《我的互联网方法论》作者：周鸿祎第1章 自序 我的价值观 中信出版社希望我给这本书写一个序，按理说一本书的序言就是说为什么要写这本书，大体分为哪几个部分，分别讲了什么，最后还要写一些要感谢的人。我觉得这个套路有点过时，因为讲了什么，翻几页看一下目录就行了，何必要再重复一遍？所以，我在序言里就讲影响我的价值观的电影和书。 说到价值观，有的人可能要笑了：都什么年代了，还讲价值观？虽然这本书的副书名是“我的互联网方法论”，但这并不是按图索骥的说明书。你如果认为读完本书就会做产品了，就能向互联网转型了，对不起，真的是做不到。赵括把兵书读了千百遍，在纸上推演了千百遍，到了实际的战场上，还是一个输。因为无论是做互联网产品，还是传统企业向互联网转型，能不能做得成，是看你能不能创新。而能不能创新，除了靠你的技能、阅历、领导力，当然还有运气，一个重要的元素，是什么价值观在影响你的大脑。面对强大的劲敌，你不敢狭路相逢勇者胜；或者，你热衷于拉关系、走后门，梦想着整合资源；再或者，什么热你干什么，什么时髦你追什么。如果你是这样的价值观，再有钱也做不成。 看一个人是不是具备创新力，先看一点，是不是敢想敢干。这是我的第一个价值观。我1990年上大学，在大学二年级的时候读了一遍《硅谷热》，研究生期间我又买了一本，把它当成自己的《圣经》。那本书里讲的是硅谷创业故事，但你能感受到的更多是那种典型的硅谷气质，就是一帮毛头小伙子，想做一件产品，不管三七二十一，在屋子里车库里就敢干。苹果、微软、英特尔，这些今天的大公司，刚创业的时候都是年轻人凭借一种浑不凛的劲儿冲起来的。他们通过符合时代发展的创新产品改变了上亿人的生活，同时自己也赚得了财富，实现了财务自由。 这种敢想敢干的精神，还体现在敢于挑战大公司上。当年个人电脑领域，占垄断地位的是ibm公司。苹果挑战ibm，直接在报纸上发广告，指名道姓地说欢迎ibm来竞争。它发布的那则《1984》视频广告，是一个女孩子拿着大锤砸烂了象征着ibm的大屏幕。像这样的挑战，你看了以后就会很激动。但不好意思，在中国你要挑战大公司，很多人会指着你说你破坏行业和谐，说你没事挑事。 这本书教给我的第二个价值观，是在互联网里干，做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。做出一些别人没有做出来的产品，让这种产品能够影响很多人，能够改变很多人的生活，这样才值得尊敬。人的最大成功莫过于此，而不是当上中国首富。但在中国的互联网环境里，你通篇读到的，都是谁把公司卖给谁了，卖了多少钱；哪家公司上市了，产生了多少千万富翁、亿万富翁，老板身家多少亿美元。 第三个价值观，就是要与众不同。按照苹果的说法，就是“thinkdifferent”（非同凡“想”），不是说不可以借鉴别人的东西，其实科技进步的过程，就是互相借鉴和学习的过程。如果你做不出伟大的发明，那仍然可以从一点小创新做起。所以，我觉得一定要和别人做得不太一样，甚至有时候要反着来，而不是随大溜，什么时髦跟什么。其实，从市场竞争来看，这是一种差异化的竞争策略。从人文角度来看，你跟别人不一样，那你才有存在感呀。 所以，我比较喜欢看那种挑战极限、挑战权威的电影，比如《黑客帝国》。我很喜欢这部电影，不是因为饰演主角的基努李维斯长得很帅，而是有一些人面对强大的敌人，试图去挑战，去改变命运。 还有一部电影，名字忘了，说的是在20世纪50年代，洛杉矶官匪勾结，一手遮天，整个城市被他们控制，很多警察和法官都被收买。然而，有一些具有正义感的警察，决定以卵击石。在强大的敌人笼罩下，他们不能暴露警察身份，组织起小分队，在基本上毫无胜算的情况下，粉碎了庞大的犯罪集团。这是美国历史上真实的例子，这里面传递出来的价值观看了会让人激动。但在我们的文化环境中，他们可能会被认为很傻，不识时务。最后，有个人问一个警察为什么干这件事。他回答说：我希望20年之后，我孩子问我当时做了什么，我至少可以说我还是做了那么一点事的。 这本书看完，如果你能点点头，说这本书写得还可以，能说得出用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新等，我觉得算是及格了。如果你读完后心里有一种激动，就像当年我读《硅谷热》一样激动，我觉得你肯定是领悟到了影响我的那些价值观。虽然我不能保证你能成功，但我可以说你正处在正确的起跑线上。第2章 欢迎来到互联网时代(1) 任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。 没有人能打败趋势 20世纪90年代，我在中关村工作、创业，对这个地方非常熟悉。那个时候中关村还没有改造，也没什么规划，到处都是小店铺，店里店外，人头攒动。虽然从那个时候开始，中关村就有了“骗子一条街”的称号，但人流从来没有断过，因为它是中国最大的电子器材集散地。虽然你在这里可能会上当受骗，但是你能买到东西。 后来，经过规划，大街拓宽了，高楼大厦出现了。北京的中关村e世界、海龙大厦、鼎好电子商城被业内人士称作电子商贸“金三角”。在2008年的时候，这里还是一片生意兴隆的景象。你到中关村买电脑、买相机、买配件，任何大厦门口都有热情的经理迎接你，你的手里也被塞进各种五颜六色的小广告。但是，一进门，除非你是专家，你的大脑即被这些人控制，你的购买决策也将受到他们的影响。往往你买了之后才发现，花了不少冤枉钱。而且，买之前他们笑脸相迎，买之后他们屁股相对。如果你购买的货出了质量问题，如果你运气不好，不是叫天天不应，叫地地不灵，就是被无限期地拖延，或者是踢皮球。 而且，你没有地方去给他们打差评。如今，中关村的几座电子大厦陷入了销售额、客流量大幅下降的窘境。 站在中关村e世界电子卖场的一楼大厅，偌大的商场只有稀稀拉拉的几个消费者，空空的过道与商铺里紧密摆放的电子产品形成了鲜明对比。 中关村电子大厦的没落，源自电商冲击波。而电商之所以能冲击中关村，根子在于一些商铺不讲诚信。俗话说，一粒老鼠屎坏了一锅汤。确实如此，一些商铺不讲诚信，蒙骗顾客，导致顾客对中关村产生了坏口碑，一传十、十传百，这顶帽子一旦戴上，就再也摘不下来了。 电商里面没有骗子吗？当然有。但是，在电商里面，信息是透明的，是快速流动的。出现了一个骗子，一个顾客给他差评，成千上万的顾客看到，那么他的销售量就会受影响。连续有几个差评，他就可能卖不出货了。但是，在中关村，不讲诚信的商铺今天骗了明天可以接着骗，因为很难建立一种信用机制去惩戒不诚信的商铺。 当然，电商对传统百货的冲击不仅是诚信方面，而且还在于价格和便利。360公司的总部临近望京地区，望京那里有一个华堂商场，是著名的品牌商场，2006年开业，在望京经营了8年之久。但是，这个商场在2014年4月28日正式停止营业，5月中旬全部撤离，随后改建成写字楼。当然，传统百货的衰落原因复杂，比如不合理的建筑布局、老化的硬件、缺乏创新的经营模式，但电商的冲击无疑是加速其衰落的最大的力量。回想一下，还在几年前，电商会不会冲击实体店这个问题大家还在争论不休。有的人说，实体店有自己的优势，顾客可以现场对物品进行感知，在这点上电商比不了。结果，最终大家发现，实体店变成了体验店，顾客进来进行感知，没错。他觉得货不错，记下型号来，转头就在电商上下订单了。前一段时间，滴滴打车和快的打车两个软件打起来了，不仅免费，而且还倒贴钱。这个现象对一些传统的脑子来说，实在是无法理解、不可理喻，但它就是这么现实地发生了。等到你回过味儿来，再说“不行，我们要转型了”，这时候，你会发现人家已经遥遥领先了。 看趋势，你得在它还没起来的时候就能看到。比如，通过电商渠道销售的手机到底占整个手机销售量多大比例？我不是做手机的，但我猜测可能应该不到20%，不是最大的销售渠道，还是实体店卖得最多。那你觉得20%是一个危险的信号吗？有人觉得是，有人觉得不是。有人说：他不是还得到我店里来买吗？但是，这种趋势一旦形成，它的发展就会加速。总有一天，厂商会发现，网上卖手机是能在短时间内上规模的。在实体店买手机的顾客，可能会被现场美女销售员的一番说辞所打动，脑子一热就花了不少冤枉钱。但他一到网上买手机，立马就变成了性价比顾客，因为大量的评论在那里摆着，他能最大限度地获取信息，做出性价比最高的购买决策。所以手机厂商一旦选择网上开卖手机，网上的性价比消费文化就会逼着它必须注重性价比，就会迫使它不断牺牲在硬件上的利润，以形成更高的性价比来换取规模。最后你会发现，有一天厂商的有些手机是在网上专卖的，你在线下实体店里根本见不到。 任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。 互联网里的黑天鹅 谈到互联网的非线性发展，就不得不提到混沌理论。1963年，美国气象学家爱德华·诺顿·洛伦茨提出混沌理论，证明非线性系统具有多样性和多尺度性。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件十分微小的变化，经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的影响。混沌理论最形象的比喻是“蝴蝶效应”：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。 这个理论是对线性思维的一个反动。我们会按照自己的经验进行预测，认为世界会像昨天展示的那样线性发展。但世界却不是这样运行的。有一本书叫作《黑天鹅》？，说的是在发现澳大利亚之前，欧洲人认为所有天鹅都是白色的，世界上不存在黑天鹅，把“黑天鹅”比喻成不可能存在的事物。但欧洲人到达澳大利亚后却傻眼了，因为他们确实见到了黑天鹅。因此，黑天鹅后来泛指那些不可预测、意料之外却又改变一切的东西。 2008年，对中国传统杀毒软件厂商来说，360就是那只黑天鹅。 在360出现之前，杀毒软件在中国已经存在了十多年。这些厂商的收入模式就是卖套装软件，刚开始是卖光盘，一张一两百元。后来，互联网起来了，他们开始卖激活码，就是你下载软件，输入激活码，然后才能用软件。这种收入模式长期以来被认为是天经地义的，为了配合这种收入模式，他们的营销模式也基本是这样一个套路：每年的第四季度，他们会砸下一大笔钱，包下一个五星级酒店的宴会厅，把全国的代理商聚集起来，请来全国大大小小知名的媒体，宣布隆重推出的全功能版的杀毒软件。如果今年是2007年，那么他们会在2007年第四季度宣布隆重推出2008全功能版；如果今年是2008年，那么就推出2009全功能版。一般在这种大会上，公司高层会用制作精良的ppt（幻灯片）展示全功能杀毒软件的十大功能，总结出八大亮点，反正都是你记也记不住，记住了也不懂的东西，说得玄乎其玄，神乎其神。随后，报纸杂志上开始出现大量的软文，灯箱广告开始出现在大道两侧。在铺天盖地的广告轰炸下，人们就觉得这款新产品肯定牛，于是稀里糊涂地花钱就买了。 为了拉动销售，他们一般还会发布杀毒软件的免费体验版，在后面的一章里，我会讲到这属于假免费。杀毒软件的假免费鼓吹让利于民，让你免费用半年。等半年免费期一到，电脑上会给你弹出一个小窗口，说：免费期到了，该交钱换正式版了。你如果不交钱，这款杀毒软件就不再更新病毒库。 长期以来，杀毒厂商一直以卖软件为核心业务模式。他们不思进取，设立了价格门槛，只服务于一小部分用户群。所有杀毒厂商的年收入加起来，不超过10亿元人民币。原来杀毒软件市场行情最好的时候，平均单价大概是100元一套。那么这10个亿只保护了1000万个用户。那么，中国互联网有多少用户？中国互联网有将近3亿用户，1000万用户连10%都不到。在这样的业务模式下，杀毒厂商只为付费的用户服务，不赚钱的事他们坚决不干。他们小富即安，每年更新一个版本，再加上软文、广告做营销，成本不高，赚取暴利，一年能卖出四五亿元就非常满意了。所以，他们不是真正关心，也不想真正解决互联网的安全问题。 这种业务模式造成了互联网的安全灾难，没有安装安全软件，或者安装了盗版安全软件的电脑都成了病毒木马的乐园。试想，在2006~2009年，网民到网上下载软件，得有火眼金睛，得有极高的辨别能力，否则下载的可能不是你想要的软件，而是会给你弹广告、弹色情网站的广告插件。但杀毒厂商不关心这个问题，更不会解决这个问题，因为解决了这个问题，不会给他们带来收入，他们没有动力去做这事。 流氓软件泛滥也是这个原因，这些流氓软件都是知名互联网公司做的，杀毒软件厂商是没有能力查杀吗？不是，他们有能力，但没有动力去做这事，因为做这事既不赚钱，还得罪人。 360的出现，就像一潭死水里面游进来一条鲇鱼，把市场竞争激活了。而且，360所激发的市场竞争不是价格战，不是比卖点，而是一次颠覆性革命，颠覆了传统的旧规则，建立起一套新的游戏规则。有人说，新的游戏规则不就是免费吗？是，但不全是。360建立的新的游戏规则还有至关重要的一条：把安全做到极致，把体验做到极致。这可不是传统的吆喝卖货的套路，而是一套全新的互联网的玩法。如果回头来看，现在互联网里任何新生的事物，不管是小米手机还是微信，都有360革命的影子，用的也是360的方法。 有人说，360是通过免费做起来的。不对，360是通过一步一步踏实地解决网民安全问题做起来的。360安全卫士解决了泛滥的流氓软件问题，得到了最初的5000万用户，接着又专注于解决各种未知木马的问题，得到了随后的1亿用户。但是，我们发现网民还是非常需要杀毒软件的。 360最早是跟杀毒厂商合作，但是他们就只肯给半年免费版，再多一点免费就不给了。通过半年期限的免费，他们希望销售自己的杀毒软件。但我朦胧地感觉到安全软件免费是未来的趋势，彻底免费是大势所趋。所以，我们就从国外买了先进的反病毒技术，然后用了一年的时间来消化，进行了大量的本地化，再加上我们自己的技术，推出360免费杀毒，得到了随后的两亿用户。 安全问题永无止境。2008年以后游戏特别热，游戏账号和装备的失窃现象时有发生。于是我们又推出360保险箱，专门保护网游账号；我们推出360软件管家，这样网民可以下载到干净的软件，而不是下载站上乱七八糟的广告插件。我们发现网民上网的时候，大部分人中招实际上是在浏览器上发生的，因为不少浏览器都有安全漏洞，我们就推出360安全浏览器。我们持之以恒地做安全这件事情，没有什么热跟什么，比如sns（社交网站）很热，我们也没有跟。但你会发现，因为360持之以恒地解决安全问题，获得了用户信任，形成了用户基数，在不知不觉之间建立了商业模式。有人说这是布局，我说没有人能聪明到高瞻远瞩，看到五年后发生的事情。所有的布局，都只不过是马后炮而已。 火鸡的悲剧 《黑天鹅》里面有个故事，是讲火鸡的幸福指数，让我感受非常深。假设你是一只火鸡，被农夫养在美国的农场。在过去的120天里，你都很幸福，因为农夫每天都给你吃的。所以，随着时间的推移，你的幸福指数直线上升，是线性发展的。绝大多数人都会像这只火鸡一样，站在过去看现在，站在现在预测未来。作为一只火鸡，你认为这种幸福会永远地延续下去。但很不幸，明天就是复活节了，大家知道会发生什么事。火鸡的幸福指数戛然而止，因为火鸡不知道要过复活节，复活节人们要烤火鸡吃。 传统杀毒厂商就是这只火鸡。 360推出免费杀毒，既让传统杀毒厂商愤怒，又让他们不解，同时心里又有一种看不起。他们愤怒的是，免费杀毒跟他们原先的竞争方式根本就不一样：以前他们打的是价格战，你便宜，我更便宜；以前是营销战，你有八大功能，我有十大亮点。但360这一次直接以零价格闯入市场，用户一分钱都不用花。我们发布360免费杀毒的当天晚上，一个传统杀毒公司的老板半夜打电话给我，说：鸿祎啊，你这是干啥呢？是要跟整个行业为敌吗？你这不是要砸我们的饭碗吗？你这是连锅都要端走了。 其实，如果不是360砸他们的饭碗、端他们的锅，也会有其他互联网公司砸他们的饭碗、端他们的锅。实际上，互联网会砸掉很多不思进取者的饭碗，这不是由我来做的，只是我通过免费杀毒把这个道理点出来了。在推免费杀毒几年前我就说了安全要免费，但就像小孩儿说狼来了一样，大家都不相信。他们都嘲笑说：看这孩子，怎么说话这么不靠谱啊？不是我不靠谱，而是我更早地比别人看到了这个趋势。在推免费杀毒之前，我也跟几家杀毒厂商谈过，跟他们讲安全免费的道理，就跟我两年前跟手机厂商、运营商讲小米手机、讲微信的道理一样。但大家都不理我，觉得我是疯子。我说，杀毒厂商需要转型，向免费安全转型。结果，他们嗤之以鼻，说：就你一个360，还是一个安全辅助软件，有几个安全专家？有几个懂安全的？还来教育我们。于是，我就被他们轰出去了。 结果，我们做免费杀毒，把安全的同行都得罪了。虽然我一直认为免费杀毒这一天迟早会来，但是他们当时看不到这一点，觉得我动了他们的奶酪，降低了他们的收入。我们推出免费杀毒的时候，国内最大牌的那家杀毒厂商当天连发三篇文章，说免费杀毒就是一个骗局，因为免费没好货，免费之后没有收入支持，质量没法保障。这算是好的，更有匿名文章说：周鸿祎就是个骗子，360就是个小偷；没有收入来源，360靠偷用户资料、倒卖用户资料才能养活这个公司。 我对这些口水讨伐文章也没有更多好的办法，但是我坚信一点，每个公司走的路不一样，有的行业竞争缓和一点，有的行业竞争会激烈一点，但是最终谁能够赢得用户，谁就能够赢得最后的成功。所以，最重要的是怎么把对用户的承诺做好，怎么给用户提供好的产品和服务。 结果是，360免费杀毒推出三个月之后，就成功掀翻瑞星市场份额达到第一，半年之后用户量超过1亿。在互联网面前，传统杀毒厂商都成了不幸的火鸡。第3章 欢迎来到互联网时代(2) 很多时候，我就像《皇帝的新装》里的小男孩儿，说了真话，但大家不相信。有一次，中国移动内部开会请我去演讲，讲完了之后，移动的领导就说：谁请周鸿祎来的？以后再也不要请他来讲话了，简直是打击我们的士气。这还是两年前的事，微信刚刚开始起步。这种手机聊天软件发文本免费，对于运营商的短信来讲，这本身就是一个免费的撒手锏。此外，微信发送图片信息不仅免费，而且体验比彩信要好得多。彩信这种产品存在已经十多年了，但如果朋友发给你一条彩信，不仅下载慢，而且还经常打不开，即使打开了，字体可能太小你根本看不清楚。微信用了两年时间，基本上中国的智能手机人手一部，今天电信运营商已经感受到微信的威胁了。对运营商来说，微信就是一只黑天鹅，因为在此之前短信免费、彩信免费根本不可思议，是不可能的。然而，黑天鹅一旦出现，运营商就可能成为一只火鸡，如果不进行转型，如果在产品体验上不能改进，那么即使明天不是复活节，总有一天复活节也会到来。 互联网思维就是一层纸 现在一些传统行业受到互联网的冲击，所以非常希望了解互联网的运行规律。于是，互联网思维似乎成了灵丹妙药，成为先进生产力、先进文化的代表。但仔细想一想，在这样一个快速变化的时代，每个企业其实都是传统企业。今天你觉得自己很先进，明天你一觉醒来就发现自己落后了。举一个例子，马云花了十多年的时间建立了支付宝，看起来牢不可破，然而2014年春节腾讯发起的微信红包就对支付宝的统治地位形成了冲击。连马云都在焦虑，互联网圈子里其他人能不焦虑吗？面临互联网挑战的传统企业能不焦虑吗？ 微软前任首席执行官曾经对谷歌嗤之以鼻，觉得那就是一帮毛孩子为搜黄色图片做的一个玩意儿，但今天谷歌在互联网上已经彻底地击败了微软。面临着移动互联网的冲击，微软也不得不宣布向手机和平板电脑厂商免费提供视窗操作系统，来抵抗谷歌的安卓操作系统。 其实，互联网已经干掉了很多行业。它是一个价值的创造者，但它首先是一个价值的毁灭者，它在毁灭很多传统的商业模式，谁离互联网最近，互联网就先毁灭谁。在毁灭的同时，它再去建立新的商业模式。但请读者们不要误会，我这里说的“毁灭”是一个形象的比喻，并不是真的把你彻底消灭了，而是说你被边缘化了，你的收入不再上升了，你的商业价值和商业地位在萎缩。 比如，我曾经在一些场合说互联网摧毁了报纸，我立马就成了千夫所指的对象。总编们纷纷表示：我们还活得好好的，报纸还能卖，还有广告收入。但你看，无论你在电梯里，还是在地铁里，几乎每个人都拿着一部手机在看新闻，而不像10年前人手一份报纸在读。 同样，3年后电视台一定会有紧迫感。今天的《爸爸去哪儿》《中国好声音》，看起来好像是一个节目组还必须依托于一个电视台，但中国的年青一代已经不看电视了，他们看什么都在网上看。我预计电视机的开机率会进一步下降，即使智能电视都很难对抗人类贪图便宜、方便的本性，因为人们坐在床边看手机，坐在马桶上看平板电脑，都比看电视更方便。将来出了一档很好的节目，它会直接跟优酷或者爱奇艺合作，观众很快会有上亿，节目的制作人可以直接分享广告收入。一旦这种趋势形成，电视台的意义何在呢？ 再说另一个被互联网冲击的领域--制造电视机的大厂。过去电视机大厂互相竞争，一个是电视机部件的标准之争，比如等离子、lcd（液晶显示器）、led（发光二极管）之争，另一个是价格战。电视机大厂打价格战是有底线的，不管怎么打电视机总是要赢利的。但现在，一帮互联网行业的野蛮人冲进来了，没有任何底线。对他们来说，卖电视机不再是一个生意。他们把电视机零利润出售，或者亏本卖给用户，然后电视机变成了他们和用户之间的一个接口，他们会用互联网的服务来挣钱，比如卖游戏、卖会员资格。传统的电视机大厂会玩吗？有能力玩吗？ 雷军的小米手机为什么对传统的手机厂商形成这么大的冲击？很多人都以为我是雷军的敌人，其实不是。我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说，它的手机会卖得很便宜，性价比会很高，因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩儿游戏，看大片会产生广告收入，玩儿游戏可能会付费。所以，小米手机一出来，我就认为会对中华酷联靠卖硬件赚利润的模式产生很大的冲击。 当时我给这些手机厂商讲了互联网的很多道理，现在来看其实就是什么是互联网思维。但很可惜，没有人能理解，觉得这是危言耸听。所有的人都看不起小米，都觉得老周在开玩笑。但互联网的发展速度比他们想象的要快得多。今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩儿饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。 从小米对手机的冲击，乐视对电视的冲击，再联想到之前互联网对音乐、媒体、影视、电商的冲击，我们可以看到一个公司规模越大，业务越成功，它在面临互联网冲击的时候可能就越危险。360算是试水互联网思维最早的企业之一。2006年，360开始进入互联网安全领域，到2010年初成为中国第一大互联网安全公司，打败了瑞星、金山以及国外的传统安全厂商。其实，大公司失败不是因为愚蠢，实际上它们有很多聪明的人才，而往往是因为自大。大公司看不懂新的模式，所以凭借老经验，对新生的事物报以嘲笑；但即使看懂了新的模式，它们又因为不愿意放弃既有的业务收入而错失转型的良机，而这给了小公司足够的发展时间和空间。以360为例，刚进入安全领域的时候，360不像大企业那样有实力，更不是安全专家。但360没有任何历史包袱，它从出生开始，全部基因都是新的，它的产品一开始就是面向云的，是互联网化的。它的营销是互联网化的，创造出了“督导委员”这样的粉丝文化，让用户参与到产品的开发和设计中来，让用户帮助360持续完善产品。360那时候没有钱做广告投放，但能成功利用社会热点进行营销，用很低的成本把信息传递到用户那里。 今天，你必须得承认一个事实，传统的pc（个人电脑）互联网已经成为过去完成时，甚至今天以手机为核心的移动互联网也未必代表了未来。在这样的新互联时代，怎样才能把原来的用户群成功地转移到新的竞争战场？更重要的是，怎样才能在新的战场上理解新的游戏规则，甚至建立游戏规则？ 具体而言，你是不是还像以前那样，认为搞互联网免费就是疯子，是骗子？你是不是还像以前那样，搞出八大亮点、十大功能，然后重金投入软文、广告进行地毯式轰炸？你是不是还像以前一样，跟顾客一手交钱一手交货，就再也不想与顾客打交道了？你是不是还像以前一样，做出来一款产品说不上哪儿好，也说不上哪儿不好，然后差不多就供货了……如此等等，还有很多，问题是，你是不是感觉哪儿出了问题，但是好像又看不出来哪里有问题。是啊，按照传统的经验来判断，哪里都没有错，但是你可能没感觉到，这个时代在发生变化。 这个时代是互联网的时代，你需要互联网思维，当然不是那种越来越成为玄学的互联网思维，而是一种回归常识的互联网思维。 消费者变了，营销要玩儿新手法 这是一个剧变的时代，这句话估计没有人会否认，因为我们看到一个个曾经熟悉的大品牌、似乎战无不胜的大企业都在衰退，甚至倒下；然而，一个个名不见经传、我们也曾看不起的小公司在很短的时间里似乎就要成长为巨擘。这个剧变的时代，会给大企业以恐惧感，给小公司以希望。对互联网外的传统企业来说，恐惧感一点都不比我们从事互联网的小。你看，中关村曾经熙熙攘攘的人流不知怎么就忽然消失了，高清电视无论怎么大声宣传大尺寸、高清晰，消费者似乎都不感兴趣，看都懒得看一眼。更别说传统的报纸、杂志、电视台，纷纷出现收入下降，人员流失了。最恐惧的是，这些伤害到你业务的事情每天都在快速发生，但你却不知道为什么，更不知道怎么办。 用一句n年前的话来讲：老革命遇到了新问题。更令人疑惑的是，满大街都是手握苹果手机的人，但平心静气地来看，苹果公司根本没有什么高科技的专利。在通信技术方面，高通、摩托罗拉、诺基亚都比苹果公司要强，苹果即使有专利，也大多是外观上的专利。但为什么苹果公司出一款新品就能席卷整个无线互联网终端，而摩托罗拉、诺基亚等很多公司却被打得落花流水？ 消费者也在发生变化。今天的消费者似乎变得更加不耐心了。他们都不愿意听这个技术、那个功能，似乎不愿意被教育，“教育市场”这个曾经天经地义的口号也失去了效力。大家都不爱看说明书，都不爱静下心来学习，而是一边玩一边学，一边玩一边骂或赞，这个真烂，那个真赞。 前段时间，中国it（信息技术）企业“教父”柳传志写了一封内部信。在信中，他重点强调了联想要建立“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的“小发动机”。在大发动机的带动下，小发动机不断成长，输送人才，同时也为自己争取到更大的发展平台。 然而，立即有人写文章怀疑柳传志的“发动机论”：目前的85后、90后的梦想是当一个u盘，把自己装满。“不管老大们怎么变，我们只要把u盘换成移动硬盘，再不行升级为云盘就可以全部搞掂。但是您老千万别让我们当什么发动机，因为怎么生存是我们自己的事情，哪怕有半点不爽想找个没人没车没工作，但是有wi-fi（无线上网技术）的地方发半年呆，立马拔盘闪人也是我们自己的事。” 其实，无论是发动机还是u盘，都是一枚硬币的两面。我是在互联网里干了将近20年的老兵，也很喜欢跟年轻人聊，因为他们是市场的主流，了解他们的喜怒哀乐，就相当于抓住了市场的主流。从公司的角度来看，公司希望每个人都是发动机，是创新的发动机，是能够激励其他人热情工作的发动机。从个人的角度来看，每个人都希望自己是u盘，吸取知识、积累经验。俗话说得好：技不压身。 但是，一些人没有明白这个道理，实际上吸取知识的过程就是在创造，当u盘的时候就是在当发动机。你在一个岗位上历练，发挥作用，当发动机进行创新，创造价值的时候，实际上就是在当u盘，在为自己积累知识、经验和技能。 另一方面，这个争论体现出今天消费者的一个特质：他们不再像我们这些60后、70后一样相信权威、崇拜权威，也不会在一个高大上的口号下去奉献，甘当无名的螺丝钉。他们会怀疑，更加挑剔，更善于学习利用各种工具去挖数据，做比较。现在，互联网赋予了这些具有强大学习能力、学习意愿的年轻人以强大的工具。通过他们，互联网的影响力得到扩散。要知道，很多中年人、老年人会用互联网，就是这些年轻人教会的。 所以，如果说互联网在革命，那革命的发起者就是掌握了互联网工具的年轻人。那么，互联网革命是什么？那就是，消费者拥有了更多的知情权和选择权。在互联网上，由于信息量大，信息流动快，而且触及的范围广，这样信息很难被装进一个黑匣子里，因此就能最大限度地消除信息不对称。当年到中关村那些大厦里去买数码产品，遇到门口非常热情，满口“大哥”、“大叔”，点头哈腰的销售经理，你会怎么想？即使我是技术出身，我心里也是咯噔一下，脑子里的警惕性立即就提高了，生怕不小心被他说得一冲动，拿出钱包就买了。就像前面讲的，你买了数码产品，原以为买到了便宜的，没承想一回头就有人递过来一张宣传单，你一看，原来还有更便宜的！ 没有互联网时，信息处于极其不对称的状态，买的没有卖的精，用老百姓的话来说，就是“无商不奸”。在那种情况下，最有效的宣传方式就是利用信息不对称，忽悠消费者。消费者买东西，商家把钱拿到手，销售任务就算完成了。商家拿到钱就跟消费者说拜拜了，最后的售后服务不得不做。 今天互联网改变了这一切，消费者的话语权越来越大，产品做得好不好，体验做得好不好，成了成功的关键。在互联网时代，卖点这个观念已经过时了，因为消费者学精了，辨别能力强了，他们更愿意相信自己的朋友，而不是相信商家的吹嘘。而且，用户不是买完东西就跟你结束了关系，相反，用户买了你的产品，用你的产品，这时候，用户体验之旅才真正开始。你的产品不能形成用户强烈的认知和感知，这种广告营销就是假的，是无效的。 很多电视购物是最典型的，商家找了很多卖点，性价比看着也很强。但拿到东西的时候，你就知道自己上当了。传统的营销，通过高额的广告投入、大量的疲劳轰炸、渠道代理的地面推广等方法把货卖出去。但这种推广方式没办法形成口碑，因为用户毫无体验，它只能形成一次性的销售，大家打一枪换一个地方。今天要做一个公司，如果不是皮包公司的话，就要彻底抛弃这个思路，而是考虑怎样让你的产品到用户手里，能超出他的预期。在不能做到面面俱到的时候，在一个点上让用户感觉到绝对棒，才能真正形成一个良性的循环。 核心是产品体验 十多年以前，我受邀参加一个公司的内部会议。他们公司要讨论推出一款新的即时通信产品，会上准备了很长的ppt。他们强调这款产品非常重要，可以有效整合公司的各项互联网业务，比如邮箱、门户、搜索、游戏等，是一个巨大的流量入口，对公司的战略发展具有重要的意义。 这个ppt制作精美，讲的这款产品对公司的战略意义都很对，一点没错。但是，ppt始终没有讲一个问题：用户为什么非要用这款产品？这款产品能为用户解决什么问题？这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同？ 有不少公司就像这家公司一样，在面临挑战、面临转型的时候，首先想到的是自己是一家大公司，不由自主地就要进行平台规划，下意识地就会制定大战略。但他们忘记了一点，不管你有多么宏大的战略，多么时尚前瞻的概念，它到底能不能行得通，归根结底还在于产品能不能被用户所接受。所以，遇到希望转型的企业，我都会劝他们放弃在概念上的论证，放弃在平台上的规划，放弃所谓大战略，放弃下很大一盘棋的想法，还是应该聚焦在用户身上。第4章 欢迎来到互联网时代(3) 当一个企业面临转型的时候，我建议这个企业能踏踏实实地想一想：我要做的东西或者我已经做的东西，用户是什么人？用户在用我的产品的时候，会遇到什么问题？有什么问题是竞争对手没有解决好的？那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做得不好，但我还可以做得更好？这代表着其中有创新的机会。 所有伟大的东西都是虚的，因为你要打开市场，最终需要撬动用户的心。这是一个切入点。这个切入点找不到，所有的战略都是空气。 所以，大的企业会有各种创新研究院，把它作为重要的战略规划之一。我觉得这都没有问题，但不少企业的创新研究院有着远大的抱负，非要搞出一个石破天惊和令人瞠目、赞叹不已的创新技术出来不可，否则就不好意思自称创新。我觉得这就陷入了一种误区。 前面已经讲过，我们现在已经进入了一个新的时代，互联网让信息更加透明，让信息流动得更快。以前用户购买商品更多是一种被动选择，没有主动权，可是随着互联网及社区的出现，消费者有更多的方法找到真实的信息，商家想要捂住根本捂不住。因为信息在手，消费者变得越来越主动。比如他们使用现在流行的比价工具，主动比较电商网站上相同商品之间的差价。他们在选择商品的时候，不是听商家是怎么吹的，而是听自己的朋友是怎么讲的。以前，朋友只有聚会的时候才能从别人那里知道什么东西真的好，什么东西真的差。现在，有了微博、微信这样的社交工具，你批评一款手机太差，或者对一个餐厅不满意，成百上千的朋友都能看到。而且，他们越来越重视体验，体验好的他们愿意去分享，推荐给朋友用；体验不好的，他们就会在朋友圈里骂，让朋友不要上当受骗。 但是，消费者变了，商家却没有变。我发现，消费者或者说用户，和公司里做产品开发的人，看问题的角度是完全不一样的。开发产品的时候，技术人员想的是：我要用怎样的技术去教育用户，让用户感觉我的产品怎样牛，技术怎样高。但用户选择产品的时候，往往这样想：这个东西到底好用不好用？到底能不能解决我的问题？他们才不关心你是用什么高超的技术做的呢。 从我跟互联网打交道这么多年的经验来看，很多创新不是从企业自身的角度出发，而是从改善用户的体验出发。有时候企业做了一些自己觉得很不起眼的创新，但是给用户带来了一种新的感觉，一种冲击。一旦打动用户，这个小小的创新，有时候我称之为微创新，实际上一点都不“微”，可能会成为占领市场的巨大力量。 我为什么不是很赞成企业设立创新研究院，非要搞出惊天地泣鬼神的产品？因为很多企业很自负，老想着怎么去搞出一个大的创新。但是，即便是一个很大的创新，即使投入很大，如果没有打动用户，也无法占有市场。企业认为不重要的东西，用户可能觉得很重要。比如微软研发vista操作系统的时候，着力于创造出一种新的语言和文件系统、界面。这导致研发周期很长，但从实际效果上看，vista并没有打动用户。相反，从win8系统开始，微软关注开机速度了。在搞操作系统的人看来，开机速度可能是很小儿科的技术，但是在用户看来，却是一个很重要的问题。 从用户的角度来看，能解决问题的产品才是好产品，能方便、快速地解决问题的产品，那就是一流的产品了。很多人说：360发展到今天的规模，从做360安全卫士开始，一步一步地布局，进行了宏伟的战略规划。用免费杀毒获取上亿用户以后，再推出浏览器，在上面建立商业模式，这个局布得好啊！我说：大哥，我从来没有布局过好不好？360刚进入安全领域的时候，连个正儿八经的安全专家都没有。360能走到今天，如果说有局的话，那也不是布的，而是在给用户一个一个解决问题的过程中不知不觉地形成的。 当年360进入这个市场时，很多杀毒公司都做了10年以上，他们把软件卖出去，把钱拿到了。他们每年做很多卖点，这个杀毒技术，那个杀毒技术，很简单的东西被他们包装得很复杂，就像化妆品说有什么h2o这种物质可以有效改善你的肌肤，很多女孩子觉得很好，这种物质其实就是水。这都是传统的思路。但是，他们不愿意查杀流氓软件，于是360给用户解决了流氓软件的问题。他们把杀毒软件搞得很复杂，像我这样混互联网的人也得花上两个小时才能搞明白。于是我们反其道而行之，把杀毒软件搞得很简单，像个玩具，普通用户一看就明白，一用就上手。他们把杀毒软件搞得很严肃，待在电脑右下角一动不动。那我们把360杀毒搞得很娱乐，今天开机36秒，我超过了96%的人。大家都上过学，每天都希望自己得100分。就这样我们做了很多简单化的东西。这就是我们做互联网产品的思路，我觉得这个思路也可以为其他传统行业所借鉴。360做杀毒的时候，安全行业的老大们是非常鄙视我的，觉得我是安全行业的异类。他们最希望用户要敲一堆符号才能使用，这样普通消费者才会觉得杀毒是一件高深莫测的事。他们一直标榜自己的技术做得多么专业，多么高深。我的理念跟他们不一样，苹果就是我的榜样。我们360软件做得很简单，很娱乐。虽然我们的后台技术同样也很棒，但我们的使命是帮用户解决问题，而用户不需要了解我们使用了什么技术。 产品之道，大同小异。只要你是做消费类产品的，是直接面向消费者的，把产品做得简单易用，用户就喜欢。做互联网的人可以说首先感悟到了这些道理，并身体力行。同样的道理可以应用到其他行业中。我不懂餐饮，不懂航空，也不懂商旅，这么多行业我都不懂，但我相信任何行业的人都可以站在消费者的立场上思考问题。通过换位思考，你会发现，无论是虚拟的互联网服务，还是现实世界的服务，或者实体的产品，都存在着大量可以改善用户体验的机会。而你一旦开始着手改善用户体验，那就意味着创新的开始。 商业模式不是赚钱模式 现在经常有传统行业的朋友问我，互联网既然免费了，那到底怎么赚钱呢？我会一五一十地告诉他们，互联网之所以能够免费，是因为一款产品用免费获取海量用户之后，它的边际成本趋向于零，然后再通过广告或者增值服务的方式赚钱，实际上就是创造了新的价值链。 在这本书的后面，我会具体地讲免费。但在讲免费之前，必须把什么是商业模式搞清楚，因为确实有很多人把商业模式等同于赚钱模式，一说商业模式就想到怎么去挣钱。这样想是非常危险的，因为一个商业模式的基础是用户，没有用户，任何商业模式都是浮云。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。商业模式还包括寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。但是，如果你急于赚钱，对不起，运气好的话你可能赚点小钱，运气不好就直接完蛋。 什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，也就是怎么去赚钱。一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。第5章 欢迎来到互联网时代(4) 首先是产品模式，也就是你提供了一款什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你能不能把贵的产品变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在研究商业模式的时候，首先要考虑的问题。 其次，在产品模式之上，还要讲用户模式。这就是说，作为创业公司，一定要找到对产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，说明你没有经过认真的思考。 举个例子，到美国纳斯达克上市的yy是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。玩家要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，yy就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。 另外一个例子是uc手机浏览器。最初uc浏览器是一个wap（wirelessapplicationprotocol，无线应用协议）浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢，资费高，对于使用wap方式上网的用户，流量是他们心中的痛。uc浏览器主要针对这部分人，不仅解决了他们的上网浏览问题，而且解决了上网节省流量的问题。这是uc浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑。当然，现在我们的360手机浏览器，在用户体验上也是非常棒的。这就是用户模式。 再次是推广模式。这就是说以怎样的方式接近目标用户群。在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费了。然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好，但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法。很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广。这个时候即使换头猪来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡来。但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群和产品，去设计相应的推广方法。 另外，砸钱式推广，或者在大公司里，有足够多的推广资源支持，往往会给人带来错误的判断，让人产生错觉，以为一推就灵，从而不再研究用户需求，不再重视产品体验，其实这是最危险的。判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，说明产品肯定存在问题。这个时候如果不对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。这样，即使推广没有取得理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，了解到真正的用户需求，发现了新的用户群，这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。 最后才是收入模式，就是通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎样获取收入。其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。公司在发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候真的也要依靠运气。比如，谷歌的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来overture这个大馅饼。overture是什么？它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，专门为广告客户提供付费点击服务。如果把谷歌看作媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。随后，雅虎收购了overture，整合入雅虎搜索中，谷歌的adwords（一种付费网络推广方式）借鉴了overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以，对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。 提起overture，有时候我就想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但是overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落得被收购的命运（当然，对投资者而言，overture被雅虎收购是最好的选择）。原因在于，overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但是作为寄生于搜索引擎的企业，overture却并没有为用户创造价值，反而是谷歌将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。 所以，在互联网里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，而是一定要知道商业模式的本质到底是什么，也需要从谷歌的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。 还有一个反面教材。2006年，sp公司（serviceprovider，服务提供商）大行其道。这种增值服务通过手机收费，实际上是一种微支付，每个用户每个月5块钱到10块钱。这是非常好的收入模式，如果有好的产品或者服务，体验一流，能够为用户创造价值，那么即使仅仅积累几百万用户，一个月下来也能有几千万的收入。但是，很可惜，人的本性就是贪婪，在没有约束的情况下，人的短视暴露无遗。很多sp公司急功近利，不是考虑着怎么把服务做好，把产品做好，而是把用户当羔羊，把用户当傻子，设计出各种各样的欺诈陷阱。很多用户被“订”了很多服务，一点都不知道。有的sp甚至直接勾结运营商从用户账户上强行扣钱，最后的结果就是把这个行业全给毁掉了。 再举个例子。比如，像e-mail（电子邮件）营销，本来是一个很好的做法，有商业价值，但是后来很多人发垃圾邮件肆无忌惮。结果，发展到最后，用户对做营销的e-mail看都不看。今天，靠邮件和数据库营销的公司基本上已经没有了。 我一直强调，如果要把一件事做成功，你一定要重视用户价值，一定要把用户价值放在公司的收入之上。这在互联网行业已经成为一个规律--得民心者得天下。相反，如果不重视用户价值，为了公司一时的商业利益，不是对用户过度开采，就是做出伤害用户利益的事情，最后用户忍无可忍，还是会用脚投票抛弃你的。 还有一种所谓的商业模式，你听都不用听就会知道行不通，这就是资源型的商业模式。这样的人一开始就说自己能搞到什么资源，可以怎么样。后来事实证明，这样的公司肯定不会成功。有的人动辄就讲：我的某个亲戚在做什么，我认识电信运营商的什么领导，他可以给我什么样的资源。或者说：原来我跟政府打交道，我可以从政府拿到什么样的资源。听起来，你会怦然心动，觉得他跟政府、运营商、大国企合作，说不定就能挣到钱。 这种公司最缺的，是对互联网精神的理解，它根本就没有为用户服务的理念，所以根本不会形成用户基础。没有坚实的用户基础，商业模式越复杂，做事情的难度就越大。中国成功的互联网公司，基本上见不到只依靠政府的支持就能成功的。互联网是虚拟的东西，如果没有一种用户至上的服务精神，没有每周7天紧张工作的奋斗精神，很难做成功。最典型的例子就是几年前的那款绿坝软件，它根本无视用户的利益，想通过政府的指令强行到每个人的电脑里去插扛子。但是绿坝的下场，我们都有目共睹。第6章 互联网里的用户至上(1) 为什么说360是一个互联网公司，而不是单纯的杀毒软件公司？因为360不是靠卖杀毒软件挣钱，而是通过免费杀毒得到了海量的用户基数。直到今天，360杀毒依然不赚钱，但因为我们向海量用户推荐使用360浏览器，通过导航、搜索、网页游戏等业务获得了丰厚利润。这就是用户的力量。 是用户，而不是客户 20世纪90年代初，我在西安交大读研究生。但我不是个标准的好学生，一个是不愿意上课，不想给导师干活儿；一个是上课少，老是跑到外面接活儿，改善自己的生活。因为读了《硅谷热》那本书，我心里澎湃着做出一款很牛的产品改变世界的想法。 当时已经出现了计算机病毒，防病毒的手段还是用防病毒卡。那个时候已经有了瑞星公司。我搞到一本《计算机反病毒研究》，看了以后，决定研究反病毒。这个想法遭到很多人嘲笑，觉得没啥意思，没什么前途，做不起来。我发现在我的互联网生涯里，无论我搞什么，一开始大家都是不理解，不屑，甚至嘲笑。 其实，那个时候很多资料我也看不懂。但为了证明给嘲笑我的人看，我看不懂也硬着头皮看，半懂不懂地就找了两个同学一起干。当时条件很艰苦，电脑是很稀缺的东西，自己还得编程序。产品做到后面，我又开始充当产品经理和项目经理的角色。为了把产品做出来，我们还不得不找机会蹭学校机房的电脑用。 后来，我们做出了反病毒卡的原型，参加了在上海的挑战杯，还得了奖。那时得奖的很多都是导师的项目，但这个项目是我们自己原创的。 那时我读了《硅谷热》。那本书讲了乔布斯和沃兹尼亚克怎样搞出了苹果电脑，把苹果公司上市，他们都成了百万富翁。我特别想像乔布斯他们那样，觉得光拿一个挑战杯真的是没意思，要是能把防病毒卡卖出去，赚很多钱，既能过上自由的生活，同时还能让别人生活得更好，那才是伟大，那才是英雄。 于是，我和我的小伙伴们开始把防病毒卡当作产品去卖，但在真去卖的时候，才发现卖一件东西和开发一件东西完全是两个概念。也就是在卖防病毒卡的那段时间，我初步认识到什么是用户，什么是用户思维。 防病毒卡我卖出去了几十张，但这几十张卡给我惹了不少麻烦，因为卡装到客户的电脑上和装在我自己的电脑上根本不是一回事。这里面有各种各样的问题，有的是电路的问题，有的是各种软件的冲突，有的是卡做得不好，插到别人电脑上结果开机都成了问题。我疲于奔命地开始灭火，随时要去给客户做售后服务。所谓售后服务，除了给客户解决问题，其实最主要的是低着脑袋听客户骂。 客户是不听你解释的，他给了你钱，买了你的东西，就是要你给他解决问题。你的产品解决不了问题，那客户就有理由把你叫过去解决问题，你一边解决他一边骂你。防病毒卡可以说是一件失败的产品，但给客户解决问题、挨客户骂的过程对我的帮助特别大，我从中收获的要比赚钱有意义得多。这可以说是我第一次从象牙塔走出来，直接面对客户。客户的想法和技术人员的想法是不一样的。客户不管你用什么高科技，也懒得知道。客户花钱买了你的东西，他们要的就是解决问题。技术人员可能为自己使用了什么技术感到骄傲，但对客户来说，技术根本就没有意义。这个过程给我的另一个教训，是不同客户的需求千差万别，电脑环境也非常复杂，从研发成功到商业化成功，中间还有很长的距离要走。这个过程会生生砍掉技术人员的优越感和自负，但收获的是对什么是客户的认识，是对产品的认识。 请注意，我这里用的是客户，而不是用户。虽然一字之差，二者的意义却有很大的差别。 在传统商业时期，商家跟消费者之间的关系是以信息不对称为前提的，买的没有卖的精。商人基本上以逐利为目的。尽管人们老说客户是上帝，但在经济关系里只有两个概念，一个是商家，一个是客户。客户是谁？谁买了我的东西，谁向我付钱，谁就是我的客户。4p（product，price，place，promotion，意为产品、价格、渠道、促销）等各种营销理论都是通过广告、宣传、推广，成功让顾客购买你的东西。这是传统的经济游戏规则，很多人的字典里可能只有“客户”这个概念而没有“用户”概念。 所以，很多传统企业在向互联网转型的时候，也只是简单地考虑在互联网上卖东西，把原来跟客户打交道的这套方法搬到互联网上，最终发现不会玩儿了。 在互联网时代，环境变了，规则变了。以前你把东西忽悠出去，让客户购买了就达到目的了。现在则不同，用户是使用你的产品或者服务的人，但他们未必向你付费。你把东西卖出去或者送出去，用户才刚刚开始跟你打交道。你恨不得通过你的产品和服务，每天都让用户感知到你的存在，让用户感受到你的价值。 让用户感知到你的存在，这一点太重要了。但传统行业的很多人对这一点不理解，说：他们又不为你付钱，白用的人多了，反而是累赘。他们不理解微信为什么免费，我告诉他们，微信虽然免费，而且腾讯也要往里投很多钱，但这对腾讯来说是小意思，因为微信为腾讯凝聚了几亿用户。有这样一个庞大的用户群，微信将来在上面嫁接o2o（onlinetoof？ine，在线离线商务模式）可以赚钱，嫁接电商可以赚钱，网上发一款游戏还导致全民都打飞机，也可以赚钱。所以，腾讯将来通过微信用户群，一年何止赚几百个亿，这比靠通信收费赚钱要容易得多。但最要命的是什么？很多运营商当初不承认微信有多大威胁，认为：你们是互联网公司，没有我们运营商搭路哪有你们跑的车？ 此话不假，但运营商没有发现，用户不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的语音了，他们使用的都是微信的服务，他们从运营商的用户，转变成了微信的用户。用户才不关心路是谁修的。你作为修路的固然还会存在，但你没有了用户，或者用户无法感知到你的存在，那你的商业价值已经非常有限了。还有的运营商振振有词地对我说：我的短信收入没受影响。我心想：大哥你得看趋势啊。这就跟卖手机的一样，网上的销售量可能还比不上实体店，但它是爆发式增长啊。有一个省的运营商还跟微信合作了一把，因为腾讯劝说他们出一个微信流量包月套餐，虽然微信可能减少了运营商的短信收入，但微信用户还要耗流量，所以运营商可以在流量上赚很多钱。 这一招就彻底地把运营商打成流量管道了。我一直在反复强调用户的价值。要理解互联网的思维，那就要有用户的概念。比如，买了你手机的人，是你的客户，不见得是你的用户。给你交套餐费的人，也是你的客户，是你的衣食父母，但不是你的用户。现在人们都在网上买话费，觉得自己是在跟各个互联网公司打交道，而不是在跟运营商打交道，运营商的服务价值除了通话质量和网速，根本没有体现出来。所以，微信对运营商最大的杀伤是什么？是让运营商跟中国几亿给它交话费的人隔绝了，这是最可怕的。你看，每个月到营业厅的人才有多少？除了办新电话卡的时候人们去营业厅，平时谁还会去？这意味着运营商根本不可能再接触到用户，根本不可能理解用户的需求，根本不可能再推出新的业务，而变成了纯粹的流量商。 丢掉用户并不是说就没钱赚了。前两天有一家报纸的总编问我何为互联网思维。我问他：今天如果没有造纸厂、印刷厂，报纸能造出来吗？他说不行。我说：在新闻生产链条里面，印刷厂有价值，但我作为一个新闻读者，我在乎这是谁印的报纸吗？我不在乎。所以，印刷厂的价值在这个价值链里被边缘化了。 我想强调一个最重要的观点，就是一定要形成用户这个概念。所有传统的商业模式基本上都特别简单：我卖东西给别人，他拿了我的服务和产品，就要向我交钱。这是一个二元的关系。我们原来的字典里只有客户的概念，很多企业会把这个理念写成客户至上、客户是上帝，因为客户给企业钱，是企业的衣食父母。但互联网要颠覆这个观点，当传统企业进军互联网的时候，当然客户的钱还是要赚，但要想想谁是你的用户。用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务，能长期让他感知你的存在，能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些用户转成你的客户。 没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。所以，我一直强调，传统企业转型互联网，不要一上来就想怎么去赚消费者口袋里的钱。做硬件的那些企业，如果硬件通过互联网连接在一起，就会体会到用户与客户的差别。比如，以前卖手机，卖出去以后买方就跟你没关系了。他交钱成了你的客户，但不是你的用户，因为你根本不知道他怎样使用手机。你要想办法让这些人在没买你的东西的时候也能跟你发生联系；买了你的东西之后，更能跟你发生联系。 今天如果你的手机卖出了2000万部，这些买你手机的人既是你的用户，也是你的客户。他们每天都在用你提供的软件，每天都在跟你发生联系。那么，你就是一个具备了互联网思维的手机厂商。但一些传统的手机厂商没有这种思维，他们会觉得产品卖出去了，就算完成了任务。这就是本质的区别。 用户是互联网商业模式的基础 今天的互联网产品虽然千变万化，但我认为在互联网上赢利模式只有三种。 第一种模式特别传统，就是利用互联网卖东西。卖真实的商品，我们叫它电子商务；卖基金、股票等理财产品，就叫互联网金融；如果卖spa（水疗）、虚拟的服务、餐馆的打折券，可以叫o2o。其实这都是一类模式，即以互联网为平台，做传统生意，只是发挥了互联网的特点，就是网聚人的力量。 第二种模式是依靠广告收入。就是当你的服务不能赚钱的时候，如果有足够多的眼球，有足够多的用户，你可以向他们推荐一些其他的产品和服务，实际上这就是广告，就跟免费看电视，但电视里有广告的概念一样。 第三种模式是以网游为代表的增值服务。你可以向用户收取提供附加服务的增值服务费。举个例子，在一个网游里面，有1万个“屌丝”都是在免费玩，突然来了一个高富帅，他觉得自己与众不同，要当大哥，花很多钱买匹马，买把剑，还要给“屌丝”发工资，挣这些人的钱就是增值服务。不愿意花钱的人可以继续在游戏里做一个辛辛苦苦的挖矿人，或者种粮食的人。 再牛的互联网公司都逃不开这三种模式。你一定要想办法获取最大的用户群。为什么大家在网上卖基金？还是因为用户群越大，你越能节省接触每个用户的成本。一个网站只有2000人访问，是不会有广告主埋单的。在今天的互联网上，比卖白粉利润还高的生意就是网游。网游的付费率都不到5%，但这百分之几的付费率，下面有一个庞大的用户群作为基础，只有这样，你才能拥有金字塔塔尖的利润。中国曾经有家企业本来免费用户很多，付费用户大概有3%，他们就决定把免费用户都赶走，结果是最终连付费用户都跑了。 这就是互联网的游戏规则，它决定了要想建立一个有效的商业模式，就一定要有海量的用户基数。为什么说360是一个互联网公司，而不是单纯的杀毒软件公司？因为360不是靠卖杀毒软件挣钱，而是通过免费杀毒得到了海量的用户基数。直到今天，360杀毒依然不赚钱，都是在赔钱。但因为我们向用户推荐使用360浏览器，也拥有了海量的用户基数。而在浏览器上我们建立了导航、搜索、网页游戏等业务，所以，今天360一年几十亿的收入不是靠杀毒卖出去的，而是靠浏览器业务平台做出来的。 游戏也是这种模式。今天中国的免费游戏很多，但为什么游戏公司还有那么高的收入？因为虽然大部分人不花钱，但有一小部分人会在里面花很多钱。比如，根据我的了解，绝大多数人在qq（腾讯的即时通信软件）上的头像都是裤衩背心，但有差不多3%的人会买qq秀。别小看这3%，因为腾讯有好几亿的qq用户，虽然只有3%的人愿意付费，但这也已经是巨额收入了。游戏里也一样。为什么有的人愿意花2000元钱买一匹马，在游戏里他骑着马挎着宝剑？因为他买了这匹马，游戏里面可能有1000个屌丝用户见了他就得喊大哥。你想一想，如果你的游戏不免费，这1000个屌丝用户肯定不进来玩儿游戏。没有这1000个屌丝用户喊大哥，哪个富二代愿意进来买道具？ 这个道理有点绕弯，别说普通人不明白，即使行业里的人都可能一下子看不明白，有的外国人也看不懂。360上市之后，国外有一家叫香橼的公司是专门卖空中国概念股的，这家公司认为我们是全球最大的骗子，因为作为一家安全公司360从来不卖杀毒软件，所以360的收入一定是假的。这家做空公司很执着，做空了360八次，出了八份报告。讲到这里，也许你恍然大悟，说：哦，原来互联网的商业模式是这样的，就是用免费汇聚海量的用户基数，然后或者做广告，或者提供增值服务来赚钱。那我敢打赌，其实你还没有明白用户的重要性。 虽然互联网的商业模式是基于免费，但并不是说一免费就灵。免费不是万灵药，除了免费，汇聚海量的用户基数还需要好的产品，能够为用户解决问题，而且提供一流的用户体验。 我说用户是互联网商业模式的基础，不是说只有汇聚了海量用户基数才可能赚钱，而是说用户本身就是商业模式的第一个，也是最重要的环节。 观察现实，无论是脸谱网（facebook）、推特（twitter）还是谷歌，所有伟大的互联网公司都有巨大的用户基础。他们获得巨大用户基础的前提，是给用户提供了若干有价值的服务。 这就是互联网的游戏规则。你若想先获得商业利益，就要先考虑如何创造用户价值。在互联网时代，如果一个公司还是靠传统行业那种信息不对称的营销推广方式，是很难长久获得市场地位的。现在的互联网企业即使得罪同行，也不敢得罪自己的用户。只有想办法给用户提供高品质的服务，甚至是免费服务，才能拥有一个强大的用户基础，拥有了一个强大的用户基础之后，才可能构建商业模式。第7章 互联网里的用户至上(2) 所以，在360公司，我们判断一款产品好不好，不是看它能帮公司赚多少钱，而是看能帮助用户解决什么问题，更进一步，在为用户解决问题的过程中，用户是不是感到简单、方便，甚至能获得一种愉悦感。我们公司提倡“拜用户教”，把用户体验从一种工具变成一种信仰，这是拜用户教的基本教义。我是360的ceo，但我对ceo有一个新的诠释，不是首席执行官（chiefexecutiveof？cer），而是首席体验官（chiefexperienceof？cer）。 我养成了一种修电脑的习惯，逮谁给谁修电脑。机场、咖啡店、杂货店，只要有电脑，我就忍不住想看看是不是装了360，问一问伙计用得怎么样，顺手不顺手。其实，我给别人的电脑装360，不是为了增加装机量，360的用户量都好几亿了，也不缺这一台两台。我为别人装360，主要是为了体验一下环境。用户的电脑环境各不一样，里面装的软件也不一样，装360、运行360都会遇到各种意外情况，有可能会遇到各种软件冲突。给用户解决问题，用户才会使用360，才不会抛弃360，我们的用户基础才会扎实。在360，每个人都是产品经理，我们只有用户这一个盟友，所以只要涉及用户体验，对用户有价值，普通员工也可以推翻我的观点。 以用户为中心的企业文化是没法靠奖惩制度建立的，而是靠员工对产品发自心底的热爱，对用户的热爱。我觉得我作为首席体验官，不仅要以身作则，更要言传身教。 360为什么要“用户至上”？ 360有一个理念，就是“用户至上”。有的人觉得360是在装“高大上”，认为“用户至上”是一个华而不实的口号。其实这不是装，对360来说，“用户至上”也不是华而不实的口号，它是实实在在的。没有“用户至上”的理念，360也做不到今天的规模。 2006年，几乎所有的互联网公司都在做流氓软件，就360出来革流氓软件的命。当时我是行业攻击对象，但用户欢迎360。当时行业大佬们把我骂得狗血喷头，我以为我要被他们骂死了，连篇的大字报、檄文发到网上，就差登我的绯闻和裸照了。但2006年给了我一条最深刻的经验是，我发现用户是有辨别力的，只要你做了对用户有用的事情，解决了用户的问题，用户就会支持你。只要用户支持你，你就不用担心你的公司会死掉。 我强调用户体验为王，重视用户，用户至上，这都不是大口号。只要干互联网行业，你一定要把用户放在第一位，伺候好用户，让用户满意。 无论别人怎么给你泼冷水，骂你，只要用户相信你，你都有机会。相反，如果你的产品做不好，不能为用户解决问题，失去了用户，那别人不用骂你你自己就死菜了。 360做安全，有点像做保镖。今天在电脑里、手机里试图祸害你的，都不像以前高尚的黑客一样是为了搞恶作剧，现在他们都是为了利益。所以360在保护用户的时候，就一定会让有的人挣不到钱。中国有句俗话：“干什么都别干断人财路的事。”我这么多年干的一直都是断人财路的事，所以特别招人恨。 互联网公司为什么做流氓软件？因为会劫持流量，一年收入少则千万，多则上亿。360把流氓软件杀掉了，老百姓爽了，流氓软件的受益方会高兴吗？360做免费杀毒，极大地降低了木马病毒的发作率，可以让每个人无论贫富都有权利享受安全保护。但网上做病毒的就特别恨360，因为现在每台电脑可能都有360，他们的成本高了很多。 360杀毒不仅得罪了黑道，还得罪了白道。杀毒软件厂商本来是我们的同行，但是因为360做免费杀毒，于是我成了他们的眼中钉、肉中刺。 从2009年开始做免费杀毒到现在，所有杀毒厂商都在用各种方式攻击我，因为我让他们当年卖杀毒软件每年几个亿的收入都丢掉了。 2012年我们推出360搜索，公开承诺不接受医疗广告，因为虚假医疗广告太多，害人生命财产，而医疗广告真假难辨。360搜索短时间内获得了10%的市场份额，现在增长到了25%，结果让某家竞争对手公司钱挣不到那么多了。如果你是那家搜索公司的首席执行官，你是不是连杀了我的心都有？ 360手机卫士可以拦截骚扰电话和垃圾短信。如果来一个电话，360显示这个电话有200人标记为骚扰电话，你可以选择接还是不接。同样，360还可以让用户来举报、标记骚扰电话，因为360用户量大，很多保险公司、地产中介打过去电话，客户选择拒接，直接影响了他们的业务，断了他们的财路。于是，有的保险公司公开扬言要抵制360了。 前一段时间，我们又摊上大事了。很多用户抱怨新买的手机里被预装了一大堆应用软件，用不到也删不掉。在听取了这些用户的抱怨后，为了解决用户的实际困扰，360手机助手推出了卸载预装软件功能。结果是冰火两重天，用户很高兴，但一下子就把同行得罪了，因为很多同行花了大量的金钱预装软件，这个预装软件的产业链中其实是有非常多的既得利益的。于是就像武侠小说《倚天屠龙记》里写的一样，在光明顶会战六大门派，他们纷纷绞杀我。 所以我有时候也很纠结，该不该做这些呢？但我发现，既然干了安全这件事，那就如过河卒子一样，没什么退路了。用户喜欢你、支持你，肯定就有人反对你。所以，既然干了这一行，挨骂是我必须付出的代价。 另外，我觉得骂是对我的尊重。前段时间有一个记者半挑衅地问我：“我怎么觉得同行都不尊重你呢？”我说：那得看同行怎么表达尊重了。要是真的看不上我，他们都懒得提我。现在他们天天骂我，天天攻击我，还天天抄袭我的产品，这不就是在用实际行动对我表示尊敬吗？我自己觉得，可能因为我天生这种个性，所以心理上还能承受，换其他人可能早就得抑郁症了。 互联网产品的本质是为用户服务 到今天，360能在中国互联网行业取得巨大的市场占有率，很重要的一个原因，就是我们并不仅仅是在做杀毒，我们实际上干了过去很多杀毒厂商不愿意干的事，费力不讨好的事。很多人在网上建了钓鱼欺诈网站，在百度上买竞价排名。为了让用户不上当受骗，我们做了360搜索保镖，把这些欺诈网站都标出来了。结果我们一分钱挣不到，却得罪了百度，百度把我们告到法院，说360无权标注百度搜索网页里的钓鱼欺诈网站。还有很多公司因为我们断了人家的财路，扬言要来砸我们公司。坦诚地说，这些确实不是杀毒软件应该干的，但是它确实是网民需要的，而且也为网民解决了问题。所以，要获得用户，那你就要想到怎样给用户提供更多的价值。 一款好的互联网产品，并不是把产品卖给用户就完事了。我一直认为互联网产品的本质是服务，产品本身，包括今天你用的手机，背后是电信服务。qq聊天背后也是整套的服务。所以既然是一种服务，软件和网站都是一个载体、一座桥梁、一个窗口，通过这个载体、这座桥梁、这个窗口，你把服务传递给用户。用户的需求在不断改变，你能感觉到，就要随时调整。调整的方法可以是每天不断地改进产品，改进服务，比如发布新的版本，就属于这种狭义的持续改进。但是广义的持续改进，也包括一些运营方法，比如服务方式、服务质量的提升。所以好的互联网产品总结起来都有两个特性：第一，它要能在一个点上打动用户；第二，它一定是在持续改进、持续运营。这是互联网产品的一个魅力。 举例来说，微软的vista操作系统其实是比较失败的产品，但是为什么早些年的xp操作系统成功了？因为在传统软件时代，微软基本上可以知道用户的需求，需求不是很多，微软花几年时间组织一些人把它开发出来，然后发布出来就可以了。但是今天互联网时代变了，花几年开发vista，等做完了，用户的需求早就不知道变成什么样子了，市场也变了。所以他们发现里面的功能离用户需求很远。假如不考虑盗版的非法性，我觉得微软的操作系统开发者对用户需求的把握还不如那些做盗版的人。他不知道老百姓要的是安装快速，更节省资源，操作更简单。所以微软做了很多宣传，让用户觉得莫名其妙，觉得不是自己要的。虽然微软是操作系统界的巨无霸，但它拿这种思想去做互联网，就出现了很大的问题。 谷歌所有的产品，可能每几个月、每几个星期，甚至每几天都会有小的改变，这就是互联网的思路。你的产品一定是让人去用的，用户每天用，就会有很多反馈，你就不断吸收反馈。 gmail（谷歌的免费网络邮件服务）于2004年发布，近10年后才把bate（测试版）字样去掉。今天微软如果还拿这种几年磨一剑的思路做软件，而不是用运营的思路，就是缘木求鱼，等于没有遵循互联网产品的规则，那么产品自然不会成功。所以微软最后明白不能再用自己原来的文化来做，于是它找来了雅虎的人。微软一定要遵循互联网的规则，否则，即使它原来拥有强有力的操作系统的技术，也打不过谷歌。 过去没有互联网之前，信息是非常匮乏的，而今天互联网带来的是信息过载，互联网上几乎有所有产品、所有服务。原来用户的转移成本很高，比如买了电视，不可能随便把它丢到垃圾堆里，所以有时候产品不完美，用户也能接受。但是今天在互联网上，大部分产品都是免费的，用户抛弃你的成本就是点一下鼠标，而且搜索引擎提供了很多便利，让用户可以找到很多同类的产品。在这种情况下，用户对产品变得更加挑剔，反过来产品激发了用户的很多需求。所以这时候谁最贴近用户，能通过自己的产品接近用户，然后敏锐地感觉到用户脉搏的变化，及时调整自己的产品，谁的产品才成功。 比如当年的winamp软件，是最早的数字媒体播放器，还有很早的压缩软件zip。这两款软件在刚面世的时候，都是互联网软件，每天都会发布新的版本，不断跟进用户变化。这一点特别重要，今天做互联网产品，绝不能闭门造车。 反过来我也在思考，为什么过去可以闭门造车？今天互联网的用户需求已经被高度刺激起来，时代在变，市场在变，用户的想法在变，而且现在的用户特别容易喜新厌旧，转移成本又很低。所以在这种情况下，你窝在屋里，自己想得再美，如果脱离市场，最后一定偏离方向，你做的东西在市场上一定不能获得成功，而且成本很高。你在屋里做了几年，产品的成本就很高了。相反无论你的想法高明与否，我认为都不如用户的选择高明，所以任何美妙的想法，都不如先把它简单地做出一点点，拿到市场上做实验：一旦对了，你马上能看到增长，并能迅速跟进；一旦不对，你调整的成本也很低。 因此不要期望某一个版本带来革命，而是要靠很多小版本来实现革命。也就是说，并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系，而是从一个点开始切入，甚至是做一些比较简陋的原型，或比较粗糙的第一个版本，最重要的是尽快发布、争取用户，在得到市场的验证和指点之后，再进行调整。不要怕有时候重做产品，或者将来再改进产品，相反，我们有很多经验教训。有时候你从自己出发，从公司出发，规划很宏大的东西，技术也特别复杂，最后可能投入产出不成正比。 今天的互联网上，包括脸谱网、推特、whatsapp（一款用于iphone手机和黑莓手机的即时通信软件）等，都是在过去几年里不断滚动发展起来的。如果你掌握了互联网的规律，就可能用不多的人力，瞄准用户的点，同时在技术开发方面采用小步快跑、循序渐进、不断试错的思路，集小胜为大胜，通过点点滴滴的进展，反而超过大公司。 比如youtube（视频网站）有很多缺点，但是它动作很快，不断地满足用户需求。大公司做得很完美的产品，往往因为太完美了，很长时间用户用不上。用户提出来的需求，在一个简单的系统里改起来很容易。这就是做产品的两种完全不同的哲学。所以今天很多小型互联网公司，在某个领域能够战胜大型互联网公司。有时候你会感慨，这真的不是由钱决定的。 今天的互联网和以往不一样，互联网早期只有一些先知先觉的it用户，这种互联网跟大众生活还没有什么关系。但是如今中国已经有了6亿网民，这时候网络生活和社会生活已经融为一体了，你在线下跟朋友交往，在线上同样跟他也有交往。所以这时候网上服务已经不是为极客们设计东西了，而是变成一种大众消费品，甚至变成一种快销品。 我认为推广互联网的服务，就跟卖洗发水等大众消费品一样。按照定位理论，这时候用户是记不住那么多的，他们不关心你的产业规则，不关心理论，也不关心你用什么技术。用户关心你是什么，所以你要有鲜明的定位，要告诉用户为什么用你的产品，能得到什么样的好处。 在这样的时代，做产品一定要做减法，一定要找对一个点，在这一个点上做到极致，否则你什么功能都做，最后什么功能都不突出。先不说你的资源有限，不够分配，你就是资源很多，做的产品没有特色也不会有鲜明的卖点。 举个例子。360在起步的时候并没有掌握杀毒技术，那些杀毒软件公司也看不上360。他们更关注代理商，更关注渠道、收入，并不真正关注用户。互联网上的安全形势已经变了，用户每天都在遭受流氓软件的攻击，因为查杀流氓软件无利可图，他们也无视这个市场。我这个点，可能按照技术观点，比杀病毒要小很多，但是用户有这个需求，而且我们在这个点上非常专注，于是迅速在中国赢得了上亿用户。当我赢得上亿用户的时候，就证明我这个方向走对了，一旦证明方向走对了，我就可以迅速跟进。我招了很多技术人员，也买了很多国际先进的技术。因为流氓软件都变成木马了，所以我们接着开始查杀木马，但不能一味地查杀，还要防御、拦截木马。我们不仅有了新的查杀木马的引擎，也给机器打补丁，包括为浏览器进行防护，所以会有360安全浏览器。当我们的用户群足够大之后，我们又买了国际上最先进的杀毒技术，推出免费杀毒软件，让用户免费使用，这样就能迅速地满足用户一系列的产品需求。 但是反过来，如果当初我们野心勃勃地说要进安全领域，要做杀毒软件，而杀毒软件人家做了20年，你不可能在两个月做完，你可能要做5年，弄一个很庞大的系统，那么可能到现在360杀毒软件还没有发布，或者即使发布了，用户也不一定会接受。在互联网里，这些论点可以归结为一个实质，就是用户决定一切。第8章 颠覆式创新(1) 颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的，而是隐藏在一片噪声里。它是代表未来趋势的一个信号，但你却通常看不到、看不懂、看不清。所以，一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点，但是颠覆你的东西，不需要做成十项全能。它只要在一个点上追求极致，远远超过你，这就足够了。 颠覆式创新是人性的表达 我认为创新有三种形式。第一种形式很难发生，那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在今天越来越难了。大家不要动辄就把创新跟发明画等号，并不是每个人都能成为爱迪生，但即便你不是爱迪生，你一样可以创新。 还有两种创新形式：一种是从商业模式上创新，就是把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的；一种是从体验上创新，就是把复杂难用的东西变简单，把笨重的东西变便携。我们可以发现，商业史上对市场格局的颠覆，绝大多数都是商业模式上的创新和用户体验上的创新，而不是像发明了可口可乐那样的秘方，或者像做出了电灯轰动世界，颠覆市场。 关于商业模式的颠覆，我在前面讲了免费，其实就是讲了商业模式的创新所形成的颠覆性力量。实际上，用户体验上的创新，或者说用户体验上的创新所产生的颠覆性力量，在互联网上是最多见的。 为什么免费的商业模式和用户体验上的创新会形成颠覆？因为把贵的变得便宜，把收费的变成免费，符合人性的需求。同样，把复杂的变简单，把笨重的变便携，也符合人性的需求。 商业的本质就是让人性得到释放，颠覆式创新也不例外，归根结底就是怎样满足人性。人是懒惰的，你把东西做得很简单，很多人就愿意去用。人是贪便宜的，你把东西做得便宜，甚至做得免费，很多人就愿意去用。美国指责我们中国人用盗版软件，看盗版电影。但美国人民一到中国，就会买回国大量的盗版电影。美国人民一样贪便宜，最早的团购网站是从美国起来的。为了能到餐馆吃到打折的大餐，他们同样也很踊跃。专卖店里半价甚至1折促销，不管中国人民还是美国人民，都会买一堆不用的东西带回家。这是人性在起作用。麻省理工学院曾经专门做过一个实验，发现一旦把一样东西免费，人们就丧失了理智，丧失了辨别能力，蜂拥而上。在爱贪便宜爱免费上，是不分肤色、宗教、种族的。 再举一个例子。当年惠普公司做平板电脑，每台售价是399美元，好几年没卖出几台。后来，惠普公司宣布不再生产这款产品，决定甩卖清仓，每台售价定为99美元，结果不到一天全美的存货一抢而空。这说明降价和免费的力量是巨大的。 同样，从人性的角度看，人都是懒惰的。用户选择产品，目的其实很简单，就是不要让他动脑子，不用让他费力，就能帮助他解决问题。所以，你把产品做得很简单，这就变成了产品的优势。苹果为什么这么成功？专家们分析其产业链和生态系统，说得很玄乎。其实，苹果的用户体验简单到极致，它就用这一招撼动了微软的统治地位。如果你能发现产品里还有很多痛点，还有很多不方便的地方，然后你能把它做到简单方便，那你就有可能会做出一个颠覆性的创新。 我经常用“小白用户”来称呼那些普通用户，有的用户就质问我：你怎么老是羞辱我们？让别人感觉我们跟大白痴一样。我说：你这是误解。人又不是全能的，小白并不是说这个人是白痴，而是说在某个领域不具备专业知识。就像我们去餐馆点菜，难道我们一定要去研究地沟油吗？我使用电脑，就一定得变成一个电脑专家吗？像我这样的，离开电脑领域，同样是一个小白。在别的领域，我选择产品其实很简单，就是不要让我去思考。今天物质这么丰富，选择这么多，同类产品这么多，我难道会为了用某些东西，一定得读上好几本说明书吗？ 颠覆式创新是屌丝的逆袭 很多人对于颠覆式的创新有一个误解，以为颠覆式创新是一夜之间发生的，一出来就是高大全。其实不是，所有的颠覆式创新在刚开始出现的时候，都有一个典型的特征，那就是不被主流市场的领先者所看好，我管这个叫“屌丝的逆袭”。 下面这张图片左边是早期的个人电脑，右边是当时大名鼎鼎的苹果ii，现在看起来好像是一台非常普通，甚至是简陋的机器，但当时已经算是很先进的个人电脑了。在一本书里面，作者描述了苹果之前的个人电脑，读到这里仿佛身在史前时代。 “altair8800既没有键盘，也没有显示器，程序的输出输入全靠前面板上的开关和指示灯来实现。前面板中央每个开关代表一个二进制位，拨到上面是1，拨到下面是0。输入程序其实就是用手连续拨动开关。一段最简单的算数程序，就要拨动几十次开关。要是做个复杂的统计计算，几百次的开关拨动是必需的。程序运行后，前面板最上面的8个红色指示灯就会显示运行结果--当然，那也是一个二进制数字。” 个人电脑一出世，浑身都是缺点，长得也不好看，甚至看不出来能解决什么问题，看不出来有什么商业价值。个人电脑在1975年刚出来的时候，就是一个玩具，计算能力非常差，连外壳都没有，也没有今天的显示屏，跟当时的大型主机根本不能比。当时几家做大型主机的公司都得出结论：个人电脑这玩意儿不可能成气候。所以，当工程师向dec公司的创始人肯-奥尔森展示个人电脑的初期设计时，奥尔森问道：“人们为什么需要拥有自己的电脑呢？”等到他同意开发个人电脑的时候，他和另一位工程师曾拆开个人电脑一窥究竟，结果他对其内部结构冷嘲热讽。 但是，个人电脑为什么成气候了？从用户体验角度出发，在个人电脑出来之前，每个人去上机，都必须穿上白大褂，换上拖鞋，到一个守卫森严的机房里面。但个人电脑第一次给了所有的用户一个冲击：只要花1000美元，就可以在家里有一台自己的电脑，想怎么折腾就怎么折腾。它在人性上打动了消费者，它不需要做十大功能，不需要每个功能都吸引消费者。只要一个功能打动人心，就会有消费者用你的产品，你就赢得了市场，就会有不断改善产品的机会。个人电脑经过几十年不断改进，今天已经成功地颠覆了传统的大型主机。今天个人电脑的计算能力和应用丰富度，已经远远超过30年前的大型主机，这就是我说的一个屌丝实现了对高富帅的逆袭。 在计算机市场上，经常上演的是“次优者胜”，因为在占据市场主流地位的公司不注重“次优者”，没有看到“次优者”打动消费者的那一个甜点。结果，在大公司的眼皮底下，“次优者”会迅速占领市场，形成事实上的标准。 实际上，dec公司也曾经作为“次优者”以小型机打败了ibm公司。1965年，dec先行开发出了小型计算机，但ibm因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的技术开发。直到1986年，ibm才研制出as。/400小型机参与竞争，但小型机市场的领先地位已被dec占据了。 为什么个人电脑会先后颠覆了dec的小型机和ibm的大型主机？今天个人电脑的计算能力的确很强大，但最初的个人电脑刚开发出来的时候，计算能力非常弱。《乔布斯传》？里有个故事，说的是乔布斯带着第一代苹果电脑去找惠普合作，结果被惠普拒之门外，因为惠普认为这只是一个玩具。当时的个人电脑既没有先进的技术，也没有强大的计算能力，唯一的优点就是方便。现在像我这样的70后还记得，20世纪90年代初期，我们在大学里学计算机，还得换上白大褂，换上拖鞋去机房上机。你觉得方便吗？不方便。你作为工程师，可能觉得方便不方便这件事很小，但在消费者看来却很大。最后，方便的个人电脑最终打败了大型主机和小型机。 所以，颠覆式创新刚出来都是屌丝的市场，没有一种颠覆式创新刚出来就走高富帅和白富美路线。颠覆式创新刚出生时都是满身缺点，不一定是完美的，更不一定是先进的，但是它一定在一个点上做到了极致。 我举个例子。在90年代初期，大家还在用调制解调器拨号上网的时候，因为网速慢，图片的下载速度慢，所以互联网上的内容大部分都是文字，大家去网上看新闻，其实都是读文字的。我记得那时候，有不少传统媒体对互联网表示很大的质疑，认为互联网只能传播简单的文本，不能传输图文并茂的信息。但是，十多年来，互联网已经改变了人们获得信息的习惯，特别是当智能手机人手一部的时候，互联网最大的方便就是不用买报纸，所有的新闻都是免费的。有了搜索之后，大家就可以挑自己爱看的信息。这种体验的改变，使得很多人喜欢看互联网上的东西，传统媒体已经比不过互联网的丰富和便捷了。 360是如何颠覆传统杀毒市场的？ 有的人说，360能够做到杀毒软件市场第一，全是靠免费。这话有一定道理，360的免费杀毒对传统杀毒市场来说，是一种商业模式上的颠覆。免费完全消除了价格歧视，把用户的使用门槛降到了零。用户使用360免费杀毒没有任何成本，因此就有可能一下子推广开。 但是，并不是说什么都是“免费就灵”。其实早在2008年7月，我们推出了360免费杀毒的测试版。说实话，效果不好。我们购买了bitdefender（罗马尼亚安全软件品牌）的引擎，做了一些简单的本地化开发，做了做汉化，就推出来了。事实证明，不从用户需求角度出发，产品做得不好，即使免费，用户也不会买账，因为对用户而言没有价值。这款测试版的360杀毒太重、太卡、太笨，更重要的是不符合中国用户的使用习惯。这个失败一下子就说明，市场并不是一免费就灵的。 当时，竞争对手就像奥尔森嘲笑个人电脑一样都在笑话我们：瞧瞧，360号称的免费杀毒，就是这德行，说是放卫星，却放了哑炮。然后，他们就放松了心态，接着高高兴兴地去卖杀毒软件了。说实话，相对于那时收费的杀毒软件，360杀毒测试版就是“次优品”，除了免费，浑身上下没有什么优点。360杀毒测试版失败后，当然，我们也在反思，真的是卧薪尝胆。 反思是360的文化，反思不是一件负面的事情，并不是做错事情了才需要反思。每个人每天都需要反思，经验是过去的，要敢于不断否定自己。 对我来说，反思包括两个方面：第一，从过去的失败中能总结出什么经验，避免重蹈覆辙；第二，保持学习的心态，向用户学习，向竞争对手学习。 对360的人来说，市场份额说明不了什么问题，它只是过去的结果，并不能代表未来。所以，在公司例会上，看到一些同事以不屑的态度谈论竞争对手的产品，我会忍不住提醒他，当年我们推出360安全卫士的时候，竞争对手不屑地把我们称为安全辅助工具，当我们推出360免费杀毒的时候，竞争对手不屑地称我们简单、白痴、不专业。难道我们要重蹈覆辙，犯跟他们同样的错误吗？ 我坚持要做免费杀毒。杀毒要免费，这是互联网的大趋势，即使我不干，别人也会这样干。在一年多的时间里，我们就一直埋头苦干，做了很多不起眼的工作。这些事不起眼，目标只有一个：让杀毒软件易用、有效，让用户用起来感觉爽。2009年11月，360免费杀毒正式版推出，别人以为又要放哑炮，结果我们放了一颗原子弹。实际上，这些不起眼的地方就是微创新，就是用户体验的创新。它们聚沙成塔，集腋成裘，就能极大提升用户体验。第一，我们先解决卡的问题，其实就是让杀毒软件变快。传统上，杀毒软件扫描硬盘时，只要发现病毒，不管是死的还是活的，它就要报。在改造bitdefender引擎的时候，我们换了一个思路想问题：像这种恶意程序，只有在运行的时候才会对电脑产生危害，这就跟一只大鳄鱼一样，它睡觉的时候是不会攻击人的。于是，我们就改变了报毒规则，不管有多少恶意程序，只有它开始执行的时候，360杀毒才会报毒，然后迅速查杀处理。这样，就提升了杀毒软件的速度，用户感觉顺畅了很多。 第二，改变了开机扫描的做法。传统杀毒软件是电脑一启动就开始进行安全扫描，一扫描就要占用大量的系统内存。用户一开电脑，就要处理一天里最重要的事，让用户等着杀毒软件，这很不厚道。于是，我们就做了一个小改变。开机后不做扫描，让用户把重要的事干完，再过一段时间才在后台开始扫描工作。 第三，改变了杀毒软件的界面。360的界面做得非常简单，只有三个按钮：快速扫描、全盘扫描、指定位置扫描。360杀毒软件刚一出来，又引起一阵哄堂大笑，人人都说：杀毒软件怎么能做得这么简单呢？怎么能做得这么白痴呢？太不专业了。事实证明，用户就是喜欢这样“简单”的软件。软件看着很简单，用户用着很方便，所有的技术都放在后台。 技术至上主义者喜欢把界面搞得跟迷宫似的，让用户看着望而生畏；喜欢把文字说明搞得跟微软的帮助文件似的，让人丈二和尚摸不着头脑。这完全违背了这样一个道理：用户选择产品，就像西方民主国家选择总统一样，永远是选择那些亲近选民的、把话说得通俗易懂的、能够代表选民利益的。技术至上主义者如果不改变思维，还生活在精英治国的语境下，用户注定是不买账的。 第四，不打扰用户。我一直认为，杀毒软件作为安全软件，是用户的保镖，出危险的时候要及时出手，平安无事的时候就得老老实实地在身后待着。还有，给用户安全提示，也得分什么时候。比如，你在全神贯注地玩儿游戏、看电影，或者演示ppt的时候，突然冒出来一个打补丁的安全提示，用户非火大了不可。所以，360免费杀毒默认开启免打扰模式，用户在玩儿游戏或者运行全屏显示的程序时，360杀毒软件不弹窗提示，推迟升级、查杀任务。这样做，第一不在用户聚精会神的时候打扰用户，第二不占用电脑资源，优先保证用户完成手头上的任务。 其实，不光是360免费杀毒，360的其他产品也有很多这样的微创新。对360来说，用户至上不是一句虚话，它切切实实通过产品展现出来了。 在360，我们提倡“三个凡是”：凡是用户提的问题，一定要追根述源，找到问题的原因，从用户的角度想解决的方案；凡是负面的信息，即使是对手的枪稿，也要找到可以改进产品的启发点；凡是竞争对手的产品，都必然有学习借鉴的优点。 当2010年初腾讯抄袭360安全卫士，推出qq医生的时候，网络上不少人惊呼，这对360是一个巨大威胁。恰恰相反，我认为这是好事，这给360提供了近距离学习腾讯的机会，知道腾讯是怎样定义用户体验的。班上的尖子生要手把手地帮你提高学习成绩，多好的事儿啊。 “颠覆”和“破坏”不是贬义词第9章 颠覆式创新(2) 小时候，我喜欢阅读官渡之战、赤壁之战等三国故事以及《说岳全传》中的八百破十万这样的故事，可能由此也在骨子里自然埋下了以弱胜强的情结。 其实，像赤壁之战这样以弱胜强的案例可以说是战争中的颠覆式创新，但我认为这更是一种术，因为战争是零和游戏，没有产生新的价值。我更欣赏硅谷引领的颠覆式创新，我认为这是一种道，是推动社会进步的动力。 熊彼特是创新理论的鼻祖，他认为创新就是生产技术的革新和生产方法的变革，对现代资本主义的经济发展起着至高无上的作用。而他提出的“破坏性创新”，是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。从这点来看，福特并没有发明什么新的汽车技术，但是他建立的组装生产线提高了汽车的生产效率，因此是一种破坏性创新。 我认为“破坏性创新”和“颠覆式创新”是一回事，用更地道的话说，就是商业“革命”。 颠覆式创新，就像自然界的新陈代谢一样，不断把老的、旧的公司从行业中挤出去。所以，这种颠覆式创新已经成为美国硅谷的一个象征。 破坏和颠覆，都是强调打破原有的平衡，建立新秩序。但这两个词在中文里都是贬义词，因为中国文化崇尚平衡、稳定、和谐。一说颠覆式创新，我们的潜意识就会觉得是反动的东西，就不由自主地想到阶级敌人搞破坏。我有些时候受邀给一些单位讲互联网里的颠覆式创新。讲完后，有的领导就过来跟我握手说：小周，讲得挺好的嘛，只不过以后不要讲颠覆、讲破坏，影响社会和谐。 但是，在商业环境中，一旦出现和谐，就说明市场出问题了。比如，2008年，中国所有的奶企都按照潜规则在牛奶里加入三聚氰胺，丝毫不顾及消费者的利益，不顾及婴幼儿的健康，直到三鹿的丑闻曝出，整个牛奶行业名誉不彰，声誉遭受严重打击。 只要有市场竞争，就会有利益受害的企业。一个企业通过颠覆式创新赢得市场，那一定会有别的企业利益受损。但从另一方面看，利益受损者一定是那些不思进取、墨守成规的公司。而颠覆式创新的最大受益者，其实是用户，而不是新兴的颠覆者。比如个人电脑颠覆了小型机，让dec等公司赚不到钱了，看起来好像微软和英特尔成为最大的受益者，其实不是。最大的受益者是用户，他们都能买到个人电脑，而且价格越来越低，功能越来越强大。所以，我有个观点，颠覆也好，破坏也好，可能它伤害了某些企业的利益，让一些公司不像过去那样赚钱了。但是，它如果带来了技术和产品进步，最后能给消费者创造更大的价值，这种破坏和颠覆就是进步的。 换句话说，颠覆式创新是好是坏，用厂商的立场进行道德评判是没有意义的。 360是颠覆式创新者，在2010年用免费的商业模式和更好的产品体验颠覆了传统的收费的杀毒软件厂商，不仅砸了它们的饭碗，而且还把它们的锅给端了；在2012年推出反对欺诈、拒绝医疗广告的搜索引擎，从搜索巨头那里抢到了超过20%的市场份额。结果是，这几年，360一直处于舆论的风口浪尖，各种谣言攻击不断。但是，360的颠覆式创新不仅让好几亿用户装备了强大的正版安全软件，而且每年为这些用户节省数百亿元的开支。另外，360的颠覆式创新逼迫其他安全厂商不得不向互联网转型，逼迫它们激发市场竞争和创新的动力。从这个角度看，360的颠覆式创新不仅有利于用户，而且有利于行业。 颠覆式创新为什么总是发源于小企业？ 我受邀去讲颠覆式创新的时候，一般会推荐两本书，就是哈佛商学院教授克里斯坦森教授写的《创新者的窘境》和《创新者的解答》？。我认为，不管是大公司，还是小公司，都应该熟读这两本书。它们不是灵丹妙药，但是能让你知道当你做得最好的时候，可能正是被一种看不见的力量颠覆的时候。 克里斯坦森教授经过多年的研究和观察，发现科技变革的速度和难度，都不是导致领先企业失败的原因。事实上，一旦有改良式创新的机遇，不管是大型企业还是新兴企业都会投入资源、开发产品。但是，因为大型企业实力雄厚，资源丰富，在研发中总是处于领先地位。相反，颠覆式创新或者破坏性创新提供的，是一种完全不同的套路，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性；破坏性创新，会由于进入的是新兴的、迅速发展的市场，通常反倒可以获得巨大的价值。 同时，克里斯坦森还发现，破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场。 颠覆式创新一般都是小型创业公司做的事。小型创业公司之所以能够获得成功，就是它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、营销网络以及现金数量方面都具有优势，但大型企业对一些虽然可能代表市场方向，却不符合其赢利模式，甚至损害其赢利模式的项目上犹豫不决，进退维谷。这个时候，传统管理经验便成了大型企业依赖的路径，也正是这些成功的“经验”，当面对颠覆式创新者的时候，将瞬间崩溃。 这就是我经常说的“欲想成功，必先自宫”。克里斯坦森对计算机产业从1952年到1995年的发展进行了深入的研究和分析，随之发现，在近50年的发展中，成熟的it企业总是在技术和市场的发展中倒下。 比如，在1976年主导这个行业的17家企业中，到1995年，除ibm之外的另外16家企业的计算机硬盘业务都已失败或被收购。另外，这个行业中除ibm、富士通、日立和nec公司之外，其他存活到1996年的企业都是在1976年之后成立的新兴企业。 克里斯坦森发现，计算机产业的发展过程表明，存在着两种类型的技术变革。一种延续了it硬盘行业对产品性能的改善幅度，而且性能改善的难度有一个从渐进到突破的范围。计算机行业的主流企业在研发和采用这类技术方面，总是处于领先地位。与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式，这种变革常常导致行业领先企业的失败。 由此，克里斯坦森提出了“破坏性创新”的概念。 颠覆不是敲锣打鼓来的 今天，几乎每个人都能感觉到互联网的革命性力量，每个人都在谈论互联网思维。但是大家想一想，今天互联网的排山倒海之势，颠覆一切商业游戏规则的力量，是一夜之间发生的吗？不是，所有的颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的，而是隐藏在一片噪声里。它是代表未来趋势的一个信号，但你却通常看不到、看不懂、看不清。 所以，一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点，你用自己的优点比它的缺点，基本上你会全胜。但是，颠覆你的这个东西，不需要做成十项全能，它只要在一个点上追求极致，做得远远超过你，这就足够了。 几年以前，我跟国内的运营商交流，就曾警告说：彩信和短信业务，要么主动免费，要么把它的体验做得更好，否则就会被另一种形式所颠覆、所取代。今天，微信不仅冲击了运营商的短信和彩信业务，连它们的话音业务也受到巨大的冲击。微信的技术没有什么特别，它也是借鉴了美国一家小公司的技术，但是把运营商收费的东西都免费了，而且体验上做得比运营商好，再加上腾讯的推进速度很快，微信就形成了对运营商的颠覆。很多人以为360颠覆传统的安全市场，靠的是免费。错了，我们其实在用户体验上也做过很多工作，只是你用起来可能没感觉。前面我已经提到过几个360免费杀毒的例子，这里再举一个其他的例子。 有人说360的安全软件不专业，因为看起来很娱乐。我们的专业性能很强，但刻意把软件做得娱乐，这一点也没错。比如，现在流行一种“开机体”，是打开电脑后360开机小助手告诉你今天的开机时间是多长，打败了全国多少用户。今天你开机用了1分钟，你会感觉自己落后，这样你就会想办法加速。你今天启动电脑用了20秒，你在中国是前1%，你也会很开心。但我们刚做“开机体”的时候，传统的杀毒软件公司很瞧不起我们，说：怎么能把很严肃、很高科技的东西做成这样娱乐化的东西呢？实际上让消费者对产品有感知是很重要的。 360软件有体检，完成各项安全检查，最高分是100分。大家从小都想得100分，得了100分就很开心，得不了就想办法要得100分。这样，大家就会很愿意使用360的软件。我们每天给用户的电脑体检，做了很多细节的工作，其实就是让小白用户对我们的产品有感知。 不要小看这些细节，任何颠覆性的创新都是从细节入手，从不起眼的地方出发，不断纠正自己的缺点，不断地完善。当有一天你注意到它的时候，你已经无法抵挡它的颠覆性力量了。 颠覆式创新，需要逆向思维 我对颠覆式创新的另一种理解，就是一定要逆向思维，反向操作。苹果的口号是“thinkdifferent”，在我看来就是要跟别人逆着来，只有这样才有机会。其实，巴菲特也有一句名言：别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。说实话，这是逆人性的，因为大多数人买股票都是追涨杀跌，所以他们都成不了巴菲特。因此，当你进入互联网，如果看什么主流就干什么，什么热闹就干什么，那对不起，根本就不会有你的份儿。小公司要是干和大公司一样的事，肯定干不过，因为在品牌、资金、资源各方面，小公司跟大公司根本拼不起。所以，小公司必须从大公司没看到或者看不起的地方起步，才有可能做大，才有可能颠覆。 推特的兴起是一种颠覆式创新，它与传统博客不一样的地方，是博客对字数没有限制，博主可以随便写；但推特限制你只能写140字。推特与脸谱网不一样，脸谱网是封闭的人际关系，用户之间相互要认识，是双向的；那推特就是开放的，不认识也可以，是单向的。正因为“逆向操作”，跟博客和脸谱网不一样，推特才可能做大。 大公司也一样。如果丧失了一个市场机会，别的公司通过颠覆式创新占据了市场主流，那么大公司即使投入再多的资金、资源，试图力挽狂澜，在非常多的情况下都是不成功的。 前面讲过，dec通过小型机冲击了ibm的大型机市场，结果ibm用个人电脑打败了dec。但故事还没完，我认为从根子上来讲，ibm就没把个人电脑当回事，只是把它当成了一个狙击工具，是为了保证自己大型机的销售利润。所以，ibm为了集中精力进行硬件开发，就把个人电脑的操作系统授权给了微软。没想到，随着ibm个人电脑兼容机大规模普及，微软和英特尔占据了个人电脑产业系统的核心位置，而ibm硬件逐渐被边缘化了。 ibm曾是世界上最大的计算机公司，也曾是世界上经济效益最好的计算机公司。1985年，ibm的通用大型机毛利率高达85%，中小型机毛利率高达50%，占世界通用大中型计算机市场的70％。然而，20世纪80年代后期开始，计算机向小型化的个人电脑发展。到了1993年，ibm连续亏损已高达168亿美元。ibm已不是电脑业的象征，电脑业有了新的偶像--微软和英特尔。 为了争夺个人电脑浪潮的主导地位，ibm和苹果结成了联盟，推出powerpc芯片，目的是撼动英特尔对个人电脑业的控制。接着，ibm重点开发os。/2，来抢夺微软视窗系统在台式机上的市场。但这种针锋相对的策略并不奏效，因为随着康柏和其他电脑制造商加入微软的阵营，ibm打阵地战的策略失败。90年代中期，ibm的新任董事长郭士纳做出决定，放眼未来，不再以os。/2和微软视窗系统在台式电脑上竞争，而是向软件和服务转型。 ibm试图通过阵地战撼动微软和英特尔的地位，结果失败了。10年后，苹果公司另辟蹊径，用一种新的方式建立了新的产业形态，撼动了微软和英特尔的领导地位。 再比如，大家公认中央处理器的王者是英特尔，有一家公司amd一直在跟英特尔竞争，却一直不能超越英特尔。为什么？因为amd一直跟着英特尔的游戏规则走，比谁计算能力更强。 但另外一家公司却在另一个层面上打败了英特尔，这家公司是arm。arm不比谁的计算能力更强。它就比功耗低，就做低端市场，就做不起眼的手持设备。手持设备最致命的就是耗电、发热。但当手持设备流行起来，手机、机顶盒、汽车、家用电器里面都是轻量级的中央处理器，arm就起来了。arm也投资不起英特尔那种10亿美元的大工厂，它就把所有的设计方案输出。今天苹果、三星、华为都做自己的芯片，但都是靠arm的授权。这就像美国人不在本土打仗，却到其他国家空投ak47步枪，结果英特尔就陷入了人力战争的汪洋大海。反过来今天英特尔要学低功耗、低计算能力反而很痛苦，因为这需要引刀自宫。 颠覆式创新做好了，你会让对方所有的优点都变成包袱。今天arm开始做服务器，开始向英特尔发起进攻。服务器本来是功耗最高的设备，但是今天大家开始讨论怎样建一个计算中心把功耗降下来，这就是arm创造的新的游戏规则。 各种商业战争的案例，都教给我们一个道理，就是当你面对强手的时候，一定不要按照它的节拍跳舞，按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维，通过逆向操作，在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。 乔布斯是如何对苹果进行颠覆的？ 乔布斯在1997年重返苹果之后，在最初的三年也曾经在热门的个人电脑上进行微创新。比如，他设计了一些苹果机彩壳，一时间争取到了眼球，但并没有成功，卖个人电脑卖不过戴尔，卖系统卖不过微软。没办法，乔布斯只好从大公司看不上的mp3开始。 我认为，从2001年做ipod开始，乔布斯带领苹果重新踏上了创业的道路。ipod是一款mp3播放器，当时mp3已经满街都是。对于像微软、戴尔这样的大公司来说，mp3没有前途、没有价值。以马后炮的方式来看，乔布斯做ipod，实际上是打了一场侧翼战，避开了当时主流竞争对手的主战场，通过微创新，达到了颠覆市场的目标。 有人说，乔布斯的一生是神一样的传奇，但我觉得苹果的成功并不是高瞻远瞩、缜密规划的结果。从ipod到iphone，中间究竟发生了什么？这是一个值得琢磨的问题。第10章 颠覆式创新(3) 乔布斯二次创业，是从一个普遍需求开始的，这是他成就一项伟大事业的基础。有人说，乔布斯善于创造需求，我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求，对音乐的需求是人类与生俱来的，乔布斯所做的，只不过是通过ipod把听音乐的体验做到了极致，满足了人们的需求。 ipod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他mp3相比，ipod鹤立鸡群。再一个微创新，是里面的东芝小硬盘，号称可以存储1万首歌，一辈子都听不完。从ipod开始，每一个微小的创新持续改变，都成就了一款伟大的产品。在ipod中加入一个小屏幕，就有了ipodtouch的雏形；有了ipodtouch，任何人都会想到，如果加上一个通话模块打电话会怎么样呢？于是，就有了iphone；有了iphone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了ipad了吗？ 然而，一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西，无一不是从那个“一”开始，那个“一”就是ipod。要知道，当苹果推出iphone的时候，ipod在全球的销量已经超过了1亿部。这1亿多部ipod不仅为苹果创造了口碑，创造了品牌，而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。没有这个台阶，如果乔布斯一下子上来就做iphone，也不见得会成功。 后来，乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象，大家开始学乔布斯做手机、做应用商店、做各种平板电脑。齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”意思是，抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。所以，如果要学习乔布斯，就要学习他的精髓，那一定得从ipod学起。这就像一个人吃了七个馒头吃饱了，你就觉得第七个馒头很神奇，看是用什么特殊面粉做的。这样学习乔布斯，肯定是舍本逐末。现在，大家觉得应用商店简直是神来之笔，但应用商店根源是在itunes--既然能在itunes上卖歌，那么为什么不能在应用商店卖软件和游戏呢？ 乔布斯的战略不是大跨步的战略，而是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。像每一个创业者一样，乔布斯进入这个未知领域，刚开始一定没战略。一些咨询公司做战略规划，往往是针对一个成熟的行业，是对一个已有的成熟套路的总结和改良。但是，当你进入一个未知领域，刚开始一定是摸着石头过河，什么都是未知，你得凭着自己的经验和直觉去把握每一步。对于苹果来说，这种直觉和经验就是做1亿部ipod所积累的经验，以及它多年来做苹果电脑时积累的失败教训。因此，直到苹果做iphone，咨询公司的那套战略规划模式才会有效，在此之前都是在摸索，没什么战略。 商业历史上的颠覆式革命都是从一个小点开始，大概要持续5~10年，不会立即发生，所以就容易被忽视，甚至连颠覆者本人也未必能意识到自己是否做的是颠覆式创新。 乔布斯的拿来主义 1997年乔布斯重返苹果之后，苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，也就是说苹果产品上的很多东西核是别家的，或者是收购的，然后再在外面加一个壳。比如，ios操作系统和safari浏览器都是在别人的核心上加了一个苹果自己的壳。这是乔布斯对过去的自己的“反叛”，在我看来，这就是拿来主义。 就他的技术和产品思路来看，拿来主义就是不再重复发明轮子。相比之下，微软做东西很累、很辛苦。比如，视窗操作系统是微软自己从底层做起的，再加上自己的应用软件，要考虑跟老版本保持兼容，还要考虑支持世界上各种硬件驱动。乔布斯之前跟微软斗得厉害，但重返苹果后，苹果放弃了之前啥都自己做的路线，而是采用拿来主义的策略，比如iphone上的不少模块就是现成拿来的，还有多点触摸屏技术。有一次，我跟一家运营商讲：你看人家苹果既没有试图去占领技术制高点，也没有非要建一套通信标准，而是把用户体验做到极致，一样在手机市场上搞了个天翻地覆，打败天下无敌手，甚至整合出itunes、应用商店来。这种对既有技术的整合难道不就是一种创新吗？ 过去，不少人有一个观点，认为从底层做出来的原创才叫创新，觉得做出核心来很重要，在核心上做什么反而不重要。但是，他们不明白，在某种程度上，壳比核还重要。用户体验好不好，都体现在壳上，都反映在你在核心上做了什么。苹果从2001年开始推ipod，这种满大街都是的mp3播放器并没有什么核心技术，但是苹果持续多年在壳上下功夫，追求极致，创造出一流的用户体验。这是决定ipod畅销不衰的基础，同时也创造了苹果进一步改变数码工业的条件。 乔布斯的拿来主义值得我们反思。拿来主义告诉我们，并不是什么都自己做才叫高科技。过去，很多技术公司从自己出发，千辛万苦做出一个东西来，觉得用户看不明白，没有热烈欢迎，就要去教育市场，教育消费者，高调宣传其中的核心技术。相反，苹果没宣传哪些技术是自己十年磨一剑磨出来的，但是用户只要一用就觉得好，就上瘾。所以，我觉得技术不管是不是自己原创的，只要能给用户带来比别人好的、一流的体验，那么就是在创新，这种创新与做出核心技术同样重要。 其实，乔布斯也吃过技术的亏。他离开苹果后，创办了next公司，也是比较偏重以技术为主导驱动市场，结果市场并不买账。本质上说，乔布斯并不是搞技术出身的，苹果公司的另外一个创始人沃兹是真正的技术出身。但正是因为乔布斯不是搞技术的，所以在他眼里技术不是产品的根本。相反，很多技术出身的人过于迷信技术，变成了为了技术而技术。技术本来是手段，结果成了目的。为了技术而技术，其结果就是忽略了消费者。所以，我也经常告诫技术人员，包括我自己，做好产品服务消费者才是根本，用谁的技术、用什么技术都是手段而已。 所以，乔布斯重返苹果，应该是带着对时代的一种新认识，也是他离开苹果之后不断反思的结果。如果他早5年重返苹果，他的拿来主义很难成功，在当时不太可能成为主流。今天苹果产品表现出来的那种流畅的感觉，当时的软硬件即使能支持，也非常昂贵。但摩尔定律发展到今天，软硬件的条件具备了，用户体验时代来临了，于是乔布斯趁势而起，一发而不可收。 颠覆的力量来自于侧翼和聚焦 有两位大师，一位是艾·里斯，一位是杰克·克劳特，他们合著的《定位》是市场营销领域的一部划时代的著作。他们后来提出“品牌再定位”的理念，写了一系列的书，其中有一本叫作《营销战》（marketingwarfare），有人翻译为《商战》。这本书是值得创业者好好读的，里面讲了很多以少胜多、以弱胜强的案例。我从里面总结出来一个感悟，就是颠覆的力量从来不是来自于主流的、热门的市场，而是来自于边缘地带，来自于侧翼。 我很喜欢读军事作品，在一定程度上，商战和战争有相通之处。比如，第二次世界大战期间，美英盟军开辟第二战场，是选择德国想不到的诺曼底去突破，而不是从德国军队防守最严密的地方去强攻。在商业历史上，颠覆的革命从来不是敲锣打鼓实现的。如果报纸、杂志、电视台连篇累牍地报道，连大街上的老太太都能说出两句，那么对不起，行业的老大哥们早就写了厚厚的分析报告，早就做了战略部署，重兵把守，就等着你来，这个时候想要颠覆，根本不可能了。所以，颠覆的力量一定来自那些老大哥们看了不屑一顾的事情，或者根本看不清、看不懂的事情，甚至是巨头们嘲笑的事情。 其实，无论是俞永福做uc，胡泽民做91，还是我在做360，能够发展到今天，是因为行业的巨头看不清、看不懂，给了我们三五年成长的时间。如果你做的事情行业巨头一看立马就反应过来了，那就算你把三个周鸿祎绑在一块儿也做不成。第11章 颠覆式创新(4) 所以，遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力，而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的，大公司之所以能够成为平台，是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了，自然就变成了一个平台。而对我们这些没有资源、比较苦逼的创业者来讲，真正的颠覆力来自微观的地方，来自侧翼，来自边缘，来自把资源聚焦在一点上追求极致。我们经常讲，做得简单也好，做得便宜也好，最重要的是极致。 像马克·安德森本来是有机会把netscape做成一个与微软匹敌的伟大公司的，但是他犯的一个致命错误，是在netscape浏览器还没有打下深厚根基的时候就开始与微软公开叫板，惊醒了沉睡的微软。结果可想而知，微软利用垄断地位在操作系统中捆绑ie浏览器，就把netscape赶出了市场。 所以，如果你心里想着要颠覆巨头，第一一定不要大声说出来，第二一定要打侧翼战。最忌讳的，就是看到巨头在那里大快朵颐，你冲进去要跟巨头分一杯羹。创业者要有一种坐冷板凳的精神，因为你做的不是最热门、最时髦的事情，媒体可能不想报道，排行榜也不给热评，你不要觉得没有意思。现在，很多企业都在做点评，但10年前张涛做大众点评的时候，有人看到它的商业模式吗？肯定很多人都是不屑一顾的。 创业小伙伴们最好低调些。好不容易有了一个想法，千万可别恨不得敲锣打鼓，今天去新浪做访谈，明天到搜狐亮个相。其实，创业早期的时候，最好不要让巨头看见，要适度地参加行业会议。但是，更多的时间应该跟普通用户泡在一起，琢磨他们有什么感性的需求，有什么问题没有得到解决，然后把你有限的力量聚焦在侧翼的单点上。3年之后，等你再亮相的时候，你会发现巨头就看不明白了。等它终于看明白了，就已经望尘莫及了，这样你才能真正获得颠覆的可能。 《创新者的窘境》《柔道战略》和《定位》 无论是互联网里刚刚起步的创业者，还是面临互联网挑战，准备进行转型但不得法的传统企业家，我认为有几本书值得反复去读。大家老觉得我喜欢挑战强者，说：你干吗没事找事挑战巨头呢？我说：大哥，真不是我闲得没事去挑战巨头玩儿，是我一个小公司要活下来，要有出路，但这些巨头公司不让我长大。还有的说，我可以避开巨头，去找蓝海，不是有著名的蓝海战略吗？那你告诉我，哪里是蓝海？中国这么多聪明人，全世界这么多聪明人，你想了一个主意，我估计10000个人都想到了，1000个人已经开始干了，100个人已经干得差不多了。而且在中国，如果你是在tmt（电信、媒体和科技）领域、互联网领域里，无论你进哪个领域，大公司在旁边看着，一看你干得差不多了，它就要跟进去和你竞争。跟巨头的竞争是所有创业者避免不了的一堂课，所以要学会跟这些巨人作战。 前面我提到过《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书，我认为这两本书讲的就是如何进行颠覆式创新，里面提到的策略非常实用。我也看过很多管理理论方面的书，很多理论书籍我也看不懂，但《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书我推荐大家一定要看。你可能经常刷微博，但是在微博上你是得不到智慧的，大家还是要看书才行。微博上是像方便面一样的东西，各种心灵鸡汤，140个字的总结如果能让你顿悟，那你算是高人。但是，那些心灵鸡汤其实都是正确的废话。所以，我还是提倡大家要看书。有几本书是我这几年来常看的，反正每次遇到困难的时候，我都会带着问题去翻这些书，看看能不能在这里面找到解决方案。 有一本书叫作《柔道战略》，讲的是小个子如何打败大个子。如果你把《创新者的窘境》看成颠覆式创新的道，那么《柔道战略》讲的基本上就是颠覆式创新的术。它就是讲了一些策略，一些容易操作的方法。比如，面对强大的巨头，你在自己实力还不行的时候就要装小狗，用咱们中国话来说，就是要低调，要当孙子。但我们看见有的人什么事还没干呢，就天天去新浪微博做访谈，天天接受媒体采访谈自己的宏伟理想。但这些有用吗？用户不会为你的宏伟理想埋单，他们都很现实，还是会问你的产品在创造什么。你的理想谈得太宏大了，结果惊动了敌人。马总（你们肯定知道我说的是哪个马总）看到后会说：这小子怎么这么张狂？明天你们研究一下这小子的产品，必要的时候抄一下。所以，我觉得要保持必要的低调，要抗拒虚荣心。 另外，《柔道战略》这本书还讲了一个策略，就是如何找到反关节点，或者叫杠杆。当你拿住一个关节，向对手施加力量的时候，敌人的反抗越大，就会越痛苦。比如360做免费杀毒，杀毒厂商跟不跟？你不跟就只能看着我攻城略地，占据市场；如果要跟进，那就要丧失收入，原来的商业模式就要崩溃。3q大战的时候，腾讯抄袭360安全卫士，利用庞大的qq用户基数，强行在用户电脑里安装腾讯的安全产品，试图把360驱赶出安全市场。于是，我们就做了一款扣扣保镖，这也是一个典型的柔道战略。我找到了马总的一个反关节，让马总不敢跟，跟了他会很难受，但不跟的话他就要丧失收入。这个反关节点就是腾讯qq强行弹出的广告，用户对这种广告非常反感，但却给腾讯带来了大量的收入。用户使用扣扣保镖，通过设置可以过滤掉qq的弹窗广告，这就是用户欢迎但对手不敢抄的产品。最后，马总一怒之下宣布“二选一”，逼着全国好几亿qq用户删除电脑上的360软件，结果招致用户的强烈反对。这本书讲了很多这样的策略，例如当年ebay（易贝）怎么去应对亚马逊、雅虎的竞争。书中讲了一个很重要的原则，就是进攻敌人的时候，一定要找到敌人最珍贵的资产，想办法去攻击他的核心价值点，一定要让战火在别人的家园里燃烧，打败了也无所谓，因为打败了我大不了就撤出来。 还有，我推荐大家看《定位》这本书。这本书的作者写了一系列的书，比如《二十二条商规》《定位》《再定位》，出了一套，大概是22本。这些书其实讲的是一个道理，这个道理翻来覆去地写。但是这套书写得非常浅显、非常容易读，是我读过的所有管理书籍里读得最轻松的，全是短小的案例。《定位》更多的是拿大众消费品，像啤酒、薯片、洗发水来作为案例。那么在中国成功的案例就是王老吉，王老吉定位在“不上火”上，从而避开了跟可乐、红牛这些不同功能饮料的竞争。这本书讲了这种小企业如何建立品牌认知，我自己是定位理论的忠实信徒，这也是我学以致用的一套创业规范。 进入一个新的领域，特别是对于创业公司来讲，资源有限，这时候你一定要专注，要聚焦，专注于你的品牌定位，专注于你切入市场的点。很多时候，我们没有成功，是因为我们同时做好几个品牌，同时开几条战线。你做10款产品，希望每款产品有50万用户，但它远远不如你去做一款产品有500万用户更有价值。我们做企业、做产品的人，都喜欢理性分析，会考虑用户会喜欢什么功能，我该给用户做什么功能，但消费者其实不理性，都是感性的。他看到一个东西，脑子就用1秒钟，甚至1秒钟都不到，就会快速地给你的产品做一个分类，给它定位。所以，刚切入市场的时候，你如果不能用一句话说清楚你是什么，你是谁，用户为什么要用你，那你这款产品一定是失败的。 实际上，在市场中成功了的产品，比如instagram，把图片分享做到了最极致，连脸谱网都感到恐惧了，最后要收购instagram。那你说脸谱网有没有照片分享功能？有，你甚至可以找到很多应用里面都有类似的功能。可是，你真的用了它的那些功能吗？我到美国的超市，都能感觉出为什么在美国能出这本书，这是因为你随便在美国超市，比如要买薯片，你往那儿一站，面前有各种各样的薯片，你站那儿立马就晕菜，你真的不知道要买哪一种。你要让顾客在这么多类似的东西里面找到你，那你就要用定位理论。 要找到自己的定位，找准自己的定位，然后像一把锥子一样，先在人们脑子中占据一个位置，而不是先去扩大市场份额。所以，这个定位系列很值得大家看，而且这几本书都值得反复看，因为它们是谈方法的书。你的经验越丰富，在现实生活中遇到的问题就越多，这时候你去读这些书，每一次的感受都是不一样的。第12章 免费时代(1) 传统经济的本质，就是低买高卖。但互联网最激动人心的地方，在于你能给亿万用户提供非常好的产品免费用，最后你还能因此获得巨额的财富。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。 免费开启我的互联网之旅 我对互联网免费的认识，是从做飞扬邮件系统开始的。 1997年，我还在方正集团上班，之前有很长一段时间被派到新疆工作。回到北京后，有段时间比较闲，我不想让自己闲着，老想着找点事做。那个时候，公司一项重要的业务是给政府机关和企事业单位做系统集成，做完了以后就要培训。技术人员都非常热衷于研究ip（网络互连协议）底层的东西，确实这也是做系统集成的法宝，没人喜欢去给别人做培训。有一个国家部委的邮件系统培训项目，算是边角料，谁都不愿意干，领导就把这个任务分配到我头上。 电子邮件是互联网的最基本应用，但那时大家都在挑选公司里最技术、最有前途、最有用、最能建功立业的事情做，觉得这东西技术含量低，没有前途。但我觉得挺有意思，看了培训说明书，挺简单的。我又跑了几趟海淀图书城，把能找到的书都看了一遍，刚开始是关于电子邮件的书，随后延伸开去读了关于互联网的书。于是，我在不知不觉中进入了互联网世界。我给那个部委的邮件系统不仅做培训，还做了很多开发，比如我开发了一个新的图形界面，像游戏一样，让这个邮件系统特别容易上手、易用，还加了标签，又加了导航。 方正的领导觉得很好，让我做一个方正自己的邮件系统。我特别喜欢杜甫两句诗，“痛饮狂歌空度日，飞扬跋扈为谁雄”，所以就给邮件系统取了“方正飞扬”这个名字。 飞扬是我互联网生涯中的重要角色。有人可能会说，那就是一个电子邮件，方向很窄，只要了解互联网和电子邮件的技术标准就可以做了。其实这段经历对我做互联网非常重要。在做飞扬的过程中，我必须大量地上网，而且目标非常专注。到现在我都可以说，对互联网的整个感觉有一半是在做飞扬的时候形成的，所以我至今都非常感激方正集团给我这么一个通过做产品接触互联网的机会。 通过做飞扬，我得到的一个朴素认识是：免费。我觉得这也是任何一个人第一次接触互联网时的感觉。特别是像我这样的技术人员，刚接触互联网的时候，是一种惊艳的感觉，因为在互联网上可以免费拿到很多东西，甚至源代码、数据资料、技术文档，这是过去无法想象的。为什么免费？那个时候，我虽然看到了互联网的免费精神，但对免费的认识还是初级的，认为那是因为老百姓的购买力还很低，不愿意花钱买东西。但我已经感觉到，互联网上的软件必须免费，彻底免费，然后再从企业级市场上去赚钱。 而且，免费也的确是一种推广产品的强有力手段，能够使产品迅速推广，短时间内成为事实标准，建立竞争壁垒。 我在方正应该算是比较早向公司建议搞互联网战略的。当时中国还没有人做免费邮件，很多企业也还没用电子邮件，方正会有很多商业机会。但确实绝大多数人不理解免费，觉得免费不可思议：做一款软件，为什么不标价去卖呢？企业持看重销售和利润的工业化思维方式，不能卖的东西不会得到企业的重视，因此是不可能把互联网放在战略的高度去推动的，后来这个项目就停止了。 今天我做很多事情时，那时形成的思路依然起了很重要的作用。飞扬邮件停掉了，但它的两个精神--推动大众上网以及免费却保存下来了。免费，英文词就是free。我觉得free是互联网的重要精神，它有三层含义。第一层含义是免费。我不挣老百姓的钱，但免费可以为我带来最大的市场份额，可以为我带来忠诚的用户群，带来品牌的知名度与价值。第二层含义是自在、便利。无论做软件还是做服务，都应该让人感到网络生活的自在、便利。第三层含义是自由。在互联网上，你要放开了去想去创新，想到了就去做，而不模仿他人。 真免费和假免费 在现实生活中，只要一提到免费，每个人脑子里的自我保护机制就会响起来。天底下哪有这么好的事？现实生活中的“免费”听多了看多了：什么小区里老医生义诊，免费看病；电信、移动、联通营业厅存话费送手机；商场里搞促销，什么买一送一，买多少给多少打折券。各种各样的所谓“免费”模式，往好里说是一种营销手段，但是羊毛出在羊身上，买的没有卖的精，最终这还是商家的一种营销技巧；往坏里说，很多所谓的“免费”其实就是一个鱼钩，就是一个陷阱。老医生义诊，看病是免费的，但没病总会给你看出病来，要不人家的药怎么能卖出去？所以，时间长了，大家看到的这种假免费多了，对免费都会有一种偏见，认为免费的肯定是骗人的。 但当互联网出现以后，就有真免费了。互联网本身以免费为精髓，免费是互联网的一种哲学。举几个最简单的例子。比如在互联网上，如果没有各种免费而且开源的软件，那根本不会出现这么多丰富多彩的网站。我相信很多人自己就用免费的开源软件搭建个人网站，很多企事业单位的网站也是用免费开源软件搭建的。如果互联网没有这种免费的开源软件，那么就不会有今天互联网的发展，因为使用收费的软件，搭建网站的成本会非常高，而且效果不见得很好。 记得我在上大学的时候，有一门课讲的是怎么使用联机终端查资料，那都是按小时收钱的。但今天，无论你是用谷歌还是用其他的搜索引擎，搜索资料都是免费的。现在，不仅搜索是免费的，电子邮箱也是免费的，聊天也是免费的，360杀毒软件也是免费的。互联网免费的模式非常多。我把免费定义成两种，一种叫假免费，一种叫真免费。假免费只是一种营销手段，就像咱们之前提到的老医生义诊、存话费送手机等，最后的目的是推销，免费的这些成本最终是要从你身上收回来的。刚才我举的现实生活中的这几个例子：免费看病的背后是要卖药给你；你如果不存话费，运营商肯定不会送你手机。 但是，互联网的免费是真免费，真免费实际上是一种无条件的免费。就是说，即使不买商家提供的收费服务，你也一样能享用它高品质的免费服务。 为什么互联网可以真免费？ 为什么互联网可以真免费，而现实生活中不可能真免费呢？ 2009年，美国著名的互联网杂志《连线》总编克里斯·安德森在《免费》？一书中详细讲述了互联网的免费。安德森指出，互联网把微处理器、网络带宽和存储融合在一起。在技术革命推动下，这三者的成本都在以惊人的速度降低。互联网不仅整合三者，而且以极低的成本接触到了数以亿计的海量用户。当一种互联网软件以趋近于零的生产成本和同样趋近于零的流通成本抵达海量用户的时候，它的价格自然也可以趋近于零。 因此，他认为，免费是数字化时代的一个独有特征。软件的价格会不可避免地趋零化，这种趋势正在催生一个巨量的新经济，在这种新经济中基本的定价就是零。 在这里，我试图用通俗的语言来解释互联网的免费现象。在现实生活？《免费》中文版已由中信出版社于2012年10月出版。--编者注中，任何东西都有一个固定成本，我今天给大家每人送了一本书，但我不能永远给大家免费送书，因为送得越多，亏得越多。即使书一分钱都不值，那我多送一本书，也会产生一单物流的成本。所以，在现实生活中，送得越多亏得越多，这导致商家在某一个时间段把免费当作营销手段，但是不可能永远免费下去，否则任何商家都会破产。 在互联网上，互联网服务和产品都是数字化的，比如聊天、电子邮箱、搜索，都是一种虚拟服务。用的人不管有多少，它总的研发成本基本是固定的，而用的人越多，每个人分摊的成本就会越低。比如，研发一款软件的成本是1000万元，当有100万用户使用的时候，每个用户分摊的成本是10元；当有1000万用户使用的时候，分摊的成本是1元；当有1亿用户的时候，分摊的成本是0.1元。这跟现实生活中的物理产品截然不同。举个最简单的例子。在新浪上看新闻都是免费的，其实新浪为了提供新闻服务，投入了很多台服务器，还花很多钱雇了新闻编辑，这些成本基本上都是固定的。这时候，如果新浪只有10万读者，这成本分摊到每个读者身上，肯定是不小的数目。但是现在新浪有好几亿读者，这个成本分摊到每个读者身上就微乎其微了。 既然互联网是真免费，但它总得要挣钱啊，互联网到底怎么挣钱？ 免费是一种商业模式 互联网发展这么多年，许多伟大的互联网公司的实践已经证明了这样一点：如果一个公司能把免费服务做得很好，比如谷歌把搜索做得很好，腾讯把聊天做得很好，那么在以这种免费服务汇聚了巨大的用户量之后，总有办法在海量用户基础上构建一种新的商业模式。这种模式不是我们发明的，实际上已经被中国互联网证明了。 一个最简单的例子是网游和杀毒软件。最初网游是按照小时来计费的，杀毒软件是按照每套几百元收费的。因为向用户收费，无形中就设置了价格门槛，网游的用户数量和杀毒软件的用户数量一直发展不起来。后来，出现了免费网游，即玩儿网游免费。但你要想玩得爽、升级快，玩得比别人好，可以去买游戏道具。360推广免费的杀毒软件，把门槛降到了零，每个人都可以免费获得一款高质量的杀毒软件。360由此获得了巨大的用户群，在此基础上推广了360安全浏览器，以此为平台实现了规模收入。 谷歌通过免费搜索获取了全球几十亿的用户，在此基础上建立了广告的商业模式。腾讯通过免费的聊天获取了中国好几亿用户，在此基础上建立了以增值服务为主体的商业模式。安全也是互联网的基础服务，每个人上网都需要安全的上网环境，凡是每个人都需要的，就应该是免费的。这是我们做360的一个核心理念，也是360做安全永久免费的原则。 互联网的商业模式主要是两种：一种是广告，一种是增值服务。广告模式，有的人说是“羊毛出在猪身上”：你在新浪上免费看新闻，新浪给你推送第三方广告；你在谷歌上免费搜索信息，谷歌给你推送第三方广告。这就是说，享受免费服务的用户不用掏钱，另外有人为免费服务埋单。现在视频网站基本上也是这种模式，你可以免费在网上看电影、看电视、看纪录片，但你必须得看广告。这种“羊毛出在猪身上”的模式，换成很学术的说法，就是第三方补贴。 但并不是所有的互联网服务都适合广告模式。idg公司是最早投资腾讯的风险投资，但idg又在很早的时候把腾讯的股票抛了。为什么？因为当时风险投资家的思维模式全是门户模式、媒体模式，希望腾讯像新浪、搜狐一样。但如果把qq聊天产生的内容聚合成门户，你会发现内容没法看，全是东家长、李家短的，跟新浪的内容没法比，所以广告主都不愿意在腾讯qq上投放广告。所以风险投资家用广告模式，否定了qq的价值。 安全软件也不适合广告模式。360普及了免费安全，获得了好几亿的用户，很多人认为360会做弹窗广告获取收入。但我们有一个铁的规定，360不能弹广告。不过，起初我们在360软件的主界面里放了几条文字链，为360每年带来了8000万元的收入。2010年，我们决定彻底取消360软件上的文字链广告，因为我觉得，360作为一款安全软件，是要给用户解决问题的。360是一个保镖，是一个卫士，如果没事就给你递送小传单，这个保镖你也用不了太久。虽然这样一年可能损失几千万，但是从长期来看，我们认为广告模式不适合安全软件，舍弃广告是对的。 互联网的另一种商业模式是增值服务，也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。但无论是广告模式，还是增值服务模式，都有一个重要的前提，那就是海量的用户群。所谓海量，是至少要达到上亿的用户规模。 什么是增值服务？其实很简单。只要是在互联网上每个人都需要的服务，我们就认为它是基础服务，基础服务一定是免费的，这样的话不会形成价值歧视。就是说，只要这种服务是每个人都一定要用的，我一定免费提供，而且是无条件免费。增值服务不是所有人都需要的，这个比例可能会相当低，它只是百分之几甚至更少比例的人需要，所以这种服务一定要收费。绝大多数人不需要这种增值服务，也不愿意付钱，但他们仍能继续享用免费服务。 免费不仅是商业模式 互联网里经常出现这样的现象，有很多初创公司做出来的东西是免费的，根本看不出来怎么挣钱，但非常受人欢迎。这个时候，就有一些评论家质疑这家初创公司能活多久，质疑它有没有发展的可持续性。360免费杀毒刚出来的时候，是这样；两年后新浪微博出来，也是这样。当时我就发表了这样的观点：微博虽然没有明确的商业模式，但只要你能让用户泡在上面离不开你，那你一定会有价值，只是你在等待一个商业化的时机。 回过头来看，当年雅虎这样的门户网站都不看好搜索，看不懂搜索，觉得搜索引擎没有挣钱的模式，因为谷歌的首页上没有那么多花花绿绿的广告。脸谱网刚出来的时候，也被大公司嘲笑，他们觉得那就是给学生玩的东西，是荷尔蒙分泌过多的年轻人追异性用的。实际上，这多次证明这样一个道理，即互联网上伟大的公司刚开始都是以免费、好的产品集聚用户的力量，在此基础上再构建商业模式。 传统经济的本质，就是低买高卖。但互联网最激动人心的地方，在于能给亿万用户提供非常好的产品免费用，最后你还能因此获得巨额的财富。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。
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