是否有闲置厂房或过剩产能？ 研发上的主要突破何在？ 研发团队的组织架构如何？ 生产能力是逐渐提高还是节节下滑？ 市场分析 市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分。所谓细分，是指一群有着共同的人口特性、需求及（或）产品用途的顾客。将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求，因此能更加贴近顾客。 将一个市场划分成几个子市场的重要性在于：第一，有助于增进对整体市场的了解，包括顾客如何购买、为什么购买；第二，这么做可以更加了解特定族群想要的是什么，也就能更有效地分配资源，并有助于建立特定产品的竞争优势；最后，市场细分可以让企业发现可能隐藏的领域，进一步发掘潜在的市场机会。 要开始做市场分析，就得先选用合适的市场细分要素（参见图表5.4）。适合消费性产品使用的是人口统计变数，譬如：年龄、家庭形态或生活方式；工业性产品企业则可能要使用北美工业分类系统（North American Industry Classification System/NAICS）、公司规模或职能头衔；服务业者则可能使用需求强度（intensity of need）、风险类型（risk categories）或地理距离来进行分类。另外，很多企业会把产品的终端应用作为细分变数。譬如，尼龙业的产品经理可能会将顾客依产品的最终使用形态，细分出男装、领带及室内装潢等族群。 在界定出需求迥异的不同市场细分后，接下来就要审视产品在个别细分的表现情形：平均订购量多大？在该细分中的市场占有率有多少？营业额如何？在图表5.5中，某公司共有4个市场细分，其中，细分A是大型、有特定需求及议价能力的顾客。这些市场细分分别用“5点评分量表”针对6项因素进行重要性分析：1点表示重要性低，5点表示非常重要。细分A在“价格”上有4点，“品质/特性”有1点，“货品交运”有3点，“安装”有1点，“制造/工程支援”有1点，而“销售覆盖”（sales coverage）有2点。根据行业资料，该细分的整体销售额预 图表5.4 细分因素 计有8900万美元，行业平均订单金额是15000美元。而图表5.5中的这家企业在细分A的市场占有率是13％，平均订单金额是1500美元。经过这些分析，该公司发现它在细分B和细分C最为成功，不但拥有可观的市场占有率，而且订单金额较行业平均值要高。 列出几种可能的市场细分（包括旧的和新的细分）后，接着是将细分的数目减低到可以控制的程度（37个）。你可以先删去所有贵企业不能服务的细分——不管是什么原因，然后再针对剩余的细分，审核企业既有资源是否能够配合。根据这个原则将这些细分按其重要程度排序，以便决定将较多的资源分配给较重要的细分，最不重要的细分则配给最少的资源比例。第六章将讨论市场细分和顾客价值管理的具体流程。 图表5.5 按购买因素的重要程度来做市场细分 竞争分析 竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等。年报、新闻报道、贸易展览、销售人员、政府及贸易协会的报告，还有和顾客间的非正式会谈内容等，都可能提供竞争分析所需要的信息。不过，如果要了解从顾客角度所感受到的竞争优势与劣势，可能就要进行某些特定的营销研究了（参见图表5.6）。 图表5.6 竞争分析 积累竞争情报（competitive intelligence）是产品经理的重要工作内容。在这项责任中，有的是要了解产品的竞争情形，从而将市场威胁减到最小。我建议你从最容易取得的资料着手，包括那些公开发行的信息。此外，如果仔细研究财务报告、公开的价目表、竞争对手的广告及促销用品、产品规格表、交易报道等，都可能会有重大收获。财务报告可以提供有关未来策略的线索，广告内容可以透露竞争对手如何定位产品，而产品规格表则可以用来当做与对手比较的基准。 如果竞争对手是未上市企业，或是一家大公司中的部门，你可以订阅一份对方的产品生产所在地的报纸或订购网上搜索服务，来监控你的主要竞争对手。 分析资料时，不要只停留在最近的静态资料。通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设，而且可以进一步预测它未来可能采取的行动，据此研讨拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案。 竞争对手及竞争产品 要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态。你可以到竞争情报行业协会（Society ofCompetitive Intelligence Professionals）的网站上找到收集竞争对手动态的秘诀。 是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？ 竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？ 握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？ 竞争产品的价格是多少？实际售价呢？ 市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？ 是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best-in-class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？ 竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？ 历史绩效 历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。另外，下面所列有关产品组合的问题，也有助于突显那些应该在营销计划中讨论的问题及机会（参见图表5.7）。 图表5.7 历史绩效 现有顾客 虽然下列大部分的问题在“市场分析”一节都已提过，但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论的重要机会或挑战： 是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？ 主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？ 顾客购买产品的情况如何？ 地域限制是什么？为什么存在这样的限制？ 国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？ 大部分顾客是新顾客还是重复购买者？ 顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？ 你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？ 过去顾客对于价格的变动有多敏感？ 你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？ 产 品 通常会计部门会定期提供产品销量和获利情况等数据，但是，对于这些数据的分析，却应该超越量化的统计数字，而进一步考虑定性变数（qualitative variables）： 产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？ 你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？ 针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。 你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。 如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？ 产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？ 产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？ 产品设计是否有利于规划有效的制造流程？ 产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？ 销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break.even）？ 你有把握认为这个产品具有竞争性吗？ 如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？ 公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？ 销售团队 虽然产品经理通常不能直接管理销售人员，但是若能对销售团队的有效性加以审查，将更能突现需要在营销计划中提出的潜在问题或机会： 现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？ 是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？ 有关产品/销售的教育培训成效如何？ 销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？ 销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？ 定 价 “正确的”价格应足以支付所有的相关成本，并给予产品符合其竞争价值的适当定位，同时还考虑了顾客的感受。产品经理应该评估企业政策是否能有效支持上述目标的确定。 是否曾因为价格因素而损失大笔生意？ 定价时常发生错误吗？ 顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？ 企业的定价政策为何？ 我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？ 推广活动 推广活动应该整合为整体营销传播的一部分，产品经理可借此给顾客传达前后一致的信息。 顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？ 之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？ 曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？ 分销策略 销售团队与分销商可说是最重要的、与顾客面对面接触的界面。若企业希望这个界面能有效且成功，就应该有妥善的营销规划，绝不能听天由命。 公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？ 有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？ 分销成本占销售额的比例是多少？ 与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？ 近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？ 支援服务 为顾及顾客价值的完整循环，营销计划中也应考虑到安装和维修服务。 维修服务的价值是否有所改变？若有，是因为成本增加、维修人员效率改变，或是其他原因？ 趋势变动 背景分析的最后一步，是要审视大环境及趋势的变动相对于产品是否成功之间的关联。虽然外部趋势是分析中最难触及的部分，却会直接影响市场的潜力。请选择可能对企业、竞争对手、产品与市场产生影响的重要事件，来回答下列问题。 未来可能发生哪些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？ 你的行业是否有下列变化趋势？ 产品改变 价格水准/政策 分销方式的改变 合并/收购/撤资 渠道力量的变化 产品的销售与哪些领先指标（1eading indicators）有关？ 经济环境有哪些基本趋势和改变？ 是否有任何法规或政治因素可能对产品销售造成冲击？它们的 趋势是什么？ 上述趋势发生的可能性有多大？ 这些趋势对产品会造成什么样的影响？ 产品经理检查表 谨慎评析贵公司的产品及企业现状，作为进行年度规划流程的开端。努力寻找下一年度应该重视的问题，以及可能出现的机会。 将你的顾客群划分为不同的群组或细分，可以让你更有效地分配资源，同时提供最大的竞争契机。不要害怕以新的方式来思考你的顾客。 进行竞争分析时，先自问曾经在业务上输给哪一位对手最多，或是曾从谁手中抢到了最多生意。不要把分析对象局限在行业中的领先对手中。 审视产品过去3年的绩效表现。观察每一项产品的顾客稳定度、产品价格及其变化所产生的效果、产品销售额及利润的变化趋势、销售团队的态度，以及任何可以用来解释绩效变化的其他变数。 尝试预测目前的趋势对未来产品可能发生的影响。法规的变化是否会导致需要变更设计？是否有迹象显示顾客的喜好已开始偏向竞争性技术（competing technologies）？只要可能，尽早在被迫面对这些潜在的改变前，就先做好准备。 第六章 顾客价值管理 本书第五章曾提到，一个有效的企业策略，是建立在能够吸引并维系“高获利顾客”（high-profit customers）的能力上的。我们不仅应该关心产品销量的成长，更应该将焦点集中在顾客的成长上。因此，产品经理必须对产品市场有清楚的了解和评估。这些市场必须包括现有的和潜在的顾客，包括个别客户、特定群组、市场细分，以及产品使用者与影响购买行为的人。本章将专门探讨企业在进行市场分析及拟订“以追求最大利润为目标”的计划时，可能涉及的相关问题。 对大多数产品经理而言，他要做的第一件事，就是评估不同市场对企业的吸引力，并确认企业满足不同市场需求的能力。没有任何顾客是生来相同的，若试图要获取所有顾客对贵企业的忠诚度，结果可能反而对企业不利。产品经理必须判断出哪些顾客在未来将提供最佳的投资回报。以大众市场产品（譬如快速变动的消费性产品，FMCG）来说，就经常需要描绘出“大量使用者”的特征，并拟订计划来吸引他们。这类特征可能包括标准的人口统计变数，譬如年龄、性别、收入、地区、婚姻状况、家庭人口等，甚至需要分析自我认知，以及他们期望具备的个性等性格特征。对工业产品（譬如采购设备）而言，有特殊应用需求的顾客可能较其他顾客更有赚头。找出最佳顾客的定义之后，下一步就是要吸引更多类似顾客，以及（或）提高既有顾客的获利性。有关顾客分析的流程如图表6.1所示。 图表6.1 顾客分析流程图 顾客分析流程 我们用一家假设的食品服务企业“进步食品服务公司”（以下简称进步公司）来说明顾客分析的流程。进步公司销售食品给两种市场：食品服务分销商和食品服务经营者。食品服务分销商又可再分为全产品线分销商（full-line distributors）、特定产品分销商（speeialty distributors）与购买团体（buying group）。食品服务经营者则可以区分为商业经营者（包括寄宿部、快餐业、餐厅、自助餐馆、承办酒席、外卖等）和非商业经营者（保健业、教育机构、航空业、自动售货机等）。分析流程的第一步，是要以最细的分类方式来区分不同的市场细分，然后确定这些细分各自具有哪些与众不同的需求。假设全产品线分销商及购买团体喜好集中采买、大量订购，以获得较低折扣；而特定产品分销商则专揽特定产品线或服务特定种类的顾客，因此，对较特殊的产品及有助于它招揽顾客的可能商业支援较有兴趣。 食品服务经营者也各有不同的需求。在商业经营者中，快餐厅讲求的是即时（just-in-time）、零库存的食品运送，以及可能的最低价格。其他的商业经营者（在不同程度上）则希望能提供菜单和说明。而非商业经营者重视稳定的存货补给，以及较长的产品保存期限。在经过详细研究之后，进步公司将这些市场依照以下两点，重新整合为5个需求广大的市场细分：（1）这些细分的吸引力如何？（2）进步公司在这些市场上是否有什么竞争优势？ 为了衡量各细分的吸引力，进步公司考察了市场规模（各细分的顾客数目）、成长率、竞争强度、顾客的价格敏感性、各细分中既有顾客产生的收入及获利，以及其他类似的变数。然后以1-5的标准来进行评分：1分代表不具吸引力，5分代表具有高度吸引力。评分结果显示，一般分销商（细分A）得到3分，特定产品分销商（细分B）得到4分，快餐连锁店（细分C）得到2分，商业经营者（细分D）得到3分，非商业经营者（细分E）得到l分。你可能注意到了，P2_E的分类方式并未清楚划分顾客和非顾客的界线，因为这个分析希望能提醒大家留意未来的发展潜力，而不要被现状所限。接下来，把每一个细分的规模、购买量及成长率和公司在同一细分顾客的规模、购买量及成长率相比较。在分析过程中尽可能提出疑问：每一细分对产品的需求如何？ 产品的渗透情形如何？各细分中那些只购买竞争产品的消费者，有多少可能成为你的潜在顾客？为什么他们只愿意购买竞争产品呢？你正在逐渐加大还是慢慢丧失市场占有率？你参与了行业中获利最丰的细分吗？将上面得到的信息用类似图表6.2的格式整理出来。 为了确定该公司是否具有足够的竞争优势，以满足特定细分的需求，进步公司很诚实地针对自己的实力进行评价，并将它能对各细分提供服务的程度进行了评分。该公司再次使用1～5分的评分标准，1分代表该细分有强大的竞争对手能够满足市场需求，3分代表该公司和竞争对手具有同等的能力，5分代表该公司的竞争力优于同行。进步公司对于各细分的服务能力评分结果如图表6.3所示。“满足需求的必要条件”一栏特别指出，进步公司为了满足这5个细分应该进行的改善或变动。而这个评分表的结果则显示了和竞争对手相比，进步公司能够满足市场需求的程度。 图表6.2 进步公司对各细分吸引力的评分 图表6.3 进步公司对各细分的服务能力评分 综合进步公司针对各细分评估市场吸引力，以及它可以提供服务的能力等结果，可以产生如图表6.4的矩阵象限。例如，若一般分销商细分在市场吸引力上得到3分，在服务能力上也得到3分，它会被放在图形的正中央位置。 图表6.4 进步公司的市场吸引力矩阵 在其他因素保持不变的情况下，最佳目标市场应该是在右上方的象限，也就是该公司认为某个顾客细分极具吸引力，而且它自己也有很高的竞争优势可以服务该细分的顾客。但可以预料的是，评分结果也可能呈现出其他问题。首先，比方说，可能根本没有任何细分落在这个象限。在这种情况下，企业应该将目标锁定在现有细分中最具吸引力的那一个，然后找出它应该努力提升哪些产品或技巧，才能够使该细分往右移动。 再者，你可能会发现某个落在右上方象限的市场细分，和其他细分比较起来似乎没有什么获利潜力。碰到这种情形，我们可以调整该细分上圆圈的大小，用来表示它所具有的潜在机会。第三种情形，可能企业在右上象限中的某个细分已占有绝大部分市场，即使投入再多的资源，所能增加的获利也是有限的。既然如此，建议你可能只需投人足以维持现有顾客的营销经费，并将较多资源转移到其他更具潜力的细分。为了突现这个现象，我们可以进一步以饼图（pie chart）的方式取代各细分上的圆圈大小，表示企业在该细分中已经取得的市场及潜在市场。最后，有些细分以绝对数值来看并不怎么具有吸引力，但是，如果竞争对手未能有效服务于该市场细分，它也有可能转变成一个相当具有吸引力的市场细分。 当你在整合以上谈到的各种信息时，来自企业内部及可以公开取得的二手资料都同样重要。以企业内部的观点来说，销售记录应该和人口统计变数资料联系起来，以决定哪些变数对企业获利的影响最大。企业规模、地区、应用形态或其他的变数，是否有助于预测销售额？一旦这些变数被确认下来，你就可以延伸使用这些信息，来预估“非现有顾客”（noncustomers）部分的市场成长潜力。背景分析中若能做到这个步骤，未来 将进一步成为“产品状况簿”中的“背景信息”章节，清楚地摘要出顾客忠诚度的驱动因素，也定义了有利可图的顾客细分。 还有一点值得注意：当企业设计并执行新的服务来满足顾客期望时，其运作流程往往会变得更为复杂，成本也会随之增加。传统的成本会计方法已无法适当区别出服务成本（cost-to-serve）上的差异，尤其是为了适应某些细分的特定需求所衍生出的生产后成本（postproduction cost）。第十一章将会进一步讨论一个重要的观点：成本并非是不可控制、随机发生的，而是经过一些可衡量的因素所产生的。因此，解读市场细分报告，甚至解读活动基础成本的能力，也应该被纳入产品经理的“技能百宝箱”里。 当产品经理完成图表6.5和6.5这两个工作表之后，就可以像前面的进步公司的例子，产生一个矩阵（图表6.7），以确认主要及次要目标市场和他们的需求，以及企业为了满足这些需求所应该探讨的各种问题。 图表6.5 市场细分的吸引力评分 图表6.6 对市场细分的服务能力评分 图表6.7 市场吸引力矩阵 留住老顾客与争取新顾客问的平衡 在你完成对目标市场的剖析后，下一步要做的便是如何“增加，，顾各价值customer equity）。这有三种做法：（a）增加现有顾客的获利性；（b）吸引未来可能会有“高价值交易”（high-value business）的新顾客；（c）“开除”低潜力的顾客。如果要增加现有顾客的获利性，首先应该向“高价值”的顾客投资。加值销售（add-on sales）及产品跨售（即使是跨售其他产品经理的产品）是否能帮你增加顾客价值（别让无谓的产品或品牌管理本位主义戕害了这些努力。记住：品牌不能创造财富，顾客才能）？你想改变市场的哪些行为以增加市场获利？贵公司内部必须做出哪些改变，以有助于提升获利？ 妥善运用数据库式，可以帮助产品经理了解各市场细分，以及其子细分的特定需求（参见第四章有关顾客关系管理软件的讨论）。产品经理要试着决定应该采取哪些行动，来提升既有顾客和企业间的生意量，以便进一步把“好”顾客变成更具忠诚度的顾客，把次要顾客变成主要顾客；然后利用弹性生产和运送的优势，对每个细分分别提供一些量身订做、具有成本效益的好处，比如产品特色、价格折扣、服务安排及购买保证等。这类做法已被工业、服务业、批发商或零售商等转售业广泛采用。举例而言，一家加拿大食品杂货连锁店曾对旗下具代表性的商店进行分析。所谓具代表性的商店，指的是邻近约有15000户家庭、年营业额约2500万美元、营业利润率约2％的店家。 首先，该公司把住在商店附近的顾客分为三个细分：主要购买人（有80％以上的杂货支出在其店内消费）、次要购买人（有超过10％、但低于50％的杂支预算是在其店内花费），以及非顾客。 接下来，该公司针对“如果既有顾客的行为倾向有小幅变动，对该店获利性有何影响”进行估算。由于杂货店里相当程度的成本是固定成本，任何顾客多花l块钱，对利润率的贡献可能就是该店净利率的l0倍。因此，该公司发现在诸多消费者行为中，即使是一项小小的改善，都能导致非常明显的获利增加。举例来说，如果主要购买人增加2％，商店的获利性将增加45％以上；只要把200位次要购买人转换成主要购买人，获利就可以增加20％以上；如果每位顾客都能多买一种产品，获利将增加40％以上；而说服每位顾客在每次造访该店时，购买两项自有品牌商品来取代他原来所购买的全国性品牌之同类产品，921可以增加55％的获利…… 然而，就像其他大多数组织一样，该公司过去并没有将重点放在以上提到的种种商机上，而是将注意力放在了较传统的目标上，比如：生产力、市场占有率及品质。结果，该公司忽略了可以利用最适宜的顾客价值交换（optimizing customer value exchanges）来跨越这个充满获利潜力差距的机会。 商品世界里的顾客忠诚度市场细分和针对特定市场的营销这类传统营销概念现在是否仍然适用？当网络开启了顾客在网上以价格为比较基准来挑选产品、服务的时代，我们还能期望顾客具有忠诚度吗？所有的指标都显示，我们仍然有机会运用电子化工具来发现并满足顾客需求，它可以是你的营销盟友，而非敌人，但前提是你必须从顾客那里取得真实的信息，而且能进一步强化与顾客间的关系。有些企业则运用许可式营销，鼓励顾客主动提供有助于营销决策的资料。这正是美国五十铃汽车（American Isuzu Motors）和它的线上伙伴之间所发生的事情。五十铃的顾客和潜在顾客收到了一封电子广告信，请他们去造访五十铃的网站，并在网上创造自己最喜欢的车款，之后得到经销商报价，然后再告诉五十铃他们打算什么时候换车。配合这些活动的顾客可以得到“流行音乐网”（CD now）、“CBS体育网”（CBS Sportsline）及“美食佳肴”（GreatFood.com）等企业提供的价值10美元的礼品兑换券。对五十铃来说，它得到了非常有用的信息，包括：消费者对于车子种类、装饰程度、颜色、车款等喜好，以及最重要的——他会在什么时间、跟哪一个经销商购买车辆。有了这些信息，五十铃就可以给这些已经透露特定偏好及购买时间和J1地点的顾客提供更好的产品。Yahoo（雅虎）也凭借提供个性化服务来取得会员资料。它创造出顾客对其网站的“粘贴性”，而且只传送会员有兴趣的电子邮件信息，并谨防对它的注册会员造成邮件疲劳轰炸。一位住在美国伊利诺伊州波利亚市（Peoria，Illinois）的女士每天登录Yahoo网站，在她的“我的雅虎”（MyYahoo）首页上查看新闻及股票行情，并读取她在Yahoo.com个人电子信箱中的邮件。她今天满30岁。看!雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片，以及一张可以在她最喜欢的网上商店购物的50美元代金券。她的年纪较大，而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找间大一点的公寓。因为她今天可以享受得到特别待遇，她还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标。互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队较佳的政策对此也会有所帮助。你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金，而对较具忠诚度、倾向购买多项产品的顾客提供较高的奖励。也就是说，你必须决定价值较高的顾客具有哪些特点，而且愿意付出代价，来鼓励销售人员积极争取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销售团队奖金联系在一起的方案，并且以它作为顾客关系管理的工具。资料来源：Condensed from Don Peppers and Martha Rogers，“The Priceof Customer Service，” Sales and Marketing Management（April 1999）：20-21；Eryn Brown，et. al.， “9 Ways to Win on the Web，” Fortune （May 24，1999）：112-125；and Robert MeKim， “Information on The Newest Currency，” Target Marketing （July 1999）：36-37+. 开除你的顾客 对一位无利可图的顾客说“不”，是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊服务、但无法带来更多收入的顾客，还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以配合其特殊需求的顾客。在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本，或是终止往来。 以提高售价来弥补额外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案，因为顾客必须明白并相信你的产品具有竞争价值，才有可能成交。如果该顾客并非你的目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹配”。因此，你得考虑第二个方案——降低成本。这时，产品经理必须对特定顾客“造成”的成本心中有数[参见第十一章有关“贡献报告”（contribution reporting）的讨论]，只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本。 和顾客终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改变企业政策或提高价格来实现的。不过，在真的这样做之前，你要先问自己这样几个问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未来是否有可能成长为本公司的策略性顾客？这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止关系之后，还得将那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后，必要时就可以准备说“不”了。 产品经理检查表 找出“好”顾客的定义，仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格的敏感性等因素。 与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力。 将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序。 在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。 在发展策略的过程中，想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变。 针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术。 第七章 年度产品计划 在前两章谈到的背景分析中曾特别强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏。掌握了这些信息后，产品经理就能设定其产品的愿景或目标了。不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想”。 因此，本章将谈到如何把梦想转化成计划。 整合阶段：你要到哪里去？ 年度产品营销计划中的整合阶段，是把背景分析和愿景连系起来，并指出在未来的会计年度中应该采取哪些步骤，以进一步趋近企业未来的产品线蓝图。首先，找出应该在年度计划中探讨的问题和机会，接着提出未来的销售预测、针对能产生销量的市场细分所界定的营销目标，以及在顾客心中应该建立起的产品定位。 问题与机会 完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后，下一步就要汇总所有的信息、找出问题及机会，以决定企业到底要往哪里去。问题和机会可能是从背景分析的任何部分得到的结论。比方说，背景分析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑，或产品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在产品营销计划中要着重说明应该修正的问题，或是应该好好利用的机会。如果没有做好“整合”这一步，那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联。 惠普：喷墨打印机的问题与机会 惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢，到1989年仍然没有达到销售目标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现，惠普喷墨打印机的生意并不是输给了其他竞争对手，而是被惠普自己的激光打印机给抢走了，造成喷墨打印机的销售利润偏低。明确问题所在后，惠普决定要重新把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot-matrix printers）的竞争对手，而非激光打印机的低价替代品。为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson）的彻底研究。它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行访问调查，工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现，爱普生的打印机在商店中总是被摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生打印机有信赖感，而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。得到这些信息后，惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J|的喷墨打印机。首先它说服店家，愿意把它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位。而且，惠普将产品质量保证期限延长为3年，让顾客觉得这款打印机值得信赖。最后，惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性。资料来源：Adapted from Stephen Kreider Yoder，“How H-P Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game，” Wall Street Journal（September8，1994）：1+ 找出问题与机会后，就要设定营销及销售目标。我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标。也有些情况是，产品经理必须向管理高层提出一套销售预测，并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合。 销售预测 产品经理必须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测。在进行销售预测时可能用到的预测技术有3种： 时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。 编辑预测（compiled forecasts）：如同这种预测的名称，是把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制而得。 因果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测。 虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别。 时间序列预测 想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法。时间序列预测需要观察过去一段时间的销售变动情况。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形，可以让产品经理清楚产品的销售趋势。趋势模拟（trend-fitting）或回归，就是用统计公式将历史销售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将这条线投射到未来。趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速，而且容易理解。如果没有外部因素造成未来销售环境发生重大改变，用这种方法作出的短期预测可能相当准确。 有好几种平均值的概念都是以时间序列作为基础。移动平均（moving average）是使用固定期限的历史资料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值，每一个资料点都有相同的权重。当平均值往下一时间段移动时，计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing）是属于移动平均的一种， 不过它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因，是假设在预测未来时，越近期的资料要比老旧的资料更有价值。 Box-Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术。它运用电脑来测试不同的时间序列模型，以找出最近似的曲线。例如，资料点的数目及不同的权重都会影响时间序列的曲线，所以有必要追踪各种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。 当外在销售环境变动不大，或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销售预测应该是恰当的。只是在一般情况下，以上两者可能都不准确。因此，我们还需要把营销研究的信息及（或）因果分析的信息纳入预测的流程中。 编辑预测 以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次级及初级资料的编纂，并且以定量和定性的模式来收集资料。有些次级资料可以从产品状况簿中获得。第五章的图表5.5提供了特定产品（线）的行业或品种销售资料，你可以找出过去一段时间内的平均市场占有率，然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业预估为基础所估算的销售概数。然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative information）或其他可能影响产品销售的因素，来调整上述的预测结果。 在收集初级资料方面，定量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线，销售人员可以提供针对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测。图表7.1就是一个销售团队用来进行顾客分析的格式。在这个范例里，销售人员必须针对几个选样产品，提出每一个主要客户的销售额预测，以及他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量而非销售值的估计，或是下一年度，而非下一季的估计，或纳入其他关系列特定行业的变数。产品经理（或研究员）可以进一步计算出销售期望值，只要把各产品销售数值乘上相关几率后再加总即可。 以上面谈到的例子来说，填制这张表的销售人员预计产品A的预期销售额是3150美元（销售额乘上几率后的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查，来评估他们对特定产品或产品线的可能购买情形。 定性预测技术也同样有用——特别是针对新产品而言。“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查，就可能是新产品预测的一个资料点。其他的定性工具还有德菲法（Delphi technique）和商业交易资料等。 图表7.1 销售团队顾客分析表 单位：美元 因果预测或相关预测（correlation-based forecasts） 因果预测试图要找出销售值和其他变数之间的关联性。譬如说，轮胎销售和车辆的销售有关，而许多家庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于了解一产品销售环境的领先指标（例如车辆和新屋开工率），都应该纳入预测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动，或其他营销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售情形的变动具有因果关系，这种信息不仅可以用来进行销售预测，还可以作为营销计划中要支出特定费用的理由。 在营销计划中提出来的销售预测数值，应该是从大量不同的信息中得到的结果。不要只依赖趋势预测的结果，也不要毫不保留地接受上级管理部门作出的销售预测。针对预测销量和销售值之间的一致性，最好还能够对照背景分析、营销计划及营销预算的内容进行调整。 目标和策略 提出销售预测后，下一步就该拟订目标和策略了。“目标”可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做些什么来实现销售预测？” “策略”则陈述了目标要“怎么做”。只要可以衡量，目标应该尽可能以数值化的方式表达，譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等。目标应该以“动词”（像：增加、维持、强化等）作为开端，在一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等），在一个清楚定义的“市场”（现有顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上。 举例来说： 尽量运用顾客分析，或是通过运用前面其他章节图表所得到的资料，来说明目标的合理性。例如，如果背景分析发现重复订购率正逐渐下降——虽然顾客满意度依然很高，而且没有显著问题存在，你仍然可以主张“如果能提供适当的支援，就可以实现提高重复订购率的目标”。通常我们会有一个一般性的营销目标，接着有一个特定的、明确的目标，以及针对每一个营销组合——包括产品、价格、渠道、推广等元素的策略宣言。 请牢记，整个营销计划必须协调一致，才能发挥最大的功效。 产品定位 整合阶段的最后一个部分是产品定位，就是决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有什么样的感受。想像你自己在和一位顾客的谈话中被问到：“我为什么要买你的产品？”你会怎么回答？为什么你的产品和竞争对手比起来是较佳的选择？在这些分析中，你应该设身处地去想像顾客的参考框架（frames of reference，也就是顾客心中会认定的竞争产品），不同的顾客会有不同的参考框架，也需要不同的产品定位。 因此，有关定位的阐述应该标明相关的市场细分、该细分的参考框架、该产品的差异化需求，并说明为何该产品能够提供这些差异（也就是能让差异化诉求看来可信的内部竞争优势）。定位声明（positioning statement）的内容可以仿照下列文句： 试着找出当顾客从各类产品中购买时，希望寻求的产品特性是什么，再进一步分辨每一种特性的重要顺序。产品运送重不重要？有多重要？顾客的最低容忍极限在哪里？接着，请顾客针对产品的特性，逐项与竞争产品进行评比。试着发掘那些在顾客心目中既存的产品优点，而这些优点可以用来保护企业的核心能力、知识或其他优势。万一找不到该产品的任何优点与特色，产品经理的职责就是要决定如何才能塑造出特色（如图表7.2）。 图表7.2 营销目标与策略 把留住顾客当做营销目标的重要性企业界已经了解到，顾客留存的重要性和争取新顾客是同样重要——如果不是更重要。根据《企业营销》(Business Marketing)的报道：1994年10月一项由营销韵律公司(Marketing Memcs)进行的研究发现，在受访的165家企业中，平均将53％的营销预算用来留住原有顾客，47％用来争取新顾客。反观1991年一项类似的调查则显示，有46％的营销预算是用在留住老顾客，而54％则是用来争取新客户。举例而言，在纽约及新泽西州的第一电讯(Cellular One)，就有一组营销同仁是专门负责顾客留存的。它用到的一些技巧包括24小时客服中心，以及在企业内设有专门照顾特定客户的企业服务中心。它的顾客营销主管大卫·史特劳斯(DavidStraus)说：“我们的工作是在顾客一进门就开始了。”全球最大的财务金融专业印刷公司、位于纽约的包尼公司（Bowne CO.）发行了一份顾客通讯，作为留住既有顾客的工具。这种让顾客同步了解印刷行业动态的做法，使得包尼和其他财务印刷服务提供者比较起来，独树一格。资料来源：Adapted from Kim Cleland，“Firms Want Customers Coming Back for More，”Business Marketing (January 1995)：4+. 行动方案：我们要怎么去？ 年度产品营销计划的目的，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要，而且必须将未来的目标、策略，以及要实现目标的先决条件说明清楚。其内容应该让管理层在尚未深入了解产品状况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性，进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应该尽量简短，最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。列出太多细节反而会模糊问题的焦点。 但从另一个角度来看，也不能以精炼为理由而不去收集信息。如果有某些需要用来支持一项建议的信息无法取得，也应该在计划中提到（至少作为附注），表示这些关键的信息并没有被忽略，而你收集到的其他信息仍给予决策者足够的信心来冒险前进。 如果你需要以El头形式在会议中简介产品计划，会前一定要做好充分准备以回答那些可能会被问到的问题。如果只是因为产品经理的准备不够，而被迫需要再次安排同样主题的会议或延长开会时间，没有什么会比这更令高级管理层沮丧了! 计划陈述的内容应该包括产品历史绩效摘述、问题与机会、销售预测/目标及损益（P L）摘要表、产品（线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财务及其他图示，以供决策者快速审视这项产品方案及其影响。 产品经理可能需要另外准备一份策略说明文件，以备随时问及。其中只需要摘录年度产品计划的部分内容，例如将整个计划中各项方案的目标罗列出来，再加上如何实现该目标的策略及其概要说明即可。请注意，一个完整的计划必须均衡协调，例如：千万不要只针对广告策略大谈特谈，却忘了提到它和其他的营销组合元素间有什么关联。 产品计划可以有很多种格式，没有什么最佳典范可循。图表7.3只是提供一种范例，你可以根据特定产品线、企业或环境的需要进行必要的修正。至于有关产品的营销目标/策略，以及打算运用的各种营销元素，则是产品计划中经常看到的部分，而且通常会进一步说明其合理性。 图表7.3 营销计划大纲 目标市场 行动方案中的第一部分，就是目标市场描述。根据第五章市场分析的结果，你很可能会有一个主要目标市场和几个次要目标市场。产品经理所选择的目标市场细分决定了营销策略、产品定位和营销传播方式。例如，马文窗业（MarvinWindows）就找出了不同市场细分的不同需求，然后在每一个细分中强调该公司产品最 图表7.4 预估损益表格式 单元：美元 相关的优点，进而使它的行业排名从第8名跃升至第3名（参见马文窗业的市场细分）。 马文窗业的市场细分马文窗业是一家位于明尼苏达州（Minnesota）的家族企业，它发现市场细分能使它更有效地接触顾客。经过对顾客购买流程的详细研究后，该公司认定建筑商、中介商、装修业者及建筑师是重要的影响团体，而针对这些不同的细分对象设计了不同的广告信息。例如，装修业者需要能够配合既有窗框的产品，而不是将墙面“定制化”来符合窗户的标准规格。针对这个族群，马文窗业将自己定位成“照单订做”窗户提供业者。而在接触房屋中介商时，马文窗业承诺“可以让顾客减少库存”作为诉求，以增加中介业者的利润。针对建筑商和建筑师，马文窗业则强调能同时满足建筑美学和预算上的限制。资料来源：Adapted from Kate Bertrand，“Divide and Conquer，”Business Marketing 74（October 1989）：49-50. 有关市场细分的决定，也包括了安排资源、为企业的营销投资获取最大的影响力，以形成诸如“成为市场领导者”的目标。行业领导者在过去指的是最大且知名度最高的品牌，但现在随着市场分化（Market fragmenting）的加剧，领导者也可以从特定市场的角度来定义。凭借投入资源并专注在一较小的细分，企业可以变得比较有知名度，而且在那个细分中成为领导者。 最重要的见解在于，这整个概念体现了所谓“特定市场”或“焦点”策略的优点——努力成为小池塘里的大鱼。销售点扩及500个零售卖场的冰淇淋或啤酒品牌，所代表的利益是完全不同的。如果这500家卖场都在爱荷华州，而不是分散在整个中西部，甚至，如果它们都位于爱荷华州首府得梅因（DesMoines）的话，价值会更高。一个以企业顾客为主要对象的营销人员，只要专注于一个行业，也能达到相同的能见度和“领导地位”。“成为肉品罐头业的最佳存货管理软件供应商”可能不仅是个可及的目标，而且也会如滚雪球般带来所有成为该行业领导品牌的各种好处。 产品策略 在产品计划中，一个销售预测数字的达成，可能需要好几个营销目标来共同配合。譬如，某个产品计划中希望3个主要产品都能达到x元的销售额。支持这项目标的策略则要解释，是否需采取产品改善、套装销售或开发新的使用方式等配合行动。接着还要通过背景分析的结果，解释为什么这些行动能够顺利实现目标（合理性）。 品牌和产品包装在计划中不一定会占有举足轻重的地位，但是不管怎样，至少一定要加以考虑。请确定你已将顾客的需求清楚表达，并且解释为什么你的产品比其他竞争对手更能满足顾客需求。同时，也请谈到其他产品对这条产品线的影响，以及（或）这个产品线对企业其他产品组合的影响。 新产品计划可能需要分开准备，因为它们的规划期间通常和年度计划有很大差异。然而，由于新产品会影响产品经理负责的利润结果，所以也应该把相关内容摘要在年度计划中，主要应涵盖：新产品规格、定位、预算及活动期程等等（本书第三篇将对产品策略与技巧进行详细的讨论）。 定价策略 在定价这个阶段应该先谈到企业的一般政策，再谈到特定产品的定价如何符合这些政策。如果有任何在折扣、价格组合、保证责任、销售条件或其他方面的变动，都应该明白地指出，同时说明对于产品线获利的影响，以及这些变动如何配合整体定位和产品策略（请参见第十一、十二章有关定价的更多内容）。 广告策略 “广告”这个部分可能会有相当长的篇幅，尤其是当你使用了好几种广告形式时。全国性（或地区性）的、针对终端消费者所做的广告，不管是在信息内容或媒体类型上，可能都和针对中间商的广告大相经庭。因此，必须就个别需要发展不同的活动。无论如何，产品经理都必须确保所用的媒体和广告信息，能够符合年度计划中的产品定位声明及整体营销目标。 有关媒体规划策略部分，应该以Et程表的格式，按时间顺序列出各种被用来传递信息的媒体（参见图表7.5）。在合理性说明的部分，还要说明你所规划的媒体与广告插页组合，为何能顺利完成广告活动所设定的接触面/频率/成本等目标（参见第十三章有关广告的更多内容）。 推广策略 销售推广活动是指运用广告以外的工具来刺激短期需求的发生。可用的工具包括：代金券、免费样品、竞赛、赠品、店面活动告示（point-of-purchase material）等等。而对顾客、中间商及销售团队所做的推广活动，也可以连同相关的预算和日程在这个部分一起说明（如同先前所提到的例子）。 有关销售支援用品部分，可以在此或是在现场销售计划中提及。而企业计划参与的商展、产销会议或公众报道等，也应该提出说明。 现场销售计划 现场销售计划通常已经超出产品经理的控制范围，但仍然可能有些活动是产品经理要负责或执行，才能完成产品的既定目标。这些都应该纳入年度营销计划。 图表7.5 媒体排期 分销策略 分销策略应该包含企业一般陛政策的说明，以及期望达到的市场渗透率（penetration）或销售覆盖率（coverage）。如果计划有什么异动，譬如增加、删减中间商，或是发展特定方案来促进和渠道间的关系，那就应该在此一并说明它们将如何和产品定位及整体营销目标相互搭配。 产品支援 产品支援部分应该载明企业对于产品保证与维修服务的一般性政策，以及预期在新的年度有什么变动情形。如前所述，产品支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合，确保产品定位和营销目标能够如期实现。 产品经理检查表 在年度产品计划中，充分运用你所发现的机会，克服潜在的问题，来清楚表达你打算在下一会计年度将做些什么。 请确保年度计划的营销目标与产品线、企业本身的长期愿景吻合一致。 找出下一会计年度你将专门投入精力与资源的顾客群，也就是你的目标市场。 很多竞争对手都对你的目标市场虎视眈眈。你应该用定位声明来解释，你将如何让顾客认为你的产品强过竞争对手，并且能够提出证据。 考虑定价、广告、现场销售、分销策略、产品支援等营销工具之间的相互影响，以及它们对产品成功的贡献。在撰写营销计划时，请时刻牢记在心。 案例二 资料的重要性 只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罢了。产品经理需要用“产品状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护营销计划用到的资料（参见第八章）。以下案例将先说明高露洁一棕榄（Colgate-Palmolive，以下简称高露洁）用来推广产品的“产品状况簿”，然后再谈到克莱斯勒霓虹（Chrysler’s Neon）车款的营销规划流程重点。 高露洁的万用簿 高露洁将产品状况簿的概念加以修正运用，成为它的‘‘万用簿’’（bundle book三孔装订，里面包含了所有该公司对某项产品或品类的了解与知识），然后运用它来创造全球品牌。每个高露洁的子公司都会拿到一本万用簿，让该公司在全球不同地区推广品牌时，能够有共同一致的基础。根据莎朗·金德（Sharon Kindel）在Selling by the Book一文中所述，高露洁的万用簿提供了产品推广所需的详细计划： 万用簿包括了以下信息：产品简介、营销机会定义、产品独特性、愿景描述、系列产品、消费者研究摘要、包装、图像及定价策略。它同时还包括了广告计划、支援用品、公关项目、与广告承诺实质内容有关的信息，甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术性的问题，像是：配方、添加物、香味、颜色及稳定性等，并罗列联络人员一览表，以供查询信息或答复问题。约翰.史迪（John Steele，高露洁全球事业开发负责人）就说：“我们会送给子公司我们想要的广告。这些广告是经过测试、并在部分市场已经使用过的。”详细的国家介绍则提供了产品在当地推广的相关细节，以及该产品迄今的表现情形。而竞争品牌的信息和广告支援活动也同样包括在内。 万用簿的篇幅约在150~200页之间，在某些情况下还可能是一大厚本。当高露洁在1993年推出“全效”（Total）牙膏时，相关研究早已进行了约l8个月，万用簿厚达2册。第1册是记载该产品在6个国家——经过严格挑选、能代表不同形态、面临不同机会与限制的市场——进行市场测试的结果。第2册则包含了公共关系及广告承诺实质内容。对所有子公司而言，无论是广告、定价及产品定位，内容全都是一致的。有了万用簿，高露洁才能在两年内将“全效牙膏”在66个国家上市，也创下高露洁有史以来最快的全球上市记录。 万用簿中的素材提供了产品营销规划所需的背景分析，而且也有详细的行动方案。虽然高露洁强调，万用簿是作为新产品推广之用，但其中所蕴含的基本概念同样适用于年度规划和国内策略的拟定： “企业评析”反映了企业文化及其对整个计划的影响。以高露洁而言，万用簿和该公司的营销理念是吻合的——它习惯于对各子公司下达指示，而它的主要竞争对手联合利华（Unilever）则倾向在特定营销战术上给予子公司较多的自由发挥空间。 “市场分析”的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关联企业以一致的方式来看待市场——即使是小而零碎的市场也不例外。万用簿针对最可能使用产品的顾客群，提供了有关人口统计变数和心理图像分析（psychographic）的内容，有助于子公司发现具有高度获利潜力，或尚未有强大竞争对象的新市场。 “竞争策略”的内容其实取决于高露洁在某一品种中的相对地位。由于牙膏是它的核心产品，因此，“全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同的速度来进行，在竞争对手拿出竞争性产品前抢得先机，避免让“全效牙膏”上市的效果打了折扣。在漂白剂产品上则需要不同的策略，由于高露洁刚刚通过并购加入这个市场，于是万用簿中有关竞争的部分就需要加入新的信息来教育同仁，包括竞争对手的一般性策略、产品差异性、未来动向及顾客认知情形。 在“历史绩效”方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新产品上，当然也涵盖了测试市场的结果。高露洁总共在澳洲、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙、英国等6个国家测试“全效牙膏”。有关测试选样、电视媒体的使用及其他因素，都完整地记录在万用簿中。如果要用万用簿来进行年度营销规划，就需要进一步比较产品预定和实际销售金额，以及最后销售结果的原因分析。 “趋势”在高露洁的策略中也扮演了重要的角色。过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技，还不太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（传真、电子邮件或快递，都能将信息即时传送到世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的策略变得相当可贵。 克莱斯勒霓虹的营销规划重点 克莱斯勒在开发出它的小型汽车霓虹的营销计划前，同样也经过了慎重的分析。这里将利用本书第二篇的格式，把克莱斯勒霓虹在营销规划过程中的重点摘要如下。 背景分析 企业评析——针对克莱斯勒这个企业进行评判，是背景分析的第一部分。在营销小型汽车方面，克莱斯勒有它的长处和不足。首先，克莱斯勒相对于其他美国车厂，在产品开发流程上确实表现出明显的进步，应该比较能掌握开发成本，因此有机会产出顾客消费得起的小车。再者，它已经决心要做一辆成功的小车，而且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发。 不过，在另一方面，克莱斯勒在美国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差，而且它前一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦一场。根据美国汽车零售市场权威评价机构J.D.Power的评论，该公司l992年的Dodge Shadow和Plymouth Sundance车款在每l00部车中，就分别有162项及137项问题。而当年惟一记录更差的车款是现代汽车的卓越（Hyundai Excel）。 “市场分析”方面看起来就比较乐观。那时美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力。针对超小型车主的营销研究发现，车主希望有一辆体积虽小、感觉却像大车，而且开起来有趣、安全、可以信赖的车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具。在产品特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮传动装置，来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾客最重要的考虑。 超小型车市场上有多个竞争对手，不过它们的生产成本都比较高。福特的和马自达（Mazda）共同开发的车款新雅仕（new Escort）——花费了5年的时间进行研制，成本高达20亿美元，最后上市的却是一辆越野车，导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）。钍星则是较可敬的对手，但是也花了7年时间，成本估计要50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象，但它们的平均成本在1993年比1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％。图表7.6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争性比较分析。 图7.6 霓虹的竞争特色 “趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利。美国联邦政府对于车辆里程标准将提高，汽车业者将被迫花更多力气开发省油的车款。而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车。 整合阶段 从背景分析中我们发现了不少问题与机会，最主要的挑战在于，如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品质普遍低下的印象。这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通，才能和市场的固有印象搏斗。克莱斯勒进一步了解到，惟有在销量逼近每年30万台的产能时，才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利。这个销售数字超越了过去所有其他竞争对手的超小型车曾经达到的水准，但是克莱斯勒别无选择，必须以此为目标，才能在目标价格下让霓虹的上市计划成功。 基于这项信息，霓虹决定以销售30万台作为营销目标，且其中10％以基本售价售出。美国国内定于1994年1月新车上市，欧洲车款则晚4个月（1994年4月）上市。霓虹的产品定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”且价钱公道的功能性好车。 行动方案 霓虹主要的目标市场是所谓的“X一代”——年纪介于18。32岁之间、年薪2万多美元的族群，大学生也属于这个市场细分。年过30、年收入4万美元出头的婴儿潮一代（boomer）则是霓虹的次要市场。这些族群的人有些愤世嫉俗，也不太容易成交，但是却符合产品的功能性价值定位。 霓虹本身的设计则希望能吸引上述的目标市场，击溃品质不佳的老印象。霓虹有着较长（比丰田的Comlla长了7英吋）的轴距，使得后座有较大的乘坐空间。而它像马车般车头前突的外形，则让它得以在乘坐空间上方制作较高的车顶，使得前后座都有较高的头顶空间。这些特色让霓虹有着“像大车一样”的感觉，也正是营销研究结果显示顾客将会看重的部分。针对安全性，霓虹成为第一部配备双安全气囊的超小型车，同时它还特别强化车门强度，以符合美国联邦政府在1997年规定，所有车型都必须达到的侧面碰撞标准（side-impact standard），并且配备了防锁死刹车系统（anti-lock brakes）及高度可调整的前座安全带（height-adjustable front belts）。而为了配合目标售价，霓虹的基本款配备了手摇式车窗，以及其他类似的斯巴达式简朴特色——同样和消费者的调查意见吻合。 霓虹的基本车售价是9457美元，比最便宜的四门钍星车款还少了850美元。不过它有好几项选择配备可以把霓虹“安装得更精美”，售价在11000~13000美元之间。最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有跑车级配备，标价是13000美元。 在推广策略上，霓虹主要是依赖事前宣传（advance publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文章、汽车期刊，以及行业分析师的试驾测试报告，还有各种专题故事报导，都为克莱斯勒这款车的开发过程及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营销活动的预算估计需要8000万美元。霓虹的广告代理商BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super Bowl）出现，作为它的初次亮相。在经销商周围放置了大量广告看板，呈现的是霓虹的车头，简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象。 电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚至更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年轻族群，它舍弃了MTV式的广告或典型x一代产品，整个推广活动把焦点集中在传递产品优点、同时又展现出这款车型可爱的个性上。 在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称，同时在销售道奇（Dodge）和Plymouth两款车的经销体系销售。这是为了让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道，克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行产品差异化销售。相反地，这款车只有一个名字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大。 第三篇 产品经理应具备的产品技巧 大多数产品经理同时要对现有产品和新产品负责。对现有产品来说，产品经理应该做到：（1）维护产品状况簿所用到的数据库；（2）评估产品绩效；（3）提升产品价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估产品线。 持续的产品分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发产品线延伸的想法以及全新的概念。而把这些想法转化成具有商业可行性的产品，通常需要产品经理来协调全公司的工作。他将在产品概念生成、过滤、概念发展与测试、产品原型测试（prototype testing）、试销、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角色。 第三篇将谈到产品经理在评估既有产品线，以及决定、执行新产品策略时所需要的分析技术。 第八章 评估产品组合 评估、改善既有产品及修正产品线，会花去产品经理很多时间。即使产品本身在短期内还不用改变，营销策略也可能需要变化。所以，产品经理应该定期审核产品线、调整最适合的产品定位，并且在这个过程中，找出需要采取的改变行动。如果一个产品经理只负责管理少数的产品，他或许能够对每一项产品深入分析。 然而，在现实中，大多数企业的情况都符合柏拉图定律(Pareto rule，又称巴瑞多定律)——80％的销售/获利来自于20％的产品。这些最重要的产品应该持续进行观察，至于其他产品则定期审核就好。 产品经理在评估产品组合时，应该做到5件事(参见图表8.1)。第一，维护(或建立)一个与产品有关的数据库；第二，要从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评判产品；第三，通过改进产品特色、增加竞争优点、降低成本等方式来提升现有产品的价值；第四，努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加产品的市场渗透率；最后，产品经理应该评估整条产品线是否和市场需求间有什么差距，也就是说，是否需要开发新产品或删减现有产品。 图表8.1 管理既有产品的必要活动 建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库。 从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。 通过改进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值。 找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率。 寻找产品线和市场需求的差距。 维护既有产品的数据库：产品状况簿 产品经理在评估产品组合时的第一个工作，就是确保与产品有关的信息都以便于分析及决策的方式保存——这就是“产品状况簿”，所有与产品相关的信息都在此集中存放。产品状况簿的资料可以用有孔活页夹、自订的存档制度，或是电子数据库等方式储存。 建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定。数据库通常会包含：顾客的基本资料及变动情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料，以及可能影响产品未来销售的科技发展，或整体经济趋势等。 数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容，以及（或）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新。就像第七章案例二中提到的，产品状况簿提供了后续决策所需的信息，还可以作为年度营销规划和产品上市时的背景分析素材。 评估产品绩效 进行产品绩效分析的第一步，是要像年度营销计划中“背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参见第五章）。审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品质议题等各种问题和机会——这些也同样是在下一年度的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/获利情形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品线内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度和受欢迎的程度、重复购买（留存）率，以及实际绩效与预估绩效的对照比较。 产品经理应该避免“既有产品已经成熟”这样的误区，应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力，想像贵公司正要从另一家企业买下这些产品。进行顾客研究时，不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了解导致这些行为的原因。 产品经理通常会运用竞争矩阵（competitive matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和其他竞争品牌间的相对优劣。每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品的特定属性，譬如：使用方便性、舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较，就要看消费者重视什么样的特性了。 竞争矩阵[有时也称为“感受地图”（perceptual map）]让我们可以根据重要的影响因素，将焦点放在产品的相对竞争地位上（参见图表8.2）。首先，你应该决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素。请顾客列出各种因素，并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底如何。 图表8.2 竞争矩阵（感受地图） 接着，你就可以把优先顺序最高的2个或4个因素，拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如，假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导地位”和“产品使用便利性”——进行比较。相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者，这就可以成为产品A定位策略的一环。不过，它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此，我们可以建议产品A采取以下策略：提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计产品A，让它更便于使用。 另一种方式，是当有好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥有正负两极的刻度，譬如从“轻”到“重”），要求消费者逐项对产品评分。然后，把每一个竞争性产品在各项因素所得到的平均分数（或中位数）连结成一条线，以此描绘出各竞争产品的特性图像。图表8.3中有3项产品互相评比，产品A被认为在产品一致性（product consistency）上表现较好，产品B较容易使用，而产品C则提供比较好的运送服务。 图表8.3 产品比较尺 提升产品价值 不管是前述的竞争矩阵或图像分析，都是针对筛选过的因素，将产品与竞争对手进行比较。这么做的最终目的是要强化你的产品相对较弱（相对于竞争对手而言）的那些特性。不过，这个过程还遗漏了一个重要环节，那就是对内部成本的考虑。有时候，如果能针对不太重要的特性降低成本，就能让一项产品更有利润。 要是能进一步降低售价，对顾客来说将更有价值。因此，我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素，以及产品与竞争对手相比的各项表现之外，再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8.4所示。 图表8.4 产品特性的成本与效益分析（相对于市场重要性） 图表8.4的第一栏是产品特性，第二栏进一步解释这些特性的优点，第三栏是这些优点对市场平均而言的重要性（通过营销研究，或非正式地从顾客的反应来评估决定），第四栏代表与竞争对手相比之下。产品提供这些优点的能力。至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很大的比重，则在第五栏中表示。 在这张表中，你应该注意一点，针对那些市场认为重要的优点，你的产品（在相对应的产品特性上）表现最好优于（或至少相等）竞争性产品。如果不是，产品经理就应该努力改善这些特性。如果某些产品特性所提供的优点对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低。否则，这项特性就应该被取消，或是尽量压低成本。 在你采取品质改善和成本降低方案前，应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作，产品经理可以在不增加产品成本的睛况下，运用价值分析（value analysis）、品质机能展开法（quality function deployment）或其他方法来提高顾客满意度，或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。 你应该不断思考并定义你的产品，以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表8.5）。如果把某些产品特性放大，结果会怎样？例如，电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理，“缩小”屏幕的结果便成了运动电视（sports TVs）。如果用新的特色取代旧的呢？举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机，创造出随身听。如果结合两样既有产品，是不是可以变成一个对顾客而言价值更高的产品？像小型厢式车（minivan）就同时拥有 图8.5 重新思考你的产品 旅行车和厢型车的优点。有时候，两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起，对消费者来说，可能会创造出比单个分开销售还要高的价值。 这个产品有没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是产品特性，也可能是周边服务。有时行业里太拘泥于“我们向来都是这么做’’的思路中，以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事项。 产品开发的流程是不是可以重新设计，以降低整体产出成本？我们可不可以改变传统做法？譬如说，直接邮件和互联网是否可以取代传统的产品分销？ 当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查，接着就要拿‘‘同类最佳”（市场上类似产品中最好）的产品当做基准，来进行标杆学习（benchmarking）。试着从销售人员、顾客及行业报道中，针对你所研究的特性，找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品。就像福特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞争对手、200多项产品特色进行比较。其中，门把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy Lumiha），头灯是比照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac Grand Prix）作为标杆。 不过，用来进行比较的基准不应局限于竞争对手，也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产品/服务运送或提供的流程，也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon Bank）就执行了一项标杆学习计划，来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家航空公司在内，从中学到得以改善流程的技术和软件。在采取了若干改进措施后，重大的顾客抱怨现象减少了一半，而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天。 增加产品市场渗透率 还有一项产品经理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率，从而增加销量。顾客量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾客、进入新的市场细分，以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的产品应用方式，或是鼓励顾客更常使用产品，也能有效提高销售规模。 在增加顾客数目前，产品经理必须收集三类信息：（1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品；（2）有什么理由——如果有的话，能够说服非顾客成为产品的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost order report）中获得，不过，这种信息其实是不完整的。毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客。因此，如果你认为这类信息非常关键，那就需要进行其他研究。焦点团体或一对一访谈等方式，可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定选择竞争品牌，或选择根本不要购买。 至于要找出具有吸引力且容易接近的市场，则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始，你要在既有顾客中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着，判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客身上？或者，是否有迹象显示，具有相似特性的非顾客也会需要你的产品。然后，你还要评估整个市场细分（包括顾客与非顾客）的规模是在增长，还是萎缩。最后，你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求的细分——而且还没有被竞争对手注意到。 评估产品线 产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线，特别当产品线是由快速变动的消费性产品（FMCG）所组成时。你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护。第二步要评估产品的相对绩效，包括检查整个产品线的顾客行为。试着推断，如果某项核心产品缺货时，顾客会购买同一产品线、用来填补缺货商品的替代性产品（filler product），还是会倾向于购买其他的竞争品牌。第三步，运用以下方式来提升产品线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益（brand equity）；（2）删除对目标市场来说不重要且只会增加成本的产品。最后，通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率，借以提高市场占有率。 定期评估产品线和市场需求的差距，并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法，就是将你的产品线和竞争对手的相比较，从中发现产品线的缺口所在，或是那些可能不必要存在的产品（参见图表8.6）在图表8.6的例子中，你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的一组。这可能会使产品的安装较为困难， 成为一项潜在的竞争劣势。 图表8.6 产品线比较 产品经理经常用产品组合矩阵（portfolio matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于肉眼观察的工具。通用电气（General Electric/GE）和麦肯锡（McKinsey CO.）共同发展出来的“产品一市场吸引力模型”（product-market attractiveness model）是其中相当常见的一种（参见图表8.7）。这个矩阵把产品依照企业优势和市场吸引力分成9个类别。产品在企业优势和市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来评分。企业优势包括：以企业的能力来看，该产品是否是企业的核心产品，还有该产品的市场占有率及利润率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类产品的竞争情形，以及对企业来说，该产品所具有的策略重要性等因素。 图表8.7 产品——市场吸引力模型 在图8.7中，标示“1”的格子中的产品，代表拥有极具优势的定位，应该要继续投入资源予以强化。位于标示“3”的格子中的产品则居于弱势，应该审慎评估是否具有明显的产品线补充价值，或是应该予以删除。如果考虑要删除一项产品，你必须先小心检查该产品吸收了多少企业的经常性支出。有时候，一项弱势产品至少能支付所有的直接成本，而且能对经常性支出的分担有所贡献。如果它被删除了，很可能必须把经常性支出分摊到其他产品上，使得这些剩下来的产品也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中的产品，是还不够确定的产品群。对它们的投资应该要谨慎。 图表8.7呈现的矩阵只是一个例子，任何企业都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产品线，决定既有产品的最佳分类方式。如果贵公司尚未成立产品审查委员会（product-review committee），你应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表。而委员会的职责是发展出适合贵公司的系统，用以鉴别出弱势产品。这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条件（连续几季销售衰退、市场改变、毛利等），以及产品删减的程序。会议中提出的任何建议都应该被包括在年度计划中，并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明。 产品经理检查表 深入进行产品评估前，先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序。练习运用80/20法则（柏拉图法则）。 持续收集，并维持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。 找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务），然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。 不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见。向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏的商机。 你的产品面对的不是一成不变的市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率。 除了检查个别产品外，对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究。必要时应该剔除弱势产品，或是增加新产品以填补产品线的空缺。 第九章 策略性产品规划 想要做好“策略性产品规划”（strategic product planning），首先必须了解企业及部门的策略目标。大部分企业在它的愿景中都会暗示（或明示）一些与企业未来“图像”有关的陈述。产品经理必须清楚他的产品在这幅图像中扮演什么角色。仅仅知道企业对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的——虽然这是很重要的产品信息。产品经理还必须知道，他必须将哪些新市场、新科技及新方向纳入长期产品计划中。 策略性产品思考不同于新产品开发（将在第十章中讨论），因为前者强迫产品经理去想像一个还不存在的未来，以便领导市场在消费者提出要求前，就创造出所需的产品——这需要一点冒险和创造力。产品经理必须自问：明天的顾客和今天会有什么不一样？他们会期待怎样的产品/服务？我们现有哪些企业能力是能持续运用到未来的？有哪些新能力是必须进一步开发的？策略性规划的重点，不仅仅是把现况投射到未来。你应该尝试了解未来和现在会有多大不同，以及这对现阶段的规划有什么影响。 培养顾客般的心态 培养顾客般的心态，意味着产品经理应该退一步，从顾客亲身使用产品的角度，重新定义产品商机。这也代表着可能需要重新定义所谓的“顾客满意”到底是什么意思。当大卫·惠特温成为惠而浦的首席执行官时，他的愿景是要将该公司转型成一个重视顾客的组织，而且企业思考的焦点要从产品转移到顾客身上。以下是他在接受《哈佛商业评论》访问时表达的意见： 这一切的起点并不是你现在拥有的产品，而是顾客购买这些产品来达到的功能。当你回归到这个最初始的原则时，产品设计将会完全改观。微波炉是不可能从一位认为自己是从事厨具设计的人手上诞生的。要有这样突破性的设计，你必须看出人们对“更容易、更快速准备食物”的需求商机，而不是“更好的厨具”。 以“纺织品护理行业”（fabric-care business，过去习惯称之为洗衣机行业）为例，现在我们对消费者行为的研究，从他晚上脱掉衣服那一刻就已经开始，一直到衣服被清洗、然后烫平挂进衣柜里为止。其中最困难的部分在于，当你从烘干机里把衣物拿出来后，还得花上半天的时间把它烫平、折好、挂起来。谁能发明一种让这个过程变得更容易、更简单或更快速的产品，就能创造出一个超乎想像的市场。在继续进行策略性产品规划前，请你先试着完成图表9.1中的小测验，以评估贵公司的策略智商。 解读过去的成功与失败 策略评估的另一个步骤是计算贵公司的新产品“打击率”，并找出背后的原因。把过去成功的产品上市案例和失败案例进行比对。成功案例有哪些共同的努力因素和失败案例间有明显差别？是不是在研发、信息共享或沟通上不一样？是产品设想的数量不同吗？产品开发流程的步骤顺序不一样？对市场的了解呢？他们如何应用企业的核心能力？所有这些问题的答案都可能是重大的影响因素，因而必须成为策略思考过程的一部分。 研发和制造人员也是策略性产品规划的重要成员。产品经理必须和制造部门确认，在不对生产效率施加 图表9.1 评估贵公司的策略智商 针对以下的问题，用1~5分（第1~10题）或1~10分（第11~15题）来评估贵公司的情形，1分代表非常差，5或10分代表非常好。1.贵公司针对自己未来会是什么样子，具有特定方向的愿景或“图像”。2.策略愿景的内容简明扼要，不致造成组织内充斥互相竞争（甚至冲突）的行动。3.策略思考（范围较大、不受限制的）与策略性规划（目标范围较小、更有重点、更详细的）并存。4.贵公司重视如何利用现有资源朝着一个有野心的愿景迈进，而不会让愿景受限于现有的资源。5.在决定将企业部分职能外包、进行撤资或删除某些产品时，会考虑对企业的杰出能力有何影响。6.在决定收购其他企业时，会考虑对企业核心能力的影响。7.组织从上到下都有清楚的竞争意识，并广泛地运用企业的竞争知识。8.企业从事的竞争性“创新”至少和竞争性“模仿”一样多（如果没有更多的话）。9.所有部门的主要干部都知道那些可能影响企业策略的市场趋势。10.策略计划在年度营销计划的发展过程中扮演着重要的角色。注：以下5题每题最高是10分。11.贵公司已深入研究过去的历史记录，而且真的了解是哪些能力在驱动贵公司的企业竞争力。12.贵公司努力追求一个竞争优势的组合，而不仅仅是一个产品组合。13.年度计划不只是把过去和现在的情形投射到未来的结果，还应该说明下一年度应该做些什么（很可能是做些不一样的事），才能更靠近企业的策略目标。14.贵公司致力将关键流程转变为能够“持续提供优越价值给顾客”的策略性能力。15.从贵公司开发出来的新产品，可以看出你们在顾客了解自己的需求前，就先一步知道顾客要的是什么。合计（满分100分） 过大压力的情况下，产品线能够拉到多长。这就需要了解，未来新产品的开发有多少是可以共用现有的设计平台的。同时，你也应考虑到在新产品加入时，哪些原有产品该删除，以避免产品数量过度增加。如果不打算删除既有产品，产品经理就必须游说企业增加研发及（或）一线部门的支援，来努力实现策略性产品目标。 开发产品创意 就新产品开发来说，你想到的新产品创意数量的多寡，会影响到产品上市成功的可能性——因为创意愈多，就愈能发现最佳产品概念。有些人可能会认为自己想到的创意已经不算少了，因而不再进一步挖掘产品创意，于是很多好创意将可能永远不会浮现——因为自我感觉先前的创意就已经“够好”了。产品经理经常处在必须尽快推出新产品的压力之下，由于还要同时照顾既有产品，他通常没有那么多时间来彻底审视新产品的所有可能性。产品经理常用的手法反倒是延伸产品线或“老二”（me too）产品，因为他已深深陷入“现状”的纷乱状态中。这也就是为什么以策略性的方式来激发新创意，可以作为导入新产品开发时的有效序曲。 策略性创意有多个来源，顾客及潜在顾客就是相当重要的一个。但很不幸，太多企业根本没有认真地去搜寻具有未来性的创意。对以企、出为顾客的产品来说，有系统地进行“顾客访谈方橐”是相当有用的一种研究方式。顾客访谈方案是一种结构化的资料收集方式，根据特定顾客对于某项待研究议题的意见，企业内部同仁可能因为对最后决策有影响力，而被召集参与方案。在资料收集过程中，应使用具体条列的方式，来确立资料收集的目标。凡是那些对未来勤于思考、处于行业领导地位，或是对产品应用有特殊需求的顾客，都会被邀请来参加顾客访谈方菜。此外，你还可以从企业内部挑选来自研发、营运及营销等部门的一小部分同仁，对他们说明这个方案的目标，并安排他们对上述经过挑选的顾客进行访谈。从顾客访谈方案中所得到的真知灼见，经过综合整理后，就可以作为值得长期考虑的潜在好创意。商业展览是另一种接触顾孽望工具，在商展中举行焦点团体讨论，是以较低成本获得新产品创意的好方法。针对特定目标进行头脑风暴，也可能是一种产品开发的有用工具。在讨论过程中，参与者被鼓励以暗喻或类比的方式来思考。佳能（Canon）就曾经在开发供迷你复印机使用的“抛弃式感光鼓”（disposable photosensitive drum）过程中，成功地运用类比思考的结果。 佳能的设计者明白，要让第一台个人复印机成功的前提，就是产品的可信赖度。为了确保这一点，他们决定要把这个产品的感光鼓（通常这是90％以上的维修问题所在）设计成抛弃式的。但是要达到这个目的，感光鼓必须易于制造且成本低廉才行。要怎么生产一个一次性的感光鼓呢？ 这个问题最后是在该产品的工作团队领导人田中（Hiroshi Tanaka）喝啤酒时取得了突破。当团队成员讨论着这种饮料在设计上的毛病时，田中举起一个啤酒罐好奇地大声问道：“生产这种罐子要多少成本？”这个问题引导成员们开始推敲“制造啤酒铝罐的技术可不可以用来制造铝制影印机感光鼓”。经过一番针对“感光鼓和啤酒罐有哪些相似和不相似的地方”的讨论，这个迷你复印机开发小组终于找出以相当低的成本生产铝制感光鼓的流程技术。 产品经理还必须了解企业的核心能力，并且愿意与其他职能领域的同仁或其他产品经理共同合作，将各自拥有的技术共享并运用在未来的产品和市场中。举例来说，乐柏美（Rubbermaid）就鼓励它的员工重视企业其他部门的能力，并且尽可能运用在自己的领域中： 乐柏美教导员工，要让产品创意从企业的核心能力，也就是它做得最好的事情中源源流出。乐柏美旗下子公司的负责人巴德·海曼（Bud Hellman）在20世纪80年代领导该公司的野餐储冰桶（picnic-cooler）厂务期间，忽然灵犀一动，发现他可以使用该厂吹气制造法（blow-molding）的技术，来制造一个耐用、重量轻，而且价格又不会太贵的办公室家具产品线。结果产生了“工作管理员系统’（WorkManager System），后来占了乐柏美家具部60％以上的销售额。乐柏美产品开发小组成员之一查尔斯·海瑟（Charles Hassel）说：“如果不是高层经理团队鼓励我们去关心企业其他部门使用的流程和科技，所有这一切都不可能发生。” 3M和惠普的策略杠杆3M和惠普都被公认为是产品创新、策略性产品规划的先驱厂商。他们的成功要归功于多个因素，其中很重要的就是能够利用跨部门的技能，发展出新的市场应用。另外一个因素则是能够自行拆御拼组既有产品来进行创新——而且是在竞争对手开始这么做之前。从跨职能思考一直到跨部门思考，3M的首席执行官迪赛门（L.D.DeSimone）强迫研发团队要尽可能运用公司独有的技术。例如，焦点团体的结论发觉，消费者并不喜欢钢丝绒百洁布会生锈或产生磨损的情形。该公司的胶带及研磨部门员工随即共同合作，运用回收的塑料瓶及环保肥皂，开发出永不生锈的钢丝绒百洁布。这项产品自1992年问世以来，已经成为市场上第二大的百洁布品牌，市场占有率紧追第一名Clorox公司的S.O.S.百洁布。在另一个运用策略杠杆的例子中，3M开始营销一种手提电脑显示屏用的滤光片。这项产品的前身，是3M在20世纪80年代为建筑外墙装饰所开发的一种产品。这个薄薄的塑胶片加入屏幕里，可以增加屏幕亮度并节省能源，从而延长了电池的寿命。惠普也善于运用它的核心能力进行有效的策略杠杆。最近它结合在电脑产品上的专业能力，以及对于病患监控系统的知识，创造了一个医师工作站（physician’s workstation）。虽然这项产品还处于测试阶段，但已经可以预见，它将大幅扩张惠普的医疗仪器事业。惠普同时也致力以新的、不同的方式运用它的关键能力。由于普通传真机使用了很多和喷墨打印机同样的机件，惠普把它列为将大力推动产品市场成长的优先对象。通过运用既有技术，惠普预期它将以不高于传统热感式传真机的成本，来顺利开发这项产品。喷墨打印机和惠普知名的激光打印机是互相竞争的。惠普的执行官路易士·普列特（Lewis Platt）说：“我们必须自愿毁灭今天所做的事情，才能确保未来的领导地位。这样做是违反人性的，但你必须在你的事业还做的下去的时候，就先把他杀掉。”资料来源：Adapted from Kevin Kelly，“The Drought Is Over at 3M，” Business Week（November 7，1994）：140-141；and Alan Deutsehman，“How H-P Continues to Grow and Grow，” Fortune（May 2，1994）：90-100. 目标瞄准现有市场、差异市场及新市场 产品隐含的风险程度各有不同，如果能有一个平衡风险/报酬方程式的新产品组合，就是很聪明的做法。“延伸产品线”是风险最低的新产品——把现有产品做些修改(“最新改良版!”)，变大或改小包装、较强或较淡的气味、增强或淡化的成分等，都是产品线延伸的常见例子。这些针对原有产品的修改，无非是希望能增加现有顾客的使用量，或是提供他们更多样化的选择。有时我们可以把相同(或稍微改良)的产品重新定位，投向正好合适的差异市场(tangential market)。最典型的案例就是小苏打，除了烘焙用以外，它早就被重新定位，而有了各种不同的用途。拜尔的镇痛剂也延伸到治疗关节炎、心脏病等多种用途。最后，在新市场推出现有产品也可能具有获利潜力，不过你必须正确地进行营销。例如，联合信号公司的班第克斯刹车部门(Bendix Brake Division of Allied Signal)想要在DIY市场提高刹车产品的销量。它发现产品包装无法显出高品质的感觉，所以决定在重新设计包装时，采用深蓝色系，成为该产品重新定位策略的一部分。结果才不过一年的时问，该产品的市场占有率就从不到1％提高到20％以上。 比产品线延伸更进一步的新产品做法，也可能会有崭新的风貌，可以对相同的顾客细分、差异市场或全新的市场进行营销。在这些选择中，风险最低的就是通过特许权益延伸(franchise extensions)的方式进攻既有顾客市场。特许权延伸也称为“品牌延伸”(brand extensions)，就是把产品本身具有的含意延伸应用在不同的产品类型中。例如，Arm Hamme。公司把烘焙苏打的品牌特许权延伸到洗洁剂、牙膏，以及其他具有“清新洁净”等概念的类似产品。Castle Cooke发现它旗下的“Dole”(原意为“施舍物”)品牌所影射的涵义，远超过该品牌当 产品线延伸的威力品牌的特许权延伸能够提供传统的新产品开发方式所没有的好处。最重要的就是，能够好好运用企业最重要的资产——品牌名称。因为在这种情况下，企业是由一个强势的定位基础跨入新的产品种类。还有一个好处是，花费在建立新品牌上的投资(通常是相当庞大的支出)可以降到最低。不过，产品线延伸必须能对顾客提供“新的价值”。那些擅长成功运用产品线延伸策略的企业，都倾向定期轮调各产品经理所负责的品牌，以免他们流于老套。这也可以降低企业产出一堆实质上是相同产品的几率。每一个消费者每天都要面对上百种品牌名称，光靠一个众所周知的品牌，并不能确保会有成功的品牌延伸。没有顾客会想买JELLO(果冻粉品牌)的鞋带或汰渍(Tide)的冷冻食品。一个品牌惟有在同时满足“适配”和“杠杆”两项条件下，才能成功地延伸到新的产品种类。 适配是指顾客认可新产品的品牌是合乎逻辑的，而且对这个品牌下的产品充满期待。 杠杆是指只要顾客知道这个品牌，就能产生许多重大的联想，认定这个延伸品牌会强过同类产品中的其他竞争对手。由于品牌代表的意义会随着时间推移及品牌的逐渐延伸而改变，因此，必须发展出一套“品牌计划”(brand plan)——哪些延伸要在短期内执行，长期来说又有哪些其他的延伸可能性。你可以去观察一下“海浪”(Ocean Spray)这个品牌从“小红莓”一路发展到“小红莓汁”，以及一系列完整的瓶装果汁产品的过程中所面临的种种变化与可能性。你必须要为品牌发展长期的“剧本”，才能避免在品牌延伸的过程中稀释了品牌原有的重要元素，也才能提高成功运用品牌在更多更遥远的产品领域的几率。资料来源：Adapted from Edward M.，Tauber，“Brand Leverage：Strategy for Growth in a Cost-contml world，”Jollmal of Advertising Research(August/September 1998)：28；and Eileen Roche，“Product Development：Why Line Extensions Often Backfire，”Harvard Business Review (March/April 1999)：19-21． 时的产品——凤梨，于是它便继续用这个品牌推出“Dole果汁吧”(Dole Fruit Juice bar)。以上这些形态的延伸绝对有其价值，但他们也都需要某种程度的策略性思考和规划。 有一家企业在进军一个和原有细分有点不同的市场(例如较有成本意识的顾客群)时，因为不想“稀释”原有品牌的形象，就使用所谓侧卫品牌(flanker brand)的做法。侧卫品牌让该公司可以在不改变既有产品对原有顾客定位的前提下，将产品扩充到不同的市场细分。万豪酒店集团(Marriott)就相当善于使用侧卫品牌来扩充它的定位。费尔菲德旅馆(Fairfield Inn)就是万豪集团中价位较低、不那么讲究装饰的品牌。 奥兹莫比尔(Oldsmobile)这个属于通用汽车的品牌，在考虑推出曙光车款时，就被迫重新思考它的品牌认同价值。经过内部一番激辩，它决定要把奥兹莫比尔品牌惯有的火箭标志(这是非常传统的品牌象征)从曙光上拿掉——至少是暂时的，然后用一个银质的草写英文字母来吸引年轻的买主。 风险最高的做法是为新的市场创造新的产品——特别当这项产品不仅是该企业最新、也是全球最新的产品时。除非确信能通过现有分销渠道掌握这个新的市场，以及(或)该产品是建立在该企业的核心能力上，否则贸然投入将会有很大的风险。企业必须审慎评估是否值得冒这个险，未来是否能继续发展，进而保持这项竞争力，甚至还应该思考，是不是最好把这个新产品创意留给竞争对手去发挥。 产品经理检查表 挑战自己（至少偶尔为之）——在顾客还没开口前，就领先市场、创造出正确的产品。 努力营造企业的核心能力组合——而不仅仅是产品组合。 了解过去新产品开发的成功与失败原因。 与工程师们合作探索，而且最好能执行有利于策略性产品规划的（制造）平台策略。 不要低估在企业中激发新产品创意的重要性。自认已经掌握了最佳的新严品创意，是一件很危险的事情。 多和其他产品经理、其他部门或单位交流，尝试评估企业中是不是还有什么可以拿来运用在你旗下产品的重要能力。 如果“品牌”在你所处的行业中是至关重要的，那就开始为品牌识别（brand identity）或品牌权益（brand equity）的未来成长，事先规划出发展蓝图。 第十章 新产品的提案、开发与上市 企业界渐渐发现要成功开发新产品，仅靠找到并创造出顾客需要的产品是不够的。企业还要能开发自己的核心能力，把产品做得比竞争对手的更好。此外，企业内部还必须有清晰的新产品开发流程。例如，惠普的医疗产品事业组就发现，有l4项内部关键流程对于产品的成功与否非常重要。 惠普医疗产品事业组的经营团队研究了它过去10项失败新产品和10项成功新产品，结果令人惊讶：竟然有14项基本工作是决定产品会不会成功的关键。这些工作步骤涵盖了范围甚广的企业技能，包括：找出哪些新产品应用了企业的核心优势、了解新产品应该如何销售，以及尽早修正项目成本。 产品开发不只需要产品经理，还涉及企业内部的众多部门。但是，因为产品经理常常必须担负起新产品成功的最终责任，所以关于产品经理在新产品开发过程中所扮演的角色，就必须加以慎重探讨。虽然新产品开发会超出年度产品线营销规划的期间，但还是需要在各个年度计划中分别提到其中的特定部分。有些年度中，研究和新产品提案会是新产品计划的主要内容，而在其他的项目开发时间表内，则可能需要把新产品开发的主要计划纳入年度计划中。最后，当产品商业化的日程愈来愈近时，就需要出台产品上市文件，并整合到年度计划的内容中。 在经济全球化的背景下，产品创新和开发的速度已变得愈来愈重要。虽然产品经理在新产品开发中的角色因企业而异，他至少应该用心了解、摸清市场的潜力，并且参与新产品开发团队的运作。 宝丽来：新产品开发的变革宝丽来1993年营业收入高达22亿美元，却在新产品开发方面吃够了苦头。大体而言，该公司算是摄影技术市场的利基厂商（niche player），它过分专注核心能力，忽略了其他相关技能[譬如微处理器技术（microprocessor technology）]，使它无法像刚创业时那样具有创新能力。为了解决这个问题，该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业是如何处理产品开发事务的。这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先，宝丽来必须采用一个适合于该公司的产品开发流程。如同麦可.韩默（Michael Hammer）在《改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering the Corporation：A Man festo for Business）一书中所说：“为企业带来成功的不是产品本身，而是能创造出该产品的流程。”附带一提，企业还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次，企业关注的焦点应该放在产品平台而非个别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后，企业在扩张到新市场时应该要好好利用其原有的核心能力。宝丽来的海利欧810型激光影像系统（Helios 810 Laser Imaging System）是一台新的、使用无化学添加物、数码流程的医学影像记录仪（medicalimager），它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队，以便在项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并获取顾客的宝贵意见。根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用的图像，并且是放射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重要产品元素都尽可能及早确认，不允许任意变更。β测试则是以长达一年的时间在医院进行临床实验。产品上市的对策是另一个问题。虽然这项产品运用了公司原有的干处理技术（dry-processing technology），却是针对一个全新的、不熟悉的市场。宝丽来高解析影像组织的新事业发展负责人洛伊·米勒（Roy Miller）说：“这个产品非常需要依靠关系来进行销售，而且销售周期很长，这和宝丽来传统的产品相当不同。因此，我们得花很大的力气来学习如何将产品卖给客户。”结果很明显，针对这项产品的上市文件和上市流程，需要有专门的跨职能人员共同合作。虽然现在要判定宝丽来海利欧810激光影像系统的商品化结果是否成功还言之过早，但是，该公司仍将受惠于一个定义明确的新产品开发流程和强调接触顾客的政策，以及通过这个过程所建立的，使宝丽来在未来仍将持续受益的完整制度。资料来源：Adapted from Sharen Kindel，“Grape Expectations，”Sales ＆ Marketing Management（January 1995）：89-93. 图表10.1和图表10.2 展示了产品开发流程的主要步骤，以及产品经理可能扮演的角色。 图表10.1 新产品开发流程图 图表10.2 新产品开发阶段 新产品开发流程的第一步是产生创意。等到这些创意内容越来越丰富之后，就成为产品提案，可以上呈给管理高层（或是由企业各职能领域主要人员所组成的新产品审查委员会）进一步过滤。针对通过过滤的产品创意/概念，管理高层会指派各相关职能单位的代表，组成跨职能的项目团队来推动特定的新产品。团队成员中还要选出一个领导人（可能是，也可能不是该产品的产品经理）来负责组织、监督整个项目，引导它照着项目团队发展出来的要径时间表（critical path schedule）前进。 在这个过程当中，所有团队成员将尽可能同时平行作业，以求缩短产品开发周期。举例来说，产品经理在用焦点团体评估产品概念的同时，工程师可以同步进行技术可行性研究。图表10.1中从“概念发展与评估”连接到“项目取消”的虚线，暗示我们经过测试，认为是“不适合的”，就应该及早删除，不要再投入更多资源继续开发下去。 在概念发展、测试与评估阶段，项目团队企图通过采用营销研究信息、执行品质机能展开法（quality function deployment/QFD）与发展工程图解等方式，将它希望产品拥有的所有利益（或初步规格）全都确定下来。在这一阶段结束时，项目团队就该请“新产品审查委员会”核准进一步建立产品原型所需要的资本支出。 在产品原型的开发、测试及评估阶段，首先要创造一个工作模型或产品的初步版本。不管是利用企业内部设施，还是由顾客自行进行，这个模型必须要通过使用测试。α测试（A1pha tests）是指将产品交给企业员工或特定部门使用，例如，食品类产品就可以在进行外部测试前，先在企业的餐厅供员工食用。β测试（Beta test）则是指让一群经过挑选的顾客，在正确的使用情境下使用该项产品。这个阶段可能会发现产品的潜在缺陷，甚至必须放弃该产品或重新设计，也可能会顺利地进入试销阶段的产量提高与生产规划等活动。这里要提醒的是，虽然在本章中产品原型开发是在概念测试与发展之后，但反过来也是有可能的。因为在某些情况下，顾客可能无法对产品的抽象概念进行评估——例如评估一项新食品的口味。碰到这种情况，就需要更早完成产品原型。 试销阶段是产品正式商品化的最后准备阶段。产品经理必须将营销计划的细节一并考虑，工程与生产部分也应完成最后的产品设计图及除错工具。接着到了上市阶段，新产品终于被推到市场上，很可能是通过精心策划在不同市场依序分批上市。上市之后，则要对新产品项目彻底检讨，一方面便于立即进行产品修正的 工作，一方面也可作为改进未来新产品发展流程的参考。以上各阶段，本章都将从一位典型产品经理的观点来逐一说明。 产生创意 虽然产品创意可能来自各种来源——企业内外都有，产品经理仍必须积极寻找新的产品创意。千万不要相信你手上已经有太多创意——重要的不只是产品创意的数量，还要考虑它们的品质。产品经理是最有资格决定是否需要一个侧卫品牌，来捍卫某项产品、对抗新出现的市场竞争对手，或者认定是否有特定族群的顾客，已经针对某项产品调整出一种独特的应用方式，可以被用来延伸到其他市场细分。你应该订阅科技要闻 的剪报服务（出版品或网络版皆可），以便跟踪新的科技发展和能力。拜访你的顾客，从中发现有关产品品种的不同思考方式。参加科技交流会议（在企业内部或通过商业展览），和销售人员保持顺畅的沟通，随时发掘机会。留心市场规模或其组成内容的变化，它们都有可能会透露出顾客需求的改变。 假如企业内部并没有贮藏有关产品创意的机制，请为你的产品创造一个收集相关创意的数据库。即使是过去没有通过内部过滤的产品创意，仍有可能在未来被选用。定期筛检数据库内容（每季或每半年一次），看看有没有任何创意应该被掸落尘埃并重新审视（参阅第九章有关产生创意的更多信息）。 产生创意阶段的具体成果是一份新产品提案，它将被呈报给高层主管或团队，决定是否要继续进行特定的新产品项目。新产品提案的内容应该包括： 汇总摘要：简短摘要新产品创意及提案计划。 背景说明：包括该产品和策略性计划的搭配性如何，并列出当初引发这个产品概念的问题与机会一览表。 产品叙述：该产品对顾客而言的优点、产品优势，以及它如何和企业整体产品群相互配合。附上照片、图表或利用其他表现技巧，以便更具体地呈现产品概念。 市场分析：评估现有及未来市场中的产品、竞争情势、定位与任何法规面的考虑。 产品开发计划：说明提案的新产品未来将会需要的资源或科技能力。 营销计划：包括在定价、分销、广告、销售及产品支援等各个营销领域的目标及策略。 财务分析：预估现金流量、损益表与资金需求。 补充文件：营销研究结论摘要，或是任何其他可用来支持新产品项目的资料。 过 滤 产品开发流程的第二步是过滤。在这个阶段，产品创意应该以适当的企业经营成员（可能包括营销、制造、研发及管理高层）所设定的筛选条件来进行检验。可能的过滤条件包括： 和既有产品组合间的搭配。 专利可行性。 竞争对手加入的风险。 能够通过既有分销渠道销售。 和策略计划间的一致性。 可以接受的还本期限。 成长潜力。 准备产品开发设备所需要的成本。 和核心技术的相容性。 一个企业可能订出包括以上全部的过滤条件，也可能没有一项相同。把它们逐一列出来的结果，将迫使议题浮现，并且提供一个讨论产品概念的空间。这些条件的发展，应该和过滤特定产品创意的过程分开，而且要先一步完成。经过过滤的创意必须进一步排定优先顺序，同时在必要时指定项目团队负责后续的推动事宜。 创意过滤的流程可以使用许多不同的方式。有些企业只是简单地指示新产品“必须包含”的要件，有些企业则是列出几个需要用“是或不是”的方式回答的条件，还有一些是使用类似图表l0.3这种需要针对不同条件标示权重和评比的形式。在这个图表中，最重要的过滤条件是“和策略计划间的一致性”，它的权重是0.2。如图所示，负责过滤的产品审查委员会在“和策略计划间的一致性”项目上，给予该产品创意0.7的评分，因此它在这个过滤项目上得到0.2×0.7=0.14的权值。把每一列的数字进行同样的计算，最后再加总，就得到该产品的加权分数0.56。如果其他同时接受过滤的产品创意得到0.62或0.70分，那么它们之间的相对优劣顺序就已经很清楚了。将产品创意排定顺序的用意，在于希望能对产品开发所需要的资源进行最佳的配置。
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