在塞谬尔·冈珀斯的领导下，该联合会的成员在1886年还不到20万人，而到1924年冈珀斯去世时，工会会员已增至286 万5 千人。①但是，产业工人不得不再等待一段时间，等待舆论发生变化后才能使他们希望组织起来的努力合法化。 ①菲利普·A ·塔夫脱：《冈帕斯时期的英国劳工联合会》，纽约，哈珀-罗公司，1957年，第3章。 为制定全国性企业管理条例的努力没有取得什么成效，因为政府对商业的概念是局限于狭隘的条款之内的。改革企业惯例的努力理所当然的首先在铁路部门开始。1869年，马萨诸塞州通过了第一个管理铁路的法令，七十年代制定的农会法使其他企业部门也有了条例，1887年的州际商务法令成了第一个全国性法令，虽然在买践中，这个法令总的说来没有起到什么作用。除了铁路之外，1890年的谢尔曼反托拉斯法试图抑止妨碍贸易的托拉斯和垄断行为。由于这个法令的规定不明确和适用范围狭小，因此该法令一般没有什么效力。为了进一步表明“不干涉”政策，甚至纳税人也得到了好处。1894年通过的威尔逊—戈曼税收法第一次规定和平时期征收联邦所得税。该法令规定要对收入在4 ，000 美元以上的人征收2 ％的税收。1895年，最高法院宣布该法令为非法。纳税人又有几年可以高枕无忧。总之，十九世纪的政治环境一直是比较放任，符合亚当·斯密的主张；二十世纪则将使这个哲学发生许多变化。 第一部分概要本书第一部分是研究美国科学管理时代的管理思想，并可用图表5—1把它形象地概念化。人是本书研究的一个基本的中心议题，他们有多方面的需要和要求，他们想通过有组织的努力使他们的需求得到满足。在组织中，管理是为了有效地获得、分配和使用人类的努力和物质资源来实现组织的目标和为组织的成员谋求积极的利益而进行的某些职能活动。文化环境包括经济、社会和政治三个方面的因素，它所形成的道德价值和体制对人、对组织以及对作为一种活动的管理都具有很大影响。 早期的文明，反映出某些早期的企图使个人和组织联系在一起的努力，但总的说来，当时不太重视经济活动，同时对管理职能持有一种狭隘的观点。文化的新生使人们对人、对经济活动、对社会道德价值、对政治安排等产生了一种新的看法，并为工业革命创造了先决条件。这场技术和文化革命使工厂制度取代了家庭生产制度，并且在很多方面提出了许多以前从未遇到过的管理问题。概括地说，这些问题可以分成下列三类：（1 ）有效地使技术、材料、组织职能和生产过程结合起来的组织问题和方法问题；（2 ）为了实现预想目的，如何促进、发展、激励和控制人的行为的人事问题；以及（3 ）为了实现目标，如何把上述两方面结合在一起的管理问题。 在本书对管理思想进行研究的过程中，我们将会看到，在许多作家中有的比较强调组织和方法的重要性，有的则比较强调人事方面的重要性。这并不意味着这两个方面是互相排斥的，相反，这是一个相对的侧重点问题，而且在很大程度上将受文化环境的影响。例如查尔斯·巴贝奇关心的是工厂的人事问题，但是他首先关心的是分析生产技术。另一方面，罗伯特·欧文更关心的是工业化对人的影响。同样，亨利·瓦农·普尔更关心的是铁路的制度化问题，但是他承认组织和方法方面和人事方面是相互影响的。 图表5—1概括地总结了科学管理前的管理思想。它表明文化环境同早期对管理活动的看法是相互有影响的，说明了各位管理先驱者所强调的相对的侧重点，并且提出了美国进入科学管理时代的基础。 第二部分 科学管理时代第二部分首先将探讨弗雷德里克·温·泰罗的作用，并将研究直到二十世纪三十年代初期前的欧洲和美国的管理思想。在管理思想的发展中，泰罗对一个以寻求效率和系统化为特点的时代的出现起了主要的推动作用。以泰罗为中心，在美国传播效能主义的还有另外一些人，例如：卡尔·巴思、亨利·劳伦斯·甘特、弗兰克·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思、莫里斯·库克以及哈林顿·埃默森等。 虽然泰罗及其追随者在这个时代起着主导作用，但是早期的行为学派也作出了一些贡献，本书将把他们的这些贡献作为工业上出现人际关系的前奏予以研究。在这之后，我们将研究亨利·法约尔以及马克斯·韦伯的作用。他们在科学管理时代都发表过一些着作，但是，他们在管理思想发展上的贡献却是在这以后的时期做出的。在第二部分的最后，我将研究对泰罗主义的批评，同时对构成科学管理的文化环境的经济、社会和政治条件提出概括性看法。 第六章 科学管理的出现在十九世纪的最后数十年中，美国工业出现前所未有的资金积累现象。随着资金的积累和技术的发展，发展、组织、控制和管理利用这些大量的资金的拙劣方式便成为阻碍提高工业生产率的主要障碍。这种现象在公司的生产车间要比其他任何地方都更为严重。劳动高度专业化了，而标准化的生产方法和程序却没有制定，而且对工作的协调化、一体化以及系统化也没有予以强调。①①约瑟夫·A·利特勒所着《系统管理：探索秩序和一体化》，1961年冬发行的《企业史评论》第35卷第461-476页以及《系统管理：对美国制造业公司组织上的重新组合的设想》，1963年冬发行的《企业史评论》第37卷第369-391页。 这两书可能是对泰罗主义之前存在的这些工业问题作了极为精辟分析的两篇文章。 另一个紧迫的问题就是十九世纪末文献中所说的“劳动力问题”。人们认为，劳动生产率很低，因此人们关心的是如何使劳动力发挥其潜力。有一位作者主张使用优良机器以节省劳动力；另一位作者试行分享利润计划；而另外一些人认为，真正的解决办法是改进生产的程序、方法和“体制”。②弗雷德里克·温·泰罗当时是一位年轻的管理人员和工程师，他是美国工程师协会的成员，因而很了解人们提出的上述一些解决办法。泰罗根据他自己的经验，很了解工厂存在的这些问题，他准备提出另一种解决劳动力问题的办法。在泰罗的解决方案中，有一点是十分激进的：问题的解决只部分取决于劳动力，而更主要的是要解决当时拙劣的管理实践。我们将在后面探讨这个问题。 ②J·舍恩霍夫：《高工资经济》，纽约，G·P·普特南父子公司，1892年．玛丽·W·卡尔金斯：《分享利润》，波士顿，吉恩公司，1888年，奥伯林·史密斯：《机械厂的系统》，见《美国机工》杂志第8卷，1885年10月31日，约翰·特里戈英：《论工厂管理》，马萨诸塞州，林恩，托马斯·P·尼科尔斯公司，1891年。 弗雷德里克·温斯洛·泰罗―初期年代弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）出生于宾夕法尼亚的杰曼顿，他的父亲是一个出身于贵格教徒世系的相当富裕的律师，他的母亲出生于清教徒世系―她的祖先是在1629年来到马萨诸塞州普利茅斯的。①这个贵格教—清教徒的世家以及这个家庭对泰罗的教育，为泰罗一生的工作作了不寻常的准备，使他具备了寻求真理的强烈精神、观察核对事实的强烈欲望以及清教徒式的根除浪费和懒散弊病的热忱。泰罗在接受早期教育时，大量地学习了古典着作、法语和德语，有时也去欧洲旅行。作为一个青年人，他“迷恋于科学调查、研究和实验……强烈地希望按照事实改进和改革事物。在早年他对缺乏优良方法的事物就充满了不满”。②他仔细地研究和分析了槌球游戏，他发现了越野慢跑中最不疲劳的好方法，他还发明了其他一些精巧的器具，这些都是保证他后期能够取得成功的极为细心的性格的早期见证。 ①弗兰克·巴克利·科普利在《弗·温·泰罗：科学管理之父》第2卷，（纽约哈珀-罗出版公司1933年出版）一书中对泰罗的生平作了十分详细的介绍。最近出版的一本论述泰罗的着作采用“心理—历史”法来研究他的生平与斗争，见萨迪尔·卡尔所着《弗·泰罗。对个人和创新的研究》，马萨诸塞州，坎布里奇，麻省理工学院出版社，1970年。 ②科普利所着《弗·温·泰罗：科学管理之父》一书的第1卷，第55-56页。 他的双亲曾打算要他继承父业―当律师，并且及时地把他送到菲利普斯·埃克塞特学院去上学，以便为进入哈佛大学作准备。学校中的竞争十分激烈，泰罗学习热情高，精力充沛，因而他时常开夜车进行学习，结果使他的视力受到损害。 虽然他以优异成绩考入了哈佛大学，但是由于他的健康和视力欠佳，他不得不离开法律学院而转到费城恩特普里斯水压工厂去当模型工和机工学徒。①他在开始为期四年的学徒期间没有工钱（因为他的父亲是一位“富有者”）；在他1878年学徒期满时，他一周的全部收入为3 美元。他学徒期间的生活十分艰苦，过着犹如苦行僧般的生活。而他的这种生活使本·富兰克林感到高兴（富兰克林既不吸烟也不喝刺激性饮料，例如酒、咖啡或茶）。泰罗把他的成就归之于“性格”，对于泰罗来说，这就是控制自己和自己的身心的能力……首先是做那些令人不愉快的事情的能力。②他早期之所以对自我控制、对性格和对做那些甚至令人讨厌和枯燥无味的工作表示关切。是因为这些事能培养人，而这些向人们解释了他后来对纪律和追求“最好的办法”的关心。 ①科普利所着《弗·温·泰罗：科学管理之父》一书的第l卷，第77-79页。卡卡尔教授认为，泰罗改变计划不是因为视力衰退，而是因为他不接受他父亲为他选择的职业。因此，泰罗经历了一场青少年的“身分危机”，他想以这种办法确定他自己的独立性和个性。 ②见前引科普利一书，第84页。 在恩特普里斯，泰罗对工人的观点逐渐有了同情；他能够同最好的工人在一起发誓，而且很敬仰他们对自身是工人的自豪感。③然而，他看到了他周围的被他称之为“不好的工业状况”。其中包括工人磨洋工、管理低劣以及劳资之间缺乏融洽气氛等等。 ③见前引科普利一书，第88-93页和第4页。卡卡尔的分析认为，泰罗同工人们在一起发誓以及同他们打成一片是他对他的家庭（他拒绝接受这个家庭的生活方式）发泄咄咄通人的反对情绪的一种方法。 泰罗在米德维尔泰罗于1878年转到费城米德维尔钢铁厂当一名普通工人。1873年财政危机造成的经济影响仍未消除，因而工作很难找。钢铁工业发展得比较慢，但是由于采用了较好的机器和动力，十九世纪八十年代钢铁工业正在走向顶峰。在威廉·塞勒斯董事长领导下的米德维尔钢铁厂是当时的几家大钢铁公司之一。在米德维尔工厂，泰罗从一名普通工人升为职员，后又升为机工、机工班长、车间工长、负责全厂修理和维修的总技师，最后升为总工程师―总共只用了六年的时间；对这个热情的青年人来说，这真是流星般的晋升。他在米德维尔的十二年（1878—18 90）是从事试验的十二年，这种试验给他的工厂管理制度和他的金属试验奠定了基础。他知道他没有受过科学教育，因此他参加了新泽西州霍博肯的史蒂文斯技术学院业余学习班，但是除了参加考试外，他从未去教室听过课。他在1883年毕业时获得了机械工程学位。他总共学习了两年半的时间，而且他在整个学习期间仍然担负着他在米德维尔工厂的全部任务。 泰罗没有受过管理的培训，他完全是依靠自己的调查来决定应该做些什么的。 他对工厂中存在的问题的直接抨击使他很早就同工人发生了对抗。当泰罗担任工长时，该公司已经建立了刺激性的计件工资制，泰罗根据他自己劳动时的经验知道这种制度不起什么作用。米德维尔工厂的管理部门认为，一旦用计件工资的办法来刺激工人，他们就会控制自己的行为和获得适当的推动力量。泰罗知道，情况并非如此。他认为，工人们的产量只及他们的能力的三分之一，因此在他获得权力后，他马上就着手改变这种局面。在信奉清教和贵格教的泰罗看来，工人不竭尽全力地工作是令人可憎的道德问题。不尽自己最大的力量工作，这是品德败坏的表现。泰罗认为，这种罪恶比机器或工人仅仅闲置不用大概更为可恨。 泰罗把米德维尔工厂的产量提不高的原因分成为“无意的磨洋工”和“有意的磨洋工”两种情况。无意磨洋工是“人的懒散的天性和脾性”引起的，而有意磨洋工却是“由于工人同别人的关系所引起的更为复杂的再次思维和推理而引起的”。①如果管理人员能鼓励或迫使工人达到生产指标，无意磨洋工的现象就能消除。而有意磨洋工的问题却不同，管理人员多年来一直在设法消除这种倾向，以便实现工厂的产量指标。工人们为什么磨洋工？泰罗的回答如下：第一，他们认为，加速工作会使大批工人失去工作；第二，当时袭用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保护自身的利益；第三，因为袭用了一代一代传下去的单凭经验的工作方法。②泰罗认为，这应责怪管理部门，而不应由工人负责。因为他认为，管理工作就是要设计好工作，并提出适当的激励办法，以克服磨洋工现象。 ①弗雷德里克·温·泰罗：《工厂管理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1903年，第30页。再版于弗·温·泰罗所着《科学管理》一书，纽约，哈珀-罗出版公司，1947年。两个版本的页码相同。 ②弗雷德里克·温·泰罗：《科学管理原理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1911年，第15-16页。纽约的哈珀-罗出版公司1947年出版的泰罗所着《科学管理》再次予以转载。两个版本的页码相同。 有意磨洋工在很大程度上也是由于一种“劳动总额”的理论造成的。这种理论设想世界上的工作量是有限的，今天干得多一点，明天的工作量就减少。这就是说，一个工人如果提高劳动速度，就可能使他本人或他的同伴失去工作。日工资制或时工资制是鼓励磨洋工的，因为工资是按是否上班以及地位高低而不是以做出的努力大小来决定的，即多劳不会多得，实际上是怂恿工人偷懒。在泰罗之前很久就已经在实行的计件工资制是根据工人生产的东西多少支付工资的，其目的是为了鼓励个人的创造性和主动性。这种制度在泰罗之前总的来说就已被证明是失败的；标准往往订得很乱，当工人们得到的工资太多时，雇主们便降低工资标准，因此工人们为了保护自身利益就不让管理部门知道他们使用的简便省力的方法和改进措施。工人们在多次经历了每当他们的收入超过一定数目便遭裁减的教训后，他们便在每一个工人应生产多少和收入多少的问题上取得了一致意见，这不仅是为了保护自身的利益，而且无疑也是为了避免遭到能力较低的工人的嘲笑。工人发现，管理部门规定了最大限度的工资额，而收入一超过这个数额工资标准就会降低。泰罗并不责怪工人，事实上他是同情他们的，因为他认为，问题出在工资制度上，而不是工人造成的。 他担任机械厂工长时取得的初步经验使得他同工人们发生了激烈的对抗。他对工人们说，他知道他们能够干更多的活，而且他也正在让他们做到这一点。他首先向工人们示范他的工作方法，教他们如何在车床上花较少的力气而生产出更多的产品。他想重新训练机工而作出的努力失败了，因为他们拒绝接受他的指导，他然后又去训练普通工人，而工人们在学会泰罗的方法后便加入到机工的行列，也反对提高生产。泰罗承认，“我要对付的是一座石墙，我内心并不责怪这些工人，我一直是同情他们的……”。①但是，他还是有事情可干，而且那些最难驾驶不服管教的工人只是反对年轻时的泰罗。泰罗后来采取了更为严厉的手段，他通过降低工资率而使工人们劳动加重而报酬却不变。工人们则采取捣毁机器和造成机器故障的办法来进行报复，泰罗针对这种情况制定了损坏机器的罚款制度（罚款收入纳入工人福利基金会）。后来泰罗不仅赢得了同机工的斗争。而且也还取得了一条宝贵的经验教训。他自此不再使用罚款制，而且他还制定了许多严格的反对降低工资率的规定。更为重要的是，年轻的泰罗认识到，制定新的工业计划对防止上述劳资对抗是极其重要的。泰罗就是从这个时刻开始了他对工作的科学探索。 ①见前引科普利一书，第1卷，第162页。卡卡尔说，同机工的斗争反映了泰罗本人的内心矛盾和不安，即在设法约束自己的难以控制的努力的同时千方百计地来控制工人。 对科学管理的探索虽然泰罗同情工人磨洋工的行动，但是他认为他能消除磨洋工的现象，办法是先对工作进行精心的调查，然后根据调查结果来确定工资率。如果工人们看到工资率定得合理，他们就会知道这个工资率是按实际而不是凭主观想象订出的，这将会减少他们磨洋工的动机。问题的关键就在于要为每一项任务制定出完善而又公正的日标准。泰罗打算用科学的方法来确定工人们用他们现有的设备和原料所应能完成的任务。这便是科学管理的真正开始，即用科学的调查方法，根据实际而不是传统来决定所能完成任务的正确方法。泰罗大概从未想到这样做后会产生任何理论，同时也未想到这就是进一步把这个方法应用到许多工作和工厂的开端。他这样做是因为他认为，这将是消除他以前碰到过的工人的敌视和反对的一个办法。他的心中是考虑到工人的利益的，因为他认为，管理部门应该有责任来确定标准、工作计划以及制订激励计划；他憎恶以前使用的那种方法，即根据过去的成绩确定工资率，让工人们靠自我激发来达到工资率，而且一旦工人收入太多，就降低工资率。 工时研究是泰罗制的基础，但是有一些人对泰罗最先提出工时研究的说法表示怀疑。查尔斯·巴贝奇曾经使用秒表记录生产大头针所需要的操作动作和时间。 科普利说，当泰罗在十九世纪八十年代初期开始他的工时研究时，他大概根本还没有听说过有巴贝奇这个人。①美国机械工程师协会的一个小组委员会于1912年发表了一份有关工时研究的报告，这个报告没有提到泰罗的工作，但是谈到亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇。为了阐明他的工时研究的概念以及对怀疑他是最早提出工时研究的人作出回答，泰罗写文章参加了对上述报告的讨论。 ①见前引科普利一书，第221页。有关支持科普利的观点的材料，请参阅林德尔·厄威克和E·布里奇的《科学管理的形成》，第一卷，伦敦，管理刊物托拉斯，1943年，第37页。有关反对的观点，即泰罗一定知道巴贝奇其人，请参阅约翰·霍格兰的《弗·秦罗前的管理》，转载于小保罗·多登主编的《当前的管理的问题以及正在出现的思想》，波士顿，霍顿·米夫林公司，1962年，第23-25页。 工时研究是1881年在米德维尔钢铁公司机械厂开始进行的… …表1 和表2 的形式（美国机械工程师协会报告中列入的巴贝奇提供的材料）与记载时间研究的表格是相似的，但是类似也就只限于此。例如，表2 的每一行标明的都是有关一位日日夜夜操作生产大头针机器的工人的总工作量乎均值的统计数字，这张表既没有对这位工人的动作进行任何研究，也没有对完成这些动作所需的时间进行研究。仅仅对一个工人完成一件规定任务的时间作出统计，这并不是“工时研究”，“工时研究”顾名思义，就是对完成一件工作应该用的时间进行精心的研究……（而不是）对完成工作的实际时间进行研究。①①见前引科普利一书，第225-226页。 泰罗举出的这一区别支持了他是工时研究最早提出者的说法，因为他是利用工时研究来分析问题而不仅单是对问题作描述的，也就是说用资料来研究未来，而不是研究过去。泰罗的工时研究形成了他对工作进行科学研究的基础，这种研究可分为两个阶段：“分析阶段”和“建设阶段”。在分析阶段，每一件工作都将被分成尽可能多的简单的基本动作，然后把无用的动作去掉，并且通过对最熟练工人的每一个操作动作的观察选择出每一基本动作的最快和最好的方法，并且把每一个动作的时间测量记录下来。在所记录的时间上，还要加上不可避免的耽搁和停顿所需的百分比、工人干工作“没有经验”所需的百分比以及休息间隙所占的百分比。正是由于需要确定和增加这些百分比，大多数批评者认为泰罗的方法是不“科学的”，因为所有这些都是以工时研究者的经验和直觉为基础来确定的。在建设阶段要建立基本动作和时间的档案材料以便尽可能地把它们用于其他工作或其他类型的工作，此外，这个阶段还需要考虑对工具、机器、原料和方法等的改进以及使与任务有关的所有要素都最终实现标准化。①①泰罗；《工厂管理》，第149-176页。 巴贝奇满足于了解实际完成一件工作所需的总的时间，而泰罗的方法则把一件工作分解成各种组成部分，并进行测试，然后按照正确的方式重新安排工作。 泰罗认为，对工作的这种科学研究可以成为一种能促使工人停止反对的证据。泰罗后来在对批评他的人进行反驳的时候否认他试图搞精确无误的方法，他说：“通过工时研究，我们希望做到的仅仅是想找到一个比我们以前所了解的更为精确的大约时间。”②②见前引科普利一书，第234-235页。 探索新的刺激由于工厂里的管理将主要依靠工程师提出的意见，因此工程师协会首先研究并撰写有关管理问题的文章并不是什么巧合的问题。美国机械工程师协会成立于1880年，并且成了寻求系统的科学的管理的第一个倡导者。对该组织来说，1886年是一个重要的时刻，当时耶尔—汤制造公司董事长亨利· R·汤发表了一篇题为“作为经济学家的工程师”的论文。③汤强调说，工程师不应仅仅研究具有经济（即成本与收益）性质的机械效能标准，被工业雇用的工程师必须扩大他们的思路，以便学会从关心更为广阔的有关全部资源利用问题的经济学家的角度来考虑问题和采取行动。由于当时没有任何管理学校，也没有任何管理协会，所以汤建议，美国机械工程师协会应成为有关管理实践的情报交流场所。汤的主张对18 86年参加美国机械工程师协会的泰罗的思想和生活产生了影响。但他们对后来向美国机械工程师协会提出的论文产生的影响较小，因为到1895年他们仅只提出了另外四篇论述管理的论文。其中一篇是汤的又一篇论文，题目为“分享利润”。 汤在论文中争辩说，分享利润不是解决提高工人生产率问题的好方法。在分享利润时，一个部门的工人努力节省下来的东西可能由于其他部门缺少勤奋工作的精神而被抵消。因此，汤建议确定每个工作单位或部门的成本和生产能力并根据其本身的成绩把“增益”归还给他们。汤提出的计划保证每一个雇员将按照自己的工资率再加上与其所在部门对半分享增益的比例获得收入。①另一篇重要的论文是弗雷德里克·A·哈尔西（Frederick A·Halse）的“付给工人的奖金计划”，他在论文中既抨击了分享利润也抨击了个人计件工作制的弊病。②他认为，分享利润不能起推动作用而计件工作制也有弊病。哈尔西建议，奖励应以过去的生产记录为依据，然后再加上有保证的最低工资以及超额奖金。奖金数额将比日工资额或时工资额多约三分之一，而将增值的三分之二给雇主这样雇主就不大会再坚持削减工资标准了。 ③关国机械工程师协会会报第7卷（1886年），第128-132页。 ①亨利·R·汤：《分享利润》，美国机械工程师协会会报，第10卷（1889年）。 ②美国机械工程师协会会报，第12卷（1891年），第755-764页。 正好在这个时候，弗雷德里克·泰罗出现了。泰罗第一篇说明他的新方法的文章是“计件工资制”，他在文章中抨击了汤和哈尔西的计划。③泰罗认为，汤和哈尔西的计划的弱点是他们试图通过同管理部门分享工人额外劳动带来的收益以诱使工人提高生产。泰罗建议采取一种新的制度，它包括三部分：（1 ）通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”即工资标准；（2）差别计件工资制；（3）“把钱给人而不是职位”。泰罗认为，分享利润计划失败的原因有：（l ） 不能促进个人的抱负，因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都分享利润；（2 ）“获得奖赏的日子太遥远”。泰罗对分享利润计划的第二点批评是关于时间接近心理原则（即时间对行为的加强作用）的早期见解，同时这条批评也反映出了泰罗的下列看法：在一年的终了分享利润并不能激励人在每天都做出最大的成绩。 ③弗雷德里克·温·泰罗：《计件工资制》，美国机械工程师协会会报，第16卷（1895年），第356-883页． 泰罗在这篇论文中明确表明管理部门有义务负起职责、承担起责任并改变过去那种把工作交给工人自己负责的旧做法。确定定额的部门要为工作制定计划，把它分解成许多部分并为每一个部分确定出定额即标准。由于这一定额是根据详尽的研究制定的，因此这就使得工作成绩的评定从依靠推测和传统转为依靠更为合理的基础。差别计件制有着两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时给的确达到标准的工人以很高的报酬。①这种刺激办法等于说，为了得到报酬就需要采用正确的方法和标准。不按照职位支付工人工资的主张的部分目的是为了消除磨洋工的现象，而其主要目的是通过按工人作出的努力而不是按他的工作等级来付酬，以实现工人的个人化。泰罗1895年发表的关于计件工资制的论文扼要阐明了他对工会的看法（他从未改变他的这一看法），而这个看法后来使他遭到了猛烈的批评。他说：①“高”工资率规定：达到标准的一般雇员可获得基本标准工资的125%，“低” 工资率规定．未达到标准的工人获得基本标准工资的80％。C·W·莱特尔：《工资刺激方法》，纽约，罗纳德出版公司，1942年，第179-180页。 作者根本不象许多制造商那样也认为，工会除了对雇主和一般公众有害外对参加工会的人几乎也是十分有害的。工会……使劳动时间缩短了，减轻了工资劳动者的困苦并改善了他们的条件，这不仅大大帮助了工会的会员，而且也大大有利于全世界。…… 当雇主把他们的工人按级别分组，向每一级别的所有工人支付相同的工资时……工人们唯一的办法是联合起来，而对雇主侵占工人利益的唯一可能的报复时常是罢工……。 这种状况远远不能令人满意，作者认为，领导人、工会和制造商举行会谈并达成协议以确定雇用所有级别的工人要支付的工资和条件的方法，远远不如……按个人的劳动所值支付工资的，并且不受他那个级别的平均劳动定额和工资的限制的鼓励个人雄心的计划。①①泰罗：《计件工资制》，第859-860页，另见《工厂管理》，第185-186页。 泰罗对工会本身并没有什么个人的怨恨（这点时常被人误解），但是他认为，若实施他的刺激式管理方法，成立工会就没有必要。工会为了维护他们集体的团结必定坚持对所有的人都应具有一个“共同的法则”和有关工资和其他条件的统一标准。享受个人化的待遇对工会是一个威胁。泰罗认为，这种观点妨碍了每一个工人去实现他的个人的愿望，因为他被看成是群众的一分子。应鼓励人们按照新教徒的伦理去提高自己的生活，而不应把他们划入同一个级别，并给予与别人一样的对待。 泰罗早期发表的这篇有关刺激方法以及工人与管理人员之间正当关系的论文是他认为工人和管理人员具有共同利益的哲学主张的前奏。泰罗驳斥了那种有关“多与少”的看法―如果工人得到的多了，雇主得到的自然就要少。他认为，劳资之间存在着共同的利益而不是必然的矛盾。这是他对“高工资低开支”这一表面看来似乎自相矛盾的观点的说明。泰罗不支持雇主们以最便宜的价钱购买劳动力和尽可能少地支付工资的做法，也不支持工人们想以最少的劳动来换取他所能获得的全部东西的愿望，相反，他主张给头等工人以高工资从而激励他在标准的和高效率的条件下花同过去一样的力气而生产更多的产品。这样做的结果会使生产率提高，因此雇主花在每个单位劳动力上的成本便降低了，而工人则可获得高工资，从而使交易的双方都得到满足。泰罗在概括他提出的工资制度时说，每一个部门的目标应该是：1.应让每一个工人做他的能力和体力所能胜任的尽可能高级的工作。 应要求每一个工人在不损害健康的情况下生产出他自己级别中头等工人所能生产的最高数量的产品。 当一个工人以头等工人的最大进度生产时，他除了获得他这个级别的工人的平均工资外还应按其工作性质获得30-100 ％的工资。①①《工厂管理》，第28-29页。 头等工人“头等工人”这个新见解是科学地挑选工人的基础，而泰罗在试图向别人说明这个主张时遇到了很多使人不愉快的事情。泰罗在国会的一个特别委员会作证时对他的头等工人主张作了如下明确的说明：我认为，不属于我所阐明的那种“头等工人”的工人只是那些能够工作而不愿工作的人。我已试图清楚地说明，除了完全能够做工作而不愿意干的那些人之外，可以为各种类别的工人找到他可以成为“头等工人”的工作。②②美国众议院特别委员会根据美国国会第九十号决议案对泰罗及其他工场管理制的听证会的记录。美国华盛顿：美国政府出版局，1912年，第1451页。 根据上述条件，“头等工人”不是在体力上和（或者）智力上不适于做分配给他的工作的人（如果属于这种情况，应重新对他们进行训练或者调动其工作，让他们去做适合于他们的工作），就是不愿意尽其最大努力工作的工人。泰罗在确定任何一件工作的定额时是按照头等工人能够连续劳动多年而又不会损害他的健康的进度来确定的。工人按这样的进度劳动会变得更加快乐和健康。①头等工人的进度不是根据突击劳动的情祝来确定的，也不是以紧张地劳动为基础的，而是以一个工人能够承受的正常进度为依据的。泰罗基本上是在为健全的人事管理―即使工人的能力能与其工作相适应一一奠定墓础。 管理部门的任务就是为雇员寻找最适合的工作，帮助他们成为头等工人并设法激励他们发挥其最大的力量。泰罗关于头等工人的观点是同他个人的“达到目的的意志”的哲学或者同形成他自己生活基础的想成功的驱动力紧密地交织在一起的。他经过观察发现，人与人之间的主要差别不是在智能，而是在意志，在达到目的的动力上的差异。②头等工人是一个适合于完成他的工作的有抱负的人，而不是象许多人所认为的那样是某种“超人”。 ①《工厂管理》，第25页。 ②见前引科普利一书（第1卷），第183页。 任务管理制在米德维尔钢铁公司工作时，泰罗即在为他喜欢称为任务管理的方法奠定基础。工时研究和发展工作的科学是任务管理的首要的组成部分，其第二个组成部分是挑选在差别计件工资制的推动下能够达到标准的工人。但是这个制度并不完善，因此泰罗开始做进一步的改善。泰罗给管理下的定义是：“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”。泰罗还说，任何简明的定义都不可能全面地说清管理的艺术，但是“劳资之间的关系毫无疑问是这种艺术中最重要的组成部分”。③他发现工厂里的管理水平是不一样的，他不同意这样一种想法：即你雇佣的工人合适，好方法就会自然而然地出现。管理部门有明确的责任来制定工作制度，这样就有可能最大限度地提高生产率，而不用依靠刺激来激发人们更多地生产。 ③《工厂管理》，第21页。 泰罗清楚地知道，他的工作制度取决于事先精心地订出计划，所以他提出了“任务管理”的主张。这个词与后来被称之为的“科学管理”相比，他更喜欢“任务管理”这个词。任务管理由两部分组成：（1 ）每天分配给每一个工人一项具体的任务，并附有关于这项工作的每一个组成部分的详细的书面指示以及确切的时限规定；（2 ）在规定的时限内完成任务的工人将获得特别高的工资，而超过规定的时间完成任务的工人将获得一般的工资。任务是以详细的工时研究为基础的，方法、工具以及原料都是标准化的。一旦任务确定了并分配给头等的人去完成时，对整个工作体系都必须加以组织。在安排工作时立即会碰到的一个组织问题，即任务管理给管理人员带来了压力，也就是他们不但必须详细地为工作作好规划，并且还要指导完成各项工作。为了解决在管理上出现的这种日益复杂的情况，泰罗提出了一种独特的被称之为“职能工长”的监督方式。泰罗具体说明了一位“全面”的工长所应具备的九种品质：智能；教育；专门的或者技术的知识，手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；判断力和一般常识，以及身体健康。①①《工厂管理》，第96页。 泰罗认为，要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，找到一个具备上述五或六种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七或八种上述品质的人，那几乎是不可能的。这使得他放弃了按军事的直线组织形式设置一个头头的体制，并提出了他的职能工长的主张，因为他设想，不是每一种工长的职务都要求具备所有这些品质。①把工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求也就相应地降低了。起初，泰罗雇用助手作为工长，为泰罗起草指示卡片以及执行其他零星的任务。随着他的制度的完善，他进一步划分职能并委托工长执行这些职能，从而把越来越多的责任交给他们去负责，其结果是出现了一种新的组织方法―职能主义，而不使用以前普遍采用的等级的“军事”组织形式。当时的典型的管理人员并不是能力强的计划者，主要是通过口头布置计划。从没有任何一个人能象泰罗那样大大地发展了任务计划工作。泰罗的新方法首先是把工作的计划和执行加以区分，这在当时是一个明显的进步。“工长”－这个词很容易使人误解，因为他同一位专业化的职员差不多―对工作的某个方面负有最后的责任，这样就否定了由一个头头管理工人的军事等级制度。 ①惠廷发现，旧金山工具公司所有者兼经理约翰·理查兹早在1884年也使用了泰罗的职能工长的主张，理查兹显然也是因为难以找到有多方面才能的工长，所以他在工厂里建立了五个各由一人负责的单独职能部门。理查兹·惠廷：《约翰·理查兹―加利福尼亚的管理思想先驱者》，见《加利福尼亚管理评论》，第6卷第2期（1963年冬），第37页。 泰罗把责任分成两大类：执行职责和计划职责。在承担监督责任的执行部门，“班组领班”（gong boss ）负责在把一件材料放到机器上之前的全部工作：“速度领班”（speed boss）在材料放到机器上时便开始工作，工具、切削和机器的速度均由他决定：“检查员”（inspector ）负责检查工作的质量：“修理领班”（repair boss ）负责照管和维修机器。在计划部门，“工作流程管理员” （order of work route clerk ）决定每一类工人以及机器的工作流程和准确的工作顺序：“指示卡片管理员”（instructions card clerk ）提供有关工具、材料、计件工资和奖金以及其他操作指示的情报：“时间和成本管理员”（time and cost clerk）负责发送记录所花费的时间以及所消耗的成本的表单，并保证收回这些资料：“车间纪律管理员”（shop disciplinarian ）记录每个工人的“优缺点”，充当“调解人”并执行挑选和解雇雇员的雇佣职能。 关于职能工长的想法（图表6-1 ）是一种权宜之计；它在发现和培养有全面才能的管理人员所需的较长时期内可以使车间在比较短的时间内有人负责监督工作。泰罗认为，他的制度与军事上的统一指挥的主张并不矛盾。他认为，知识是最主要的，向工人下达命令要以管理员或领班的专业化知识为基础，而不应依靠职位所固有的权力。两者之间没有矛盾，因为每一个工人在他的工作中的任何一个具体方面（例如机器的速度、修理等等）只有一个领班领导他。鉴于泰罗的总的目的是在工人和管理之间建立和谐关系和实现一致的利益，因此他预料，在职能工长的安排下，合作精神能消除任何固有的冲突。由于每个领班只需学会履行有限的职责，所以培训领班的工作将比较容易些。很显然，泰罗当时碰到了早期工厂中经常出现的一个问题，即缺少管理人才的问题。 图表6-1 泰罗的职能工长①①根据弗兰克·B·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思所着《应用工时研究》一书改编绘制。纽约，斯特吉斯和沃尔顿公司，1917年。 泰罗在要工人接受他的职能原则时没有碰到什么困难，但是领班们反对这种制度，因为这缩小了他们的权限和活动范围。①泰罗没有明确规定一个人只能负责一项职能，在较小的单位，一个人可以执行全部计划任务，或者其他一些职责。 泰罗的目的是想把专门化的管理知识集中用于工作。随着他的主张的发展，目前这件工作是通过一种既不对工人行使职能权力同时又不妨碍监督人员工作的任务性职能权力来实现的。泰罗的职能工长主张从未在实践中得到普遍推广，其失败原因不是由于工人的混乱或统一指挥遭到破坏，而是由于人们所知道的原因，即没能培养出能利用参谋人员来处理各种车间问题的有多方面才能的管理人员。实质上，职能化是把总经理的权力交给低一级的专业化管理人员去承担的一种分权的尝试。 ①见前引科普利一书（第l卷），第292页。 为实现分权而作出的这种早期的努力的目的是想改变总经理的职责。作为这样一种规定的必然结果，泰罗提出了工厂的总经理的特殊作用，总经理应避免处理车间管理中的细小问题，而应把这些问题留给专门人员去处理，经理本人只须关心“例外的问题”。这种“例外原则”是泰罗作出的比较重大的贡献之一：根据这项原则，经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告，其内容应包括……在过去正常情况下未出现过的或非标准的各种例外情况……既有特别好的例外情况，也有特别坏的……使他能有时间去考虑更广泛的政策方针和研究他领导下的重要人员的特性和胜任工作的问题。②②《工厂管理》，第126页。 在泰罗看来，所有的权力都是以知识而不是以地位为基础的，而这个例外原则能检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。 向上和向前泰罗在米德维尔公司工作的日子是十分繁忙的：他担负着专职工作，职务迅速提升，他在1881年同克拉克合作获得美国业余网球锦标赛双打冠军，1883年获得史蒂文斯学院机械工程师学位，1884年结婚，然后又从事金属切削和机械传动带装置技艺的科学研究，并且还提出了任务管理的基本要点―所有这些使泰罗渡过了繁忙的十二年。1890年他离开了米德维尔钢铁公司，转到制造业投资公司任总经理，这是一家用木材产品转制纸纤维的公司。由于他发现很需要管理顾问工程师这一新的专门职业，他便辞去了制造业投资公司的工作，从1893年开始亲自从事顾问工作，直到1901年为止。 泰罗早期受雇于约翰逊公司的一个分公司斯蒂尔电机公司（宾夕法尼亚州约翰斯敦）。为了为他的顾问工作做好准备，泰罗出钱聘请威廉·巴斯利当他的导师。巴斯利是会计师，在铁路会计方面积累了多年的经验。泰罗正是从巴斯利那里学到了本书前面所探讨的由麦卡勒姆和芬克首创的会计和报告方法。泰罗为斯蒂尔电机公司创立了一套有关原材料、存货以及发货等的成本会计法。泰罗还发明了一种“线路程序”，即装配图表，来说明如何用各种部件装配电动机。①雇用泰罗为其工作的人包括斯蒂尔公司的创始人汤姆·约翰逊；后来成为杜邦公司董事的A·J·莫克塞姆和科尔曼·杜邦；当皮埃尔·杜邦想给杜邦火药公司制定一套成本会计法时，莫克塞姆便把泰罗的方法介绍给该公司。②①迈克尔·马苏赫：《技术和管理的创新：约翰逊公司，1883-1889》，见《企业史评论》，第50卷第1期（1976年冬），第66-67页。 ②托马斯·约翰逊：《早期的一家合股公司的管理会计：杜邦火药公司，1903- 1912》，见《企业史评论》，第49卷第2期（1975年夏），第194页。 雇用泰罗的另一家公司是西蒙德的滚轧机公司，他在自行车滚珠轴承的生产过程中进行了试验。在成品车间，120 名女工负责检查最后的产品是否有裂纹，这项工作每天工作十个半小时，是一项非常枯燥的工作。经过一段时间后，泰罗开始改进女工的挑选工作，并把劳动时间逐渐缩短到八个半小时，还在上午和下午各增添了一段休息时间，并且让她们实行计件工作制。环境中的各种可变因素的相互影响是复杂的，要确切地确定出原因和结果是不可能的。但是这样做的结果是35名女工干了120 名女工的活，精确度提高了三分之二，月生产率从500 万个轴承提高到1，700 万个，平均工资比以前提高了80-100%，而且“每一个女孩都感到，她得到了管理部门的特别照顾和关怀”。①①泰罗：《科学管理原理》，第95-96页。这个意见可能会使人们得出这样的结论：发现被人们称之为“霍桑效应”―即试验人员关心和关怀工人会大大提高生产率―的是泰罗，而不是梅奥。 泰罗在伯利恒伯利恒钢铁公司的主要工厂设在宾夕法尼亚州的利哈伊，那里的居民主要是德国移民的后裔。泰罗作为一名顾问，于1893年把他的方法带到这样的一个环境，而且同蒙塞尔·怀特一起发明了制造机床用的自行强化钢并且继续研究他的任务管理原理。泰罗主要是在企业家约瑟夫·沃顿的鼓动下去伯利恒钢铁公司工作的。 沃顿是第一所企业学校的创始人，他拥有伯利恒钢铁公司四分之一的股票。伯利恒钢铁公司的管理工作很差，因为提升或担任什么职务全是根据影响的大小而不是按能力的强弱来决定的。泰罗早期想实施他的方法的努力立即遭到管理层的反对，虽然工人们很早就给他起了一个浑号：“干事迅速的”泰罗。泰罗请来一些忠诚的助手来帮忙，如德怀特·V·梅里克（他后来成为工时研究的主要权威） 和亨利·甘特（他曾在米德维尔公司同泰罗共事）。泰罗从来也不认为，甘特充分掌握了他的制度的根本原理；但是他对甘特的能力是尊重的，并知道他至少是懂得如何贯彻他的方法的。泰罗在伯利恒钢铁公司一面进行他的金属切削试验，一面建立他的管理制度，他还请了数学天才卡尔·巴思来帮助他进行研究。泰罗同巴思的关系与他同甘特的关系一样，常常是不大融洽的。泰罗聘请甘特和巴思不是因为他们会和谐共处，而是因为他需要他们的技术，因此他们相互尊重，但是经常不能取得一致看法。当巴思在研究一种计算尺来解决处理金属切削所碰到的许多可变因数的复杂方程式时，泰罗却在继续研究如何把使用铁路车场的劳动力加以制度化。 根据不同的季节，铁路车场工人的数目从400 到600 人不等，他们的工作是把驶入车场的车皮上的矿石、石灰石和沙子等原料卸下来，然后把制成品装上车皮准备运走。工人们每天的工资基本相同，均为1.15美元，工长是从工人中提拔上来的。当有人告诉泰罗，这些工人“干活慢，无精打采，任何东西都不可能诱使他们干得快”时，他表示了不同意见。①泰罗首先抨击了用75名工人装卸生铁的做法。这是一件简单的工作：工人抬起一块重为92磅的“铁锭”，然后踏着一块木板走上车皮，把铁锭装上车皮运走。泰罗觉得，这是说明他的方法能运用到最简单的劳动上的一个好机会。他曾在米德维尔公司着手寻找“疲劳的规律”，一种能确定一个工人在从事繁重的体力劳动时需要多长时间休息的规律；他在米德维尔公司的工作失败了，但是他在巴思的帮助下努力想在伯利恒公司找到这条规律。巴思是持怀疑态度的，他觉得泰罗的想法好笑，但是他还是照着泰罗的办法做了，这也许是为了避免引起泰罗的强烈的愤慨。巴思利用他的计算尺时发现，搬运生铁的工人每天只能用42％的时间从事繁重的搬运劳动，其余的58% 的时间则是不负重的，或者说实际上没搬运铁块。在泰罗开始推行他的方法前，工人们平均每人每天向车皮上装运12.5长吨的生铁。泰罗在分析了他的资料后断定，一个工人每天应该能够装运47- 48长吨生铁，而且由于有间断的休息时间，工人们也不会感到更多的疲劳。②他创造了一种刺激性的计件工资制，这种制度能使工人每天多获得60% ，即1.85美元的工资，如果他达到每天搬运47.5吨的标准的话。 ①《工厂管理》，第47页。 ②泰罗：《科学管理原理》，第60-61页．泰罗为说服从数学角度持怀疑态度的人找出了证据。每个铁块为92磅的47.5长吨（一长吨等于2，240磅）。每天搬运1，156块铁锭，每天42％的搬运时间等于每天工作252分钟＋1156块铁锭=搬运一块铁锭需0.22分钟。搬运铁锭的距离平均为36英尺。因此0.22分（13.2秒）走36英尺意味着工人在搬运时每小时的行走速度为1.84英里（平常一般的行走速度为每小时4英里）。 泰罗为了实现他的新方法必须选出他的头等工人。他挑选了一个身强力壮、爱钱如命的德国后裔。一位工人评论说，“他能够把一个便士看得象一个车轮那么大”。泰罗喜欢叫他“施密特”（他的真名是亨利·诺尔，身高5 英尺7英寸，体重135 磅）。泰罗要求施密特成为一个“高价工人”（即每天挣1.85美元），并告诫他要按照所规定的方法劳动。①施密特接受了这个建议并完成了任务。由于施密特继续挣得高工资，其他工人的反对就象被晒黑的皮肤到冬夭就开始褪色一样地消失了。渐渐地，他们常去找泰罗并要求他说明每天挣1.85美元的新方法。 大约每四个人中只有一个人能成为头等工人，因此泰罗便对车场的工人进行了筛选；泰罗向反对移调其余工人的人表示，他们被调去从事公司中的其他更适于他们能力的工作，这样他们仍会获得较高的工资。 ①泰罗：《科学管理原理》，第44-47页。起初有关这件事的报道和后来的说法有很大的不同。《工厂管理》（1903年）一书很少提到这件事．《科学管理原理》（1911年）一书对这件事作了详细叙述。雷格和佩尤认为，《原理》一书所谈到的谈话完全是虚构的。但是他们的确认为，泰罗不应对这种“虚构”负责，因为原稿中增加的一些注释不是泰罗写的，而是别人写的。查尔斯·雷格和阿马德奥·佩龙：《泰罗的铁锭传说：对弗·温·泰罗的生铁试验的历史分析》，《管理学院评论》，第17卷第1期（1974年3月），第6-26页。 泰罗使用施密特的做法受到了别人的批评。一位名叫厄普顿·辛克莱的年轻的社会主义者写信给《美国杂志》主编，他抗议说，“他（泰罗）把工资提高了61% ，而工作量却增加了362 ％。”①辛克莱认为，这是剥削，而要解决这个问题，工人就应“占有生产工具和生产资料”，这样他们就能获得他们所作出的努力的全部价值。泰罗在回答辛克莱的批评时提出了他的科学管理思想，他说，辛克莱的同情心关注的不是地方，而且他忽视了这个制度所带来的更大的好处。施密特挣到更多的钱，但是力气花得并不比过去大，这是因为他被教会了如何干活。 这个方法提高了生产率，这里没有剥削，也不是加速工人的劳动，而是改进方法，使工人省去了无用的劳动。因此，施密特所增加的收入不是用更艰苦的劳动换来的。泰罗的辩护具有一个更广泛的社会观点：大家都得到好处；工人可不必付出更多的劳动而挣到更高的工资，管理部门获得更大的利润，而消费者可以用更低的价格购买产品。工人挣钱多是因为有别人教他如何干活和为他制定了适当的劳动程序。泰罗主要关心的是所有的人―工人、雇主和消费者得到的总的利益。②泰罗认为，他并没有让施密特受到不公正的待遇，而其他工人渴望当“高价工人” 的急切心情看来证实了这一点。③①1911年2月24日，见前引科普利一书（第2卷），第50-51页。 ②回答的全文十分长，可以在前引的科普利所着一书的第2卷第51-55页和《科学管理原理》一书的第136-140页中找到。 ⑧1911年流传的关于施密特因为替泰罗工作而死亡的谣言彻底遭到驳斥，一位医生作证说，施密特44岁时身体仍然很健康，每天劳动10- 12个小时。见前引科普利一书（第2卷），第55页。 泰罗也遇到了来自管理部门以及伯利恒市公民的反对。工厂主看到，如果泰罗这样干下去，劳动力可能被削减至原来水平的四分之一左右。正如泰罗所说的那样：正如他们（工厂主）所说的那样，他们不希望我把南伯利恒的人口减少。他们占有南伯利恒的全部房屋和公司的商店，当他们看到我们正在把劳动力减少到以前的大约四分之一时，他们不想这样办……我说：你们将会看到这种情况的……你们雇用我时明白地知道这正是我要做的……（他们回答说），好吧，我们认为，你不能这样做。①①见前引科普利一书（第2卷），第46页。 泰罗不断同伯利恒公司管理部门发生冲突，只是由于约瑟夫·沃顿的强有力的影响，他才在该公司任职期间保住了他的职务。 泰罗在伯利恒做的另一件事引起了管理部门对他的进一步的敌视。泰罗实行了一种成本会计法，他说这个方法是经过修改和改革而适用于制造业的具有普遍性的现代铁路会计制度。②这就是泰罗以前学到的并在他的早期生涯中在斯蒂尔电机公司实行的会计法。泰罗的方法要求对费用严格加以分类，而报告程序要明确反映出他的例外原则。他的思想促进了人们对成本的关心，从而对会计职业产生了影响。泰罗十分讨厌关于那些事后向管理人员提出年度、半年度和月度报告的会计制度，他认为这种制度是毫无益处的，因为管理部门收到这些报告后再采取行动已为时太晚。他把成本会计职能划归他的计划部门来执行，因此在提出成本报告的同时也就提出了每天的业务报告。这样，成本就成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分，而不再是经过很长时间后才加以分析的问题。这个制度是十分有效的，事实上就是因为它太有效，公司管理部门才试图摆脱这套制度。很明显，伯利恒钢铁公司的管理部门不喜欢这样精确地来估价其工作成绩。 ②出处同上书，第364页。 在这场斗争中，泰罗最后败给了伯利恒钢铁公司的管理部门，所以尽管沃顿一再挽留，他仍于1901年离开了这家公司。同一年，伯利恒钢铁公司卖给了查尔斯·施瓦布，他是卡内基的门徒，他下令停止执行泰罗制。当后来该公司生产下降时，一些下级负责人重新采用泰罗的主张，他们欺骗了施瓦布，他们说，他们的做法不是以泰罗主义为依据的。他们成功地恢复了生产率。①①见前引科普利一书（第2卷），第159-163页。根据泰罗给威廉·克罗泽将军的一封信。 泰罗―到处讲学的哲学家1901年，泰罗随同他的妻子和新收的三个养子离开伯利恒，而去过一种新的生活。泰罗获得过专利权，过去的收入也有剩余，他完全不缺钱花，因此他转向通过撰写文章和发表演讲来宣传他的制度。②他是一位实践活动家，对拿起笔来写文章显然感到不顺手。正是在这种情况下他开始准备撰写1903年出版的《工厂管理》一书的。泰罗亲眼看到许多人采纳他的方法，其中比较引人注目的是链带公司的詹姆斯·梅普斯·道奇以及制造铸模机的泰伯公司的威尔弗雷德·刘易斯等。另外一些对泰罗制态度有所转变的观点也陆续不断地出现，这一定会为伯利恒之前的泰罗带来自豪感。在这些年中，泰罗没有同任何一家公司发生过联系。 在空闲的时候，他美化和整修他在博克斯利（在费城附近）的新居，研究用什么土壤混合剂来改进高尔夫球场的草坪，详细地调查草坪用哪一种草最好，并且着手构思有关高尔夫球棒的新设想。他研究制成了一种新的呈“Y ”形的高尔夫球棒，对其长度和厚度也进行了试验并且花费了许多时间在高尔夫球场上进行实践，或者更婉转地说是“试验”。 ②卡卡尔认为，泰罗生活中的这一行动是他对在伯利恒钢铁公司遭到的可以理解的失败所作出的一种反应，是在一个人的生命周期中经常出现的典型的反应，也就是努力消除失败带来的沮丧情绪、从“工作转为做好事”以及试图证明他的自我价值的过程。卡卡尔，第162-166页。 年，泰罗担任了声誉很高的美国机械工程师协会主席。他的名声传开了，传播泰罗主义的人也越来越多。支持泰罗的人除了早年即热心于提倡泰罗主义的甘特和巴思之外，后来又增加了亨利·勒夏特利埃、霍勒斯·哈撒韦、莫里斯·库克、桑福德· E·汤普森、弗兰克·吉尔布雷思等和其他一些人。有人请泰罗去哈佛大学讲课（他教书的地方在1908年成了企业管理研究生院），泰罗拒绝了，他说他的方法只有在工厂中才能学到手。不久后，担任该学院院长的埃德温·盖伊对泰罗说，不管他去还是不去，科学管理课是一定要讲的。泰罗屈服了，尽管他对在教室中传授他的方法并不那么感到高兴。泰罗并不反对教育，但是他认为，学会他的具休办法的唯一途径是亲身去体验。 虽然他讨厌旅行，但是他后来却开始到处旅行，并且向各种组织发表演讲。 年，他在伊利诺斯大学发表的题为“论成功”的演讲概括说明了他对企业教育的看法：我已经选出了大约十或十五个例子……来证明下列一个极为重要的事实：常识、品格、刚毅和坚忍不拔等等这些平凡的品质对于取得成功来说远比书本学习或学习上的造诣要重要得多。①①见前引科普利一书（第2卷），第294页。 从1909年起，泰罗每年冬天都去哈佛大学讲课，一直到1914年为比。泰罗是一位令人感兴趣的、但不是一位无瑕可滴的演讲家或作家。他常用一些轶事来说明他的材料，有时也用他早年在工厂当工人时学会的骂人的语言来强调说明他讲的问题，因此在这所庄严而肃穆的学府内，看来他一定很引人注目。泰罗讲课从来都不要仔何报酬，甚至连车马费也不要。同样，他在布鲁克林海军造船厂和陆军军械部担任顾问的几年时间中，也都拒绝领受报酬。 东部铁路公司运费案泰罗还发现他的方法得到超乎寻常的免费宣传。波士顿律师刘易斯·布兰代斯在二十世纪初以“人民的律师”而着称。在1910年，当东部铁路公司要求美国州际贸易委员会批准提高运费时，布兰代斯接受了托运商的诉案委托，并促使当局举行了一系列不寻常的意见听证会，从而使泰罗的任务管理成为众目之的。布兰代斯、吉尔布雷思、甘特和其他几位工程师由于不知道给泰罗的方法取一个什么样的名称为好，他们便在纽约甘特的公寓碰头共同商谈这个问题。布兰代斯说，泰罗经常在他的着作中用“科学”这个词，其他人同意布兰代斯的意见，结果就决定采用“科学管理”这个词。布兰代斯在州际贸易委员会上进行的论辩是以铁路管理效率不高为依据的，而他的主张是如果铁路公司实行科学管理，就不会出现必须提高运费的问题。有些证人在作证时也要求提高效率，这便证明了他的论点的正确性。詹姆斯·道奇、哈撒韦、亨利·汤和哈林顿·埃默森都是支持采用以泰罗原则为基础的更为有效的管理方法的。泰罗接受了布兰代斯创造的“科学管理”这个词。但有点勉强，因为他担心这个名称听上去“学术”味道太浓。但是，这个词在报纸上大为盛行，泰罗因而也成了一个公众注意的人物。在作出不利于东部铁路公司的决定后，意见听证会最后认为，现在对新的管理方法的优劣作出判断还为时过早；但是，这些宣传活动使泰罗提出的既具有受人欢迎也有令人厌恶特点的主张在某种程度上得到了推广。哈林顿·埃默森关于如果实行科学管理，该公司每天可以节省100 万美元的证词，在关心成本的制造商和公众中引起了极大的注意。而另一方面，有组织的工人，特别是强大的铁路兄弟会组织都起来反对采用这些方法。对于管理部门来说，同意使用科学管理就是招惹工人纠纷。 沃特敦与国会的调查有关东部铁路公司的意见听证会起到一定的宣传作用，但也带来了一些不寻常的影响。如上所说，泰罗当时正在努力利用他的方法来提高政府部门，尤其是布鲁克林海军造船厂和陆军军械部的工作效率。泰罗未能使海军造船厂的工作效率提高。他得到的报答是海军当局对他的讥讽嘲笑。陆军军械部部长是威廉·克罗泽将军，他曾拜读过泰罗的着作，并且认为，他的方法适用于陆军兵工厂。克罗泽选出马萨诸塞州沃特敦的和伊利诺斯州罗克艾兰的兵工厂进行试验。在沃特敦的兵工厂，工时研究和其他一些方法得到了顺利地推广，但是在另一个地方却出现了麻烦。在罗克艾兰，国际机械师协会的一位代表出来煽动工人反对工时研究。政府机关全国联盟在所有政府机构中反对泰罗制，并试图阻止在其他企业实行泰罗制。早在1911年，有组织的工人就开始对泰罗制发动全面的斗争。而在这个时间，由于举行了关于铁路运费问题的意见听证会，公众对科学管理的兴趣正处于高潮。 泰罗写信给克罗泽说，尽管泰罗制在罗克艾兰遭到反对，但他还是要求在沃特敦谨慎和逐步地实施他的方法，其中包括在开始实行工时研究之前要了解每一个部门工人的情绪。德怀特·梅里克当时正在进行工时研究，他试图在沃特敦对铸工的劳动加以分析。其中有一名铸工拒绝让他进行研究，提出的拒绝理由是他参加了组织（工会）。这位工人被解雇了，在1911年8 月，沃特敦兵工厂发生了实行泰罗制后的第一次罢工。泰罗认为，造成这个问题的原因是犯了策略上的错误；对铸工的情绪事先没有进行研究，也没有向工人说明进行工时研究的目的。 泰罗没有指责工会，但是他认为，其原因是没有按照他提出的办法行事，即没有先同工人商量就过早地试图进行工时研究。①但是，骚乱在继续，有人向国会提出，沃特敦的罢工是由于实行泰罗制使工人受到不能令人满意的对待造成的。因此，众议院任命了一个特别委员会对此进行调查。该委员会由下列三人组成：威廉·B ·威尔逊，前矿工联合工会负责人，当时任众院劳工委员会主席，后来任威尔逊政府的劳工部长；威廉·C ·雷德菲尔德，制造商，后来任威尔逊政府的商业部长；约翰·Q·蒂尔森，唯一的共和党人，任公裁人。 ①米尔顿·J·纳德沃尼：《科学管理和工会：1900-1923》，马萨诸塞州，坎布里奇，哈佛大学出版社，1955年，第80页。他也认为，工人不是反对工时研究和生产奖金，而是反对实行泰罗制的方法。 意见听证会是1911年10月开始的，于1912年2 月结束。泰罗在4 天的时间内出庭作证了12个小时。科普利说，当工会开始攻击泰罗时，“局势中充满了恐怖主义气氛”。人们从证词中可以看出在提问和回答中充满了敌视和尖锐的词句。 例如，在劳工出身的威尔逊先生阁下主持的意见听证会上就曾在“头等工人”这个问题上发生了尖锐的冲突（在这次听证前，关于科学管理对解雇工人的影响就有过一些争论和讨论）：主席：一个人如果不是一个好工人，而造成这一事实的原因又并非出于本人的责任，那么，他是否也应象一位好工人一样很好地生活呢？ 泰罗先生：他不能生活得象好工人那样好，否则这就意味着，世界上所有的人不管是劳动还是偷懒，都有权过同样好的生活，而事实上倩况肯定不会是这样的。他们的生活不会是一样好的。 主席：在科学管理制度下，你提出，作为一个工人，如他不属于“头等”，在世界上就没有出路―如果他在某个具体行业里不是一个“头等”工人，难道他就应被毁灭，被赶走？ 泰罗先生：主席先生，请允许我说明一下我说的“头等”工人是什么意思好不好，我在我的着作中对“头等”工人已经写得很详细了，但是我发现，在使用“头等”这个词时理解上的错误相当普遍。 主席：你在对你所认为的“头等”工人下定义前，我很想知道，在科学管理制度下，你对如何照料在某一具体行业中不是“头等”工人的人有何见解？ 泰罗先生：我在对我所讲的“头等”的含义作出说明前无法回答这个问题。你和我对这些字的意义的看法可能完全不同，因此我建议您允许我对我所说的意思加以说明。 主席：你对“头等”的详细说明，无外乎就是要说，在你的思想中除了“头等”外还有另外的等级。 泰罗先生：如果你允许我作出解释，我认为我能够说明白。 主席：你说过，在正常情况下，一个“头等”工人可以得到照顾。关于这一点，你已经说过了。现在讲的是除了“头等”外，你头脑中的另一类人，你的制度准备如何来照顾他们呢？ 泰罗先生：主席先生，我无法回答这个问题。在您了解我对“头等‘这个词的说明之前，我无法回答有关”头等“工人的任何问题，因为我在我的文章中是从技术的角度使用这些字的，我不愿意在认为我的回答适用于我在文章中所说的一切问题的情况下，回答你提出的有关”头等“工人的任何问题。 主席：是你，你自己在说，你是在不知道存在着一个“头等” 工人在正常情况下无法找到工作的情况时提出“头等”这个词的。 泰罗先生：我认为我没有用过“头等”这个词。 雷德菲尔德先生；主席先生，我想证人已经四次说过，在允许他说明他所说的“头等”是什么意思前，他不能回答任何问题，因为他所说的“头等”是一个意思，而他认为你所指的却是另一个意思。 主席：我的问题与给“头等”这个词下定义毫无关系。与其有关的是“头等”以外的另一级别，而不是“头等”。给“头等” 下定义根本无助于对我的问题作出适当的回答，因为我问的问题不是有关“头等”工人，而是有关除“头等”工人以外的另一级别的工人。 泰罗先生：在我说明我所说的“头等”是什么意思前，我不能对另外级别的工人作出说明。 雷德菲尔德先生：刚才我被打断时，我正在说，证人已经说过，他不能回答那个问题，因为，主席用的语言，即“头等”这两个字时所想到的含义同证人所想的含义不同，他要求能允许说明这两个字的含义，这样对这个词就能有相同的理解。因此在我看来，应该允许证人说明他的意思，而后如果在他作了说明后还有误解的话，我们可以继续询问，我认为这样做是完全符合法律而且也是恰当的。①①美国众议院特别委员会根据美国国会第九十号决议案对泰罗及其他工场管理制的听证会的记录，第1452-1453页。 接着，主席、雷德菲尔德和蒂尔森就是否允许泰罗说明他使用的词的问题展开了激烈地讨论；雷德菲尔德和蒂尔森的意见占了上风，泰罗接着对他的头等工人的主张作了说明，他最后说：……在每一个级别的工人中都有一些执迷不悟的工人―我不是指那些不能工作的人，而是指那些在身体条件完全能够工作但十分懒惰的工人，不管对他们如何进行教育和指导，不管对他们如何体贴，都无法把他们培养成“头等”工人。我把这些人称为“二等”工人。从身体条件上看他们能够成为“头等”工人，但是他们顽固地拒绝当“头等”工人。 主席先生，现在我准备回答你的问题，我思想中显然想到“二等”工人中有两类工人：一类是从身体条件上能够工作但却拒绝工作：另一类是在体力上和精神上都不适宜于做那种工作。这就是“二等”工人中的两类工人。 主席：那么，科学管理打算如何来照顾那些某一行业中的非“头等”工人呢？ 泰罗先生：我不管他们。 主席：科学管理不能容纳这些人吗？ 泰罗先生：对一个能歌唱但又不愿歌唱的鸟来说，科学管理是没有任何用处的。 主席：我在这里谈的根本不是鸟的问题。 泰罗先生：能够工作而又不愿工作的人在科学管理中是得不到任何照顾的。 主席：根据你自己的说明。这不是关于一个人“就工作而又不愿工作”的问题，而是一个关于在某一具体行业中不属于“头等”工人的人的问题。 泰罗先生：我不知道有何种这样的具体行业，对每一个人来说，都能为他找到一个他可以成为头等工人的行业。①①美国众议院特别委员会根据美国国会第九十号决议案对泰罗及其他工场管理制的听证会的记录，第1455-1456页。 在另一个场合，约翰·R·奥利里（gohn R·O`Leary）（北美国际铸工联合会第三副主席）就泰罗在米德维尔钢铁公司对工人课以罚款的问题对他进行了盘问：奥利里先生：你是否说过。你在实行该方法时曾得到工人的同意与协作？ 泰罗先生：是的……他们为它出过力，他们提供资金，照料病人：他们请来医生和护士。…… 奥利里先生。他们在给受伤的人请医生时收多少费用？ 泰罗先生：一分钱都不收。这些全是免费服务。 奥利里先生：你是否知道，许多人对米德维尔公司收回这些罚款以及这些罚款是否收回了曾提出过控告？ 泰罗先生：我不了解这个情况。 奥利里先生：你是否知道工人们上厕所要被罚款一美元？ 泰罗先生。我认为这根本不是事实。谁这样说，那谁就是在撒谎，我在那里工作期间根本没有发生过这种事情。②②出处同上书，第745-746页。 在其他的证词中没有人支持奥利里的指责。 正如报道美孚石油公司丑闻的艾达·M·塔贝尔所说的那样：美国有史以来所看到的最优秀的品德之一就是泰罗的那种自愿接受来自持有不同程度的误解、猜疑和恶意的劳工领导人、国会议员以及调查人员的无休止的盘问的品质。对于一个具有他那样品质和受过高级训练的人―为了发展有用的真理他付出了二十五年极其艰苦的劳动的人―来说，在某些时候他所忍受的那种质问一定是十分令人恼火的。①①《企业中的新理想》，第315页，见前引科普利一书第2卷第347页。 艾达·塔贝尔小姐能这样说，就是一种了不起的称赞。泰罗受尽了侮辱和折磨，并且被说成象野兽一样残忍，因此在他作证结束离开证人席时几乎都站不稳了。在国会的一个委员会上泰罗的自尊心受到严重损害，他毕生的工作遭到了辱骂。从该委员会的最后报告中看，没有人胜利。这个报告的措词使用了巧妙的模棱两可的政治用语，报告中说，“现在要准确地确定它们（指泰罗制和其他科学管理制度）对雇员的健康和报酬的影响及其对工资和劳动力成本的影响，那还为时过早”。②该委员会没有发现任何能证明辱骂工人的证据，也没有看出有什么修改法律的必要性。委员会确曾提及有可能发生辱骂的情况―这大概是对反对者作出的一种表示，但报告没有提出任何说明曾发生过辱骂工人的现象的证据。 ②听证会记录，第1930页。 尽管没有提出需要制定法律的建议，但是支持工人的势力开始对拨款法案提出附加条款，明确规定在使用拨款法案提供的活动资金时不能采用泰罗制的任何方法。参议院在研究1914—1915年陆军和海军的拨款法案时发生了激烈的争论。 在主张提出附加条款的反泰罗的人中有早期马萨诸塞州纺织业大亨的后裔亨利·卡伯特·洛奇，他声言要结束泰罗以及那些认为迫使奴隶拼命干活直到累死为止是有利可图的人所造成的“奴隶时代”。①这种蛊惑民心的言论清楚地表明了他对泰罗努力要实现的目的的无知。附加条款在参议院未获通过，但是在两院联席会议上再次被提出并获得通过。自此，每一次国会在陆军、海军和邮政拨款案上就都附上了这样的条款。②泰罗制和设法使政府机构获得效率而作出的努力显然失去了作用。 ①见前引科普利一书，第2卷，第351页。玛丽·巴尼特·吉尔森称参议员洛奇是“爱出风头的人”，他企图战胜想象中的敌人。吉尔森先担任就业顾问，后来在芝加哥大学执教。玛·巴·吉尔森：《过去的事是序幕》，纽约，哈珀-罗出版公司，1940年，第55页。 ②这种反对科学管理的法案一直执行到1949年，当时由于参议员塔夫脱（俄亥俄州）和参议员弗兰德斯（弗蒙特）作出了努力，才从法律中取消了对工时研究和刺激性奖金的限制。 心理革命在二十世纪的头十年，西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）总统和其他一些人表达出了全美国人民对国家资源枯竭所表现出的极度关切。这种全国性的促进力已经远远超出了对自然资源的关切，而发展成为了更为广泛的解决总统称之为“国家效率”的需要，由于就东部铁路公司运费问题举行的意见听证会，使泰罗成为了当时的重要人物，他写的《科学管理原理》一书符合解决国家效率问题的需要，他在这本书中对他的目的作了如下的说明：第一，通过一系列的简单事例指出，由于我们在几乎所有的日常行动中不注意效率而使整个国家正在遭受巨大损失。 第二，努力使读者相信，纠正效率不高的途径在于系统性的管理，而不在于寻求某个出众的和非凡的人物。 第三，证明最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学，并进而证明，科学管理原则适用于各种人类活动―从最简单的个人行为到需要进行充分的精心协作的大公司的活动。①泰罗说，“管理的主要目的应是在确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时也确保每一个雇员能获得最大限度的利益。”②泰罗对采取使一方得益多于另一方的眼光短浅的办法表示遗憾；他的共同得益的主张强调以双方长期的增长来保证各自的得益。泰罗在《科学管理原理》一书中成为了一位哲理学者，他所看到的不仅仅是车间的效率，而是在表明如把科学管理运用到最基层单位，即可以得出具有普遍意义的可使一个国家甚至几个国家得以繁荣的原则。泰罗承认，“效率专家”败坏了科学管理的名声。他告诫说：“不应对管理的实质或其基本哲理产生误解。”③这一基本哲理是以利益的一致性为基础的，其四个基本原则是：第一，建立一种严格的科学。 第二，科学地挑选工人。 第三，工人的科学教育和培训。 第四，管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。④①泰罗：《科学管理原理》，第7页。1947年版，哈珀-罗出版公司。第三点是说明科学管理的普遍性，但是并不一定是暗示与后面我们将看到的亨利·法约尔听说的那种管理的普遍性相同。 ②出处同上书，第9页。 ③出处同上书，第128页。 ④出处同上书，第130页。 但是，不管是这些原则，还是泰罗制的任何一个组成部分，都不能被孤立地看成是主要因素：构成科学管理的不是任何一个因素，而是各种因素组成的整体，科学管理可以简单地概括为：它是科学，而不是单凭经验行事的方法。 它提倡合作，而不是不知。 它要求最大的产出，而不是受了限制的产出。 它培养每个人发挥他的最大的效能和获得最多的财富。①①泰罗：《科学管理原理》，第140页。 年，突然出现了一大批“效率专家”，他们向雇佣他们的雇主许诺他们能大大削减成本和提高效率。泰罗对这些专家的出现感到遗憾，他担心―他的担心是有道理的―他们许诺要找到医治百病的灵丹妙药，但是他们并不了解必须改变人们的基本态度以及必须在使人们接受和逐步再三研究之后再实施他的方法的步骤。泰罗把真正的科学管理和追求效率的一阵风式的做法加以严格的区分；这种不同之处就在于雇主和雇员之间的一场心理革命，这种心理革命只能产生于双方在一段时间内的相互尊重，而不是采取这个制度的方法就能产生的。泰罗在意见听证会上试图首先阐明的是什么不是科学管理，然后才再说什么是科学管理：科学管理不是一种有效率的方法，不是一种获得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科学管理不是一种计算成本的新制度，不是一种支付工人工资的新办法，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况；它不是工时研究，不是动作研究或对工人动作的分析；科学管理不是印制一大批表格并将表格发给一些人，而且说，“这就是你们的制度，照着办吧”，不是分工工长制或职能工长制；不是在谈到科学管理时一般人所想到的任何方法。一般人在听到“科学管理”这个词时就会想到一种或几种上面所谈到的方法，但是科学管理不是其中的任何一种方法。我不是嘲笑成本核算的方法、工时研究、职能工长制，也不是嘲笑任何改进后的支配工人的任何新方法以及任何有效率的方法，如果这些方法的确是有助于提高效率的方法的话。我主张采用这些方法。但是我所强调的是，不管是所有的这些方法还是这些方法中的一部分，它们都不是科学管理，它们是科学管理的有益的辅助手段，因此同时，它们也是其他管理制度的有益的辅助手段。 那么，科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命―要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人―工长、监工、企业所有人、董事会―同样进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。 这就是科学管理的实质―伟大的心理革命。①①听证会记录，第1387页。 这场心理革命的结果是什么？ 在科学管理下，双方心理态度上发生的这场伟大的革命就是双方把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移开，而共同把注意力转向增加剩余上，一直到剩余大大增加，以致没有必要就如何分配剩余的问题进行争吵为止。他们会看到，当他们双方不再相互敌视，而是肩并肩地向同一方向迈进时，通过他们共同的努力所创造的剩余额将多得筒直令人目瞪口呆。他们双方都会认识到，当他们以友好合作和助互帮助来代替对抗和斗争时，他们就能共同使剩余额猛增，以致工人工资就有大大增加的充分余地，制造商的利润也会大大增加。先生们，这就是伟大的心理革命的开始，是实现科学管理的第一步。①①听证会记录，第1388一1389页。 泰罗知道，他的主要反对者是工会的领导人，而不是工人自己，他知道工会领导人阴谋反对他的制度。他一再向美国劳工联合会主席塞缪尔·冈珀斯建议，请他去参观实行科学管理的工厂，亲自了解一下真实情况；冈珀斯拒绝了他的建议。②矿工工会的约翰·米切尔也拒绝了。泰罗坚持他早期的看法：从理论上说工会是好的，但是实际上缺乏公开改善经济制度的表现。泰罗认为，工会的哲理和科学管理的哲理是水火不相容的，因为工会通过使工人和管理部门不和、加紧进行对抗和鼓励对抗，而科学管理则鼓励提倡利益的一致性。在冈珀斯看来，“更多，更多，更多”意味着工人的更多的利益来自雇主的衣袋，而在泰罗看来，“更多”意味着通过提高生产率而给双方带来“更多”的东西。 ②见前引科普利一书，第2卷，第403-404页。冈珀斯在该委员会作证时断然否认工人磨洋工和进行反对活动。意见听证会记录，第27页。冈珀斯的传记作者菲利普·塔夫脱曾表示，冈珀斯本人并不顽固地反对科学管理。据塔夫脱的意见，冈珀斯是受了国际机械师协会的“社会主义”主席威康·H·约翰斯顿的影响，因为该协会是劳联的一个人数最多和最强大的分会。菲利普·塔夫脱：《冈珀斯时代的美国劳联》，纽约，哈珀-罗出版公司，1957年，第299-300页。 泰罗和人的因素在回答有关科学管理冷酷无情和不考虑个性的指责，以及反驳认为在他的管理方程式中没有人的因素的言论时，泰罗对制度和人做了论述：任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。③③《工厂管理》，第148页。 关于人际关系：任何一种管理制度，不管多么好都不应死板地加以运用。在雇主和工人之间应该经常保持良好的人事关系；在同工人打交道时甚至对工人的偏见也应予以考虑。 如果雇主在检查工作时戴手套，从来不让他的手或衣服弄脏，而在同工人谈话时又摆出一副救世主的样子，或者根本就不同工人谈话，那么这样的雇主就无法了解工人的真实思想或感情。 总之，工人的上司应同工人谈话，这是可取的。应该鼓励每一个工人同他的上司讨论在车间或者在车间外碰到的任何麻烦。 工人们宁愿受到老板的责备―特别是如果这种“责骂”还有点人性和感情的话―也不愿在沉默中日复一日地被仅仅当作机器的一部分那样来过活。 每一个工人都应有机会自由发表意见，并且把他的意见向雇主们讲清楚，这是一个安全阀。如果监工是讲道理的人，并以尊重的态度听取和处理工人发表的意见的话，那么工人就没有任何理由成立工会或举行罢工。 工人们所需要的或者器重的与其说是大量的施舍（不管是多么慷慨），到不如说是人的友爱和同情，友爱和同情是可以使劳资之间建立起友好感情的纽带。 这个制度对工人的道德影响是很明显的。受到公平对待的感情一般来说会使工人们更为果断、直率和诚实。他们工作时将更加愉快，相互之间以及同雇主的关系也会更加亲切。他们不会象在旧制度下那样由于受到不公平的对待感到闷闷不乐，而他们也不会象过去那样把他们的空闲时间用来批评他们的雇主。①①《工厂管理》，第184-185页。 关于反对变革：作为一个阶级，工人们通过世世代代痛苦经验使他们习惯于把所有的变革都看作是违背其最大利益的。他们不问变革的目的，凡是变革，他们都反对。因此，首先要进行的变革应该是消除工人的怀疑，通过实践的接触使他们相信，变革归根到底是无害的，而且最终将会给各有关方面都带来好处。这样的改革首先应从对工人直接影响最小的方面着手进行。同时还须记住，整个行动必须十分缓慢地进行，以使新制度能在尽可能多的地方开始试行，并尽可能努力地坚持下去。①①《工厂管理》，第137页。 泰罗说，全面推广他的制度需两年到五年的时间。科学管理不是一种一夜之间就能医好疾病的万灵药，在试图实行科学管理时，需要勤奋精神和谅解能力。 他在逝世之前三周在克利夫兰广告俱乐部发表讲演时说：科学管理迈出的每一步都是一个演变，而不是一种理论。在任何时候都是实践先于理论……我所知道的所有同科学管理有关的人都准备随时抛弃任何方法和理论，而支持能找到的其他的更好的方法和理论。在科学管理中，任何东西都不是一成不变的。②②见前引科普利一书，第2卷，第348页。 如果“有一个最好的方法”的话，那么垂暮之年的泰罗从经验中得知，这种方法也是经过多次试验之后才会产生的，而且即使在这个时候也不是一成不变的，而是要经过进一步的检验。 由于为妻子的日趋恶化的健康状况担扰，由于受到有组织的工人的反对而感到苦恼，由于对“效率专家”借用了他的方法而忘却了他的基本原理而感到沮丧，泰罗最后的时日临近了。在一次他外出发表演讲的归途中，他在通风的火车卧铺车箱患了肺炎。在刚刚渡过他五十九岁生日后的第二天，泰罗病逝在医院里。他的坟墓位于一座能俯视费城钢铁厂的烟囱的小山上，墓碑上写着“科学管理之父弗雷德里克·温·泰罗”。 小结科学管理之父弗雷德里克·温·泰罗和他的同事是对管理思想进行综合整理的第一代人物。管理曾被描述为一个把组织的物质资源或技术力量同人力资源结合起来以便实现组织的目标的过程。在泰罗之前，没有任何人曾象他那样把管理问题发展为如此程度的一种系统方法，并同时把管理同哲学范畴结合在一起。 在技术方面，泰罗的科学方法努力试图分析当时存在的实际做法，而且为了改进这些做法和其标准化而对它们进行了研究，并且也曾努力地使资源利用合理化。在人力方面，泰罗努力通过减少疲劳、科学的选择、使工人的能力适合工作的需要以及刺激性的奖励计划等来实现最大限度的个人发展和报酬。他并不象有的人常常所说的那样忽视人的因素，但是他强调的是个人而不是集体。泰罗综合出来的体系，是要通过他要求进行的一场试图把劳资双方的利益溶合成一个相互得益的整体的心理革命才能得以实现的。 第七章 传播效率主义 由于受时间和空间所限，很难对一个人及其工作作出全面的评价。弗雷德里克·温·泰罗的情况就是如此，这也适用于同泰罗一道工作并追随他传播科学管理运动的那些人。泰罗成了中心人物，本章将集中研究在科学管理初期的六位名人：卡尔·乔治·巴思（Carl G.Barth）、亨利·劳伦斯·甘特（Henry L.Gantt）、弗兰克·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思（Frank and Lillian Gilbreth）、哈林顿·埃默森（Haningfon Emerson ）以及莫里斯·卢埃林·库克（Morris L.Cooke）。他们是传播效率主义的先锋。 最最正统的―卡尔。巴思站在科学管理运动前列的所有追随者中，卡尔·乔治·兰格·巴思（Carl Georg Lange Barth）（1860-1939）是最正统的。当泰罗根据威尔弗雷德·刘易斯的建议聘请巴思来解决他在进行金属切削试验中所遇到的复杂数学问题时，巴思是一位数学老师。巴思出生于挪威，他是一个很严厉的人，带着一副无框眼镜，留着短短的胡须，看上去就象是个地道的日耳曼人。他对规格和消耗的要求比泰罗还要严格，以致泰罗曾劝说巴思要表现得比较“通融”一些。巴思在伯利恒钢铁公司开始同泰罗一起工作，他担任的第一项任务是帮助亨利·兰格·甘特解决自从在米德维尔公司起就使泰罗感到头痛的机器的进料和速度问题。巴思的解决办法是“同时使用一种粗糙的或者说是初级的对数计算尺和一套公式表”，这样，任何机器的进料和速度问题即刻得到解决。操作工人如果熟悉机器的功率和所使用的切削工具，就能决定把要加工的原料送进机器时所需要的适当速度以及车床的适当速度。泰罗对巴思在解决金属切削变数和复杂问题时表现出的“数学天才” 极为赞赏。 当泰罗在最高管理层的要求下离开伯利恒钢铁公司时，卡尔·巴思同他一起离开了，并且在塔博尔制造业公司、链带公司、费尔班克斯计算尺公司、耶鲁—汤公司以及后来在沃特敦兵工厂等地协助泰罗建立最早的科学管理。他还帮助乔治·巴布科克在富兰克林摩托车公司建立科学管理（1908—1912），因而成了使这项新建工业得到合理改革的先驱者。巴思在哈佛大学讲授过科学管理课程（19 11-1916以及1919-l922），而且他“对有人指责他是泰罗先生最正统的门徒感到特别自豪”。①他反对篡改泰罗的方法，后来他坚持认为，只有象他这样直接同泰罗在一起工作过的人才是充分理解任务管理制的“嫡系追随者”。②卡尔·巴思对管理思想的贡献仅限于忠实地执行了泰罗的方法；他的计算尺是独一无二的，并且是有用处的，但是这仅仅是整个科学管理哲学体系中的一个很狭窄的方面。 导致在效率主义方面产生更多更突出的派生主张的，是其他一些人努力工作的结果。 ①卡尔·巴思：《讨论》，见《美国机械工程师协会会报》，第44卷（1913），第120页。 ②卡尔·巴思：《讨论》，见《泰罗协会会报》（1920年9月），第149页。 最不正统的―亨利·劳伦斯·甘特亨·劳·甘特（Henry Laurence Gantt，1861—1919）出生在马里兰一个富有的农民家庭，美国内战使他的家庭贫困了，因此，甘特在幼年时就懂得，一个人想要在社会上飞黄腾达就需要艰苦地工作、俭朴地生活和自我约束。①他于1 880 年以优异成绩毕业于约翰斯·霍普金斯大学，此后他在母校麦克多纳预备学校教自然科学和力学（1880—1883）。他后来又去史蒂文斯工学院学习，于1884年获得机械工程师学位，并在一家工程公司担任制图员。他在1886—1887年期间又回到麦克多纳预备学校任教，接着在1889年进入米德维尔钢铁公司，在工程部任助理工程师。当二十六岁时，甘特正是在这家公司见到了对他的以后生涯产生了重大影响的人物弗·温·泰罗，并开始同他一道工作。泰罗和甘特之间的合作关系是很奇特的；他们对探索管理中的科学有着共同的兴趣，对各自的工作相互深为钦佩。但是，在处理问题时，甘特比泰罗更为谨慎，这种做法被泰罗认为是态度暖昧。甘特常常易患严重的头痛病和有动辄发怒的毛病。然而，他掌握了泰罗工作的实质，因此尽管他们不时发生争吵，他仍然成为泰罗的一位主要追随者。
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