蓝海战略-《蓝海战略》

天天读书网（www.book.d78i.com）整理在商界，蓝海战略可谓是无人不知，然而到底多少人真正能参透呢，就不得而知了。三星、Google等被称作蓝海战略的成功典范，但他们在蓝海战略出来之前已经成功了。当蓝海战略这两年风行于世，中国不少企业就宣布自己正在实施蓝海战略，甚至有的说已获得了成功。《蓝海战略》作者W.钱·金一眼看出了问题，一是许多企业根本不懂什么是战略，二是营销上的一些创新也称不上是蓝海战略，因为战略是企业整体来说的，价值主张、利润主张、人事主张，这三者不可或缺，营销只强调价值主张。为了让把蓝海战略说得直观些，W.钱·金用一个简单的故事来阐述。这个故事是关于男女青年谈恋爱，即有两极端情况，一类是又丑又笨又没有钱却受人欢迎而结婚的青年，另一类是又英俊又有才华又有钱而不受欢迎而不能结婚的青年，如果现在要你去竞争，要找到对象，那么你可以先在战略布局图上画出这两类人的价值曲线，然后采取“四步行动架构”来画出你自己的价值曲线。即先以“剔除”那些导致高成本但异性对象根本不需要的因素，其次是“降低”那些异性对象要求没那么高的因素的标准，接着再“提升”那些异性对象比较在意的因素的标准，最后是“增加”异性对象很关注但现在竞争对手都没有的要素。通过“四步行动架构”来要打破已有的边界条件，完成另辟价值曲线的效果，然后遵循这价值曲线去做好，就能达到你的这个目的。W.钱·金通过故事强调蓝海战略是一种思维方式，其核心是“价值创新”，要去突破现有产业边界以及现有顾客的界定范围，开创没有竞争的“新市场”，要提供给新顾客群价格更低的产品，而且产品要有新的功效，并能激发出顾客新的需要，另外要想成功，还得同时使整个公司的运作系统来完全地配合才行。中国企业没有战略！这是许多国际管理专家的评价。且不谈是不是事实，但却说明了中国企业对战略的理解上或实施上令人担忧。数字信息时代，整个社会、各产业及行业都正进行着巨变，这意味着更多的市场边界可重新去界定，蓝海战略将有更多的发挥空间。对于蓝海战略，首先应该接受，我们去挖掘一些失败的案例并非是为了批判，而只是提醒中国企业：误读蓝海战略将导致失败！蓝海战略目录前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具与框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章关注全景，而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。尽管这并非易事，但却值得去做。我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。本书的内容是15年研究的总结，使用的数据区间在百年以上，还包括与此观点有关的《哈佛商业评论》的一系列文章和其他相关学术文章。本书所阐述的理念、工具和思想框架在欧美和亚洲的企业中已经经过了多年的实践检验与不断的更新。本书的阐述将上述的工作和思想汇总到一个统一框架之内。这一框架不仅仅包括对如何蓝海战略的分析，还对最重要的人事问题作出解答，以使组织和人员自觉贯彻执行这些思想。在此，我们将如何赢得信任和忠诚，以及理解员工理性与感性认知的重要性，摆在了蓝海战略的核心位置。蓝色海洋的机遇已经展现。随着对蓝海领域的探索，市场的空间不断扩展。我们相信，这种扩张正是企业发展的根源。然而，对于如何有系统地创造和开辟蓝海领域，无论在理论上还是实践上都还有所不足。我们诚邀读者阅读本书，学会成为未来增长的驾驭者。致谢本书的写作得到了不少协助。INSEAD提供了独一无二的研究环境，在此，我们从理论与实践的充分交织中受益非浅，也从教职员工、学生的真正国际化组合中学到不少东西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini和Ludo Van der Heyden三位院长从本项研究一开始就给予了鼓励，并提供了工作安排上的支持，允许我们把研究和教学工作结合在一起。普华公司（PwC）和波士顿咨询集团（BCG）为我们的研究提供了资金支持，特别是普华公司的Frank Brown和Richard Bair，以及BCG公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk和Olivier Tardy等都是非常好的合作伙伴。多年来，我们得到由高素质研究人员组成的课题组的大力协助。特别值得一提的是我们的两位助理研究员：Jason Hunter和Ji Mi，在最近几年与我们一起工作，他们持续的研究支持、精益求精的精神对本书的写作起到了关键作用。作者诚挚地感谢他们的工作。学院的同事们对本书的观点贡献良多。INSEAD的教师，特别是Subramanian Rangan和Ludo Van der Heyden对作者的观点给予了有价值的评论与支持。许多INSEAD的教师将本书的框架和思想讲授给EMBA和MBA听众，得到了有价值的反馈，由此进一步提炼了我们的认识。其他人则提供了信息支持或精神鼓励。在此，我们要感谢Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe Lasserre、Jean-Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、Quy Nguyen-Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanheiser、Ludo Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky和Ming Zeng。很幸运，我们拥有一个全球性的从业人员和个案研究网络。他们在本书的思想运用于实践、为我们的研究提供个案素材等方面作出了突出贡献。在众多人员中，Marc Beauvois-Coladon值得特别感谢，他从一开始就与作者一起工作，通过把作者的观点在企业的实践，对本书的第四章起到了主要的推动作用。其他需要感谢的人有：Francis Gouillart及其助理；Gavin Fraser及其助理；Wayne Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina、Jonathan Landrey及其助理；Gabor Burt及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta及其助理；Shantaram Venkatesh、Miki Kawawa及其助理；Volker Westermann及其助理；Matt Williamson；以及Caroline Edwards及其助理。我们还感谢当初与Accenture的合作，包括Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles以及他们的团队。感谢Lucent技术公司的支持。在研究过程中，我们在世界范围内接触了企业的高级管理人员和政府官员，他们花费了时间和精力，有助于我们进一步提高本书的思想。在诸多实践我们思想的私营和国营机构中，三星电子的价值创新项目（VIP）和服务于新加坡政府及私人部门的价值创新脑库（VIAT）是我们的灵感与学习的来源。特别是三星电子的Jong-Yong Yun，以及新加坡政府的所有终身秘书都是我们很有帮助的合作伙伴。衷心感谢价值创新网络（VIN）的成员，这是一个全球性价值创新概念的实践组织，特别需要感谢那些我们无法在此提及的人士。最后，感谢本书的编辑Melinda Merino富于创建的评论和编辑反馈，同时感谢哈佛商学院出版社的评论及其热情协助。此外，还要感谢《哈佛商业评论》的以往及现任编辑，特别是David Champion、Tom Stewart、Nan Stone和Joan Magretta。我们欠INSEAD的MBA、Ph.D和企业高管教育参与者很多，特别是战略和价值创新课题组（VISG）的参与者在我们的思想形成上给予了较大支持。他们的挑战性问题和富于思想性的反馈使作者的思想变得更为清晰和有力。第一部分蓝海战略第一章开创蓝海曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃·拉里伯特先生（Guy Laliberte）现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团（Cirqued du Soleil）的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（Ringling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才达到的水平。这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。新的市场空间太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。为了更好地理解太阳马戏团的成功，我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。不断开创蓝海尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等。在三十年前，以上行业实际上都不存在。如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50年历史的“产业分类标准（SIC）”体系已经在1997年被“北美产业分类标准（NAICS）”体系所取代。新体系把原来的10个SIC产业部门扩展到20个部门，反映了新产业发展壮大的现实。例如，在旧体系下的服务业部门被扩展为信息产业、卫生保健、社会救助等7个部门。假定这些体系是为了标准化和连续性的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。“战”略本身就是军事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地” 。然而，与战争不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。开创蓝海的影响通过对108家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响（见图1.1）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效差异已足以说明问题。图1-1、蓝海的利润和增长效果开创蓝海势在必行在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数量的增加，以及供大于求情况出现。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，许多发达国家的人口数量在下降。以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势。研究显示，就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。从企业、行业到战略行动一家企业如何突破红海的残酷竞争？它如何拓展蓝海？是否存在系统性的路径实现上述目标并维持较高的绩效？为了寻找答案，我们的首先要定义我们研究的基本分析单位。为了理解高绩效赖以存在的基础，以往的商业研究文献通常把企业作为分析的基本单位。人们总是对企业如何依托一整套卓越的战略、操作和组织特点以保持强劲、可持续的利润增长而感到惊讶。然而，我们的问题是：是否永远存在“卓越的”或“有远见的”、能持续征服市场并不断开拓蓝海的企业？我们可以重温《追求卓越》以《持久生存》。《追求卓越》这部畅销书出版于20年前。然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没无闻：包括Atari、Chesebrough-Pond’s、通用数码（Data General）、Fluor、国民半导体（National Semiconductor）等。正如《先进管理》所记载的，在该书出版的5年内，该书所列出的样板企业中，有2／3的企业从行业领头羊的地位上的位置上跌落。《持久生存》一书步前书的后尘。该书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效。为避免《追求卓越》一书的缺陷，《持久生存》一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40年以上的企业。《持久生存》同样成为畅销书。但是问题再次出现。根据最近的检验，《持久生存》所推崇的一些有远见的企业的低效率逐步曝光。正如最近的《创造性破坏》一书所描述的，《持久生存》所列出的部分样板企业的绝大部分成功来源于整个行业的优势而非单个企业自身的绩效。例如，惠普符合《持久生存》所提出的长期征服市场的标准。事实上，在惠普征服市场的时期，整个计算机硬件行业整体景气良好。更进一步看，惠普甚至并未成为行业内的竞争优胜者。通过该事实及其他实例，《创造性破坏》质疑是否存在能持续征服市场的所谓“有远见”的企业。此外，我们都目睹了日本企业从20世纪70年代后期到80年代早期全盛阶段的“革命性”战略到绩效停滞乃至滑坡的过程。如果可持续的高绩效企业根本不存在，或者一家企业在某个阶段辉煌而在另一时期判断失误，则该企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位。正如上文所讨论，历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争；太阳马戏团在娱乐产业拓展了一个新市场空间，并因此获得了强劲的、盈利性的增长。这表明，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位。我们的研究证明，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决策。例如，康柏在2001年被惠普并购而不再是一家独立企业，不少人因此可能认为该企业经营并不成功，然而这并不影响我们对康柏拓展服务器行业的蓝海战略行动分析。这些战略行动不仅仅是该公司在20世纪90年代中期强劲恢复的一部分，也开辟了一个价值数十亿美元的全新的计算机行业市场空间。在附录A：《蓝海战略案例纵览》中，我们从资料库中抽取了美国的三大代表性行业汽车行业——我们乘什么去工作；计算机行业——我们用什么工作；以及电影行业——我们工作之余的娱乐，给予了简要的介绍。正如附录A所示，不存在永远卓越的企业或行业。但是，在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。我们所讨论的战略行动——通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求——不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这些传奇背后所蕴含的思想，而陷在红海中的那些企业，错过了这些思想所带来的机遇。我们研究这些战略行动，目的是为了认识开创蓝海领域，获得高速成长的行为模式。我们分析了1880－2000年间，遍布30多个行业的150多家企业的战略行动，仔细观察了在每个事件中相关企业的行为。我们研究的行业包括酒店业、电影业、零售业、铁路运输业、能源业、计算机业、广播业和汽车制造业、钢铁业。我们不仅研究那些拓展蓝海领域的胜利者，也分析了相对不那么成功的竞争对手的情况。无论是对某一特定的战略行动，还是在不同的战略行动之间，我们都试图分别找到蓝海企业的共同点，以及那些在不算太成功的红海企业的共同点。我们同时也试图寻找这两类企业的不同点。通过这项工作，我们力图发现引致蓝海拓展的共同因素，以及区分成功的幸存者和沉浮于红海的失败者之间的关键性差别。通过对30多个行业的分析，我们的研究发现，无论是行业本身还是组织特性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变量的过程中，我们发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而，我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后，都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。无论是哪个历史时期，也无论哪个行业、无论是福特汽车公司在1908年开发了T型车，还是通用汽车公司在1924年推出个性化轿车；无论美国有线新闻网（CNN）在1980年实行的每周7天、每天24小时实时新闻；还是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太阳马戏团，蓝海战略是这些成功背后的共同模式。我们的研究还涵盖了公共部门的战略转型，可以发现其与私营企业的模式类似，即所有制与战略行动也无关。价值创新：蓝海战略的基石是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。现在让我们回到太阳马戏团的个案中。在其所创造的娱乐新模式中，该马戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场的时期，其他马戏团都忙着在已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在保留尽可能多的名丑角和驯兽师下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带来收益的提高，对马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通道。当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值－成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。图1－2描述了差异化－低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。图1－2价值创新：蓝海战略的基石当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。成本价值创新客户价值正如图1－2所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新市场空间的蓝海。在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外。图1－3归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之为“环境决定论” 。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海（关于这一问题的更多讨论，清参阅附录B：《价值创新：战略的结构再造观点》）。图1－3红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。太阳马戏团虽然没有取得一个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争性的市场空间，创造了一片蓝海。蓝海战略的制定与执行尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低。那么如何在蓝海获得成功呢？企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小化？如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。当然，无风险的战略是不存在的。战略总是同时意味着机会和风险，无论在红海还是蓝海都是如此。但是目前，关于如何在红海取得成功的分析框架和工具远远多于对蓝海的研究。只要这种不平衡的局面延续下去，红海仍将继续支配企业战略的制订，既便开创蓝海的要求非常迫切。也许这可以解释为何在已经出现号召企业走出当前产业空间的呼声时，企业仍然没有真正认真对待这些建议。本书希望通过展示我们的论文研究方法，纠正当前的不平衡局面。在此，我们提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。在第二章里，我们引进了创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。尽管其他章节在需要的情况下也引进了一些补充性工具，但这些基本分析方法是贯穿全书的。由于这些工具和分析框架同时考虑了战略的机遇和风险，因此企业通过有选择地运用这些工具和框架，可以在当前的行业和市场条件下，前瞻性地实施转型。后续章节介绍了成功制定和执行蓝海战略的基本原则，并运用以上分析框架，论证这些原则如何运用于实践。蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则，第三至六章依次加以了分析。第三章明确了如何通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间，并降低“搜寻风险”。它将教会读者如何穿越传统竞争的六大边界，开创具有商业意义的蓝海，从而规避竞争。传统的竞争边界分别是：替代性行业的边界，不同的战略集团，不同的客户群，互补性的产品与服务，行业的功能－情感导向，以及不同的时间段。第四章展示了如何设计一家企业的战略规划过程，超越数量扩张，实现价值创新。当前的企业战略规划过程往往使企业锁定于数量扩张的路径上，而本章提供了一种替代模式，解决“计划风险”。本章以直观的方法，使读者面对一幅总体的景象，而不致淹没于大量的术语之中。本章设计了一个“四步走”的战略规划过程，使读者能够据此构建战略，创造并把握蓝海机遇。第五章论证了如何实现蓝海领域的最大化。为了创造最大化的需求市场，本章对更好地细分市场以满足现有消费者的偏好这一传统观念提出了挑战。这种观念下的实践只会增加小的目标市场。而本章告诉读者如何整合需求，把当前还不是客户的群体作为扩大蓝海市场规模的努力方向，从而开辟新市场，降低“规模风险”，而不是专注于区分消费者的差别，第六章的重点在于对战略的设计，既要为大多数客户创造价值，同时又要创建可靠的商业模式，创造并维持自身的利润增长。本章告诉读者如何确保企业在蓝海内构建盈利的商业模式，降低“商业模式风险”。本章对制订战略的各个步骤进行了说明，帮助读者确保自身和客户在新的业务领域中的双赢。制订战略包括效用、价格、成本和执行等步骤。第七、八两章转入有关蓝海战略有效执行的原则问题。特别是第七章引入了“关键点领导法”概念，即管理者如何激励组织，以克服在执行蓝海战略中的关键性组织障碍。这里涉及到的是“组织风险”问题。本章说明领导者和管理者在时间和资源有限的情况下，如何克服执行蓝海战略中的观念、资源、动机和人际关系障碍。第八章论证寓执行于战略的原则，激励员工在组织内部坚定地执行蓝海战略。本章引进了“过程公正”概念。由于蓝海战略意味着打破常规，因此保证过程的公正有助于提高员工在战略制定和执行中的积极性，以自愿合作的方式执行战略。本章涉及的是与员工态度和行为相关的“管理风险”。图1－4蓝海战略的六项原则制订战略的原则降低相应的风险重建市场边界↓ 搜寻风险注重全局而非数字↓ 计划风险超越现有需求↓ 规模风险遵循合理的战略顺序↓ 商业模式风险执行战略的原则降低相应的风险克服关键组织障碍↓ 组织风险寓执行于战略↓ 管理风险图1－4表明了成功制定并执行蓝海战略所必须遵循的六项原则，以及通过把握这些原则所能降低的风险。第九章探讨了蓝海战略的动态发展——战略的可持续和不断更新。现在让我们转入第二章，在下一章我们将讨论贯穿于全书的，运用于蓝海战略制定与执行的基本分析工具与框架。第二章分析工具和框架为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，我们花费了数十年研究了一系列分析工具和框架，填补了战略分析领域的空白。在战略分析领域中，有许多令人印象深刻的红海竞争战略工具和框架，例如分析当前行业状况的五要素法等，但在如何有效实施蓝海战略上却几乎仍是空白。随着对经营者的创新能力和企业家精神的更高要求，经营者必须从失败中吸取教训并寻求突破。但光有想法，没有实际的分析工具是不行的。缺乏这些工具，经营者将难以在现有的竞争格局中取得突破。有效的蓝海策略是关于如何降低风险，而非如何承担风险。为了缩小这种研究水平上的差距，我们在全球范围内对公司进行考察，并为了蓝海的获取创建一些实用的方法。并将这些工具和框架应用和验证到公司的运作之中，在实践中进一步丰富和充实。这些工具和框架在全书中得到完整的应用，我们将讨论实施蓝海策略的六项准则。在介绍这些工具和框架前，首先了解一下美国的葡萄酒行业，看看这些工具如何在开创蓝海的实践得以运用。美国是世界第三大葡萄酒消费国。然而整个年销售量200亿美元的行业竞争非常激烈。加州葡萄酒在国内市场上占统治地位，销售量占全国总销量的三分之二。这些酒和来自法国、意大利、西班牙，以及瞄准美国市场的智利、澳大利亚和阿根廷等新兴市场国家的进口酒针锋相对开展竞争。同时，俄勒冈、华盛顿和纽约州的葡萄酒供应也在增加，加州又添新成熟的葡萄园，市场上各种葡萄酒的种类层出不穷。然而美国消费者基数大体上保持不变。从人均葡萄酒消费量来看，美国在全球排名保持在31位。激烈的竞争推动了产业集中。8家顶尖企业生产了全美75％的葡萄酒，而其他约1600家酒厂生产了其余25％。几家主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，争取货架空间，比其他企业多投入述百万元的营销预算。同时，美国的零售商和分销商也经历着类似的合并，这能够提高他们面对众多生产厂商时讨价还价的能力。为了抢占零售和销售份额，厂商间的竞争趋于白热化。不出所料，实力弱、管理差的公司不断被清除出市场。整个行业开始面临降价的压力。简而言之，美国的葡萄酒行业面临诸多不利局面：更加严峻的同行竞争压力、攀升的价格压力、零售和分销商的谈判能力加强、产品品种越来越多但需求却没有明显增加。按照通常的战略思维，该行业几乎没有什么吸引力。对于战略家来说，关键的问题是，如何彻底摆脱红海中血腥的市场竞争，开辟和获取一片无人争抢的蓝海市场空间？为了说明这些问题，让我们来看看战略布局图，一种对于价值创新和开创蓝海来说都具有核心地位的分析框架。战略布局图战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。图2－1用图形方式将这些信息表达出来。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素。在美国葡萄酒行业的竞争案例中，7个基本因素在起作用：l每瓶酒的价格；l包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后者强调制酒的艺术性和科学性；l高投入的营销方式，以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；l酒的酿造品质。l葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒厂的历史年代）。l酒味道的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵等。l各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客莎当妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。在向那些内行的饮酒者宣传时，这些因素被认为是突出葡萄酒特点的关键，值得特别重视。这就是从市场角度观察到的美国葡萄酒行业的基础结构。再看看战略布局图的纵轴，它显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。对价格因素而言，在价格上分数更高表明价格更高。我们可以将葡萄酒厂家现有产品在所有这些因素上的水准都标绘出来，从而了解这些企业的战略轮廓，也就是价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。图2－1显示，尽管美国葡萄酒行业有1600多家酒厂，但从买方角度看来，这些厂家在价值上曲线上有很大的趋同性。尽管竞争者众多，但我们把名牌葡萄酒的价值曲线绘制在战略布局图上就可以发现，他们的战略轮廓基本相同。这些厂商定价较高，并在所有关键竞争因素上也追求高水准。他们的战略轮廓遵循经典的差异化战略。但从市场观点看，他们想追求差异化，结果却是相互雷同。另一方面，经济型葡萄酒的战略轮廓也都相同。他们价格低，在各竞争因素上达到的水平也低。这些厂家是典型的低价格竞争者。另外，高端和低端葡萄酒的价值曲线具有相似的形状。这两组战略几乎是步伐一致的，只是在达到的水平上有所不同。在这种行业状况下，要想将企业推上强力增长和盈利的轨道，如果只是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此竞争中胜出，其实是无济于事的。这种战略或许可以稍稍提高销售额，但很难推动公司开辟一个没有竞争的市场空间。进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。我们的研究发现，消费者很少能够想象到如何创建没有竞争的蓝海空间。他们的思路很容易往“给我多点或少点”这方面走，而消费者想要多点的，往往是这些行业已有的产品和服务的因素。要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。将战略重点从当前的竞争转向其他选择市场和非客户之后，就能够重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素。与之相对，传统的战略逻辑则是驱使企业，针对已经定义好的问题，寻求提高优于竞争对手的解决办法。仍以美国葡萄酒行业为例，传统的思维驱使酒厂重视酒品的名气，以及在既定价格基础上酒的品质。这就意味着从生产和评价系统方面增加了酒的复杂性。厂商、品酒师、和内行的饮酒者都认为这种复杂性——即由于土壤、季节、丹宁工艺、发酵过程的不同而形成的各种个性特征——等同于品质。然而，通过寻找别的市场选择，澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）将葡萄酒行业的问题重新定义为：如何制造出一种每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒？为什么这么想呢？因为他们发现，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、鸡尾酒的消费在美国是葡萄酒消费的三倍。许多美国成年人将葡萄酒视为到胃口的饮料。因为喝葡萄酒显得非常复杂，而又自命不凡。繁杂的口味尽管是厂商比拼的焦点，却令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便准备重新调整其战略轮廓，以开辟一片蓝海。为此，卡塞拉酒业使用了蓝海战略的第二种基本分析工具：四步动作框架。四步动作框架为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图2－2所示，为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：l哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？l哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？l哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？l哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。我们的研究发现，在习惯于攀比竞争的因素方面，企业经理们很少会系统性地尝试剔除和降低投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。于之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。它们驱使企业改变要素因素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。当将这四步动作框架应用到行业战略布局图时，就可以对原先认定的实施有全新的认识。以美国葡萄酒行业为例，应用四步动作框架分析当前行业的逻辑并考察其他选择和非消费者，卡塞拉创建了黄尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的战略与对手截然不同，一片蓝海因此被创造出来。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。短短两年里，这种有趣的社交型饮料——黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升装的红酒中销量第一，超过了加州的各个品牌。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。更有甚者，其他大型葡萄酒企业几十年来在市场营销中投入巨资，以建立强大的品牌，而黄尾既不搞促销活动，也不在媒体或向消费者做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。它压根不是从竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾将原来不消费葡萄酒的顾客——那些啤酒、即饮鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。另外一些偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁地饮用黄尾葡萄酒，习惯喝经济类葡萄酒的人以及喝高档葡萄酒的人都汇聚过来，成为黄尾的顾客。图2－3显示了应用四步动作框架能使黄尾在多大程度上摆脱了美国葡萄酒行业的竞争。通过图形对美国1600多家酒厂和实施蓝海战略的黄尾进行比较。如图所示，黄尾的价值曲线脱颖而出。卡塞拉酒业实施了剔除、减少、增加、创造全部四个动作，从而开启了无人争抢的新市场空间，在两年内改变了美国葡萄酒行业的面貌。卡塞拉着眼于啤酒和即饮鸡尾酒这样的替代性市场，从“非消费者”的角度考虑问题，创造了行业的三个新因素：易饮、易选、刺激有趣，同时剔除或减少了其他所有因素。卡塞拉发现美国大众排除葡萄酒是因为其繁杂的口味，令人难以品尝其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味较甜，更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的重新组合，推出了简单明了的酒品结构，马上得到了大众消费者的欣赏。这种葡萄酒口感柔和，易入口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分为原味和各种水果味。其水果的香甜口味也很开胃，让人在不知不觉的时候又开始享受下一杯。结果，如此易饮的葡萄酒，无需多年的细细品味，就能博得人们的青睐。在保持简单的口味的同时，黄尾还大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的其它所有因素，如丹宁工艺、橡木发酵、年份品质等。黄尾葡萄酒不注重年份，这使得长期窖藏所占用的营运资金减少，产品的回报速度加快。葡萄酒业内人士评判黄尾的香甜果味降低了葡萄酒的品质，与传统上对优质葡萄酒的鉴赏艺术，以及传统的制酒工艺背道而驰。他们的话或许不无道理，但形形色色的消费者却偏偏喜欢黄尾。美国酒零售商为大众提供了多种酒，但对普通消费者而言，这些选择是反而令他们不知所措，望而却步。酒瓶外观都相同，标签上故弄玄虚地印着制酒工艺术语，只有那些专家或内行的爱好者才能明白，可供选择的种类又那么多，以至于零售店里的推销员都搞不明白，不知如何向困惑的顾客推荐酒品。另外，货架上一排排的酒让消费者感到疲倦而气馁，选酒成了一个艰难的过程，让普通客户感到难以把握。黄尾改变了这一切，它创造了简便的选择。它大大减少了葡萄酒的品种，只推出了两种选择：在美国最受欢迎的白葡萄酒莎当妮酒，以及一种雪瑞芝红酒，。它去掉了瓶子上印制的所有技术术语，只留下醒目而简单的非传统标签，在黑色的背景上用鲜亮的橙黄色画了个袋鼠。外包装盒同样色彩亮丽，盒子两侧印着黄尾字样。这样的盒子除了作为包装，同时也吸引着人们的眼球，并不会使人望而却步。黄尾让零售商店的雇员都穿上澳洲服装内陆特色服装，包括澳洲丛林帽和油布夹克，打扮成黄尾的形象大使。这一创意帮助客户更容易选择黄尾。商店雇员的情绪受到了服装的影响，要推荐的就又不那么复杂，于是自然而然地向客户推荐黄尾酒。简而言之，推荐黄尾酒是一件乐事。由于卡塞拉一开始只推出了两种葡萄酒供选择，因此商业模式得以简化。通过最大程度地减少库存，尽可能提高库存的周转次数，从而使库存投资减到最少。事实上，品种简单也减少了包装的种类。黄尾打破行业惯例，首次将红酒和白酒装在同一式样的瓶子里。这一新的尝试，使得生产和购买更加简便，也使酒品在商店的摆列出奇的简洁。全球的葡萄酒行业都乐于葡萄酒塑造成一种具有悠久历史和传统的优雅饮品。这在美国市场表现尤为明显：有教养的高收入专业人士是主要的市场消费者。因此，商家不断关注葡萄酒园的品质和口味，城堡或庄园的历史传统，以及酒品所获得的各种奖项。实际上，美国葡萄酒行业的主要商家一直将其增长策略定位于高端市场，投入了上千万的广告费，加强品牌形象。而黄尾却发现在啤酒和鸡尾酒的消费者中，葡萄酒的这种精品策略与大众格格不入，反而令人望而却步。于是黄尾打破传统，创造了一种凝聚澳洲文化特点的新个性：即勇敢、休闲、有趣和冒险。其品牌宣传语强调的是其亲和力：“一片伟大的土地——澳大利亚之精华”。标签和包装上不再有传统葡萄酒的形象标识。瓶子上也没有注明葡萄园产地。小写的黄尾字样，伴随亮丽的色彩和袋鼠图案，都体现了澳洲特色。其吸引力就象澳洲的袋鼠一样，仿佛随时会从杯中跳跃出来。结果，黄尾跨越了传统酒类市场，吸引了广泛的消费群体。通过提供价值的飞跃，黄尾得以将价格定位于经济型葡萄酒之上，每瓶售价6.99美元，比葡萄瓶装酒贵了一倍多。从2001年7月黄尾上架起，销售额便扶摇直上。“剔除——减少——增加——创造”坐标格第三个工具也是开创蓝海的关键。这是四步动作框架的辅助分析工具，称为“剔除——减少——增加——创造”坐标格（见图2－4）。这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：l促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值－成本之间的替代取舍关系。l及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。l这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。l由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。图2－5是太阳马戏团的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，它提供了这种工具在实际应用的又一个范例，并展示了这样做能让企业发现什么。那些行业竞争长期依赖的、而通过企业填写坐标格可以减少或剔除的因素，其实毫无意义。以太阳马戏团为例，它剔除了传统马戏团的一些元素，比如动物表演、明星演出和组合舞台等。这些因素在传统马戏行业中被认为是理所当然的，它们的重要性从没被怀疑过。但是公众对利用动物进行表演的反感日益增加。而且动物表演是最昂贵的因素，不仅是动物的成本，同时还包括训练、保健、圈养、保险和运输等费用。与之类似，尽管马戏行业注重表演明星的演出，但在公众心目中，所谓的马戏明星相比电影明星而言根本不足挂齿。这又是一个对观众意义不大却高成本的因素。同样的问题组合式舞台，它们不仅令观众由于舞台切换而视线繁乱，而且也增加了演员的数量，显然也会增加成本。良好战略的三个特征像太阳马戏团一样，黄尾创造了独特和超群的价值曲线，开启了一片蓝海。正如战略布局图所示，黄尾的价值曲线重点突出，企业不是在所有的竞争因素上分散精力。它的价值曲线与竞争对手相比可谓独辟蹊径，并不以竞争对手为标杆，而是选择了替代性的其他产业市场。黄尾的战略轮廓主题清晰，即提供一种人们可以每天都享用的、简单而有趣的葡萄酒。通过价值曲线可以看到，象黄尾这样有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。如果不具备这些特征，一个企业的战略必然是混乱无序、随波逐流、成本高昂。创造新价值曲线的四步动作可以指引企业构建战略轮廓。这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。审视西南航空公司的战略轮廓可以发现，在该公司通过价值创新再创有效战略的过程中，这三个特征是如何成为有效战略的基础的（见图2－6）。西南航空公司打破了顾客必须在飞机的速度与汽车旅行的经济和便捷之间必须做出的取舍，从而创造了蓝海。西南航空提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。通过剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些传统航空业的因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，从而实现了价值的飞跃。在战略布局图上，西南航空公司的价值曲线明显不同于竞争对手。它的战略轮廓是令人信服的蓝海战略的典型范例。重点突出每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，都应该能清晰地显示这一重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输的费用进行定价。它没有对食物、候机室和座位选择上进行额外投资。相反，西南航空公司的传统竞争者都在这些行业竞争因素上进行了投资，这导致他们更难以和西北航空公司在价格上进行竞争。这些企业的投资重点过于分散，被竞争牵着鼻子走，最终导致了高昂的成本结构。与众不同当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商务舱候机室吧。在战略布局图中，这种被动反应的战略倾向于运用类似的战略轮廓。实际上，就西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。与之相反，蓝海战略的价值曲线与众不同。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，他们把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。令人信服的宣传主题一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题。“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题，或者至少可以成为其主题。其竞争对手又能说什么？即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度、较高的价格等因素融合成让人印象深刻的宣传主题。好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。如图2－7所示，太阳马戏团的战略轮廓也符合蓝海战略的三个准则：重点突出、与众不同和主题令人信服。太阳马戏团的战略布局图让我们能以图形比较和其他竞争对手的战略。图形清晰地显示了它和其竞争对手的战略逻辑的差异。从图形看，林林家族马戏团、巴纳姆贝利马戏团和小地方的马戏团具有类似的形状，主要的差别只是地方马戏团由于资源有限，只能提供较低水平的竞争因素。相反，太阳马戏团的价值曲线与众不同。它具有新的非马戏的因素，比如主题、多套制作、环境高雅、音乐和舞蹈富于艺术性等。这些因素对马戏行业来说都是新的创造，但却都是从其他现场娱乐行业借鉴来的。就这样，战略布局图清晰地描述了影响行业竞争的传统要素，引导创造了新的市场空间的新要素。黄尾、太阳马戏团和西南航空公司都在全然不同的商业环境和行业背景下开创了蓝海。然而，他们的战略轮廓却具有相同的特征：重点突出、与众不同和令人信服的主题。这三条标准引导企业实施行业重建的过程，为客户和企业自身都带来了价值上的突破。解读价值曲线战略布局图令公司透过当前看到未来。为此，企业必须学会如何解读价值曲线。在价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。一项蓝海战略价值曲线所回答的第一个问题就是一个商业项目能否成功。如果一家企业的价值曲线或其竞争者的价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服时，该说明公司的路子走对了。这三条准则可以作为蓝海思想的商业可行性的最初的试金石。而当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通常会比较高，商业模式会在实施和执行过程中变得复杂。当价值曲线不能独辟蹊径，企业的策略就是雷同的，无法在市场中脱颖而出。而当企业缺乏令顾客信服的宣传主题时，它可能是以企业内部条件和需求为导向的，只是为创新而创新，缺乏商业潜力，也缺乏自然增长的能力。一家深陷红海的企业当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。这样一家公司的战略，总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争。这会降低企业的增长速度，除非出于幸运，公司因整个行业的增长而受惠，但这种增长并不过是运气使然，与战略正确与否无关。没有回报的过度投入在战略布局图上，当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，问题就出来了：这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资，是否与投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在一些因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不多。要想实现价值创新，企业不仅需要决定哪些因素需要增加和创造，还要决定哪些因素必须剔除或减少，以构建差异化的价值曲线。不连贯的战略当一家公司的价值曲线看似一份意大利面——弯弯曲曲地没有重点，各种因素忽高忽低，这就表明这家公司并没有应该连贯的战略。它的战略很可能是由一些各自独立的子战略组成。分开来看，这些战略可能会发挥作用，也能令生意运转，但合起来看，却无法成为一种战略远见，把自身与其它竞争对手区分开来。这种情况常常是多个部门各自为战的结果。自相矛盾的战略战略会自相矛盾吗？当企业在某一项竞争因素上提供高水平，却忽略了支撑该要素的其他因素时，矛盾就显现了。例如，一家企业把自己的网站内容设计得简洁易用，但不提高网站的连接速度，打开网页要费很多时间。战略的自相矛盾也会表现在提供因素的水平和价格的关系上。比如，一家加油站通过描绘价值曲线，发现它原来是在“提供较少东西的时候收取高价”，与其竞争对手相比，它提供的服务少，价格却高，那就难怪要丢掉市场份额了。以内部运营为导向的企业当企业在描绘战略布局图时，如何将行业的竞争因素标注出来？比如，在用词上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不说“热水”而说“热源水温”？各项竞争因素，是以消费者理解和看重的词汇来表达，还是用公司的技术术语来表达？从战略布局图所采用的语言可以看出企业的战略是来自外部的需求推动，还是以内部的运营为导向。对战略布局图语言的分析可以帮助企业认识自己距离创造行业需求还有多远。本章介绍的工具和框架是全书都要用到的基本分析手段。补充性的工具将根据需要在其他章节中进一步介绍。企业只有把这些分析技术和制定实施蓝海的六项原则结合起来，才能摆脱竞争，开启一片无人争抢的市场空间。现在，我们就转到第一个准则，即重建市场边界。下一章，我们将探讨如何使机会最大化、风险最小化，以创建通向蓝海之路。注释：1 其他选择不仅仅是替代。比如，餐馆是电影的其他选择。参观将那些想享受电影的潜在顾客竞争走，而她既不是电影的直接竞争者也不是在功能上的替代者。溢价公司可以寻找3重非消费者。对于替代选择和非消费者之间的详细论述，可以分别参见本书的第三章和第五章。第二部分制订蓝海战略第三章重建市场边界蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。在我们的研究过程中，我们试图弄清楚这样一些问题：究竟存不存在一些系统的方法去重建市场边界、开创蓝海？如果有的话，这些方法是适用于所有的行业（包括消费品、工业品、金融服务、电信和信息技术、医药和电子商务等行业），还是仅限于某些特殊的行业？我们找到了开创蓝海的清晰的方法。具体来说，我们找到了重新构筑市场边界的6个基本方法，我们称之为“六方式分析框架”。这些方式适用于所有行业，并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。这些方式都不需要任何特殊的远见或对未来的某种预测能力，他们都是通过一种全新视角来审视已有数据得到的。这六种思维方式对隐含在许多企业战略背后的六个基本假设提出了挑战，许多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；2、用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；3、专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；5、接受所处行业在功能性或感性上的导向；6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。下面，我们来看看这六种方式的具体内容。方式一：放眼替代性行业从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。举例来说，为了理清个人财务状况，人们可以购买一套财务软件，可以聘请一位注册会计师，或者干脆自己用铅笔和白纸来完成。这里的财务软件、注册会计师、铅笔在很大程度上就是替代性产品。他们虽然具有不同的形式，但功能是一样的：都是为了帮助人们理财。与此不同，有些产品或服务可能具有不同的形式和不同的功能，但最终目的是一样的，比如电影院和餐馆。与电影院相比，餐馆的形式基本上完全不同，而且功能也不一样：他们提供的是交谈和美食方面的愉悦。这与电影院提供的视觉享受完全是两回事。尽管在形式和功能上存在巨大差异，但是人们去餐馆和去电影院看电源的目的是一样的：好好地在外面享受一个夜晚。他们不是同一功能的替代产品，但是都是人们的替代性备选方案。在作一个购买决策的时候，购买者通常是无意识地对不同备选方案作了比较。你想放松两个小时？那么你该如何达到这个目的呢？你会选择去看电影，去按摩，还是去附近的一家咖啡馆读一本喜爱的书？无论对单个的消费者还是集团购买者而言，这一思维过程都是下意识的。然而由于种种原因，当我们摇身一变成为卖方之后，我们常常会抛弃这种出于直觉的思维方式。出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。看看NetJets将飞机所有权分解出售，从而开创蓝海的例子。在不到20年的时间里，NetJets的规模超过了许多航空公司，它拥有500多架飞机，在超过140个国家间经营着超过25万条航线。1998年，它被伯克希尔·哈撒韦公司收购，如今NetJets已经是一家盈利达几十亿美元的企业，在1993年到2000年间，其每年的收入增长率都在30-35％之间。NetJets的成功得益于它提高了经营的灵活性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的可靠性以及实行策略性定价方式。事实上，NetJets就是通过审视替代性行业，打破市场界限，创造了蓝海。航空业中最具盈利能力的客户群就是公务旅行者。NetJets首先研究了目前的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：一方面，企业的高级管理者们可以选择乘坐商业航空公司的公务舱或头等舱；另一方面，企业可以自己购买一家飞机用于满足公务旅行的需求。具有战略意味的问题就是：为什么企业选择了某种备选方案呢？通过考察影响企业选择各种备选方案的关键因素，NetJets创造出自己的蓝海战略。考虑一下：为什么企业选择商业航空公司？当然，这肯定不是因为下面这些因素：要排很长的队去换登机牌和安检，要慌慌张张地去转机，不得不滞留整个一个晚上，还有就是拥挤的机场。相反，他们选择商业航空公司就是因为一个原因：成本。一方面，这个方式避免了动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本；另一方面，企业可以依据需要购买机票，降低变动成本，同时降低了拥有飞机所有权的闲置成本。针对这种情况，NetJets提供了它的解决办法：它把飞机的所有权分成16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。顾客可以用最低375000美元的价格（还要加上驾驶员、保养和其它固定的支出）来购买总价值为6百万美元的飞机的一定份额。也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利。通过比较头等舱与私人飞机的旅行费用，全国商务旅行协会发现，如果把直接和间接成本（比如酒店、餐饮、旅行时间和费用）都考虑进去的话，乘坐头等舱旅行的费用要高很多。对一次四人、由内瓦克到奥斯汀的虚拟旅行的成本效益分析显示，商业航空公司的实际成本是19400美元，而私人飞机只有10100美元。商业航空公司为了分摊成本，不得不采用越来越大的飞机，但是对NetJets来说，它不需要付出这些高额的飞机成本。通过采用小型飞机、租用小型机场，并限制人员数量，从而使成本保持最低。为了理解NetJets经营模式的其它内容，我们考虑一下问题的另一面：为什么企业愿意选择购买私人飞机而不是商业航空公司？这肯定不是为了花几百万美元买一架飞机；也不是为了组建一个专业的飞行部门，专职负责航程安排和其它管理事务；也不会是为了付出所谓的“空驶成本”（即飞机从基地飞到旅行起点所耗费的成本）。相反，企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能，以及帮助企业高层管理者们能够保持更多的精力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想办法强化这些独特的优势。70％的商业航空公司只覆盖大约30个美国机场，而NetJets在美国提供了超过550个机场供选择，而且这些机场都在商务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面，飞机可以直接将旅客送到海关。由于提供点对点旅行服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存在转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一天内完成。从顾客下车到飞机起飞的时间差可以用分钟来计算，而不是以往的以小时来计算。举例来说，从华盛顿特区到萨克拉门托，如果选择商业航线要10.5小时，如果乘坐NetJets的飞机只要5.2小时；从棕榈泉到卡波圣卢卡斯，前者要6个小时，而后者只要2.1小时。NetJets可以大幅缩短旅行时间。可能最吸引人的是飞机随时可用，你只需提前4个小时通知。如果NetJets没有飞机可用，他们也会租用一架。最后，非常重要的一点，选择NetJets，你不需要担心安全问题，而且可以享受个性化的机上服务，比如当你登机以后，你就可以享用自己偏爱的饮食。通过吸收商业航线和私人飞机的优势，消除或降低他们的劣势，NetJets开辟了一个蓝海市场，在这里，消费者既获得私人飞机的便利性和快捷性，又可以充分享受商业航线的低固定成本和变动成本（参见图3－1）。竞争情况又怎么样呢？据NetJets介绍，在过去的7年中，有57家企业开设了部分飞机所有权业务，但是他们最后都倒闭了。自20世纪80年代以来日本最成功的电信企业也是通过这种方式取得成功的。这里我们说的是NTT DoCoMo从1999年开始启用的i-mode服务。i-mode服务改变了人们沟通和获取信息的方式。NTT DoCoMo通过思考人们为什么不能同时获得优质的移动通讯服务和互联网服务，从而创造了一片新的蓝海。随着日本放松对电信业的管制，新的竞争者不断进入市场，价格竞争、技术竞赛屡见不鲜。造成的结果是，企业从每个顾客身上获得的平均收益不断下降。NTT DoCoMo通过将无线传输从声音扩展到文本、数据和图像，从而打破了红海，创造了蓝海天地。NTT DoCoMo思考的问题是：互联网和移动电话各自的独特优势是什么？尽管互联网可以提供无限量的资讯与服务，但最主要还是电子邮件、简单资讯（比如新闻、天气预报和电话资料）和娱乐（包括游戏、重大事件和音乐）。但互联网最主要的缺陷则包括计算机硬件的高成本、海量的信息、拨号上网的麻烦，以及对在网上泄漏信用卡信息的担心。另一方面，移动电话的优势在于它们的可移动性、声音传输和便利性。NTT DoCoMo不是通过引进新的技术，而是通过充分发挥两者的优势，并且消除或降低了两者的劣势，从而打破了消费者在这两者之间进行取舍的平衡。其使用方便的界面只有一个“i-mode”键（即i模式键，其中i是英语中是互动、互联网、资讯和代词“我”的意思），使用者只需轻轻一按就可以获得互联网的主要功能。i-mode键并不是简单地将互联网上海量的信息直接呈现给消费者，而是充当着信息管家的作用，通过它只会连接到预先定制和许可的网站，获得最常用的服务。这就使得上网浏览更快捷、更方便。与此同时，尽管具有i-mode功能的手机价格要比普通手机高25％，但是它的价格可比一台个人电脑低多了，而且它的可移动性是不可比拟的。另外，除了具备电话的功能外，i-mode手机服务还提供了一种简单的帐单服务，所有通过i-mode产生的网上服务费用都放在同一张对帐单上送给客户。这大大地降低了客户需要处理的帐单数，而且也避免了以往使用互联网服务可能造成的信用卡资料泄漏问题。而且由于只要用户的手机处于开启状态，i-mode服务就自动打开，用户可以一直保持在线，不需要像以往那样费力地登录。由于具有范围广阔的价值曲线，无论是普通的移动电话还是个人电脑都无法与i-mode手机竞争。到2003年底，i-mode的使用者已经达到了4010万，数据、图片和文本传输服务收入从1999年的2.95亿日元（2600万美元）上升到2003年的8863亿日元（80亿美元）。i-mode服务并不是简单地从竞争者手中夺取客户，而是迅速地培育起这个大市场，将年轻人和高端客户吸引过来，并且将那些只使用电话功能的客户转变为既使用语音服务也使用数据传输服务的客户。具有讽刺意味的是，欧洲和美国的电信运营商也一直在争夺这个蓝海市场，但是到目前为止都失败了。这是什么原因？通过考察，我们发现，这些电信企业将主要精力用于提供非常复杂的技术，即WAP（无线应用协议），而不是向客户提供更好的价值。这就使得他们提供的东西过于复杂，得不到普通大众的认可。许多其它成功的例子也都是通过审视替代性产品而开创新的市场。Home Depot公司提供的专业家庭装修服务价格比一般商店便宜得多。通过强化替代性行业的优势（消除或降低其它的特征），Home Depot将许多家庭装修的潜在需求变为了真实需求，同时还使普通的家庭转变为“自己动手”爱好者。西南航空将驾车旅行视为航空公司的替代性行业，通过以驾车旅行的成本提供飞行服务，从而创造了短距离航行的蓝海市场。同样，Intuit公司将铅笔视为个人理财软件的主要同类产品，通过开发颇具趣味性和直观的软件Quicken，从而开创了一个蓝海市场。你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。方式二：放眼行业内的不同战略类型正如通过审视替代性行业可以开创蓝海一样，通过考虑同一行业内的不同战略类型也可以实现这一目标。所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。价格的变化通过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。但是，很少有企业会关注其它战略类型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘的观点，去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。我们来看看Curves的例子，它是一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来，Curves就像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间Curves健身中心新开张。而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。然而，在一开始，Curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。但事实上，Curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。Curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。一方面，美国健身业中充满了传统的健身俱乐部，它不分男女，有全套锻炼和运动项目可供选择，而且通常都开设在消费层次较高的市区。他们用时髦的器械吸引高端的客户群。他们拥有一整套的有氧运动、力量练习器械、饮料吧、健身教练，以及封闭的淋浴间和桑拿房，因为他们的目的就是让顾客除了可以在这里进行锻炼外，还可以进行一些社交活动。顾客们费力穿越城区到达健身俱乐部后，都会在那里待上至少一个小时，通常都在两个小时。会员费通常都在100美元/月，这可不便宜，因为他们要使客户群保持在高端和小规模的水平。这些俱乐部的会员只占到全部人口的12％，通常集中于大城市区域。投资开设一间这样的健身俱乐部需要50万到100多万美元，这取决于市中心的位置。另一方面，美国健身行业中也包括了那些家庭健身计划，比如讲授锻炼的录像、书籍和杂志。这些方式的成本很低，在家里使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械帮助。健身指导很少，以录像、书籍和杂志上体育明星的示范和讲解为主。问题是：什么是影响女性在传统健身俱乐部和家庭健身计划之间进行转换的关键因素？大多数的女性不会为了享受充足的器械、饮料吧、封闭的桑拿房、游泳池、碰到男性的机会而选择健身俱乐部。一名非职业运动员的普通女性甚至不希望在她锻炼的时候碰到男性，也许可能是因为不想让他看到她身上的赘肉。她也不想排在男性后面使用那些器械，因为她不得不调整重量或角度。从时间的角度来说，对于普通的女性这一因素越来越重要，很少人可以每周花几个小时在健身俱乐部。而且对大多数的女性而言，市区内的交通也是一个问题，这使得她们失去了去健身的兴趣。事实证明，大多数的女性选择健身俱乐部的主要原因只有一个。当她们在家锻炼的时候，很容易就会放松对自己的要求。如果不把自己视为一个运动爱好者，她们也很难在家对自己严格要求。和别人一起锻炼，而不是一个人，更容易激励人的兴趣。相反，那些选择在家一个人锻炼的，主要考虑则是省时、成本低和私密性好。Curves通过吸收两个战略类别的优势，消除和降低劣势，从而创造了蓝海市场（参见图3－2）。Curves消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有锁的房间，也换成了用幕帘相隔的区域。Curves俱乐部给人的感觉与一般的健身俱乐部完全不同。进入健身房，会员看到的仍然是健身器械（通常10台左右），但是与一般健身俱乐部不同的是，这些器械不是排成一排，并且对着一台电视，排成一个圈，从而使会员们可以充分交流，使锻炼成为一种乐趣。QuickFit循环训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用。这些器械专门为女性设计，降低了冲击应力，强化了力量和肌肉练习。在锻炼过程中，会员们可以互相交谈，彼此照应，这种轻松、没有压力的气氛与传统的健身俱乐部完全不同。墙上很少镜子，也没有男性会盯着你看。会员们绕着器械圈和有氧练习垫转圈，不到30分钟的时间就可以完成整个训练。减少不必要服务，专注于提供主要服务的结果就是价格降到了30美元/月，使这个市场面向普通女性。Curves的口号是：“以每天一杯咖啡的价格，你就可以享有正确锻炼带来的健康”。Curves通过较低的价格向顾客提供了超值的服务（见图3－2）。与传统健身俱乐部高达50－100万美元的初始投资相比，开设一家Curves健身中心的初期投资不过2.5－3万美元（不包括2万美元的许可费用），因为他们将许多不必要的东西去除了。变动成本也低得多，人员和维护费用大大降低，由于空间缩小房租也大幅下降，原来市中心的租金高达3.5－10万美元每平方英尺，而现在在市郊区域的租金只要1500美元每平方英尺。Curves的低成本经营模式降低了连锁店成本，使其如雨后春笋般发展壮大。平均只要吸引到100名会员，连锁店就可以在几个月内开始盈利。已经建好的Curves连锁店在二手市场上转让价格介于10万美元到15万美元之间。这样的结果就是使得Curves的连锁店遍及大中小城镇，它不是直接与现有的健身概念竞争，而是创造了新的蓝海需求。当美国和北美市场开始饱和后，企业管理层开始计划向欧洲扩张。扩张计划已经在拉丁美洲和西班牙开始实施。到2004年底，Curves健身中心的数量将达到8500家。除了Curves公司以外，还有很多企业通过这种方式创造了蓝海市场。Ralph Lauren创造了一个“没有风格的高级时装”蓝海市场。它的设计师、高贵的店面、奢侈的面料都非常符合高级女装市场客户的需求。同时，它合乎潮流的经典造型与价格又与传统服装品牌如Brooks Brothers和Burberry不相上下。正是将两个业务类别最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其它不利因素，Polo Ralph Lauren不仅在这两个类别中获得了一定的市场份额，而且还获得了不少新的客户。在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。总部设在密歇根的Champion Enterprises同样通过这种方法在住房市场创造了一片蓝海，它考虑的两个业务类别是预制房屋供应商和现场工地开发商。预制房屋价格较低，也可以很快完工，但是它是沉闷的标准化产品，而且一般都被认为质量不好。相反，现场开发商修建的房子可以提供多种选择，质量也较好，但是价格比较贵，而且花费的时间较长。Champion将两者的优势结合创造了一个蓝海市场。它提供的预制房屋易于建造，而且得益于规模经济和成本较低的缘故价格具有竞争力，但是Champion允许客户自由选择房屋的一些组件，包括壁炉、天窗，甚至是拱状的天花板。实际上，Champion改变了预制房屋的定义。结果，很多低收入和中等收入家庭更愿意选择购买预制房屋，而不是租或买一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到这个市场。你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？方式三：放眼客户链在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都不会去质疑它。对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。看看Novo Nordisk的例子，它是丹麦一家胰岛素制造商，在自己的行业创造了一个蓝海。糖尿病患者利用胰岛素调节血液中的糖份含量。过去，与其它医药行业一样，胰岛素生产行业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，他们自然地就成为这个行业的目标客户群。相应地，在医生提高药物质量的要求下，这个行业将注意力放到提高胰岛素的纯度方面。问题是，到20世纪80年代末为止，提纯技术的更新已经大大改善。只要胰岛素的纯度是企业主要的竞争力指标，那么企业就很难有所提高。Novo自身也已经首先研制出了所谓的“人类单体”胰岛素，从化学上看，这种胰岛素已经与人类胰岛素完全一样。很快，主要竞争者之间的竞争力就逐渐趋同。但是，Novo Nordisk看到它可以打破目前残酷的竞争格局，创造一个蓝海：那就是将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者。在关注患者的过程中，Novo Nordisk发现，以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，在使用过程中对患者非常不便。由于是瓶装的，处理注射器、针头、胰岛素和依据需要调整剂量等等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便。针头和注射器还会引起一些人对患者产生不好的联想。因而患者一般都不太愿意在外面使用针头和注射器，但是由于需要他们又不得不每天在外注射好几次。正是这个因素使Novo Nordisk找到了蓝海机会，他们在1985年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。NovoPen看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。为了在新的蓝海市场中取得优势地位，Novo Nordisk在1989年又再次推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。NovoPen和之后的注射系统横扫胰岛素市场。在欧洲和日本，已预制装置或笔的形式出售的胰岛素已经占据了绝大多数份额，这些地方的患者每天都要进行多次的胰岛素注射。尽管Novo Nordisk本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60％，在日本为80％，但是它70％的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用者。类似的例子还有彭博资讯。在大约10年前，彭博成为世界上最大的商业资讯提供商。而在20世纪80年代彭博资讯开业之前，在线金融信息服务的市场都是由路透和Telerate一直垄断的，后者向经纪商和投资界提供实时的新闻与价格信息。当时整个行业都将目标客户定为企业的IT经理们，他们喜欢标准化的系统，因为可以使他们的工作更简单。彭博资讯认为这没有道理。是那些交易员和分析师，而不是IT经理们每天使企业获利或亏损。信息的差异意味着盈利机会。当市场表现活跃时，交易员和分析师都必须很快作出决定，每一秒钟都非常重要。因此，彭博专门为交易员们设计了一套系统，它的终端易于操作，键盘上还标注着熟悉的金融名词。这套系统还拥有两个平板显示器，这样交易员们就可以看到他们需要的所有信息，而不需要不停地开关无数个窗口。因为交易员们在采取行动前必须分析所掌握的信息，彭博又内置了分析模块，只需敲击一个键就可以完成。过去，交易员和分析师们不得不把数据下载下来，然后用铅笔和计算器来进行非常重要的金融计算。现在，使用者可以很快地运行情景分析来计算不同投资的回报率，并且他们还可以进行纵向的历史数据分析。通过专注于使用者，彭博资讯还发现了交易员和分析师们生活中的矛盾。他们收入很高，但是却需要花大量的时间在工作上，没有时间去花费。彭博发现每天在同一个时候市场都会出现很少交易发生的情况，于是他们决定添加一些信息和购物服务，以丰富交易员的个人生活。交易员们可以通过这些服务购买像鲜花、服装和珠宝之类的东西，安排旅行计划，获得葡萄酒的信息，或者搜索房产信息。通过将关注的重点由购买者转移到使用者，彭博资讯创造了一条以往行业中完全没有的价值曲线。交易员和分析师利用在企业里的影响力促使IT经理购买彭博的终端。许多行业都存在这样的蓝海机会。通过质疑目标客户的传统定义，企业通常可以发现创造价值的全新方法。佳能也是通过将复印机行业的目标客户从企业采购者转到使用者，从而开创了小型台式复印机行业；还有SAP，通过将企业应用软件行业的客户重心从部门用户转移到企业采购者，从而在实时一体化软件市场获得了巨大成功。你所处行业的购买者都有那些呢？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢？如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？方式四：放眼互补性产品或服务很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。我们来看看电影院的例子。请保姆和停车的便利性和成本会影响人们对看电影的价值判断。但是，这些互补性的服务是传统电影放映行业无法提供的。很少有电影院会去考虑人们请一个婴儿保姆有多难或多贵。但是实际上他们应该考虑，因为这会影响他们的生意。想象一下，如果一家电影院提供保姆服务会是什么情况。在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。人们在去看电影之前，一般都要先解决保姆和停车的问题。操作系统软件和应用软件要和计算机硬件一起使用。在航空业中，旅客在飞行结束后才会需要地面交通，但是旅行中这种服务肯定是必要的。看看NABI的例子，它是匈牙利一家汽车公司。它将这种思维方式用到了美国价值10亿美元的汽车运输行业。这个行业的主要客户包括公共交通集团、在主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。在行业竞争法则驱使下，汽车公司都通过价格来竞争。造成的后果是，汽车设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在行业竞争条件下不允许期货交易。但是对NABI来说，这些都无关紧要。通常城镇的汽车使用年限平均为12年，在这种情况下，为什么汽车公司只关注汽车的初始采购价呢？通过这种思维去审视市场，NABI对这个行业有了全新的看法。NABI发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是作为行业竞争武器的汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12年使用期限内的维护费用。出事故后的修理，燃料，由于汽车重量因素导致的配件磨损，为防生锈采取的一些预防性措施，以及其它类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。由于对城市空气质量的要求，公共交通面临额外的成本支出，尽管这些成本大大高于汽车的初始购置价，但是整个行业一直都忽视了具有互补意义的车辆维护工作，以及车辆的生命周期成本。NABI意识到，汽车运输行业不是一定会演变为价格驱动型的行业，而是汽车制造公司自己把它变成这样的，他们尽可能地以最低价格销售产品。通过思考所有互补性工作的整体解决方案，NABI造出了以往行业中从来没有出现过的汽车。通常，汽车都是由钢铁制造的，很重，易腐蚀，并且一旦发生事故很难修理，因为整个底盘都需要更换。NABI采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一石五鸟”的效果。因为完全不会腐蚀，玻璃纤维的车体大大降低了维护成本。因为发生事故或出现凹陷后，玻璃纤维的材质不需要更换整个底盘，它使得维修更快、更省、更容易，只需要将破损的部分切去，然后将新的材料焊接上即可。同时，它超轻的重量（比钢铁造的车轻30－35％）更省油，也大大降低了废气排放，从而使汽车更环保。另外，重量的减轻，使NABI不仅可以使用更小的发动机，而且还可以使用更少的轴承，从而降低了制造成本，也使车内空间更大。通过这种方面，NABI创造了一条去行业平均情况完全不同的价值曲线。在图3－3中，可以看到，通过采用玻璃纤维作为汽车材料，NABI消除或者大大降低了在防止腐蚀、日常维护和汽车燃料方面的成本。结果呢，尽管NABI的汽车初始要价高于行业平均，但是市政当局在汽车上花费的整体成本大大降低。由于废气排放量大幅度减少，NABI生产的汽车的环保标准大大高于行业平均水平。而且价格的提高使得NABI可以做一些史无前例的创造，比如具有现代美感的设计和便民设施，包括将车厢地板降低便于上车、增加座位减少站立。这些设计也激发了汽车运输服务的需求，提高了市政当局的收入。NABI改变了市政当局审视汽车运输服务收益和成本的方法。通过降低整个车辆生命周期的成本，NABI为购买者（包括市政当局和乘客）创造了极大的价值。