甘特的早年生活和工作，同泰罗的工作密切相关。他在米德维尔同泰罗密切合作，接着跟随泰罗去西蒙德的滚轧机公司担任总监工，然后又去伯利恒钢铁公司同泰罗一起工作。但是，在1901年，他成了一名咨询工业工程师，尽管他支持科学管理的观点，他在晚年却成了另一个甘特。他一生中发衷了150 多篇文章（其中包括3 本主要着作），向美国机械工程师协会发表了无数次演讲（他在1914年任该协会副主席），获得了12项以上的发明专利权。先后在史蒂文斯工学院、哥伦比亚大学、哈佛大学和耶鲁大学执教，并且成为了第一批有成就的管理顾问之一。②①甘特的生平材料摘录自L·P·奥尔福德所着《亨利·甘特：工业领导人》，原本是为美国机械工程师协会纪念册撰写的一篇文章，后来由哈珀-罗出版公司（纽约）1934年出版。 ②从奥尔福德的书中可以我到甘特着作的全部目录。亚历克斯·W·拉思重印了甘特的大部分着作，书名定为《甘特论管理》，纽约，美国管理协会，1961年。 任务和奖金制度甘特的思想主要是受泰罗的影响，在他的早期着作中就包含着类似的内容。 对劳资之间利益一致性的强调、科学地选择工人、促进完成任务的刺激性工资制、对工作发出详细的指示以及其他各种类似的概念，在甘特的着作中都有所反映。 甘特也努力想通过科学的调查和劳资双方进行“融洽的合作”来有效地利用劳动力。他说：……唯一健康的工业条件是雇主能找到最好的工人为他劳动，而工人也感到他的劳动是以最高的市场价格出售的。①①亨·劳·甘特：《劳动、工资和利润》，第二版，纽约，工程杂志公司，1916年第33页。 在争取高工资低开支的过程中，甘特看到了激励制度的一些不同的可能性。 他在工会问题上的看法同泰罗的看法是类似的，但是他在说明这个问题时更有说服力和富有哲理：如果世界上财富的数量是固定的，那么争夺占有财富的斗争必然会引起对抗。但是，由于财富的数量是不固定的，而且是不断增加的，因此一个人富起来不一定意味着另一个人就得穷下去；情况很可能正好相反，尤其是当第一个人是财富的生产者时…… 只要有一方―不管是双方中哪一方－企图尽量获得所有的新财富而不顾另一方的权利，那么冲突将会继续发生。②②出处同上书，第55页。 因此，如果有组织的劳动力总是要求“更多、更多、更多”，那么它就会成为一支对抗性的力量，除非它在为交易的另一方―管理部门―生产更多的东西进行合作，反之情况也一样。甘特认为，泰罗的差别计件工资制不足以实现促使操作工人进行所期望的那样一种合作。因此，甘特发明了他的“完成任务发给奖金” 制，根据这种制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。甘特后来发现，除了达到标准外，这个制度不起什么刺激作用。 为了克服这个缺点，他修改了制度，规定工人如在规定时间内或在少于规定的时间内完成任务，他们就可在得到规定时间内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。因此，一个工人在3小时内或者不到3小时做了3 小时的工作，就可以得到4 小时的工资。①①亨·劳·甘特：《劳动、工资和利润》，第二版，纽约，工程杂志公司，1916年，第165页。有关甘特任务和奖金计划所必需的详细说明和计算，请看C·W·利特尔所着《刺激工资的方法》，纽约，罗纳德出版公司，1942年，第135-200页。 此外，一个工人达到标准，工长将得到一笔奖金，如果所有工人都达到标准，他还会得到额外的奖金。因而，如果10个工人中有9 人达到标准，这9 个工人中的每个人将使工长得到10分美金，即90分美金。如果10个工人全部达到标准，每个工人将使工长多得15美分，即1.5 美元。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。②这是第一次有记载的试图把教工人们学会最正确的方法同工长的经济利益结合起来的行动。根据他自己当中学教员时的经验，甘特懂得教育的重要性，他认为，奖金制度会使工长从“监工”变成他下级的老师和帮助者。通过传授教育，随后再通过提高生产，而把关心生产转变成为关心工人，这就使甘特的着作成了早期人类行为思想的一个里程碑。甘特在他的着作中说：“我们做任何事情都必须符合人性。我们不能强迫人们干活，我们必须指导他们的发展。”③甘特同泰罗一样，他遭受的来自工长的反对比工人的更激烈。管理上的主要障碍是他们不愿意接受精确地规定了的任务以及不愿意提高工作质量，而这是管理部门为了使这项制度获得成功所必须做的。甘特的计划同泰罗制一佯要求对任务进行科学的调查，对动作和时间进行分析和研究，使条件标准化，以及争取工人的合作。 甘特所增加的内容是管理通过直接的经济利益给予更多的直接干预。 ②甘特：《劳动，工资和利润》，第115页。 ③出处同上书，第124页， “工业的习惯” 在对工人的教育中甘特认为，工长不应该仅仅是提高工人的技术和增加工人的知识，甘特为工业教育增加了一项被称之为“工业的习惯”的新内容。这些习惯就是勤劳和合作的习惯，这些习惯有助于获得其他知识。这就要求同过去决裂，并且将再一次看到泰罗的影响：过去的总政策是强迫；但是压力的时代必须让位给知识的时代，今后的政策将是教育和引导，将有利于一切有关的人。①必须向工人传授的习惯是“迅速和尽最大努力去完成要他完成的工作”。②必须强调，由于工作的数量和质量而产生的自豪感。甘特选择了一批妇女作示范，她们在完成任务即给予奖金的制度下工作，她们组织了一个奖金生产者协会，只有一贯获得奖金的人才得以加入。甘特认为这对所有工人来说都是可尊敬的地位，因为他也关心工人的士气。但是这种情况只有在管理部门创造了同雇员合作以及相信他们的良好气氛后才能实现。他对这些“习惯”反复进行宣传，其结果，对工人来说是增加工资，提高技术，以及获得更大的快乐和自豪感，对雇主来说则是成本下降，生产率提高。除了表现出这些具体效能以外，劳资双方的融洽合作还带来了对于成功的合作性努力至关重要的无形的干劲或士气。 ①甘特．《劳动，工资和利润》，第148页。 ②出处同上书，第154页。 用图表来帮助管理甘特过去担任过教员，因此他注重用图表的方法对材料作出生动的说明。他早期绘制图表的题目之一是通过用水平线条说明工人完成任务标准的进展情况以来“确定工业的习惯”。每天把每个工人是否达到标准和获得奖金的情况记录下来，达到标准的用黑色加以标明，未达到标准的用红色加以标明。这张图表对管理部门和工人都有帮助，因为图表上记载了进展情况以及没有获得奖金的原因，这就使管理部门能够指出缺点所在，并把进展情况的资料告诉工人。在把车间或部门每日的工作转变为工作任务的形式时，每一个人都能从图表上看到车间生产的进展情况，因为图表上的黑色实线愈来愈长。由于这个绘图方法提高了工作效率，因此甘特又扩大了这种直观教具的范围，增加了一张图表，上面的内容包括每日生产量的对比，成本控制，每台机器的工作量，每个工人的工作量及其与原估价的对比情况，闲置机器的费用和其他项目，等等。但是，他在绘图方面的重大突破却是在第一次世界大战期间当他在陆军部担任只领取象征性薪水的顾问时取得的。 美国的工业在转向战时生产方面进展得不够迅速，也不顺利。美国拥有生产能力，但是如何把私人工厂的生产同政府机构统一起来，使之协调一致，却毫无计划。工厂分散在全国各地，物资不能按时运到，仓库不是堆得满满的就是杂乱无章，军械部和海军在利用人力物力方面的情况也很糟。甘特在战前曾同政府工作打过一些交道。1911年，他同查尔斯·戴和哈林顿·埃默森一起受委托研究海军造船厂的组织和管理工作。他们的努力完全化为了泡影，因为海军部长宣布，他绝不允许在造船厂实行科学管理。读者们都会记得，这个时期正是国会举行听证会以及人们对效率、运动普遍怀有恶意的时期。甘特在战争爆发前不久还曾在富兰克福德兵工厂担任过威廉·克罗泽将军的顾问。克罗泽在甘特图表的影响下，绘制了一系列“工作进展和成绩”图表，以帮助管理军械部的兵工厂。但是，克罗泽在1917年被解除了职务，他的继承者却使得这种做法失去了效用。当甘特放弃赚钱的顾问工作而去协助战争工作时，他对如何掌握包括各个部门的庞杂工作进行了反复的思考。时间的安排特别重要，然而管理部门却缺少控制和协调私人承包商和政府机构之间的工作的必要情报。甘特花了三个月的时间设法来消除这种混乱状况，然后他提出了下列看法：我们过去根据数量来安排时间是十分错误的，关键因素是时间，时间应该是制定任何计划的基础。①①见前引奥尔福德一书，第207页。 甘特提出的解决办法是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。尽管后来出现了许多变化，但是甘特图表的实质是为了表明如何通过各种活动的情况来安排工作的程序和时间，以完成这项工作（见图表7-1）。管理人员能够从图表7-1提供的情报中看出某一项工程或产品落后于预定的计划，然后采取行动加以纠正，以便使工程赶上计划的安排，或者将货物延运的时间以及预计将能完成的日期通知雇主。 甘特用图表帮助管理进行计划和控制的作法是当时管理思想上的一次革命。 从一张事先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。甘特从未取得这个主张的专利权，也没有从中获得收益，但是他的成就使他获得了政府的优秀服务奖章。甘特的咨询公司的一名成员华莱士·克拉克写了一本书，推广甘特图表的主张，这本书被翻译成八种文字。甘特的主张后来成了俄国中央计划人员控制他们的“五年计划”的基础，并使得全世界都能够采用图表的方式来从事计划和控制的工作。①后来所有控制生产的表格和图表都从甘特最初的工作中受到了启发；现代这种方法的名称变成了计划评审法（PERT），它是用电子计算机计算的更为复杂的方法，不过仍然是以计划和控制时间与成本的原则为基础的。在华盛顿，由于甘特作出的贡献，支援战争的工作发生了明显的变化。物资运输比较顺利了，造船业迅速发展，美国的生产能力达到了其最高的货物产出水平。对于一个仅仅在几年前为使政府工作系统化作出努力但一直受藐视的人来说，这些情况对他肯定是一种安慰。 ①华莱士·克拉克：《甘特图表：管理的一个行之有效的工具》，纽约，罗纳德出版公司，1922年。若想了解华莱士·克拉克的进一步情况，请参阅哈罗德·史密斯所着《华莱士·克拉克对国际管理的贡献》一书，见《管理技术杂志》第23卷（1958年3月），第17-26页。 甘特：晚年泰罗逝世以后，甘特开始对工业工程师和作为一种社会机构的商业公司所起的作用提出了一些十分不同的主张。1916年，他对美国工业界领导人遭到失败表示遗憾，他认为，这是由于这些领导人是根据他们的影响而不是根据他们的功绩上台掌权所造成的。甘特设想的新领导将是以事实而不是意见，以能力而不是得宠为基础的。成为新领导的应该是工业工程师，而不是金融家，也不应是劳工领导人，因为只有工程师才能处理创造财富的美国的生产问题。这些工程师应该是领导美国的受过教育的优秀人物，他们关心的不是利润，而是强调生产效率。甘特本人对这些变化的看法有一部分是他通过阅读索尔斯坦·维布伦的着作得来的，但是主要应归因于查尔斯·弗格森。①1916年，甘特成立了一个名叫“新机器” 的组织，其成员有工程师和其他一些企图谋求经济权力和政治权力的持同情态度的改革者。查尔斯·弗格森―甘特的启发者―是一位部长，他曾是威尔逊总统的顾问和爱德华·M·豪斯上校的一位谋士。弗格森是一位“乐观的神秘主义者”，他宣扬一种能鼓动起一个能人集团来推翻暴徒的统治和摧毁特权的“民主的信仰”。 ②甘特的“新机器”组织是在下面这样的前提下展开活动的，即工程师将组成这个“能人集团”。“新机器”的领导人在给威尔逊总统的一封信中要求总统把“控制巨大和复杂的机器（工业）的权力交给理解其作用的那些人”和建立就业局来改善工人的地位以及创办“公用事业银行”，以便根据能力和品格而不是财产提供贷款。③①见前引奥尔福德一书，第264页。 ②塞谬勒·哈伯：《效率和提高》，芝加哥，芝加哥大学出版社，1964年，第45页。 ③见前引奥尔福德一书，第269-277页。 一旦“新机器”动起来了，甘特便失去了他对纯工厂问题的兴趣，转而谋求在更广泛的领域里来进行改革。他对利润制度进行了抨击，在这个问题上，他似乎在很大程度上受到了动乱的世界局势的影响。1917年，俄国的沙皇在一次暴力流血事件中被推翻，而在那里出现了集体主义。美国本身在1919年也经历了一场“赤色大恐慌”，到处可以看到无政府主义在鬼鬼祟祟地活动。社会主义者尤金·德布斯就像是一个民族英雄，巴伐利亚和匈牙利发生了共产主义叛乱，“世界产业工人联盟的成员”在煽动劳工骚乱，大多数美国工人坚信，布尔什维克将把整个世界毁掉。甘特于1919年最后一部着作的序言中说：全世界的极端分子正在竭力依靠他们将能使工商业制度为整个社会服务的理论来控制政治和企业制度，只要我们目前的制度不能实现这样一个目的，极端分子的企图就是一个真正的危险… …为了继续建立一个无法征服的民主文明的社会，我们必须清除我们经济制度中的一切形式的专制做法，并且恢复能够提供服务的民主原则，而这种原则是民主文明取得惊人发展的基础。①①亨·劳·甘特：《组织工作》，纽约，哈考特-布雷斯-贾瓦诺维奇公司，1919年，第4-5页。 甘特说，商人强调的是利润，谋求的是垄断，而忘掉了为整个社会的“服务”。 他说，商人“忘记了，他的商业制度的基础就是服务，对社会来说，如果这种制度不能提供服务，那么它就没有存在的理由”。②甘特的回答是，美国可以不用经过革命而得救，其办法就是组织“公共服务公司”。这些公司靠公众出钱获得资金，利润将重新用于社会。甘特没有具体说明哪种工业要这样做，也没有说明这样一个计划的规模有多大，但是他认为，这个计划将保证劳资双方都能得到他们应得的利益，而且在竞争中“你推我拉”所造成的浪费将会消失。他所认为的情况是：“……商业制度必须承担其社会责任，其主要力量应用于服务，否则社会最后将设法把这个责任接管过去，以便能够为它自己的利益服务。”③这种见解是自相矛盾的，因为他在逝世前不久对记者发表谈话时说：②出处同上书，第5页。 ③出处同上书，第15页。 我主张建立类似卡特尔制的组织。如果我们在每个工厂都建立起一个由生产商、批发商和消费者的代表组成的委员会，这个委员会就能在适当考虑供求关系的情况下确立价格……。①他还说：……工程师是一个谈论少而了解事实多和行动多的人，应该让他担任经济领导职务，这是我们的经济制度中最适合于他们的地位。②①《纽约星期日世界》，1919年了10月12日，见前引奥尔福德一书，第298页。 ②出处同上书，第296页。 令人遗憾的是，甘特晚年时提出的主张是模糊的和相互矛盾的。他一方面要求提供服务和承担社会责任；另一方面又要求建立公共服务公司式的社会主义机构；他希望劳资双方都按照他们提供的服务来获取报酬，可是他又希望建立一个委员会来确定产品价格，他想以民主来取代独裁，可是他又认为，主要由工程师组成的一批管理名流可能是最有能力推行这个制度的人。1919年11月，甘特患了“消化系统失调”的疾病。五十八岁时去世。在甘特死后，“新机器”组织就解散了。泰罗的追随者中最不正统的亨利·劳伦斯·甘特最后得出了这样一个结论：心理革命必须由工程师来掌握以及在卡特尔和公共服务公司中可以找到共同的利益。 终身伴侣：吉尔布雷思夫妇弗兰克·邦克·吉尔布雷思（Frank Bunker Gilbreth ）（1868- 1924）和莉莲·莫勒·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth）（1878-1972）是个夫妇班子，这个班子不仅使早期管理运动富有生气，而且对这个运动具有重大意义。 弗兰克是缅因州的一位五金商人的儿子，他在幼年时期就已经懂得了新英格兰的清教主义所特有的那种艰苦朴素的美德。①他三岁时，父亲就去世了，随后他全家迁往波士顿，他在那里的安多弗和赖斯中学上学。他为投考马萨诸塞理工学院作准备，而且通过了录取考试，但是他却又决定去当砌砖学徒工，当时他才十七岁。他后来升为惠登公司的总监工，并在1895年独自开办了他自己的承包商业务。 他的这一段工作经历为他调查和发表的文章奠定了基础。虽然吉尔布雷思在工作上与泰罗没有联系，但是他早期的工作同泰罗当时正在进行的工作极为相似。他在晚年组织了他自己的管理咨询公司，并同科学管理运动发生了密切的联系。 ①有关吉尔布雷思夫妇的传记材料摘引自埃德娜·约斯特：《弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯：终身伴侣》，新泽西州，新不伦瑞克，拉特格斯大学出版社，1949年。从弗兰克·吉尔布雷思和欧内廷斯·吉尔布雷思·凯里所着的《便宜了十二个》以及《警觉的女人》中可以了解他们的生平。 弗兰克和莉莲·莫勒结婚这件事是现代管理学的运气，因为他们二人可以互相补充，他们各自思想上的兴趣以及掌握的知识的结合使管理进入了一个新的领域。莉莲是一位出生于德国的糖厂主的女儿，她的幼年是在加利福尼亚的奥克兰度过的。她的家庭比较富裕，她早年接受了有关家务以及照管幼儿的教育。莉莲是个特别聪明的学生，她获得了加利福尼亚大学英语学士和硕士学位。她后来中断了考博士学位的学习而去东部旅行；就在这次旅行中她结识了弗兰克，他们于1904年结婚，从此一起过着十分有意义的伴侣生活，这很容易使人想起居里夫妇。 莉莲在结婚后决定把她在学术上的兴趣转移到心理学方面去，因为她认为，她在这方面的研究能很好地补充她丈夫正在从事的工作。尽管她结了婚，而且家庭成员愈来愈多（最后她生了十二个孩子），还要帮助弗兰克工作，但是，莉莲却继续研究她的博士论文，终于在1912年提出了她的论文。加利福尼亚大学后来通知她，可以接受她的论文，但是她必须返校研究一年，然后才能授与她学位，这是对她最大的打击。莉莲原来以为，根据她的情况，学校不会坚持这个要求的，但是该大学的负责人却坚持己见。弗兰克十分气愤，因而开始到处寻找出版商出版她的论文。《工业工程杂志》以连载形式发表了她的论文（从1912年5 月到1913年5 月为止），最后她的论文由斯特吉斯和沃尔顿出版社印制成书出版，条件是作者的名字用“莉莲·莫·吉尔布雷思”，而不说明作者是女的。①这本从论文改成书的书名叫《管理心理学》。在管理文献中，该书是对了解工业中人的因素所作出的最早的贡献之一。加利福尼亚大学当局最后终于同意，她可以在授与她工业心理学或管理上的一个高级学位的任何大专院校进行她的“研究”。要做到这一点在当时是很难的，但是弗兰克发现，布朗大学正计划授与一个“应用管理”哲学博士学位。莉莲经过适当准备和等待之后，于1915年获得了哲学博士称号。 这并不是一个终点，而是一个多年艰苦工作的开始。弗兰克的工作更加出名了，而莉莲对疲劳和心理学的研究却是对他工作的一个有价值的补充。 ①见前引约斯特一书，第213页。莉莲同当时的许多妇女一样事事都受歧视。虽然她获得过加利福尼亚大学的美国大学生联谊会的钥匙，但是在受奖名单中却没有她的名宇。该大学后来把钥匙授给了她。 但是，他们有成果的伴侣关系在1924年6 月14日结束了，因为弗兰克患心脏病去世了。莉莲的丈夫一去世，她就要照管从两岁到十九岁的一大批孩子，她感到了女人在一个“男人的世界”里所受到的歧视。一个四十六岁的获得哲学博士的女人应该怎么办？在这种情况下需要有勇气，而这位“管理的第一夫人”完全具有这种品质。她奔赴欧洲并提出了弗兰克原来要在布拉格国际管理会议上发表的论文；她继续给管理人员开办动作讲习班；她依靠华莱士·克拉克等这样的朋友为引荐而从事顾问工作。她从事讲学工作，同时在珀杜大学担任管理学教授（1935- 1948）。她在撰写弗兰克传记时说，“探索将继续下去”。①她要继续从事她和弗兰克已经开始了的事业，下面仅仅是对他们的探索加以简单的概括。 ①莉莲·莫勒·吉尔布雷思：《探索最好的方法：弗兰克·邦克·吉尔布雷思生平概略》，宾夕法尼亚州，伊斯顿海夫出版公司，1973年，第64页。伊斯拉勒·阿维沙和海夫出版公司重新出版这本稀有难得的书是他们对保存管理史材料作出的许多贡献之一。 使建筑业体制化虽然弗兰克·吉尔布雷思是科学管理运动创始人之一，但是，他本人早期在从事研究时并不了解米德维尔钢铁公司正在发生的情况。他作为一个砌砖学徒工，首先注意到的事情之一是工人们使用的工具和工作的速度是参差不齐的。工作速度快时用的是一套动作，工作速度慢时用的又是一套动作，而在教别人如何砌砖时用的又是另一套动作。虽然砌砖是人类最古老的职业之一，但是吉尔布雷思打算用书面形式把砌砖、装卸材料、安装脚手架、培训学徒―总之就是在改进方法的同时降低成本而又能支付较高工资的最好方法写下来。他把他担任监工、承包商以及后来充当顾问时所提出的工作制度的实质内容整理成书发表了，这些书名为《现场法》、《混凝土法》和《砌砖祛》。②②这些着作中的部分内容后来重新刊登在威廉·基普里格尔和克拉克·迈耶斯（主编）的《吉尔布雷思的着作》中，伊诺利斯州，霍姆伍德·理查德·欧文公司，1953年，第3-65页。 《现场法》是一种不用帐簿的会计法，其目的是为了标明每星期六到上星期日的成本、开支与估价的关系以及每项工作的总开支，从而帮助了建筑承包商。 这种方法不需要任何簿记员，因为原先的备查帐目和收据都已归档，而且没有任何总分类帐。吉尔布雷思发展了现场法的其他方面，并且还总结出如何使用的详细说明，其中甚至包括工作时不得抽烟的规定以及上工和下工的汽笛声不得超过四秒钟等一类的告诫。他建立了一种建议制度，其中包括对改进工作、对更好地为顾客服务或者对争取寻得其他新的建筑任务等方面提出最好建议的人每月奖以10美元的头等奖。现场法还包括把发生任何事件时的具体工作情况拍摄下来，以备在提出诉讼或其他要求时使用。现场法的另一个内容是填一张“白名单”卡。 这是早期对工人作出评价的一种形式，工长把可取的和不可取的人都填在表上。 在周期性的和变化多端的行业―例如建筑业―中，吉尔布雷思的“白名单”是雇主们了解情况的一个很有价值的途径。虽然他的主张十分具体，并且只适用于建筑业，但是它却表明了吉尔布雷思渴望使工作场所工作合理化的愿望，并能使人想起整个科学管理运动正在努力实现的目标。 《混凝土法》包含着向混凝土承包商提出的详细意见。吉尔布雷思在这里也谈到了指导工人的问题，其中包括在工作小组之间展开必要的“体育比赛”，以便培养他们在完成任务中应具有竞赛精神。整个工作都将分给人数相同的工人小组去干，他们展开竞赛，看哪个小组在修筑一道墙或者制造一根水泥柱时干得快。 《砌砖法》也是技术性的，但是它却给年轻的吉尔布雷思提供了一个新的研究课题。人们最初关心的是训练青年学徒的问题，而吉尔布雷思看到了靠有经验的工人把现成的教导传给学徒的方法的不足之处。他建议采取补救措施：通过对动作的研究以寻求最好的砌砖方法，然后再进行传授，而且他还强调首先要学习正确的方法，然后才能期望青年工人达到最高限额。这项早期的工作是他后来深入分析动作和疲劳因素的前奏。 吉尔布雷思毕生所进行的探索的特点是，他要求工人们为了他们自己也为管理的利益来帮助改进方法和简化动作。他不仅教工人如何砌砖，而且说明为什么那样做最好。他认为，自豪感是学习一种手艺所必不可少的东西；而且只有在十分熟悉自己所干的行业时，才会感到自豪。他强调的是节约力量，而不是速度，他还试图表明如何才能不花更多体力而又能提高生产率。他在对砌砖进行了广泛的分析研究后，证明砌砖的动作可由18个半减少为4 个，工人们每天的砌砖数量可从1 ，000块增加到2 ，700块，而并不需要加强劳动强度。吉尔布雷思和泰罗一样，发现工作的条件对产量的影响很大；因此，他创造了适应工作的各种脚手架，对灰浆的浓度和泥刀的使用法都作出了明确的说明，并规定了工人适切的搬运和放置砖头的“包装法”。吉尔布雷思本人是一位受过训练的砌砖工，这无疑有助于他争取到工人的合作；可是，他很早就曾说明工人必须参加改进工作（其中包括给予刺激）和强调训练的必要性，以及使工作系统化而又不增加工人工作量的必要性。 扩大对动作和疲劳的研究吉尔布雷思在提出他的建筑方法的基本原理后，于1907年会见了弗雷德里克·泰罗。他们有许多一致之处，吉尔布雷思很快就成了泰罗最热挚的拥护者之一。 ①他们的工作兴趣实质上是相同的，尽管他们使用的术语不同：泰罗把他的工作叫做“工时研究”，而吉尔布雷思则称作“动作研究”。实际上，他们测量的是同一件事，目的也都是为了精减掉一些动作，以减轻疲劳和提高生产率。吉尔布雷思认为，秒表对他的制度来说并不是一个必不可少的东西，他对砌砖的研究只是研究动作。在吉尔布雷思同泰罗接触并开始进一步改善他自己的制度后，他对工作中时间长短的利用越来越复杂。他的孩子在《便宜了十二个》这本书中谈到吉尔布雷思夫妇的许多有趣的轶事，其中之一是，弗兰克在家中和在工作时都是一位“效率专家”。他扣衬衣扣子时不是从上到下，而是从下到上，因为从下到上扣只需要用三秒钟，而从上到下却要用七秒钟。他刮胡子时同时使用两把刷子涂肥皂，他发现，他刮胡子的时间可以节省十七秒。他同时用两把剃刀刮胡子，并发现这样用于刮胡子的时间总共可节省四十四秒，但是他后来放弃了这个作法，因为包扎伤口却需要用二分钟。他的孩子们说，使他感到烦恼的不是伤口，而是失去的二分钟时间。②①纳德沃米曾经证明吉尔布雷思是羡慕泰罗的，但是泰罗却不赞赏吉尔布雷思。 泰罗和他的追随者不信任吉尔布雷思，因为他的咨询和分解动作的分析与泰罗的工时研究发生了矛盾。只是在泰罗逝世之后，分解动作研究和工时研究才统一起来。见米尔顿·J·纳德沃米《弗雷德里克·泰罗和弗兰克·吉尔布雷思：科学管理上的竞争》，见《企业史评论》，第31卷第1期（1957年春），第23-24页．②吉尔布雷思和凯里：《便宜了十二个》，第3页。 在罗得岛的普罗维登斯，当莉莲正在撰写她的博士学位论文时，弗兰克把他的注意力从建造业转到了别的方面，他把动作研究扩大到了总的制造业。疲劳问题成了注意的焦点，他在研究疲劳的原因和影响时，得到了吉尔布雷思夫人的帮助。当时盛行的一种理论是，疲劳是由于体力消耗引起的一种毒素侵入血液而造成的。每个动作都引起疲劳；因此，只要去掉一些动作就能够减少疲劳。吉尔布雷思接着在分析中分离出来了工人本身上的一些易变物（例如：人的组织构造、习惯、生活方式等等）以及工人环境中的一些易变物（例如：衣服、墙壁的颜色、照明、取暖、工具等等）。他最后分离出来了十五种工人的易变物，十四种环境的易变物以及十三个“动作的易变物”（例如加速、长度、路线等等）。随着他的研究的进展，他发现难以用肉眼跟踪动作，而且对动作进行粗略的研究达不到他所需要的精确度。 他创造了两个方法来克服这种缺陷，（1 ）把最基本的动作的细小的分解动作列出一张表来；（2 ）利用电影摄影机和灯光。对动作（例如“拿工具”）的粗略分析并不能使吉尔布雷思掌握那个动作的要素。因此他列出了一张有十七个基本动作的表，每一个基本动作被称之为一个塞布利格（Therblig，这是吉尔布雷思把他的名字的字母次序倒过来组成的，th这两个字母的次序不变），例如：“寻找”、“选择”、“实运转”、“放置”、“固定”等等。①这些基本的动作不能进一步分解了，这就为吉尔布雷思分析工人动作中的确切要素提供了一个比较精确的方法。 ①1851年，查尔斯·巴贝奇发表了《机械运转法则》，它包括了研究机器运动的方法。据吉尔布雷思夫人说，弗兰克很羡慕巴贝奇的工作，霍格兰认为，吉尔布雷思把巴贝奇用于说明机器运动的那些主张和记号应用于人的动作研究。约翰·霍格兰《泰罗前的管理》重新刊登在保罗·M·多登所着一书《管理中的当前问题和正在出现的主张》，波士顿，霍顿·米夫林公司，1962年，第27页。 第二个方法使用了当时刚刚出现的电影摄影机的技术。吉尔布雷思把一个大钟―钟面以分为标度―放在摄影机能够拍摄到的被研究的工人身后地方。这种照片能使吉尔布雷思测定出工人最细小的动作所需要的时间。这就是吉尔布雷思称之为的“分解动作”研究的开始。 他还创造了操作活动轨迹的灯光示迹摄影记录法的技术，这种方法是把一个小电灯泡绑在工人手上―手指上或手臂上，这样工人移动时在空间留下的一条光带就能在照片上显示出来。他的测验操作动作轨迹的灯光示迹摄影记录法使用了一个闪光灯，因此动作的加速和减速在影片中看上去就像一连串的梨子形的小点。 吉尔布雷思发现这些很费劲的过细的方法是改进方法、说明正确的动作以及训练新工人等工作所必需的。②②这些材料是对F·B·吉尔布雷思所着《动作研究》，L·M·吉尔布雷思所着《疲劳研究》，以及他们合着的《实用动作研究》等书的比较详细的说明的一个概括。 读者不应把这些方法同吉尔布雷思夫妇正在努力创造的方法混同起来。他们对效率和节约的研究包括产品和工作的作业流程图、三级提升计划以及动作研究对工人的影响。他们研究的所有这些技术的目的集中在如何消灭工业中的浪费。 提升计划是用来为使工人得到提升而进行的准备工作，同时也是提高工人的士气和激励工人的一种手段。据认为，每个工人在组织中都担任着三个职务：第一，他以前担任的职务，而且正在担任他的继承人的老师；第二，他目前担任的职务；第三，为今后担任更高的职务作准备。这个系统要求制定评定成绩的提升方针和档案记录，并且能使工人避免一直干无出路的工作。动作研究的心理学就是使工人明确看出通过动作研究减少疲劳和提高工资的好处。据吉尔布雷思夫妇说，工作单调不是由于每次都按同样的方法劳动造成的，而是由于工人对管理“缺少兴趣”。动作和疲劳研究表现出了管理部门的关心，并有助于消除劳动单调的现象。 支持科学管理运动在1911年，美国机械工程师协会的一些成员发现，要使管理论文得到该组织的承认是很困难的。以弗兰克·吉尔布雷思为首的一批持不同意见的人成立了另一个组织，开始称为管理科学促进会，后来在泰罗死后改名为泰罗协会。①吉尔布雷思在就东部铁路公司运费的问题举行的听证会上是泰罗的热烈支持者，并且同别人一起创造了“科学管理”这个词。他同泰罗一样，比较喜欢“泰罗制”这个词，但是，他写《科学管理入门》这本书是为了回答有关这个由于运费听证会和国会的调查而出了名的“新的”事件的。路易斯·布兰代斯在这本书的前言中写道：……《入门》这本书对帮助消除工人思想中的误解具有很大的价值，这些误解已经使得一些意图良好的劳工领导人反对一个有关工人们可以从中得到许多好处的运动。②①泰罗协会和工业工程师协会于1936年合并为促进管理协会。 ②F·B·吉尔布雷思：《科学管理入门》，纽约，范·诺斯特兰德·莱因霍尔德公司，1912年，第7页。 吉尔布雷思接着在《入门》一书中提出和讨论了一些关于科学管理的一般问题，并且用非常基本的专门用语回答了一些有关科学管理的基本哲理和实践的问题。这本书没有任何新的内容，但是它采取的问答式的解释说明形式却是争取支持者的一种极好的方法。仅举例如下：问：难道它（科学管理）不是把工人当作机器吗？ 答：……一位优秀的拳击选手或者击剑运动员或者高尔夫球选手是不是一部机器呢？从动作研究专家的立场来看，他肯定十分接近于达到百分之百的尽善尽美的程度。判断他是不是一部机器这个问题远不如判断让一个人接受尽可能完善的训练是否可取这个问题重要。……①问：高度劳动专业化分工所产生的工作单调化的问题是否会促使工人的精神失常？ 答：不，工人不会精神失常，因为如果他的大脑不会因为他的工作而使其处于最紧张的状况的话，那么他就会得到提升，因为在科学管理下，每一个人都是受了特殊的训练以使其能够承担他所能胜任的最高的职务。②问：“速度领班”是否会要工人把工作的速度加快到损害他们健康的程度呢？ 答：“速度领班”的名称同“任务”这个名称一样都是不适当的……“速度领班”不会告诉工人他们的动作速度要多快…… （但是他的确）告诉工人们，他们的机器应按什么速度运转。③问：如果科学管理对工人是一件好事，那么劳工领导人为什么都反对它？ 答：他们并不都反对。有些人所以反对仅仅是因为他们不理解它，而另外一些人则是因为他们认为，科学管理是一种将使他们工作的价值减少的东西。由于工人作为一个整体在过去受到了虐待，因此，所有的人都担心，科学管理完全是一个新的“骗局”，只不过提出的方式比过去更为吸引人罢了……他们根本不可能想像泰罗博士或任何其他讲究实际的人会为他们的利益而努力，除非在某个方面有报酬。④①F·B·吉尔布雷思：《科学管理入门》，纽约，范·诺斯特兰德。莱因霍尔德公司，1912年，第49-50页。 ②出处同上书，第53-54页。 ③出处同上书，第65页，④F·B·吉尔布岔思：《科学管理入门》，纽约，范．诺斯特兰德．莱因霍尔德公司，1912年，第87-88页。 因为吉尔布雷思越来越靠向科学管理运动一边，他同泰罗一样，得到的都是工人的愤慨和反对。1910年以前，他在贯彻他的方法时从来没有遇到过任何罢工。 与认为标准是管理的唯一特权的泰罗不同，吉尔布雷思在工作中曾得到有组织的工人的合作。由于工人的继续反对以及他必须为莉莲的深造找到一所大学，使得他终于放弃了他的承包商职业，在1914年他成为他自己开办的咨询公司的效率工程师。 管理心理学莉莲·莫勒·吉尔布雷思博士在她丈夫的工作中起了重要作用，同时她自己也是负有盛名的。②她的博士论文把心理学上的研究成果应用于工作场所。她不是工业心理学的首创者，因为胡戈·蒙斯特伯格在她之前已开始了这方面的研究，但是通过她的训练、卓越的见识和理解能力，她把人的因素带进了科学管理。 她首先给管理心理学下了这样一个定义：“指导工作的精神对受指导的工作所产生的影响以及这件受指导的和没有受指导的工作对工人精神的影响”。③自古至今，管理一直被认为是这样一个领域，即任何人除非他具有天生的“窍门”，否则他在管理上是不可能取得成功的。有了科学管理，就有可能找出管趣的法则，而且也可以在学校中学习管理了。成功的管理“在于人而不是工作”，而科学管理为人们提供了一个能最大限度地利用人的努力的方法。吉尔布雷思博士论述了历史上的三种管理方式：（1 ）传统方式；（2 ）过渡方式；（3 ）科学的方式。 传统的管理是“驱赶式”或者叫做“昆斯伯里侯爵式”，这种管理采取单一的直线指挥，而其特点是中央集权。“昆斯伯里侯爵”这个词是借用职业拳击中的用语，因为莉莲·吉尔布雷思认为它象征着管理与工人双方“根据比赛规则”展开体力和智力的竞赛。“过渡式”的管理是指在传统管理和实行科学管理之间的过渡阶段中的各种形式的管理。“科学管理”描述了所有公司应努力实现的目标，它的同义词有“精确职能管理”、“最终管理”以及“泰罗管理计划”。 ②例如，吉尔布雷思博士把科学管理的原则和方法应用于家务从而对家政学作出了重大贡献。见莉莲·莫·吉尔布雷思所着《持家者和她的任务加以及《家庭中的管理：通过节省时间和精力生活会更好》，纽约，多德和米德公司，1955年。 ③莉·莫·吉尔布雷思：《管理心理学：精神在判断、指导和实施最少浪费方法中的作用》，纽约，斯图吉斯和沃尔顿公司，1914年，麦克米伦公司1921年再版，第1页。 吉尔布雷思博士根据这三种方式对个人、职能化、衡量、分析综合、标准化、记录和计划、传授知识、刺激以及福利等方面所产生的影响对它们进行了比较和对比。关于个人，她说，当时的心理学家主要关心的是“集体的心理”。对个人的心理却研究得比较少。在传统管理下，个人受到中心人物的权力的压抑；而在科学管理下，个人则是挑选人员、激励工人和全面考虑工人的“福利”（即“总的幸福―精神上、物质上、道德上和财政上”）的一个基本原则。①科学管理的目的是通过培养人的品德、特殊的能力和技巧从而使每一个人都能发挥其最大的潜力。注意的中心问题是为了相互共同的利益，管理部门如何才能使个人得到发展，而在昆斯伯里侯爵式的管理下，注意的中心问题却是如何使用和剥削工人。 ①莉·莫·吉尔布雷思：《管理心理学：精神在判断、指导和实施最少浪费方法中的作用》，纽约，斯图吉斯和沃尔顿公司，1914年，麦克米伦公司1921年再版，第30页。 职能化由于专业化和提高工人对产出和高工资的自豪感使技术得以改进，从而能提高工人的福利；计量能保证个人获得他们的劳动成果；标准化可提高士气和防止工人变成机器，传授知识可消除工人的担忧心情，并使工人获得自豪感和信心。传统的管理完全依靠报酬和惩罚，而科学管理则努力争取工人的合作。科学管理下的报酬是有区别的，因为它们是事先决定的（这样就保证可以消除工人对削减工资标准的担忧），支付迅速（而不是延迟的分红）以及“个人化的” （即工人是按他们付出的努力而不是按他们的工作级别获得报酬）。在科学管理下，工人是“泰然自若和安全的”，而传统的管理却使人感到不安。关于福利，科学管理提倡有系统的工作，鼓励良好的个人习惯，而且关心工人个人在物质上、精神上和财政上的发展。 吉尔布雷思博士是管理心理学的先驱者；因此她无法利用心理学在后来五十年的发展中所取得的经验和先进的统计资料。心理学技术本身也正处于萌芽状态：威廉·翁特正在创立试验心理学；胡戈·蒙斯特伯格正在为工业心理学开辟研究前景；埃宾蒙斯正在对无意义音节的记诵进行试验；威廉·詹姆斯正在研究他的情绪和习惯的形成理论。吉尔布雷思的工作主要是研究管理，而不是心理学；但是它证明了对工人的关心并且试图表明科学管理将培养工人，而不是扼杀工人。 提出并坚决维护一个新的思想是不容易的，但是必须有人这样做，否则即会全线溃退。吉尔布雷思夫妇是管理的先驱，他们对管理是作出了贡献的。 通过组织实现效率―哈林顿·埃默森哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853- 1931）是一位长老会牧师的儿子，他信奉新教的俭朴和节约使用资源的美德。他曾在慕尼黑皇家巴伐利亚工业大学学习。他是为发展中的美国工业找到节省时间和开支方法的新型“效率工程师”的代表人物。埃默森开始是专门为伯林顿铁路公司总经理解决问题的代表，他后来成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问。在三年时间内（1904—19 07），埃默森就恢复了和洽的劳资关系，降低了25% 的开支，并使该公司每年节省了150 万美元的资金。①埃默森正是在他生涯的这个时候认识到了把他的效率概念在铁路之外给以应用的必要性。虽然他从1903年起一直同泰罗通信，但是他的工作同泰罗运动基本上没有任何关系。《工程杂志》是新管理运动最早的讲坛之一，在1908年和1909年期间，该杂志发表了埃默森的一系列文章，后来这些文章被编成一部阐述他的体系的基础的单行本。②埃默森发现，当时整个美国工业体系中普遍存在着浪费和效率低这样两大弊病。他从他自己的经历中知道，铁路修理厂的效率平均只能发挥50% ，一些可以防止的劳力和材料的浪费使铁路工业每年损失3 亿美元（所以他作出的一天节省一百万美元的证词被大家广为传播）。③效率低的问题不仅仅在铁路部门存在，在制造业、农业和教育部门中也能发现这种现象。在各个国家中，国家的生产率不取决于它的自然资源是丰富还是匮缺，而繁荣的原因是“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。④美国拥有取得成功所需要的财富资源和激励个人具有获取雄心的因素。这些曾经促使美国发展成为世界上的工业强国，可是由于效率低和资源的浪费，美国正在失去她的优势。埃默森认为，最大的一个问题是缺乏组织。只有通过适当的组织，机器、原料和人的努力才能够被用来提高效率和减少浪费。 ①哈林顿·埃默森的传记材料和他的早期工作情况，摘自《效率的高级传教士》，见《管理重大事件录》第1卷，《商业周刊》编辑人员编，1964年，第8-9页。 ②哈林顿·埃默森：《效率是经营和工资的基础》，纽约，《工程杂志》，1911年。 ⑧有一位权威称埃默森的证词“纯属无稽之谈”，他并拿出资料证明，一年最多只能节省6千万美元，而不可能节省3亿美元。奥尔布罗·马丁：《美国铁路衰退的根源，1897-1917》，纽约，哥伦比亚大学出版社，197l年，第222页。 ④埃默森：《效率是经营和工资的基石》，第37页。 直线和参谋组织泰罗的职能工长主张对埃默森没有吸引力。他同意泰罗的下列看法：参谋人员掌握专门知识是必要的；但是在如何取得这种知识的问题上，他们却有分歧。 埃默森在欧洲接受的教育对他是有影响的，他很赞赏冯·莫尔特克将军在组织工作方面作出的努力。这位将军曾经创造出了总参谋的概念，并使普鲁士军队在十九世纪中叶成为一台效率极高的机器。①总参谋的主张的理论是说：军事努力所必不可少的各个问题都由一位单独的参谋专家来进行周密的研究，而这些专家们的共同智慧将通过最高的总参谋向司令员提出建议。 ①埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第64-66页。卡尔·冯·克劳斯威茨注意到普鲁士军队早在1793年就采用了总参谋的主张。卡尔·冯·克劳斯威茨：论战争》，纽约，兰多姆出版公司，1943年，第489页。原版于1832年发行。 直线组织由于是孤立的和无人协助的，因而存在着严重的缺陷。埃默森努力想把这些参谋的原则应用到工业活动中，以便使直线组织和参谋组织能“处于完全平行的地位”，这样，直线的组织的每一个成员随时都能从参谋的知识那里得到裨益和得到参谋的帮助。②每一个公司都要设一位“参谋长”，其下分设四个主要的次参谋小组：第一个负责处理对有关雇员福利的每一件事的有关“人”、“计划”、“指导”和“建议”的工作；第二个对“结构、机器、工具和其他装备”提出意见；第三个是管理物资的，包括物资的采购、保管、发放和经销；第四个是有关“方法和条件”的，包括标准、记录和会计。各级组织都可以听到参谋的意见，而建议的内容又主要是关于计划的：“参谋人员的工作不是去完成具体工作，而是制定标准和确定目标，这样直线组织便可以更有效地工作”。①因此，埃默森和泰罗之间的意见有着明显的不同：埃默森不是让一个人对某一个具体的车间职能负责和行使该职能的权力，而是让直线组织在参谋人员的计划和建议的基础上去进行监督和行使权力。这一改变即保持了拥有专门知识的长处，又排除了使指挥链系发生断裂的短处。 ②埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第69页。 ①埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第112页。 效率的原则埃默森在成本会计方面还作出了一些其他的贡献，如使用霍尔瑞斯穿孔卡制表机来记录帐目以及确定判断工人和车间工作效率的标准等。例如，在成本会计方面，埃默森明确地把历史上的成本会计法（说明性的）和“新的成本会计法”，（在工作开始前就得对成本作出估计）加以区别。②他的着作表明，由于作出了上述的区分，使得他成了标准成本会计法的先驱者。他还创立了一种激励制度，该制度规定：工人取得100 ％的效率（标准时间）可获得20％的奖金；效率若超过100%，工人除了20％的奖金外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬。例如，效率达到100 ％时，每一美元的工资可得20分奖金，效率达到120 ％时，每一美元的工资的奖金为40分，效率为140 ％时，每一美元的奖金则为60分。③②出处同上书，第102页。关于成本会计方面的其他情况，请参阅迈克尔·查斯菲尔德所着《会计思想史》，伊诺利斯州，辛斯代尔，德赖登出版公司，1974年，第12章。 ③埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第193-196页。195页上有一张计算各种奖金的表。例如效率为120%，奖金为40分，它等于20分的奖金加上工作效率提高20％后，另外再获得的20分。 埃默森对效率工作的研究在某种程度上被泰罗制所遮盖，其部分原因是由于那次铁路运费的听证会造成的。埃默森当时是证人之一，他对铁路效率的研究被刘易斯·布兰代尔用来说明：如果铁路公司实行了新的被称为“科学管理”的方法的话，那么公司就不需要增加运费。在那次听证会后，埃默森发表了他的“十二个效率原则”的着作，这本书成了管理思想史上的又一里程碑。该书对每一个原则都用一章的篇幅来加以说明。概括起来说，前五个原则是关于人员关系的，后七个原则是关于方法、体制和系统的。这些原则不是孤立的，而是相辅相成的，同时通过相互配合从而形成建立管理体系的基础。在序言中，埃默森陈述了他的基本前提：创造现代的财富以及今天仍在创造这种财富的不是劳动力，不是资本，也不是土地。创造财富的是思想，现在所需要的是更丰富的思想―更多地去开拓自然资源，以及减少单位产量所需要的劳动力、资本和土地。①思想是起主导作用的力量，而且必须把这个力量集中用于消除浪费和创造一个具有更高效率的工业体系。原则是实现这个目标的手段，而所有的原则是以直线—参谋为形式的组织为基础的，因为埃默森认为，不完善的组织形式是工业中的钩虫病。②第一个原则就是“十分明确的理想”。这个原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且“齐心协力”来实现它。埃默森没有象现代作家那样使用“目标”这个词，但是，“理想”这个词的含义基本上同目标是一样的。他希望减少由于人们互不理解和（或者）对共同目标的看法不一致而产生的组织内部的冲突、意向不清、反复无常以及漫无目的的现象。第二个原则是“常识”，这个原则劝告管理人员从更广泛的角度来看待问题以及他们与别人的关系，并努力随时寻求获得专门知识和听取意见。第三，“有能力的顾问”―同第二个原则有关，因为这涉及到建立一支有能力的参谋大军的问题。“纪律”是第四个原则，这一条为服从和遵守组织规章提供了依据。这一原则是另外十一条原则的基础，并使组织成为一个有组织的系统而不是无政府主义的机构。第五个原则也是有关人的最后一条原则是“待人公平”。“待人公平”这一条取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公正和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。 ①埃默森：《效率的十二个原则》，纽约，《工程杂志》，1913年，第10页。 ②出处同上书，第29页。 关于方法的七个原则主要是指技术问题的，而且都是不解自明的：“可靠、迅速、精确和经常的记录”（情报和会计制度）：“派遣”（工作的计划和程序） ：“标准和进度表”（执行任务的方法和时间）：“标准化的条件”：“标准化的操作”：“标准做法的书面说明书”以及“效率报酬”（激励计划）。每一个原则都是以埃默森做顾问时取得的经验中的许多实例来充分加以说明的，而且也是对他的制度作出的详尽（尽管经常是冗长的）的说明。 哈林顿·埃默森在他的一生中是享有盛名的，他的咨询公司至今仍在营业。 他曾在众院委员会上就泰罗制和其他效率制度作过证，他曾在胡佛委员会（该会出版了《消除工业中的浪费》一书）中任专家，他帮助建立了效率协会（1912年），他利用创造咨询管理工程师协会（1933年），试图通过他的同事，把更多的伦理习惯应用到管理咨询中来。哈林顿·埃默森是传播效率主义的一位先驱者。 在非工业组织中传播效率主义——莫里斯·库克当泰罗、巴思、吉尔布雷思夫妇以及埃默森在工业企业中探索提高效率的时候，莫里斯·卢埃林·库克（Morris Cooke ，1872-1960）正在把效率主义扩大到教育部门和市政组织。库克在利哈伊大学获得机械工程学士学位（1895年）后就到工业部门工作，而且不久他就开始运用“询问法”来解决工业中的浪费现象，在这之后很长一段时间，他才会见或者听说了弗·温·泰罗其人。①当泰罗开始发表文章并且更加出名的时候，库克便成了泰罗着作的热心读者和泰罗主张的扞卫者。他最后终于见到了泰罗，而且显然给泰罗留下了深刻的印象，因为泰罗后来要求库克担任研究美国机械工程师协会行政管理效能的一个委员会的委员。泰罗自己出钱资助这一研究并且付给库克报酬；在历时三年半的研究中，他们的友谊增强了，而库克也成了科学管理运动的一个“核心人物”。由于泰罗对所谓的新型的“效率工程师”持不信任态度，所以他只把四个人看成是他的信徒，他们是：巴思、甘特、霍·金·哈撒韦和库克。库克有一次外出执行一项任务时，看到一家工厂在工人入口处上方挂着一个牌子，上面写着“手入口处”（Hands En trance）；他向厂主问道：“头和心脏从那里进去？”（Where do the heads and hearts enter？）―这个牌子马上就摘掉了。②也许他这样问是无礼的，但是他说出了他的看法―科学管理要求的不仅仅是手（Hands ）。 年，卡内基教育促进基金会主席写信给泰罗，请他帮助对教育组织的行政管理进行“经济上的研究”。泰罗把库克派去，而这项富有成果的研究在教育界引起了强烈的反应。③虽然当时只对一些物理系的情况进行了研究，因为人们认为，它们代表了当时的教学和研究水平，但是库克在他的最后报告中谈到的内容没有一点他认为是不适用于其他系的。这个报告很长，很详细，库克想完成一件以前或者说今天很少有人想做的一件工作，即测定在教学和科研中的输入的努力和有效输出的费用。 ①肯尼思·E·特朗布利：《一个欢快的自由党人的生活与时代：莫里斯·卢埃林·库克》，纽约，哈珀-罗出版公司，1954年。这是一本关于库克生平的杰出传记。 ②出处同上书，第10页。 ③莫·卢·库克：《教育和工业的效率》，纽约，卡内基教育促进基金会，第5期会报，1910年。 他的研究成果十分令人不安：近亲繁殖（雇用自己学校的毕业生）的现象很普遍；教育中的管理甚至比人们公认的工业中的低劣状况还要糟些；通过委员会来进行管理是万恶之源；各系享有过多的自决权―这不利于大学的协调工作；教员的工资应以成绩为依据，而不应按资历来定；教授终身制应废除，不称职的教师应予以辞退。库克建议把“学生时”（一个学生上课或做实验一小时）作为衡量教师工作效率的标准。教师应把更多的时间用于教学和研究，管理上的事务应交给专家们去做，而不应由委员会来管。应更广泛地使用助教，以便让薪水高的人才去担任更复杂的工作。增加薪水应以成绩或效率为根据，而教学和科研经费应由中央管理机构更严格地控制。 对这份报告的初步反应是预料之中的：马萨诸塞理工学院院长说，这个报告读起来“好象作者是在一家肥皂厂受过训练似的。”①然而，后来的确出现了一些变化，尽管效率低和滥用职权的现象仍然存在，但是除了委员会这个问题之外，教育管理还是取得了一些进展。 ①见前引特朗布利所着一书，第11页。 库克对教育的研究使他成了一位反对传统观念的人，而且没有迹象证明他对他受到的批评感到沮丧。在按照泰罗的道路走下去时，他知道必然会遭到反对。 年，新当选的一位主张改革的费城市市长要求泰罗帮助解决市政管理问题。 泰罗这次又派库克去担此重任。自从库克作为改革派的民意观察员而遭到一个政治集团的威胁以来，他一直在渴望进行改革。库克在新组成的市政府中担任公共工程局局长，并且应用科学管理来解决费城的管理问题。在四年的时间中，他为费城市节省了一百多万美元的清扫垃圾费，使公用事业费用减少了125 万美元，解雇了一千多名工作效率低的工人，建立了养老金和互助金基金会，为工人和管理人员之间的联系开辟了渠道，并且使市政府管理工作从烟雾迷漫的房间走向了阳光灿烂的天地。他在《我们的城市在觉醒》一书中提出了通过实施科学管理原理可以更好地管理市政府的论点。①他按照泰罗的主张成功地建立了一个“职能管理”组织，修改了预算程序，雇佣了许多的“专家”来取代政治上的亲信，支持由一位具有专业知识的“市政管理人员”来管理费城，并努力试图以一个有职有权的个人来取代委员会。他通过提出一种初期的参予管理决策的主张以呼吁“合作”，他说：现在有一项工作―我们大家都能在其中发挥作用的工作，如果这项工作仅仅靠上层的一些受过良好教育和高级培训的人去做，那么做起来效率总是很低……行政管理领导今后应越来越多地动员尽可能多的人，让大批雇员在对他们自己以及他们周围的工作作出判断时提出越来越强烈的批评。②库克认为，使科学管理行之有效的不是制度，而是制度中的人们对制度的信任。 ①莫·卢·库克：《我们的城市在觉醒》，纽约，道布尔戴公司，1918年。 ②出处同上书，第98页。 库克在完成费城的工作以及呼吁进行市政改革后，于1916年创办了他自己的咨询公司。同其他先驱者一样，他在第一次世界大战期间也把他的知识用来为国防部服务。他一直注意争取工人的合作，所以他对日益发展的全国劳工运动越来越感兴趣。他后来成为了美国劳工联合会主席塞谬尔·冈珀斯的亲密朋友和顾问。 库克认为，他的任务就是在劳资双方敌对加剧的时候设法使他们团结起来。他的建议是，工人应同管理部门一样也要对生产负责；产量增加了，双方的命运都会得到改善，同时这还将有效地防止失业和低工资。③库克在同菲利普·默里合着的他的最后一本着作中重申了上述的理论。①在弗兰克林·罗斯福执政期间，库克担任过许多职务，其中主要的有农村电气化管理局局长和纽约州电力局局长。 他还担任过哈里·杜鲁门的解决难题的助手。当他的传记作家要他列举他一生取得的成就时，他回答说：“乡村电气化、便宜的家庭用电、劳资关系的改善、水土的节约与保护，以及工业中的科学管理。”②莫里斯·库克为科学管理增加了在劳资之间建立和谐合作的新思想。他主张工人更多地参加管理，但是他首先努力追求的是争取有组织的工人的领导人的协助。如果科学管理在二十世纪要发展的话，就需要有象库克这样的人在非工业组织中去开辟新前景和争取美国劳动运动的支持。 ③见前引特朗布利所着一书的第90-91页。 ①库克和菲利普·默里：《有组织的工人和生产》，组约，哈珀-罗出版公司，1940年。默里是产业工会联合会和关国联合钢铁工人工会的主席。 ②见前引特朗布利所着一书的第249页。 小结一个运动的青春期就恰似一个人的少年时代，它是一个充满生气、富有反抗精神和逐渐走向成熟的时期。从泰罗在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司提出科学管理的主张到二十世纪二十年代科学管理运动的成熟为止，这个运动经历了她的包括上面所研究的各个人物的多采异样的青春期。卡尔·巴思是一位真诚的信仰者，他忠诚地贯彻执行了泰罗的正统思想。亨利·甘特是在泰罗指导下开始工作的，并作出了重大贡献，但是他在晚年离开了泰罗的行列。吉尔布雷思夫妇发展了泰罗的工时研究，扩大了疲劳因素研究的范围，并且对科学管理中的心理学给予了必要的强调。哈林顿·埃默森改进了泰罗的效率主张，摒弃了泰罗的职能工长和激励性工资计划，并且在东部铁路公司运费的听证会上使科学管理运动获得了全国的承认。莫里斯·库克在泰罗的培养下把科学管理运用到教育和市政机构，并设法使科学管理和有组织的工人建立和睦关系。效率主义具有自己的学说，但是由于变化的时代带来了新的着重点，在科学管理的思想体系的大厦上正在开始出现裂痕。 第八章 欧洲和美国的科学管理 泰罗和他的同事赋予科学管理以原动力，而另一些人则从许多不同的方面使科学管理运动逐步走向成熟。第一，在欧洲，人们马上接受了科学管理并立即给以应用，尤其是在第一次世界大战中它被用来协助管理。第二，人们开始认识到在大学课程中和对工业领导人进行的教育中应把管理列为正式课程的必要性。最后一点，在许多工厂实际实施了科学管理，而且科学管理对其他学科的影响也不断地扩大。本章将从上述这些方面来研究科学管理，同时亦将对丰富、修改并使科学管理主张逐步发展到成熟阶段的另外一些人进行探讨。 科学管理走向国外工业革命始于欧洲，尔后传到美国，而“科学管理革命”则是始于美国，尔后才传向国外的。早在1907年，泰罗的工时研究方法就被介绍到了法国，而第一次世界大战使欧洲立即把注意力转到是否有可能利用科学管理来提高生产率。 泰罗主义和法约尔主义法国人亨利·法约尔（Henri Fayol ）在1916年发表了他的着作《工业管理与一般管理》。虽然法约尔的着作在欧洲为人们所接受，但是在二十世纪初期，仍然处于泰罗主义精神阴影的遮盖之下，其主要原因有两个：（1 ）泰罗主义的效率方法迅速被应用于法国支援战争的努力；（2 ）亨利·勒夏特利埃和夏尔·弗雷曼维尔翻译并普及了泰罗的着作。法国国防部长乔治·克雷蒙梭命令所有生产战争物资的工厂研究和应用泰罗的系统管理的方法。尽管美国对管理抱有浓厚的兴趣，但是亨利·法约尔在美国却不出名，一直到后来出现其他的文化条件，才有可能使他的思想为人们所注意。在法语欧洲，传播泰罗主义的任务落在勒夏特利埃的肩上。他把《科学管理原理》一书译成法文，成为了泰罗的亲密朋友，并且是在欧洲阐述泰罗思想的主要人物。勒夏特利埃本人对管理思想没有作出什么新的贡献；他的贡献在于阐述了泰罗的哲学、原则和方法，而这在说明科学管理在欧洲的有效性方面的作用是很大的。①夏尔·弗雷曼维尔不象勒夏特利埃那样有名气，但是他对法国管理运动的初期发展同样作出了贡献。作为法国组织委员会（一切促进法国管理的活动的中心）的主席，他帮助法国把法约尔和泰罗这两位先驱者的精神溶为了一体。②①林德尔·厄威克和E·F·L·布雷奇：《科学管理的形成：十三位先驱者》，第1卷，伦敦，伊萨克·皮特曼父子公司，1951年，第98-103页。 ②出处同上书，第105-110页。 国际科学管理运动种子播下之后，科学管理很快就找到了一些其他的倡导者，他们努力使科学管理的思想和方法在更大的范围内发生影响。爱德华·艾伯特·法林（Edward Albert Filene）（1860-1937）曾经带头把科学方法应用于他的家庭在波士顿开设的百货公司的销售业务。他曾雇用弗兰克·吉尔布雷思为培训和估价雇员的顾问，并试图通过其他方法把科学和对人的关怀运用于零售业务。1927年，法林对在瑞士日内瓦成立国际管理研究所的活动中起过积极的作用，这个研究所是一个致力于在国外传播管理知识的组织。该研究所的第一任所长是林德尔·厄威克中校（本书后面将更为详细地对他进行研究），这个机构开始时起着国际管理情报交流所的作用。令人遗憾的是这一努力是短命的。由于阿道夫·希特勒上台执政，该组织的财政支持者收回了对该所的财政支持，因而这个研究所在1933年停止活动。①国际管理运动在各个国家受到的对待不尽相同，在各国所经历的变化也是不同的。在英国，泰罗主义不大受欢迎。泰罗曾经在高速钢的专利权问题上同英国制造商发生了一些不愉快的事，而有组织的工人对科学管理的反对又是如此的激烈，以致使科学管理几乎微不足道了。②在其他国家，国际科学管理运动经历了许多阶段：第一，正如勒夏特利埃等这样一些人所从事的“宣传”和翻译阶段；第二，各国作出一些修改以适应于它们自己的需要的阶段；最后，通过各种委员会、会议和国际组织进行调整的阶段。③不同的国家有其各自不同的政治和经济结构，所以很难原封不动地搬用泰罗主义。因此，管理人员经常是领悟了工时研究、激励计划等等方法的具体作法，而不能运用其基本原理。欧洲的有组织的工人长时期以来常常表现得比较激进，所以欧洲工会的反对也比美国的强烈。另外，在第一次世界大战前和大战期间，“反美情绪”也使得科学管理不那么受人欢迎。 但是，在二十世纪二十年代，人们普遍认识到效率的必要性，而泰罗主义也被加以修改以适应各国不同的目标。例如，德国人强调教育机构和工业之间的协调；英国人强调工业心理学和疲劳研究；瑞典人主要关心的是标准化和简单化；俄国人则根据甘特图表来制定五年计划，以及研究美国的大批量生产技术。 ①有关法林的进一步的情况，请参阅林德尔·厄威克所着《管理备要》，伦敦，纽曼·尼姆公司，1956年，第85-88页。以及托姆·马奥尼所着《大商人》，纽约，哈珀-罗出版公司，1949年，第76-99页。 ②厄威克和布雷奇：《科学管理的形成》，第11l页。 ③保罗·德维纳：《欧洲的科学管理》，日内瓦，国际劳工局，1927年。 欧洲人之所以对甘特图表发生兴趣是因为华莱士。克拉克努力的结果，他使甘特的图表得到了普及并给欧洲的“生产率运动”奠定了基础。但是，在甘特之前，波兰的卡罗尔·阿达米耶茨基已经创造了一种“调谐表”（barmonogram ），这是一种用图表的方法同时表明几种复杂的操作，并从而使之协调一致的方法。 ①据约翰·米说，“调谐表”类似于计划评审法的网络。1886年提出的“调谐表” 在波兰和俄国受到一定的欢迎和运用，但是，阿达米耶茨基的着作却从未被翻译成英文。总之，科学管理受到了欧洲的欢迎，科学管理书籍的译本源源不断地出版发行，而不是欧洲对科学管理抱不欢迎态度。泰罗超过了法约尔，甘特在阿达米耶茨基之前就为人所接受；欧洲的政治气氛适合于科学管理的思想，但是使其得到欧洲自己的子孙的承认却花了一些时间。 ①约翰·米：《管理史》，高级管理—执行局第1卷，第10期（1962年冬），第28-29页；另见爱德华·R·马什，《卡罗尔·阿达米耶茨基的调谐表》，见《管理学院杂志》，第18卷第二期（1975年6月），第358-364页。 使管理研究正规化在二十世纪初，教育界和新闻界所表现出的兴趣标明科学管理在教科书、管理手册、杂志、专业协会以及大学课程等方面已达成熟阶段。尽管泰罗认为，一个人必须“经历管理的实践”和通过在车间工作的经验来学习管理，但是对工业管理的研究却变得更加正规化了。 工业管理教育在泰罗运动普及之前很久，哈洛·S·珀森（Harlow S.Person）就使泰罗运动得到了教育界的承认。在哈佛大学将管理列入其教程前，1905年达特默思大学在珀森的指导下开始在阿莫斯·塔克管理和金融学院讲授管理学。后来，珀森博士以校长的身份主持了美国的第一次科学管理会议。①珀森作为泰罗协会（前身为科学管理促进协会）的主席对泰罗运动产生了巨大的影响。珀森扩大了该组织的成员以及其关心的问题的范围。他对工业教育具有明确的见解。他试图消除在人们中间普遍存在的关于科学管理仅仅是使用秒表和方法分析的看法。他认为，教育者应该强调科学管理的基本原理，并集中力量对工业中的领导问题进行创造性的研究。 珀森很早就认识到促使社会科学家参加管理研究的必要性。他的论点是，经理和工人都过多地纠缠于日常活动，因而他们看不到更为广泛的其他一些关系，但是，为了为今后的科研与实践制定行动方针，社会科学家将能够从更广泛和更客观的角度看待工业的发展演进。②珀森还把“行政管理”和“管理”区分开来，使科学管理的传播增添了哲学的神秘色彩。他认为，行政管理是处理企业经营中的道义、社会和政治方面的问题，而管理是解决技术方面的问题。因此管理能够更加“科学化”，而行政管理中的科学将更难以获得。③通过他自己的着作和他编辑的着作④，珀森成了发展科学管理思想方面的一位重要人物。 ①《科学管理》，1911年10月12日-14日举行的科学管理会议上的发言和讨论，新罕布什尔州，汉诺佛，阿莫斯·塔克管理和金融学院，达特矛斯大学，1912年。 ②哈·S·珀森：《经理、工人和社会科学家》，见《泰罗协会会报》，第3卷（1917年2月），转载于爱德华·亨特（主编的）《泰罗以来的科学管理》，纽约，麦格劳-希尔出版公司，1924年，第226-237页。 ③珀森：《科学管理》，见《泰罗协会会报》，第4卷（1919年10月），第8-14页。 ④例如哈·珀森（主编的）《美国工业的科学管理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1928年。 刘易斯·D·布兰代斯（Louis 0·Brandeis）―他最后担任最高法院的助理法官―通过东部铁路公司运费的意见听证会使科学管理成为人们的注意中心。布兰代斯在后来发表的着作中继续强调科学管理是解决美国工业问题的办法。他是“反对大型化的”。他认为，通过科学管理，工业的效率、竞争力和专业程度都可能提高。①克拉伦斯·伯特兰·汤普森（Clarence Bertrand Thompson）（1882-1969）是“一位教育家、效率主义的传播者”，他从1908年到1917年在哈佛大学执教，并且帮助劝说泰罗去讲授他的着名的“哈佛大学讲座”。汤普森编辑了当时内容最广泛的科学管理文献书目汇编，并且成为一名顾问（他最初是担任泰罗的顾问）。他对在教育和工业两方面推进科学管理运动作出很大的贡献。②①艾菲厄斯·托马斯·梅森写了一本极好的传记：《布兰代斯：一个自由人的生平》，纽约，瓦尹金出版社，1956年。请看有关布兰代斯一书的第20章和21章以及意见听证会。布兰代斯本人写了《科学管理和铁路》、《商业，一种职业》以及《大型化是祸根》。 ②罗纳德·G·格林伍德和里贾纳·A·格林伍德：《伯特兰·汤普森―管理先驱文献目录编辑者》，见《管理学院会议记录汇编（1976年8月）》，第3-6页。 另见克·伯·汤普森（主编的）：《科学管理的理论和实践》，马萨诸塞州，坎布里奇，哈佛大学出版社，1917年。 对早期管理教育作出贡献的还有利昂·普拉特·奥尔福德（Leon Partt Al -ford）（1877-1942）。他是个电力工程师，在工厂工作过，后来担任过有影响的刊物如《美国机工》、《工业工程》月刊、《管理工程》和《制造工业》等的主编，他作为罗纳德出版公司的一位主编和副经理首先提出了“管理指导手册” 的想法。③他在管理教育方面的作用一直没有得到管理历史学家的普遍承认；不过，他通过他主编的杂志、参加各种专业委员会和他的着作而发挥的影响是相当大的。奥尔福德在他的早期着作中曾试图对管理中的“科学”作出正确的解释。 他同亚历山大·汉密尔顿·丘奇合着的书中对使用科学管理这个词感到遗憾，因为这个词被理解为在“管理利学中有的是科学而不是管理的艺术”。①③威廉·J·贾菲所着《L·P·奥尔福德和现代工业管理的演变》可能是一本很好的传记作品，其中包括奥尔福德着作的全部书目。 ①亚·汉·丘奇和利·普·奥尔福德：《管理原则》，见《美国机工》，第36卷，第22期（1912年5月30日），第857-861页。再版于哈伍德·F·梅里尔（主编）：《管理的经典着作》，纽约，美国管理协会，1960年，第197-214页。 在奥尔福德和丘奇看来，泰罗制的弱点在于它用一个“精心设计的方法”即制度代替了领导的艺术。这并不意味着，这个方法无用，而是说它忽视了有效领导的可能性。奥尔福德认为，泰罗的所谓“原则”太机械，他（和丘奇）提出三个概括性原则来改变这种状况，它们是：（1）系统地利用经验；（2）对工作的努力从经济上进行控制；（3 ）提高人的工作效益。第一个原则强调了经理人员的个人经验和科学研究；第二个原则的依据是劳动分工、协调、“节省”（花最少的力气实现一项既定目的）和报酬等亚原则；第三个原则强调了个人的报酬，培养心满意足的工人和提高工人的身心健康水平。从这三个概括性管理原则中能够发现管理艺术的真正科学基础。 奥尔福德提出的在管理中需要科学加艺术的要求反映了他对亨利·劳伦斯·甘特的崇佩，他为甘特撰写了一部极好的传记。他仿效甘特，也呼吁工业工程师们参与领导经济，以实现为社会“服务”和改善劳资关系。奥尔福德作为有威望的美国工程委员会成员继续强调这个思想，并且对该组织发表的一些比较着名的着作，例如关于消灭工业中的浪费的报告、十二小时工作制的报告以及安全与生产的报告等曾作出过贡献。奥尔福德在该委员会中作出努力的同时，还转而通过“管理指导手册”来传播管理知识。这种关于手册的最早的概念是收集有关管理和经营商业和工业企业的各个方面的情报。②利·普·奥尔福德正是想通过这种手册和他的其他着作来努力发展管理的艺术和管理的科学。③②利·普·奥尔福德（主编）：《管理手册》，纽约，罗纳德出版公司，1924年，以及后来发表的《生产与成本手册》，纽约，罗纳德出版公司，1934年。 ③另见利·普·奥尔福德：《应用于制造业的管理法则》，以及《工业管理原则》纽约，罗纳德出版公司，1940年。 德克斯特·金布尔（1865- 1952）是工业管理教育方面的另一位有影响的人物。作为康奈尔大学西布利工程学院的机器设计和制造教授，他对泰罗的主张变得极感兴趣，并且成为美国首批管理教授之一。他于1904年开设“工程管理”课；他在这门课程里教授如何把科学管理应用于工厂的厂址选择、设备政策、工厂的组织、工作的协调、生产管理以及劳动报酬等方面。①金布尔发展了科学管理在生产方面的概念并且要求对企业的分配工作进行科学的研究。②采取“工程管理”法的另一个人是约翰·理查兹（gohn Richards）。理查兹的着作从未发表过，他在1895年和1896年在利兰斯坦福专科大学（加利福尼亚州帕洛阿尔托）向工程系学生发表了一系列论述工程管理的演讲。③早期管理教育主要是有关这种工程管理―工业工程的。定期开设这种课程的学校在1900年一所也没有，到1922年增加到10所，1930年增加到35所。④这段时间中，具有典型的课程内容包括下列一些课目：合理的组织结构设计，工厂和设备的政策，动作和工时研究，刺激工资和支付计划，采购，原料的运输，原料的控制及劳资关系等。⑤虽然这些方法主要是按照泰罗的方式以车间为重点的，但是对工业管理的研究在二十世纪二十年代却发展到了顶峰。 ①他的讲稿以课本的形式出版，书名为《工业组织的原则》，纽约，麦格劳-希尔出版公司，1913年。 ②德·金布尔：《效率工程的另一个方面》，见克·伯·汤普森主编一书，第734-740页。 ③理查德·丁惠廷：《约翰·理查兹―加利福尼亚的管理思想先驱》，见《加利福尼亚管理评论》，第6卷第2期（1963年冬），第35-38页。 ④C·W·莱特尔。《大学的管理课程：对企业和工程大专院校比较研究》（1932年），根据贾菲摘录，第233页和第294页。 ⑤下列着作是早期管理课本的样品：A·G·安德森：《工业工程和工厂管理》，纽约，罗纳德出版公司，1928年；诺里斯·A·布里斯科；《效率经济学》，纽约，麦克米伦公司，1914年；雨果·迪默：《工厂组织和管理》，纽约，麦格劳-希尔出版公司，1910年：约翰·C·邓肯：《工业管理原则》，纽约，阿普尔顿-森特里-克罗夫茨公司，1911年；H·P·达顿：《工厂管理》，纽约，麦克米伦公司，1924年；E·B·戈德温：《培养经理人员的能力》，纽约，罗纳德出版公司，1915年；E·D·琼斯：《工业企业的管理》，纽约，朗曼斯和格林公司，1916年；R·H·兰斯伯格：《工业管理》，纽约，约翰·威利父子公司，1923年，E·H·谢尔：《经理人员控制法》，纽约，麦格劳-希尔出版公司，1924年。 科学管理对其他学科的影响除了管理思想上具备了工业工程的色彩外，一般管理责任的教育也开始具有了新的内容。在科学管理的促进下，其他学科开始重视通过科学来寻求效率的问题。威廉·亨·莱芬韦尔把科学管理的原则运用于机关办公室的管理。①芝加哥大学的伦纳德· D·怀特把莫里斯·库克中断了的研究又重新拾起来进行研究并且对公共管理作出了许多贡献。②怀特是第一个在学校教授公共管理课程的人，他同时也是首先对政府机关的人事管理进行研究的人。在销售方面，阿奇· W·肖、拉尔夫·斯塔尔·巴特勒、路易斯·D·H·韦尔德、保罗· T·彻林顿以及保罗·D·康弗斯等首先开始进行科学研究。③①威廉·亨利·莱芬韦尔：《机关办公室的科学管理》，芝加哥，阿奇·W·肖公司，1917年。 ②伦纳德·D·怀特：《公共管理研究导论》，纽约，麦克米伦公司，1926年；伦纳德·D·怀特：《城市管理人员》，芝加哥，芝加哥大学出版社，1927年。 ③关于科学管理对这些先驱者的影响程度，请阅约瑟夫·塞伯特《销售在科学管理中的作用》一书，此书收集在罗伯特·克莱韦特主编的《销售在科学管理中的作用》一书中，芝加哥，美国销售协会，1957年，第1 -3页，罗伯特·巴特尔斯：《销售思想的发展》，伊诺利斯州，霍姆伍德，理查德·D·欧文公司，1962年，第2版取名为《销售思想史》，俄亥俄州，哥伦布，格里德有限公司，1976年，保罗·康弗斯：《销售思想在美国的开端》，奥斯汀，得克萨斯大学企业研究社，1959年。 正是由于工程经济的思想和会计技术的结合才使得管理部门在财政计划和控制方面第一次具有了“应变能力”。产量、固定成本、可变成本、销售和利润之间的关系一直是使管理部门感到烦恼的一个问题。工程师亨利·赫斯在1903年发明了一张能表示这些变量关系的“交叉图表”。①在这张图上，总开支与总收入平衡的地方是“交点”，即亏损变盈利点。哥伦比亚大学教授沃尔特·劳滕施特劳赫在1922年创造了能说明此同一现象的“盈亏平衡点”这个词。②会计师约翰· H·威廉斯1922年想出了能说明管理部门应如何来计划和控制各种产出水平的“弹性预算”。③这些手段加在一起就为管理部门提供了预测、控制和说明意外事态发展的手段。 詹姆斯·奥·麦金西（Games 0·Mckinsey）（1859-1937）也试图发展传统的会计思想，并带头把预算用来协助计划和控制工作。弗·温·泰罗曾经对使用传统的事后分析会计法表示遗憾，而麦金西进一步发展了这个主张，他把会计情报看成是管理部门的助手而不是将其本身看成为一种目的。在麦金西看来，预算不是一批数字，而是一种分担责任和评定成绩的方法。④麦金西一度在芝加哥大学担任教授，后来成为麦金西公司的一个主要合伙者，他在早期的美国管理协会中也是很有影响的。美国管理协会成立于1923年，它相当于实际工作中的管理人员的一所大学附设班。其宗旨是扩大管理的研究范围，不仅把生产和人事管理包括在内，而且把销售、财政和其他一些管理责任也都包括在内。简言之，管理职责的教育正开始从生产车间的管理转向为广阔的包括与其相关领域的范畴。 ①亨利·赫斯：《制造业：资本、成本、利益和红利》，见《工程杂志》，第26卷（1903年12月），第367-379页。 ②沃尔特·劳滕施特劳赫：《作为工业控制手段的预算》，见《化学冶金工程》，第27卷（1922年）第411-416页。 ③约翰·豪厄尔·威廉斯：《弹性预算》，纽约，麦格劳-希尔出版公司，1934年。 ④詹姆斯·奥·麦金西：《预算》，纽约，罗纳德出版公司，1922年；《组织》，纽约，罗纳德出版公司，1922年；《预算控制》，纽约，罗纳德出版公司，1922年；《管理会计》，芝加哥，芝加哥大学出版社，1924年。另见威廉·B·沃尔夫：詹姆斯·奥斯卡·麦金西：《现代管理的先驱》，见《管理学院会议记录汇编（1日76年8月）》，第7-11页。 工业实践中的泰罗主义很多实业家在把泰罗的理论推展到他们自己的工厂去进行试验方面起了很大的作用。丹尼森制造公司董事长亨利· S·丹尼森首先采用了挑选雇员的作法，建立了一个早期的“人事处”，并且在他的工厂进行科学管理的试验。马萨诸塞州诺沃德普林顿印刷公司经理亨利· P·肯德尔是首先在印刷业中倡导科学管理的一位实业家。他认为，工厂“体系化”后就能发挥其效率，但是只有在科学管理的基本原理为各方充分理解和接受后，才能产生更大的长远的影响。①詹姆斯·梅普斯·道奇首先使用了链带传送带，这成为了链带装配线作业的基础。链带公司（费城）是实施泰罗制的主要公司之一。②泰伯制造公司（费城）董事长威尔弗雷德·刘易斯是齿轮装置的权威和米制改革的支持者。在泰伯公司实施泰罗制后，产量增加了250 ％。③霍勒斯·金·哈撒韦是泰伯公司总经理，他在泰罗实施其方法时给以了帮助。哈撒韦主张在实施前要精心制定计划，其中包括教育工人和监工使其能了解泰罗制的原则和目的的广泛计划。乔治·巴布科克在卡尔·巴思的帮助下从1908年到1912年在富兰克林汽车公司首先在汽车工业中实行科学管理。他在梅奥和罗特利斯伯格在西方电力公司执行雇员劝导计划之前很久就在富兰克林汽车公司首先创行了雇员劝导计划。④①亨·肯德尔：《非系统化、系统化与科学管理》，见C·B·汤普森所着一书，第103-131页。 ②见乔治·P·托伦斯所着《詹姆斯·梅普斯·道奇》，纽约，北美纽科曼协会，1950年，以及詹姆斯·梅·道奇所着《引用车间管理系统的历史》，见汤普森所着一书第226-231页．③威尔弗雷德·刘易斯：《效率的直观教学》，汤普森所着一书第232-241页。 另见霍·金·哈撒韦所着《威尔弗雷德·刘易斯》，见《泰罗协会会报》，第15卷（1930年2月），第15-46页。 ④乔治·巴布科克：《在富兰克林公司管理中的泰罗制》，纽约，工程杂志公司，1917年。 早期的组织理论在这个时代，对组织的研究主要是以生产车间为重点，并且集中在设计有关权力—活动之间的关系的正式结构方面。以广泛的劳动分工为基础的早期工厂制度要求协调努力，而活动部门化满足了这种需要。军事、政府和教堂机构中的等级模式渗及早期工业组织思想的各个方面。丹尼尔·麦卡勒姆制定了美国的第一张组织图，约瑟夫·斯莱特·刘易斯为英国工业首先承担了同样的任务。②埃默森继续按军事传统行事，但是泰罗曾试图通过他的职能工长制来进行某种修改。 泰罗的职能工长的主张并没有为人们普遍接受，但是，在这之外人们却普遍认识到需要新的组织形式。 ②约瑟夫·斯莱特·刘易斯：《工厂的商业组织》，伦敦，斯彭书局，1896年。 年，拉塞尔·罗布（Russell Robb）在新成立的哈佛大学商学院讲授了一系列有关论述组织的课，他在讲课中试图使老式的军事形式和工业的新的情况相互给以折衷。③他的论点是企业的目的不同于军队，因而在组织方面的重点也一定不同。从军队的有关明确规定的任务和通讯联络渠道以及有关秩序和纪律等所作的有关固定的责任与权限的结构中可以学习到许多东西。但是军队强调的是控制和纪律―这些对实现它的目的是必不可缺少的，而工业在某种程度上来说就没有必要了。以广泛的劳动分工为基础建立起来的工业组织在协调努力方面的要求比军队高。工业上的成功不能依靠服从，而是要协调努力，所以，工业组织必须不同于军事组织。工业组织应该把重点更多地放在挑选以及培训工人和管理人员上，生产过程的安排必须注重经济效果，而且管理人员必须懂得，“组织上的一个重要因素是‘制度’，即整体的机制。”①一个工业组织不只是一部以秩序和纪律为基础的机器，必须由领导给整个组织以团结的精神。光有结构、纪律以及权力和责任的明确规定还不够，工业组织必须还要考虑“制度……记录和统计数字……团结精神、协作和相互配合”。②③拉塞尔·罗布：《论组织的文献》，私自印刷发行，1910年。第l章重新刊载于哈伍德·E·梅里尔所着《管理的经典着作》一书第161-175页。罗布先生曾是波士顿斯通和韦伯斯特有限公司的工程师以及一些公用事业公司的管理人员。 有关他的生平和着作的进一步详情，可参阅埃德蒙·R·格雷和海勒·J·布雷西的《拉塞尔·罗布：管理先驱者》，美国管理协会《高级管理杂志》第35卷第2期（1970年4月），第71-76页。 ①见前引拉塞尔·罗布所着一书的第173页。 ②出处同上书，第175页。 加利福尼亚大学教授韦伯斯特·鲁宾逊（Wehster Robinson）试图概括出工业组织的普遍“基本原则”，它们是：1.“政策”―从一般的到具体的政策并且指导各种努力。 “职能”―劳动专业化。 “人得其位；位得其人”―人员的挑选和任务的分派要得体。 “指导”―明确规定所有人的目的和目标。 “监督”―进行监督是为了保证按“指导”去工作。 “控制”。 “权力和责任”的委派与协调。 “激励”。③罗布强调组织的有机整体性，而鲁宾逊更多地关心的却是组织的作业方面的问题或者说可能是更接近于类似组织“原则”的间题。 ③韦伯斯特·鲁宾逊：《企业组织的基本原则》，纽约，麦格劳-希尔出版公司，1925年。 杜邦公司和通用汽车公司的科学管理对研究企业史的学者来说，任何事情都不会象大企业的发展那样对他更具有强烈的吸引力了。我们发现科学管理的思想同两个大企业―杜邦公司和通用汽车公司的发展密切相关。弗雷德里克·泰罗最强有力的主张之一就是制造业的成本会计和控制方法，他曾经在电机公司实行这样一种制度，而这种办法后来被介绍到了杜邦火药公司（见第六章）。 年，科尔曼（Coleman）、皮埃尔（Pierre）和艾尔弗雷德·I·杜邦（Alfredll.Dupont ）用12，000 ，000 万美元（不是现金，而是为期三十年的期票）从他们的表兄那里把杜邦火药公司买了下来，而且后来使该公司成为了一个工业上的巨人。杜邦家族，特别是皮埃尔在担任董事长时努力扩大泰罗成本概念的应用范围，不仅用其来衡量生产的效率，而且也用来衡量总的成绩。早在1903年，杜邦火药公司就开始执行“投资得利”法来估量组织的工作成绩，显然这是第一次使用这种重要的管理手段。①把必要的财政、作业和管理方法介绍到杜邦公司，并使该公司成为一个有效的组织的功劳应归于皮埃尔。皮埃尔是向泰罗和卡内基学习的（卡内基是在宾夕法尼亚铁路公司工作时学会麦卡勒姆的方法的）。 ②皮埃尔·杜邦的要员之一是该公司的总经理汉密尔顿·麦克法兰·巴克斯代尔（Hamilton MeFarland Barksdale），他很注重人的因素并且在1910年使用心理测试法来挑选雇员。是他首先把生产职能和参谋职能给以分离，是他首先制定了公司的一贯的目标和政策，是他首先推行了权力分散和培养管理人才的主张。③①H·托马斯·约翰逊：《早期工业中的管理会计：杜邦公司1903-1912》，见《企业史评论》第49卷第2期（1975年夏），第189页。 ②艾尔弗雷德·D·小钱德勒和斯蒂芬·萨尔斯伯里：《皮埃尔·杜邦和现代公司的形成》，纽约，哈拍一罗出版公司，1971年，第21页。
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