁'人性本善'的基本理念,绝不因此而有所改变."由于我们采取完全公开的态度,这个案子引起政界高官的关注,他们提出紧急质询,警方不但封锁了渔港,还在机场海关特别加强查缉.在各界的协助下,一个月后,案情水落石出,宏碁不但追回85%的IC,也证实了的确不是宏碁员工所为.公司对员工的信任终于得到回馈,员工的士气比从前更加高昂,而那几位曾有前科的员工之后都有极佳的表现.让我非常感动的是,在案情未明、耳语四处散播之际,我收到许多员工家人写来的信,信中全是支持打气的字眼.即使处在外界怀疑的目光焦点中,宏碁内部也未曾发生信任危机,因为从创立的第一天起,"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化.事实上,选两句响亮的口号作为企业文化并不困难;但只有当公司出现问题时,才是老板平日的承诺能否兑现,而所谓的企业文化究竟算不算数的关键时刻.从小规模扎根我常想,宏碁能够快速成长,从有形资产来看,是靠员工投资筹集了大多数资金（前七年百分之百由员工投资,1988年股票上市时尚高达七成）;从无形资产来看,是靠员工的高度向心力.而紧密结合公司与员工的力量,就是企业文化.企业文化是一群人共同的价值观.它的产生,除了要有相同的目的、愿景之外,对做事的原则与方式也必须认同.它绝不是口号,而是日常的实际行动,但它需要口号作为沟通工具,因为有效的沟通有助于共识的达成.因此一般而言,人数越少越容易达成共识,反之,人数越多就越不容易达成.宏碁今日鲜明的企业文化,就是从草创期11个员工的小规模开始建立的.有些情景至今仍历历在目.早期的员工到公司应聘时,我总对他们诚实相告:"宏碁薪水不高,但微处理器一定有前途;宏碁能不能活下去,我也没有把握,但我相信只要你努力,即使宏碁倒闭,也不愁工作机会,哪里都会要你."当时,大学毕业的同仁进宏碁工作,起薪才不过5000元新台币,在同业间是相当低的水准,但这些年轻人并没有因此退却.每当提起微处理器时,他们总是兴致勃勃、眼睛发亮,那时,宏碁是极少数从事这个先进行业的公司.于是,研发部门的同仁如林家和、李耀,在很有限的资源下,不眠不休,节俭而克难地进行样本制作与测试,螺丝起子不够,用硬币代替;尖嘴钳子坏了,就用牙齿.而业务部门的同仁在邰中和的带领下,视加班为家常便饭;兼任研习中心讲师的同仁,白天上班,晚上还要教课,卢宏碁镒甚至就住在公司.因此,打卡、签到制度对宏碁而言,并不具有太大意义,因为在主管以身作则之下,员工贡献给公司的远远超过上班时间.这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学.我们相信,过多的承诺,往往造成员工错误的期待,而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需,就一定能吸引有抱负的人才到宏碁来"自讨苦吃".这个精神的确立,对宏碁日后的发展有着非常深远的影响.创业第三年,宏碁开台湾企业风气之先,推动员工入股、分红制度.事前,我开诚布公和员工沟通:"如果大家对公司发展有长期的承诺与信心,愿意分摊风险,那么我希望大家来投资,至于投资能否赚到预期的获利,大家姑且做个参考,但我绝不能给予太多承诺."宏碁企业文化所以能够落实,就是因为在发展过程中,交卷的成果往往比最初的承诺更多,员工才能一直维持高度的士气与向心力.共拥愿景大多数人的心里都有许多的梦想,但往往在发现实现愿望非常困难时,就轻易地放弃了,而宏碁的企业文化,就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心.宏碁的员工之所以愿意和公司同甘共苦,最重要的原因,是因为"龙梦成真"的愿景,我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴,重拾心中的希望.许多同仁放弃原本在外商公司的高薪,为的就是寻求理想的实现.宏碁拉丁美洲公司的副总裁洪铭赐,当年离开IBM进入宏碁,薪水打了六折,而且,他所接掌的拉丁美洲业务,当时可谓"边疆地带",不仅挑战性高,也特别辛苦.经过几年的努力,他终于在中南美洲数国击败IBM与康柏,使宏碁成为占有率最高的第一品牌.从另一个角度看,这种理想性正是台湾企业独特的优势.原因之一是台湾人被压制太久,所以除了赚钱之外,都还想追求一些理想;其次,在台湾的社会结构当中,有家庭作为发展后盾,多数人即使暂时失业也不愁没饭吃,不像在美国,失业等于失去依靠;第三,台湾人还有西方社会少见的储蓄美德,手边多少有些余钱可供投资.因此,当员工愿意担负一点风险去实现理想时,企业也能提供一个实现梦想的舞台,彼此就绪合成"双赢"的伙伴.宏碁的企业文化,几乎都与中国的传统文化息息相关.例如,因为对"宁为鸡首,不为牛后"创业精神的认同,我们喊出"小老板的成就",以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感;由于深感过去师傅传授技艺"留一手"的心态不足为训,我们深植"不留一手的师傅"观念,希望主管都能尽心培养部属,传承知识.再如"接力式马拉松",则是为了矫正过去台湾企业短视近利的积习.但是,随着企业成长、员工人数增加,沟通也越来越困难.因此,适时加强维系与更新企业文化,就变得非常重要.早期,宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念,虽已在员工间形成共识,但比较没有体系.在宏碁成立的第十年,我们邀请关联企业董事、监事和副总经理级以上的主管,举行"新旧文化研讨会",将十年来宏碁所揭举的八大精神做了一番检讨,再经由企业同仁对会议结论进行票选,归纳出宏碁新的企业文化—人性本善、平实务本、贡献智能与顾客为尊,以及四大文化的衍生精髓（见图2*1）.图2*1重新调整后的宏碁企业文化我可以自豪地说,宏碁有今天的企业文化,绝非偶然,而是下工夫经营而来的,我们不但用心,而且有耐心,随时抓住机会不断将其加强.以宏碁的经验而言,建立企业文化有三个重要关键.第二部分营造组织气候第11节化口号为行动化口号为行动首先,企业文化的传达,绝不能单靠一个人或几次精神讲话就可以做到,而是要靠各个层级紧密相系,薪火相传.我相信,即使再强势的老板,顶多也只能影响一百个人,如果公司规模上千人,就需要很多人不断向下影响.因此,部门主管对文化认同的深度就相当重要,认同越深,共识越强,才越能在日常沟通、工作、面对挑战,甚至是下班后,自然而然地带动同仁融入企业文化当中.其次,企业文化绝不是嘴上说说而已,必须亲身力行.例如谈"不留一手的师傅",光说不做,大家不免还是藏私.早期,宏碁的员工都称呼他们的主管为"师傅",主管听到部属如此尊敬与亲切的称呼,很难不倾囊相授.后来规模逐渐扩大,我们便将此文化纳入升迁制度,任何主管的升迁都得看他培养了多少部属,看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定,以此这个企业文化才能生根、茁壮.企业文化不仅要落实到制度上,还要更进一步贯彻到决策当中.宏碁有个"平民文化"（早期称为"穷小子文化",因同仁不喜欢而修改）,因为任何社会当中,平民毕竟比贵族多太多.而宏碁要竞争的对象,是美国与日本的电脑业贵族,因此,我们要与全世界的平民共同携手,一起打这场战争.我们要诉求的客户是平民,员工是平民,也希望投资人是一般大众.否则,不管是比背景还是资金,宏碁永远只能跟在贵族后面.因此,宏碁的任何决策就必须与平民文化相吻合.1995年,当宏碁计划发展一个结合电脑与视听家电的新产品时,一位同仁告诉我,他认识一群制作高级音响的专家,可以做出价值数十万甚至上百万元的产品,必定可以吸引"发烧友"（音响玩家）的光顾,宏碁也可从中得到厚利.但我告诉他,这不是宏碁精神,宏碁不走贵族路线,但如果这个技术可以将高品质的音响批量生产,降低售价,嘉惠一般大众,就值得宏碁去发展,否则完全不予考虑.后来,这个部门开发出平价路线的"激光视盘机",就符合了"平民文化"的定位.假若企业文化不能贯彻到决策过程中,公司的发展必然与企业文化精神渐行渐远,这样的企业最终会蒙上"伪善"的阴影.第三,企业文化的口号,要随执行情况的发展做必要的调整.早期,宏碁有个"马拉松精神",但是同仁认为,这个词句颇让人有达成目标遥遥无期、无法稍作休息充电的压力,不合乎现代化生活的品质,于是我便将它修改为"接力式马拉松",期许同仁"在岗位上全力冲刺,交棒时圆满完成任务,使公司永续经营".也就是说,经营者要主导一个文化的形成,不能只是把口号宣传出去,不去追踪考核,也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁.要落实企业文化,必须要能敏锐地察觉变动,并随时修正或加强,因为有太多情况会让经营者失去控制.宏碁就曾面临企业文化几乎失控的危机,虽然我们一直如此细心地培养企业文化.重拾企业文化在1989年前后,宏碁进入快速发展阶段,企业文化也因而发生松动.原因之一是公司股票上市后,正逢台湾股市狂飙,部分同仁的价值观开始有些改变;另一方面,在快速扩张的需求下,宏碁不得不引进较多的空降部队,但他们接受宏碁文化的熏陶毕竟不深,然而包括我在内的许多主管,因为急需人才,又做了过多的承诺,使他们不是因想"自讨苦吃"而上门,而是接受诱惑而来.不仅空降的主管如此,一般新进同仁也多半抱着很高的期待进入宏碁.然而,我们无法同时满足这么多人过高的期待,加上当时公司绩效不佳,决策缓慢,内部抱怨增多,拼劲也不如往昔.例如,当时一些同仁在经手采购事宜时,不再像过去那般严守品质与成本兼顾的原则,只是告诉供货商:"要最好的."有些同仁因为介入股票或其他事业的投资而分心,无形之中,"平民文化"已经变质.当我警觉到员工士气与向心力开始转变时,就立刻采取行动找回流失的核心价值.当时,我们提出"群龙计划",展开培养一百个总经理的长期人才策略,加强高层决策者融入企业文化的向心力,并展开企业改造行动（详见第六章）,宣示分权管理的长期目标,借此重新凝聚团队精神.但当公司遭遇困境时,这些运作起来非常辛苦,进度也不快,因此造成人员流动.但是,却也因为流失一些对公司没有长期承诺的人,内部意见更容易整合,公司不再呈现僧多粥少的状况,士气逐渐回升,反而对企业文化产生了正面影响.经过这次的阵痛,一有机会,我总是不断向同仁与外界重申宏碁"自讨苦吃"的精神.因为企业本来就不该让不能吃苦的人进入公司,反过来说,如果进来的人都不怕吃苦,我们也就成功一半了.在重建企业文化的过程中,我们曾想请麦肯锡顾问公司担任顾问,他们告诉我,如果企业发展受挫,内部意见就纷杂,即使做出正确的决策,执行时也会变得没有信心.照理说,企业发生问题时是应该进行内部检讨的,但往往检讨过度,疮疤越挖越深,反而没有精力对外拓展,结果问题越积越多也越棘手.值得庆幸的是,宏碁仍保有一大群对公司有信心、有长期承诺的同仁,他们理解公司需要时间改善体质,也愿意耐心等待出现成果.实际上,公司遭遇困难无法解决,往往是在改革过程中因缺乏耐心而放弃的缘故.试想,以宏碁的规模都要花三年时间改善,像IBM这样的大企业当然非五年、十年无法竟其功,任何改革都不可能短期见效的,特别是建立企业文化这种需要长期累积才能产生效果的工作.和多数台湾企业不同的是,宏碁在逐渐国际化之后,企业文化又面临跨地域管理的挑战.要将企业文化贯彻到海外,先天上就有语言沟通的障碍,外国员工对公司没有同文同种的内聚力,更辛苦的是,由于20世纪80年代末期宏碁在海外扩张太快,要在短期间融合为数众多、不同国籍的同仁,真不是一件容易的事.经过一番整顿之后,自1993年起,海外事业获利状况已有大幅度的改善,现在企业文化传播到海外的力量也比以前强了许多.我们正把握这个契机,让海外联属企业也能尽快形成一个大致类似,而且具有宏碁特色的企业文化.宏碁这段历程也正说明了一件事,企业惟有经营绩效好,企业文化才有说服力;企业不成功,再好的企业文化都不值钱.赋予企业文化生命力在多数企业主的想法中,企业要形成强势的文化,非采取统一而强势的灌输方式不可;然而,宏碁的做法却恰好相反,我们对企业文化的执行采取高度授权.只要在四个核心理念之下,任何事业部门都可因主管个性、文化、语言的不同,而有不同的诠释.因此,我经常鼓励各事业部门自己去掌握以及推动宏碁文化.近两三年来,甚至还要求同仁不要用总部或是创业时期的观念,来传达宏碁价值观,而要能因时因地的不同,赋予宏碁精神以新意.曾有人问我,组织架构分散而又授权,岂不是和建立一致的企业文化互相冲突?我的答案是,惟有充分授权,才能让企业文化从死的教条口号,变成活的企业精神.我认为,企业文化不是公司宣传部门的事,如果企业文化变成宣传口号,大家朗朗上口,倒背如流,这种企业文化就有问题了.想想看,我们从小熟背多少"守则",奉行不渝的又有多少?虽然企业文化的精神历久不变,但它适用的意义是会随着时间与客观环境而演变的,因此必须有人给它最适时、最正确的阐释.为什么在汤姆.彼得斯写《追求卓越》这本书十年后,书中许多卓越企业都不再卓越?因为再成功的企业文化,如果没有领导者尽力维系、主导,就会慢慢消散.到最后,行动和口号不能相合,企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力了.从这个角度来看,授权的管理和企业文化不但不冲突,反而有赋予企业文化生命力的作用.因为,再强势的领导人总有照顾不到的角落,也会有离开公司的一天,但是在一个授权的企业当中,各个主管已经充分了解公司企业文化,也能够随时随地用自己的方法来诠释企业文化,这样企业文化才会有生命.不授权的企业,只是把老板的想法像传声筒一样照章传达,绝称不上"文化"二字.所以,企业文化要代代相传,必定要建立在授权的基础上,而企业要做到授权,领导人当然不能集权.因此,企业要如何避免落入"一人公司"的窠臼,又成为企业的另一个挑战.第二部分营造组织气候第12节走出一人公司走出一人公司正向思考:授权管理将导致决策者失去权力,风险太大.反向思考:授权有风险,但不授权风险更大.思考逻辑:授权可能让公司失败,但不授权,事情忙不过来,把自己累垮,更是死路一条,授权还可能有活路.近几年,不少原本创业有成的公司发生困难,寻求官方支持,其中部分业者希望宏碁能承接经营,事实上,我也相当愿意帮忙.但是在深入了解情况之后,发现这些企业普遍存在公私不分、资金往来关系复杂难理的问题,导致无论是官方还是民间企业都无从着力,只能眼见这些风光一时的企业黯然退出产业舞台.这仿佛当年荣泰经营失利的情节又重新上演,让我心中感慨良多.这是台湾中小企业共同的问题,老板非常能打拼,也不希望欠人钱不还,但是一旦撑不下去,没有人能够继续经营,最后也不得不欠款不还,而公司许多无形资产、社会资源,更随着企业的失败一起消失.若深究问题的核心可发现,当企业主把企业资源视为己有,大权独揽、资金私用时,其终将不免步上"一人公司"的险途.事实上,从积极面来看,企业要追求长期发展,要分散风险,必须汇聚人才、积累资金,在非常有限的条件下,当然需要借助外力;从消极面考虑,万一公司遭遇困境,也希望有人可以接棒、挽救,让公司得以永续经营,这更要有公私分明的财务结构.因此,从创业的那一刻起我就强烈地认识到,不管从资金还是从管理的角度来看,这公司都不是我一个人的.基于这样的信念,宏碁始终坚定采行授权管理,在多年授权的基础上发展出今日的分散式组织架构.谈到"一人公司",大家总觉得这种集权式的组织绝非长久之计,也难以成气候;然而,尽管多数老板都不愿自己的企业成为一人公司,但不幸的是,许多企业终究还是步上一人公司的后尘.原因何在?容忍与欣赏客观来说,老板是掌握全局的人,任何事情由他来决定,当然最有效率,特别是当公司出现问题时,为了立即有效解决问题,老板自然而然就会全权做主,久而久之,就陷入一人公司的窠臼当中.因此,若要跳脱这样的窠臼,首先,老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀.如果老板不能忍受员工的无效率与错误,员工每每做到一半,老板就失去信心而接手亲为,员工永远不能独当一面,而授权管理也就成为空谈.其次,老板要能接纳部属和自己不同的做事方式.虽然员工做事方法有所不同,但结果的好坏却往往是见仁见智的,老板不仅该试着接受,更要学会去欣赏.其实,多数的老板都是聪明人,不会不明白这些道理,但为何许多企业发展到大中规模,甚至都开始国际化了,仍难跳出独裁管理的处境?因为人毕竟存在弱点与盲点.首先,要老板旁观而不心急,就已经不太容易;还要进一步去欣赏别人,这更加困难.更严重的是,有些老板对部属完全没有信心（我认为,这样的人格特质根本无法胜任领导人）,权力交不出去,也只有事必躬亲.其次,是没有未雨绸缪并耐心等待成果.世事往往如此,在处于顺境不需要别人帮助的时候就不会想到要培养人才,而一旦发现必须求助别人再去培养人才时,又为时已晚.因此,为了在需要时有人可以依靠,就必须在不需要依靠别人的时候培养人才.但问题的关键是,培养人才需要五年、十年的时间,如果老板没有长期投资的心理准备,或在少数人离去后便心灰意冷,就会永远陷入人才缺乏的恶性循环里.认真深究起来,隐藏在最深处,也是多数老板不愿承认的原因,其实就是个"贪"字.贪权、贪利固然是贪,贪效率、贪方便也是贪,因为贪,所以权力一把抓.从人性的角度来看,一般受过教育、见识也不少的人,都明白什么才是对的,但他们之所以也会犯错,往往就是因为贪.虽然大家都知道贪是不应该的,但是贪却可以让人一时获得好处.因此,要克服贪念,最重要的是要想出一套逻辑说服自己:"不贪,终究会比贪更有利";更重要的是,要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可.不当永远的领导人在共同创业的约法三章当中,我们立下有朝一日要另请高明的约定,就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场.这不是口头空言,1989年,当刘英武出任宏碁电脑总经理时,我赋予他的权力就超过我,而我也是真心愿意把权力下放.因为对家族企业的不认同,我从来没有把公司据为私有的想法,早在十多年前,我就宣布绝不让我的小孩进入宏碁工作.因此,我就非得努力培养公司内部人才不可.宏碁现在能有完整的经营接班梯队,正是因为我们已经达成共识,才能使员工产生长期贡献的忠诚.有人说我喜欢"开支票",其实这正是为了避免形成一人公司,所想出来逼迫自己去落实的方法.因为承诺在先,就必须设法兑现;为了不让自己后悔,最好的办法,就是一再重复承诺,把话讲明、讲定,为了不使信用"破产",只好尽力去实现诺言.从创业开始,我们就希望创造一个合乎人性、生生不息的企业体系,不管是人性本善的文化,还是以员工入股建立利益共同体,都是为了不断强化这个体系的运作.因为当多数员工都成为股东时,为了保障这么多人的权益,就必须形成一个能对大多数人负责的环境,因此就不能有利益输送或两套账册的做法,如此,公司就自然朝向制度化健全的方向发展.事实上,宏碁和许多台湾企业一样,在创业之初是由我太太管理财务.但和其他企业不同的是,我们绝无意要公司变成家族企业,只因当时没有一位创业伙伴愿意管理财务,才不得不如此做.到了1983年年底,我们邀请大陆工程创办人殷之浩先生投资宏碁,一方面引进资金、分散股权,另外也借此机会交出财务管理的棒子.回想起来,如果宏碁不是在一开始就强烈表达要交棒与广招高明之士的意愿,我和太太同时在宏碁工作,再怎么解释,都难免被误解为家族企业.我太太为公司奉献的心情当然毋庸置疑,但必须考虑的是,其专业能力能不能永远跟得上公司成长（事实上我也常常如此检讨、反问自己）?既然不希望沦为一人公司,所以当殷先生加入投资时,我们就请他介绍财务经理人来协助宏碁.然而,财务工作交棒的过程并不顺利,因为宏碁成长速度太快,而且有太多资产是无形的,组织又很分散,财务管理实在是件难事,以至于从殷先生的石化业借将而来的主管,不太适应这样快速、巨大的变动.但是,我们并没有因此放弃财务管理专业化的目标,后来一直更换到第三位财务副总经理,加上宏碁采用分散式主从架构,各子公司财务独立运作,财务工作才算稳定下来.在宏碁,财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补漏洞,而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下,努力让财务制度化,尤其对分散在岛内外的联属企业而言,财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务,以维持企业体质健全的使命.因此,在20世纪90年代初期宏碁遭遇困难时,虽然有银行紧缩银根,但因为能够守住这些原则,并没有造成太大的财务危机.第二部分营造组织气候第13节充分信任,彻底授权充分信任,彻底授权很多理想、理念,若是缺乏一套方法贯彻,就不可能落实,而我贯彻这套方法的哲学就是"摊着牌打牌".许多企业在面对外界的疑问时,总是闪烁其词,不愿斩钉截铁地答复;但宏碁无须如此,因为很多事在完全公开的情形下,早已成定论或定局,员工不必揣测上意,就可以朝既定方向去做.当然,企业能不能做到授权,关键在于最高决策者的意愿.有时,部属的意见和我并不相同,但只要部属自认有把握、可行的做法,让部属试试又何妨?其实,但凡授权别人来执行,就必定和自己的想法有出入,想通这一点,就不难接受不同的做事方法和结果,来取代自己心目中原来的方案.因此,每次交办工作,我只会概要地表达一些看法,至于如何执行,就完全让员工自行发挥,结果只要差不多就可以.长期下来,我总觉得员工做得比我更好,所以就更乐于授权.如此一来,不但老板省事,而且如果部属达成出乎意料的好结果,公司也可因授权而获致更好的绩效,授权体系就形成良性循环.多数人在执行上司交办的工作与执行自己规划的方案时,成就感是不一样的.毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华,如果有这样的机会,自然会懂得珍惜并全力以赴.然而,授权不是毫无章法、漫无纪律的.授权管理有个非常重要的精神,就是责任,谁当家谁就要做主.老板只能从旁辅导,不能替部门主管做决定,否则主管永远不会成长.按照授权分工负责,整个公司才会有秩序,有效率.宏碁在发展不顺利的时候,曾经有员工信心不足,产生权责不分的"大锅饭心态".而我们解决的方法,不是放弃授权,而是让授权做得更彻底,我们将原来的组织打散,让子公司独立门户、对外竞争,权责一旦分明,情况立刻改善很多.是学费而非浪费但是,确立分工负责的过程中,老板一定要舍得为员工的成长付出学费.我个人也是在缴过巨额学费后积累经验的.过去几年,宏碁的几项投资亏掉几十亿（参见第二部各章）,但是,我现在的经营能力已比过去强很多了.只要付出代价之后能对公司有所回馈,就是学费而不是浪费.若要让宏碁成为一个有自省能力及学习能力的组织,只要员工犯的是无心之过,只要赚的钱比付出的学费多,我们就没有理由吝于帮他缴学费.早期,宏碁曾发生这么一个案例.宏碁在推出"天龙中文电脑"时颇获外界好评,但业务却迟迟无法推展,一位新进业务员费了一番工夫才卖出一套,当他正为此高兴时,却发现客户原来是一家专事诈骗的空壳公司,我们因此损失十几万元.事发之后,主管并没有责怪他,反而对他说:"这个情况还真有点怪,我们来看看哪里出了毛病."于是,他们逐一检视客户信用管理的步骤,发现他的确询问了客户银行账号,也向银行查对了,惟一的疏漏是没有进一步查询往来的时间,而这正是我们当时征信手续还没确实建立的部分.这件事产生了三个影响:第一,我们的信用管理制度更加完备;第二,由于上司的宽容,这位业务员更加努力工作,后来夺得年度业绩的第一名;第三,其他员工亲眼所见,使"人性本善"的文化更具说服力.这些收获当然远远超过十几万块钱.其实,换个角度想,宏碁未来要面临那么多未知的挑战,如果不自己替自己付学费,谁来替我们付?我们又如何能突破瓶颈?也许有人会质疑,在台湾挖人与跳槽风气盛行的环境下,公司为员工付出学习的代价,最终还不是为人做嫁衣?其实,只要公司有好的学习环境,流动率自然会降低;如果公司不能善待员工,人才终究难留,到头来还是陷入一人公司的困境.我向来都认为,老板不要追问员工对公司是否忠诚,只要问自己,如何营造一个环境,让员工愿意留下来为公司效力.严格说来,宏碁和我个人的形象结合得相当紧密,甚至比许多家族企业都有过之而无不及,而我也以能创办宏碁,并领导同仁不断突破挑战为荣,但是在心态上,我却有做不好可以随时下台,随时可以退休、交棒的准备.因为我们已经培养了相当多的人才,因此,交棒时的心情是很痛快并了无遗憾的.现在,宏碁已经是大家的公司.而我正全力以赴把目前的工作做好,称职地扮演这一棒的角色,并示范一个模式.我想,未来接棒的人尽可以有自己的风格,但精神不能差太多,他要为企业的生生不息努力,并且不能让外界对于宏碁精神有所误解.我从不认为"控制"是我的专长,也不相信有人可以用控制的手段延续企业精神;但我却可以以身作则去"影响".希望通过潜移默化的方式,使以后接棒的人能比我更称职地扮演领导人的角色.突破思考盲点当我在与企业界朋友分享宏碁的经验时,总会有人问起这样的问题:"领导人要如何才能不贪权,并能自然而然地授权?这能力到底是天生自然的,还是需要有心去克制?"我认为,这是有心培养出来的.任何理念的成形都是如此,如果发现一个必须突破的盲点,你就必须用心去想通.如果不用心,凡事都只想一半,往往会使很多原本是对的事反而都行不通.例如,老板因为部属的效率比自己差就不授权,那是只想一半.因为他没有考虑长期发展和培养人才的问题,也没有想通如果到头来把自己累死,很多事想做也力不从心的问题.如果企业主在做决策的时候,不仅考虑短期、直接与有形的因素,同时也把长期、间接与无形的因素加以思考,就可以避免很多思考盲点.