《蓝海战略》-2

毫无疑问，市政当局和乘客都非常喜欢这款新车。从1993年引进美国后，NABI已经占据了20％的市场份额，迅速获得了市场占有率、业务增长率和盈利能力的第一位。来自匈牙利的NABI通过开创蓝海避免了美国市场的恶性竞争，为所有人营造了多赢局面：它自己、市政当局和市民。它已经获得了价值超过10亿美元的订单，而且在2002年10月被Economist Intelligence Unit组织评为世界上最成功的30家公司之一。同样的，我们来看看英国的茶具市场，这一行业虽然在英国文化中占有非常重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。从互补性产品和服务的角度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。冷静的英国人在喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。对茶具行业来说，水的问题与他们无关，它是另一个行业——自来水行业的问题。从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中看到漂浮的碳酸钙杂质了。人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个行业又进入了高速增长时期。还有很多其它的公司遵循这种思路创造了蓝海。Borders和B&N超市将他们提供的服务范围进行重新定位，由单纯的卖图书转变为提供阅读和智力探险的乐趣，通过在店里增加舒服的长沙发、有学识的店员和咖啡屋，营造了一个阅读和学习的良好氛围。在不到6年的时间里，Borders和B&N就成为美国最大的两家连锁书店，两者共拥有超过1070家店面。Virgin Entertainment的大型超市同时提供CD、影碟、电脑游戏、音响设备，以满足顾客的所有娱乐要求。Dyson设计的吸尘器不需要更换纸袋，从而减少了成本和麻烦。Zeneca建立的Salick癌症中心将癌症病人需要的各种治理服务都放到一起，避免病人要从一个地方跑到另一个地方、为每一种检查单独预约的麻烦。你们企业的产品或服务的使用背景是什么？在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？你们企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。因为这个，我们就不难理解为什么市场调查很少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。我们发现了两种普遍模式。情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。两个有名的例子是斯沃奇和Body Shop。斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；相反，Body Shop则把一个情感导向型的化妆品行业转变为一个功能导向型的、注重价值的化妆品店。另外，我们还可以看看QB美发店的例子。QB店在日本理发行业创造了一个蓝海市场，并借此在整个亚洲迅速成长。QB美发店成立于1996年，由一家店面发展到2003年的200多家。顾客数量从1996年的5.7万迅速上升到2002年的350万。它的业务已经扩展到新加坡和马来西亚，计划到2013年在亚洲开设超过1000家店。QB美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变成高度功能导向型行业。在日本，成年男子理发通常要1个小时左右。为什么呢？理发的过程中包含了一系列活动，使得理发变成了一种仪式。在这过程中，要用许多热毛巾，有人会帮你按摩肩膀，顾客可以喝点茶和咖啡，理发师也按照一定的仪式进行，包括对头发和皮肤进行特别护理，如吹干和剔胡须。结果造成理发的时间在总的时间中只是很少一部分。而且，这些过程也造成了顾客排队的现象。理发的价格在3000－5000日元之间（27－45美元）。QB美发店改变了这一切。它意识到，许多人，特别是职业人士，不愿意花一个小时在理发上。因此，QB美发店去掉了那些情感性的因素，如热毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡。它还大大地简化了对头发的特殊护理，专注于最基本的理发过程。然后，QB美发店采取了进一步举措，去掉了毫时较长的传统洗吹过程，引入了“空气清洗系统”，每次剪完头发，理发师只需将头顶的一个软管拉下即可完成清洗。这一方法要更快和更好，也不需要把顾客的头发弄湿。这些变革将理发的时间由原来的1个小时缩短到10分钟。而且，在每一间美发店门口都有一个交通灯系统，向顾客指示是否有空位。这种方法消除了等候时间的不确定性，也不需要接待员了。通过这种方法，QB美容店将理发的价格降到了1000日元（9美元），同时将每个理发师每个小时实现的收入提高了50％，而每个理发师分摊的的人力成本和营业面积都降低了。QB美发店创造了这一卫生标准更好的“无多余”理发服务。它不仅为每个顾客提供一套卫生设施，而且还实行一次性原则，即每个客户使用一套新的毛巾和梳子。其蓝海战略具体见图3－4。全球第三大水泥生产商Cemex也用这种方法创造了一个蓝海，不过它的做法刚好相反，将行业由功能主导型转变为情感主导型。在墨西哥，以零售包装形式出售给普通自己动手爱好者的水泥超过了全部水泥市场的85％ 。但是，这个市场看起来并不具备吸引力。非客户的数量远远大于客户的数量。尽管大多数贫穷的家庭都拥有自己的土地，而且水泥也是作为一种廉价的建筑材料，但是在很长的一段时间里，墨西哥人都住得比较拥挤。很少家庭会去扩建，即使那些选择了扩建的家庭通常也要花4－7年才能新建一间屋。为什么会这样呢？墨西哥家庭的大多数余钱都花在了乡村节日、女孩15岁成年仪式、洗礼和婚礼上了。多花点钱在这些重要的事件上会让人在社区内很有面子，如果不这样做就会被认为傲慢和无礼。所以，尽管拥有一间水泥造的房子是许多墨西哥穷人的梦想，但是大多数人都没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料。Cemex相信，如果能够释放这部分潜在的需求，保守估计每年的市场价值在5－6亿美元 。1998年，Cemex提供了解决这个难题的办法，它推出了Patrimonio Hoy计划，从而把水泥从功能性产品转变为梦想的礼物。当人们购买水泥后，他们就准备建造充满爱的房子，一家人可以在里面分享欢乐与幸福，还有什么礼物比这更好呢？Patrimonio Hoy计划的基础是墨西哥传统的互助系统（tandas），它是一种传统的社区储蓄计划。在tandas里面，比如说有10个人，每个星期每人交100比索，连续10个星期。在第一个星期里，大家抽签决定谁将在10个星期内每次得到这1000比索（93美元）。每个参与者都只有一次获得这1000比索的机会，但一旦他们获得这个机会，他们就有了一大笔钱可以用于大笔的支出。在传统的tandas里面，幸运的家庭通常都把这笔钱用于节日或宗教活动，比如洗礼和婚礼。但是，在Patrimonio Hoy里面，幸运的家庭将把这笔钱指定用于购买水泥兴建新的房子。你可以把它看作某种形式的婚礼登记，只不过Cemex给予的不是诸如银器之类的婚礼礼品，而且把水泥当作一种爱的礼物。Cemex组建的Patrimonio Hoy建材俱乐部由大约70人的小组构成，每个人平均每个星期交纳120比索，一直持续70个星期。但是每个星期的幸运者并不是得到现金，而且得到等值的建筑材料用于修建一间新的房子。幸运者还可以获得Cemex提供的送货上门、建房课程和全程的专业技术服务。在其它竞争者都在卖成袋的水泥时，Cemex却是在销售梦想，它的业务模式还包含了融资方式创新和建筑方面的诀窍。Cemex还更进一步，当一间房子竣工时，在小镇上举行一个小小的节日，从而强化了这个计划带给人们的幸福感。自从公司推出这项附带融资和技术服务的情感导向型Cemex水泥计划，需求迅速增长。选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子比原来要多2－3间。在一个以价格竞争为主的低成长行业，Cemex获得了每月15％的增长率，而且可以以更高的价格卖水泥（约高3.5比索）。到目前为止，Cemex让自助建房者的水泥消费量增长了2倍，从每4年2300磅提高到每15个月2300磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得Cemex的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低。而社会压力的存在使得互助计划很少出现违约的情形。总的来说，Cemex创造了一个情感型的蓝海水泥市场，以更低的成本实现了差异化。同样，在大受欢迎的伟哥的帮助下，辉瑞制药将关注点从药物治疗转移到生活质量改善。还有星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消费者可以在里面尽情享受咖啡。在一些服务行业，人们正在用这种蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功能导向。注重关系培养的行业，如保险业、银行业和投资业，非常依赖于经纪人和客户之间的紧密关系。他们在需求变革。比如，英国的一家保险公司，Direct Line集团，就取消了传统的经纪人。它认为，如果公司把工作做好，比如迅速完成理赔和取消复杂的表格，客户并不需要传统经纪人给予人的那种情感上的舒适感。因此，Direct Line没有用经纪人和区域办公室，而是利用信息技术提高理赔的处理效率，并且将节省的成本返还给客户，为他们提供更优惠的保险费率。在美国，投资界的Vanguad集团（指数基金）和嘉信理财（经纪服务）都在做同样的事情，将以往建立在个人关系上的情感主导型业务模式转变为业绩好、成本低的功能导向型业务模式，从而开创蓝海。你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？如果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢？方式六：放眼未来在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。这种方法可能比前面讨论的方法难一些，但是它的思维方式还是类似的。我们不是说要预言未来，这是不可能的。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。在任何一个时间点上，都可以看到很多趋势，比如，技术的淘汰、新的生活方式的诞生、法律或社会环境的改变。但是，通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响。并且有时候可能只会看到趋势或重大事件，但是无法预测发展方向。比如，1998年的亚洲金融危机，大家都看到了这个重要的事件肯定会对金融服务业产生重大影响。但是，要想预测事态的发展方向却不大可能，因此如果一个企业将一个蓝海战略建立在这样的假设之上是非常冒险的。相反，欧元发展的轨迹是非常明确的，它已经取代了欧元区国家的多种货币。这对金融服务业是一个重大的、不可逆的和发展的趋势，随着欧盟的不断扩容，企业可以考虑从中挖掘蓝海战略机会。发现了这样一种趋势之后，接下来你就可以放眼未来，思考一下如果这个趋势按照其逻辑发展下去，市场会变成什么样。通过这样一种思维方式来考虑，你就会知道如果要找到蓝海战略，目前你需要作什么变革。比如，从20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如Napster、Kazaa和LimeWire等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝CD的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。由于技术上允许每个人自由地下载数码音乐，而不需要支付19美元买一张普通的CD，因而数码音乐流行趋势非常明显。用于播放数码音乐的MP3播放器，比如广受欢迎的苹果iPod，需求不断上升，从一个侧面反应了这种趋势。顺应这个重要的潮流，苹果公司在2003年开设了iTunes网上音乐商店。通过与5大主要音乐制作公司，宝丽金、百代、索尼、环球和华纳，签订协议，iTunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。在iTunes上，顾客可以自由浏览多达20万首歌曲，免费听30秒钟的样板，单独下载一首歌要99美分，一张专辑的价格为9.99美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。iTunes还提供了免费的重下载服务，在保证音乐质量的同时，为顾客提供便利的浏览、搜索功能。在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和他们的顺序。通常，要想在一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为人们在复制CD音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而且能够找到的许多歌曲都很陈旧，所以理论上你可以在网上免费找到成千上万的歌曲，但范围是有限的。相反，苹果提供的搜索和浏览功能公认为是业界最棒的。而且，iTunes的音乐编辑们还将原本在唱片店里才会有的一些附加功能引进来，包括最佳发型乐队、最佳爱情歌曲、员工至爱、名人推荐和歌曲排行榜。iTunes的音效质量也是最高，因为他们采用了AAC的格式，它比MP3的质量高，即使是那些采用较高采样比率的MP3。顾客被iTunes吸引过来了，而唱片公司和艺术家们也都获利。在iTunes上，顾客每下载一首歌，他们可以获得价格的65％，通过这种方式他们终于可以从数码下载的狂潮中盈利了。另外，苹果还采取了一些措施保护唱片公司的版权，对习惯了后Napster时代免费下载音乐的客户来说，这增加了不便，但这对行业发展有利。iTunes允许用户将歌曲录制到iPod和CD上，但最多不超过7次，这对音乐爱好者来说绰绰有余，但又不会造成盗版问题。目前，iTunes音乐商店提供的歌曲超过70万首，第一年就卖出了7000万首歌，用户平均每个星期下载的歌曲超过250万首。通过尼尔森咨询公司的NetRatings估计，iTunes音乐商店已经占领了合法音乐下载服务市场70％的份额。苹果的iTunes打开了数码音乐的蓝海市场，而且也为已经非常畅销的iPod播放器提供了新的优势。随着其它网上音乐商店的进入，苹果面临着新的挑战，苹果将继续关注大众市场的发展，而不是仅仅将眼光放在高端市场。同样地，思科公司通过思考趋势而创造了一个新的市场机会。这个想法来源这样一个重大的、不可逆的发展趋势：对数据高速传输的需求在不断上升。思科首先审视现状，它发现，随着互联网用户的快速增长（每一百天增加一倍）和其它一些因素，人们对高速数据传输服务的需求不断上升，而低速的数据传输和不兼容的电脑网络阻碍了这一发展。因此，思科预计到问题会变得越来越严重。思科设计了路由器、网络开关和其它网络设备，为客户创造重要价值，在无缝网络环境中提供快速的数据传输。因此，思科的远见无论在技术还是在价值创造上都同样重要。目前，超过80％的网络传输都是采用思科的产品，在这个新市场里，思科的毛利润率为60％。还有许多其它的公司在使用这种方式开创蓝海市场。CNN看到了全球化的趋势，首创了全球24小时实时新闻网络。HBO看到越来越多的城市成功女性在为爱情和婚姻大事挣扎，于是推出了大受欢迎的电视系列剧“Sex and the City”。什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势将如何影响你的行业？这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值呢？考虑新的市场空间通过超越传统竞争范围的思维，你可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。图3－5对“六方式分析框架”作了一个小结。图3-5 从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略行业关注行业内的竞争者?放眼替代性行业战略业务类别在某个战略业务类别中建立竞争优势?放眼同一行业中的不同战略类型购买者群体为既定的购买者群体提供更好的服务?重新定义行业内的购买者群体产品或服务的范围在行业既定范围内最大化产品或服务的价值?放眼互补性产品或服务功能导向和情感导向在行业既定导向下提高价格竞争力?重新思考行业的导向时间等外部趋势出现后被动地适应?通过采取行动改变外部趋势现在，我们就可以通过这六种方式开始企业的战略策划过程。接下去，我们来看看你如何重构战略策划过程，将重心放在主要方面，并且运用这些思维方式来制定你自己的蓝海战略。第四章 关注全景 而非数字在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战略。这是一个不小的挑战。我们的研究表明：大多数公司的战略规划过程仍着眼于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内展开竞争。设想一个典型的战略计划。该计划首先从一个冗长的现有产业状况和竞争状况的描述开始。其次是讨论如何增加市场份额、夺取新的市场份额或降低成本。紧接着是众多的目标与建议的纲要计划。整个预算几乎也是一成不变的按计划完成，计划书中图文并茂，有丰富的图片与过多的电子表格。在准备一些大型文件时，这一过程更是登峰造极。这些文件通常来源于不同部门人员提供的数据资料罗列，而这些部门人员之间常常有相互冲突的议程、缺乏足够的沟通交流。在这个过程中，管理者花费大量的考虑战略的时间来填写一些空格和数字，而不是考虑表格以外的事情，以及发展一个如何规避竞争的清晰图景。如果你要求一些公司用几页幻灯片演示一下他们的战略计划，你会毫不惊奇地发现，几乎很少有企业能展示清晰或有说服力的战略脉络。难怪只有很少的战略计划能够导致蓝海的创造和实施。原因可能是管理层被混沌状态所麻痹，或是员工处于基层，对公司战略知之甚少。但进一步了解则发现，大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措施单独看好像有意义，但却不是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所在公司的战略？这把我们带入蓝色海洋战略的第二个的原则：关注全景，而非数字。该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。关注全景在我们的研究和咨询工作中，我们发现绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略。通过建立一个围绕战略布局图的公司战略规划过程，公司以及其管理者可以集中他们的主要精力在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。如以前章节所揭示的那样，绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些因素。如第二章所述，成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突出、与众不同和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战略可能过于含糊、没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。绘制你的战略布局图绘制一个战略布局图很不容易，甚至识别竞争的关键因素也远非轻而易举。如你所见，最后完成的图表通常与初稿大相径庭。在某种程度上，评估你的公司和竞争对手在不同竞争因素上水平如何，也同样具有挑战性。大多数管理者对竞争者做法的了解，仅限于在自己负责的部门工作范围内，很少有管理者能看清楚他们所在产业总的动态。举例来说，一个航空公司的餐饮部经理对其它航空公司在饮料方面如何比较高度敏感。但这种对局部的重视却可能使他见树不见林。对餐饮部经理来说，自己看起来很重要的因素在顾客看来却无所谓，因为顾客着重的是航空公司提供的整体服务。有些经理们以内部收益为基准来定义竞争因素。例如，一个首席信息官（CIO）会以IT基础设施的数据挖掘能力为骄傲，而这却让客户莫名其妙，因为他们更关注的是速度和使用的便利性。在过去10年，我们开发了一套条理清楚的过程，来绘制和论述战略布局图，以促使公司战略向蓝海转变。某个有着150年历史的金融服务集团，我们姑且称之为欧洲金融服务集团（EFS），就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。结果使得EFS集团在第一年就获得了30%的收益增长。这套过程是以创造蓝海的六条路径为基础，涉及许多视觉激励的成份，以启发人们的创造性。该过程有以下四个步骤（见表4-1所示）。表4-1战略视觉的四个步骤：1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流l通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务l看你的战略需要改变的地方l深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径l观察替代产品和服务的独特优势l看你需要剔除、创造和改变哪些因素l基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图l听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见l吸取反馈，构建最佳的未来战略l将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较l只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施第一步：视觉唤醒一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。另一个问题是经理们通常不愿意接受变革，他们或许是出于既定利益的考虑，或许是觉得时间最终会证明他们的选择是对的。的确，当我们询问企业经理是什么能帮助他们出发去寻找蓝海，引入变革，他们通常会说，这需要一位意志坚定的领袖，和一次严重的危机作为突破口。幸运的是，我们发现，要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们认识到变革的需求。就像一个叫醒电话一样，它可以有力地唤醒企业去挑战他们的现有战略。这就像EFS集团，曾经长期确实清晰而沟通顺畅的战略，企业内部也因此而分化。EFS地区分公司的高级经理们对总部主管的傲慢态度深恶痛绝，他们认为总部的管理方式是把“基层都当傻子”，只有“总部才有脑子”。这种矛盾使得EFS集团更不容易认清自己的战略问题。然而在公司能够绘制出一个新的战略之前，对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。EFS集团开始集合来自欧洲、北美、亚洲、澳洲等全球分支机构的超过20个高级管理者，然后把他们分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，描绘EFS集团在传统的企业外汇交易业务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。另一组负责为EFS集团新兴的网上外汇交易业务作同样的描述。给两组的时间都只有90分钟，因为如果EFS集团的战略够清晰，那就肯定很快可以描绘出来。这是一场痛苦的体验。两组就什么构成竞争因素，这些素是什么等问题展开了激烈的争论。不同的因素在不同的区域，甚至是不同的顾客群中，其重要性看来都各不相同。例如，欧洲区认为，在传统外汇业务中，基于客户的避险心理，EFS集团必须提供针对风险管理的咨询服务。然而美国区则认为这个因素不太重要，他们强调速度的价值与使用的便利性。许多人都认为只有自己的想法才是唯一正确的。例如一个网上业务方面的经理认为，如果能向顾客提供即时确认交易的服务，就能吸引和留住客户，而其他人都认为这项服务没有必要。尽管遇到了这些困难，两个小组还是完成了他们的作业，并在所有参与者面前展示了他们绘制的画面。结果如图4-2和4-3所示。表4-2 企业外汇交易战略布局图（传统业务）表4-3 企业外汇交易的战略布局图（网上业务）这些图画清楚地揭示了公司战略的缺失。EFS集团的传统业务的网上业务的价值曲线都严重地缺乏重点，公司对业务运营中各种各样的因素都加以投入。而且，EFS集团的两条曲线与竞争者的曲线非常相似。这就不奇怪，这两组都无法提出一个针对该组价值曲线、令人印象深刻的宣传主题。图上也显示了其战略自相矛盾的地方。例如网上业务对网站的使用便利性大力投入，为此还得了几次奖，但非常明显的是速度被忽略了。EFS集团的网站打开速度是同业中最慢的，这也许可以解释，为什么这样一个受到好评的网站在吸引客户，以及把他们转化为实际销售方面却相对较差。最大的震动也许来自EFS集团与竞争对手战略的比较上。网上业务组意识到最强的竞争者，我们称作：“晴朗天空（clearskies）”已经有一个重点突出、独一无二、容易沟通的战略：即“按一下鼠标就完成的便利外汇服务”（One-click E-Z FX）。晴朗天空（clearskies）成长很快，并正在摆脱红海领域。面对公司缺陷的直接证据，EFS集团执行者不可能再为其不明确、不新颖、难以沟通交流的战略进行自我辩护了。绘制战略布局图要比基于数字和文字的论证更能证明变革的必要性，这就使高层管理者产生了认真反思公司现有战略的强烈愿望。步骤二：视觉探索敲响警钟仅仅是第一步。下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。这个步骤看起来很简单，但我们发现管理者经常把这部分战略制定过程外包出去，他们依赖的是外人所提供的报告。一个公司不应该将其眼睛外包给别人。亲力亲为的观察是无可替代的。好画家是不会按其他人的描述或根据照片作画，他们自己观察事物。对战略家来说也是一样的道理。迈克尔·彭博在成为纽约市市长以前，被誉为有商业远见的人，因为他认识到金融信息的提供者需要同时为用户提供在线分析工具，帮助他们分析数据。虽然他是第一个告诉你这一结论的，但其实这样的想法对于使用路透或道琼斯指数交易系统的人来说早已是显而易见的。在彭博之前，交易者使用纸、笔、计算器抄下报价和进行计算。这种做法费时费钱，出错也在所难免。象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找临时保姆，就象欧洲影院经营商Kinepolis集团发现的那样，增加影院内的托儿服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此你也应该检查其独有的好处和特点。EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇交易的最终用户——企业的会计和出纳部门。最后他们特地观察了客户使用的辅助产品和服务——财务管理和定价系统。基层调研推翻了许多经理们在第一步战略创造过程中得到的结论。例如，原来几乎每个人都同意的客户经理是成功的关键，这也是EFS集团为之自豪的。现在却被证明是公司的致命弱点：顾客讨厌浪费时间与客户经理周旋。对买方来说，客户经理就是因为EFS集团没能兑现承诺的服务，派来补救关系的人。令人惊讶的是，客户最重视的因素正是获得迅速的交易确认。而之前只有一位经理认为这是重要的。EFS的经理们发现，客户的会计人员花费很多时间打电话确认对方是否已付款，款项什么时候收到。客户每天接到许多电话，都是关于同样的问题，而他们要答复电话咨询，就必须再打电话给外汇服务提供商，即EFS集团或其竞争对手，耗费的时间就更多了。接下来，EFS的经理小组又被送到画板前。这一次，他们必须提出一项新战略。每一组必须采用第三章介绍的六条路径框架绘制六条新的价值曲线，每条新的价值曲线必须描绘一种能使公司在市场中脱颖而出的战略。通过要求每一组作六幅战略布局图，我们希望推动经理们提出创新性的建议，打破他们传统的思维边界。每组必须为每种视觉战略写出令人信服的宣传主题，抓住战略的精髓，直接吸引买家。组员的提议包括：“交给我们办”（Leave it to us）、“使我更精明”（Make Me Smarter）、“信任交易”（Transactions in Trust）。两组之间表现出强烈的竞争感觉，使得整个过程有趣而充满干劲，驱使两组人去发展蓝海战略。第三步：视觉战略展示经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS集团最挑剔的客户。每组只有10分钟来展示每条曲线，因为如果超过10分钟还表述不清楚，那可能就太复杂了，没什么用处。战略布局图被挂在墙上，观众很容易就看到。等到12种战略布局图演示完毕，每位裁判员——由受邀的参与者担任——都发给五张便笺纸，让他们贴到他们最喜欢的战略旁边。如果裁判觉得哪项战略特别有说服力，也可以把所有的五张纸条都贴在一个战略旁边。这种方法的透明化和即时性避免了战略规划过程中常见的公司政治纠葛。经理们要想获得认同，只能依靠其价值曲线的独特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一项战略是这样开头：“我们的战略如此巧妙，你看了不会成为我们的客户，你将成为我们的追星族”。在纸条贴完后，我们让裁判解释他们的选择，从而为战略制定过程增加另一层反馈。我们还要求裁判员解释为什么他们不投票给其它的价值曲线的原因。当两个小组综合了裁判员的选择之后，他们认识到自己原来所认为是关键竞争因素的，其中有1/3实际上对客户来说是无关紧要的，另外1/3在视觉唤醒阶段没有充分表述而受到了忽视。很明显，经理们需要重新评估他们长期抱有的假设，比如EFS集团的网上业务和传统业务应该分离。他们也了解到，各个市场的顾客都有一套基本的需求，并期望相似的服务。如果你满足这些普遍的需求，客户将很乐于放弃其它要求。只有在这些基本需求不同时，才谈得上地域的差异。这对那些宣称他们地区有独特需求的许多人来说，这无疑是一个新发现。在战略展示之后，各组最后得以完成他们的使命。他们画出了一个价值曲线，该价值曲线比他们以前画出的东西更加真实地反映了现有战略轮廓的价值曲线，部分是因为新的战略布局图撇开了EFS集团过去对网上和传统业务貌似有理的区分。更重要的是，经理们现在能够描绘的未来战略既与众不同，又能满足市场真实但隐藏的需求。图4-4展示了公司现有战略与未来战略的鲜明对比。如图所示，EFS集团的未来战略剔除了客户支持，减少了对客户经理的投入，改为仅为“AAA”级客户配备客户经理。这一措施大幅减少了EFS集团的成本，因为客户经理是其业务运行中成本最高的部分。EFS集团未来战略强调使用的便利性，安全性、准确性和速度。这些因素将通过电脑化来实现，并允许客户直接输入数据，而无需再给EFS发传真。这种做法也令客户公司的交易员节省了时间。过去大部分时间都花费在文件工作和纠错方面，现在则能够提供更丰富的市场评论，这是一个关键的成功因素。EFS集团运用互联网，给所有的客户发送自动确认函，以及提供付款跟踪查询服务，就象通过联邦快递和UPS邮寄包裹那样。以前，外汇交易行业从来不提供这些服务。图4-5总结了EFS集团完成价值创新的四个动作。而价值创新正是蓝海战略的基石。新的价值曲线展示了成功战略的标准。较之以前的战略，该曲线展示的战略重点更为突出，各项投资也比以前更拥有把握，相比行业竞争者的战略曲线明显不同，并且有着一个令人信服的宣传主题：“企业外汇业的联邦快递：简便、可靠、快捷和可迹可循”。通过把网上和传统业务合二为一，EFS集团大大减少了业务运营模式的复杂性，使得战略的执行变得更加容易。第四步：视觉交流未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解。EFS集团把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工，使他们能够看清公司目前的情况，以及公司需要在哪些方面集中努力，以开创辉煌的未来。参与开发这些战略的高级经理们与他们的下属直接沟通，帮助他们解读画面，向他们解释为了开创蓝海，需要剔除、减少、增加以及创造哪些东西。员工们被这种清晰的行动计划所鼓舞，很多人把图片订在工作间的墙上来提醒自己：EFS新的重点，以及需要填补的差距。新的战略布局图是决定投资的参照。只有那些能够帮助EFS集团从旧的价值曲线移动到新的价值曲线的措施才被予以放行。例如，当地方分部要求IT部门增加网站的链接时，这在过去IT部门毫无异议，而现在IT部门会要求他们解释这些新的链接如何帮助EFS集团迈向新的战略轮廓。如果地方分部不能给出解释，这项要求就会被否定，而这样做使得网站更加清晰明确而不是混乱不清。同样，当IT部门向高层推荐一套价值数百万美元的后台系统时，这套系统满足新价值曲线战略需求的能力就是主要的评判指标。企业层面的战略视觉化在企业从红海向蓝海转变时，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与总部的对话。当业务部门互相展示战略布局图后，他们就能够加深对公司其它业务的理解。此外，这个过程还促进了最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。使用战略布局图为了了解运作的过程，让我们来看看韩国三星电子在其2000年公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的CEO。业务部门负责人向高层和其它部门负责人展示了他们的战略布局图和实施计划，讨论非常热烈。一些部门负责人提出，由于他们负责的业务面临激烈的竞争，对构建未来战略的贡献有限。业绩不佳的部门感到他们别无选择，只能提供与竞争对手相同的产品和服务。而当三星增长最快的单位之一——移动电话部——展示战略布局图的时候，这些观点被证明是错误的。这个部门不仅拥有与众不同的价值曲线，也面临着最激烈的竞争。三星电子于1998年建立了价值创新计划中心（VIP），将重大业务决策中使用战略布局图的做法制度化。三星各业务部门、各职能团队的核心成员汇聚到VIP中心来讨论他们的战略计划。这些讨论最终反映在战略布局图上。VIP中心配备有20个项目室，它运用自主研发的价值创新知识，帮助业务部门做出产品和服务有关项目的决定。在2003年，中心完成了80多个战略项目，开设了10多个VIP分部，以满足各部门日益增长的业务需求。例如，2002年12月推出的世界领先的40英寸液晶电视，就是一个项目组在中心耗时4个月的努力成果。全球最畅销SGH T-100型手机也是如此，目前已销售了1000多万部。自1999年起，三星电子开始举行价值创新企业年会，该公司高层经理主持。在年会上，人们通过演示和展览来分享三星公司大获成功的价值创新项目经验，最优秀的项目还获得奖励。用这种方法，三星电子建立了一套共同的内部语言，为公司注入新的企业文化和战略规范，使公司的业务构成从红海转向蓝海[7]。你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。使用领先者-迁移者-安于现状者（PMS）方位图战略视觉化可以帮助负责企业战略的管理者预测和计划公司未来的增长与利润。在我们研究中，所有创造蓝海的公司都已经是其所在行业中是领先者，不一定是指技术层面上，而是把他们提供给客户的价值推向新的前沿。借用领先者的比喻使我们便于讨论现有与未来业务的增长潜力。一个公司的领先者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是最有力的利润增长来源。这些业务受到客户的广泛支持，在战略布局图上，它们的价值曲线与竞争者迥然不同。在另一个极端的就是安于现状者，其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是（me -too）”型的业务。安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状。这些业务项目带来增长，但不能带来创新的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。对追求利润增长的企业管理团队来说，一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务标绘在PMS方位图上。为了便于练习，先解释一下有关词汇。安于现状者指的是“我也是（me-too）”型的业务，迁移者是比市场中大多数对手都强的业务项目，领先者被定义获得客户广泛支持业务项目。如果现有的和计划中的业务构成主要由安于现状者组成，那么公司的增长水平就低，基本局限在红海之中，需要努力推进价值创新。尽管某些安于现状的业务项目目前仍能赚钱，但它很可能已落入竞争者攀比、模仿、进行价格竞争的陷阱。如果现有的业务包括许多迁移者，那么可能获得合理的增长。但公司缺乏开拓增长的潜力，会有被其它创新价值公司排斥的风险。我们发现，一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。这个练习对于那些希望企业超越今天业绩表现的管理者来说特别有价值。收益、利润率、市场份额和客户满意度是公司现在状况的衡量标准，但与传统战略思维不同的是，这些衡量标准不能指出未来的方向。环境的变化太快了。今天的市场份额只是是一项业务在过去的表现。想一想CNN公司进入美国新闻市场时所带来的战略逆转和市场份额的颠覆吧。历史上拥有巨大市场份额的美国广播公司ABS、哥伦比亚广播公司CBS和全国广播公司NBC都因此受到重创。高层经理们应该将价值和创新作为管理业务的重要指标。以创新为指标，是因为没有创新，公司将陷入在竞争中小幅改进的陷阱。以价值为指标，是因为只有将创新的理念和购买者愿意购买相联系，才能创造利润。很明显，高级管理者应该做的，就是令企业未来的业务构成向领先者倾斜，这才是利润增长的途径。表4-6的PMS地图描绘了这一转变轨迹，以散点标出了一家企业的业务构成。图中的12个点，代表企业现有的12项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。然而，在把业务推向领先者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，领先者虽然具有最大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持恰当的平衡。克服战略规划的不足管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程应该关注全局，而不是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期望很大，但却少有人研究提出现有战略规划方式之外的其它方法。战略规划可以说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费数月的艰苦努力来完成这一过程。表4-6 检验业务组合的增长潜力围绕构建新战略布局图的过程，可以消除许多企业经理对现有战略规划方式的不满，产生了一些好的结果。就象亚里斯多德指出的那样：“灵魂总是通过形象思考的。”当然，绘制战略布局图和PMS图并不是战略规划过程的所有组成部分。在一定阶段，研究数据和编写文件也是必须的。但我们相信，如果管理者能从如何摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视觉化系列方法将使战略本身进入战略规划中，它们将大大提高你创造蓝海的机会。如何使你创造的蓝海最大化？这正是下一章要讨论的问题。第五章 超越现有需求任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。拿卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）来说吧。它通过关注非客户群而扩大了对产品的新需求。在美国高尔夫行业为在现有客户群中争夺更大的份额而打得头破血流的时候，卡罗韦通过研究乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓为什么没有参与高尔夫运动而创造了新的蓝海需求。它发现了这个庞大非客户群的强烈的共同点：他们认为击中高尔夫球是件十分困难的事。球杆的头太小，在挥杆时必须聚精会神，手眼非常协调，而这需要耗费时日方能掌握。于是，大量的练习使得新手很快就兴趣索然。这种理解为卡罗韦汇聚客户的需求提供了启发。由此得到的答案就是大贝莎——一种大头高尔夫球杆，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户变成自己的客户，也给已有的高尔夫玩家倍感愉悦，很快成为一种畅销品。出乎意料的是，居然有大量的现有客户在提高击球稳定性的练习过程中，也有着同样的烦恼。大头球杆也降低了这方面的难度。然而有趣的是，与非客户不同，现有客户早已默认了游戏的困难性——虽然并不喜欢，他们已经很自然地认为，高尔夫就应该是这么玩的。他们主动承担了提高技艺的责任，而没有向球杆的制造者抱怨他们的不满。通过把目光转向非客户的共同点——而非差异性——卡罗韦发现了汇聚需求的办法，并为庞大的客户群和非客户群都创造了价值。关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。非客户的三个层次虽然大量非客户的存在提供了许多蓝海机会，但没有几家公司能敏锐地认识到：他们的非客户是谁？如何才能进行开发？要想把巨大的潜在需求转化为实际的需求，让新客户蜂拥而至，就需要深化对大量非客户的认知。按照距离现有市场的远近程度，可以转化成为客户的非客户可以分为三个层次。如图5-1所示，第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的客户是出于需要而最小限度地购买本行业的产品，内心并不情愿；如果有选择的话，他们会转向购买其它产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。（图释：第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。）第二层是拒绝使用你所在行业产品的那些人。他们也曾将你的产品作为一种备选方案，但却最终没有选择。比如，在卡罗韦案例中的那些体育爱好者，他们可以选择高尔夫，但最终选择的确实其他运动项目。第三层距离你的市场最为遥远，他们从来就没有想过要使用你的产品。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，公司就能知道如何将他们带入新市场中去。那么，让我们分别看看这三层非客户，想一想如何能够吸引住他们，扩大你的蓝海吧。第一层非客户这一层次即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。从这种意义上讲，他们处在市场的边缘。当这种类型的非客户数量增加时，市场就会变得不景气，企业发展也会出现问题。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。看看“来一客”（Pret A Manger）的做法吧。这是一家1988年开业的连锁快餐店，它就通过满足了第一层次非客户群的巨大潜在需求而扩大了它的蓝海。在它之前，欧洲的市中心上班族一般会在餐馆吃午饭，饭菜的质量和环境都不错；但是，第一层非客户的数目却日益增加，并呈上升趋势。对健康饮食的日渐关心让人们动起了在饭馆外就餐的念头；而上班族也并不总是有时间坐下来慢慢吃饭，况且，天天进饭馆也是比较费钱的。所以，越来越多的人要么匆匆忙忙将就一下，要么从家里带饭，或者干脆把午饭给省了。这些第一层非客户其实是在寻找更好的解决方案。尽管他们的要求看起来各有不同，但有三点是一致的：快速就餐，新鲜健康，价格合理。这一认知清楚地显示出“来一客”是如何开启和汇聚未开发需求的。很简单，它使用上好原料，每日制作和饭馆质量水平媲美的新鲜三明治；贩卖的速度比饭馆快，甚至比快餐还快；包装整洁，价格公道。想想“来一客”的样子吧。踏入“来一客”，犹如进入一间明亮的装饰艺术工作室。沿墙摆放的是洁净的冷冻货价，上边码放着三十多种采用当天早上新进原料制作的冰激凌（平均价格在4～6美元）。客人也可以选择其他新鲜制品，如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、寿司等。每家店铺都有自己的厨房，非鲜活品皆由优质厂商生产。即便是纽约的店铺，“来一客”的法式面包也来自巴黎，新月面包来自比利时，丹麦馅饼来自丹麦本土。所有的食品都不会放到第二天，当天卖剩的全都送给无家可归的流浪汉。除了提供新鲜、健康的三明治和其他新鲜食品外，“来一客”还加快了顾客的消费循环：把快餐的排队——点菜——付帐——等待——取菜——坐吃的循环变为浏览——自取——付帐——离开。顾客从排队到离开平均只需花费90秒钟，如此迅速的原因在于“来一客”采用高度标准化的生产线大量生产成品三明治及其他产品，并不招呼和伺候顾客；顾客完全自助，犹如在超市里一样。当一般的餐馆正饱受需求不旺困扰时，“来一客”却把即将转化的非客户变为自己蜂拥而至的核心客户，这些客户到“来一客”的次数甚至比原先光顾餐馆的次数还有过之。和卡罗韦的例子一样，除了原来就喜欢打包外卖的客人外，喜欢在餐馆就饭的顾客也聚集到了“来一客”。餐馆午饭本来是可以接受的，但第一层非客户的三个关键共同点对他们也有吸引力，尽管与即将转化的那些非客户不同，他们并未想到过质疑自己的午餐习惯。结论就是：非客户比相对安于现状的现有客户更能提供一个深入研究，开发和培育蓝海的机会。而今，“来一客”设在英国的130家店铺每年能卖2500多万个三明治，并且最近还在纽约和香港新开了店面。2002年，其销售收入超过了1亿英镑，其增长的潜质诱使麦当劳购买了它33%的公司股份。第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。第二层非客户这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。看看德高贝登（JCDecaux）这家户外广告公司是如何把拒绝型非客户吸引到自己市场的吧。在德高贝登1964年提出“道路设施”的户外广告新观念之前，户外广告只有广告牌和车辆广告两种形式。广告牌经常是设立在城市郊区，或是在车流繁忙的道路两边；车辆广告一般是印刷在巴士或出租车上，人们只是在车辆呼啸而过的时候瞄上一眼。对许多公司而言，户外广告并不是一种受欢迎的商业活动媒介，因为它视觉停留时间短，重复访问率低。对本来就不太出名的公司来说，因为这种广告无法承载有关公司品牌和产品的许多信息，效果更是大打折扣。因此，很多公司拒绝采用这种广告形式，认为创造的价值太低，或是相对价格太高。在深入研究了拒绝性客户的共同点之后，德高贝登发现，户外广告发展不起来的关键原因是由于在市中心区缺少固定的广告张贴点。在寻求解决方案时，德高贝登觉得市政设施，例如公交车站，是固定广告张贴点的上佳选择，人们往往会在那里等上一两分钟，有时间浏览广告，从而接受广告的影响。德高贝登断定，如果能使用这些地点做户外广告，就可以把第二层非客户转化为客户。德高贝登于是想出了一个主意：免费维护和保养道路设施。只要广告销售收入超过道路设施的维护成本，并能够保持可观的利润空间，公司就可以进入利润强劲增长的发展轨道。道路设施广告于是应运而生，扩大了户外广告的客户群。德高贝登就这样为第二层的非客户、市政府以及它自身带来了价值的突破。德高贝登提供的免费产品和服务使得市政府省去了一笔市政设施的开支，作为回报，德高贝登获得了在市区道路设施上发布广告的特许专营权。通过在市中心发布广告，人们浏览广告的时间和重复访问率显著提高，这也使得广告的内容可以更丰富，更精致。不仅如此，作为市政设施的维修商，德高贝登还能帮助客户在两三天内就完成广告投放，而原来制作广告牌就要耗费半个月的时间。德高贝登的价值创造使得众多的拒绝型非客户也汇聚到这一行业市场。道路设施成为陈列性广告业中成长性最高的市场，1995～2000年间，道路设施广告的投放额以60%的速度增长，远远超出了整体行业20%的增速。通过与市政府签订8～25年的合同，德高贝登获得了道路设施广告的长期专营权。除了初期的投入之外，德高贝登在合同期间每年的支出仅限于设施的维护和更新费用，经营道路设施的利润率高达40%，远远超出了广告牌的14%和车辆广告的18%。特许专营合同和高利润率为德高贝登创造了一个稳定的长期收入和利润来源。借助这一模式，德高贝登在为客户创造价值的同时也成功地为自己创造了巨大的价值。如今，德高贝登是世界上首屈一指的道路设施广告供应商，在33个国家拥有28.3万块广告牌。通过认真研究第二层非客户，仔细考虑他们需求的关键共同点，德高贝登同时也提升了行业内原有客户对户外广告需求。原有客户之前关心的是广告牌位置和巴士的路线，广告推出的时间，要花费多少金钱等。他们以为这就是他们所能利用的为数不多的选择。借助对非客户的剖析，我们再次体会到，通过对行业和现有客户群的思维定式的质疑和重新界定，可以为各方同时带来价值的提升。第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。第三层非客户第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。如果有公司知道他们为此而失去了多少客户的话，他们准会发疯的。譬如有这样一个长期以来存在的观念认为：洁牙是专门由牙医提供的服务。直到最近，口腔护理消费品企业才意识到，这也是他们的市场。当他们开始关心这一市场的时候，他们发现不仅存在着广阔的市场空间，而且他们也有能力提供安全、高质、低价的洁牙服务方案。市场因此而爆发了。这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用。拿美国国防航空业来说吧，据称，无法控制飞机制造的成本是美国长期军事力量的一个软肋；1993年五角大楼的一份报告指出，成本高企和预算缩水两方面的因素，将使得军方难以替换已经老化的战斗机群。军方领导人担心，如果不另图他法，美国将没有足够的飞机有效保卫其国家利益。传统上，海军、陆战队和空军对战斗机的要求各自不同，因此都自行设计、制造自己的飞机。海军的飞机要结实，能经得起降落到母舰甲板上的冲击力；陆战队需要飞机能够迅速起降；而空军则希望拥有速度最快、最精密的飞机。一直以来，三个独立兵种之间要求不同被认为是理所当然的，国防航空就是由这三个独立的分支构成。联合战斗机计划（JSF）对业界的这一传统观念发起挑战。该计划认为：高性能、低成本的战斗机市场是一个有待整合的新市场，而三个独立的兵种都是这一市场潜在的、未经开发的客户。联合战斗机计划并未接受既有的市场分割，为军方的不同部门提供不同规格和特征的产品，而是对其区别提出质疑，寻求长期以来未被正视的、存在于三个部门之间的关键共同点。经过研究发现，三个兵种的飞行器中，成本最高的两个部件是一样的：电子设备和发动机。共享这些部件将会大大降低成本。此外，尽管每个兵种都列出了长长的个性化需求，但飞机大都履行相同的任务。联合战斗机小组开始了解在这些个性化的特征中，有多少会对兵种的购买形成决定性影响。有趣的是，海军的答案并未有过多的不可动摇的因素，只有两点是必需的：耐用和易于维护。由于飞行器停留在距离维修机库千里迢迢的航空母舰之上，海军希望战斗机易于维护；并且要象麦克卡车一样经久耐用，能够缓冲航母降落的冲击和承受经常暴露于高盐分空气中的腐蚀影响。正是由于担心这两项要求会在陆战队和空军采购时被忽视，海军才决定自行购买飞行器的。海军陆战队的要求与其他兵种也有很多不同，但最重要的自行采购原因也只有两条：短距/垂直起降和强对抗能力。为向远距离的、处于恶劣条件下的部队提供支持，海军陆战队需要飞机既有战斗机一样的表现，又能象直升机一样盘旋滞空。此外，由于执行任务时需要低空、长途飞行，容易成为地面部队的目标，海军陆战队要求他们的飞机装备多种对抗设备——如，闪光弹，电子干扰设备等——用以躲避敌军地空导弹的袭击。空军的任务是在全球范围内保持空中优势，因而需要有比所有敌军飞机飞得更快，更具作战灵活性的飞机。空军还需要隐形飞机，通过采用吸收雷达波的材料和结构，避免暴露在雷达面前，以躲避敌方导弹和战斗机的攻击。由于另外两个兵种都没有这两种飞机，因此空军从未考虑过共同购买。这些对非客户的了解使得联合战斗机计划具备了可行性。该计划的目标就是，整合关键因素，减少和去除那些各兵种认为理所当然，但并无太大实际用途的因素，以及那些仅为攀比而过度设计的因素，从而为三个兵种制造同一种飞机，如图5－2所示，来自三个兵种的大约20项因素被剔除或简化。图5－2：国防航空业的关键比较因素（除阴影框格外，联合战斗机剔除和简化其他所有比较因素）空军海军海军陆战队设计特殊要求重量要轻双发动机短距起飞/垂直着陆综合电子设备双座位重量轻隐身大翼短翼超级巡航发动机耐用对抗性强长距飞行长距飞行灵活性强易于维护空对空武器大型/灵活性武器有效载荷大型/灵活性武器有效载荷武器特殊要求固定内挂武器载荷空对空/空对地武器空对地武器电子对抗承担所有任务承担所有任务承担所有任务任务特殊要求如此一来，联合战斗机计划就得以制造出一种三个兵种都能使用的飞行器。结果就是成本的急剧降低，当然，飞行器的价格也大幅下降。而对三个兵种而言，飞机性能也大幅度提高。具体来说，联合战斗机计划将飞行器的单机成本从当时的1.9亿美元降到3300万美元，同时，联合战斗机（现在称为F-35）的性能也将超过三个兵种所有最出色的飞机：空军的F-22，海军陆战队的AV-8B和海军的F-18。图5－3充分展示了这一点。（图例：1、价格；2、设计特殊要求；3、武器特殊要求；4、任务特殊要求；5、灵活性；6、隐身性；7、易于维护性；8、耐久性；9、对抗性；10、短距起飞/垂直起降）如图所示，F-35在大致保留了F-22的明显优点——灵活性和隐身性——的同时，还具有更好的易于维护性、耐久性、对抗性和短距起飞/垂直起降等海军和陆战队所要求的主要优点。这些优点是空军从未想过能够拥有的。关注这些因素而排除其他特殊要求（即设计特殊要求、任务特殊要求、武器特殊要求），联合战斗机计划才能以更低的成本制造出性能更加优越的战斗机。通过突破现有客户的范围，将市场扩展到三个军事部门，联合战斗机计划汇聚了之前分散的需求。2001年秋天，洛克希德·马丁公司获得了有史以来最大的一笔订单，超过了波音公司。价值2000亿美元的F-35中的第一批计划于2010年交货。目前，五角大楼相信这个项目是一个成功，不仅因为它创造了价值，同样重要的是，项目得到了三个国防部门的共同支持。争取最大收益我们应当在什么时候，关注哪一层次的非客户?对此并没有一个简易、速成的方法。因为不同行业，不同时期，各层次非客户的蓝海规模都会发生变化，所以需要着重寻找的，是在当时能够带来最大收益的客户层。同时还需调查三个层次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放处理。既然如此，我们就不应只把目光局限在一个层次的非客户上，而应通盘考虑，努力争取收益的最大化。对许多公司而言，维护现有客户，同时寻求更多细分市场的机会，这是很自然的战略选择，在市场竞争的压力面前更是如此。这对于获得竞争优势、提高市场份额或许有用，但却难以创造新市场、新需求的蓝海。此章的关键并不在于争辩关注现有客户和细分市场对不对，而在于质疑目前那些想当然的战略导向。我们建议：为了尽可能扩大蓝海领域，在制定未来发展战略时，应当跨越现有需求，放眼非客户群体，整合市场机会。如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差异化的需求。但必须指出，如此选择的后果，有可能是公司迫降在一个狭小的市场空间。而如果竞争对手成功地进行了价值创新，那么客户会放弃自己的差异化需求，享受价值提升带来的好处，现有客户可能会大量流失。尽可能扩大蓝海领域是需要的，但还不足够，还必须创造双赢，从而带来持续的利润。下一章将阐述如何构筑一个可行的商业模式，创造和保持蓝海领域的利润增长。第六章 遵循合理的战略顺序你已经明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略。你也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。本章探讨如何通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上的成功。只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。正确的战略顺序如图6-1所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。图6-1 蓝海战略的顺序在上图中，起点是购买者效用。你的服务为消费者提供了特别的效用吗？你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。产品的效用明确后，接下来就进入第二步：确定合适的战略性价格。记住，一家公司并不想仅仅依靠价格来创造需求。这里的关键问题是：如何通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。要确保利润就引出了第三个因素：成本。你能以目标成本来提供你的服务并获得一个稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗？答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。在理念的落实过程中存在的障碍是什么？你事先已经明确了解吗？只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。分销商或合伙人可能会抵制理念的实施，这是具体障碍的一个例子。因为蓝海战略与红海战略完全不同，因此能否从一开始就了解实施方面存在的障碍至关重要。如何评估蓝海战略能否通过四个步骤的每一步？如何提炼你的理念以使其符合每一个环节的要求？不妨先从效用开始探讨。检验是否有特别的效用评估购买者从你的服务中获得的效用是必不可少的，这一点无需赘述。然而，由于许多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术的时候，这些公司实际上反而忽略了为购买者提供特别的效用。例如飞利浦的CD-i产品就没能唤起人们的购买欲，成了失败的案例。这款产品因多元化的功能曾被人们称为“富有想象力的机器”。CD-i集视频、音乐、游戏、教学工具于一体，然而，正因为它拥有太多的不同功能，人们不能理解怎么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的软件工具。因此，虽然理论上看CD-i几乎无所不能，但实际上它有用的地方却不多。消费者没有必要一定要使用它，因此销量始终难以扩大。负责CD-i产品的管理人员再次落入了同一个陷阱，他们对新技术过于迷恋，想当然的以为在产品中采用新技术就等于为购买者提供了最先进的效用。而我们的研究发现并非如此。技术陷阱再次阻碍了飞利浦公司成为最优秀的公司。除非技术能让消费者的生活变得更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得到多少奖也不能吸引大批购买者。试想下面这些公司的例子：星巴克咖啡、太阳马戏团，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren时装，这些例子告诉我们：价值创新并不等同于技术创新。正如第二章所述，要想避开这一陷阱，首先需要对战略加以描述，把产品的创新性，与其它产品的差异性，以及产品特别具有吸引力的部分详细地介绍给购买者。接下来，公司要评估这些新产品和新服务在哪些方面，如何地改变了购买者的生活。后一方面的意义在于，产品和服务在技术功能上可能有所减少，但它却可以大大提高购买者的实际效用。购买者效用图能帮助管理者从正确的视角来分析问题（如图6-2）。它清楚地表明了各种类型的公司给购买者提供的特殊效用，以及购买者使用产品与服务过程中经历的不同阶段。这张图让管理者清楚地判断产品与服务所提供的效用空间的大小。让我们具体地分析一下这张图上的各项。图6-2 购买者效用图购买者经历的六个阶段1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃购买者经历的六个阶段购买者的经历通常被划分为六个阶段，涵盖了从购买到抛弃的全过程。每一个阶段还包括许多特定的环节。例如，购买阶段或许包括浏览e-Bay网页的体验，或在家得宝（The Home Depot）货架前流连的体验等。如图6-3所示，在每一步，企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体验的质量。。图6-3 购买者的经历周期六个效用杠杆购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的特殊效用。大部分杠杆是显而易见的。操作简单化、有趣、能提供想象、环保，这些效用几乎不需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济上、身体上或信誉上的风险，这些理念也不难理解。如果一件产品或服务容易获得、容易使用和处理，那就为顾客提供了方便。最常用到的杠杆是顾客生产率，它通过产品和服务使消费者做起事来更好、更快。为了检验消费者是否获得了特殊效用，企业通常应先检查它的产品与服务在消费者所经历的这六个阶段中，是否为其排除了获取效用所存在的最大障碍。获取效用所面临的最大障碍所在，通常也就意味着公司为消费者提供特别价值的机会所在。图6-4表明公司是如何探明提供特殊效用的热点何在。在购买者效用图的36个空格中，通过确定你应当努力的方面，就会使得你所提供的新产品与服务不仅创造了与现有产品和服务所不同的效用，而且也为效用的提供扫除了最大的障碍，从而把非客户转变为我们的客户。如果你的服务与其它产品提供的服务处于同样的空格，那么你所面临的机会就不是蓝色海洋战了。图6-4 发现买方效用障碍购买配送使用修配维护抛弃消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？以福特T型车为例。在它出现以前，美国500多家汽车制造商专门为富人生产豪华型汽车。根据购买者效用图，所有的汽车行业都专注于使用阶段这一栏，为时髦的周末远足制作的豪华轿车在36个效用空间中只占一格。对于大众而言，最大的障碍不在于对汽车豪华程度和款式的追求，而在于另外两个因素。一个是使用阶段的方便性。上世纪初，大多数道路都泥泞不堪，只适合马车通行，精工制造的汽车却不容易通过。这就极大地限制了汽车的使用（当时在雨天雪天都不建议人们开车），很不方便。效用的另一个障碍在于维修阶段出现的风险。精工制造、具有多种功能的汽车常常出现故障，需要专家修理，而当时的专家不仅短缺而且费用高昂。在短时间内，福特T型车一举解决了提升效用所面临的这二大障碍。T型车被称为是大众的汽车。只有黑色一种颜色和一个款式，没有更多的选择。这样，福特就可以减少对汽车使用功能的投入。福特T型车是为日常使用而制造，因此和那些只能在周末去乡村渡江的豪华车相比，更可靠、耐用，更适合在泥泞的道路上、以及下雪天驾驶，而且容易修理和使用，人们只需花上一天即可学会驾驶。按照这种设计理念，购买者的效用图与传统的大不相同。传统的效用图重视对现有设计进行升级，以及提供和汽车价值不相关的技术突破，而新的设计理念却重在为购买者创造新的、更优越的实际效用。使用定位图的主要目的就是为了检验你所提供的产品与服务是否为购买者提供了优越的效用。采用这种诊断方式，你就会明白你的创意应如何修正和改进。对于消费者来说，必须考虑到他的经历周期当中效用提升所面临的最大障碍在哪里？你的产品或服务是否有效地消除了这些障碍？如果没有，现在就提供了一个机会来创新和改进你的产品。当一个公司的产品与服务通过了这一环节的检验，那么就准备进入到下一个步骤。从特殊效用到战略定价为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价格。这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。许多公司却反其道而行之，在推出商业新创意时，首先瞄准那些追求新潮，对价格不敏感的客户。随着时间推移，再通过降低价格来吸引大量的消费者。然而，从一开始就知道什么样的价格能够捕获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要了。有两个原因造成了这一变化。首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增加可以产生更高的回报。当商品的特性日益转变为知识密集型，企业在产品的开发方面比制造方面要花费更高的成本。以软件产业为例，就更容易理解了。例如，微软公司在开发Windows XP操作系统时花费了数十亿美元，而随后的拷贝只花费了一张光盘的成本。这一现实使得产品的销售量成为关键。另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相关。一个例子是由eBay所经营的网上拍卖服务。当某种产品或服务使用的人很少时，别人也不会购买它，这一现象的后果，我们称之为网络的外部性，许多产品和服务都是处于两个极端，要么一下子卖掉数百万份，要么一份也卖不出去。同时，知识密集型产品的兴起带来了搭便车的可能性。这与知识的非竞争性和非排他性特征有关。一般的竞争性产品不能同时被两家企业同时使用。例如，由Nucor消耗的废旧钢材同时就不能被其他小型钢铁企业所使用。与之相反的是，由一家企业所使用的非竞争性产品则不限制其它企业的使用，创意就属于这一类产品。例如，维珍航空推出了所谓上等舱的新概念，将公务舱的票价和头等舱宽大的座位和舒适的环境结合起来。其它航空公司也可以采用这一创意，而这并不妨碍维珍航空自己的使用。这不仅使竞争性模仿变得可能，而且也减少了模仿的成本，因为开发创意的成本与风险都由最初的创新者所承担，而不是由追随者所承担。当考虑到排他性这一概念时，挑战就变得愈发严峻。排他性是由商品的性质和法律体系的特点所决定的功能之一。当一家公司有权拒绝其他公司使用某种产品，这种产品就是排他性的，例如，英特尔公司通过产权法律来阻止其他微处理器生产厂家使用其制造设备。然而，女性健康俱乐部Curves则不能拒绝人们走进它的训练中心，研究它的摆设布置、内部氛围、训练规程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花费三天，每次30分钟来进行训练，与其他女性愉快相处，全然没有平时在普通健身房遇到的尴尬场面。Curves俱乐部最富价值的部分并不具有排他性，一旦创意被公之于众，自然就会溢出至其他公司。缺乏排他性的加剧了创新的风险。像Curves、星巴克以及西南航空等企业这些极富创造性和爆炸性的理念，其中大多数都有着巨大的价值，但是它们本身并不是由新的技术发现所构成，因此不能获得专利保护，也不具有排他性，因而容易被模仿。所有这些意味着，产品的战略性定价不仅必须吸引大量的购买者，而且必须有助于长期留住客户。由于搭便车的风险，产品应该在第一天就创出声誉，因为在网络社会，品牌打造越来越依赖于口口相传的推荐和传播。企业必须一开始就必须提供购买者不能拒绝的产品，并且使其他模仿者难于模仿。这就使得战略性定价极其关键。战略性定价必须解决这一问题，即你的产品定价是否一开始就吸引了大量的目标购买者，以致于他们产生强烈的购买欲去为它花钱？如果产品能够提供特别的效用，且又能对其进行战略性定价，那么外部的模仿就难以进行。我们开发了一个工具叫做大众价格走廊，用来帮助经理对有吸引力的产品进行合理定价。顺便指出，合理的价格并不必然是低价格。这一工具包括二个既有区别，又相互联系的步骤（见图6-5）。图6-5 产品价格走廊第一步：找到产品的价格走廊； 第二步：在价格走廊内的确定价格水平三种替代型产品或服务